Fg14 hd 037 ebap estrategia y objetivos participantes

CURS PLANIFICACIÓ ESTRATÈGICA I

GESTIÓ PER OBJECTIUS

A L’ADMINISTRACIÓ PÚBLICA

Pere Jiménez [email protected]

[email protected]

OBJECTIU:

Establir les bases de coneixement de la nova cultura de gestió pública enfocada al compliment d’objectius estratègics.

CAPACITATS:� Assimilar l’estat de l’art normatiu i de nous criteris en la gestió pública

� Ser capaç de coordinar un desenvolupament estratègic en una entitat pública

� Saber com identificar indicadors vàlids per al compliment dels objectius estratègics

� Conèixer les diferents modalitats de identificació d’objectius i saber com seleccionar la més adequada a cada situació

� Conèixer els diferents mètodes o sistemes de seguiment d’indicadors i saber com seleccionar el més adequat

� Saber com conduir a un equip de persones al compliment d’objectius

Durant el curs es realitzarà un cas pràctic que servirà d'avaluació del curs: exercicis realitzats en equip

MAPA CONCEPTUAL CURSO

3. PROCESOESTRATÉGICO

2. PROCESOS Y OBJETIVOS

1. INTRODUCCIÓN ESTRATEGIA

4/5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

7. IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DE LAS

PERSONAS (COMPETENCIAS)

6. MAPA ESTRATÉGICO

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.DEFINICIONES

La planificación estratégica es un proceso de decisión conducido por la dirección con el que se pretende que la empresa esté permanentemente adaptada al entorno de la manera más adecuada para cumplir con sus objetivos.

Da respuesta a:

� Quiénes somos: misión de la organización� Dónde estamos: análisis de situación� A dónde queremos llegar : establecimiento de objetivos y la visión� Cómo llegaremos : establecimiento de la estrategia y valores

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

P - PLAN “Planificar” significa estudiar la situación actual, analizarla, determinar un plan y procesos adaptados a esa situaciónD - DO “Hacer” significa ejecutar el plan C - CHECK “Revisar” significa ver o confirmar si se han cumplido los objetivosA- ACT “Actuar” significa realizar cambios necesarios para mejorar resultados

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.QUÉ ES EL PDCA O CICLO DEMING

Análisis situación: análisis interno y análisis externo

Análisis interno: evolución de ventas, satisfacción

clientes, etc

Análisis externo: evolución del mercado, competencia,

tecnología en uso, etc

Análisis DAFO: definir debilidades y fortalezas internas, amenazas y

oportunidades externas

Objetivos estratégicos: definir qué debemos lograr para mejorar

debilidades y aprovechar oportunidades

Plan de acciones: definir qué acciones debemos llevar a cabo

para lograr los objetivos operativos

Objetivos operativos: definir objetivos medibles y sus

indicadores alineados con los objetivos estratégticos

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situaciónDESARROLLO ESTRATÉGICO HABITUAL

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.MÉTODO MAPA MENTAL: COGNITIVISMO

Mapa mental: diagrama usado para representar las palabras, ideas, tareas, u otros conceptos ligados y dispuestos radialmente alrededor de una palabra clave o de una idea central. Sigue la psicología cognitivista.

Cognitivismo: desarrollo de la inteligencia a través del estudio de los procesos mentales implicados en el conocimiento

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situaciónMAPA MENTAL: PSICOLOGIA DIFERENCIAL. Cómo construimos nuestros pensamientos

Así como la psicología básica estudia las leyes y procesos de la mente y de la conducta comunes a todas las personas, la psicología diferencial estudia la mente y conducta fijándose en las diferencias individuales o de grupos.

Se está estudiando, en particular, las diferencias de la estructura mental de hombres y mujeres, o mejor dicho, las diferencias entre la estructura mental femenina y l a estructura mental masculina .

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situaciónMAPA MENTAL: PSICOLOGIA DIFERENCIAL. Cómo construimos nuestros pensamientosEstructura mental femenina (mapa mental)

Idea 1Idea 5

Acción 2

Idea 4

Acción 1

Idea 3

Idea 2Acción 3

Idea 8

Acción 6 Acción 5

Acción 4

Idea 7

Idea 6

Acción 7

Idea 9

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situaciónMAPA MENTAL: PSICOLOGIA DIFERENCIAL. Cómo construimos nuestros pensamientosEstructura mental masculina (proceso)

Idea 1 Idea 2 Acción 1

Idea 4

Acción 2

Acción 4

Acción 3

UNIDAD

VisiónEstado deseado futuro de la UNIDAD

MisiónRazón de ser de la UNIDAD

Segmentosde clientes

ValoresPrincipios éticos de la organización

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.DEFINICIONES INICIALES: MISIÓN + VISIÓN + VALORES

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.

REALIZAR MAPA: SEGMENTOS DE CLIENTES-CIUDADANOSPrimer nivel = tipología de ciudadanosSegundo nivel = grupos que componen esa tipología

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.

REALIZAR MAPA: ESTRATEGIA DE MI ORGANIZACIÓNPrimer nivel = Líneas estratégicasSegundo nivel = Objetivos Tercer nivel (1) = Indicador y nºTercer nivel (2) = AccionesCuarto nivel (por acción) = Quien, cuándo, presupuesto

Confeccionar una tabla de planificación de acciones, con los parámetros:

� Acción innovadora� Actividades/acciones necesarias (orden temporal)� Quién se encarga (responsable)� Recursos necesarios� Plazo de realización de la acción (fecha inicio – fecha final)� Indicador de seguimiento� Valor inicial para el indicador� Valor objetivo para el indicador

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.PLAN DE ACCIONES

BPM

CMI

DAFO

Planificación Estratégica

Objetivos e indicadores de proceso

Desarrollo de los procesos

Gestión por procesos

Objetivos estratégicos

Objetivos operativos y planes de acción

Sistema de gestión de indicadores (seguimiento)

EFQM

I+D+i

ISO’s

ERP

1. Concepto de planificación estratégica. Análisis de situación.DE LOS PROCESOS Y EL PLAN ESTRATÉGICO AL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.DEFINICIÓN DE PROCESO

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.ISO/TC 176/SC “ENFOQUE BASADO EN PROCESOS”

Calidad Básica (Reglamentos)

ISO 9000-14000 (Procesos)

Innovación

Calidad Total (EFQM)

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.ESCALERA HACIA LA EXCELENCIA

PE

RS

ON

AL

FASE 1

Las funciones conducen

el organismo público

PE

RS

ON

AL

FASE 2

Los procesosson identificados

y reconocidos, pero predominan

las funciones

CIU

DA

DA

NOINFORMACIÓN TÉCNICAINFORMACIÓN TÉCNICA

GESTIÓN EXPEDIENTESGESTIÓN EXPEDIENTES

ATENCIÓN CIUDADANA

FASE 3

Los procesos conducen elorganismo

público

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.ERA DE CAMBIO

Análisis

Situación

La MISION de la

ORGANIZACIÓN

El Plan de Marketing

Encuestas a empleados

Trabajo en equipo

Encuestas a clientes

EFQM

La DPO

La VISION de la

ORGANIZACIÓN

La ISO

La EFQM

Procesos

La estrategia

¿Cómo manejo todo esto...?

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

NuestraMisión

NuestraVISION Nuestra

Estrategia

NuestrosValores

Nuestros Recursos

Nuestrosprocesos

NuestraOrganización

Nuestros resultados

MejoraContinua

Necesitamos un único plan que, partiendo de toda la información relevante, se

despliegue dentro de nuestra organización, con una clara orientación a

los grupos de interés y a los resultados.

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MAPA DE PROCESOS – EJEMPLO CENTRO ESCOLAR

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MAPA DE PROCESOS – EJEMPLO HOTEL

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MAPA DE PROCESOS – UDIT

Mapa de procesos de la organización Procesos

RE

QU

ISIT

OS

DE

LO

S C

LIE

NT

ES

SAT

ISFA

CC

IÓN

DE

LO

S C

LIE

NT

ES

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MAPA DE PROCESOS – DISEÑA EL MAPA DE PROCESOS DE TU UNIDAD

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MAPA DE PROCESOS Y SUS ELEMENTOS

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.PROCESO EJEMPLO

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.PROCESO EJE,PLO

NOMBRE DEL PROCESOCODIGO

••

RESPONSABLE Y EQUIPO FECHA DE REVISIÓN

•

••

MISIÓN DEL PROCESO

ELEMENTOS DEL ENTORNO DIRECTAMENTE AFECTADOS

SALIDASENTRADAS CLIENTEPROVEEDOR

••• •

INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y MEJORA

FREC. SEGUIMIENTOOBJECTIVOS RESULTADOSINDICADORES

••• •

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.FICHA DE PROCESO - PLANTILLA

Procesos clave

NOMBRE DE PROCESO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

P1 10

P2 9

P3 8

P4 7

P5 6

P6 5

P7 4

P8 3

P9 2

P10 1

P11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

P12

IMP

AC

TO E

N O

BJE

TIV

OS

IMPACTO EN CLIENTES

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROCESOS

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

DESENVOLUPARPROGRAMA DE

MENTALITZACIÓ

PROCESO:SUBPROCESO:

¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo?

S ISTEMA DE LA CALI DAD RENFE-SI EM ENS

PROCESO: Mantenimiento Preventivo

Nº Rev.:

0.1Fecha:

27/05/99 CÓDIGO: 01

Elaborado: Revisado: Aprobado:

Página 1 de 1

01 1PROGRAMACIÓN

01 3VERIF ICACIÓN

01 2EJECUCIÓ N DE LO S T RABAJ OS

MACROPROCESO DE REFERENCIA / UBICACIÓN DEL PROCESO DESCRITO

DATOS DEL PROCESO:

FINALIDAD: Realizar revisiones programadas de los sistemas de alimentación a los equiposeléctricos instalados en la línea AVE Madrid-Sevilla para prevenir y asegurar elcorrecto funcionamiento de los sistemas.

ENTRADAS: Cláusulas cont ractuales relat ivas al mantenimiento preventivo.

SALIDAS: Documentación del estado de los sistemas, Actualización del historial de mto. preventivo por sistemas.

REGISTROS: Programación anual, programación mensual, programación semanal, formularios de mantenimiento preventivo.

S ISTEMA DE LA CALI DAD RENFE-SI EM ENS

PRO CE SO

02

MANTE NIMIENTO

CORRECTIVO

PRO CESO

02

MANTE NIMIENTO

CORRECTIVO

P RO CE SO

03

GESTIÓN DE

REP UESTOS

PRO CE SO

03

GESTIÓN DE

REPUESTOS

P RO CES O

04

HERRAMI ENTAS

PRO CE SO

04

HERRAMIENTAS

P RO CES O

05

TRABAJOS NOCORRECTIVOS NI

PREVENTIVOS

PRO CE SO

05

TRABAJOS NOCORRECTIVOS NI

PRE VENTIVOS

P RO CE SOS

06

FACTURACIÓN

PRO CE SOS

06

FACTURACIÓN

P RO CES O

08

INVERSI ONES

P RO CE SO

08

INVERSI ONES

PRO CES O

09

FORMACI ÓN

P RO CES O

09

FORMACI ÓN

PRO CE SO

01

MANTE NIMIENTO

PREVENTIVO

PRO CESO

01

MANTE NIMIENTO

PRE VENTIVO

PRO CE SO

00

GESTIÓN DEL

MACROPROCE SO

PRO CES O

00

GESTIÓN DEL

MACROPROCESO

P RO CES OS

07

GESTIÓN DE LADOCUMENTA

CIÓN

PRO CE SOS

07

GESTIÓN DE LADOCUMENTA

CI ÓN

SIEM ENS S.A.RENFESIEMENS S.A.RENFESIEM ENS S.A.RENFE

PROCESO:SUBPROCESO:

¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo?

S IS TE MA DE LA CALIDAD RENFE-SIEMENS

Ge renc ia de Elec tri ficación

AVE

SIEMENS

P.M. de Circ ulación

Pre para r materia les y herrami entas e spec íf ic as

De spl aza rs e al lu gar don de se

real iza rá el ma nteni mie nto

Prog ra maci ón se ma nal

INICIOSoli ci tar i nterval o de

tra baj os para el Mto.p reven ti vo a Pu esto de Man do.

¿L os tra baj os e stán den tro d e la

zon a de se guri dad ?

Registrar la entrada en la

zo na.

Co muni car la e ntra da en l a zona a P.M. de Circul aci ón y Co nso la

d e segu ri da d

N

Ej ecu ta r mto . prev entivo d e acu erdo

co n las g amas exi ste ntes para ca da

equ ipo

Cumpl ime ntar el formul ario de mto

p reven ti vo corresp ondie nte al eq ui po veri ficad o

¿Se ha de te ctado al gun a ave ría

d urante la s lab ores de mto.?

Proces o de Mante nimie nto

Correc tiv o

Comuni car la fi nal i zación de l os

trab aj os al p erson al que a utorizó o s e le

i nformó.

SE01 .4 /xyz Re sul ta dos de l as ga mas de mto .

pre ventivo

N

Verif i car el funci on amie nto de l os si ste mas po r

med io de l os si stemas de g estión

¿Func ion an co rrecta mente lo s s istema s?

Proces o de Mante nimie nto

Correctiv o

Analiz ar l as caus as del mal fun cio nami ento de los sis te mas

¿E l fal lo de lo s si stema s se ha p rod ucido como

conse cuenci a d e l as tareas de manteni mi ento?

Tra baj os pro gramad os de manten imiento

p reven ti vo te rmi nados

Abrir parte de no

confo rmi da d

Genera r recl ama ció n para

SIEMENS y envi arl a

Parte d e no con fo rmi dad

Proced imiento

MIN-PG-PC-00 9

Carta de Rec lama ció n de

Clie nte

Pro cedimie nto

"Tratamiento d e re cla ma cio nes de

los Cl ie ntes" IP 1 4 / VT 0.01

N

S

S

S

N

S

Cons ola de Segurida d

Reg istrar la entrada e n la

zo na.

Co muni car la e ntra da en l a zon a al Telemand o de Elec tri fi caci ón y

Conso la d e segu ri dad

Reg istrar la entrada e n la

zo na.

Comun ica r i nterval o de

tra baj os.

Con sig nas de

Ci rcul aci ón NEC 2 0 y 2 5

Pla n de seg urid ad

y sa lud

Re gi stra r fi nal iza ció n de

lo s trab aj os

Re gi strar f i nal iza ción de

lo s trab aj os

Carta de Recl ama ció n

11

22

33

Página 2 de 2Cod: 012 / Rev: 0.1 / 27/05/99

11

22

66

Para inic iar las act ividades semanales de Mto preventivo seseguirá las Cons ignas Especiales de Circulación NEC 20 y 25junto con el plan de Seguridad y Salud. El Telemando deElectrificac ión pertenece a la Gerencia de Electrificación.

Una vez obtenido el Intervalo de trabajos, el personal deSIE MENS iniciará el Mto. Prevent ivo.

D D

D

C/DDA/B

Mantenimiento PreventivoEjecución de los trabajos

44

55 33

44

55

77

77

66

Si durante los trabajos de mantenimiento prevent ivo sedetectan parámetros fuera de tolerancias o s istemas consíntomas que prevean un fallo inmediato por la degradaciónde los sistemas, se procederá a aplicar las medidascorrectoras pertinentes, de acuerdo con lo espec ificado en elproceso de mantenimiento correct ivo.

Una vez concluidos los trabajos de mantenimientoprevent ivo, la Gerenc ia de Elect rif icac ión, a través de sussis temas de gest ión y control, verificará el correctofuncionamiento de los equipos y s istemas que han sidosometidos al mantenimiento preventivo.

Si los sis temas no funcionaran correctamente y el análisis delas causas revelase que el mal f uncionamiento ha sidoprovocado por la manipulación realizada durante elmantenimiento preventivo, la Gerencia de E lectrif icaciónabrirá un parte de no conformidad de acuerdo con suprocedimiento y env iará una reclamación a SIEMENS.

Siemens regis trará la reclamación y la tratará de acuerdo conlo espec ificado en su procedimiento de tratamiento derec lamaciones de los Clientes.

Las gamas de mantenimiento preventivo contienen para cadaequipo y para cada s istema, el conjunto de parámetros quecontractualmente han de ser verificados, con suscorrespondientes tolerancias. Dichos datos han de sercumplimentados en su totalidad cada vez que se realiza unmantenimiento prevent ivo.

D

D

D

D

A

D D

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública. GESTIÓN DE INDICADORES

Las Cartas de Servicios son documentos que tienen por objetoinformar a la ciudadanía acerca de las cualidades con que se proveen los servicios públicos.

De modo general suelen expresar:

� La naturaleza, contenido, características y formas de prestación de los servicios.

� La determinación de los niveles o estándares de calidad en la provisión de los servicios.

� Los mecanismos de consulta a la ciudadanía acerca de los servicios que aquélla demande y de sus sugerencias y opiniones para la mejora de los mismos.

� El sistema de evaluación de la calidad.

Ver ejemplos

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública. CARTAS DE SERVICIOS

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.MODELO EFQM DE GESTIÓN

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.ESQUEMA LÓGICO REDER

S Specific - EspecíficoM Measurable - MedibleA Achievable - AlcanzableR Relevant - RelevanteT Timed Bound – Duración especificada

y CONSENSUADO

2. Introducción a la gestión de procesos en la Administración Pública.IDENTIFICAR LOS INDICADORES - OBJETIVOS

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo

La planificación estratégica es un proceso gradual y vital , por el que se establece el esfuerzo necesario para cumplir con los objetivos estratégicos de una organización en un tiempo determinado, considerando a ésta como un todo.

3. Proceso de planificación estratégicaDEFINICIONES

FACTORESCRITICOS

DEEXITO

TOPTEN

OBJETIVOSESTRATE-

GICOS

OBJETIVOSANUALES

Conjunto priorizadoy ordenado de aspectos clave

Conjunto priorizadoy ordenado de aspectos clave

Conjunto desordenado de

Informaciónrelevante

Conjunto desordenado de

Informaciónrelevante

F.C.E. que no están como

deberían.Constituyen elPlan a Largo

Plazo

F.C.E. que no están como

deberían.Constituyen elPlan a Largo

Plazo

Directrices de l organismo públicoDirectrices de l organismo público

La razón de ser de l organismo público (AEAT).La razón de ser de l organismo público (AEAT).

Objetivosde Mejoraanuales.

Constituyen elPlan Anual

Objetivosde Mejoraanuales.

Constituyen elPlan Anual

Desplieguede Objetivos

en Acciones eidentificaciónde p. críticos

Desplieguede Objetivos

en Acciones eidentificaciónde p. críticos

Estado deseado que se pretende lograr.Estado deseado que se pretende lograr.

MISION

VISION

ACCIONES

Plan globalPlan globalVOZORGANIZACIÓN

VOZPOLITICOS

VOZDIRECCION

VOZCOLABORADORES

VOZCLIENTES

VOZEMPLEADOS

VOZSOCIEDAD

3. Proceso de planificación estratégicaESQUEMA DEL PROCESO

3. Proceso de planificación estratégicaESQUEMA DEL PROCESO – PLANIFICACIÓN IMPLANTACIÓN



Información Fuentes de información

Resultados de CLIENTES

Resultados de PERSONAL

Resultados en la SOCIEDAD

ResultadosCLAVE

3. Proceso de planificación estratégicaANÁLISIS INTERNO - Identificar la información relevante a nivel interno de la empresa

MODELO ISO 9004: GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO. M ODELO DE AUTOEVALUACIÓN

3. Proceso de planificación estratégica – ANÁLISIS INTERNO

MODELO ISO 9004: AUTOEVALUACIÓN DE ELEMENTOS CLAVE (VISIÓN DIRECTIVA) - 1

MODELO ISO 9004: AUTOEVALUACIÓN DE ELEMENTOS CLAVE (VISIÓN DIRECTIVA) - 2

MODELO ISO 9004: AUTOEVALUACIÓN DE ELEMENTOS CLAVE (VISIÓN DIRECTIVA) – 3RESULTADOS

ISO 9004 - GRÁFICO DE RESULTADOS EVALUACIÓN GESTIÓN ÉXITO SOSTENIDO



ANÁLISIS EXTERNO - Identificar la información relevante a nivel externo de la empresa

Información Fuentes de información

Sociedad (evolución)

Otros servicios(evolución)

Tecnología

Legislación

3. Proceso de planificación estratégica

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL La mejor manera de competir es no competir … pero en las AAPP ¿tenemos competencia?

3. Proceso de planificación estratégica

3. Proceso de planificación estratégica ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

3. Proceso de planificación estratégica ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

ANÁLISIS DE FACTORES ENTIDAD PÚBLICA/EXPECTATIVA CIUDADANO: ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

1) CUÁLES SON LOS FACTORES QUE VALORA EL CLIENTE/CIUDADANO

2) VALORAR EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE CADA FACTOR Y UNIR LOS PUNTOS ENTIDAD PUBLICA /EXPECTATIVA CIUDADANO

3) A LA VISTA DEL RESULTADO DECIDIR PARA CADA FACTOR: ELIMINAR, AUMENTAR. REDUCIR O CREAR

EXPECTATIVA CIUDADANO

10 10 ENTIDAD PÚBLICA

9 9

8 8

7 7 OPCIONES:

E ELIMINAR

6 6 A AUMENTAR

R REDUCIR

5 5 C CREAR

= DEJAR IGUAL

4 4

3 3

2 2

1 1

0 0

CREAR

TR

AT

O

TIE

MP

O T

RÁ

MIT

E

TR

AT

O

TIE

MP

O T

RÁ

MIT

E

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 FN1 FN2 FN3 FN4

TR

AT

O

TIE

MP

O T

RÁ

MIT

E

3. Proceso de planificación estratégicaANÁLISIS DE FACTORES DE ENFOQUE AL CIUDADANO. EL OCEANO AZUL

Oportunidades (externas)

Amenzas (externas)

Fortalezas (internas) Debilidades (internas)

Estrategias (FO)Usar las fortalezas paraaprovechar las oportunidades

Estrategias (DO)Minimizar las debilidadesaprovechando lasoportunidades

Estrategias (FA)Usar las fortalezas paraevitar o reducir el impactode las amenazas

Estrategias (DA)Minimizar las debilidadesY evitar amenazas

3. Proceso de planificación estratégicaMÉTODO: DAFO CRUZADO

Oportunidades (externas)

Amenzas (externas)

Fortalezas (internas) Debilidades (internas)

Estrategias (FO) Estrategias (DO)

Estrategias (FA) Estrategias (DA)

3. Proceso de planificación estratégicaMÉTODO: DAFO CRUZADO

3. Proceso de planificación estratégicaPROCESO DE DESPLIEGUE ESTRATÉGICO. EJERCICIO – HERRA MIENTA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE OBJETIVOS x CRITERIOS PONDERADOS (1 º Elegir criterios, luego evaluar)

N. OBJETIVOS CRITERIOS DE SELECCIÓN TOTAL ACCIONES

A B C D E

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Criterio A x : Objetivo con alto impacto en clientesCriterio B x : Objetivo con alto impacto en el personalCriterio C x : Objetivo que apoya la innovaciónCriterio D x : Objetivo ejemplar para toda la organización Criterio E x : Objetivo que da solución a un problema crónico

N

OBJ

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR

/ATRIBUTO

OBJETIVO

OPERATIVO

PROCESO

RELACIONADO

RESPONSABLE

OBJETIVO

3. Proceso de planificación estratégicaPLAN DE ACCIONES (1)

3. Proceso de planificación estratégicaPLAN DE ACCIONES (2)

N

ACC

ACCIONES ENFOCADAS RESPONSABLE

ACCIÓN

EQUIPO COSTE FECHA

INICIO

FECHA

FINAL

4. Concepto de cuadro de mando integral (CMI)

CMI es una herramienta que permite transformar la estrategia en objetivos operativos , es decir, en acciones específicas a realizar, además de permitir hacer seguimiento a través de indicadores

¿En qué se basa?

� Lo que no se puede medir no se puede evaluar , lo que no se evalúa se acaba no haciendo (o se deja de hacer).

� Un único indicador, o grupo de indicadores de una misma área (ej. económica), no permiten orientar la organización hacia lo que le es crítico.

� Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organización.

¡Fundamental en las organizaciones públicas!

4. Concepto de cuadro de mando integral (CMI)PLAN ESTRATÉGICO Y PLAN DE OPERACIONES

Con la llegada de los sistemas de información, la gestiónde los servicios obliga a competir y profesionalizarseteniendo en cuenta:

1) Elementos tangibles : ordenadores, expedientes2) Elementos intangibles : clima laboral, trato a usuarios

4. Concepto de cuadro de mando integral (CMI)PORQUÉ PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CMI

� Para evaluar los elementos tangibles era suficiente con indicadores económicos y financieros .

� Para evaluar elementos intangibles se requieren indicadores complementarios.

� El CMI nace como instrumento para complementar los indicadores económicos y financieros utilizados habitualmente.

Con la implantación del CMI en diferentes organizaciones, esteinstrumento ha ido evolucionando como solución a una de lasgrandes deficiencias de los sistemas de gestión actuales:

La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazocon las actuaciones a corto plazo

1) MotivosLos indicadores económico-financieros solamente ofrecen información histórica y a corto plazo.

2) Perspectivas del CMIPermitirán tener una visión global de la organización y vincular laestrategia con la gestión operativa

5. Diseño del cuadro de mando integral

Administraciones con un grado de proximidad máxima al ciudadano:

5. Diseño del cuadro de mando integral

6. Diseño del mapa estratégicoMODELO CMI PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

6. Diseño del mapa estratégico CMI KAPLAN – Punto de partida en Administración Públ icaDEFINICIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO

6. Diseño del mapa estratégico EJEMPLO DE MAPA ESTRATÉGICO

6. Diseño del mapa estratégico PLANTILLA DE MAPA ESTRATÉGICO

ESQUEMA DEL SISTEMA INFORMÁTICO DE GESTIÓN DE INDIC ADORES

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI.

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI.CLAVE: LA GESTIÓN DE PERSONAS

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI cCLAVE: GESTIÓN DE PERSONAS

� Ayudar a los empleados a desarrollar una visión clara � de la situación futura deseada� Proporcionar información de forma continua sobre el progreso� Proporcionar orientación continua y eliminar obstáculos� Ayudar a los empleados a entender el por qué y los

requerimientos del cambio� Desarrollar cauces de comunicación para facilitar un flujo

continuo de información desde y hacia los empleados� Involucrar a los empleados en el proceso del cambio

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI cCLAVE: GESTIÓN DE PERSONAS. LOS LÍDERES

� Construir una red de agentes del cambio para apoyar el proceso del cambio

� Conseguir una masa crítica de apoyo� Desarrollar unos indicadores del cambio bien equilibrados que

representen la realización de la visión� Proporcionar información sobre el progreso de estos

indicadores a todos los empleados de forma regular� Reconocer contribuciones individuales y de equipo a la

consecución de los objetivos

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI cCLAVE: GESTIÓN DE PERSONAS. LOS LÍDERES

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI cCLAVE: GESTIÓN DE PERSONAS

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI cFUNCIONES DE LAS PERSONAS

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS RESULTADO S A TRAVÉS DE LAS PERSONAS


7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS RESULTADO S A TRAVÉS DE LAS PERSONASPIRÁMIDE DE COMPETENCIAS


Análisis de la PERCEPCIÓN del clima laboral: Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran y se obtienen , por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas. La organización debe ser pro-activa a la hora de indagar cuál es la percepción del clima laboral.


Análisis del RENDIMIENTO: Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones. La organización simplemente debe ir registrando información que obtiene de manera sistemática.


7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS RESULTADO S A TRAVÉS DE LAS PERSONASFACTORES DEL DESEMPEÑO

(1) Desarrollo del sistema de evaluación del desempeño: en base a cómo se hacen las cosas (desempeño: actitudes, comportamientos, valores, etc.), en base a lo que se logra (rendimiento: objetivos, resultados, etc.), etc. Se fijan las características del sistema: evaluación tradicional, 360º, frecuencia de evaluación, etc.

(2) Establecimiento de los factores a evaluar: valores, comportamientos, competencias, objetivos, etc. Se determina si el sistema de evaluación va a estar ligado a otros sistemas, tales como el sistema retributivo, el sistema de personal (promociones, planes de carrera etc.) o formación. En esta etapa se fijan claramente (Vg.: reuniones entre empleados y superiores inmediatos), los objetivos, escalas de medida, etc.

(3) Difusión interna a todas las personas involucradas del sistema de evaluación del desempeño y factores y escalas de medida a aplicar

(4) Inicio del período de evaluación. Se aplican al desempeño normal del trabajo los parámetros establecidos.

(5) Fin del período de evaluación. Realización de la evaluación del período y grados de cumplimiento/consecución de objetivos (seguimiento de parámetros, entrevistas, etc.)

(6) Registro de las conclusiones de la evaluación (identificación de necesidades formativas, recomendaciones de mejora, nivel de rendimiento, etc.) y establecimiento de factores y escalas de medida para el siguiente período

(7) Ejecución de las acciones a tomar: inclusión de nuevas necesidades en el Plan de Formación, propuesta de promoción, revisión salarial, gratificaciones, etc.

(1, 2) Documentación del Sistema de Evaluación del Desempeño (Principios, Manuales, Formatos)

(3) Comunicado

(5, 6, 7) Informe de Evaluación

Diseño Sistema

Definición factores

Difusión

Aplicación Sistema

Evaluación

Conclusiones

Acciones

¿Aprobación?

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(1)

Si

(7)

Inicio nuevo período

¿Mejoras sistema?

No

No

Si

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS RESULTADO S A TRAVÉS DE LAS PERSONASEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Identificación de las competencias del personal:

- Competencias requeridas: Detectar las competencias requeridas para responder a las necesidades actuales o futuras necesarias para satisfacer a todas las partes interesadas, como pudieran ser los clientes, los proveedores, la administración, los otros empleados, los directivos, los accionistas, entre otros. Para ello deben conocerse en detalle las actividades que se realizan y el grado de conocimiento que es aplicable a ellas. Se representa a través de la MATRIZ DE COMPETENCIAS REQUERIDAS

- Competencias disponibles: Determinar las competencias disponibles a partir de la evaluación de las competencias de las personas que cubren los diferentes puestos de trabajo. Se extrae la información de entrevistas con el personal, de un cuestionario o incluso de documentos acreditativos (titulaciones, calificaciones, certificaciones, entre otros).

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS RESULTADO S A TRAVÉS DE LAS PERSONASGESTIÓN POR COMPETENCIAS

Evaluación de desviaciones:

Se trata de examinar en qué medida las competencias disponibles son adecuadas respecto las competencias requeridas. Para establecer la comparación se utiliza la MATRIZ DE COMPETENCIAS.

Cómo desarrollar competencias:

Existen varias maneras de reducir las desviaciones de competencias del personal, algunas de ellas son:

• Plan de formación adaptado a las desviaciones • Contratación interna o externa del servicio• Establecer tutorías o trabajos en período de pruebas• Establecer una instrucción individualizada (coaching)• Reorganizaciones o re-estructuraciones• Movilidad


De la gestión de competencias a la gestión por competencias

- Gestión DE competencias: se trata de adaptar los recursos humanos a las contingencias externas a la organización. Es necesario ir adaptando las competencias del personal a esas nuevas situaciones.

- Gestión POR competencias: se trata de buscar la relación entre los empleos y las personas, haciendo énfasis en las personas. Aplica las prácticas necesarias para determinar, definir, desarrollar y explotar las competencias individuales y colectivas que la organización necesita en el momento presente y necesitará en el futuro. En este caso LOS RECURSOS HUMANOS CONTRIBUYEN A LA ESTRATEGIA GLOBAL DE LA ORGANIZACIÓN.


Es necesario segmentar y jerarquizar estos factores para asegurar su control


EJEMPLO DE MATRIZ DE COMPETENCIAS

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS RESULTADO S A TRAVÉS DE LAS PERSONASMATRIZ DE COMPETENCIAS

7. Implantación del plan estratégico y seguimiento con el CMI - INCENTIVOSDE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN A LOS RESULTADO S A TRAVÉS DE LAS PERSONAS

GRÀCIES!

Pere Jiménez Creis, responsable de l’Oficina de l’Emprenedor i l’Empresa de l’Institut d’Innovació Empresarial

639655339 [email protected]@pjcreises.linkedin.com/in/perejimenezwww.idi.es

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Fg14 hd 037 ebap estrategia y objetivos participantes