Upload
bryga
View
53
Download
1
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Jon Gunnar Pedersen Bransjeseminar om grunnfondsbevis 7. september 2006. Fremtidsutsikter for banknæringen. DnB. Realkreditt. Real. Kreditt. Vital. Vital. DnC. DnC. Nordlands. Nordlands. -. -. Acquisition. Acquisition. Skandia. Skandia. AM. AM. banken. banken. 1992. 1996. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Fremtidsutsikter for banknæringen
Jon Gunnar Pedersen
Bransjeseminar om grunnfondsbevis7. september 2006
2
Slik var de siste femten årene
Merger 1990
Acquisition 1996
Merger 1999
Acquisition 2002
Acquisition 2003
Acquisition 1992
Merger 1990
Merger2003
GjensidigeNOR ASA
DnCDnC
Bergen BankBergen Bank
Four large savings banksFour large savings banks
SparebankenABCSparebankenABC
DnB
ForenedeForsikringForenedeForsikring
VitalVital
DnBDnB
PostbankenPostbanken
DnBDnB
SkandiaAMSkandiaAM
DnBDnB
GjensidigeLiv
GjensidigeLiv
Nordlands-banken
Nordlands-banken
DnBDnB
SparebankenNOR
SparebankenNOR
DnB
GjensidigeNOR
SparebankenNOR
Den norskeHypotekforening
GjensidigeBank/ ElconFinans
GjensidigeNORSparebank
SparebankenOslo/AkershusSparebankenOslo/Akershus
FellesbankenFellesbanken
Merger 1985
Real KredittRealkreditt
Acquisition 1992
GjensidigeNORSpareforsikringGjensidigeNORSpareforsikring
Acquisition 1992
Merger2002
Acquisition 1993
Acquisition 1999
De-mutualisation
De-mutualisation
3
..og slik vil det fortsette
• Tingvoll Sparebank – regelverkskollisjon sammen med Møre
• Sogn og Fjordane Sparebank – regelverkskollisjon sammen med Gjensidige
• Hegra Sparebank – velger Terra• Sparebankene Volda Ørsta og Hedmark – velger
Sparebank 1• EnterCard – havner under strategisk kontroll av
BarclayCard• DnB NOR – kjøper flere hundre tusen kunder
utenfor Norge• Bankens ID-tjeneste AS – etablert med
Sparebanken Vest bak initiativet
4
Samfunn og økonomi 2004:
Uttrekk fra det neste tiåret
Mer inter-nasjonaltMer krevendeStørre rom for konflikter
Mer sofistikerteMen enklere å brukeRaskere etableringØkt behov for veiledning
Færre proprietære løsningerMer avansert individuell tilpasningKostbar
Mer inter-nasjonaleAndre erfaringerLavere kostnaderFærre personlige vurderinger
Mer velstående
Mer sofistikerte
Mer forskjellige
Eldre
Kundene Konkur-rentene Regelverket Produktene Teknologien
Nisjebanker vs. Universalbanker – kostnadskutt vs. inntektsbredde Produktspesialister vs. Kanalspesialister – Kontroll over kundeeierskapet Sparing vs. funding: - likviditetskravene vs. soliditetskravene Rådgivning vs. Marginpress: Betaling for kompetanse, balanse og hastighet
5
30 minutter…
20032000199719941991198819851982
6
5
4
3
2
1
0
-1
6
5
4
3
2
1
0
-1
Source:FNH ntotape
TAP I FORRETNINGSBANKENE
6
Det handler om…
• Kapital• Kompetanse• Omstillingsevne• Kostnadseffektivitet• Distribusjonskontroll• Reguleringer• Risiko
7
Kapital
• Basel II– Frigjøring av betydelige mengder egenkapital –
spesielt i Norden
8
Nordea SHB SEB FSB
Kilde: Dagens Industri
9
Kapital
• Basel II– Frigjøring av betydelige mengder egenkapital –
spesielt i Norden
• Globale økonomiske trender– Fortsatt økende finansielt sparebehov i Europa– Fortsatt størst vekstpotensial utenfor Europa
10Kilde: Goldman Sachs
11
Kompetanse
• Det nordiske fortrinn: – Vi kan ikke bruke folk
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
Nor
ge
Tys
klan
d
Dan
mar
k
Fin
land
Sve
rige
Kin
a
Ansettelseskostnader pr. arbeidstime i industrien, USD
Kilde: The Economist World Factbook
12
Kompetanse
• Det nordiske fortrinn: – Vi kan ikke bruke folk
• Den norske utfordring– Kan vi opprettholde kompetente,
omstillingsdyktige finansmiljøer?
13
Prognose for Statens Pensjonsfond, Utland – NOKmrd.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
14
Kompetanse
• Det nordiske fortrinn: – Vi kan ikke bruke folk
• Den norske utfordring– Kan vi opprettholde kompetente,
omstillingsdyktige finansmiljøer?• Den nasjonale modells død
– Ny arbeidsdeling – nye samarbeidsformer– Et godt CM-system er nesten en egen bank
15
Nye utviklingsmodeller
Konsept-utvikling
Produksjon
Distribusjon
Produktspesifikasjon
Feedback
Transport ogkommunikasjon
16
Konsept-utvikling
Produksjon
Distribusjon
17
Omstillingsevne
• Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene
18
Omstillingsevne
• Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene
05.09.06 10:12 Marked=OB SANG RESULTATVARSEL
Banken varsler markedet om at to engasjementer, som begge er i kategorien byggeprosjekter, vurderes å ville påføre banken samlet kredittap på ca. 20 millioner kroner. Dette vil gi banken et betydelig svekket resultat i tredje kvartal. Den underliggende driften utvikler seg i tråd med de vurderinger som er fremmet tidligere.
19
Omstillingsevne
• Næringslivet har bygget ut sine egne kredittfaciliteter– Carlsberg lager litt øl, men er egentlig en
markedsførings- og kredittorganisasjon
20
Omstillingsevne
BANK
BRYGGERI
PUB
PUB
PUB
BANK
BRYGGERI
PUB
PUB
PUB
FØR… ..NÅ
21
Omstillingsevne
• Næringslivet har bygget ut sine egne kredittfaciliteter– Carlsberg lager litt øl, men er egentlig en
markedsførings- og kredittorganisasjon– Wal-Mart eier ikke produktene i sine egne hyller -
de eier ofte heller ikke hyllene, eller byggene hyllene står i
– Kjedebygging gjennom franchise - de mange små sikkerheter
22
Omstillingsevne
• Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene
• Transnasjonale distribusjonsmodeller
23
Transnasjonal distribusjon
24
Omstillingsevne
• Endringer hos kundene gir endringskrav hos leverandørene
• Transnasjonale distribusjonsmodeller• Modulbaserte systemer• Nye samarbeidsformer for å bære
kostnadene
25
Kostnadseffektivitet
• Lavere kostnader gir lavere priser– Norden fører an
2 9
B l a n t E u r o p a s m e s t k o s t n a d s e f f e k t i v e
To ta le d r i f ts k o s tn a d e r i p s t. a v to ta l b a la n s eP s t. , s tør s te s p i lle r e p r . la n d 2 0 0 2
0 ,0 % 0 ,5 % 1 ,0 % 1 ,5 % 2 ,0 % 2 ,5 %
Ita lia
S v e its
S p a n ia
B e lg ia
F r a n kr ike
Ty s k la n d
U .K .
N o r g e
S v e r ig e
V e k t e t s n i t t : 1 , 7 %
26
Lavere kostnader = lavere inntekter
Bankenes rentemargin
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
5,50
6,00
6,50
7,00
des.85
des.86
des.87
des.88
des.89
des.90
des.91
des.92
des.93
des.94
des.95
des.96
des.97
des.98
des.99
des.00
des.01
des.02
des.03
des.04
Pro
sen
t
Kilde: Norges Banks rentestatis tikk
27
Kostnadseffektivitet
• Lavere kostnader gir lavere priser– Norden fører an
• Men kostnads- og inntektsstrukturen endres– Danske Bank 2005: IT-kostnader 15,8% av
overskuddet før skatt– Danske Bank H1 2006: It-kostnader 18,3% av
overskuddet før skatt
28
Distribusjonskontroll
• Baumol's teorem: Produktivitetsøkningen i servicebransjen går mot null– Erfaring, systemstøtte, kompleksitet – økende
produktivitet– Konkurranse, krevende kunder, metthet – fallende
produktivitet
29
Å fange nye inntektsområder
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
SEB
FöreningsSparbanken
Handelsbanken
Nordea
DnB NOR
Danske Bank
Rentenetto
Provisjonsnetto
Resultat avfin.trans.Netto livinntekt
Andre inntekter
Kilde: SEB
30
Distribusjonskontroll
• Baumol's teorem: Produktivitetsøkningen i servicebransjen går mot null– Erfaring, systemstøtte, kompleksitet – økende
produktivitet– Konkurranse, krevende kunder, metthet – fallende
produktivitet
• Råvareproduksjon ikke vært så dumt– Stadig produktivitetsøkning– Marginalkostnadene mot null– Absoluttgrenser: Borekroneprisen til himmels
31
To helt forskjellige prisnivåer
• "Marginen" i Danske Banks realkreditt-foretak er ca. 0,5%
• Utlånsmarginen i bankens øvrige danske virksomhet er seks ganger så høy
Lånespreader i Danske Bank
Danske
BG Bank
Sverige
Norge
19
Avvikende forretningsmodeller
Innskudd
Drifts-
kostn
ader
Risik
o-
påsla
gBoliglån
Innskudd
Risik
o-
påsla
g
Obligasjons-investering
Til re
ttele
g-
gin
gsk
ost
Boliglån
32
Verdien av boliglånsvirksomhet som prosent av markedsverdien
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
Nor
ther
n R
ock
Bra
dfor
d &
Bin
gley
Alli
ance
& L
este
r
HB
OS
DnB
NO
R
För
enin
gsS
parb
anke
n
Lloy
ds T
SB
San
tand
er
Nor
dea
Han
dels
bank
en
SE
B
Deu
tsch
e B
ank
Selected European banks, source: JP Morgan
33
Distribusjonskontroll
• Baumol's teorem: Produktivitetsøkningen i servicebransjen går mot null– Erfaring, systemstøtte, kompleksitet – økende
produktivitet– Konkurranse, krevende kunder, metthet – fallende
produktivitet
• Råvareproduksjon ikke vært så dumt– Stadig produktivitetsøkning– Marginalkostnadene mot null– Absoluttgrenser: Borekroneprisen til himmels
• Det tar 150 år å bygge franchise, men..– Mange kan distribusjon bedre enn bankene– Dedikerte produsenter kan dominere nisjene med
enklere systemer
34
Aksjehandel på internett
• De seks største nordiske bankene er antagelig alle blant de tyve mest teknologisk avanserte bankene i verden– Nordea, Danske Bank, Handelsbanken, DnB NOR,
Föreningssparbanken, SEB
• De var alle blant de første i verden til å introdusere aksjehandel over internett
• I dag er de to ledende aktørene innen nordisk aksjehandel over internett Nordnet og Avanza– Selskapene fantes ikke for seks år siden– De har frem til nå ikke hatt annet enn et
aksjehandelssystem– Meget enkelt tilbud – meget enkle prioriteringer
• Kundenes prioritering i finans nådeløs:Lite sans for det som er "kjekt å ha"
35
Reguleringer
• Internasjonalisering av tilsynsansvaret
36 Cross ownerships on Iceland
Fram Foods(Food company
Previously part of Bakkavör)CEO: Hilmar Ásgeirsson
CHM: Halldór Thórarinsson
Bakkavör(Food company)
CEO: Lýdur Gudmundsson CHM: Ágúst Gudmundsson
BakkabraedurHolding
(Brothers Ágúst and Lydur Gudmundsson)
Actavis(Pharmaceutical company)
CEO: Robert WessmanCHM: Björgólfur Thor
Björgólfsson
Mosaic FashionsCEO: Derek LovelockCHM: Stewart Binnie
CarnegieCEO: Karin ForsekeCHM: Lars Bertmar
Board member: Björgólfur Thor Björgólfsson
Domino's Pizza
B2B(Birgir Thór Bieltvedt)
Magasin du Nord
CEO: Peter HusumCHM: Jón Ásgeir
Jóhannesson
25.0%
33.0%
7.1%
21.0%
2.9%
15.3%
100.0%
40.4%
20.1%
42.0%
49.3%
36.8%
22.0%
4.1%32.3%
17.0%
19.2%
23.0%
9.8%
35.3%
59.1%
27.3%
19.0%
30.8%
Kaupthing influence
Baugur influence
Landsbanki/Islandsbanki influence
Convertibles
Eignarhaldsfelagid SK
(Kristinn Björnsson)
12.6%
8.6%
MK-44(Magnus Kristinsson)
4.1%
8.7%
16.3%
49.8%
10.9%
16.4%
5.3%
1.3%
7.4%
0.8%
1.0%
1.7%
StodirCEO: Jónas Þorvaldsson
CHM: Kristin Johannesdottir
Exista(formerly Meidur)(Holding company)
CEO: Erlendur Hjaltason CHM: Lýdur Gudmundsson
5.4%
0.8%
7.8%
1.1%
30.0%1.1%4.5%
1.2%
0.4%
3.9%
Sjova
StraumurCEO: Þórður Már Jóhannesson
CHM: Magnús Kristinsson
33.4%
Milestone(Karl Wernersson)
66.6%
Thattur
100.0%
11.1%
4.1%
Amber International
(Björgólfur ThorBjörgólfsson)
3.6%
2.1%
MundurCHM: Kristin Johannesdottir
GaumurCEO: Kristin Johannesdottir
Family investment firm of Jón Ásgeir Jóhannesson
9.0% 18.0%
Ingibjörg Pálmadóttir
Egla(Holding company)
CHM: Ólafur Ólafsson
Arion(Custody services)
CEO:Guðrún Ó BlöndalCHM: Sigurdur Einarsson
27.9%
68.0%
Grettir
4.0%
Kaupthing BankCEO: Hreidar Màr Sigurdsson
CHM: Sigurdur Einarsson
Ker(Oil & fuel - Esso)
CHM: Kristjàn LoftssonBoard members: Olafur Olafsson,
Jon Kristjansson
100.0%
SamsonBjörgólfur Gudmundsson (father)Björgólfur Thor Björgólfsson (son)Icelandic Group
(Seafood products)CEO: Thorolfur ArnasonCHM: Jon Kristjansson
TM Insurance(Tryggingamiðstöðin)CEO: Óskar Magnússon
CHM: Gunnlaugur Sævar Gunnlaugsson
18.6%20.8%
12.5%
4.2%
VördubergCHM: Kristjàn Loftsson
12.3%
20.0%
KjalarCHM: Olafur Olafsson
Investment firm of CHM
VIS(Vatryggingafelag
Islands)(Insurance company)
CEO: Finnur IngólfssonCHM: Þórólfur Gíslason
Vogun(Holding company)Àrni Vilhjalmsson
Board member: Kristjàn Loftsson
LandsbankiLuxembourg(Private banking) 9.3%
BaugurCEO: Jón Ásgeir
JóhannessonCHM: Hreinn Loftsson
90.0%
SIF(Seafood products)
CEO: Jakob SigurdssonCHM: Olafur Olafsson
24.4%
4.8%2.7%
Sund(Holding company)
CHM: Jon Kristjansson
16.1%
0.8%
5.9%
BurdarasCEO: Friðrik Jóhannsson
CHM: Björgólfur ThorBjörgólfsson
Board member: Kristin Johannesdottir
S-Group influence
33.2% Isfelag Vestmannaeyja(Seafood products)Board members:
Gunnlaugur Sævar GunnlaugssonGudbjörg Matthiasdottir
10.0%
Fram(Holding company)
Gudbjörg Matthiasdottir
Fjarfestingarfelag sparisjodanna (FSP Investment)Investment company of the Savings Banks
13.0%
LandsbankiCEO: Halldór J. KristjánssonCEO: Sigurjón Th. Árnason
CHM: Björgólfur Gudmundsson
8.5%
FL Group(Icleandair etc)
CEO: Ragnhidur GeirsdottirCHM: Hannes Smarason
Board members:Jón Þorsteinn Jónsson
Gylfi Hedinsson
2.1%
IslandsbankiCEO: Bjarni Ármannsson
CHM: Einar Sveinsson
3.4%
Katla HoldingMagnús Ármann
Sigurdur BollasonKevin Stanford
17.7%
35.5%
Oddaflug(Holding company)Hannes Smárason
10.4%
Flaga GroupExecutive CHM: Bogi Pálsson
21.7%
14.8%
3.4%
1.7%
4.0%
NB: Koblingen Straumur – Burdaras blebrutt i forrige uke – endrer dynamikken noe
37
Reguleringer
• Internasjonalisering av tilsynsansvaret• Etterleving av regelverk en betydelig
kostnadsdriver
38
Andel av totale inntekter, pst.
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
SEB
FöreningsSparbanken
Handelsbanken
Nordea
Danske Bank
DnB NOR
Retail, Norden
Retail, Tyskland
Retail, Baltikum
Merchant banking
Kapitalforvaltning
Livsforsikring
39
Reguleringer
• Internasjonalisering av tilsynsansvaret• Etterleving av regelverk en betydelig
kostnadsdriver• Tilsynsmyndighetene kan ha egne
agendaer mht. soliditet og struktur
40
Risiko
• I 1987 falt det amerikanske aksjemarkedet med 20% på en dag (19. oktober)
• I løpet av 1987 steg det amerikanske aksjemarkedet med ca. 2%
• I 1998 falt Oslo Børs med ca. 27%– hvorav 46% fra mai til oktober
• I 2000 falt Oslo Børs med ca. 9%• I 2001 falt Oslo Børs videre, med ca. 15%• I 2002 falt Oslo Børs videre, med ca. 31%
• I 1987-92 gikk flere hundre banker over ende i OECD-landene
• I 2001-2003 måtte en håndfull stenge, ingen av dem på grunn av noen generell krise
41
Risiko: Seks forskjeller
• Bankenes egen drift• Nye forretningsmodeller hos kundene• Husholdningenes ryggrad• Reguleringene• Nye finansielle instrumenter• Nye avtagere av risiko
42
Husholdningenes aktiva og passiva
200420011998199519921989
220
200
180
160
140
120
220
200
180
160
140
120
Source: Statistics Norway, Norges Bank and FNH 50fs05e
Total assetsTotal liabilities
43
Regulering av tilbudssiden
• Regelverket er strengere - tilsynet strammere
• Bankene har fått bedre systemer for overvåking og styring av kredittrisiko
• Kreditorene er blitt bedre til å håndtere overtatte sikkerheter
• Overflod på kapital • Lavrentepolitikk
44
Nye finansielle instrumenter
• Det er utviklet finansielle instrumenter som løfter risiko ut av bankenes balanser
45
Nypakking av gjeldsprodukter
PORTEFØLJE AV GJELD
RATET B
SPECIAL PURPOSE VEHICLE
GJELD MED A-KJENNETEGN
EGENKAPITALBUFFER
ANSVARLIG LÅN
46
Nye finansielle instrumenter
• Det er utviklet finansielle instrumenter som løfter risiko ut av bankenes balanser
• Det er ikke først og fremst kreditt-tap som knekker banker - det er kostnader ved og tilgang til funding
• Har globalisering, bedre teknologi og mer sofistikert myndighetsinngripen skapt bedre fungerende økonomier?
47
Etterspørselssiden
• Forsikringsselskapene har ønsket å diversifisere ut av aksjerisiko
• Husholdningene har kunnet finansiere forbrukslån med sikkerhet i boligen (hotteste nye produktidé i Norden)
• Nye spareprodukter - uvitenhet om reell risiko?– Kfr. eiendomssyndikater lagt ut til private
48
Fremtidsutsikter for banknæringen
• Det blir mange flere som distribuerer finansprodukter
• Det blir mer og mer vanskelig å være universalbank
• Tradisjonelle nærbankers kjerneinntekter kommer under sterkere press
• Egenkapitalavkastningen normaliseres i "råvaresegmentene"
• Storstilt internasjonalisering – økt oppmerksomhet om landene som teller