プロジェクトの成功に重要な発注者としての認識 · 2020. 2. 25. · プロジェクトの成功に知っておく“発注者としての認識” （1／3） “発注者次第”“プロジェクトの成功は、発注者の資質にある”

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プロジェクトの成功に重要な発注者としての認識

プロジェクトの成功は発注者次第！！

「彼を知り己を知れば百戦して殆うからず」の精神

2020年2月20日

東京ガスケミカル株式会社２－２

アジェンダ

1. 自己紹介

2. システム開発の特徴と受注者の傾向

3. プロジェクトの成功に知っておく “発注者としての認識”

4. ＮＤＫ様委託のプロジェクトでの “発注者側の意識改革”

5. ＮＤＫ様が一丸となって乗り越えた課題

6. 私のＰＭポリシー

© 2020 NDI SOLUTIONS LTD. 2

0.5－2.5

１．自己紹介

0.5－3

3

“東京ガス（ＴＧ）およびＴＧグループ会社におけるＩＴ関連業務を経験”

氏名大沼功一出身スカイツリーの麓墨田区押上完全な下町っ子

自称プロジェクト請負人

主な経験

➢ 東京ガス

・システム開発

・ＩＴ部門の組織・制度設計

・システム開発標準／技術標準

・資材部システム担当バイヤー

➢ グループ／情報会社

・パッケージ外販

・コアパートナー制度設計

・プロジェクトマネジメント制度設計

・運用統括（運用設計標準)

➢ グループ／エンジニアリング・エネルギーサービス会社

・ＧＩＳ営業外販

・グループ会社２社のシステム統合プロジェクト（ＰＭ）

➢ 現在ＴＧケミカル出向中© 2020 NDI SOLUTIONS LTD. 4

1－4

出展：ぱくたそ（www.pakutaso.com）

２．システム開発の特徴と受注者の傾向

発注者として理解しておく “システム開発環境”

0.5－4.5

5

“システム開発の特徴と受注者の傾向”

システム開発の特徴

要求仕様が不明瞭／現行通りなど抽象的／開発中の仕様変更／完成品の齟齬・変更

追加費用／瑕疵曖昧／リスクは委託先に負わす／優秀な技術者でも技量（生産性・品質）が発揮できない／

心の病と伝染性による離脱と交代

⇒明確な設計書に基づく建設業界とは違う ≠ 人間系の世界／ＳＥ単価が高くても成果が高いと限らない

受注者の傾向

発注者の言うことは一生懸命に実現しようと頑張る／非現実的な要望も聞き入れてしまう

思っていても言わない／間違っていても言えない／その通りに作る／関係者への遠慮や忖度

⇒業務イメージをしっかり理解していなくても、思い込みで仕様を策定し、設計・開発を進める

発注者が特徴を知っていないと、受注者を振り回すだけでなく、プロジェクトの成否にも関わる

発注者とは、ＰＭは勿論のこと “検討ユーザ／原局” “ＰＭＯ” “調達部門”など

★各ステークホルダーがこれら特徴を意識し、

コミュニケーション機会を多く持つことにより共通認識を持つことが重要

2－6.5

6

３．プロジェクトの成功に知っておく“発注者としての認識”

求められる発注者の資質

0.5－7

7

プロジェクトの成功に知っておく “発注者としての認識” （１／３）

➢ “発注者次第” “プロジェクトの成功は、発注者の資質にある”

• 発注者の要件変更、時間的・要員的な都合などで “最適な計画を崩す”

システム開発について知識不足。当初計画維持の重要性の認識が低い

⇒変化を加味した柔軟で無理のない理想の計画は、計画通りに進めれば、計画通り成功するもの

• システムの品質低下や計画遅延の要因が “発注者側にもあると理解していない”

問題の原因は受注者側にあると思いがち → 理解力／理解不足・認識違い・スキル不足

優位的立場は主観性・一面性に偏る → 表面ばかり見て、問題を全面的に捉えない

⇒お互いで問題の本質を見極め、認識のズレを無くすことで、予測・予防・リカバリーが可能

• システムのことは分からないからと重要な課題や決断も “パートナーに任せがち／パートナーだけで解決させる”

気持ちの緩み、依存性、自分ごと逃避など淡い気持ち → 楽観視は取り返しのつかない失敗に結びつく

⇒発注者も必死になってパートナーも必死にさせる熱意とリードが大切


2.5－9.5

➢ プロジェクトの成功で重要と思うこと

八甲田山の遭難の原因

①気象条件 ②貧弱な整備 ③指揮系統の混乱 ④極端な情報不足 ⑤認識不足

・“決断力と責任” 決断に必要な “情報と判断力”

判断には “周りの人の信頼” と “しっかり聞く姿勢” により “善悪” の情報が集まる

⇒求められたとき、迷っているとき、誰も発言しないとき、ズバッとわかりやすく決断リーダシップ

・“やる気を出す” 心理術のコミュニケーション

“パートナー” と呼ぶ → 相思相愛・嬉しい “ベンダー業者” 扱い／ “資料でのベンダー記載” やめる

⇒ “思いやり” と “厳しさ” で、 “前向きな気持ち” を引き出し、お互いを理解し “正しい情報” を集める

・システム開発の “難しさと怖さ” を知る／ “リスク感度” を上げる

仕様書の行間は読み切れない・業務を熟知していない → テスト結果は設計書通りだが業務で使えない

進捗管理・課題管理では完了件数に拘り、問題の本質を追求していない → 状況は変わらず／再発し大問題

⇒システム開発の “危険な特徴” をしっかり理解して、 “十分な注意と危機感” を持って取り組む


2.5－12プロジェクトの成功に知っておく “発注者としての認識” （２／３）

➢ “本質まで理解” したうえでの共通認識をとって進めていること

・情報共有はプロジェクト活動の基本であるが、 “共有” と “共通認識” は違う

・共有だけでは意思疎通までいかない → “何故” と “だから” まで理解し合い、 “認識のズレ” をなくす

『本質の認識が低いと』

“言われたことのみ” ／ “言われた通りにやる” ⇒ “できあがった時” に “認識齟齬” が発見

『本質の認識が高いと』

“自分の考え” を伝え、 “業務まで踏み込んで” 作る。 “お客様の立場” で考える

“都合の悪い情報“ も早く上がってくる ⇒ リスク回避では ”時間・リソース・コスト” を費やさない

⇒ “お客様の会社” のために、 “社会に役に立つ” ことを前提とした考え方に変わり、

さらに “良い提案” がされる


2－14プロジェクトの成功に知っておく “発注者としての認識” （３／３）

４．ＮＤＫ様委託のプロジェクトでの“発注者側の意識改革”

(1)プロジェクトの特徴

(2)発注者としての自覚醸成

①自覚の種まき②自覚の徹底

(3)コミュニケーション強化

“発注者” を自覚させる取り組み

0.5－15.5

11

(1)プロジェクトの特徴

グループ会社の統合に伴う “基幹業務のシステム統合” プロジェクト

事業分野ごとに “業務プロセス” や “仕事のやり方・基準” が異なる

①引合・受注・請求・検収 ②調達 ③販売 ④経理 ⇒ ４つのパッケージ業務プロセスを “標準化し統合”

⑤データ活用（ＢＩ）

専任者は3名(導入フェーズより4名）、各業務に精通したプロジェクト検討メンバーは “日常業務との兼務” 体制


1.5－16.5

お互いの業務を知らない、組織風土や業務のやり方・ルールが違う！！

自分のやり方が正しい旧会社はこのやり方でないとできない！！

現行踏襲の固持各自が想うままの主張

果たして業務プロセスは統合できるか半信半疑からスタート

(2)発注者としての自覚醸成（１／５）①自覚の種まき

フューチャーセッションの企画

・それぞれがプロジェクトの問題を “自分ごと” として考え、稼働後のありたい未来を構想

・役員、部長、ＧＭ、検討メンバー、ＰＭ、プロジェクト専任メンバー

・プロジェクト事務局（ＰＭほか）がテーマを考え、テーマごとに班を編成し思うこと話し、模造紙で発表

⇒ 一体感醸成とプロジェクトを成功させるマインドを共有

⇒ お互いを理解し検討が進めやすくなった

業務成熟度向上セッションの導入

・“業界標準” の業務プロセスやシステム機能を認識

・“業務のあるべき姿” と “自己業務” との “Gapを認識” したうえで意識改革（現行踏襲、膨張など解消）

⇒ “現時点の業務とシステムの成熟度” と “プロジェクトで目指す成熟度” を可視化

⇒ “稼働時の到達点” を全員で認識© 2020 NDI SOLUTIONS LTD. 13

2.5－19

(2)発注者としての自覚醸成（２／５）

①自覚の種まき

経営レポート

・経営会議で毎月 “進捗やエスカレーション課題” を報告 ⇒ 辛めの評価、危機感を共有

・検討メンバーの日常業務の負荷軽減

・上司・同僚へ検討への配慮 ⇒ “自分たちの代表者業務と検討の両立は大変なんだ” を理解

・本部長、部長、ＧＭ、担当の各自が新業務・新システムの定着を年度目標設定して “業績評価”

・基本計画書をプリントアウトして経営会議で回覧（要件定義開始前） ⇒ プロジェクトを知る

⇒ “システムのことは分からない” と、よく言われる経営層に対して、プロジェクトについて認識共有

“緻密な作業工程による計画の上で進む”

“業務統合・システム統合、一斉稼働、長期間、複雑かつ大規模なパッケージ開発”（グループ初）

“楽観視はできずリスクが高い”

“開発費は事業収支へのインパクトが大きく、失敗は許されない”


2.5－19

(2)発注者としての自覚醸成（３／５）

②自覚の徹底

業務原局としてのマインド徹底

・“決めることへの責任と自覚”、自分ごととして考える、ヒトのせいにしない

・素人には分からないので、専門家に任せたいという “丸投げに近いことはしない”

・“パッケージ選定に責任を持つ” 決めたのは自分たち

⇒追加・変更は、プロジェクト事務局が後で何とかしてくれる／増やしてもらえるという甘い認識を払拭

パッケージ適用方針の徹底

・パッケージ “標準機能” の適用や “追加変更” 機能の適用の方針を全員が徹底する

⇒パッケージ機能に “業務をどう合わせるか！” 合わない場合は “運用で回避” が前提！

追加開発を認める業務領域(*1）、実施優先度(*2)の考え方を提示

(*1)追加開発を認める業務領域：シーツーエグゼキュートの工事・調達領域は一定のGapを想定しており範囲内で追加・変更

を許容。その他の業務領域は原則不可

(*2)実施優先度：法令、会社施策、事業競争向上、業務停止など「高」、業務効率化は「中」、利便性は「小」


1.5－20.5

(2)発注者としての自覚醸成（４／５）

②自覚の徹底

シーリング制度導入 (金額上限値の設定）

・追加・変更は、予算超過／スケジュール／体制に影響

・稼働遅延リスクが高まる

⇒基本計画書に、各業務領域の “限度額” を守るルールを定義

・自己領域の限度額を超える場合は、全業務領域の予算内で調整

・各チームの要求は業務検討リーダ全員で追加の必要性を討議し決定


1－21.5

(2)発注者としての自覚醸成（５／５）

②自覚の徹底

利用部門の導入推進体制

・稼働までの1年間は、各部の “業務課題の解決” 、新システムの “受入れ・理解” に注力

・“如何に靴に足を合わせるか” 部長・グループマネージャーは、 “自己とのGap解決” に向けて検討

・“本部長“ が各部の課題状況を経営会議で報告。導入進捗状況を ”全社レベル” で共有

・セルフトレーニングで使い込む。業務の適合が難しい場合でも、 “やり方の見直し・運用回避” を基本に我慢

・“グループマネージャー” を導入推進者。自職場の “まとめ役・定着” の “リード”役

社長より導入推進者へ “期待・役割・責任” を自覚

組織には “前向きな者もいれば後ろ向きも” いる。組織に勢いがあれば “後ろ向きも前向き” になる。

全員一丸をモットー！

・“窓口一本化” 導入推進事務局 1名専任（教育・習得状況、アンケート・問い合わせ等管理、横断課題収集）


2－23.5

（３）コミュニケーション強化（１／３）

チーム連携強化策

・“業務検討チーム・ユーザ” とシステム開発チーム(NDK様）の “橋渡し役”

開発側との間に “一線を引きたがる” ／本業務との兼務で “コミュニケーション機会が少ない”

⇒ “チーム連携PMO” 機能を配置し、認識齟齬・抜け漏れ防止など、 “業務とシステムの品質底上げ” を図る

・進捗・課題管理は “第三者観点” で別チームを組織

⇒管理機能の “独立性・中立性” に加え、各社の進捗等の情報の “正確性・妥当性” の責任を果たす

・各社委託先リーダとの “腹落ち” 会議の開催

⇒“本音” を言う場。 “認識ズレ”を防ぐ。

プロジェクト定例会では “突っ込めない部分・タブー” を明らかにする


2－25.5

（３）コミュニケーション強化（２／３）

意識改革活動

・プロジェクトの成功に向けた意識改革ミーティング「システム開発チームリーダへのお願い」 (PJ立ち上げ時）

リーダへの“想い” ／ “受け身”になってほしくない／ “フラット・同じ目線”で取り組みたい

✓ 稼働を大前提とした判断・決断

✓ マネジメントで一番重要なことはリスク感性。予測して進めることが重要

✓ 大きな問題は一気に顕在するものでなく、日頃の会話や観察が行われていれば発生しない

✓ おはよう、お先に、お疲れ様！元気な挨拶、気配りの徹底

✓ メンバーの性格・仕事の進め方・力量を掌握理解

✓ これまで一緒に仕事をしてきていないメンバーであり、自分から話しかけて相互の考え方を深める

✓ 事なかれ主義、自分は自分ダメ！

✓ はっきりモノ言う、ダメなことは叱る。但し最後に思いやり


1.5－27

（３）コミュニケーション強化（３／３）

キックオフ会

・各フェーズで、弊社社長よりプロジェクト稼働に向けたメッセージ、心構えなど “自分ごと”を徹底

・発注者側の各業務チームリーダ(部長クラス）から “取り組み方針・決意表明”

・調子の波が上向いているときは上手く行く。 “調子の波をお互いが感じ取るムード作り”

イベント／一体感活動

・フェーズの切れ目でお疲れ様＆キックオフ会、暑気払い、花見、BBQ “一体感醸成・盛り上がり会” を開催

・各リーダ、各社社長より “熱い渾身” のあるトーク

・開発パートナールーム ⇒ “垣根を無くす” ラジオ体操(雑談しながら）全員起立の朝会ミーティング

業務習得強化

・多彩な商材／業務プロセス／処理内容／購買処理

⇒設計・プログラム開発で齟齬が無いように “業務利用場面” を分かりやすく説明（勉強会）

・仕様書では見極められない行間のフォロー

⇒業務チームがプログラム完了の早期の段階で “業務実態” を説明しながら共同でテスト検証”


2－29

５．ＮＤＫ様が一丸となって乗り越えた課題

(1)複合パッケージの連携

(2)複数社連合軍の指揮

(3)調達機能の新規大規模開発

過去にない大プロジェクトを成功させたNDK様の “グループ力”

0.5－29.5

21

(1)複合パッケージの連携

◆ 複数業務パッケージ・ツールの組み合わせによる一斉稼働

シーツーエグゼキュートの大規模カスタマイズ、アドオン開発、新バージョン適用など技術的課題が山積み

レガシーシステムのデータ移行は、すべて自動化できずハンド処理で対応


シーツーエグゼキュート

（工事・Ｅサービス）


（調達）

販売パッケージ

経理パッケージ

ワークフロー

ＢＩツール

パッケージ・ツールの複雑な連携

1－30.5

カスタマイズ／アドオン

新バージョン

(2)複数社連合軍のとりまとめ

◆ 日本電通(NDK)様、NDIソリューションズ(NDIS)様、四国システム開発様、他社パッケージ開発会社様、

ワークフロー・データ連携会社など主要７社に加え、再委託先数社

⇒NDK様、NDIS様、グループ総動員で対応

これまでに一緒に開発をしたことがない＝経験・スキル・性格など知らない、各社の仕事のやり方、進め方、管理手法が違う



（工事・ＥＳ）


（調達）

販売パッケージ

経理パッケージ

ワークフロー

ＢＩツール

NDKグループ N社

Ｐ社

Ｓ社

Ａ社

1－33

カスタマイズ／アドオン

(3)調達機能の大規模カスタマイズ開発

◆ これまでのシーツーエグゼキュート（調達）は、“部門購買機能”。本システムでは “集中購買機能”

業務知見がない中で調達テンプレートをベースに、ほとんどが新規開発／未経験業務の開発

シーツーエグゼキュートの拡張性・対応力


部門購買

購買部所

仕入れ先

集中購買

依頼部所

仕入れ先

依頼担当

ﾜｰｸﾌﾛｰ依頼申請／処理結果

メール

ﾜｰｸﾌﾛｰ上申

1.5－32

購買担当

購買部所

ﾜｰｸﾌﾛｰ上申

依頼

大規模カスタマイズ

６．私のＰＭポリシー

0.5－33.5

25

ＰＭポリシー

1. 全てに “発注側に責任がある” と思うこと

2. “発注者次第“ でプロジェクトの成否が変わる

3. １００％以上のパートナーの力を引き出すのは “発注者の使命”引き出すことができるのは発注者だけ

4. “信頼関係を築き“ パートナーが計画したスケジュールを守ればプロジェクトはうまくいく乱すのは発注者。乱さないために ”発注者側のマネジメントルールを徹底” する

5. 時には、強く厳しく。 “思いやり” のフォローは必ずして後に残さない “次もはっきり伝えられる”

6. 何故そうなのか、自分も考えてみて、常に問題がないかという意識を持って “自分ごと” としてとらえる

7. “直感的な自分の尺度” を持つ “パッと見てピンとくる！”


2－35.5

ＰＭポリシー

8. マネジメントでは “リスク管理” が一番大事と思う“相手と自分のリスク” を知れば大きな失敗はしない。リスクを知る情報収集が秘訣

9. 一度決めたことも “条件が変われば” 最適な選択をする判断（柔軟な対応）

10. 立てつけや骨組みを変えるとリカバリーに追われる。 “計画には時間をかけて” しっかり考えて作る

11. 本プロジェクトでは “稼働重視” で原則として“運用回避” を徹底

12. 鳥の目虫の目 “魚の目(潮目) ”

13. 相手の発言には “プラス・マイナスの動機“ があるはず。それを理解・把握して決断

14. 結論より ”判断したポイント“（結論の根拠、多角的であるか、全体としてどうか・・）

15. 仲間の “衰えや悩み” を察知して早めに対策を講じる


2－37.5

© 2020 NDI Solutions LTD. 28

成功するシステム開発は全体で3割！ 7割は失敗！

失敗の７割は “発注側にもある” かもしれません！

“発注者次第” ！

1－38.5

© 2020 NDI SOLUTIONS LTD.

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プロジェクトの成功に重要な発注者としての認識 · 2020. 2. 25. · プロジェクトの成功に知っておく“発注者としての認識” （1／3） “発注者次第”“プロジェクトの成功は、発注者の資質にある”