DIAGNSTICO ESTRATGICO
ANALISIS INTERNO
Tiene como finalidad la identificacin del conjunto de fuerzas y
debilidades de carcter interno para la unidad policial
(institucional) y a travs del mismo se pretende conseguir una visin
de conjunto sobre los recursos principales, los medios y las
habilidades para hacer frente al entorno que exige permanentemente
competividad de las organizaciones.
Para ello se utilizar como instrumento de anlisis la Cadena de
Valor (Porter, 1985), como una forma estructurada y sistemtica de
estudiar las actividades internas (primarias y secundarias, para
deducir puntos fuertes y dbiles) de cada unidad policial
especializada, con el objeto de evaluar en que medida contribuyen a
la mejora de su posicin competitiva.
La franja representada con la palabra valor indica que el margen
(CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS, RESULTADOS E IMPACTO, DE LOS SERVICIOS)
que obtienen las unidades especializadas se debe a la diferencia
entre los costes de operacin de stas y el valor que un usuario del
servicio (ciudadano) atribuye al servicio que recibe y, por lo
tanto esta dispuesto a pagar por l. ACTIVIDADES PRIMARIAS:A.-
LOGISTICA INTERNA DEL SERVICIO
.- Normativa y Disposiciones Legales que amparan la funcin
(Misin)
.- Recursos/materiales/equipo/equipamiento e infraestructura,
que recibe
.- Control de calidad: Normativa y Disposiciones Legales;
recursos/materiales/
equipo/equipamiento, entrantes. B.- ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS
COMO PRODUCTO FINAL A OFERTARSE
(OPERACIONES)
.- Estructuracin de servicios, segn oferta y demanda
.- Tipo de servicios ofertados Vs. demandados
.- Control y evaluacin de la calidad de los servicios a
ofertarse
C.- CONSOLIDACION DE SERVICIOS FINALES - SERVICIOS OFRECIDOS
(LOGSTICA EXTERNA)
.- Consolidacin final de servicios
.- Control del tipo/cantidad de servicios finales a
ofertarse
.- Programacin de la ejecucin de servicios, segn demanda D.-
EJECUCIN DE SERVICIOS OFERTADOS (MARKETING)
.- Publicidad de los servicios
.- Identificacin de canales de ejecucin
.- Anlisis de reas/sectores de ejecucin de servicios
E.- EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN DE LA SATISFACCIN SOCIAL
SEGN
SERVICIOS OFRECIDOS y EJECUTADOS (Servicios Post- ejecucin)
.- Indicadores de medicin de objetivos
.- Indicadores de medicin de resultados / impacto
.- Proceso de retroalimentacin y correccin de desviaciones
ACTIVIDADES DE APOYO:
A.- ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA UNIDAD:
.- Actividades del nivel de direccin
.- Actividades del rea de planificacin
.- Financiacin y control de uso de recursos destinados
B.- ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:
.- Proceso de asignacin de personal
.- Formacin y capacitacin del personal
.- Evaluacin y motivacin del personal
C.- DESARROLLO TECNOLGICO:
.- Actividades de Investigacin y Desarrollo
.- Actividades de Innovacin
.- Fomento de la tecnologaD.- ABASTECIMIENTO (Suministros):
.- Fuente de asignacin de
recursos/materiales/equipo/equipamiento e
infraestructura.- Ingreso de otros presupuestos
.- Otras fuentes de financiamientoLa Cadena de Valor es un
instrumento muy til para identificar puntos fuertes y dbiles en las
actividades de cada una de las unidades policiales especializadas,
pues se basa, en suma, en un anlisis pormenorizado de los distintos
centros de actividad y, dentro de cada uno de ellos, de las
actividades mas representativas.
PROCEDIMIENTO DE ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
La C.V. recoge 9 centros de actividad, debiendo ser ste el nmero
de veces que ha de realizarse el anlisis de actividades. En cada
plantilla se recogen las actividades competitivas mas importantes
que se realizan en el correspondiente centro de actividad.
As, por ejemplo:La plantilla recoger las actividaes del rea de
logstica externa (consolidacin de productos finales servicios
ofrecidos), que es aquella responsable de la consolidacin final de
servicios, control del tipo/cantidad de servicios finales
ofertados, as como la programacin de la ejecucin de servicios, segn
demanda.ACTIVIDADES DE LOGISTICA EXTERNA (CONSOLIDACIN DE SERVICIOS
FINALES)
Actividades CompetitivasPerfil CompetitivoImportanciaPosicin
Competitiva
12345
Consolidacin final de servicios*20%60
Control del tipo/cantidad de servicios finales
ofertados*45%225
Programacin de la ejecucin de servicios, segn demanda*35%140
TOTAL100%425
Para cada actividad se identifica su perfil competitivo, es
decir, el grado de excelencia con que se realiza; de esta forma una
puntuacin de 1 significa que la actividad debe ser considerada como
una fuerte debilidad para la unidad, mientras que el valor opuesto,
el 5, representa que puede considerarse como un punto fuerte. Un
valor de 3 representa una posicin neutra. Segn estas asignaciones,
es conveniente jerarquizar cuales son las actividades claves o ms
importantes y que por lo tanto deben recibir mas atencin, porque su
influencia para conseguir los objetivos del centro de actividad o
de la unidad (rea) es mayor. De este forma, en una escala de uno a
cien, se asignar el peso que se considera que tiene cada actividad,
cuidndose que la suma de ponderaciones no supere ni sea inferior a
100.
Una vez realizado esta asignacin, se procede a obtener los
resultados de multiplicar para cada actividad competitiva los
valores de su perfil competitivo pr la ponderacin asignada, que nos
dara la posicin competitiva de cada una de las actividades
analizadas. Los valores que puede alcanzar esta ltima variable
oscilan en el intervalo 10.000-50.000, interesando que sea lo mas
elevado posible.
Finalmente, y como resultado de sumar las diversas posiciones
competitvas (actividades primarias y de apoyo), se obtiene la
posicin competitiva total de la unidad (a partir de las posiciones
competitivas de cada uno de los nueve centros de actividad que han
sido evaluados previamente), que ser una medida del grado de
FORTALEZA/DEBILIDAD que para la unidad (policial) supone cada
centro de actividad y, en consecuencia, de la totalidad de la
unidad en el mbito de la funcin investigativa que opera.EJEMPLO
PLANTILLA. ANLISIS GLOBAL del potencial competitivo de la cadena de
valor.
Centros de ActividadPosicin CompetitivaImportancia
CompetitivaPosicin Competitiva Ponderada
LOGSTICA INTERNA DEL SERVICIO3705%1.850
ESTABLECIMIENTO DE SERVICIOS COMO PRODUCTO FINAL A OFERTARSE
(OPERACIONES)41515%6.225
CONSOLIDACIN DE SERVICOS FINALES - SERVICIOS OFRECIDOS (LOGSTICA
EXTERNA)42510%4.250
EJECUCIN DE SERVICIOS OFERTADOS (MARKETING)40020%8.000
EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN DE LA SATISFACCIN SOCIAL SEGN
SERVICIOS OFRECIDOS y EJECUTADOS (Servicios Post-
ejecucin)28510%2.850
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA UNIDAD37510%3.750
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS40010%4.000
DESARROLLO TECNOLGICO2005%1.000
ABASTECIMIENTO (Suministros)32515%4.875
TOTAL100%36.800
ANALISIS EXTERNO
Este anlisis considera las herramientas: anlisis del
Macroambiente y el anlisis de las 5 fuerzas de Porter
(1980).ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
Este anlisis es un estudio exhaustivo de la incidencia del
macroentorno en cada unidad policial especializada, que tiene que
ver con la infuencia (positiva/negativa/sin influencia) que ejerce
ese entorno externo sobre su Misin, estructura, organizacin y
funciones, e incluye:
Anlisis poltico y legal
Anlisis demogrfico
Anlisis tecnolgico
Anlisis econmico
Anlisis de ambiente social
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER (Anlisis del
Microambiente)El estudio de las cinco fuerzas competitivas, es un
medio de identificar (analizar) el grado de atractivo de un sector
(para las unidades policiales especializadas: El mbito de la
seguridad pblica/Ciudadana/integral), permitiendo tambin el
analisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer
frente una unidad policial en virtud de su situacin en un
determinado mbito competitivo (microentorno). Se asume que la
unidad policial debe conocer las caractersticas principales del
entorno inmediato que le rodea (de las circunstancias relacionadas
estrctamente con su Misin y funcin) que ser el elemento
determinante de su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y
obtener los resultados e impacto de su servicio (beneficios), es
decir, por muy eficiente que sea una unidad policial en su
funcionamiento habitual, si el entorno inmediato en el mbito en el
que se desenvuelve es altamente competitivo y poco atractivo (sea
por que existen otras organizacines ptimas dedicadas a esa
actividad; sea que existan otras instituciones pblicas/privadas que
sin realizar la misma actividad se convierten en creibles
socialmente y por lo tanto respaldadas por el consenso social) no
pueden esperarse resultados positivos.El anlisis a realizar es de
tipo sistemtico e incluye la evaluacin de cinco fuerzas
competitivas a partir de una serie de variables que contribuirn a
identificar como oportunidad o amenaza la naturaleza de los eventos
externos (microambiente) que pueden afectar a la unidad
policial.
1.- AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES AL SECTOR (al mbito de
funciones de la unidad policial)Posibilidad de que nuevas
organizaciones (pblicas/privadas) comiencen (o ya se encuentran
establecidos; o en su defecto, intentando suplantar funciones) a
realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que aumente
la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de ste
sector.
Variables a considerar:
Disposiciones legales sobre la entrada al sector Polticas y
regulaciones gubernamentales que impidan o no, la entrada al sector
(para el nivel etatal o privado). Acceso a las fuentes de
financiacin Posibilidad de los nuevos competidores de tener acceso
a fuentes de financiamiento para ser competitivos en el mbito de la
funcin de la unidad policial, sea por la administracin estatal o,
en el caso de las organizaciones privadas, de tener grandes
requisitos de capital.
Acceso a las fuentes de materias primas
Anlisis de la existencia o no de recursos difciles de duplicar a
corto plazo por los eventuales nuevos competidores: Recursos
humanos especializados; mbito del ejercicio funcional especializado
a nivel nacional; existencia y uso de conocimientos
tcnico-cientficos especficos al rea funcional; posibilidad de
contar con infraestructura adecuada a nivel nacional.
2.- PODER DE NEGOCIACION DEL AMBITO PROVEEDOR (normativos/
econmico financieros)Identificar si el mbito proveedor de: leyes,
reglamentos y otros dispositivos legales; as como de aspectos
econmico-financieros, ejercen presin o no haciendo que se vuelvan
mas difciles las condiciones de trabajo en el sector (de la
seguridad integral pblica y ciudadana) permitiendo por tanto
reducir el atractivo para eventuales competidores que desean
ejercer funciones similares.Variables a considerar:
Nivel de concentracin del mbito proveedor
Evaluar y establecer si el mbito proveedor es el nico y por
tanto ejerce una estricta dependencia sobre la unidad policial, sea
por falta de otros proveedores disponibles y posibles, o por que su
naturaleza as lo determina. Posibilidad de Absorcin por parte del
mbito proveedorDe integrar fcilmente hacia adelante, convirtindose
en competidor directo creando o estableciendo otros organismos de
prestacin de servicios similares al de la unidad policial.
Apoyo como proveedor nicoNivel de apoyo del mbito proveedor, que
favorese o no el ejercicio efectivo de la Misin de la unidad
policial.3.- PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTESCapacidad de
presin por parte de los clientes (usuarios finales del servicio
integral de seguridad) que pueden lograr posicionar a la unidad
policial en un lugar de alta confianza y credibilidad o, en su
defecto, evaluar negativamente el servicio recibido lo que provoca
que ste (servicio) se haga poco atractivo para los mismos.
Variables a considerar:
Nivel de concentracin de los clientesLa unidad policial
identificar si el conjunto social en su mayoria recibe los
servicios con satisfaccin, tratando de establecer el porcentaje de
la poblacin no satisfecha.
Posibilidad de absorcin por parte de los Clientes Posibilidad de
que los clientes puedan integrarse hacia atrs fcilmente,
convirtindose as en sus propios proveedores del servicio
especializado policial (a partir de la compra de estos servicios
por otros ofertantes , a partir de una propia organizacin, para
satisfacer esta demanda). Diferenciacin del servicio ofertado
Si los servicios que recibe el cliente son indiferenciados
(servicios genericos sin mayor innovacin y escasamente efectivos),
lo que significar que los clientes obtengan escasos beneficios, por
lo que se ven obligados a mantener su apoyo lo mas bajo posible.
4.- AMENAZA DE SERVICIOS SUSTITUTIVOS
Posibilidad de que surjan en el mercado servicios alternativos
que los clientes valoran de forma similar o superior, haciendo que
se reduzcan (minimicen o desaparezcan) los servicios ya
consolidados; lo que provoca tambin una reduccin del grado de
atractivo del sector (de las funciones especializadas que presta la
unidad policial).
Variables a considerar:
Disponibilidad de servicios similares
Posibilidad de la sociedad de tener a su alcance (en las ofertas
del mercado) otros servicios iguales o mejores al ofertado por la
unidad policial. Nivel de innovacin tecnolgica y cambio en el
mercado
Anlisis de las probalidades que los posibles servicios
sistitutivos tengan un nivel tecnolgico superior y puedan motivar
un cambio en el sector donde la unidad especializada ejerce sus
funciones, con la consecuencia de dezplazar definitivamente a la
unidad del sector (seguridad integral pblica y especializada) Nivel
de diferenciacin del producto o servicio
En tanto se establesca la posibilidad de existencia de servicios
sustitutivos, se determinar el nivel competitivo de los mismos en
relacin a su capacidad (tecnolgica, de recursos humanos,
infraestructura, otros) que hagan diferente (servicios dificiles de
imitar) ese servicio a prestarse.5.- RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES ACTUALES
Si se establece la existencia real de potenciales competidores
en el sector (mbito de la seguridad pblica integral y
especializada), se analizar el nivel de competencia entre los
mismos, esto podr determinar el tipo de estrategia a utilizarse por
la unidad policial para diferenciar sus servicios hacindolos
necesarios e imprescindibles; de manera que, cuanto menor sea la
rivalidad, mayores sern los mrgenes de ofertar los servicios
policiales y mayor el atractivo de ingresar y seguir ofertando en
el sector.Variables a considerar:
Nivel de concentracin del sectorLa presencia de un gran nmero de
competidores, indicar que el mercado total debe estar ms dividido.
Si fuese el caso de existir numerosos competidores, la unidad
policial tendr la oportunidad de vender y hacer efectivos sus
servicios (por factores de capacidad, experiencia y otros valores)
.
Nivel de diferenciacin del servicio Anlisis del nivel (calidad)
de servicios ofrecidos por los competidores (diferenciacin). De no
ofertarse por los competidores servicios inigualables y dificiles
de imitar, ser una oportunidad para la unidad policial de ejercer
su servicio especializado.
Facilidad de salida del sector
Una barrera de salida elevada. Se considerar en este anlisis (en
tanto se identifique la existencia real de competidores en el
sector, sea que estos ), que un competidor puede perder la mayor
parte y toda su inversin al abandonar el sector. Por tanto, es muy
posible que se mantenga en l aunque los beneficios sean bajos.
Esto es de inters para la unidad policial, por que le permite
evaluar cuanto le siginificara a un competidor entrar al sector y
cuanto ms salir de ella (sea un competidor establecido por el ente
proveedor de recursos (insumos) o una organizacin particular).
Asmismo, le permitir conocer su posicin real en el sector y una
oportunidad para mejorar sus servicios. El anlisis de las cinco
fuerzas competitivas del sector a travs de una plantilla, no slo
ofrece la posibilidad de sistematizar la identificacin de
oportunidades y amenazas procedentes del entorno especfico de la
unidad ((mbito de la seguridad pblica integral y especializada),
sino que sirve tambin para identificar el grado de atractivo del
sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva
de que si un sector es poco atractivo puede resultar practicamente
imposible alcanzar posiciones de liderazgo por que la propia
dinmica del sector hace que la posibilidad de obtencin de
beneficios (resultados e impacto en la satisfaccin social por el
servicio ofrecido) sea reducida o bien que estos se puedan mantener
slo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy
atractivo puede suponer oportunidades que la unidad policial debe
saber explotar, intentando evitar posiciones cmodas segn las cuales
la propia naturaleza del sector (escenario que permite el logro de
objetivos) produce el que la empresa no se preocupe en exceso por
mejorar sus actividades.GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
ACTUALES
VariablesPerfil de AtractivoImportanciaAtractivo Ponderado
12345
Nivel de concentracin del sector*30%60
Nivel de diferenciacin del servicio*45%180
Facilidad de salida del sector*25%50
TOTAL100%290
Para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se
identifican una serie de variables cuyo estudio permitir deducir si
pueden constituir OPORTUNIDADES que es presciso aprovechar o, por
el contrario, se trata de AMENAZAS que es necesario evitar. Cada
variable es puntuada en una escala de 1 a 5 en los que constituye
su perfil de atractivo. Un valor de 1 representa que la variable
constituye o puede constituir una amenaza para la unidad policial,
mientras que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad.
El valor 3 representa una posicin neutra por parte de la variable
considerada.
Una vez realizado el estudio del perfil, se procede a asignar
una importancia a cada variable segn se estime la influencia que
puede tener para el sector y, por lo tanto, para la unidad plicial.
Esta ponderacin se realizar asignando cada variable un valor
situado entre 1 y 100, pero tomando en consideracin que la suma de
las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente
100.
El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los
valores de los perfiles de atractivo y la importancia, obtenindose
el atractivo ponderado de cada variable. La suma de los atractivos
ponderados de cada una de las variables define el atractivo total
de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el
intrvalo 100-500.
Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100, representa
que es una fuente importante de amenazas para la unidad, mientras
que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo fuera de 500,
indica la existencia de fuertes oportunidades.
Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del
sector competitivo en el que se encuentra la unidad policial. Como
cada fuerza competitiva tendr diferente peso en el sector, resulta
conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre
las restantes fuerzas competitivas. Para ello se ponderar cada
dimensin con un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de
todos los pesos sea exactamnte 100. La etapa final consistir en
obtener el atractivo competitivo ponderado para cada fuerza
competitiva como resultado de multiplicar el atractivo competitivo
por la importancia asociada, sumndose posteriormente todos los
valores as calculados para obtener el grado de atractivo del
sector. Esta variable tendr un valor que se encontrar en el rango
10.000 50.000. Lgicamente, los valores cercanos a 50.000 sern los
ms interesantes para la unidad policial por que indican un elevado
atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar numerosas
oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.EJEMPLO
PLANTILLA. ANLISIS GLOBAL del Sector
GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR
Dimensiones del SectorAtractivo Asociado a cada
DimensinImportancia Asociada a cada DimensinAtractivo Competitivo
Ponderado
AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES AL SECTOR (al mbito de funciones
de la unidad
policial)25015%3.750
PODER DE NEGOCIACION DEL AMBITO PROVEEDOR (normativos/ econmico
financieros)42515%6.375
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES28520%5.700
AMENAZA DE SERVICIOS SUSTITUTIVOS40035%14.000
RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES29015%4.350
TOTAL100%34.175
GENERACIN
DE FORTALEZAS/DEBILIDADES y OPORTUNIDADES/AMENAZAS
Gua de Preguntas a formularse al final del Anlisis Interno, que
permitan identificar Fortalezas y Debilidades, prioritarios.
FORTALEZAS: Cules son mis ventajas?
Qu hacemos bien?
Cules son los objetivos prioritarios que interesa atender?
DEBILIDADES:Qu podra ser mejorado?
Qu se esta haciendo mal?
Qu podra ser evitado?
Gua de Preguntas a formularse al final del Anlisis Externo, que
permitan identificar Oportunidades y Amenazas, prioritarios.
AMENAZAS:
A que obstculos se enfrentarn?
Qu est haciendo mi competencia?
El cambio tecnolgico amenaza mi posicin?
OPORTUNIDADES:Dnde se estn dando las oportunidades tiles de
cambio y mejora?
Cules son las tendencias interesantes?
Cambios en el mercado y la tecnologaCambios en politicas
locales, nacionales y regionales, relacionados con mi sector
Cambios en patrones sociales y econmicos Para el efecto:
Se tomarn en cuenta los mayores y menores ndices de ponderacin
de la Posicin Competitiva de cada una de las actividades (primarias
apoyo) de la Cadena de Valor (Anlisis Interno);
Asimismo, se realizar el mismo procedimiento con el Analisis
Externo: Cinco Fuerzas (Atractivo Ponderado);
Debindose considerar respectivamente los resultados del anlisis
de Macroambiente. Como resultado de lo anterior, se estar en la
posibilidad de establecer (prioritariamente) cinco (05)
Oportunidades, cinco Amenazas, cinco Fortalezas y cinco
Debilidades, por el mtodo de filtrado de ideas u otro afn, para
posteriormente aplicar una Matriz de Evaluacin y la seleccin de
Estrategias generales a ser consolidadas en objetivos estrategicos
a partir de la declaracin de la visin .
FORTALEZASOPORTUNIDADES
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
DEBILIDADESAMENAZAS
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
EVALUACIN DE MATRIZ DAFOSELECCIN DE ESTRATEGIA
EVALUACIN DE MATRIZ - DAFO
Si se entiende por ejemplo que es decisivo que una fortaleza
permita aprovechar una oportunidad (en un cuadrante MAXI-MAXI) se
sita una cruz (valor 1) en la cuadrcula que las correlaciona, y si
no es significativo se coloca un punto (valor 0).
Se suman las casillas verticalmente y horizontalmente,
detectando, cules de cada uno de estos elementos, son los mas
reiterados, es decir, los que tienen una repercusion ms
sobresaliente. Por ejemplo, de las cinco fortalezas que se han
sometido a examen, aquella que mas puntos acumule ser la que si
potenciamos a tope mejor me permitir aprovechar las oportunidades y
atenuar los efectos de las amenazas del entorno, por lo que se
considera la fortaleza fundamental y ser aquella que tendr una
prioridad a la hora de asignar recursos, ya que el impacto que
tendr sobre el entorno ser muy superior.
De hecho, esto nos posibilita centrarnos en aquellos factores,
que son los que tienen un protagonismo fundamental, tanto en los
interno como en lo externo.
SELECCIN DE ESTRATEGIAS Debe tomarse en cuenta, que al momento
de la evaluar la matriz, cuando se est evaluando (puntuacin),
primero ser individual, despus se procurar que sea una discusin en
equipo y por ltimo se buscar un consenso en una sesin de plenaria
final.
Este procedimiento, permitir realizar un posicionamiento
estratgico a travs del establecimiento de soluciones estratgicas
generales; de manera que la seleccin de estrategias permitir
convertir a la matriz DAFO en un instumento no ya contemplativo,
sino transformativo; identificacin de estrategias que se concretarn
en una visin y objetivos estratgicos que la empresa requiere en el
mediano y/o largo plazo, matizados por el anlisis realista de las
fortalezas y debilidades de la empresa y las oportunidades y
amenazas del entorno.
FELCC
FELCV
DIPROVE
INV. ACC. TRNSITO
LABORATORIO TC. CIENTFICO
UNIDADES OPERATIVAS
OTRAS AREAS ORGANIZACIONALES
DIAGNSTICODAFO
SOLUCIONES ESTRATGICAS GENERALES
IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA ESTRATGICO GENERAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
RETROALIMENTACIN
ACTIVIDADES DE APOYO
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LA UNIDAD
MARGEN
valor
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA EXTERNA (SERVICIOS OFRECIDOS) FINALES
LOGISTICA INTERNA
Evaluacin y Retroalimentacin de la satisfaccin social segn
servicios ofrecidos ejecutados
EJECUCIN DE SERVICIOS OFERTADOS (Marketing)
ESTABLE
CIMIENTO DE SERVICIOS COMO PRODUCTO FINAL A OFERTARSE
(Operaciones)
MARGEN
valor
valor
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Competidores potenciales
COMPETIDORES EN EL SECTOR IND.
Rivalidad entre competidores
Compradores
Proveedores
Sustitutos
Relacin con el
Microambiente
COMPETIDORES POTENCIALES
AMENAZAS DE NUEVOS COMPETIDORES AL SECTOR (al mbito de funciones
de la unidad policial)
PODER DE NEGOCIACION DEL AMBITO PROVEEDOR (normativos/ econmico
financieros)
SERVICIOS
SUSTITUTOS
COMPETIDORES EN EL SECTOR
Rivalidad entre competidores Actuales
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES
USUARIOS FINALES
(Clientes)
PROVEEDORES (normativos/ econmico financieros)
AMENAZA DE SERVICIOS SUSTITUTIVOS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
MAXI MINI
Posicionamiento Estratgico Defensivo
Potenciar a tope las fortalezas para protegerme de los efectos
de las amenazas
MAXI MAXI
Posicionamiento Estratgico Ofensivo
Potenciar totalmente las fortalezas para aprovechar ptimamente
las oportunidades
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
AMENAZAS
MINI MINI
Posicionamiento Estratgico de Supervivencia
Superar totalmente las debilidades para atenuar los efectos de
las amenazas
MINI MAXI
Posicionamiento Estratgico Adaptativo
Superar totalmente las debilidades para aprovechar ptimamente
las oportunidades
01 02 03 04 05 A1 A2 A3 A4 A5 T
F1
F2
F3
F4
F5
D1
D2
D3
D4
D5
T
