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Recursos Humanos
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1 Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
Modelo de Funções Modelo de Competências
Modelo de Funções e Competências
2
Não existia um catálogo único
e estruturado de funções para
o Grupo.
Existia a necessidade de rever
as monografias das funções,
formato e desenvolver
mecanismos que garantam a
sua constante actualização.
Não existia no Grupo uma
metodologia definida e
implementada para análise e
equiparação de funções.
Não existia um modelo de
competências para o Grupo.
Para algumas áreas
específicas, existiam
Competências Técnicas
Definidas, mas não
implementadas na grande
maioria das empresas.
A maioria das funções não tem
definido um perfil de
competências
Razões para a Mudança do Modelo de Funções e Competências
O que tínhamos anteriormente no Modelo de Funções e Competências
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Modelo de Funções e Competências
3
Existência de uma base de
dados centralizada sobre a
estrutura funcional da empresa
(quando devidamente mantida e
actualizada).
Garantia de uma linguagem
comum para toda a empresa
quanto à definição e
caracterização de todas as
Funções necessárias ao
desempenho da mesma.
Existência de um ranking de
Funções que represente o valor
estratégico que cada função
tem para o negócio.
Organização das Funções em
famílias funcionais ou
categorias, a partir do
agrupamento de Funções de
natureza similar na
organização.
Incorporação de informação de
práticas de mercado no que
respeita a estrutura de Funções.
Suporte à gestão eficiente de
outros processos de RH que
assentam na estrutura e ranking
estratégico das Funções.
Benefícios de um Modelo de Funções
Benefícios de um Modelo de Funções
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Modelo de Funções e Competências
4
Estruturação de um Modelo de Funções
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
Família
Sub-Família 1 Sub-Família 2 Sub-Família 3
Gestão de
Topo
Gestão
Intermédia
Técnica
Operacional
Ba
nd
a F
un
cio
na
l
Conjunto de tarefas com
características semelhantes
em termos de
conhecimentos, aptidões,
responsabilidades e
exigências, que definem um
posto de trabalho
Fu
nçã
o
Conjunto de funções com
características semelhantes,
que podem ser subdivididas
em sub-famílias Fam
ília
de
Fu
nçõ
es
Corresponde ao nível de
hierarquização de funções
de acordo com o grau de
conhecimento e experiência,
complexidade e
responsabilidade.
Ban
da
Fu
ncio
nal
Níveis de
progressão
ILUSTRATIVO
5
Principais características de uma Função
Nomenclatura
Normalizada
Integração numa Família
e/ou Sub-família com
características similares
Nivelada de acordo com o
valor estratégico da
Função para a
Organização
Codificada de acordo com as normas
Sonangol Presente no Catálogo de Funções
Cada função encontra-se documentada num Catálogo de Função, onde se devem
verificar estas características
Características de uma Função
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Modelo de Funções e Competências
6
De
sa
gre
ga
çã
o
…
Actividades de
Suporte ao
Negócio
Negócio Core
Negócio Não Core
Famílias
RH
Up&Midstream
QSSA
TI
…
Subfamílias
Formação
Recrutamento e Selecção
ILUSTRATIVO
Agrupamento de Funções
Uma Família de Funções consiste no agrupamento de Funções que envolvem um trabalho da mesma natureza e que
requerem tipos de formação, competências e experiência similares, mas que exigem diferentes níveis de Competências,
requisitos e responsabilidades. As Subfamílias de Funções reflectem áreas de especialidade dentro da mesma Família.
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Modelo de Funções e Competências
7
Associadas tipicamente a Funções com
responsabilidades de Execução;
Subordinada a Funções de Gestão;
Não possui responsabilidades de Gestão de Equipa;
Possui habilitação / formação específica para o
desempenho da Função;
Responsabilidade por algumas tarefas;
semiespecializadas / especializadas, conseguida através
de formação ou experiência.
Técnica
Associadas tipicamente a Funções de Gestão de Equipa
(Secção, Departamento ou Direcção) e/ou com
responsabilidades na Gestão de Negócio;
Assumem as seguintes responsabilidades:
Planeamento e Organização: determinação do plano de
acção para cumprir os objectivos da empresa e definição
das tarefas para os alcançar (quem as executa, como são
agrupadas, quem reporta a quem e onde as decisões são
tomadas);
Liderança: criação de uma atmosfera organizacional que
seja capaz de auxiliar e motivar os trabalhadores a atingir
os objectivos desejados;
Controlo: estabelecer, medir e avaliar o desempenho das
actividades face aos objectivos planeados.
Gestão
Tipologias de Funções
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Modelo de Funções e Competências
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Dinamismo do Modelo de Funções
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
Um Modelo de Funções deve acompanhar a evolução da Estratégia da Organização, pelo que deve ser
dinâmico e sempre que necessário ser actualizado ou revisto à luz das Orientações Estratégicas.
O Dinamismo do
Modelo de
Funções pode
levar à
necessidade de…
Desactivação de uma
Função
Criação / Alteração de
Funções
Orientações Estratégicas que despoletam a necessidade
de novas funções
Função não corresponde na plenitude às actividades
desenvolvidas
Aquisição / desenvolvimento de novas áreas de negócio
na Sonangol
Extinção de Posto de Trabalho
Alteração de Processos de Responsabilidade da Função
Terceirização da mesma
Principais motivos
9
As principais actividades que a Direcção de Recursos Humanos deve garantir no processo de criação de Funções estão identificadas no fluxo abaixo:
Fluxo de macro-actividades para a Criação / Actualização de Funções
PEDIDO DE
CRIAÇÃO /
ACTUALIZAÇÃO DA
FUNÇÃO
ANÁLISE DA TIPOLOGIA
DA FUNÇÃO
ENQUADRAMENTO EM
FAMÍLIA E SUBFAMÍLIA
CRIAÇÃO DA FUNÇÃO AVALIAÇÃO DO
PEDIDO
ACTUALIZAÇÃO DO
CATÁLOGO
Verificar se está
enquadrada nas
Famílias
Funcionais da
SNL
Avaliação do
Pedido de
Alteração por
parte do Comité
de Funções
Analisar a
Tipologia da
Função (Técnica
ou de Gestão)
Preencher os
documentos que
suportam o pedido
Intervenientes:
Comité
DRH’s
Direcção/Gab. solicitante
Definir o Nome
da Função
Criar o Código
da Função
Actualizar o
Catálogo e
garantir a
adequada
divulgação
Verificar se a
Função já existe
no Catálogo de
Funções da SNL
Criar uma nova
Família e Sub-
família
Funcional
N
N
S
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
10
Modelo de Funções | Criação / Actualização de Funções – Solicitar a criação de
Função
A área que identificar a necessidade de criação / actualização de uma Função terá de proceder ao preenchimento da informação dos 3 documentos abaixo identificados.
Preencher os documentos que suportam o pedido de criação / actualização de Funções
Descrição detalhada da
Função.
Descrição dos critérios de
equiparação que são
base à avaliação das
Funções
Informação geral sobre o
pedido (tipo, motivo,
alterações solicitadas,
etc.)
Ficha de Actualização de Funções
Ficha de Critérios de Equiparação
Monografia
11
Preenchimento da Ficha de Solicitação de Alteração de Funções
Modelo de Funções | Criação / Actualização de Funções – Solicitar a criação de
Função
1.Tipo de Solicitação
3. Direcção / Gabinete Solicitante
Empresa Nome da Área Organizacional
2. Data de Solicitação
DD-MM-AAAA Criação Alteração Desactivação
4. Motivo da Solicitação (Criação / Alteração / Desactivação)
A Direcção / Gabinete Solicitante ou a DRH após identificar a necessidade de criação de uma nova Função, terá que formalizar o pedido através do preenchimento da ficha disponível para o efeito:
Seleccionar qual a tipologia da solicitação da alteração
Preencher com a data da solicitação
Indicar a empresa e o nome da área que solicita a
alteração
Indicar os motivos que levaram à solicitação da criação / alteração /
desactivação da Função
12
Modelo de Funções | Criação / Actualização de Funções – Solicitar a criação de
Função
A Direcção / Gabinete Solicitante ou a DRH após identificar a necessidade de criação de uma nova Função, terá que formalizar o pedido através do preenchimento da ficha disponível para o efeito:
Preenchimento da Ficha de Solicitação de Alteração de Funções
5. Alterações Solicitadas (Criação / Alteração)
Título da Função
(Actual ou Proposto)
Código da Função
(se aplicável)
Responsabilidades
(Revistas ou Propostas)
6. Direcção / Gabinete Solicitante
Título da Função Solicitante
Assinatura
Data DD-MM-AAAA
7. Responsável de RH da Empresa Solicitante
Título da Função que Valida
Assinatura
Data DD-MM-AAAA
Indicar o Título da Função - actual ou proposto
(no caso de se tratar de criação de Função)
Apenas se aplica o código nos casos de actualização ou desactivação da Função
Indicar quais as responsabilidades que se pretendem alterar numa Função já existente, ou quais as que se pretendem associar a uma nova Função
A área que efectua a solicitação deverá assinar a ficha indicando não só o nome do solicitante, como o título da Função
O responsável de Recursos Humanos da Subsidiária que efectua a validação do
pedido deverá assinar a ficha
13
Representa o processo através do qual se realiza a análise comparativa do valor das
Funções para a Organização, com vista a obter informação de base para se definirem
outros processos de recursos humanos que reflictam essa diferenciação entre as Funções.
O que é o
Nivelamento
de Funções?
Distinção das Funções existentes na empresa de acordo com as respectivas
responsabilidades, complexidade e autonomia. As 4 bandas funcionais existentes são
Gestão de Topo / Técnica Especialista, Gestão Intermédia / Técnica Especialista, Técnica,
Apoio Administrativo e Operacional
O que é uma
Banda
Funcional?
Nivelamento de Funções
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
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Nivelamento de Funções
Bandas Funcionais
Critérios de
Nivelamento
Definição do 1º e 2º nível de
bandas funcionais, com base na
comparação das informações
recolhidas e em benchmarks
Definição de critérios de análise
que permitem classificar e distinguir
as Funções em termos de
relevância para o negócio
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
15 Nivelamento de Funções | Como Nivelar uma Função – Bandas Funcionais
Como definir Bandas Funcionais?
Utilizando como base a referência de benchmark para as bandas funcionais, efectuou-se uma correspondência para as bandas
que foram definidas para a Sonangol E.P. e suas Subsidiárias.
Adequação às características das Funções
da Sonangol E.P. e suas Subsidiárias
Banda Funcional
1º Nível 2º Nível
Sub-nível I
Sub-nível II
Sub-nível I
Sub-nível II
Sub-nível I
Sub-nível II
Sub-nível I
Sub-nível II
Gestão de Topo
/ Técnica
Especialista (Administradores / Directores)
Gestão Intermédia
/ Técnica
Especialistas (Chefes departamento / gabinete
/ turno / supervisores)
Técnica
Apoio Operacional e
Administrativo
Padrão de Comportamento
Bandas Funcionais
Executive Management
Top Management
Management
High/Moderate-Skilled Workers
Low-Skilled Workers
ILUSTRATIVO
16
Critérios de Nivelamento
Funções Técnicas / Operacionais
Conhecimento /
Know-How
Inclui todo o tipo de
conhecimentos e skills necessários
para o bom desempenho do
colaborador na Função.
Refere-se a características
inerentes à Função. Dependendo
do perfil da Função (técnicas /
operacionais) diferentes sub-
factores são considerados.
Natureza da Função /
do trabalho
Avalia o nível de responsabilização
atribuído ao titular de uma
determinada Função em termos de
orçamento gerido, qualidade de
informação, natureza da
supervisão e acesso a relatórios e
informação confidenciais.
Responsabilização
Funções de Gestão
Modelo de Negócio da Sonangol E.P. Classificação das Unidades Orgânicas da
Sonangol E.P. e Empresas Subsidiárias
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Modelo de Funções e Competências
17
Critérios de Nivelamento
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
Cada um dos três critérios agrega sub-critérios, aos quais são atribuídos pesos distintos, de forma
a permitir uma análise mais detalhada das características intrínsecas ao perfil da função.
18
Equiparação de Funções
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
ILUSTRATIVO
…
…
…
A definição do número de bandas
funcionais de 1º e 2º nível deverá
considerar:
Estrutura Organizacional
Modelo actual de Funções
Carreiras
Pontuação das funções
Benchmark
19
Interlocutores e Principais Responsabilidades
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
DRH Subsidiárias
Analisa os pedidos de criação e alteração de nivelamento de Funções. Valida se as
Fichas de Critérios de Equiparação estão correctamente preenchidas.
DRH E.P.
Procede à recolha de solicitações de criação e alteração de nivelamento. Efectua
análises a fichas de critérios de equiparação.
Comité (constituído pelas áreas impactadas)
Valida pedidos de criação e alteração de nivelamento de Funções. Analisa os
cálculos para se efectuar o nivelamento de Funções.
Conselho de Administração
Analisa e Avalia Propostas. Identifica necessidades de alteração das propostas.
Direcções / Gabinetes / Departamentos
Analisa necessidades de criação e alteração de Funções. Procede à solicitação de
criação e alteração de nivelamento de Funções. Procede ao preenchimento das
Fichas de Critérios de Equiparação para cada pedido de criação e alteração de
Funções.
20 Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
Alinhamento das Estruturas enquanto Factor Crítico de Sucesso
Envolvimento da DRH
E.P (Departamento de
Planeamento de RH)
como Factor Crítico de
Sucesso
Alin
ha
men
to d
as E
str
utu
ras d
e
Recu
rso
s H
um
an
os
Alinhamento das necessidades de criação de Funções de Gestão com as diferentes Estruturas
Harmonização da estrutura das Funções de Gestão entre as diferentes Empresas, em particular de Funções
Transversais
Criação de Funções de Gestão em simultâneo com a criação das novas Estruturas
21 Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
Modelo de Funções Modelo de Competências
Modelo de Funções e Competências
22
Definição de Competências
Conhecimento
“O que o indivíduo
precisa saber”
Comportamento
“Como o indivíduo
deve agir”
Aptidão
“O que o indivíduo
consegue fazer”
Aptidão“O que o
indivíduo
consegue
fazer”
Comportamento“Como o indivíduo
deve agir”
Conhecimento“O que o indivíduo
precisa saber”
Conhecimento“O que o indivíduo
precisa saber”
Aptidão“O que o
indivíduo
consegue
fazer”
Comportamento“Como o indivíduo
deve agir”
Conhecimento“O que o indivíduo
precisa saber”
Conhecimento“O que o indivíduo
precisa saber”
“Características subjacentes que podem ser motivações, traços, capacidades, aspectos
da auto-imagem ou papel social ou conjuntos de conhecimentos” (Boyatzys, 1982)
As COMPETÊNCIAS constituem áreas de
conhecimentos, aptidões e comportamentos
associados que traduzem um desempenho
elevado numa determinada função.
São passíveis de serem descritas em termos de
características observáveis e estão
relacionadas à eficácia de uma dada Organização
e dos seus trabalhadores, no âmbito de um papel
profissional específico.
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
23
Benefícios da Implementação de um Modelo de Gestão por Competências
Fonte: in Dicionário de Competências Corporativo da Sonangol E.P. e
suas Subsidiárias
Progressão de
Carreira
Gestão do
Desempenho
Planeamento
e
Recrutamento
da Força de
Trabalho
Plano de
Formação e
Desenvol-
vimento
Gestão de
Competências
Promover uma cultura corporativa sólida e clara
para todos;
Clarificar expectativas quanto às capacidades
requeridas, para orientar e maximizar o
desempenho;
Integrar as diferentes políticas e ferramentas de
Gestão de Recursos Humanos;
Optimizar o leque global de competências dos
colaboradores e facilitar a mobilidade dos mesmos
entre as empresas, de forma a maximizar o
desempenho conjunto da Sonangol E.P. e suas
Subsidiárias.
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
24
Componentes e Ferramentas do Modelo de Competências
Categorias de
Competências
Modelo de Competências
Perfil de
Competências
Escala de Proficiência
O modelo é composto por
diferentes tipos de Competências
de forma a reflectir todos os
comportamentos exigidos no
desempenho de uma Função
Todas as Competências têm
uma escala de proficiência
associada de forma a reflectir
os diferentes graus de
demonstração da mesma
Indicação das
Competências que
compõem uma Função e os
respectivos níveis de
proficiência exigidos ao seu
desempenho
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
25 Modelo de Competências | Conceitos Base – Categorias de Competências
Detalhe das Categorias de Competências
Competências
Comportamentais
CORPORATIVAS
ESPECÍFICAS
Comuns a todos os colaboradores da Sonangol
E.P. e suas Subsidiárias
Comuns a Funções da mesma Banda Funcional
ou Negócio.
Organização
Negó
cio
Ba
nd
as
Fun
cio
nais
Competências
Técnicas
GERAIS
ESPECÍFICAS
Comuns a Funções de diferentes famílias
funcionais, quer das áreas de Negócio, quer das
áreas Transversais
Comuns a Funções da mesma Família Funcional
ou Negócio.
Organização
Famílias
Transversais e de
Negócio
26
Escala de Avaliação de Competências
Competências
Comportamentais
CORPORATIVAS
ESPECÍFICAS
ESCALA ESPECÍFICA
Organização
Negó
cio
Ba
nd
as
Fun
cio
nais
Competências
Técnicas
GERAIS
ESPECÍFICAS
ESCALA GENÉRICA
Organização
Famílias
Transversais e de
Negócio
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
27
Escala de Avaliação de Competências Comportamentais
1 2 3 4
Verifica a exactidão da
informação de forma a
executar um trabalho
rigoroso e alinhado com os
requisitos de exigência e
qualidade.
Reconhece as actividades
prioritárias na sua Função,
empenhando-se por
desempenhá-las dentro
dos prazos definidos.
Avalia a sua
disponibilidade e
competência de uma forma
consciente, antes de
assumir compromissos,
sustentando superiormente
a sua decisão.
Analisa e integra
pormenores e detalhes
capazes de optimizar a
qualidade das actividades
realizadas, sem prejudicar
os prazos assumidos.
Utiliza eficazmente os
diferentes meios que tem
ao seu alcance,
concretizando
oportunidades para
melhorar os resultados e
prazos definidos.
Reconhece os seus pontos
de melhoria, reporta-os e
demonstra vontade de se
desenvolver
profissionalmente.
Mantém-se focado no
resultado final, durante
longos períodos de tempo,
mesmo em situações em
que os outros já perderam
a esperança.
Não se detém perante a
possibilidade de um
fracasso, contagiando os
outros no alcance de um
patamar de excelência.
Excelência Operacional
Orientado para a exigência consigo próprio, com a qualidade do trabalho produzido e cumprimento dos prazos estabelecidos,
independentemente da complexidade da situação. Capacidade para incutir nos outros o objectivo de atingir o patamar da excelência.
ESCALA ESPECÍFICA ILUSTRATIVO
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
28
Escala de Avaliação de Competências Técnicas
1 2 3 4
Demonstra conhecimento
teórico e capacidade de
utilização de
instrumentos/técnicas
simples, necessitando de
instruções/ supervisão
frequente.
Demonstra a competência
e aplica experiência na
realização da generalidade
das tarefas/actividades,
necessitando de
apoio/supervisão pontual.
Demonstra domínio na
aplicação da competência
em situações complexas e
novas, de forma
consistente e autónoma.
Visão de conjunto dos
processos de trabalho em
que a competência se
aplica e capacidade de
orientação do trabalho de
outros no âmbito da
aplicação da competência.
Demonstra excelência na
aplicação da competência
em situações invulgares
e/ou difíceis, implicando
capacidade para criar
opções e fazer
recomendações. É
reconhecido, interna e
externamente, como
especialista, sendo
consultado para orientação
na aplicação do conceito.
Gestão de Arquivo
Conhece e aplica técnicas de recolha, organização, manutenção e gestão de documentação para disponibilização imediata de consulta e
utilização.
ESCALA GENÉRICA ILUSTRATIVO
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
29
Atribuição de Níveis de Proficiência
Nível de Responsabilidade/
Complexidade da Função
Nível de Proficiência
4
3
2
1
4 níveis de proficiência
para Competências
Comportamentais e
Técnicas
O Perfil de Competências de uma Função pode ter até um máximo de 12 Competências, pelo que a
conjugação das diferentes categorias deve ser tida em conta para não ultrapassar este limite.
4 0 a 5 0 a 5
Corporativas Específicas Gerais Específicas
Comportamentais Técnicas
4 a 12
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
30
Exemplo de um Perfil de Competências
Função
Abertura à Aprendizagem
Compromisso Organizacional
Excelência Operacional
Orientação para Resultados
Competências Comportamentais Corporativas
Higiene, Segurança e Meio Ambiente
Conhecimento de Línguas
Competências Técnicas
Competências Comportamentais Específicas
Família Financeira
Ge
rais
Contabilidade Analítica
Gestão Financeira
Legislação
Esp
ecífic
as
Banda
Funcional
Desenvolvimento de Pessoas
Gestão de Equipas
Área de Negócio Aviação Banda Funcional Gestão Intermédia
Chefe de Departamento de Contabilidade
Área de
Negócio Orientação ao Cliente
Competências atribuídas a todos os colaboradores
enquadrados na banda funcional “Gestão Intermédia”.
Competências atribuídas a todos os colaboradores da área de
negócio de Aviação.
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
31 Modelo de Competências | Criação / Actualização de Competências
O processo de criação / actualização de Competências da Sonangol E.P. e suas Subsidiárias pode ser despoletado por vários intervenientes tendo como foco necessidades específicas.
Quem pode solicitar o pedido de criação / alteração de Competências? E porquê?
Poderá constatar a qualquer momento a necessidade de alterar Competências Comportamentais
Este tipo de Competências são transversais a toda a Organização uma vez que impactam a
banda funcional e por conseguinte em todas as Funções associadas a essa Banda Funcional
Por via da análise da estratégia definida pela Sonangol E.P., poderá constatar que há
necessidade de fazer ajustes ao dicionário de Competências vigente
COMITÉ DE
DIRECTORES
RH
DRH DE CADA
EMPRESA
Por via da criação de uma nova empresa em que, por exemplo, é necessário criar uma nova
família de Funções uma vez que a natureza do negócio não se enquadra nas existentes
Por via de alteração de processos na área, poderá levar à necessidade de actualizar o
Dicionário de Competências
DIRECÇÕES
(INCLUINDO
DRH)
– Principais motivos que levam a solicitar a criação / alteração de Competências –
32
As principais actividades que os RH devem garantir no processo de criação de Competência, são as
identificadas no fluxo abaixo:
Fluxo de macro-actividades para a Criação / Actualização de Competências
Modelo de Competências | Criação / Actualização de Competências – Fluxo
PEDIDO DE CRIAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS
ANÁLISE DO PEDIDO DE
CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
CRIAÇÃO DE UMA NOVA
COMPETÊNCIA
CRIAÇÃO DOS NÍVEIS DE
PROFICIÊNCIA E PERFIS DE
COMPETÊNCIAS
ACTUALIZAÇÃO DO
CATÁLOGO E
REPOSITÓRIO DE
COMPETÊNCIAS
Criar o Código
da Competência
Actualizar o
Catálogo de
Competências
Criar o nome e
descritivo da
Competência
Identificar
Funções,
colaboradores e
empresas
impactadas
Preencher a
“Ficha de
Solicitação de
Alteração de
Competências”
Analisar o pedido
de criação de
Competências
Intervenientes:
Comité
DRH’s
Direcção/Gab. solicitante
Definir os Níveis
de Proficiência (Escala Genérica /
Específica)
Definir os Perfis
de
Competências
para as Funções
impactadas
Enviar “Lista de
Funções e
Competências”
para SAP
33 Modelo de Competências | Criação / Actualização de Competências – Analisar o Pedido
A Direcção / Gabinete Solicitante ou a DRH, após identificar a necessidade de criação de uma nova Competência, terá que formalizar o pedido através do preenchimento da ficha disponível para o efeito:
Preenchimento da Ficha de Solicitação de Alteração de Competências
1.Tipo de Solicitação 2. Data de Solicitação
DD-MM-AAAA Criação Alteração Desactivação
3. Direcção / Gabinete Solicitante
Empresa Nome da Área Organizacional
4. Motivo da Solicitação (Criação / Alteração / Desactivação)
Seleccionar qual a tipologia da solicitação da alteração
Preencher com a data da solicitação
Indicar a empresa e o nome da área que solicita a
alteração
Indicar os motivos que levaram à solicitação da
criação / alteração / desactivação da
Competência
34 Modelo de Competências | Criação / Actualização de Competências – Analisar o Pedido
Preenchimento da Ficha de Solicitação de Alteração de Competências
5.Tipo de Criação/ Alteração / Desactivação pretendida
(preencher o que for aplicável)
Nome da Competência a criar ou alterar
(título da Competência)
Código da Competência
(9 caracteres)
(Preencher se aplicável)
Descrição da Competência
(informação descritiva da Competência)
Descrição associada aos níveis de proficiência
(texto associado à caracterização dos vários níveis
de proficiência)
Descrição dos comportamentos
(descrição dos comportamentos
pretendidos por cada nível de proficiência))
1)
2)
3)
4)
7. Direcção / Gabinete Solicitante
Título da Função Solicitante
Assinatura
Data DD-MM-AAAA
8. Responsável de RH da Empresa Solicitante
Título da Função que Valida
Assinatura
Data DD-MM-AAAA
A Direcção / Gabinete Solicitante ou a DRH, após identificar a necessidade de criação de uma nova Competência, terá que formalizar o pedido através do preenchimento da ficha disponível para o efeito:
Apenas se aplica o código nos casos de
actualização ou desactivação da
Competência
Preencher com
informação sobre a
Competência:
Nome
Descrição
Descrição dos Níveis
de Proficiência (poderá ser alterado
apenas um sem que sejam
alterados os restantes)
Deverão assinar o documento ambas as partes envolvidas na
solicitação e validação do pedido
35
Interlocutores e Principais Responsabilidades
Modelos de Desenvolvimento de Capital Humano |
Modelo de Funções e Competências
DRH Subsidiárias
Analisa pedidos efectuados. Gere com as áreas solicitantes eventuais
esclarecimentos ou alterações necessárias.
DRH E.P.
Efectua uma análise consolidada dos pedidos realizados. Assegura a coerência com
o actual Dicionário de Competências. Actualiza documentos corporativos.
Comité (constituído pelas áreas impactadas)
Analisa e avalia as alterações solicitadas. Compor proposta de alterações recebidas
para aprovação com o Administrador de RH. Codificar novas Competências.
Conselho de Administração
Analisa e Avalia Propostas. Identifica necessidades de alteração das propostas.
Direcções / Gabinetes / Departamentos
Identifica as necessidades de definir ou criar uma nova Competência ou actualizar
Competências já existentes. Documenta as alterações necessárias. Identifica
colaboradores impactados com as alterações.
