FRA ENKLAVE TIL NØGLEROLLE

DET VÆRDISKABENDE UNIVERSITET

RAPPORT

ATV’s anbefalinger på baggrund af konferencen ”Det værdiskabende universitet – mod til

mere” og udvalgsarbejde i ATV’s udvalg for forskning, uddannelse og innovation.

2 3

Projektet er udviklet af ATV |Helios – ATV ’s udvalg for uddannelse, forskning og innovation. Udvalget består af følgende medlemmer:

• ProfessorTorben Greve, KU-LIFE, formand• Direktør Malou Aamund,MicrosoftDanmark,Enterprise&PartnerGroup• ProdekanHenrik Bindslev, AU, Science and Technology• ProrektorThomas Bjørnholm, KU• VicePresidentBørge Diderichsen, Novo Nordisk A/S• CSOChristian Grøndahl, Zealand Pharma A/S• ProfessorPovl Krogsgaard-Larsen,(indtil31.december2011formandforCarlsbergfondet)• ForskningsdirektørLene Lange, AAU• DirektørCarsten Orth Gaarn-Larsen, Højteknologifonden• ProfessorKjeld Møller Pedersen,SDU,Sundhedsøkonomi• ChefrådgiverErik Meineche Schmidt, AU• DirektørThomas Sinkjær, DanmarksGrundforskningsfond• ProfessorJan Rose Skaksen,CBS,ØkonomiskInstitut• ProfessorNina Smith, AU,InstitutforØkonomi• VicePresidentNickie Inger Spile, Novozymes A/S• Prorektor Jørgen Staunstrup, IT–Universitetet

En særlig tak rettes til:Institutleder Maja Horst, KU, rektor Per Holten-Andersen,CBS,ogspecialkonsulentSøren Elmer Kristensen,SDU,samtprojektetsøkonomiskebidragydere,somernævntpårapportensomslag.

ATV sekretariatKonsulent Louise Rørbæk Heiberg,projektlederKommunikationschef Jakob Werner

Oplægsholdere på ATV | Helios’ konference:Adm. direktør Jørgen Bardenfleth,MicrosoftDanmarkProfessor Flemming Besenbacher,iNANOAU(pr.1.januar2012formandforCarlsbergfondet)BestyrelsesformandLars Bonderup Bjørn, AAUProfessor Jacobus Boomsma, KUFormand Claus Hviid Christensen,DanmarksForskningspolitiskeRådBestyrelsesformandJørgen Mads Clausen,DanfossA/SDepartementschefUffe Toudal Pedersen, Ministeriet for Forskning, Innovation og V ideregående Uddannelser DirektørAnne-Marie Levy Rasmussen,GlaxoSmithKlineA/SProfessor Jan Rose Skaksen,CBS

FORORD ......................................................................................................................................................................4FRA ENKLAVE TIL NØGLEROLLE ...............................................................................................................5SAMMENFATNING OG ANBEFALINGER ................................................................................................6

DEL 1: Anbefalinger og aktioner ...................................................................................................................7 ANBEFALING 1: Værdiskabende universitetsledelse ..............................................................8 ANBEFALING 2: En langsigtet strategi for investeringer i universiteterne ...............11 ANBEFALING 3: Ambitiøse mål for videnudveksling og samarbejde .........................12 ANBEFALING 4: Dimittender skal være klar til arbejdsmarkedet ..................................16 ANBEFALING 5: Formuler en samlet dansk talentstrategi ................................................20

DEL 2: Konferencens hovedlinjer .............................................................................................................24 INDLEDNING – DE TRE VÆRDISTRØMME ...............................................................................25 REFLEKSIONER OG VISIONER ..........................................................................................................26 TEMA 1: Den økonomiske præmis: Fra udgift til investering i viden...........................28 TEMA 2: Universitetet som drivkraft for videnudveksling .................................................30 TEMA 3: Uddannelse og talentstrategi ...........................................................................................32 TEMA 4: Universitetsledelse der fremmer værdiskabelse ..................................................35

DELTAGERLISTE ..................................................................................................................................................38PROJEKTETS ØKONOMISKE BIDRAGYDERE ..............................................................................40

DET VÆRDISKABENDE UNIVERSITET: INDHOLD

DESIGN OG PRODUKTION: WESTRING + WELLING A/S

COPYRIGHT 2012 ATV, AKADEMIET FOR DE TEKNISKE VIDENSKABER

ISBN: 987-87-7836-062-5

4 5

Med projektet om det værdiskabende universitet ønsker ATV | Helios – ATV’s udvalg for forskning, uddannelse og innova-tion – at kvalificere debatten om, hvordan Danmark kan stå stærkere i globaliseringens tidsalder. ATV mener, at universite-terne har potentiale til at blive en af de drivende kræfter i samfundet, fordi viden er nøglen til at klare sig i den internatio-nale konkurrence.

Projektet er blevet til ud fra den grundlæggende præmis, at universiteterne allerede i dag skaber værdi for samfundet, men at de har potentiale til at øge værdiskabelsen. Der analyseres tre værdistrømme, idet universiteternes værdiskabelse både omfat-ter uddannelse, forskning og videnudveksling med det omgivende samfund, herunder samarbejde med virksomheder, den offentlige administration og andre universiteter.

I et internationalt perspektiv er Danmark i konkurrence med lande, der satser kraftigt på deres universiteter og dermed opnår stærke resultater i form af innovation.

Vi har i ATV | Helios valgt at anskue værdistrømmene og værdiskabelsen bredt. Det kan være det økonomiske bidrag, men det kan også være andre vigtige samfundsværdier, for eksempel kultur, demokrati, højere uddannelsesniveau og værdien af netværk. Det værdiskabende universitet adskiller sig fra mange andre projekter ved at fokusere på universiteternes output.

Projektet behandler fire temaer:• Denøkonomiskepræmis:Fraudgifttilinvesteringividen• Universitetetsomdrivkraftforvidenudveksling• Uddannelseogtalentstrategi• Ledelse,derfremmerværdiskabelse

Det handler med andre ord om, hvilken rolle universiteterne skal spille, og hvilken værdi de skaber for samfundet. Pro-blemstillingerne er mangfoldige og komplekse, og løsningerne er ikke nødvendigvis lette at finde og gennemføre. Med det værdiskabende universitet kommer vi med nogle konkrete bud på, hvordan universiteterne kan bidrage endnu mere.

Det er i den forbindelse vigtigt at understrege, at ansvaret ikke ligger hos universiteterne alene. Tværtimod må mange andre aktører også på banen. Det gælder blandt andre virksomheder og politiske beslutningstagere, der hermed – i lighed med universiteterne – opfordres til at lade sig inspirere af de anbefalinger og forslag til aktioner, der fremsættes i rapporten.

Rapportensanbefalingerogaktionerharforskelligemodtagere.Fordetførsteerderettetdirektemoduniversitetsøversteledelse herunder bestyrelsen, for det andet er der tværgående anbefalinger og aktioner, som vil være relevante for alle univer-siteterogforalleuddannelser.Fordettredjevilmangeafrapportensanbefalingerogaktionerværerettetmoddenenkeltemedarbejder,ogendeligerderanbefalingerogaktionerstilettilMinisterietforForskning,InnovationogVideregåendeUddannelser.

Med hvilken hastighed anbefalingerne og aktionerne kan implementeres, og efter hvilken prioritering vil vi lade være op til universiteterne og deres mange samarbejdspartnere selv at vurdere. Men der skal handles nu, hvis universiteterne skal gå fra enklave til nøglerolle.

Rapporteneritodele:FørstedelindeholderATV’sanalyser,anbefalingerogforslagtilkonkretehandlingerforatføreanbe-falingerne ud i livet. Anden del indeholder konferencens hovedlinjer, det vil sige oplæggene og hovedtrækkene fra work-shops. Vi har forsøgt at referere oplægsholderne så tro som muligt i forhold til deres oplæg på konferencen.

TorbenGreve CarstenOrthGaarn-LarsenFormand for ATV | Helios Tiltrædende formand for ATV | Helios

FRA ENKLAVE TIL NØGLEROLLE

FORORDAkademiet for de Tekniske Videnskaber (ATV) er en aktiv deltager i debatten om, hvordan vi i Danmark kan skabe vækst og velstand – og dermed sikre et fortsat højt niveau af velfærd. Globaliseringen sætter vores samfundsmodel under pres, og ATV’s indspil tager derfor udgangspunkt i, at uddannelse, forsk-ning, innovation og teknologisk udvikling er forudsætninger for at styrke den danske konkurrenceevne.

ForatgivekvalificeredebidragtildebattenharvioprettetudvalgetATV|Helios,deranalysererpro-blemstillinger og kommer med løsningsforslag inden for forskning, uddannelse og innovation.

Det første projekt fra ATV | Helios omhandler det værdiskabende universitet, og denne rapport samler de mange indtryk og input fra udvalgets arbejde med dette tema – og kommer med en stribe konkrete anbefalinger, der henvender sig til forskellige aktører, ikke kun universiteterne.

Rapporten afspejler, at der er brug for bæredygtige visioner for fremtidens universiteter, men at det kræver handling fra mange forskellige aktører samt politisk vilje til at styrke, forandre og udvikle univer-siteterne.

Rapporten er blevet til på baggrund af udvalgets analyser, en konference med deltagelse af fremtrædende repræsentanter fra universiteter, uddannelsessektoren generelt, virksomheder, organisationer, medier og denoffentligeadministration.ATVharendvideresamarbejdetmedDanmarksForskningspolitiskeRådom projektet.

Projektet om det værdiskabende universitet er gennemført med en stor indsats fra en række personer og organisationer, som ATV hermed ønsker at takke:

Det gælder medlemmerne af ATV | Helios, konferencens talere, deltagere og moderator, der alle fortjener en stor tak for deres engagerede og konstruktive indsats samt til Carlsbergfondet for at gøre det muligt at benytte Carlsberg Akademi til konferencen.

En særlig tak til de bidragydere, der med økonomisk støtte har gjort det muligt at gennemføre projektet.

Sidst,menikkemindst,taktilDanmarksForskningspolitiskeRådfor,atIvilledeleogudbrededennevigtige dagsorden med os.

Martin BendsøePræsident, ATV

6 7

ATVanalysererogbelysermedprojektetomdetværdiskabendeuniversitet–iregiafarbejds-

udvalget ATV | Helios – universiteternes rolle i samfundet, herunder om universiteterne har et uudnyttetpotentiale,oghvordandettekankommetil ud-foldelse.

Præmissener,atuniversiteternelevererværditildetomgivendesamfund.Denneværdiskabelsefinderstediformaftreværdistrømme:

• Uddannelse• Forskning• Videnudveksling(f.eks.videndeling, eksperthjælptilandreaktører,mm.)

PådennebaggrundfremsætterATVfølgendeanbefalinger:

Anbefaling 1: Værdiskabende universitetsledelse ATVanbefaler,atuniversitetsledelseskerpågrund-lagafenbredtaccepteretmission,hvoruniversitetetpåtagersigetansvarforatskabeværdi.

Anbefaling 2: En langsigtet strategi for investeringer i universiteterneATV anbefaler, at universiteternes bevillinger bliver gjortflerårige(3-5år)ogknyttettilstrategiskemål-sætningermedkravtilværdiskabelseogkvalitet.

Anbefaling 3: Ambitiøse mål for videnudveksling og samarbejdeATV anbefaler en klar udmelding om universite-ternes behov for samarbejde og en organisatorisk forenkling af den nationale samarbejds- og teknolo-gioverførselsstruktur.

Anbefaling 4: Dimittender skal være klar til arbejdsmarkedetATV anbefaler, at der systematisk arbejdes med målrettetateksponeredestuderendeforarbejds-markedet tidligt i uddannelsesforløbet.

Anbefaling 5: Formuler en samlet dansk talentstrategiATVanbefaler,atDanmarkudarbejderogimple-menterer en samlet og koordineret talentstrategi med to indsatsområder: At udvikle nationale talen-terogattiltrækkeudenlandsketalenter.

Anbefalingerne uddybes med konkrete handlings-forslagirapportensdel1.

SAMMENFATNING OG ANBEFALINGER

DEL 1: ANBEFALINGER OG AKTIONER

8 9

DeterATV’sopfattelse,atetuniversitetetspotentialesomværdiskaberharstørsteffekt

ogblivermeresynlig,nårledelsensikrerenfællesforståelseforuniversitetetsgrundlæggendemissionogopbakningherom.Detgældermellemledelseogmedarbejderne samt mellem rektoraterne, bestyrel-serneogpolitikerne.Universitetsledelsenbørligele-des sikre, at der skabes gennemsigtighed og åbenhed indadtil og i forhold til omverdenen. ATV mener, at værdiskabelseforsamfundetskalværeencentraldelaf alle universiteters mission.

Godledelseerikkeenselvfølgeelleretentydigtkoncept.Foruniversitetsledelserneindebærerdetatplejesamfundetsinvesteringogbidragetilsam-fundsudviklingen,såledesatheleværdiskabelsenmaksimeres og synliggøres. Universiteterne bør stå til ansvar for det arbejde, som de udfører både indadtil over for medarbejderne og udadtil over for samfundet(herunderregeringogFolketinget),ogderskalværeentydeligkoblingmellemmål,resul-taterogansvarpåalleniveauer.

ATV anbefaler, at universitetsledelse sker på grundlag af en bredt accepteret mission, hvor universitetet påtager sig et ansvar for at skabe værdi.

Universiteterneerbaseretpåen’samfundskontrakt’,hvor universiteterne for offentlige midler i ret vide rammeropdyrkerogformidlernyvidentilsamfun-dets bedste og samtidig dyrker den enkeltes karriere. Med et sådant ansvar følger krav til universitets-ledelsenomatsikreåbenhedogtransparensom,hvordan universitetet forvalter samfundets midler.

DeterATV’sholdning,atledelsenskalarbejdeforatskabeenfællesopfattelseaf,hvilkeværdieruniversiteterneskaber,ogsamtidigsikreenfællesforståelse af organisationen.

Enkompetentogvisionærbestyrelseervigtigfor,atuniversiteternekannåderesfællesmål.Derforskalbestyrelserneudfordreoginspirereuniversitetetogdetsledelse.ATVvurderer,atudpegningenafbestyrelsernekanbliveuniversiteternesakilleshæl,ogatselvsuppleringerenudfordring,derskaltageshånd om.

Udviklingafgoduniversitetsledelseogudvælgelseafgodeledereerenkerneopgaveiheleuniversitets-systemet og skal forankres i bestyrelserne.

Sammenhængendehelhedsledelse,hvorderudviklesgod ledelse i hele systemet er nødvendig, hvorfor derskallæggesstorvægtpåudvælgelsenogud-dannelsenafledernebådepåfakultets-,institut-ogprojektlederniveau,derbestridersåvelfagligesomorganisatoriskenøglerollerpåuniversiteterne.Ledelsesomendisciplinskaluniversiteternearbejdemålrettet med.

Forandringsprocessenpåuniversiteterneharværetundervurderet.Derforerenafdevæsentligsteforandringsprocesser,somuniversitetsledelsermåtagesigaf,atskabebredforståelsefordeværdier,somuniversitetetskaber.Detbetyderogså,atdisseværdierskalmålesmedeneksternmålestok-f.eks.opfyldelseafbehovetforhøjtuddannetarbejdskraftpåhøjesteinternationaleniveauellerskabelsenafdet nødvendige videngrundlag for innovation og

ANBEFALING 1: VÆRDISKABENDE UNIVERSITETSLEDELSE

værdiskabendeproduktion,serviceydelserogbeslut-ninger.Detskalherogsåværemuligtatsammen-ligneuniversiteternegennemtransparentenøgletaloveroutput,hvilketikkeermuligtidag,hvorderikke foreligger sammenlignelige tal, og hvor synlig-hedogkommunikationprimærtfokusererpåinput.Foratopbyggeettroværdigtbilledeafinstitutio-nens formåen og god brug af ressourcerne er der behovfordette.Udenensådanbredopbakningerdetumuligtatfåenbredopbakningtilinvesterin-geri”detværdiskabendeuniversitet”.

Universitetsledelse har mange af de samme ledelses-udfordringer, som er forbundet med at lede andre typerorganisationer,herunderstorebehovforforandringer,ledelseienpolitiskkontekst,ledelseaf store organisationer, ledelse og motivering af videntungemedarbejdere.Derudovererdetenle-delsesopgaveatfaciliterebedresamarbejdsrelationerog sikre bedre managementfunktioner og en større nuance i videnudvekslingen.

Men det er vigtigt i denne sammenligning at er-kende,atopfattelsenafgodledelsevarierermellemerhvervslivetogdet,derpraktiseresmangesteder

påuniversiteterne.Ligesomværdiskabelsenerenanden.Derforskaldersystematiskarbejdesmedforskelligeledelsesformerogstrukturer,dertilpas-sesuniversiteternestreværdistrømme;forskning,uddannelse og videnudveksling. Her er der meget at lærefraerhvervslivetsmådeatpraktiseregodledelseogansvarpå.

IanalogimedCorporateSocialResponsibility(CSR),somvedrørervirksomhedernessocialeansvar,definererScientificSocialResponsibility(SSR)forskernesansvaroverforsamfundet.Dettenyetankesætbørpålæggedenenkelteforskeransvarfor, at ethvert resultat af forskningen vurderes med hensyntildetseventuellesamfundsmæssigenytte-værdi.ATVmener,atforskningindenforallegreneaf videnskaben (naturvidenskab, ingeniørvidenskab såvelhumaniorasomsamfundsvidenskab)forventesgennemførtmeddenneoverordnedemålsætning,defineretpolitiskelleridenakademiskeverden.Menstalentogkompetencerstyrerdenenkelteforskersbidragtildetintegreredeforskningspro-gram,vurderesresultaterneseventuellenytteværdiisamspilmedforskningsledereogeksternepartnereforudforeksempelvisenpublikation.

10 11

AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES FOR

AT SIKRE VÆRDISKABENDE UNIVERSITETS­

LEDELSE:

Udarbejdelse af Good University Governance anbefalingerDerbørudarbejdesetsætGoodUniversityGover-nance anbefalinger. Anbefalingerne bør indeholde: strategi,implementeringsevne,understøttelseafdefagligeenheder(fakulteteroginstitutter)samtværdiskabelseogmålingherafforuniversitetetogfor omverdenen.

Operationalisering af Scientific Social Responsibility (SSR)SSRrepræsentereretnyttankesætforforskningenog kan måske bedst beskrives som en tredje dimen-sion af forskernes ansvar ved siden af forskning og undervisningindenforallevidenskaberne.SSRbørindgåsomelementpåalleniveauerbl.a.gennemeksemplerpåudvikling,samfundsmæssigenyskabel-serogprodukter,derharnytteværdi,ogsombidra-ger til at løse de store udfordringer, som verden står overfor. Undervisningen bør beskrive de mangear-tedeeksemplerpåvidereudviklingafforskningsgen-nembrudtilopdagelserogvideretilopfindelserogderesanvendelser.ForskerensbidragtilopfyldelsenafSSR-målsætningenbørføretilmeriteringpåligefod med forskning og undervisning.

Bestyrelsesrekruttering 1 – rekruttér fra udlandetFor at understøtte universiteternes internationali-seringsstrategiskalderudnævnesflerebestyrelses-medlemmerfraudlandet.Dettevilsamtidigkunnemedvirke til internationalisering af institutionerne ogyderligerenytænkningibestyrelserne.

Bestyrelsesrekruttering 2 – kompetencer fra forskningsledelseDeterformålstjenligtatrekrutterebestyrelsesmed-lemmermedkompetencerindenforforskningogforskningsledelse,foreksempelfraforskningstunge,danske/internationale videninstitutioner og virk-somheder.

Ledelsesudvikling på alle niveauerDerskallæggesstorvægtpåudvælgelsenafdebed-stelederesamtfokuspåudviklingoguddannelseaf de eksisterende ledere, der bestrider såvel faglige somorganisatoriskenøglerollerpåuniversiteternesamtidentifikationafcentraleledelseskompetencer.Dettegælderpåalleniveauer.Eksempelviskunneuniversitetsledelsenarbejdemedfællesledelsespro-grammer, der understøtter strategien for og hold-ningen til universitetets mission.

En professional administrationDerskalværeenklarrollefordelingpådetenkelteuniversitet, så forskere og undervisere koncentrerer sigomdefagligekerneopgaver,ogadministrationenforetagesafprofessionelleadministrativemedarbej-dere.

ANBEFALING 2: EN LANGSIGTET STRATEGI FOR INVESTERINGER I UNIVERSITETERNE

Universiteternesfinansieringaftalesidagpoli-tisk med relativt korte tidshorisonter i forbin-

delsemeddeårligefinanslovsforhandlinger.Derbørtænkesstrategiskifordelingenafmidlerne,såmanbetragterpengenesomeninvesteringifremtiden,ikke som forbrug.

ATV anbefaler, at universiteternes bevillinger bliver gjort flerårige (3-5 år) og knyttet til strategiske målsætninger med krav til værdi-skabelse og kvalitet.

HvisuniversiteterneskalspilleenhovedrolleiatudvikleDanmarksomvidensamfund,skaldetud-møntesienambitiøsogsammenhængendepolitik,der sikrer, at de offentlige bevillinger til universite-ternerækkerudoveretår.ATVerafdenopfattelse,at der er behov for at udarbejde et offentligt investe-ringsbudget og en langsigtet strategi for investerin-geriuniversiteter.Videnkapitalskalværeendelafinvesteringsbudgettet.

En ny økonomisk model for universiteterne bør værelangsigtetogværdiskabende.Universiteternehar ansvaret for at forvalte den investering, der fore-tages,ogdeskaldokumentereværdiskabelsenafdenforetagneinvestering.Derermedandreordbehovfornytænkningbådeblandtdepolitiskebeslut-ningstagere og blandt universiteternes ledelser.

En ny økonomisk model bør også tage højde for deuhensigtsmæssigheder,derkanfølgeafensidigfokuspåoptagafnyestuderendeogantalletafpub-licerede videnskabelige artikler. Finansieringsmodel-lenskalderforinddragealletreværdistrømmepåenbalanceretmåde.Eksempelvisbørderopstillesklare, objektive krav, herunder kvalitetskrav, så ud-dannelsernes indhold og kvalitet ikke udvandes af andreprioriteringer.

Atudarbejdeogimplementereennyogmerehen-sigtsmæssigøkonomiskmodelforuniversiteternevilværeenudfordrendeopgavepånogleområder,mendet bør ikke lede til, at der ikke handles, hvor det er muligt.

AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES FOR AT

SIKRE EN LANGSIGTET STRATEGI FOR INVE­

STERINGER I UNIVERSITETERNE:

Flerårige universitetsforligUniversiteternes bevillinger gøres flerårige ved, at der i Folketinget indgås forlig om universiteterne svarendetildevelkendteforsvarsforlig.Dermedkendermanbudgetrammenilængereperioder,derforuniversiteternesvedkommendef.eks.kanvære5-årige.Desudenvilfremgangsmådensikrebredpolitiskopbakningtiluniversiteterne.

Værdiskabelse bør knyttes til de økonomiske rammevilkårDerskaletableresenøkonomiskmodel,somsikrersammenhængmellemværdiskabelseogdeøkono-miskerammer.Forslageneskalsigtepåatafbalance-redetreværdistrømmeogsamtidigfastlæggetrans-parenteogmålbarekriterierforsuccesopfyldelse.

Skrappere krav til undervisningsstandardKvaliteten af de kandidater, der dimitterer fra uni-versiteterne, skal kunne måles, og der bør indføres enprocedure,hvoretuniversitetkanmisterettentil at udbyde en bestemt uddannelse, såfremt der er alvorligeogvedvarendeproblemermedkvalitetenafundervisningenogdimittendernesniveau.Dettekanforeksempelværeatudbydeuddannelser,hvorder er meget lidt egentlig undervisning. Målet er, at dårlig økonomi ikke kan bruges som undskyldning formanglendeprioriteringerogkvalitet.Dedyg-tigsteprofessoreroglektorerskalobligatoriskværerygraden i undervisningen, og det skal derfor ikke væremuligtatkøbesigfrifraundervisning.

12 13

UniversiteterneharefterATV’sopfattelseenstorogvæsentligopgaveiformafvidenud-

veksling med det omgivende samfund. Videnud-vekslingskalopfattessomanvendelseognyttig-gørelseafvidenibredesteforstand–detkanværetil erhvervslivet, til den offentlige administration eller til samfundet som helhed. Videnudveksling gårbeggeveje,såuniversiteternebliverklogerepåsamfundets behov, ligesom der er stor indsigt og videnibådeoffentligogprivatregi,derkanløfteuniversiteternes forskningshøjde.

ATV anbefaler en klar udmelding om uni-versiteternes behov for samarbejde og en organisatorisk forenkling af den nationale samarbejds- og teknologioverførselsstruk-tur.

Mangeforskergrupperpålandetsuniversiteterhar et mangeårigt, tillidsfuldt og omfattende samarbejde med det omgivende samfund i brede-steforstand.Denuiuniversiteternefusioneredesektorforskningsinstitutionerereteksempelpåvidenudveksling med offentlige myndigheder. Universiteterneharimidlertidetpotentialeforatgøre mere ud af videnudvekslingen og bidrage til at løsekompleksesamfundsmæssigeudfordringer.Ogvirksomheder, der samarbejder med universiteter, harmarkanthøjereproduktivitetsstigningerenddem,derikkegør.Beggeparterkanblivebedretilatmatcheprojekterogpartneremedhinanden,såviden og behov får bedre vilkår. Fokus kan med fordellæggesiatinddragelangsigtede,samfunds-mæssigeudfordringer,ikkemindstjobskabelsebaseretpåinnovativeideer,deropstårgennemvidenudveksling og samarbejde.

Fremoverbørderudvikleslangtflereforpligtendesamarbejdsaftaler mellem universitetet, erhvervsliv ogdenoffentligesektor,hvorparterneoppriorite-reratindgåiværdiskabendesamarbejdsrelationer.Samtidigerdetenforudsætning,atetudvidetogformaliseret samarbejde universiteterne imellem igangsættes.Setfraindustrienssideerdermangeensartedesatsningerigangpåuniversiteterne,meget ofte er der tale om konkurrerende dob-beltarbejde,somførertilparallellehenvendelsertilerhvervslivet. Universiteterne kunne skabe meget mereværditilsamfundetvedatarbejdepåkom-plementærefelteroghøstesynergienheraf. Noglevirksomhederopfatterdetfortsatsomomstændeligtatetablereprojektermeduniver-siteterne.Blandtandetmedvirkerforskerpantlo-vensfokuspåuniversiteternespatenterogderesmarkedsværditilpotentielleinteressekonflikter,derkanforhindreetsmidigtprojektsamarbejdemellemuniversitetogerhvervsliv.Ogdeteres-sentielt, at danske virksomheder får stillet flere videnskabelige resultater til rådighed, der kan sikre enkommercieludnyttelseogdermedskabevækstogarbejdspladser.

Dererentendenstil,atsamarbejdspartnereenderienressourcekrævende,overbureaukratiseretprocesomkringsamarbejdsaftalerogteknologi-overførsel.Dettekanimødegåseksempelvisvedattydeliggøre indgangen til universiteterne og ved at forenklestrukturenpåtech-transområdet.

Dererendviderebehovforenledelse,derfoku-sererpåsamarbejde,menogsåforatdenenkelteuniversitetsmedarbejder yder en indsats for at tiltrækkeerhvervspartnere.Derforbørderfremad-

ANBEFALING 3: AMBITIØSE MÅL FOR VIDENUDVEKSLING OG SAMARBEJDE

rettetarbejdespåatbelønneforskningssamarbejdemederhvervslivetogdenoffentligesektorpåområ-der, hvor det er relevant.

Hvispotentialetskalindløses,skaldanskerhvervslivtydeligt signalere, hvilke behov virksomhederne har –oguniversiteterneskalmederhverveneværepro-aktivevedatudvikleforpligtendesamarbejdsmodel-ler mellem både dansk og internationalt erhvervsliv samt den offentlige sektor og universiteterne.

Uddannelsesinstitutionerne bør tilskyndes til at udbyde uddannelser, der matcher virksomhedernes behov.Dettebørdogskeudenatgåpåkompro-mis med den akademiske kvalitet. Ligeledes bør erhvervslivet i højere grad bidrage til at gøre det attraktivtfordestuderendeatvælgederelevanteuddannelser.

AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES FOR

AT SKABE GROBUND FOR MERE OG BEDRE

VIDENUDVEKSLING OG SAMARBEJDE:

IPR version 2012Forskerpatentlovenfra2000harsinegodesider,menharpåvissepunkterhaftstore,utilsigtede,negative konsekvenser i form af konflikter mel-lem universiteterne og virksomhederne, og den er i

praksissværathåndtere.Dererbrugforatformule-reenheltnyversionafforskerpatentloven.Derud-over bør der skabes en koordinering af de hjemlige IPR-ressourcer,derkunneforankresietfælles,dansk kommercialiseringskontor for offentligt finansieretforskning,eksempelvisunderPatent-ogVaremærkestyrelsen.Pågrundafdeninternationalesatsningpåområdeterdetvigtigt,atDanmarkermed i front.

Styrk innovationsdelen, og etabler fælles tech­trans enhederDerbøroprettesfællestech-transkontorer,somkanhåndtereunderkritiskeporteføljerafuniversitetsud-viklet, kommerciel IP. Kontorerne skal besidde me-gethøjvidenskapacitet,stærkebusinesskompeten-cerogspecialindsigttilatvaretageopgavernemeddeforskelligetyperafsamarbejder,derindgås.Vedatsamlekompetencerneogforenkleorganisationenpåområdetkanadgangentilsamarbejdspartnerelettes, og der kan skabes større og mere dynamiske miljøer.

Forskere finansieret af eksterne bevillinger skal underviseForskere,somerfinansieretafeksternebevillinger,skal bidrage til uddannelserne.

14 15

Strategi for samarbejder på universitets­ og institutniveau samt forskergruppeniveauDerlæggesforhvertinstitutenårligstrategiplanfor,hvilketyperafsamarbejderogsamarbejdspart-nere,sominstituttetønskeratindgåiogtiltrække,samthvilkeprojekterderkantilbydesfrainstitut-tets side.

Offentliggør outputUniversiteternebørsynliggørederesværdiskabelsevedatfokuserelangtmerepåoutput,endtilfæl-deteridag.Detkanf.eks.skevedatfokuserepåsuccesfulde forskningssamarbejder, eksterne inno-vationsmidler,patentertilgavnforsamfundetogfagrelevantmediedækning,antalogbeskæftigelses-grad for dimittender mv.

Etablere en institutionel key account funktion på universiteterneSkabenkeyaccountfunktionpåuniversiteterne,derblandtandetskalvaretagerelationsplejeogværeopsøgendeiatskabenyerelationermedeksempel-vis de centrale, globale, forskningstunge virksomhe-der og internationale fonde.

VidenudvekslingsbarometerEn gang årligt bør der udarbejdes og offentliggøres et videnudvekslingsbarometer. Med et barometer forvidenudvekslingerdetmuligtatviseprofilenogværdienafdanskvidenudvekslingogbidragetilvi-dereudviklingafeksisterendesamarbejder(seboks).

IDEOPLÆG: VIDENUDVEKSLINGSBAROMETER

Én gang årligt kan der udarbejdes og offentliggøres et videnudvekslingsbarometer. Med et barometer for videnudveksling er det muligt at vise profilen og værdien af dansk videnudveksling. Derudover kan det være et bidrag til videreudvikling af de eksisterende erhvervssamarbejder og rammer for samarbejde. Et videnud-vekslingsbarometer skal beskrive profilen af det danske samarbejdslandskab inden for en række centrale områder.

Et videnudvekslingsbarometer skal være rettet mod forskningsverdenen, erhvervslivet, politiske beslutnings-tagere og samfundet generelt. Ud over at måle dansk videnudveksling en gang om året er det intentionen, at videnudvekslingsbarometeret også på sigt kan være med til at identificere problemstillinger og samar-bejdsmuligheder, som efterfølgende kan analyseres eller tages op i anden sammenhæng. Ligeledes kan barometeret danne grundlag for at styrke den direkte videnudveksling mellem universiteterne, erhvervslivet og de offentlige institutioner.

Det nuværende forskningsbarometer er baseret på statistiske indikatorer, som beskriver aspekter af forskningen i dansk og internationalt perspektiv, som er særligt relevante. Et videnudvekslings-barometer bør indeholde kendte indikatorer som:

• Antal solgte patenter og licenser• Indtægter fra solgte patenter og licenser• Antal samarbejdsaftaler• Antal indberettede opfindelser• Tiltrækning af eksterne midler

Et videnudvekslingsbarometer bør imidlertid også indeholde andre indikatorer, der måler og synliggør værdiskabelse på andre områder end de rent teknologiske:

• Omfanget af offentlig videnudveksling, som universiteterne er involveret i• Forskningsbevillinger med erhvervsdeltagelse• Forskningsbevillinger fra private fonde• Omfanget af ny viden, der bliver skabt og formidlet til samfundet i form af fælles publikationer og andre

offentliggørelser• Antallet af samfinansierede ph.d.-studerende og postdocs• Forskningsbaserede bidrag til den offentlige debat• Formidling af forskning• Størrelsen af en virksomheds eller offentlig institutions investering i forskning og forskeruddannelse• Værdien af deltagelse i netværk, konsortier og partnerskaber

16 17

De nyuddannede, danske dimittender er vidende og motiverede, men er i mange

tilfældeikkebevidsteom,hvadderventerdemefteruniversitetet,oghvordandematcherdeopnåedekompetencermedarbejdsmarkedetsforventninger.Detmåderforværeenprioritetforuniversiteterne,erhvervslivetogdenoffentligesektor,atallefærdig-uddannededimittenderskalværeklartilarbejds-markedet.

ATV anbefaler, at der systematisk arbejdes med målrettet at eksponere de studerende for arbejdsmarkedet tidligt i uddannelsesfor-løbet.

Foratopnåenhøjeregradafarbejdsmarkedspa-rathedskaldenstuderenderentpraktiskoglangttidligere i uddannelsesforløbet end i dag målret-teteksponeresfor”hvadkanjegblive”.Pådennebaggrund skal samarbejdet mellem universiteter, virksomhederogdenoffentligesektorstyrkes.Dettegælderbådeunderogefterendtuddannelse.Vedetableringafstudiejob,praktikophold,projektsam-arbejder og anden uddannelsessamarbejde og ved at tydeliggøre,hvordanuddannelsernekanbrugespåetglobaltarbejdsmarked,kandenmålrettedeekspo-neringfindested.

Jobformidling under og efter afsluttet uddannelse erheltcentral.Herunderbørdersespåfavorablemulighederforinternships,postdocfellowshipsoglignende i danske eller udenlandske virksomheder efter afsluttet og bestået eksamen – ikke mindst for atopbyggeetgodtnetværktilaftagerne.

Dereralleredeidagmangestuderendeudeijobogpraktikforløbivirksomhederne,mendererpoten-tialeforatsendevæsentligflerestuderendeipraktik,hvordetervæsentligtiforholdtilbådeuddannelseogarbejdsmarked,ligesomuniversiteterneskalsepåmulighedenforatgivepointforpraktikophold.

Dererinspirationathente:

• ITysklanderderpåmangekandidatuddannelseretobligatoriskpraktikforløbpåminimumseksmåneder.

• ICanadaogUSAererhvervsarbejdeenin-tegreretdelafet’Co-op’studieforløb.DetsesforeksempelfuldtudfoldetvedUniversityofWaterloonærTorontoiCanada.Herharmaniover20århaftet’CooperativeEducationProgram’eller’Co-op’,hvor40procentafud-dannelsesprogrammetudfoldeshosenrelevantarbejdsgiversomegentligtkvalificeretarbejdeivirksomheden.

Endelafopgavenbestårogsåiathjælpedestude-rende med overgangen fra studie til arbejdsliv, så karrierevejene tydeliggøres.

Dafremtidensarbejdsmarkederinternationalt,vilderogsåværebehovfordimittendermedinterna-tional horisont og dannelse. For at ruste de danske studerende til et internationalt arbejdsmarked, skaldimittenderneeksempelvisgennemdeltagelseogopholdvedinternationaleforskningsnetværkudviklesåvelsprogligeegenskabersomkulturelforståelseogdermedrustedereskompetencerogskabemulighedenforselvatdanneetværdifuldtinternationaltnetværk.

ANBEFALING 4: DIMITTENDER SKAL VÆRE KLAR TIL ARBEJDSMARKEDET

Daenstordelafdeninternationalevækstskerilande, hvor det er nødvendigt at beherske et frem-medsprogudoverengelsk,børdetværeetmål,atdet danske uddannelsessystem sikrer, at kandida-terne, hvor det er relevant af hensyn til uddannelse elleretspecifiktarbejdsmarked,beherskermindsttofremmedsprog.

Derskalfokuspåmulighederogklaremålforkarriereudvikling, ligesom det skal tydeliggøres, at forskningpåhøjesteinternationaleniveauogenforskerkarriereogsåkanforegåandrestederendpåuniversiteterne,idetDanmarkerbegunstigetafenrækkeforsknings-ogvideníntensivevirksomheder,deralleredenudannerrammenomværdiskabendeforskerstillinger.

Detbøribredforstandkommunikeres,atenfor-skerkarriereidetprivateerhvervslivermindstligesåudfordrendesompåuniversitetet.Enmulighedfor at fremme dette er at sikre størst mulig udveks-ling imellem forskere med erhvervserfaring og uni-versitetets forskere både for at undervise og forske, og måske som led i en ’forskerudveksling’ mellem erhvervsliv og universitet.

AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES FOR

AT SKABE ARBEJDSMARKEDSPARATE

DIMITTENDER:

Praktik som en del af kandidat­uddannelserneUniversiteterne bør som minimum gøre det til en mulighed, at man som kandidat kan få et meritgi-vendepraktikopholdsomdelafuddannelsen.

Løsning af opgaver formuleret i samarbejdeKandidaterbøridetsidsteårpåuniversitetethavemulighedforatudføreprojektopgaverforvirk-somhederunderledelseaferfarnemedarbejderepåuniversitetogivirksomheden.Detteskeralle-redepåmangeuddannelsesretninger,mendennearbejdsmetodekunnemedfordelimplementerespåde fleste uddannelsesretninger.

Udveksling mellem forskere på universiteter og i virksomhederLav en udvekslingsordning, hvor forskere fra erhvervslivetbytterarbejdspladsmedenforskerfrauniversitetetmedhenblikpåvidereuddannelseogundervisning.

Erhvervsophold på ph.d.­uddannelserneMulighedenforatindarbejdeerhvervsopholdpåph.d.-uddannelserne(påsammemådesomud-landsophold)børundersøges.

Anbefaling 1: Værdiskabende universitetsledelse ATVanbefaler,atuniversitetsledelseskerpågrund-lagafenbredtaccepteretmission,hvoruniversitetetpåtagersigetansvarforatskabeværdi.

Anbefaling 2: En langsigtet strategi for investeringer i universiteterneATV anbefaler, at universiteternes bevillinger bliver gjortflerårige(3-5år)ogknyttettilstrategiskemål-sætningermedkravtilværdiskabelseogkvalitet.

Anbefaling 3: Ambitiøse mål for videnudveksling og samarbejdeATV anbefaler en klar udmelding om universite-ternes behov for samarbejde og en organisatorisk forenkling af den nationale samarbejds- og teknolo-gioverførselsstruktur.

Anbefaling 4: Dimittender skal være klar til arbejdsmarkedetATV anbefaler, at der systematisk arbejdes med målrettetateksponeredestuderendeforarbejds-markedet tidligt i uddannelsesforløbet.

Anbefaling 5: Formuler en samlet dansk talentstrategiATVanbefaler,atDanmarkudarbejderogimple-menterer en samlet og koordineret talentstrategi med to indsatsområder: At udvikle nationale talen-terogattiltrækkeudenlandsketalenter.

Anbefalingerne uddybes med konkrete handlings-forslagirapportensdel1.

18 19

Understøt udvikling af globalt orienterede kandidaterTilskyndstuderendetilatdygtiggøresigpåuniver-siteterellervirksomhederudenforDanmark.Derbør endvidere sikres et system, der gør det nemt at etablere og indgå sådanne aftaler. På relevante uddannelser bør udenlandsk studieerfaring gøres obligatorisk.

Karrieresamtaler for ph.d.­studerendePh.d.-studerende skal tilbydes karrieresamtaler med henblikpåkompetenceafklaringogvejledningiforholdtilmatchmellemjobogkompetenceridetprivateerhvervsliv.Ansvaretforensamtalepåhvilervejlederen.SamtalenkanvaretagesafenHR-funktion.

Skab nye karriereveje uden for universitetetUniversiteter og virksomheder bør gå sammen om atetablerefavorablemulighederforinternships,postdocfellowshipellerlignendeveddanskevirk-somheder for dimittenderne efter endt uddannelse påuniversitetet.

Fokus på sprogkompetencerUniversiteternebør,hvordeterrelevant,arbejdepåatstyrkedenstuderendessprogkompetencermedhenblikpåsprogligexcellence–ogsåhelstmedfokuspåmereendetfremmedsprog.Detkunneeksempelvisskevedattilbydedenstuderende,atvidereføreundervisningenidet2.fremmedsprog,somdenstuderendehavdepådengymnasialeud-dannelse.

Udform et uddannelsesbarometerMed et uddannelsesbarometer vil det danske sam-fund få et mere anvendelsesorienteret mål for kvali-teten af uddannelserne og samtidig få en beskrivelse af det samlede danske uddannelseslandskab (se boks fordetaljeromindikatorer,anvendelseosv.).

IDEOPLÆG: UDDANNELSESBAROMETER

Med et uddannelsesbarometer vil det danske samfund få et mere anvendelsesorienteret instrument til må-ling af uddannelsernes kvalitet og samtidig få en beskrivelse af det samlede danske uddannelseslandskab. Derudover kan et uddannelsesbarometer give gennemsigtighed og tjene som et beslutningsgrundlag for de unge ved valg af studium.

Det er vigtigt at få beskrevet, hvilke elementer i uddannelserne, der bidrager aktivt til værdiskabelse for sam-fundet. Men hvad er egentlig kvalitet i universitetsuddannelser? Og hvordan kan man opstille målbare, sam-menlignelige indikatorer for uddannelseskvalitet? Uddannelsesbarometret kan f.eks. tage udgangspunkt i det forskningsbarometer, der måler kvaliteten af dansk forskning sammenlignet med udlandet.

Det nuværende forskningsbarometer udspringer af regeringens globaliseringsstrategi og er besluttet i den politiske aftale om globaliseringsmidlerne fra 2006. Det fremgår heraf, at der skal etableres et kvalitetsbaro-meter for dansk forskning, hvor man løbende kan følge og måle udviklingen i kvaliteten af dansk forskning i sammenligning med udlandet. Barometeret kan fx baseres på internationalt anerkendte indikatorer som citationsfrekvens og publikationsaktivitet. Det første forskningsbarometer udkom i 2009.

Indikatorer for uddannelse og uddannelseskvalitetDet nuværende forskningsbarometer er baseret på statistiske indikatorer, som er udvalgt, fordi de beskriver aspekter af forskningen – i dansk og internationalt perspektiv - som er særligt interessante.

Indikatorer i et uddannelsesbarometer kan eksempelvis være mål for de studerendes fremdrift på forskellige måder:

• Destuderendesfrafaldsprocent• Gennemførelsestidiforholdtilnormeretstudietid• Studerendesinternationalisering• Dimittendernesbeskæftigelsesgrad,ansættelsesforhold(offentlig/privat)ogindkomstoveren10årsperiode• Dimittendensbidragtilproduktivitetogtilatskabejob• Forholdetmellemtaxametertilskudogindkomstefterendtuddannelse.

Derudover kan en brugertilfredshedsundersøgelse blandt de studerende indgå som et vigtigt element, ligesom der eventuelt kan sammenlignes med udenlandske universiteter. Der findes allerede en del data på området, men princippet er, at der løbende evalueres op imod dette.

Barometeret kan sidestilles med forskningsbarometeret, men målgruppen er langt bredere.

20 21

Internationaliseringenharbetydetenskærpetglo-balkampomdetalentfuldeforskere,undervisereogstuderende.Danmarkskalsikresig,atmanstårstærktikampenombådenationaleoginternatio-nale talenter, ikke mindst fordi stadig flere lande i verdenigangsætternyeinitiativerogtiltagikampenom den samme talentmasse.

En samlet, dansk talentstrategi vil kunne virkelig-gøres, hvis uddannelsessteder, virksomheder og offentlige myndigheder samarbejder og sikrer, at talentstrategienerpolitiskforankret.

ATV anbefaler, at Danmark udarbejder og implementerer en samlet og koordineret talentstrategi med to indsatsområder: At udvikle nationale talenter og at tiltrække udenlandske talenter.

Dererbehovforformaliseredestrukturer,derkanskabe incitamenter for udvikling af de danske stude-rendeinklusiveph.d.-studerende-gernemedfokuspåatudvikleogidentificeretalentettidligereendidag.Dettebetyderblandtandet,atdestuderendevæsentligttidligereendidagkommertilaterfareerhvervslivets forventninger, muligheder og udfor-dringer. Samtidig er der behov for, at de studerende ilangthøjeregradacceptereratværeendelafetstort,internationaltfællesskabblandtandetvedin-ternational orientering af uddannelsesaktiviteterne.

National talentindsatsATV mener, at der skal gøres en markant indsats over for den yngre danske talentmasse, og at fokus skal rettes tidligere i uddannelsesforløbet. Talentet findes,ogderforforeslårATV,ataktiveringenaftalentetskalsystematiseresogstruktureres.Derskalsimpelthenrettesfokuspåeliten.Derfindesalleredetalentprogrammerpågymnasi-

erne,ogdetteskalopprioriteresogudbredestilalleungdomsuddannelser.Derudoverskaldeungemo-tiverestilatdyrketalentet,ogsærligtskalderrettesfokusmodfamilier,hvorderikketidligereharværeten tradition for at tage en videregående uddannelse.

Isportsverdenenharmanlængeerkendt,atta-lentudvikling og talentjagt er nøglen til fremtidig succes.Ogatdeternødvendigtmedenbredindsatsfor at fremme alle talenterne, samt at en lang mål-rettetindsatsernødvendig.Dereringenhurtigegenvejetilsucces,ogdetsammegørsiggældendeindenfordenvidenskabeligeverden.DerformenerATV,atet’ScienceTeamDanmark’kanværenæstemålrettedetiltagtilatudvikledestærkeste,natio-naletalenterpåuniversiteterne.

Detervigtigt,atbegrebet’eliten’ikkedefineresforsmalt.Deternødvendigtatsigtebredtforogsåatrammepotentielletalenter,derkommerfraethjemudenenstærkuddannelsesmæssigbaggrundogdem, der har behov for tid til at blomstre. Til høj-despringerenogmønsterbryderenmeddetoverbe-visendetalentskaldertænkesinyebaner.Danmarkhar brug for, at vi ser og dyrker dette talent, fordi det kan bidrage til den samlede talentmasse.Derudovererderbehovformeremålrettetatsikreogindføreenstørregradafudlandsopholdfordan-ske studerende i deres uddannelser.

International talentindsatsDereretbehovforattiltrækkeogfastholdedeuden-landsketalenterivirksomhederne,påuniversiteterneogisamfundetgenerelt.Enmulighedkanværeatåbnemereopforatsamarbejdemeduniversitetsmil-jøer,dererglobaltprofilerede,positioneredeogper-spektiverede.Envelfungerendekoordineringmellemuniversiteter og virksomheder ved endt uddannelse for udenlandske studerende bør sikres.

ANBEFALING 5: FORMULER EN SAMLET DANSK TALENTSTRATEGI

Afbureaukratisering vil kunne sikre en smidigere adgang til landet for talentet selv og vedkommendes familie,jobmulighederforægtefællenogmulighedforskolegangpåinternationaleskolerforfamiliensbørn.

Desværreerhøjlønogdiversebonusaftalerikkenoktilatsikresigetjafraenvelegnetkandidat.Deflestekandidater,dertakkernej,gørdetpågrundafderesfamiliæreforhold.

Et andet meget vigtigt element, der bør indgå i strategien, er derfor fastholdelse af udenlandske talenter.Detkanværehjælptilatundgåmargina-lisering og ensomhed, hvor manglende integration, sprogkundskaberognetværkkanføretilenfølelseaf isolation fra det omgivende samfund.

Udfordringerne med en god forankring af uden-landske talenter giver udslag gennem alle karri-eretrin,menproblemetstigeritaktmedancien-nitetenafeksperterne,dererkommettilDanmark.Ganskeofteerpartnerneveluddannedeogharligeledesstorerhvervserfaring,meniDanmarkfårægtefællernealtforsjældentetrelevantjob,entenfordi de ikke kender det danske arbejdsmarked, ellerfordidemødesmedskepsisoverforværdienafderesekspertiseogeksamensbevis.Mangeægtefæl-lerharderforsværtvedatfindefodfæstepådetdan-ske arbejdsmarked til trods for gode uddannelser og erhvervserfaring.

LøsningafbarenogledeleafdisseproblemervilgivevarigefordeleforDanmark.Hvisfokussamti-digrettesmoddenmedfølgendeægtefællesønskerogudviklingsbehov,kunnedetværemedtilatfastholde de udenlandske medarbejdere, som der er brugforpådevidentungedanskearbejdspladser.

En samlet dansk talentstrategi er ikke nogen garanti forattiltrækkeogudvikledenødvendigetalenter.Menudenensamletindsatservinæstensikrepåattabekampenmoddelande,derarbejderaktivtforatgøredette.Dererbehovfor,atderhandleshurtigt,førandrelandesvæsentligtstørreindsatskommerDanmarkiforkøbet.Derforskalensam-let,dansktalentstrategiformuleresogigangsætteshurtigt.

AKTIONER, DER KAN IGANGSÆTTES SOM

LED I AT FORMULERE EN SAMLET DANSK

TALENTSTRATEGI:

Science Team DanmarkATVforeslår,atderoprettesetScienceTeamDan-markinspireretafsportensTeamDanmark(seboks).

Fang talentet tidligereTalentudviklingen bør indledes allerede i grund-skolen, hvor man skal anerkende at nogle børn kan nogetsærligtogkommemedtilbudtiltalenterne.Efterfølgende bør ungdomsuddannelserne motivere særligttalentfuldeelevertilatfortsættederesudvik-

22 23

ling,eksempelvisvedatladedemkommeipraktikiforskningsmiljøer.

Smidig offentlig håndtering og bedre service over for udlændinge

• Langtbedrehåndteringaframmerforarbejdstil-ladelseogopholdiDanmark.

• Smidigereglerogetubureaukratisksetup,dergør det nemt at ankomme til og komme i gang medatarbejdeiDanmark.

• Automatiskforlængelseafopholds-/arbejdstilla-delse efter afsluttet og bestået eksamen, f.eks. tre årsforlængelsesomstandard.

• Antalletafpladserpådeinternationaleskolerbør øges markant.

• Investerinyegæsteboliger.• Undersøgmulighedenforetableringafen

ordning, hvor udenlandske talenter som ud-gangspunktkunbetalerenmegetlavskat,nårdekommertilDanmark.Tildetlaveskatteniveaukobles, at den enkelte så kan tilmelde sig sociale ordninger efter behov og ved disse tilmeldinger blive omfattet af en højere skat, beregnet i for-hold til de tilvalgte, sociale ydelser.

• Målrettetmarkedsføringoverforudenlandsketalenter,f.eks.medfremhævelseaftryghedogvelfærdsomgoderammerforkarriereogfami-lieliv.

Talenterne bliver, når familien trives – skab rammerne for praktisk og kulturel integrationVil danske virksomheder og organisationer fast-holdemedarbejderne,erdenødttilatsættemerefokuspåægtefællerne–ogdettebørskegennemen’familiestrategi’. Arbejdsgiveren for talentet kan i arbejdstiden sørge for, at medarbejderen trives, men fritidogfamilielivbetyderoftemereenddetprofes-sionellelivfordenvarigetilknytningtilDanmark.

Derbørderforgivesdennødvendigeassistancetilfamilien for at sikre, at alle familiemedlemmer er gladeforatværekommettilDanmark,erfaldettilogharfåettagethulpåetsocialtliv.Derforbørarbejdsgivereniværksættetiltag,hvordehjælperfa-milierneistortogsmåt,bådepraktiskogkulturelt.Derbørfølgesoppåfamilienstrivsel,såtalentetvælgeratbliveisindanskestillingogikkepludseligvælgeratfratrædestillingenmedbegrundelsei,atfamilien mistrives.

Invester i ægtefæller/partnere – hyr professionel assistance til jobsøgningArbejdsgiveren til et udenlandsk talent bør stille professionelHR-assistancetilægtefællensjobsøg-ningtilrådighed.HR-partnerenbørogsårådgiveomkringjobinterviewogforholdenepådetdanskearbejdsmarked og dansk arbejdskultur.

IDEOPLÆG: SCIENCE TEAM DANMARK

I 1984 oprettedes Team Danmark ved lov, og dermed fik Danmark en organisation dedikeret til arbejdet med at skabe gode rammer for eliteidrætsudøvere på en socialt forsvarlig måde. Team Danmark formåede at løfte niveauet for danske idrætsudøvere og samtidig skabe samfundsmæssig opbakning til tankegangen bag eliteidræt. I dag har Team Danmark som sin vision at gøre Danmark til verdens bedste sted at udøve eliteidræt. ATV foreslår at oprette et Science Team Danmark, inspireret af succesen fra sportens verden. Et Science Team Danmark skal fokusere på de absolut største talenter på de danske universiteter inden for forskning.

Et Science Team Danmark kan for eksempel indeholde følgende elementer:

• Derudvælgesmaksimalt50studerendeomårettilordningen.Udvælgelsenafkandidaterskervedatkiggepåderesopnåedeexcellencedetreførsteår.Forskertalenterneudvælgestidligt,typiskpåmaster-niveau, med henblik på at styrke forløbet igennem speciale og ph.d.-studiet.

• AttildeledenstuderendedobbeltSU,betalteundervisningsafgifter,rejse-samtopholdslegatveduden-landske topuniversiteter.

• Atderskabesformelkontakttil20attraktivedanskeellerinternationalevirksomheder.Totiltrestude-rende kan hvert sted indgå i projekter, opgaver og etablerede mentorordninger.

• Tidsrammenforeliteprogrammetertotilfireår,maks.femåritilfældeafph.d.-uddannelse.• ScienceTeamDanmarketablerertotilfirestudiepladserpåde10-15bedsteudenlandskeuniversiteter

(evt.vedindgåelseaf fixed slotsaftaler).Modtageruniversiteterneudvælgesudfra:Top-tiuniversiteteriUSA, top-fem universiteter i EU, top-fem universiteter i Asien.

24 25

DEL 2: KONFERENCENS HOVEDLINJER

INDLEDNING – DE TRE VÆRDISTRØMMEKonferenceform, temaer og metodeEtvæsentligtelementiATV|Helios’projektomdetværdiskabendeuniversitetvardenkonference,derblevafholdtpåCarlsbergAkademiiKøben-havn den 29. november 2011. Konferencen havde deltagelse af flere end 50 fra universiteter, erhvervs-liv, organisationer, den offentlige administration, medier,m.fl.Deltagerlistenkansespåindersidenafbagsiden.

Konferencen var inddelt i en indledende, dagsor-densættendedelmedrefleksionerogvisionersamtfireoverordnedetemaer:

• Denøkonomiskepræmis:Fraudgifttil investering i viden• Universitetetsomdrivkraftforvidenudveksling• Uddannelseogtalentstrategi• Ledelse,derfremmerværdiskabelse

Konferencensdeltagerevaralleinviteretpersonligt,fordidehverisærkunnebidragemedvidenogsynspunkterudfraderesfagligeogprofessionellebaggrund.Detilstedeværendedeltogaktivtikonfe-rencengennemdeworkshops,derrundedehvertafdefirehovedtemaeraf.Desudenhavdedemulighedforløbendeatstillespørgsmålogkommemedstate-mentstiloplæggeneviaonline-opkobledeIpads.

Metodensigterpåatgiveenindikationaf,hvordanvæsentligeaktørerisamfundetbetragteruniversite-ternes rolle. I det følgende refereres i kort form ho-vedpunkterneioplæggenesamtdefireworkshops.

26 27

Politikernekangøremegetvedatændrepådenmåde,somuniversiteternesbudgetlægningforegårpå.Idagfastlæggesbevillingerneifinansloven,detvil sige i form af et-årige forlig, ofte forhandlet i en sen nattetime. I stedet bør der indgås flerårige for-lig,sådansomdetertilfældetpåforsvarsområdet.Detvilgivemulighedforlangsigtetplanlægningogmerefokuspåoutput,detvilsigeværdiskabelse,fremforenevigkampomtilførselafressourcer.

Jørgen Mads Clausen fastslog indledningsvis, at le-delseerdetcentralespørgsmål.Deterendisciplin,derhidtilikkeerdyrketmegetpåuniversiteterne,hvis man sammenligner med virksomhederne, hvor ledelsedyrkestilfingerspidserne.Hvisuniversiteter-neskaløgederesværdiskabelse,kræverdetpriorite-ring,ogsåerledelsedetheltcentraletema.Derhargennemmangeårværetenudviklingigang,hvoruniversiteternesrolleændredesigfraatværeluk-kede kredsløb for forskning til at levere viden, der kunneanvendesidetomgivendesamfund.Denneudvikling begyndte i USA under 2. verdenskrig og hartagetfartpåglobaltplanefterkrigen.

Universiteternebørogsåfremoverhavefokuspåderes kerneområder, som er forskning og forsknings-baseret uddannelse – men dette bør kombineres med et nyt fokusområde: Innovation og entreprenørskab.

Dererbehovfortættesamarbejdermellemuni-versiteter og erhvervsliv. Nogle gange mislykkes samarbejdet,hvilketbeggeparterkanhaveansvaretfor:Erhvervslivettænkernoglegangeforkortsigtet,mensuniversiteternekanfølesigforfinetilatlavenoget,derkanbrugesipraksis.

Mendereringengrundtilatopgiveideenomsamarbejde af den grund, for der er også gode eksemplerpådetmodsatte.EksempelvisharHøj-teknologifondenværetmedtilatskabeenkultur,hvormanigangsætterkonkretesamarbejdermellemuniversiteter og erhvervsliv.

Universiteternebørogsåværeopmærksommepå,atdet er nødvendigt at have en vis størrelse for at klare sigitaktmedglobaliseringen.Derforerafdelings-universiteter(somf.eks.SDU)endelafløsningen,fordi det giver forsknings- og udviklingsmuligheder ibyer,derikkeselvvillekunnebæreetheltuni-versitet.Detvilogsåkræveenspecialiseringafdetenkelte universitet ud fra devisen, at ikke alle kan væreverdensmestreialt.

Konferencenblevindledtmeddagsordensættensdeoplægfrahenholdsvisdepartementschef

Uffe Toudal Pedersen, Ministeriet for Forsk-ning, Innovation og Videregående Uddannelser, formand Claus Hviid Christensen, Danmarks Forskningspolitiske Råd, og bestyrelsesformand Jørgen Mads Clausen, Danfoss A/S.

Uffe Toudal Pedersenunderstregede,atværdiska-belsevaretekstremtcentralttemaogfremhævedevigtigheden af, at debatten først og fremmest kom tilathandleomvisionerogimindregradomprak-tiskeoginstitutionelleforhold.Hankomisærindpåforventningernetildekommendeår.

2012erdetsidsteårafdennuværendeglobalise-ringsaftale, og derfor bliver 2013 et interessant år, hvordermåforventesøgetfokuspåuniversiteternesinnovationogsamspilmederhvervslivet.Derbørogsåværemerefokuspåatgiveuddannelsesinstitu-tionernemerefrihedogskabemeresammenhængiuddannelsessystemet.EUkommertilatspilleensærligrolle,dadetnuværende7.rammeprogramforforskningsnartudløber,ogdernetoperfremsatforslagtil8.ram-meprogramundernavnetHorizon2020.Dervilaltidværeenrisikofor,atforskningsområdetbliverklemt i forhold til landbrug og strukturfonde, når EUfordelermidler.Menderergrundtiloptimis-me, fordi de toneangivende lande i EU er begyndt atvægteforskningenhøjt.

DekommendeårvildiskussioneniDanmarkisærkomme til at omhandle:

• Styring af forskning – herunder diskussionen om friforskningvægtetimodstrategiskforskning.

• Styring af uddannelser og optag–isærfokuspå,omvioptagernokstuderendepådeuddannel-

sesretninger, hvor der er behov for mange flere kandidater (f.eks. til sektorer som infrastruktur ogenergi).

• Samarbejde mellem universiteter og erhvervsliv – dererbehovforatændreindstillingogindførenye incitamentsmodeller, hvor relevante aktivi-teter uden for universitetsverdenen (f.eks. i en privatvirksomhed)kanværemeritgivende.

Claus Hviid ChristensentaltepåkonferencenisinegenskabafformandforDanmarksForskningspo-litiskeRåd(DFR),somATVharsamarbejdetmedomdetværdiskabendeuniversitet.

Hanunderstregede,atdererbehovforatværemereskarpeomkringdefinitionafmålsætningerfremforaleneatfokuserepåprocesser,nårdertalesomuniversiteternesværdistrømme.Dermålesidagalleredepåuniversiteternesforskning(f.eks.antalpubliceredevidenskabeligeartikler),mendettekanf.eks.suppleresmedetbarometerforuddannelseoget barometer for videnudveksling.

Dissebarometreskalangiveudviklingenogaktuelstatusfordetenkelteuniversitetsværdiskabelseindenfordetoværdistrømmeforskningsbaseret uddannelse og udveksling af forskningsrelevant viden. Uddannelsesbarometeretvilformentligværerelativtsimpeltatudarbejde,dainformationerneertilgæn-geligeiforskelligform.Derimodvilvidenudveks-lingsbarometeretværemerekompliceret,dadetervanskeligereatfindeobjektive,målbarekriterier.

Detskalfremgå,atuniversiteterneikkeervirksom-hederogderforikkeskalbedømmessomsådan;men der er begreber fra virksomhederne, som kan væretilinspirationforuniversiteterne,nårværdi-strømmene skal måles.

REFLEKSIONER OG VISIONER

28 29

De danske universiteter er langt overvejende finansieretafoffentligemidler,ogderhar

væretentendenstilatbetragtebevillingernesomudgiftersnarereendsominvesteringer.Deterogsåen udfordring, at kortsigtede interesser kan medføre uhensigtsmæssigfordelingafmidlerne.

Eksempelviskanderværerivaliseringmellemforde-lingen af midler til universiteternes to kerneydelser, forskningoguddannelse.Dettehængersammenmed forventningerne til, hvad bevillingerne skal kaste af sig: Studerende forventer god undervisning hver uge, hvorimod tidshorisonten for forskningsre-sultater normalt måles i år.

Professor Jan Rose Skaksen, Copenhagen Busi-ness School, redegjorde dels for universiteternes stilling i lyset af den aktuelle økonomiske situation, dels analyserede han effekten af investering i forsk-ning og uddannelse.

Deflesteundersøgelserpegerpå,atdeterengodforretning at investere i forskning og uddannelse, menogsåatdererpotentialeforatgøredettilenendnu bedre forretning. Universiteterne leverer værditilsamfundet,mendeterrelevantatspørge,omsamfundetfårnokforpengene.Underalleomstændighederbøruniversiteterneblivebedretilat dokumentere deres indsats og resultater.

Virksomheder,deransætterhøjtuddannetarbejds-kraft,tjenerlangtmereogermereproduktiveend

devirksomheder,derikkegør.Dererderforensammenhængmellemdetoffentligesinvesteringeriuddannelse og forskning – og så resultaterne i form afenstærkereprivatsektor.Menundersøgelserneeruenigeom,hvorstoreffektener,ogspecieltpåmakroplanerderretfåstudierafspørgsmålet.

Globaliseringenudgørensærligudfordringimå-lingenafværdiskabelsen.Danmarkerafhængigeafomverdenen, og vores investeringer i viden kommer derfor ikke kun os selv, men også andre lande til gode–tilsvarendekanDanmarkfågavnafandrelandes investeringer i viden.

Denaktuelleøkonomiskekriseudgørenstorudfor-dringpåmangefronter,ogenafdemer,atbevil-linger til forskning og uddannelse skal konkurrere medblandtandetkravomflerepengetilsundhedogandrevelfærdsydelserfradetoffentlige.

Tilgengældharkrisenogsåbetydet,atflereungeigenvælgeruddannelser,herunderlængerevarendeuddannelser,fremforatkommehurtigtudpåar-bejdsmarkedetmedensvaguddannelsesmæssigbag-grund.Detvilvisesigatgivepositivtafkastforsåvelsamfundetsomfordenenkeltepålidtlængeresigt.

Danmarkhar-medetgenerelthøjtlønniveauogensvagproduktionsudvikling-reeltintetalternativendatsatsepåforskningoguddannelse.

TEMA 1: DEN ØKONOMISKE PRÆMIS: FRA UDGIFT TIL INVESTERING I VIDEN

Workshoppenom tema 1gavihovedtrækfølgendeindspil:

Input til ’en ny økonomisk model’:• Bevillingertilforskningoguddannelsebøritale-sættessominvesteringeristedetforudgifter.

• Afkastetafprojekterskalsynliggøres.• Derbørindføresincitamenteriuniversiteternes

økonomi, som kan indbygges i resultatkontrakter.• Incitamenternekanforeksempelfokuserepåværdiskabelsegennemeksternesamarbejder.

• Dennuværendebudgetmodelerforkortsigtetogbørændrestilflerårigeaftaler.

Input til balance mellem værdistrømmene:• Dererførstogfremmestbehovforledelse,

således at balancen afstemmes behovene.• Etændretmindsetvilogsåhavebetydning,så

f.eks. forskere kan se nytten af, at elementer fra grundforskningkananvendessamfundsmæssigt.

• Dereretstærktbehovforatdefinereindikatorerformålingafværdistrømmene,sådanatderkanfremlæggestroværdigetal.

• Mangemener,atuddannelsebørvægteshøjereend i dag, sammenlignet med forskning – et syns-punkt,derdogikkeerenighedom.Flerepegerpå,atdetikkeer’enten-eller’,men’både-og’.

SPØRGSMÅL TIL DEBAT

àHvilke elementer bør indgå i en ny økono-misk model for universiteterne, som skal være både langsigtet og værdiskabende?

àHvordan sikres, at universiteternes ho-vedaktiviteter - uddannelse, forskning og videnudveksling - løbende er i balance set i forhold til samfundets behov og universiteternes egen udvikling?

TEMA 1: WORKSHOP

30 31

TEMA 2: WORKSHOP

Universiteternekansigesatværeunderpresfradet omgivende samfund for dels at dokumen-

terederesværdiskabelse,delsatleveremålbarværditilgengældfordestærktøgedebevillingergennemdesenesteår.Dettepreskandogogsåsessomenpositivfaktor,idetdetgiveruniversiteternemulig-hedforatrepositioneresigsombidragyderetilatløsekomplekse,samfundsmæssigeudfordringer.

Direktør for Corporate Affairs, Anne-Marie Levy Rasmussen, GlaxoSmithKline A/S, fremlagde medicinalvirksomhedensoplevelsermedvidenud-veksling med danske forskere.

GlaxoSmithKline(GSK)harredefineretvirksomhe-densstrategi,såflereaffremtidenslægemidlerskaludvikles i eksterne forskningsmiljøer frem for af virksomhedenselv.Detgiverstoremulighederforde universiteter og forskere, der ønsker at indgå i tættesamarbejder.

GlaxoSmithKlineersomglobalvirksomhedpåevigudkig efter de gode ideer til fremtidens forretnings-områderoger’supermobile’medhensyntil,hvorforsknings-ogudviklingspengeneskalhen.DetkanværeDanmarkelleretandetstediverden.Dan-mark konkurrerer ikke kun med lande som Kina, menihøjgradogsåmednærområderne,f.eks.Frankrig og Polen.

Udviklingen går i retning af de nye markeder uden forEuropa,menDanmarkharstadiggodemulig-heder,fordivierkonkurrencedygtigepåforsknings-kvaliteten.GSKmålerinterntpåforskningskvalite-tenisamtligelande,ogDanmarkerbedstiEuropaogtredjebedstpåverdensplan,nårdetgælderkliniskforskning,selvomDanmarkerblandtdedyrestemåltpåomkostningerne.

NårGSKpåtrodsafdetteikkeharvalgtatlæggeetstortforskningscenteriDanmark,skyldesdetblandtandet,atdetipraksisofteergåettrægtmedat etablere samarbejder med forskningsmiljøerne herilandet.GSKharsøgtogfåetnejtildelfinan-seringafforskningsprojekter,hvorefterGSK’segnepengeistedetergåettilandrelande.

GenereltopleverGSKstoråbenhedhosuniver-sitetsledelserne,nårdetgældersamarbejderomforskningsprojekter.Mendenneåbenhedslårikkeigennem i laboratorierne.

Løsningen er blandt andet et højere ambitions-niveau og en klar strategi, der gør det tydeligt for universiteternes ansatte, hvem man ønsker at samar-bejde med.

TEMA 2: UNIVERSITETET SOM DRIVKRAFT FOR VIDENUDVEKSLING

Workshoppenomtema 2 gavihovedtrækfølgendeindspil:

Input til jobparathed hos dimittender:• Dererbehovforbedreinteraktionmellemuniversiteterogvirksomheder,herunderpraktik-muligheder og relevante studiejob.

• Universiteterneharetstortansvarforatgivede studerende bedre kontakt til erhvervslivet i studietiden.

• En’varedeklaration’påhveruddannelse,hvorbeskæftigelsesprocentoglønniveauangives,vilskabe større klarhed og motivation.

• Derbørkunneoptjenespoint/meritforrele-vantepraktikjobiløbetafstudietiden.

• Jobparathedhandlerogsåommotivationhosden studerende selv.

• Noglekandidatererikke’sultne’nokefteretjob,hvis stillingen ligger uden for deres umiddelbare forventninger,herundergeografiskplacering.Derforbørderarbejdesmedforventningsaf-stemning.

Input til tilskyndelse af videnudveksling:• Dererbehovforklaresucceskriterierfor,hvad

målet om samarbejde mellem universiteter og f.eks. virksomheder er.

• Dermanglerbelønningssystemer,ogdererforlidt ’sult’ i de danske universitetsmiljøer efter samarbejdemedeksternepartnere.

• Problemstillingenmånuanceres,fordiderikkeerressourcestærkesamarbejdspartnere(f.eks.storevirksomheder)tilalle.Forskningspoten-tialet er mindre hos mange små og mellemstore virksomheder.

• Derkrævesenkulturændringogetnymindset–hos universiteter, erhvervsliv og i offentlighedens synpåsamarbejder.

• Deterenny’fortælling’omperspektiverneiforskningen,derskalbyggesopovermangeår.

• Universiteterneskalopgiveberøringsangstenover for erhvervslivet, mens virksomhederne omvendtskalblivebedretilatoplyseomderesbehov.

• Fokusbørflyttesfraathandlemegetompa-tentertilatsebrederepå,hvordanvidenbliverbrugt og kan bruges.

SPØRGSMÅL TIL DEBAT

àHvordan kan man indrette universitets-uddannelserne, så dimittenderne er jobparate og skaber job for andre?

àHvordan tilskynder man til øget viden-udveksling, f.eks. inden for anvendelse af forskningsresultater?

32 33

Danmark har i dag ikke en samlet, koordineret talentstrategi.Dererdermedingensamlet

ramme for, hvordan vi fastholder og udvikler egne talenter, og der er heller ikke nogen strategi for at tiltrækkeudenlandsketalentfuldeforskere,undervi-sere og studerende.

Dettemåansesforatværeproblematisk,fordidedanskeuniversiteterersmåmåltpåeninternationalskala.Deklarersigganskevistpænt–nogleenddasærdelesgodt–iinternationalesammenligninger.Mendererfærreforskningsmiljøeriverdensklasseendienrækkeandrelande,ogdererenrisikofor,atvifokusererpåatuddanneetstortantaldimit-tender som metervarer og glemmer eliten.

Professor og centerleder Jacobus J. Boomsma, Københavns Universitet,lagdevægtpåbehovetfor samtidig at styrke talentudviklingen af danske talenter og gøre det meget mere attraktivt for vel-kvalificeredeudlændingeatbo,arbejdeogstudereher i landet.

Talentskalopfattessomsærligeevner,ogtalentskalstyrkesvedf.eks.specialiseringindenforetforsk-ningsområdeellervedatfremmeentreprenørskab– ikke alle talenter egner sig til at gøre karriere som ledere.

Hanvurderede,atdetrelativtbegrænsedeantalforskningsmiljøerogstillingeriDanmarkvirkersombarriererforkarriereudviklingiDanmark.Nogle udenlandske forskere er kommet til landet og har fået fyrtårnsstatus, men det matcher ikke dansk mentalitet,atnoglerageropoverandre–derermed andre ord en kulturel barriere, der må nedbry-des.

Denheltstoreudfordringer,atdermanglermu-lighederforægtefællertildeudenlandsketalenter.Hvis man indførte et spouse-programmedfokuspåatskabenetværkogjobmulighederforægtefællerne,vildetbådetiltrækkeogfastholdeudenlandsketalenter.Dettevilværebetydeligtmereeffektivtendf.eks.forskerskatten.Danmarkstraditionforatfindepragmatiskeløsninger,oftemeddetoffentligeienellerandenrolle,kanværedenfaktor,dergøretvelfungerende spouse-program muligt.

Medhensyntildansketalenterbørderværemegetmerefokuspåtalentogtalentudvikling.Gymna-siereformenharværettilskadefordetiprocentbedste gymnasieelever, som ikke får udfordringer nokigymnasiet.Istedetforatspildegymnasietidenmed at arbejde som kassedamer bør de inviteres ud i forskningsmiljøerne og tilbydes relevant erhvervs-arbejde.

DesudenbørderskabesenordningsvarendetilTeamDanmark-ordningenforsportsfolk,sådererekstra støttemuligheder for forskningstalenter.

Adm. direktør Jørgen Bardenfleth, Microsoft Danmark, opfordredetilatfjernegrænsebommeneogistedetbydeudlændingevelkommentilDan-mark. Undersøgelser viser, at det er en god forret-ningforDanmarkathaveudlændingeherilandetfor at arbejde, og Microsoft illustrerede hvorfor: Microsoftplacerersigikke,hvordererbilligst,menvælgerdetland,hvordebedstekandidaterkanrekrutteres til. Kandidatens nationalitet har som udgangspunktingenbetydning,menMicrosoftDanmarkvilegentliggernerammeenbalance,hvorman rekruttere flere danskere. Problemet er, at for få ungevælgerenrelevantIT-uddannelse,ogderforermantvungettilatseudoverlandetsgrænser.

TEMA 3: UDDANNELSE OG TALENTSTRATEGI

MicrosoftDanmarkgennemførerblandtandetroadshowsiandrelandeforatrekrutteredeudenlandskeansatte,hvorefternæsteudfordringeratfastholdedem.Detgårgodtmedatintegreredeforskelligenationaliteterpåarbejdspladsen,mendenstoreudfordring er at få familierne til at falde til. Her kan Danmarkgøremegetmerepåenrækkeområder.

Dererentætkorrelationmellem,omægtefællenkanfindejob,ogomdenansattebliverienlæn-gereårrækkehosMicrosoftDanmark.IDanmarker man imidlertid meget tilbageholdende med at godkende uddannelser fra andre lande, som vi ellers sammenligner os med, hvilket gør det vanskeligt atfinderelevantarbejde,dersvarertilægtefællensreellekvalifikationer.

Deterogsåvigtigtatforbedreskoletilbuddettildeudenlandske familiers børn, og her er der et akut behovforatfåudvidetantalletafpladserideninternationaleskoleelleratfåoprettetflereinterna-tionaleskoler.Endeligvildetogsåværegavnligtatmindske bureaukratiske forhindringer, f.eks. når det gælderanerkendelseafudenlandskekørekort.

34 35

TEMA 3: WORKSHOPWorkshoppenom tema 3gavihovedtrækfølgendeindspil:

Input til en dansk talentstrategi:• Manbørstartetidligtmedatfokuserepåtalen-

ter – allerede i folkeskolen, hvor der i dag ikke er fokuspåtalenterogtalentudvikling.

• Derfindesmangeforskelligeslagstalent,hvilketofteoverses.Isærtaberuddannelsessystemetmange drenge, fordi de ikke motiveres til at tage en faglig uddannelse.

• ’Latebloomers’udgørensærligudfordring,fordide i dag ofte overses og tabes.

• EnkulturændringiDanmarkernødvendigforat støtte hele mindsettet omkring talentudvik-ling. Vi er gode til at løfte midten, men dårlige tilatplejeeliten.

• Derbørværesærligopmærksomhedpåtalenterfra yderområder og familier uden tradition for at tage en videregående uddannelser – her kan Danmarkhaveskjultetalentressourcer.

• Talenterharbrugforopmuntringoginspiration,sådemotiverestilatgennemføredekrævendeuddannelser, som deres talent berettiger til.

• Inspirationkanforeksempelvisværeatekspone-re talentfulde unge til fagområder ud over deres faglige kernefelt og at lade dem arbejde sammen med dygtige, motiverede seniorforskere.

• Uddannelsesinstitutionernebørhavelovtilatoprettesærligeeliteholdellereliteuddannelser.

• Dererdeltemeningeromekstraøkonomiskstøttetiltalenter.Deflestehældertil,atderkangivesekstra bevillinger til eliteuddannelser, men ikke direktestøtteiformafforeksempelekstraSU.

Input til fastholdelse af udenlandske talenter:• Forskermiljøerpåinternationaltniveauerenforudsætning.

• Skatteneretmindreproblem,fordiDanmarkharandrekomparativefordele:Ettrygt,sikkertog velorganiseret samfund med højt serviceni-veauindenforsundhedogvelfærdsamtengodwork-life-balance.

• Udenlandskeforskerebørhavelettereadgangtilopholdstilladelse,herunderautomatiskfor-længelseafopholds-ogarbejdstilladelseefterfuldførtuddannelse,ph.d.ellerlignende.

• Danmarkbørværemereåbenoverforataner-kendeudenlandskekompetencer.

• Danskkurserkanfremmeintegrationogmod-virke social isolation.

• Hjælpeudlændingetilatforstådanskkulturogmentalitet:Foreksempelforklareatdenmestvidendeekspertikkenødvendigvisbliverlederogværeeksplicitomkringuskrevnereglerisamfundet.

• Etægtefælle-programeressentielt,dadetofteerfamiliens trivsel, der er afgørende for, om man bliveriDanmarkienlængereårrække.

• Vieridagfordårligetilattilbyderelevantejobtilægtefæller.

• TilgengældkanvibrandeDanmarkpå,atsamfundeterindrettetpå,atbeggeægtefællerarbejder.

Med universitetsloven fra 2003 blev de for-melle rammer for universiteternes arbejde

fastlagt–oguniversiteternefikenledelsestruktur,dervarinspireretafprivateorganisationer.Menderer fortsat stor uenighed om, hvorvidt loven giver de rigtige rammer for, hvad universiteternes ’mission’ er, og om hvad ’god universitetsledelse’ er.

Bestyrelseformand Lars Bonderup Bjørn, Aal-borg Universitet, reflekterede over, hvordan man kandefineregoduniversitetsledelse.Hanfastslog,atuniversiteternesfrihedbyggerpåen’kontrakt’med det øvrige samfund, hvor universiteterne får bevilgetpengemodtilgengældatskabeværdiforsamfundet.

Goduniversitetsledelsetagerudgangspunktidenle-gitimitet,derfølgerafkonsistensibeslutninger.Deterblandtandetdefineretved,atledelsenværneromuniversitetetsuafhængighedogforskernesrettilatværenysgerrige–menpåenmåde,såuniversitetethusker at integrere sig med samfundet.

Kritikken af universitetsloven fra 2003 og den deraf følgende enstrengede struktur er ikke berettiget. Tværtimoderstrukturenetværnimoduigen-nemsigtighedomfastsættelseafmålogfordelingafmidler.Denmodvirkertvivlomgrundlagetforbeslutninger.

Tilgengældharuniversiteternesledelserogsåetstort ansvar for at sikre, at universiteterne ikke ud-viklersigtilsystemer,dersigtermodproduktionafetstortantalens’produkter’.Etuniversiteternogetunikt,ogdetsansattearbejdermedunikkeprojek-ter.Deterderfornødvendigtatacceptereforsk-ningsfriheden og abstrakte begreber som langsigtet værdiskabelse. Et universitet kan ikke betragtes som en koncern, og derfor må ledelsen anerkende, at et universitet har mange mål med forskellige tidshori-sonter.

Deterenessentieldelafgoduniversitetsledelseatinsisterepå,atforskereadministrererdereshverdag,så der er tid til at uddanne kandidater. Forsknings-friheden må ikke bruges som undskyldning for at nulremedegne,småadministrativesystemer.Detdrejersigderimodomatgørevidentilgængeligikonkretoganvendeligform–menpræcisthvordanmåafgøresafdetenkelteuniversitetsprofil.

Professor Flemming Besenbacher, iNANO, Aarhus Universitet, kritiserededennuværendeuni-versitetslovforatkopiereledelsesstrukturer,dergikafmodeimilitæretogerhvervslivetfor20årsiden.Dermangleretsystemmedchecksandbalances,fordi bestyrelserne ikke blander sig nok.

TEMA 4: UNIVERSITETSLEDELSE DER FREMMER VÆRDISKABELSE

SPØRGSMÅL TIL DEBAT

àHvilke elementer før indgå i en koordine-ret dansk talentstrategi?

àHvordan gør vi det muligt at tiltrække og fastholde udenlandske talenter – selv i et land med verdens højeste skattetryk?

36 37

TEMA 4: WORKSHOP

Universiteterneerikkelængereensikkerbastion,ogDanmarkogEuropaerunderpres,fordiviikkefårdetoptimaleudafetgodtudgangspunkt:Viergodetiluddannedimittenderogudgivepublikatio-ner, men vi er dårlige til at udnytte dette til at skabe innovationogarbejdspladseriEuropa.NogleTechTransOfficeserikkedygtigenoktilatløftederesopgave,fordidemanglerbusinesskompetencer.

I stedet for at diskutere fri forskning contra strate-giskforskningbørmandiskutereexcellentforsk-ning.

Universitetsledelsernesfornemsteopgaveeratkvali-tetssikreogopprioritereuddannelserne,menmangestederestimeresuddannelserneikkesærlighøjtsam-menlignetmedforskning.Deterforeksempelenhån mod danske studerende, at der tilbydes uddan-nelsermedfiretilottetimersundervisningomugen– og det nytter ikke, at rektorerne siger, det ikke er deresproblem.

Rektorerneharansvaretogbørfindedenødvendigeressourceridereseksisterendebudgettertilatændrepåtingenestilstand.Hvisetuniversitetfortsæt-ter med så ringe uddannelsestilbud, bør det miste licensen til at drive universitet.

Workshoppenom tema 4gavihovedtrækfølgendeindspil:

Input til Good University Governance­anbefalinger• Dererdeltemeningeromrektorernesrolle.

Nogle mener, at deres styrkede stilling er en fordel og giver nødvendig klarhed og gennem-skuelighedibeslutningsgangene;andremener,atrektorerne er blevet for magtfulde.

• Dererbehovforbedre’checksandbalances’mellem f.eks. daglig ledelse og bestyrelserne.

• Deterenledelsesopgaveatskabeogforankreetfællesværdigrundlagforuniversitetet.

• Inddragelseafmedarbejdernevilskabemed-ejerskab til universiteternes mål. Medindragelse, dialogoggensidigrespekterderforvigtigeelementer i god universitetsledelse.

• HR-udviklingoglederudviklingpåalleniveauerer vigtigt.

• Dererdeltemeningerom,hvemderbørværeledere.Noglefremhæver,atspecialisterikkealtider de bedste ledere, mens andre understreger behovetforathavevidenskabeligetopkvalifika-tionerrepræsenteretiheleledelsesstrengen.

• Derefterlyseset’academiccouncil’eller’scienti-ficcouncil’somendelafledelsesstrukturen.

• DiskussioneniDanmarkhandlergenereltformegetomstruktur–istedetbørderværemerefokuspåeffektivitetoglegitimitet.

• Derbørværeflereudenlandskemedlemmerafledelsen.

• Visioneroglangsigtetstrategiskplanlægningbørindgå i god universitetsledelse.

Input til prioritering mellem de tre værdi­strømme• Dererdeltemeninger,omderskalprioriteresmellemværdistrømmene.Fleremener,atdeskalkombineres, fordi uddannelse, forskning og viden-udvekslingerdeleafdetsammeprojekt.Andremener,atderskalprioriteres,menatdetmåværesamfundetsbehov,derafgørprioriteringen.

• Videnudvekslingbørværemeritgivende.• Derbørværemerefokuspåpædagogiskudvik-

ling af forskere, så de bliver bedre undervisere.• Detbørværeetkrav,atdebedsteforskeregårforrestogpåtagersigopgavenmedatundervisekandidaterne.

• ’Fyrtårnene’blandtforskernebørikkehavemulighed for at købe sig fri for at hellige sig forskningen alene.

• Adgangentilatkommercialisereopdagelserbørforenkles.

• Undervisningstalentskalvægtespåligefodmedforskningstalent.

• Prioriteringenhængersammenmedledelses-strukturenogledelserneskompetencer,derbørmålesopimodresultatkontrakter,hvoralletreværdistrømmeafspejles.

SPØRGSMÅL TIL DEBAT

àForeslå mindst to elementer, som bør indgå i kriterierne for et sæt Good Univer-sity Governance-anbefalinger.

àHvordan kan og bør et universitets ledelse håndtere ønsker og krav om at prioritere mellem de tre værdistrømme (uddannelse,forskningogvidenudveks-ling)?

38 39

DET VÆRDISKABENDE UNIVERSITET

Martin Bendsøe Dekan Danmarks Tekniske UniversitetMartin Teilmann Direktør ACMette Juhl Jørgensen COO Topsoe Fuel Cell A/SMette Juncker Fuldmægtig Styrelsen for Forskning og InnovationMorten Andersen Linnet Teamleder Landbrug & FødevarerNickie Inger Spile Vice President Novozymes A/SNiels Christian Nielsen Professor Aarhus UniversitetNiels Kærgård Professor Københavns UniversitetNiels Maarbjerg Olesen Fakultetsdirektør Aalborg UniversitetNikolaj Lubanski Prorektor MetropolNils Overgaard Andersen Dekan Københavns UniversitetPer Holten-Andersen Rektor CBSPer Kongshøj Madsen Professor Aalborg UniversitetPer Michael Johansen Dekan Syddansk UniversitetPeter Gæmelke Landmand Røj LandbrugPoul Nesgaard Rektor FilmskolenPovl Krogsgaard-Larsen Professor CarlsbergfondetStig Peter Christensen Udviklingsdirektør COWI A/SSøren Barlebo Ledelseskonsulent Søren Elmer Kristensen Specialkonsulent Syddansk UniversitetSøren Isaksen Koncerndirektør NKT Holding A/SSørenWestermann ExecutiveVicePresident WidexA/SThomas B. Olsen CEO Nordic Sugar A/SThomas Bjørnholm Prorektor Københavns UniversitetThomas Sinkjær Direktør Danmarks GrundforskningsfondTorben Greve Professor Københavns UniversitetVincent F. Hendricks Professor Københavns UniversitetUffe Toudal Pedersen Departementschef Ministeriet for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser

DELTAGERLISTEKonference på Carlsberg Akademi 29. november 2011

Anne-MarieLevyRasmussen Direktør GlaxoSmithKlineA/SBirgitte Nauntofte Direktør Novo Nordisk FondenBørge Diderichsen Vice President Novo Nordisk A/SCarsten Orth Gaarn-Larsen Direktør HøjteknologifondenCharlotte Rønhof Forskningschef DI - Organisation for erhvervslivetChristian Grøndahl CSO Zealand Phama A/SClaes Kastholm Hansen Kommentator BerlingskeClaus Hviid Christensen Senior Manager DONG EnergyErik Meinche Schmidt Chefrådgiver Aarhus UniversitetFinn Pedersen Projektleder Region MidtjyllandFlemming Besenbacher Professor iNano, Aarhus UniversitetHenrik Søndergaard Partnership Manager DONG EnergyJacob Fuglsang Uddannelsesredaktør PolitikenJacobus Boomsma Professor Københavns UniversitetJakob Werner Kommunikationschef ATVJan Rose Skaksen Professor Copenhagen Business SchoolJens Damsgaard Mikkelsen Professor RigshospitaletJens Ramskov Journalist IngeniørenJørgen Bardenfleth Adm. direktør Microsoft DanmarkJørgen Mads Clausen Bestyrelsesformand Danfoss A/SJørgen Staunstrup Prorektor IT-UniversitetetKarin Kjær Madsen Chefkonsulent Styrelsen for Forskning og InnovationKlaus Bock Formand Danmarks GrundforskningsfondLars Bonderup Bjørn Bestyrelsesformand Aalborg UniversitetLasse Skovby Rasmusson Direktør ATVLene Lange Forskningsdirektør Aalborg UniversitetLisbethValentin ExecutiveAdvisor DHILouise Rørbæk Heiberg Konsulent ATVMaja Horst Institutleder Københavns UniversitetMalou Aamund Direktør Microsoft DanmarkMarianne Bigum Projektchef Nordea-fondenMarie-Louise Bech Nosch Professor Københavns Universitet

PROJEKTETS ØKONOMISKE BIDRAGYDERE

AKADEMIET FOR DE TEKNISKE VIDENSKABER

LUNDTOFTEVEJ 266, 2800 KONGENS LYNGBY

TELEFON +45 45 88 13 11

ATVMAIL@ATV.DK

WWW.ATV.DK

FEBRUAR 2012

AARHUS UNIVERSITET AU

ATV FREMMER UDDANNELSE, FORSKNING, TEKNOLOGI OG INNOVATION MED AFSÆT I TEKNISK VIDENSKAB

OG NATURVIDENSKAB. ATV STYRKER BÅNDENE MELLEM ERHVERVSLIV OG UDDANNELSESINSTITUTIONER.

ATV ARBEJDER FOR VÆRDISKABELSE OG VELFÆRD.