FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD · "Difundir los modelos de Excelencia en la Gestión y desarrollar un modelo ... procedencia internacional, tales como el Malcolm Baldrige

FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

Comisión Educación

MODELO DE EVALUACION DE LA GESTIÓN DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Una herramienta para la Autoevaluación Institucional

Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad

para Instituciones Educativas

Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Instituciones Educativas Página 2 de 91

El Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Instituciones Educativas fue elaborado por una Comisión Redactora integrada por: Guillermo J. Lobos (Coordinador) SiderarComisión Educación FPNC Cristina Bassi Fundación Calidad de Vida Ricardo Beylis UCES Maria Alba Blotta Universidad Austral Armido Bonelli Secretaría Función Pública Nélida Castellano Universidad Nacional de Córdoba Victor Catrani Universidad Buenos Aires Norberto Fernández Lamarra Universidad de Tres de Febrero Pablo Kanterewicz Comisión Educación FPNC Jorge A. López Universidad Champagnat Mendoza Alejandra Mazzitelli Fundación Calidad de Vida Gonzalo Paz UCES Nicolás Rona UTN Facultad Regional Bs As Héctor E. Sosa Comisión de Educación FPNC Gerardo Sylvester Universidad Nacional del Sur Mario Zambra CPCECF El marco conceptual fue establecido por la Comisión de Educación de la Fundación Premio Nacional de Calidad, compuesta por: Carlos A. Costamagna (Coordinador) Enrique Hofman (Coordinador adjunto) Manuel Cao Corral Jorge A. López Luis Crosta Pablo Kanterewicz Guillermo J. Lobos Ana D. Hirsch Héctor E. Sosa



La Fundación Premio Nacional a la Calidad agradece la participación en las distintas etapas de discusión del Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Instituciones Educativas, a las siguientes personas e instituciones que manifestaron su interés en recibir los documentos para revisión, aportaron su opinión o participaron activamente: José María Alday (Esc. Sup. Comercio “Manuel Belgrano”), Miguel Alzola (Univ. Nac. del Centro Bs. As.), Clara Antola (3M Argentina), Quintín Arce (Inst. José M. Estrada), Mario Barletta (Univ. Nac. del Centro), Elisa Basanta, Clara Beleiro (Talk Business Education), Jorge Bobbone (Colegio Nac. Monserrat), Rafael Breide Obeid, Ricardo Bruera (Comisión Educación UIA), Oscar Campoli, Julio Carcavallo (Colegio St. Trinnean’s), Ricardo Carlevari (UCA), Guillermo Cartellone (Colegio San Jorge), Juan Carlos Catalano (Univ. FASTA), Mario Casellini (FUNDECE), María Liliana Cedrato (Univ. San Andrés), Hermes Chávez (UTN San Rafael), José Chelquer (Colegio Tarbut), Susana Chizlanzoni (Inst. Inmaculada Concepción de Quilmes), Patricio Colombo Murúa (UCA Salta), Mirella Crema, Edgardo De Vincenzi (Grupo Vaneduc), Julio Durand (Univ. Austral), Nydia Elola (Univ. de Flores), Graciela Firpo de Iribarne, Luis Fogliazza (Fund. Instituto Tecnológico), Neoren Franco (UTN San Nicolás), Edgardo González (Univ. Champagnat), Alicia Guebel, Ricardo Gutiérrez (Univ. Nac. del Sur), Ricardo Hadida (Esc. Técnica Ford Argentina), Ana Hirsch, Enrique Hofman, Juan Carlos Iglesia (Univ. Kennedy), Roberto Kertesz (Univ. de Flores), Daniel Lescano (Univ. Nac. de Córdoba), Liliana Lipera, Hno. Eugenio Magdaleno (Inst. San José), Juan Mallar (Esc. Martín Zapata, Mza), Susana Mañas de Borda (Esc. Domingo F. Sarmiento, Mza), Jorge Marcos (Univ.de Morón), Mario Marigliano (Univ. Nac. de Tucumán), Alicia Maronna (INTI/USAM), Carlos Marquis (FOMEC), José Martín (Univ. Nac. de Cuyo), María Marta Mazzini (UTN Bs. As.), Marta Mena (UBA), Oscar Moreno (IPACE), Beatriz Ortega (Univ. Nac. de Cuyo/Universidad Congreso), Fernando Orthusteguy (Univ. Nac. de la Matanza), Hugo Padovani (Univ. de Morón), Alejandro Pérez Escoa (Univ. de Palermo), Miguel Pérez Gaudio (Colegio Univ. de Periodismo), Horacio Pessano (UTN San Rafael), Juan Carlos Piter (UTN Concep. Del Uruguay), Eva Randle (Colegio Riverside), Horacio Rojo (UBA), Elsa Rubbo (Cámara DiputadosComis. Educación), Jacinto Salazar (Univ. Nac. de la Plata), Oscar Salomone (Inst. Tecnológico Univ.), Susana Spector (Cámara de DiputadosComis. Educación), Ricardo Suarez (Univ. Nac. de Rosario), Andrés Swinnen (UCA Córdoba), Ronaldo Tanner (Colegio Florida Day School), Nora Taret (Colegio Armonía), Eduardo J. Tartaglini (Inst. Amparo de María), Marcela Trajtenberg (Colegio Jean Piaget), Héctor Vega (Apex), Roberto Vilches (UTN San Rafael), Guillermo Vinitzky (Univ. de Belgrano), Francisco von Wuthenau (Univ. de San Andrés).

Además agradece especialmente a las siguientes instituciones que se prestaron a realizar Proyectos de Validación Pilotos: Colegio Marín (San Isidro); Universidad Tecnológica Nacional, Regional Buenos Aires; Universidad de Flores; Colegio Armonía (Campana); Colegio San Jose (Morón).



Fundación Premio Nacional a la Calidad

La Fundación Premio Nacional a la Calidad, fue creada el 15 de marzo de 1993 para organizar y administrar el programa del Premio de Calidad para el Sector Privado, de acuerdo con lo establecido en la Ley 24.127. En esa fecha casi un centenar de organizaciones empresarias, académicas y profesionales suscribieron el Acta Constitutiva de la Fundación, se comprometieron a realizar los aportes requeridos para su funcionamiento y eligieron a los miembros del primer Consejo de Administración y de la primera Comisión Revisora de Cuentas. Teniendo en cuenta que el mes de octubre ha sido declarado por el Decreto 1513 mes de la Calidad, el Consejo de Administración aprobó las Bases del Premio Nacional a la Calidad en octubre de 1993, realizando la primera entrega de premios en octubre de 1994, repitiendo este ciclo anualmente. La Misión de la Fundación Premio Nacional a la Calidad establece lo siguiente: Impulsar la modernización y competitividad de las organizaciones del Sector Privado a través de: Organizar, administrar y promover el Premio Nacional a la Calidad. Establecer, actualizar y difundir un modelo integral de gestión. Generar sistemas y herramientas para la evaluación de las organizaciones. Capacitar en la utilización del modelo de gestión y de las herramientas de

evaluación. Mantener una constante y proactiva relación con los organismos

internacionales y otras organizaciones alineadas con nuestra misión. Mantener una constante y proactiva relación con el Estado. Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de todos los

comprometidos en su accionar. Para continuar perfeccionando el cumplimiento de su misión, constituyó una Comisión de Educación, cuya Misión es la siguiente: "Difundir los modelos de Excelencia en la Gestión y desarrollar un modelo específico que permita la Autoevaluación de las instituciones educativas, fomentando en ellas su aplicación para la mejora continua de la Calidad."


P R Ó L O G O

La Fundación Premio Nacional a la Calidad pone a disposición de las instituciones educativas un sistema de evaluación integral del desempeño organizacional, tendiente a instalar la mejora continua como método de crecimiento y cumplimiento de los objetivos fijados por las Instituciones. El mismo consiste en una adaptación a la Educación de los Modelos de Excelencia desarrollados por la Fundación para ser aplicados en entidades privadas y sin fines de lucro. Han servido como referencia en su elaboración, los Modelos similares de procedencia internacional, tales como el Malcolm Baldrige (USA), el Europeo (EFQM), el Iberoamericano y la bibliografía que puede ser consultada al final del Glosario. El presente trabajo ha sido elaborado por la Comisión Redactora, designada por la Comisión de Educación de la Fundación Premio Nacional a la Calidad, con participación de representantes de instituciones educativas públicas y privadas y profesionales de la calidad. El Modelo permite identificar sistemáticamente las relaciones que se dan entre los fines, la estructura y los resultados de toda organización. Por lo tanto, lo que se debe hacer, con qué valores, cómo hacerlo y con qué medios es de exclusiva responsabilidad de la comunidad de interesados de la organización, particularmente de la Dirección. El Modelo se sustenta en la teoría y la práctica de la gestión de la calidad. No prescribe, ni describe cómo debe ser desarrollada la gestión de una universidad, una escuela primaria (EGB), secundaria (Polimodal) u otras instituciones con fines educativos. Es más un modelo del "cómo hacer" organizacional que del "qué hacer" educativo. No podría contener la enorme y rica variedad de alternativas de acción que el ámbito de la Educación posee. El modelo indaga sobre requisitos y procesos aplicados. No refiere al tamaño, ni a la especialidad, ni a la localización geográfica de la entidad. Requiere que se priorice, no fija prioridades. Observa la exteriorización de los valores que respaldan la gestión, no prescribe qué valores deben ser los apropiados. Incorpora métodos que se han probado en diversos tipos de organizaciones y que han ayudado a la obtención de los resultados perseguidos, previamente declarados y asumidos por los responsables.


La evaluación se hace sobre la consistencia de los enfoques, el despliegue necesario en la organización y la revisión sistemática de los planes a partir de las fortalezas y debilidades encontradas. Esta primer edición ha sido enviada oportunamente para su revisión a instituciones educativas de diferentes niveles de todo el país y a especialistas en educación que respondieron a la convocatoria inicial de la Fundación Premio Nacional a la Calidad, mostrando interés en recibir los documentos. Esperamos que la misma sea perfeccionada con el aporte de todos los que tengan acceso a ella, para enriquecer las futuras ediciones. Este trabajo será complementado en el futuro con manuales, proyectos pilotos de aplicación, documentos de difusión de mejores prácticas, etc., que contribuirán a su perfeccionamiento y mejora. Todos los comentarios y sugerencias sobre su contenido y forma de aplicación, serán recibidos en la Fundación Premio Nacional a la Calidad, Bouchard 644 Piso 1° C (1106) Capital Federal Tel./Fax: 4313 8335/8634/8953, Email: [email protected]


CAPÍTULO 1 9 Conceptos Fundamentales:

Los conceptos de Gestión Total de Calidad desde la perspectiva de la Organización Educativa. Conceptos Centrales del Modelo de Evaluación de la

Gestión de Calidad para Instituciones Educativas. CAPÍTULO 2 23 Modelo de Evaluación Diagrama de relaciones entre Criterios Componentes, Criterios y Factores Descripción y Comentarios del Criterio CAPÍTULO 3 58 Autoevaluación Tabla de Puntajes Máximos sugeridos Tablas de Asignación de Porcentajes:

Parte 1: Componentes Liderazgo y Sistema de Gestión Parte 2: Componente Resultados

CAPÍTULO 4 68 Glosario de Términos Clave Referencias Bibliográficas


MODELO DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS

LOS CONCEPTOS DE GESTIÓN TOTAL DE CALIDAD DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

Introducción La metodología y los criterios de gestión de calidad que se aplican en organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro, pueden ser adoptados por las instituciones educativas con la debida adecuación a sus características distintivas. La modalidad de la aplicación tendrá que considerar las particularidades del hecho educativo que involucra a las personas en procesos complejos con resultados parcialmente tangibles y no absolutamente predecibles. Así considerado, el desarrollo de la gestión de calidad en la educación consiste en gran medida en la adecuación del lenguaje y los conceptos básicos de excelencia propios de las organizaciones sociales, económicas o estatales, a las características propias de la educación. Dado que incumbe originariamente a la educación la creación, guarda, desarrollo y difusión de los conocimientos y prácticas de las actividades del ser humano, constituye un beneficio inmediato la adopción de mejores prácticas organizativas, fruto del aprovechamiento de un idioma común, que favorezca el entendimiento entre los diversos responsables del quehacer social.

La búsqueda de la excelencia La excelencia, tomada como un horizonte de referencia, como una situación de perfección ideal, permanentemente modificada por los cambios tecnológicos y sociales, convierte la gestión en interminable búsqueda de un tesoro. Diversas metas se van agregando a las cumplidas y la obsesión de ser mejores sirve de motivación suficiente para generar la innovación, mejorar procesos, anticiparse a los cambios y descubrir nuevas necesidades. La excelencia está en la búsqueda, más que en la perfección de los logros que se obtengan. Tiene que ver con concebir, desplegar acciones, evaluar ese desempeño para exponer resultados y obtener información para volver a la búsqueda. El enfoque es siempre hacia los resultados, los logros del desempeño. Importa no sólo planear sino ejecutar, no sólo decir sino hacer. Los avances se manifiestan en la proyección de la mejora año tras año en los indicadores clave, en la superación de las metas establecidas y en su comparación con la situación de instituciones de referencia.


Esta búsqueda requiere:

Centrar el enfoque en las estrategias de enseñanza yaprendizaje, en todos los aspectos del desarrollo humano: conocimientos, habilidades y actitudes.

Establecer sistemas para un aprovechamiento integral del conocimiento acumulado, de las habilidades adquiridas y desplegadas, las actitudes incorporadas y manifestadas en conductas estables y coherentes y de los métodos de comunicación disponibles.

Crear las condiciones para favorecer la expansión del conocimiento, compartiendo prácticas exitosas con una amplia gama de instituciones.

Establecer elementos de comparación similares para todas las instituciones independientemente de los recursos disponibles, la especialidad o las habilidades de sus estudiantes y docentes.

Modelo estratégico de gestión: un concepto sistémico Entre las múltiples perspectivas para entender una organización, incluyendo las educativas, encontramos la de losmodelos estratégicos de gestión, que es una de las más simples y comprensivas. Modelo por expresar un comportamiento en forma sistemática, simplificada y

de fácil comprensión. Estratégico por alcanzar a la totalidad de la misión y objetivos de la

organización, su adaptación dinámica a los cambios necesarios y el despliegue en programas, procesos e instrumentos de evaluación y control que aseguren el cumplimiento de los fines perseguidos.

De gestión por requerir resultados concretos, mejorados continuamente, con una visión dinámica de la organización, siguiendo el proceso interactivo entre docentes, alumnos y los demás miembros de la institución, contribuyendo a la formación de redes personales, institucionales y tecnológicas, que agregan valor y disminuyen los costos improductivos.

Los modelos presentan un sistema, que tiende a comportamientos inteligentes, es decir que, como tales, contienen estilos institucionales de conducción y de aprendizaje, en la medida en que se potencian determinadas habilidades del personal en el trabajo en equipo. El actor principal es el ser humano, con sus aptitudes y capacidades, su cultura y su motivación para superarse, cualidades éstas que son movilizadas por un estilo de conducción, mezcla de conductas exhibidas y contenidos de comunicación que, para facilitar la gestión, fluyen vertical y horizontalmente en la organización.


El primer requerimiento es contar con un estilo de liderazgo institucional, que se fundamenta en los valores, el compromiso y la vocación de mejora de la máxima autoridad institucional, y de su equipo de colaboradores inmediatos. Los líderes impulsan el diseño y mantenimiento de un sistema de gestión que consta de una red de interacción humana, lugares físicos y equipamientos, ordenados por procesos destinados a satisfacer las necesidades y expectativas de los destinatarios de los servicios y de los que participan para su logro: prioritariamente los estudiantes, los docentes y el personal de apoyo de la organización y todos los interesados, entendiendo como tales a los padres o familiares, los graduados, los empleadores, las personas e instituciones que requieren de la educación. Pero no solamente se debe estar preparado para satisfacer necesidades y expectativas, sino que efectivamente deben obtenerse resultados concretos, medidos y evaluados, con relación a todos los involucrados.

Sinopsis de modelo estratégico

Los modelos se completan con metodologías de evaluación y/o de autoevaluación, que permiten conocer el grado de desarrollo de la calidad de gestión y detectar oportunidades de mejora que son procesadas por los equipos de trabajo que a tal fin se constituyen.

El concepto sistémico se refleja en la estructura integrada de los modelos. Para el modelo propuesto para Educación, esa estructura consta de tres Componentes y siete Criterios con Factores enumerados bajo los títulos de los Criterios. La integración se logra a través de los numerosos vínculos directos entre estos elementos. Las evaluaciones se realizan considerando los Criterios que indagan sobre modos de operar basados en la gestión de calidad. Estos se despliegan a partir de los tres Componentes, que son: Liderazgo, Sistema de Gestión y Resultados, y se abren en Factores de evaluación a los que se asigna un puntaje de acuerdo a una escala previamente establecida. La comparación del total óptimo posible con el


puntaje asignado en la evaluación da una idea del avance de la organización en materia de gestión de calidad.

Se busca asegurar la alineación e integración de los requerimientos generales. Los criterios de evaluación destacan la relación causaefecto y una orientación al proceso del servicio, generando un cuerpo de conocimientos y habilidades que ayude a la institución a aprender y mejorar a partir del aprendizaje continuo.

Uno de los principales elementos en el enfoque sistémico es el seguimiento de un conjunto de medidas e indicadores, que vinculan los procesos clave con los resultados en relación con la misión de la institución. Los conceptos que componen el modelo no son inmutables sino que: evolucionan en función de los cambios que se producen en el entorno en el

que se aplican, y se adaptan a los requisitos de todo tipo de organizaciones, incluyendo las

educativas. El uso de un marco común para distintos sectores privado y público, con y sin fines de lucro producirá un gran beneficio: la cooperación entre sectores y la posibilidad de compartir la información acerca de las mejores prácticas. En Educación, el uso de un modelo específico estimulará y facilitará el mejoramiento de la institución y la colaboración entre distintas instituciones, ayudando al intercambio de información en el marco general y posibilitando la visión de instituciones educativas eficientes, en interacción y al servicio de la comunidad. Propósitos del Modelo de Gestión Educativa Tres son los propósitos generales de los criterios que componen el Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Educación:

Ayudar a mejorar los procesos de la institución al poner a su disposición un conjunto de factores clave de desempeño, integrados y orientados a los resultados.

Servir de referencia para el proceso de autoevaluación como herramienta de mejora interna o como paso previo a la Evaluación Institucional establecida por la Ley, para las Universidades.

Constituir la base para que las Instituciones Educativas se postulen para el Premio Nacional a la Calidad, en los ámbitos Público, Privado Con o Sin Fines de Lucro.


Objetivos de la gestión de calidad en la educación Cuando nos proponemos abordar los modos de utilizar la gestión de calidad en lo educativo estamos pensando en métodos e instrumentos de aplicación en la gestión, con objetivos similares a los ya planteados en otras organizaciones:

Ayudar a las instituciones a mejorar sus servicios educativos a través del enfoque en metas orientadas a resultados.

Mejorar la eficacia general de la educación, del uso de recursos y habilidades del ser humano participante.

Satisfacer a todos los actores involucrados. Proveer de valor educativo cada vez mayor a los estudiantes, docentes e

instituciones, contribuyendo al desarrollo integral de cada uno y al bienestar general.

Promover la cultura de la planificación, la elaboración y el seguimiento de proyectos, para la realización, evaluación y mejora de los procesos en la educación.

Sistematizar métodos de recolección de información para la autoevaluación institucional, evaluaciones externas y comparaciones con otras organizaciones.

Facilitar la comunicación y el compartir métodos con vistas a mejorar las prácticas dentro de las instituciones y entre éstas sobre la base de la comprensión común de requisitos clave de desempeño.

Favorecer el desarrollo de asociaciones que incluyan a diversas entidades: públicas, privadas o sociales, con base en objetivos comunes.

Misiones Específicas de las Instituciones Educativas Si bien las instituciones educativas tienen objetivos similares, sus misiones, roles y planes particulares varían en gran medida. Los requisitos específicos y los factores críticos para el éxito difieren de una institución a otra. El uso de un único conjunto de criterios para abarcar todos los requisitos de todas las instituciones se fundamenta en el principio de que esos requisitos necesitan interpretarse en términos de misiones específicas. Los criterios referentes al área de aprendizaje son más explícitos porque esta exigencia es común a todas las instituciones educativas, independientemente de sus misiones esenciales. Pero el desarrollo y enfoque del aprendizaje depende de la visión y la misión de la institución y de su conducción. Por ejemplo, los resultados informados por escuelas de comercio, facultades de ingeniería y escuelas de música, serán diferentes. Sin embargo, los tres tipos de instituciones seguramente mostrarán las mejoras de año en año en los resultados específicos de su misión para demostrar la eficacia y eficiencia de los esfuerzos para su mejora en el desempeño.


CONCEPTOS CENTRALES DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Los criterios que integran el modelo de gestión de calidad de la educación se asientan sobre un conjunto de conceptos fundamentales que son el cimiento para desarrollar e integrar todos los requisitos en un marco orientado a los resultados. Estos conceptos son:

. Liderazgo del Equipo de Dirección.

. Visión de futuro a largo alcance.

. Mejora continua y aprendizaje institucional.

. Orientación hacia los resultados.

. Enfoque en los estudiantes e interesados.

. Educación centrada en el aprendizaje formativo.

. Estrategia de evaluación del conocimiento, competencias y habilidades de los estudiantes. . Compromiso y desarrollo del personal docente y no docente. . Calidad y prevención desde el diseño. . Gestión en función de evidencias. . Administración de los procesos y recursos de la institución. . Relación con proveedores y prestadores de servicios. . Integración institucional. . Responsabilidad pública, social y ciudadana.

Liderazgo del Equipo de Dirección Se define como Equipo de Dirección al máximo nivel de gobierno de la institución y a quienes dependen directamente de él. Desempeñan un rol impulsor fundamental ya que son ellos quienes concientizan, definen y comunican la visión, la misión, los valores y los objetivos de la institución, y quienes a través de su gestión y ejemplo la guían con convicción y energía hacia el logro de la calidad. El primer nivel de conducción de las instituciones educativas es el responsable del desarrollo del clima enfocado en los estudiantes y orientado al aprendizaje. Esto requiere la fijación de elevadas expectativas y directivas claras y concretas. Los demás directivos, docentes y personal no docente deben tomar parte en el desarrollo de las estrategias, los sistemas y los métodos para alcanzar los resultados. Se necesita el compromiso y desarrollo de todos con la idea de mejora continua y su involucración en la manera en que opera la institución.

Es función de los líderes la permanente observación de la realidad externa a la Institución, la obtención del apoyo de las organizaciones de la comunidad, de las empresas y de los servicios públicos para reforzar y actualizar los contenidos del aprendizaje.


Visión de futuro a largo alcance La mejora de la educación requiere una fuerte orientación hacia el futuro y que los directivos, docentes e interesados asuman compromisos a largo plazo. Es necesario anticiparse a los cambios, analizando constantemente los nuevos requerimientos del contexto: demografía, aportes de la investigación y de las tecnologías, disponibilidad de los recursos humanos y financieros, como también los enfoques didácticos y métodos de evaluación. Una inversión importante es la realizada en proyectos dirigidos a la creación y utilización de un sistema de evaluación orientado a la misión y enfocado al aprendizaje en los que el personal docente y directivo participe activamente previa capacitación en métodos de evaluación y estilos de aprendizaje. Mejora continua y aprendizaje institucional Las organizaciones comprometidas con la Calidad procuran constantemente la mejora de sus procesos, servicios y productos. Estas organizaciones consideran que el aprendizaje continuo de todos sus miembros y la creación de un ambiente propicio para el desarrollo de la innovación y la creatividad son elementos clave para la introducción de mejoras. Un proceso de mejora continua bien ejecutado reúne varias características importantes:

Tiene metas claras con respecto a qué mejorar. Está basado en evidencias e incorpora mediciones e indicadores. Es sistemático, incluye ciclos de planificación, ejecución y evaluación. Prioriza la aplicación de herramientas de mejora en los procesos clave.

El enfoque hacia la mejora necesita estar incorporado en la operación de la institución. Esto se traduce en que:

La mejora es una parte habitual del trabajo diario de directivos, docentes, personal no docente y estudiantes.

Los procesos de mejora buscan eliminar los problemas en su origen. La mejora es accionada por las oportunidades detectadas, así como por los

problemas que necesitan ser corregidos. Las oportunidades de mejora provienen de muchas fuentes, incluyendo:

La revisión continua de los procesos y sus indicadores. Ideas de los estudiantes, de los docentes, del personal no docente y de los

demás interesados. Prácticas exitosas de otras organizaciones. Resultados de investigaciones educativas y de aprendizaje.


El enfoque hacia la mejora continua debe intentar motivar a los estudiantes como participantes en los procesos de mejora.

Se deben difundir los logros alcanzados para que la mejora demostrada sirva para fortalecer la institución, la confianza y el compromiso con el aprendizaje. Orientación hacia los resultados El sistema de desempeño de una institución se debe enfocar al logro de resultados alineados con los objetivos establecidos, reflejando y balanceando las necesidades e intereses de los estudiantes e interesados. Para lograr este balance, la estrategia de la institución necesita contemplar explícitamente todos los requerimientos para asegurar que las acciones y los planes satisfagan las diferentes necesidades y evitar un resultado ineficaz. El desarrollo y uso de un conjunto homogéneo de indicadores es un medio idóneo para comunicar requerimientos, monitorear el desempeño real y construir una base sólida y permanente de mejora de los resultados. Enfoque en los estudiantes e interesados Los abordajes de la gestión de calidad en las diversas organizaciones usan el término genérico “clientes” para reflejar a los destinatarios de productos o servicios. El concepto incluye a otros interesados que resultan demandantes o afectados por la acción de la organización. En el ámbito de Educación el término "cliente" integra a alumnos e interesados: padres, empleadores, graduados, otras instituciones y comunidad. La adaptación de los "Modelos para una gestión de excelencia en las organizaciones" al campo de la Educación, presenta matices alternativos para definir los requisitos clave. Las instituciones educativas deben también responder a una variedad de requisitos de los estudiantes e interesados, que es necesario incorporar a los criterios para educación. Las necesidades pueden ser conocidas o latentes. Para poder satisfacer las latentes es importante incluir la innovación, la investigación y la experimentación en todos los niveles de enseñanza. Para mayor claridad, en los requisitos relacionados con los estudiantes, se han separado los que corresponden a los estudiantes actuales de los que caracterizan a los futuros. Los primeros son más concretos, específicos, e inmediatos; los segundos deberán ser considerados en la planificación de la institución para estar en condiciones de detectarlos, evaluarlos y satisfacerlos. Uno de los principales desafíos que afrontan las instituciones es el “puente” entre las necesidades de ambos grupos. Esto requiere una eficaz estrategia de


aprendizaje e innovación para que la respuesta de los sistemas educativos acompañe la demanda y se anticipe a las necesidades futuras. Las necesidades de los empleadores y otros interesados deben trasladarse a los servicios educativos para los estudiantes. Los criterios para educación ponen primordial énfasis en esas necesidades porque el éxito de la institución depende en gran escala de poder traducir esas necesidades en servicios y experiencias eficaces. Educación centrada en el aprendizaje formativo Este concepto apunta a centrar la educación en la atención integral de la persona partiendo de las necesidades reales de los estudiantes que abarcan las básicas, de seguridad y de pertenencia, las de desarrollo de estima y autorrealización y las de relación y trascendencia. La complejidad social, los requerimientos socioculturales (entre los que se encuentran los del mercado laboral o profesional) y las responsabilidades con la ciudadanía, influyen en la determinación de estas necesidades y hace también necesarios aprendizajes que mejoren la convivencia y fortalezcan las conductas basadas en valores. Los cambios tecnológicos y de la economía nacional y mundial crean la necesidad de orientar los aprendizajes hacia el desarrollo de capacidades tales como la de solucionar problemas actuales y potenciales, equilibradas con la transmisión de valores culturales y conocimientos útiles para integrarse activamente dentro de la sociedad, relacionarse y realizarse. Es decir que, además de los contenidos específicos y la incorporación de valores superiores y una orientación ética del ejercicio de la profesión, se debe asegurar la enseñanza de tres tipos de habilidades:

Cognitivas: comprensión, pensamiento autónomo y crítico, toma de decisiones racionales y creativas, solución de problemas.

Sociales: comunicación efectiva, verbal y escrita, percepción y manejo adecuado de las emociones propias y ajenas, resolución de conflictos y negociación, liderazgo, conducción de grupos, trabajo en equipo.

De vida: administración del tiempo, cuidado de la salud y de los bienes materiales.

Es también deseable que todas las instituciones de enseñanza de todos los niveles incorporen los conceptos básicos y herramientas de la gestión de calidad dentro de sus currículos. Para lograr eficacia en la enseñanza es necesario hacer hincapié en que las instituciones educativas tienen la responsabilidad de que los estudiantes logren


aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender, aprender a pensar, aprender a innovar y aprender a convivir. Las características clave de la educación centrada en el aprendizaje formativo contribuyen a:

Establecer expectativas y estándares de desarrollo elevados para todos los estudiantes.

Favorecer el deseo de aprender, investigar, crear, crecer humanamente y contribuir positiva y solidariamente al bienestar comunitario y facilitar los medios para que los estudiantes puedan hacerlo.

Crear un contexto de aprendizaje motivador que favorezca al máximo el desarrollo individual y social de cada estudiante.

Comprender que los estudiantes pueden aprender de diferentes maneras y a diferentes velocidades y requerir la interrelación continua y dinámica entre el docente y el alumno.

Poner un énfasis especial en el aprendizaje voluntario y activo. Esto puede requerir el uso de un amplio rango de técnicas de motivación, materiales y experiencias adecuados a los contenidos y a la etapa del proceso.

Asegurar la formación y actualización continua de los docentes en los distintos niveles y funciones y del personal de apoyo.

Evaluar tempranamente en el desarrollo del proceso de aprendizaje, para elaborar ajustes adecuados a las necesidades individuales y a los estilos de aprendizaje.

Usar evaluación cuantitativa para medir el progreso de los alumnos, comparándolo con los estándares y normas clave externos, relevantes con respecto a qué deben saber y ser capaces de hacer los estudiantes.

Involucrar a los estudiantes e interesados en el proceso de autoevaluación de la institución, de manera que tomen conciencia de las brechas existentes, si las hubiere, y las acciones necesarias para alcanzar las metas.

Promover, en los niveles que correspondan, la temprana incorporación de los estudiantes a las prácticas específicas de su profesión.

Atender las relaciones clave tales como instituciónfamilia, institucióninstitución (entre niveles del sistema educativo), institucióntrabajo e institucióncomunidad.

Estrategia de evaluación del conocimiento, competencias y habilidades

de los estudiantes Una estrategia de evaluación bien concebida y ejecutada es medular y crucial para el logro de la Excelencia en educación. Esa estrategia debe tener éstas características:

Coherencia entre lo que se evalúa y los objetivos derivados de la misión de la institución. Esto significa medir no solamente qué saben los estudiantes, sino también qué son capaces de ser y hacer.


Un marcado enfoque hacia la mejora en el desempeño de los estudiantes, las habilidades del cuerpo docente y el desarrollo del Plan Estratégico de la institución.

Consideración prioritaria del programa de estudios, en especial en lo que respecta a los conocimientos, habilidades y actitudes, las metas clave del aprendizaje y los requisitos generales de desempeño.

Incorporación de la evaluación en el desarrollo de todas las actividades, con una pronta realimentación a los interesados.

Lineamientos claros con respecto a cómo serán usados los resultados de las evaluaciones y cómo no serán usados.

Una revisión periódica del sistema de evaluación propiamente dicho para mejorar la relación entre ese sistema y los logros de los estudiantes.

Estadísticas sobre el desempeño de los egresados en exámenes de habilitación profesional y otros desempeños.

Compromiso y desarrollo del personal docente y no docente La Calidad la hacen las personas. Un servicio o producto es el resultado de las acciones, directas o indirectas, de todos y cada uno de los individuos que integran la organización. Cada uno debe aplicar el principio de “hacer las cosas bien y desde la primera vez” logrando así la satisfacción de las necesidades del alumno e interesados en los servicios que brinda la institución. Debe quedar claro que un conocimiento, una habilidad, una actitud, una motivación, no trabajados en el momento oportuno pueden no ser transmitidos en el futuro y representar oportunidades perdidas para el estudiante, su familia y la sociedad. El logro de la mejora del desempeño de la institución depende radicalmente del conocimiento, las habilidades, las actitudes y la motivación de sus docentes y su personal no docente. A su vez éstas dependen de su formación y perfeccionamiento y por lo tanto, las instituciones deben invertir en el desarrollo de su personal a través de la educación permanente, la capacitación y la investigación. Para los docentes, desarrollo significa un plan de perfeccionamiento personal. En lo humano y profesional abarca: 1) elaborar conocimientos disciplinarios, de estrategias de aprendizaje y de su valoración. 2) participar en la mejora de la institución contribuyendo en la formulación y aplicación de políticas y trabajando en equipo para la solución de problemas puntuales: diseño y ejecución de programas, contenidos, actividades de extensión, etc. Los líderes de la institución deben incentivar a todo el personal, a los alumnos e interesados, para que cada uno de los grupos e individuos involucrados aporte lo mejor para el éxito en el cumplimiento de los objetivos. Para el personal no docente, el desarrollo debiera incluir capacitación en el aula y en el puesto de trabajo, rotación de puestos y el reconocimiento de las habilidades demostradas en las actividades de apoyo académico.


Permanentemente, tanto la capacitación, educación y desarrollo del personal como las organizaciones de trabajo, necesitan dimensionarse de tal manera que satisfagan necesidades más diversificadas y exigencias laborales de alto desempeño, más flexibles y adaptables. En resumen, los principales desafíos en el área de la valoración del personal incluyen:

La gestión del factor humano: selección, desarrollo y capacitación, desempeño, reconocimiento y avance en la carrera.

Alineación de la gestión de los recursos humanos con los procesos de cambios estratégicos.

Calidad y Prevención desde el diseño La mejora de la educación requiere poner un gran énfasis en el diseño de los programas educativos, los contenidos y los marcos de aprendizaje. El diseño general debe incluir claros objetivos de aprendizaje y explicitación de los medios para conseguirlos (disciplinas, metodologías, tiempo), teniendo en cuenta las necesidades individuales de los estudiantes y otros factores, como por ejemplo la misión de la institución, el contexto actual y potencial y la capacidad de realizar prestaciones. También debe incluir medios para monitorear el progreso de los estudiantes, con indicación temprana acerca de en qué medida está produciéndose el aprendizaje, para minimizar los problemas que pueden surgir si las barreras no se identifican y tratan rápidamente. Gestión en función de evidencias Sin perjuicio de que los procesos educativos están insertos en las realidades sociales, que conforman fenómenos complejos y multifacéticos, se debería procurar gestionar los procesos considerando evidencias objetivas que establezcan en lo posible relaciones causaefecto. Una mejora efectiva del sistema de educación, basada en la relación causaefecto, debe construirse sobre la medición y el análisis de información, y datos relacionados con la misión y estrategia de la institución, sobre los datos del aprendizaje de los estudiantes (datos de entrada, ambientales y de desempeño) y sobre el análisis de toda la información recogida. Este último permite obtener información que puede no ser evidente (tal como tendencias, proyecciones y análisis de causa y efecto), y para apoyar la toma de decisiones. El uso eficaz de las evidencias para apoyar la mejora del aprendizaje de los estudiantes y el desempeño de la institución depende del diseño del sistema de información.


Administración de los procesos y recursos de la Institución Toda actividad desarrollada por la organización puede definirse en términos de procesos, es decir, la combinación de recursos humanos y materiales en una serie de actividades repetitivas y sistemáticas para obtener un servicio o producto que satisfaga los requerimientos del destinatario. El éxito en la gestión se fundamenta en la medición sistemática de los resultados y en la introducción continua de mejoras en los procesos. Una medida cada vez más importante de eficacia organizacional es la respuesta rápida y flexible de los procesos. Las organizaciones efectivas han aprendido que la medición y mejora del tiempo de respuesta va acompañada por otros beneficios derivados de este enfoque y generan mejoras simultáneas en la organización, la calidad y la productividad. En el ámbito educativo distinguiremos tres macroprocesos fundamentales, que pueden coexistir o no en la misma institución: la gestión de los procesos de enseñanza y aprendizaje, la de los procesos de investigación y las de extensión y/o transferencia. A estos debe agregarse el proceso central de Gobierno y Gestión de la institución, además de otra serie de procesos de apoyo que dependerán del tamaño y estructura de la misma. La administración de los recursos de la institución debe requerir un especial cuidado de sus directivos, procurando que la misma sea lo más acertada y transparente posible, respetando y cuidando el patrimonio y estableciendo las inversiones necesarias para acompañar su crecimiento. Relación con proveedores y prestadores de servicios La organización debe procurar el desarrollo de relaciones a largo plazo con los proveedores y prestadores de servicios, basadas en la mutua confianza y en una integración adecuada, para generar mejoras y valor agregado en beneficio de sus destinatarios y de los mismos proveedores y prestadores. Deberían definirse los proveedores que pueden resultar críticos, tales como otras instituciones de estudio que capaciten al plantel docente/personal, expertos contratados, editoriales, librerías e informática, etc. Integración Institucional Las instituciones deben procurar, ante todo, desarrollar el sentido de pertenencia de cada uno de sus integrantes, a través de la participación activa y constructiva y formar asociaciones internas y externas para alcanzar mejor sus metas generales.


Las asociaciones internas pueden incluir aquellas que promueven la cooperación entre grupos del personal docente y no docente,tales como unidades de trabajo, departamentos y gremios. Los acuerdos pueden crearse en relación con el desarrollo de los empleados, la capacitación cruzada, o nuevas formas organizativas, tales como equipos de alto desempeño. Las asociaciones internas también pueden estar motivadas en la creación de relaciones tipo red entre unidades de la institución para mejorar la flexibilidad y la respuesta. Las asociaciones externas pueden incluir las que se realicen con otras instituciones, empresas, asociaciones empresarias y organizaciones de servicios sociales y comunitarios. Responsabilidad pública, social y ciudadana Los líderes deben perseguir que la institución sea un modelo de buen desempeño en su operación. Esto implica seguir una conducta ética en todas sus actividades. Las prácticas éticas incluyen el uso pertinente y transparente de fondos públicos y privados. La planificación de las actividades relacionadas con la salud pública, la seguridad y el medio ambiente debe anticipar los impactos adversos que puedan surgir en la administración de las instalaciones, las operaciones en el laboratorio y en el transporte. Se deberán tener en cuenta los principios de nodiscriminación establecidos por la Constitución Nacional. La consideración de las áreas de responsabilidad pública dentro del sistema de desempeño de la institución significa cumplir con todos los requerimientos legales y reglamentarios municipales, provinciales y nacionales y tratar estos requisitos y los relacionados como oportunidades para la mejora continua, más allá de su mero cumplimiento. Esto requiere que se creen y usen medidas relacionadas con el progreso de estos aspectos a ser tenidos en cuenta en el gerenciamiento. La responsabilidad social puede traducirse en liderazgo y apoyo de propósitos públicamente importantes, incluyendo las áreas de responsabilidad mencionadas. Tales propósitos pueden incluir excelencia medioambiental, servicio a la comunidad y creación de una cultura relacionada con la calidad. Un ejemplo de responsabilidad social puede incluir la convocatoria a otras organizaciones, privadas y públicas, para trabajar en conjunto en estos temas.


MODELO DE EVALUACION El Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Instituciones Educativas está constituido por tres Componentes, siete Criterios y veintiocho Factores. LIDERAZGO 1. Liderazgo 1.1 Orientación estratégica 1.2 Compromiso 1.3 Responsabilidad social

SISTEMA DE GESTIÓN 2. Planeamiento estratégico 2.1 Proceso de planeamiento 2.2 Estrategias y planes 3. Enfoque en estudiantes e interesados 3.1 Conocimiento de las necesidades y expectativas de los estudiantes 3.2 Conocimiento de las necesidades y expectativas de los demás interesados 3.3 Gestión de las relaciones con los estudiantes e interesados 3.4 Tratamiento de sugerencias y quejas 3.5 Medición de la satisfacción y lealtad de los estudiantes e interesados 4. Información y Comunicación 4.1 Selección y utilización de información y datos 4.2 Información comparativa. Definición, selección y utilización 4.3 Información clave del sistema de evaluación de desempeño de la institución 4.4 Comunicación 5. Enfoque en el personal docente y no docente 5.1 Planeamiento y conducción 5.2 Formación, actualización y desarrollo del personal docente y no docente 5.3 Satisfaccion del personal 6. Gestión de los procesos educativos y de apoyo 6.1 Enfoque a la gestión de los procesos 6.2 Diseño de los Procesos y Servicios 6.3 Procesos centrales 6.4 Procesos de apoyo 6.5 Procesos relativos a proveedores y prestadores de servicios

RESULTADOS 7. Resultados del desempeño de la institución 7.1 Resultados de desempeño de los estudiantes y graduados 7.2 Resultados de la satisfacción y lealtad de estudiantes e interesados 7.3 Resultados del personal docente y no docente 7.4 Resultados operativos, económico financieros e intangibles de la institución 7.5 Resultados relativos a proveedores y prestadores de servicios 7.6 Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad social



DIAGRAMA DE RELACIONES ENTRE CRITERIOS


COMPONENTE: LIDERAZGO 1. Liderazgo Este criterio examina cómo el Equipo de Dirección desarrolla el sistema de liderazgo, ejerce la dirección estratégica, difunde y aplica los valores de la búsqueda de la excelencia y cumple con su responsabilidad social. 1.1 Orientación estratégica Este factor examina cómo el Equipo de Dirección promueve la cultura organizacional y el sistema de liderazgo mediante el establecimiento y alineamiento de valores, visión, misión y objetivos. Los aspectos a considerar deben incluir cómo el Equipo de Dirección:

a) Establece los valores o principios inequívocos que guían el accionar de la

institución. b) Genera el sistema de liderazgo y lo opera en los diferentes niveles de la

institución, enfocando los valores hacia el logro del aprendizaje y la excelencia.

c) Desarrolla el estilo de conducción considerando los diferentes matices de la organización y las demandas y expectativas de los estudiantes e interesados.

d) Comunica la visión y los valores a todos los integrantes de la organización. e) Define y difunde la visión,y revisa periódicamente la misión y los objetivos

estratégicos, de acuerdo con los valores y asegura su aplicación en la gestión cotidiana.

f) Alienta y motiva al personal docente y no docente para desarrollar y utilizar su pleno potencial.

g) Mantiene un clima que favorece el aprendizaje, incluyendo la seguridad y la equidad.

h) Desarrolla e incorpora nuevos líderes y permite su renovación oportuna. i) Evalúa las acciones que llevan a la mejora de la orientación estratégica y del

sistema de liderazgo, de acuerdo a lo indicado en este factor. 1.2 Compromiso Este factor examina el compromiso personal del Equipo de Dirección y su participación para promover y mantener la orientación hacia los estudiantes e interesados y crear un ambiente de excelencia. Los aspectos a considerar deben incluir cómo el Equipo de Dirección:

a) Difunde y refuerza el enfoque hacia los estudiantes e interesados y logra el

compromiso de mejora por parte de los docentes y del personal no docente. b) Actúa como modelo de los valores organizacionales, mostrando su

compromiso con la excelencia y la mejora continua, mediante:


1. La participación activa en los procesos de educación, centrando el enfoque

en las estrategias de enseñanza y aprendizaje. 2. El reconocimiento de las contribuciones del personal docente y no docente

y de los estudiantes. 3. La obtención, asignación correcta y aplicación oportuna de los recursos

necesarios, incluyendo los requeridos para estimular la investigación relacionada con el aprendizaje.

4. La obtención y análisis de información relativa a los intereses y puntos de vista de los estudiantes, sus familiares y empleadores, de los graduados y de la comunidad.

5. La autoevaluación y mejora continua de todos los procesos que se llevan a cabo en la institución, estimulando la creatividad e iniciativa de sus integrantes.

c) Revisa el comportamiento de la institución, e identifica los indicadores clave de

desempeño que permitan medir los avances logrados y los desvíos. d) Evalúa las acciones que llevan a la mejora del compromiso, de acuerdo con lo

indicado en este factor.

1.3 Responsabilidad social Este factor evalúa la forma en la que el Equipo de Dirección realiza esfuerzos de mejora continua en su entorno físico, social y económico. Los aspectos a considerar deben incluir cómo el Equipo de Dirección:

a) Promueve la cultura de la excelencia en la comunidad y participa en acciones

que contribuyen a elevar la calidad de vida de sus habitantes. b) Participa en acciones comunitarias, incluyendo esfuerzos de la institución para

fortalecer vínculos con asociaciones profesionales, comerciales y de negocios de la comunidad local.

c) Promueve actividades de extensión y vinculación con el ámbito científico tecnológico.

d) Se compromete con el cumplimiento de las leyes y reglamentos vigentes, especialmente los referidos a este tipo de instituciones.

e) Se compromete con los conceptos de la ética, el desarrollo sustentable y la ecoeficiencia.

f) Considera información comparativa de las mejores prácticas locales, regionales e internacionales aplicables a su gestión.

g) Involucra y compromete a la organización en el cumplimiento de su responsabilidad social, incluyendo la forma en que la institución se anticipa de manera proactiva a las necesidades públicas y valoriza los impactos potenciales de sus acciones.

h) Verifica sistemáticamente la efectividad de sus acciones de responsabilidad social mediante el análisis de información específica y desarrolla planes de mejora.



Descripción y Comentarios del Criterio

Criterio 1: Liderazgo

En este criterio se evalúa la convicción y energía con que el Equipo de Dirección guía a la organización hacia el logro de la excelencia, a través de su gestión y su ejemplo, busca oportunidades y establece y mantiene un marco adecuado de enseñanza y aprendizaje. También incluye las responsabilidades de la institución para con el público y la práctica de su responsabilidad ciudadana. El Equipo de Dirección comprende a aquellos que tienen la responsabilidad principal y dirigen la institución y a quienes tienen una relación directa de dependencia con ellos o ejercen tareas de supervisión. De acuerdo con la naturaleza de la institución (pública o privada) puede tener distintas modalidades, según como estén establecidos sus órganos de gobierno. Se examina el modo en que el Equipo de Dirección conduce hacia el óptimo desempeño, el desarrollo individual, la iniciativa, el aprendizaje organizacional y la innovación y toma decisiones estratégicas para lograr la mayor satisfacción de los sectores involucrados que comparten un interés común respecto de los resultados de la institución: los estudiantes, padres y otros familiares, empleadores, graduados y la comunidad en la que desarrolla sus actividades. El sistema de liderazgo comprende el método y los procedimientos mediante los cuales el Equipo de Dirección establece y mantiene los valores y objetivos fundacionales que guiarán el accionar de la institución, define su visión, misión y objetivos y, en concordancia con ellos, toma sus decisiones basándose en la selección y análisis de la información relevante. También incluye el cómo los comunica, difunde y aplica en la gestión cotidiana. Se presta especial atención a que se transmitan y practiquen los valores y objetivos en los distintos niveles de conducción y ámbitos de la organización, de modo coherente con los establecidos al nivel general. La comunicación del Equipo de Dirección con toda la organización debe ser útil para demostrar en forma permanente la vigencia de los valores, la visión, la misión y los objetivos, como ejes que determinan la toma de las decisiones y acciones en la institución. Se debe procurar la adhesión del personal y su alineamiento en todas las actividades con esos enunciados. Se define como “alineamiento” a la coherencia entre la visión, misión y objetivos y los planes, procesos, acciones, información y decisiones de los distintos sectores que integran la institución. Un alineamiento eficaz requiere un entendimiento común de los propósitos y objetivos, y el uso de indicadores e información para permitir la planificación, seguimiento, análisis y mejoras en todos los niveles. Un sistema de liderazgo es eficaz cuando establece valores o principios inequívocos que guían el accionar de la institución, fija objetivos de calidad en sus procesos y servicios para satisfacer a sus estudiantes e interesados, logra su satisfacción y contribuye sustantivamente a su éxito personal y social. Esto significa que la satisfacción no debe ser un logro temporal, sino el resultado de haber contribuido realmente a la realización personal de los alumnos, por haberles brindado el servicio educativo que necesitaban. El Equipo de Dirección es responsable del monitoreo permanente del desempeño de la organización y de la adecuada asignación de recursos que permita el logro de los objetivos. Debe también desarrollar una estructura y crear los mecanismos que aseguren la flexibilidad de la organización y su capacidad de adaptarse a nuevas necesidades, sean estas explícitamente manifestadas o potenciales, incluyendo oportunas revisiones de la misión, valores y objetivos institucionales, para generar una institución vital que piensa y recrea permanentemente el sentido de su existencia. Para ser eficiente y sostenible en el tiempo el sistema debe considerar y reconocer también las capacidades y contribuciones de docentes y personal no docente, procurar su desarrollo y atender


sus requerimientos, así como asegurarse la satisfacción de sus accionistas, inversores o contribuyentes, si los hubiere, la de sus proveedores y la de la comunidad en la que se desarrolla. El sistema debe incluir los mecanismos que procuren la mejora continua de todos los procesos que se llevan a cabo en la institución, estimulando la creatividad, la iniciativa y el aprendizaje permanente de sus integrantes. Además, el Criterio analiza los procedimientos mediante los cuales el Equipo de Dirección integra en los valores de la organización el cumplimiento de su responsabilidad social y cómo lo desarrolla en su gestión. La educación es en sí misma una actividad con una función social fundamental; complementariamente hay otras que una institución educativa puede y debe desempeñar como servicio a la sociedad y al entorno al que pertenece. Estas actividades suelen ser un resultado natural de la misión y visión de la organización así como de sus valores culturales. Se examina cómo la institución cumple con todos los requerimientos legales y reglamentarios en vigencia, cuál es su compromiso con los conceptos de desarrollo sustentable y ecoeficiencia, cómo promueve la cultura de la excelencia en la comunidad y participa en acciones que contribuyen a elevar la calidad de vida de sus integrantes. Una institución educativa de excelencia además de cuidar el ambiente en forma integral, se preocupa por las influencias físicas, sociales y económicas en la comunidad en la que funciona, trata de eliminar o mitigar las negativas (las producidas por la afluencia de personas a las instalaciones, por ej.) y maximizar las positivas (educacionales, culturales, sociales, deportivas, etc.) Las instituciones educativas afrontan numerosas responsabilidades en sus operaciones diarias. Éstas incluyen, entre otras, la seguridad de todas las personas involucradas en las actividades que se realizan, la transparencia en las contrataciones y la ética en todas sus prácticas. Es relevante tener en cuenta la manera en que integra en su sistema de gestión el manejo de los riesgos y de la seguridad y el cumplimiento de los requisitos legales. Es de importancia establecer cómo la institución conserva su sensibilidad con respecto a temas de interés de la sociedad, sea que estos estén o no actualmente comprendidos en el marco normativo legal. Deberá definirse cómo la institución practica su responsabilidad ciudadana y genera una influencia positiva sobre otras. Las oportunidades de participación y liderazgo incluyen los esfuerzos que realizan sus líderes y demás personal para fortalecer los servicios a la comunidad, el cuidado del medio ambiente y la vinculación con otras instituciones. Esta vinculación puede incluir en ocasiones el uso conjunto de instalaciones, equipamiento, docentes y otros recursos o la organización conjunta de actividades como cursos, carreras, proyectos de investigación o de prestación de servicios e incluso la asistencia a órganos de gobierno en la redacción de normas jurídicas.


COMPONENTE: SISTEMA DE GESTIÓN

2. Planeamiento estratégico Este criterio examina cómo, para concretar el modelo de institución deseado, la organización desarrolla estrategias y planes de acción a corto, mediano y largo plazo y cómo se monitorea la performance. 2.1 Proceso de Planeamiento

Este factor analiza aspectos internos y externos para establecer metas organizacionales que permitan optimizar el uso de los recursos disponibles. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Define el alcance y campo de aplicación del planeamiento, en el marco de los

valores, la visión, la misión y los objetivos definidos por el equipo de Dirección. b) Determina sus estrategias a partir del análisis de sus oportunidades,

amenazas, fortalezas y debilidades, tomando en cuenta:

1. Los objetivos de la institución en materia docente, investigación y extensión.

2. Los requerimientos de estudiantes e interesados. 3. El contexto educativo, incluyendo la legislación, el mercado laboral y el

aspecto científico tecnológico. 4. Las tendencias pedagógicas y la consistencia entre teorías y prácticas

didácticas. 5. Las características de la institución: origen público o privado, sistema de

gobierno, tecnología, recursos humanos, finanzas y procesos. 6. Las habilidades y capacidades distintivas de la institución, alineadas con su

visión y misión. 7. Los factores clave de éxito y su determinación incluyendo comparaciones

con instituciones de referencia y mejores prácticas. c) Incluye en la planificación el uso de información relevante, interna y externa, y

establece políticas para su comunicación. d) Desarrolla los objetivos estratégicos y plantea los tiempos, procesos y

responsables necesarios para alcanzarlos. e) Define la periodicidad del proceso de planeamiento estratégico. f) Evalúa y mejora el proceso de planeamiento estratégico.


2.2 Estrategias y Planes

Este factor analiza las principales estrategias y planes de acción, el monitoreo de su implementación y cómo se los mejora en forma continua. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Participa a docentes, estudiantes, graduados y otros interesados en la

formulación de los planes. b) Expone a toda la comunidad educativa sus estrategias y planes de acción. c) Gestiona, administra y compromete los recursos necesarios. d) Alinea, prioriza y sincroniza objetivos de los planes de acción, definiendo las

metas y los indicadores de su efectiva implementación. e) Planifica un sistema de monitoreo de los objetivos y metas que generen

alertas oportunas que permitan realizar correcciones. f) Evalúa la difusión, comprensión y aceptación de estrategias y planes dentro y

fuera de la organización. g) Provee una proyección de sus indicadores clave de desempeño, de corto,

mediano y largo plazo, incluyendo comparaciones con instituciones de referencia.

h) Evalúa y mejora sus estrategias y planes, con participación del personal docente y no docente, estudiantes y referentes externos.


Descripción y Comentarios del Criterio Criterio 2: Planeamiento Estratégico

Este criterio examina los procedimientos mediante los cuales la institución desarrolla las políticas, estrategias y planes necesarios para lograr los objetivos establecidos por su Equipo de Dirección, en el marco de sus valores, visión y misión. En primer lugar se debe clarificar el alcance y la finalidad del Planeamiento Estratégico, el cual puede enfocarse en todos o alguno de los siguientes fines:

Observar la realidad social, el universo laboral y los mercados y anticiparse a las exigencias de la demanda.

Adaptar y actualizar permanentemente el contenido programático de la enseñanza. Dar sustento a un sistema de calidad autorregulado. Difundir las innovaciones y fortalecer el prestigio institucional.

Además, el criterio analiza los procedimientos por los que la institución formula una visión de futuro de su rol en el contexto social en el que se desempeña en los niveles: local, nacional e internacional y las estrategias más eficientes para operar en cada uno de ellos, basadas en la evaluación de las fortalezas y debilidades, y de las influencias, los desafíos y los requerimientos que podrían afectar sus oportunidades. También considera cómo define la visión, determina las directivas y las traduce en objetivos para la comunicación, el despliegue y el alineamiento de factores críticos.

El criterio evalúa el desarrollo de los planes a corto plazo (un año), mediano plazo (dos a cinco años) y largo plazo (mayor de cinco años), su difusión, el establecimiento de objetivos y el sistema de control que permite monitorear su logro. La búsqueda de la calidad orientada hacia la mayor satisfacción de los estudiantes, padres, graduados y demás interesados y de la excelencia en todas las operaciones deben ser aspectos clave del planeamiento. Se deberá atender a aquellos factores que hagan a una mayor satisfacción, fidelidad, inserción activa en la comunidad y que favorezcan la detección de nuevas oportunidades. Los planes deberán contener información sobre todos los desafíos, las influencias y los requisitos clave que pueden afectar las futuras decisiones de la institución. El propósito principal del criterio es proporcionar un contexto minucioso y realista para el desarrollo de los servicios educativos y para el gerenciamiento total de la institución.

Comprende el análisis de los requisitos cambiantes que van generando otras instituciones, los empleadores, la legislación educativa, la tecnología didáctica, los cambios demográficos y los intereses que el estudiante tiene con relación a su carrera. También se tratan factores internos importantes, tales como habilidades y necesidades del personal docente y no docente, especialmente relevante es la necesidad de valorar el aprendizaje de los estudiantes en relación con los resultados que la institución pretende alcanzar. Se incluirá información sobre los planes de acción de la institución y cómo estos planes se despliegan. Esta información abarcará los requisitos pormenorizados de los aspectos críticos tales como programas de desarrollo del personal docente y no docente, uso de las tecnologías de aprendizaje, medidas e indicadores clave y cómo se hizo la asignación y el seguimiento de la utilización de los recursos; harán referencia a los recursos relacionados con el personal docente y no docente, derivados de la estrategia general de la institución; señalarán además cómo se hace el seguimiento del desempeño en relación con los planes y observarán las diferencias importantes entre los planes a corto y mediano/largo plazo y las razones de esas diferencias.


Se agregará una proyección de medidas e indicadores clave, de dos a cinco años, del desempeño de la institución y un cotejo de lo proyectado con el desempeño anterior, incluyendo si es posible su relación con las de instituciones comparables y de referencia. Esta proyección/comparación tiene la intención de alentar a las instituciones a mejorar su capacidad para entender y realizar el seguimiento de los factores de desempeño en forma dinámica y para considerar valores de mejora y cambio en relación con otros, como una herramienta de diagnóstico y mejora. Además el criterio analizará la previsión de los procedimientos mediante los cuales el plan estratégico se difunde en todos los niveles de la organización, y se hace extensivo a los involucrados e interesados con el fin de lograr el alineamiento de todas las unidades de trabajo. Por último se debe contemplar la mejora continua del propio proceso de planeamiento y de los planes, incluyendo su definición, difusión y seguimiento.


3. Enfoque en estudiantes e interesados Este criterio examina cómo la institución concentra su acción en los estudiantes e interesados en sus servicios. Para esto, analiza cómo ellos determinan sus requerimientos, preferencias y expectativas, actuales y futuras. También examina el desarrollo de las relaciones con los estudiantes e interesados, en particular en el proceso de enseñanza y evaluación de los aprendizajes; la determinación de su satisfacción y lealtad, aún más allá de la graduación, y la utilización de todo este conocimiento para desarrollar oportunidades de mejora. 3.1 Conocimiento de las necesidades y expectativas de los estudiantes

Este factor examina cómo la institución determina los requerimientos, preferencias y expectativas de los estudiantes, actuales y futuros. Y cómo usa esta información para comprender y anticiparse a sus necesidades y crear un clima propicio para el aprendizaje. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Incorpora la información de los estudiantes anteriores y egresados para, a

partir de su experiencia, mejorar los procesos actuales y anticiparse a las necesidades.

b) Identifica los grupos de estudiantes actuales y potenciales con características similares y define aquellos en los que se va a concentrar.

c) Establece sistemas de integración de los futuros estudiantes para conocer sus expectativas, facilitar su socialización e introducirlos en los requerimientos de la nueva etapa educativa.

d) Investiga cuáles son los valores y competencias que los estudiantes desean adquirir y en función de ellos fija las estrategias y diseña los servicios educativos que los satisfacen.

e) Determina cuál es el perfil de egresado que se busca desarrollar. f) Determina el tipo y método de obtención de información y cómo varía según

los distintos grupos: estudiantes actuales, de otras instituciones comparables y potenciales.

g) Analiza, valida y despliega la información y la utiliza para determinar y proyectar la evolución de las características clave de sus servicios así como de su posicionamiento.

h) Detecta nuevas oportunidades de servicios educativos acordes con las cambiantes necesidades y expectativas de actuales y futuros estudiantes.

i) Verifica la relación entre la innovación y las necesidades de aprendizaje y los cambios de las estructuras organizativas.

j) Evalúa la utilización que hacen los estudiantes de las instalaciones y los servicios y determina su influencia sobre el aprendizaje y el nivel de satisfacción.

k) Evalúa y mejora el proceso de determinación de las necesidades, preferencias y expectativas de los estudiantes.



3.2 Conocimiento de las necesidades y expectativas de los interesados

Este factor examina cómo la institución determina los requerimientos, preferencias y expectativas de los interesados en sus servicios, y cómo usa esta información para comprender y anticiparse a sus necesidades y crear un clima de interacción proactiva. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Identifica a los interesados más importantes y define las relaciones prioritarias

a establecer. b) Identifica los principales requerimientos y expectativas de los interesados para

definir las estrategias consiguientes. c) Expresa mediante qué procesos se identifican las necesidades y expectativas

generales de la comunidad respecto de la institución educativa. d) Detecta nuevas oportunidades de servicios educativos acordes con las

cambiantes necesidades y expectativas de los interesados. e) Analiza y mejora el modo de comunicación de la institución con la comunidad

interesada. f) Evalúa y mejora el proceso de conocimiento de necesidades y expectativas de

los interesados. 3.3 Gestión de las relaciones con los estudiantes e interesados

Este factor examina los métodos utilizados por la institución para lograr excelencia en la administración de las relaciones con los estudiantes e interesados y cómo utiliza esa información para mejorar su gestión. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución:

a) Define la metodología para comunicarse con sus estudiantes e interesados. b) Provee información y facilita el acceso de los estudiantes que solicitan

asistencia o desean realizar observaciones ante quienes corresponda. c) Integra y capacita al personal docente y no docente para escuchar a

estudiantes e interesados y obtener información en los contactos con ellos. d) Utiliza la información originada en estudiantes e interesados para detectar

oportunidades de mejora en el desarrollo de las relaciones y para contribuir a su retención y lealtad.

e) Establece compromisos con estudiantes e interesados sobre la base de sus expectativas y verifica que se correspondan con la misión y objetivos de la institución.

f) Establece actividades complementarias o de extensión para satisfacer mejor las necesidades de sus alumnos y potenciar su sentimiento de pertenencia a la institución.

g) Establece, valida y mejora sistemáticamente los métodos de evaluación del aprendizaje de los estudiantes, tendiendo a que los momentos de evaluación sean oportunos para facilitar el mejoramiento de la formación educativa.


h) Evalúa y mejora la gestión de las relaciones con estudiantes e interesados. 3.4 Tratamiento de sugerencias y quejas Este factor examina cómo la institución trata las sugerencias y las quejas de sus estudiantes e interesados, cómo resuelve y usa esa información para mejorar la gestión y prevenir la recurrencia de problemas. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución:

a) Atiende, releva y procesa las sugerencias y quejas. b) Asegura que las quejas sean resueltas en forma oportuna y completa y que las

sugerencias sean consideradas. c) Utiliza la información para encontrar las causasraíces y desarrolla el

compromiso y los procedimientos para eliminarlas. d) Evalúa y mejora el sistema de sugerencias y quejas. 3.5 Medición de la satisfacción y la lealtad de los estudiantes e interesados Este factor examina los métodos empleados por la institución para determinar la satisfacción y la lealtad de estudiantes e interesados propios y su comparación con los de otras instituciones educativas. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Determina los aspectos a investigar, los prioriza y establece con qué

frecuencia lo hace y lo revisa. b) Establece procedimientos sistemáticos para determinar la satisfacción y la

lealtad de los estudiantes e interesados y compararse en este aspecto con las entidades consideradas de referencia en el contexto.

c) Asegura la objetividad y validez de la información. d) Integra las conclusiones de este factor con el de las sugerencias y quejas y los

utiliza para la mejora de sus procesos. e) Usa los resultados de las comparaciones e investigaciones para mejorar los

procesos de obtención de información orientada a determinar la satisfacción de los estudiantes e interesados.

f) Evalúa y mejora las actividades de medición de la satisfacción y la lealtad de estudiantes e interesados.


Descripción y Comentarios del Criterio Criterio 3: Enfoque en estudiantes e interesados

Este criterio examina los procedimientos mediante los cuales la organización educativa concentra sus esfuerzos en la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus estudiantes presentes y futuros y de sus interesados, identificando cuáles son sus requerimientos y preferencias. También analiza los mecanismos mediante los cuales la organización educativa crea y desarrolla relaciones exitosas con sus estudiantes para evitar el desgranamiento de la matricula motivado por deficiencias en el servicio educativo brindado. Dentro de esta relación se requieren medios para procesar las sugerencias y quejas de los alumnos e interesados, la medición de su satisfacción y la utilización del conocimiento y la información adquirida para consolidar la posición de la institución en la comunidad y desarrollar nuevas oportunidades de servicio. La consideración del estudiante como principal destinatario del servicio educativo no significa complacencia, sino reconocer el lugar protagónico que ocupa en el proceso educativo y su validez como interlocutor. El proceso de enseñanza y aprendizaje exige esfuerzos por parte del alumno, quien debe demostrar méritos para llegar a la meta prevista. El criterio resalta la importancia del uso de un conjunto de estrategias para escuchar al estudiante y para favorecer su aprendizaje. Muchas necesidades de ellos y de los interesados deben traducirse en servicios educativos o de otro tipo que pueda prestar la institución. El criterio analiza también el modo en el que la institución identifica los segmentos y grupos de estudiantes e interesados que constituyen su objetivo y determina el perfil de alumno de acuerdo con el estilo de la organización educativa diseñada. Por segmentos de estudiantes se entienden grupos con necesidades similares. La base para las agrupaciones puede reflejar sus intereses de carrera, estilos de aprendizaje, condición habitacional (reside en la comunidad o se traslada), ingreso familiar, entre otros factores. En un medio competitivo y de rápido cambio, existen muchos factores que pueden afectar la preferencia y la lealtad de los interesados, lo que hace necesario escuchar y aprender de ellos en forma continua. Para lograr buenos resultados, la institución debe contar con un sistema de fácil acceso a la información sobre los estudiantes pasados, actuales y potenciales. Las necesidades de los estudiantes, tratadas en este factor, se amplían comprendiendo las de las familias, los empleadores y otras instituciones, según corresponda. Las necesidades deben interpretarse en un sentido amplio para incluir el conocimiento y su aplicación, la solución de problemas, el desarrollo del carácter y del pensamiento crítico, la resolución de conflictos y la responsabilidad ciudadana. La información sobre los graduados debe referir a la satisfacción de los interesados en su desempeño profesional. Esto puede comprender el cumplimiento de estándares de calificación, requisitos para el licenciamiento profesional, habilidades profesionales y requisitos para el ingreso a otras instituciones. El criterio también examina cómo la institución determina y adquiere la siguiente información: datos y tendencias demográficos, cambiantes requisitos en los ámbitos municipal, provincial, nacional y mundial, y alternativas educativas para potenciales estudiantes. También se examina cómo la institución analiza dicha información general para desarrollar datos útiles para la planificación. También se considera la existencia de un sistema que asegure que las sugerencias y quejas sean recibidas, analizadas y respondidas en forma rápida y efectiva. En lo posible esto debe suceder en el primer nivel de contacto, por lo cual los docentes y demás personal deberán tener la autoridad y


medios necesarios para hacerlo. La información sobre sugerencias y quejas debe estar disponible y llegar a los niveles de gestión de los procesos y toma de decisiones. Además se analiza cómo la institución determina el grado de satisfacción e insatisfacción para su uso en la mejora de los servicios educativos y de apoyo. Esta determinación debe realizarse en forma sistemática utilizando, entre otros medios, encuestas, contactos por grupos de interés, evaluación de los docentes en su contacto en el aula y sistema de sugerencias y quejas. En cuanto a los estudiantes se solicita información sobre los procesos, las escalas de medición y los datos usados, y cómo se asegura la objetividad y la confiabilidad. Una parte crítica de este proceso refiere a cómo las mediciones de la institución captan información sobre la motivación y el aprendizaje activo de los estudiantes. Esto requiere una búsqueda progresiva de las dimensiones de satisfacción insatisfacción (aquellos factores que mejor se correlacionan con la motivación y el aprendizaje). También se examina cómo determina la satisfaccióninsatisfacción de los estudiantes en instituciones comparables. Tales comparaciones pueden ofrecer indicios que ayuden a la institución a mejorar su clima motivador. Adicionalmente refiere a los interesados clave y solicita información sobre los servicios suministrados, los procesos para realizarlos y las mediciones, incluyendo su objetividad y confiabilidad. También se examina cómo se relacionan las mediciones de satisfaccióninsatisfacción con el clima educativo de la institución y con las necesidades de los estudiantes y de los interesados, y cómo se compara sus resultados con los de instituciones similares y con los de las mejores en su tipo. La institución necesita información confiable y actualizada sobre el entorno y los logros de otras instituciones educativas, para poder anticiparse y prever las necesidades sociales relacionadas con su ámbito de actividad. Esto implica conocer: cambios en los requerimientos para los graduados, cambios demográficos que afecten la captación de alumnos, nuevas alternativas educacionales, presiones en los costos, oportunidades de asociación con otras organizaciones y cambios legales y tecnológicos.


4. Información y Comunicación Este criterio evalúa los métodos mediante los cuales la organización define, selecciona, obtiene, registra, utiliza y examina la información necesaria para gestionar la institución, así como los medios empleados en las comunicaciones con todos los interesados. 4.1 Selección y utilización de información y datos Este factor analiza los criterios mediante los cuales la institución define y selecciona qué información necesita para gestionar los planes y procesos y los procedimientos para su obtención y registro y los métodos aplicados para mejorar su calidad y su utilización. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Define la información y datos relevantes, referidos tanto a procesos de apoyo

como de aprendizaje, para facilitar su accesibilidad, actualización, utilización y difusión, y su relación con los procesos y planes.

b) Aplica los procedimientos seleccionados para obtener la información. c) Difunde la información a todos los usuarios para apoyar la gestión y la

evaluación de los procesos clave. d) Verifica que se satisfagan los requisitos de los usuarios, incluyendo el acceso

rápido a la información, la confiabilidad y confidencialidad en cuanto a su seguridad.

e) Evalúa, mejora y mantiene actualizados los procedimientos referidos a la información, su despliegue y eficacia de uso, de acuerdo con las cambiantes necesidades.

4.2 Información comparativa. Definición, selección y utilización. Este factor examina la selección, el manejo y uso que hace la institución de la información comparativa para mejorar el desempeño general. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Determina las necesidades y prioridades para la obtención de datos

comparativos, teniendo en cuenta los procesos clave. b) Define los criterios y métodos para buscar fuentes de información y datos

comparativos requeridos, dentro y fuera de la comunidad académica. c) Verifica que las fuentes de referencia y las comparaciones realizadas se

mantengan actualizadas de acuerdo con las cambiantes necesidades y estrategias de la gestión.

d) Despliega la información y los datos comparativos obtenidos entre todos los responsables de su aplicación como referencia.


e) Evalúa, mejora y mantiene actualizados los procedimientos aplicados al tratamiento de la información y los datos comparativos.


4.3 Informaciónclavedelsistemadeevaluacióndedesempeñodela Institución Este factor examina cómo la institución utiliza, analiza y critica la información necesaria para la evaluación del desempeño en general, y cómo se identifican, analizan y difunden las oportunidades de mejora. Los aspectos a analizar deben examinar si en la institución: a) Existe un sistema para la evaluación integral de desempeño. b) Se organiza la información siguiendo el modelo de autoevaluación adoptado. c) Se designan responsables para realizar la evaluación y ésta se efectúa

periódicamente. d) Las evaluaciones permiten detectar oportunidades de mejora que se

incorporan al sistema de gestión, o se comunican para tenerlas en cuenta en el planeamiento estratégico de la institución.

e) Los resultados de las evaluaciones se comunican a los interesados y se mantienen como referencia para las revisiones futuras.

4.4 Comunicación Este factor examina el sistema y el estilo con que la institución gestiona los procesos de comunicación interna y externa, para que los integrantes de la organización y el contexto conozcan los valores, la visión, la misión, los objetivos, los procedimientos establecidos y difunda las fortalezas reconocidas y acciones de mejora encaradas por la institución. Los aspectos a considerar deben incluir cómo se efectúa: a) La comunicación de las decisiones del equipo de dirección y su referencia a

los valores, la visión, la misión y los objetivos estratégicos. b) La difusión de las directivas y acciones de los programas de mejora de la

calidad y de la gestión. c) La clara comunicación de los roles y responsabilidades definidos y asignados

a todos los miembros de la institución y otros interesados. d) La difusión de los logros y avances significativos, que contribuyan a crear una

atmósfera de excelencia. e) El contacto con otras instituciones para aprender e intercambiar experiencias. f) La difusión de experiencias con casos y ejemplos. g) La evaluación del uso de los medios de todo tipo para difundir información en

los ámbitos internos y externos.


Descripción y Comentarios del Criterio Criterio 4: Información y Comunicación

Aún cuando otros modelos de evaluación ya generados, tales como el de empresas privadas y el de organizaciones sin fines de lucro, no incluyen un criterio específico para la información y la comunicación, se ha creído conveniente hacerlo en el de Instituciones Educativas por la especial característica de estas organizaciones que, mucho más que otras, están basadas en la eficiencia de relaciones de información y comunicación permanentes. El enfoque comprende tanto los procesos de apoyo de la gestión, como aquellos que requieren los aprendizajes diversos y la investigación que se lleva a cabo, incluye el sistema que provee, actualiza, reglamenta el uso y difunde información, por los distintos medios habituales: notas internas, directivas, resoluciones, documentos, planillas, notificaciones, transparentes, bibliotecas, teleinformática, videos. La Información y Comunicación son clave para gerenciar eficazmente la institución y activar la mejora de resultados. El Criterio incluye la información comparativa y el sistema de información para el desempeño Examina la selección y el uso efectivo de los datos: los principales tipos de información y cómo se relacionan con los procesos clave de la institución; cómo la información se pone a disposición de todos los usuarios para apoyar la gestión eficaz de rutina; cómo se satisfacen los requisitos de los usuarios mediante el acceso rápido, la confiabilidad y la confidencialidad y cómo todos los aspectos relacionados con el procesamiento de la información se evalúan, mejoran y actualizan en función de las necesidades. Evalúa los aspectos relevantes de la información para hacer comparaciones, tanto entre las unidades internas de trabajo, como con otras instituciones y con el sector educativo en general, que alimentan la toma de decisiones. Incluye el proceso de selección y priorización de las fuentes y datos que se incorporan para ser utilizados en los procesos de la institución, los planes de acción y las oportunidades para la mejora. Los principales fundamentos de estos conceptos son: 1. Las instituciones necesitan conocer cuál es su situación relativa con respecto a otras

instituciones u organizaciones, 2. el análisis de la información comparativa con frecuencia permite detectar oportunidades para la

mejora y puede orientar para producir cambios en las prácticas educativas y 3. las instituciones necesitan entender sus propios procesos y los procesos de otros antes de

comparar los niveles de desempeño. La información y los datos comparativos incluyen el Benchmarking que implica la comparación de los procesos y resultados propios con las mejores prácticas y el mejor desempeño logrado en actividades similares, dentro o fuera de la comunidad académica; y las comparaciones competitivas que relacionan el desempeño propio con el de otras instituciones que actúan en el área de influencia. El criterio también examina y verifica la gestión de la información necesaria para implementar el sistema de evaluación de desempeño, la estructura de la organización, el proceso de despliegue en las áreas, la identificación y la gestión de oportunidades de mejora y los métodos de revisión y mejora de todo el sistema. El análisis incluye los métodos para exponer las tendencias, proyecciones, comparaciones y correlaciones entre la causa y su efecto con la intención de apoyar la determinación de prioridades para el uso de los recursos.


Los procesos de comunicación son esenciales para el crecimiento armónico hacia la excelencia de la institución. Se refieren tanto a las comunicaciones internas cuanto a las externas. Deben comenzar con la eficaz comunicación de la Valores, Visión, Misión y Objetivos que el Equipo de Dirección ha establecido para la Institución, de forma tal que todos los conozcan y puedan así contribuir a su cumplimiento. Aunque la comunicación está requerida para cada uno de los procesos de la institución, no interesa aquí la evaluación puntual de cada caso, sino más bien del sistema en su conjunto por tratarse de una de las funciones menos desarrolladas en nuestras entidades educativas. Un proceso de comunicación bien entendido, debe contribuir a generar un círculo virtuoso de emulación e intercambio de conceptos y prácticas que contribuyan a la mejora continua de toda la institución. Para el ámbito externo, es importante afirmar la conveniencia de establecer contactos e intercambio de experiencias entre instituciones comparables y del contexto. Los equipos de mejora continua constituyen un eficaz medio de comunicación: identifican, analizan y resuelven problemas en todos los niveles y áreas de la institución y contribuyen a favorecer el tratamiento metodológico de los temas, la integración personal y la posibilidad de desarrollar condiciones de liderazgo en los participantes. Los diferentes medios y métodos de comunicación, constituyen en la institución procesos que deben ser identificados, medidos y mejorados, con la participación de sus protagonistas y facilitadores naturales.


5. Enfoque en el personal docente y no docente Este criterio examina cómo la organización promueve el máximo desarrollo y aprovechamiento de sus docentes y de su personal no docente, alineado con sus objetivos institucionales. También se analiza la gestión realizada para generar y mantener un marco y un clima que conduzcan al desempeño de excelencia, la plena participación y el crecimiento personal y organizacional. 5.1 Planeamiento y conducción Este factor analiza la integración entre la planificación de los recursos humanos y los objetivos y planes de la institución. También se considera el uso que la institución hace de la información sobre sus docentes y su personal no docente para contribuir al máximo desarrollo de su potencial. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Planifica la selección, capacitación y desarrollo del personal docente y no

docente para estimular su iniciativa, crecimiento y contribución a la mejora continua.

b) Provee oportunidades de evolución profesional acordes con las necesidades de la organización mediante la evaluación de las competencias y el empleo de procesos de designación sistemáticos, transparentes y fundamentados.

c) Diseña los cargos y puestos de trabajo teniendo en cuenta las necesidades de los procesos y la optimización de la motivación y el desempeño del personal.

d) Desarrolla las capacidades de adaptación, de aprendizaje, de actualización contínua y de respuesta oportuna ante un contexto cambiante,

e) Comunica al personal metas y asignaciones de trabajo claras y consistentes, que los guíen en su acción y les permitan autoevaluar sus realizaciones.

f) Proporciona los recursos necesarios para desarrollar las tareas asignadas con eficacia.

g) Estimula la participación y el trabajo en equipo, la colaboración y los aportes creativos para mejorar los procesos, productos y servicios.

h) Alienta la participación de los docentes en programas de investigación y proporciona los recursos necesarios.

i) Reconoce y recompensa el buen desempeño y el logro de objetivos, tanto individuales como grupales.

j) Evalúa el proceso de planeamiento y conducción del personal docente y no docente, y cómo lo mejora en forma continua.


5.2 Formación, actualización y desarrollo del personal docente y no docente

Este factor examina cómo la institución implementa los planes de formación y capacitación permanente de su personal docente y no docente para el logro de los objetivos establecidos. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Identifica las necesidades individuales de capacitación de sus miembros en

forma periódica. b) Lleva a la práctica y evalúa la formación y la capacitación para apoyar sus

estrategias, incluyendo planes para el desarrollo de su personal. c) Desarrolla sistemáticamente la iniciativa y la responsabilidad de las personas

en todos los niveles. d) Incorpora el aporte de sus integrantes y expertos externos para diseñar e

implementar sus programas de actualización y capacitación. e) Estimula la incorporación de nuevas tecnologías como recurso didáctico. f) Refuerza el aprendizaje de la actividad de enseñanza a través del uso de

metodologías efectivas y apropiadas. g) Estimula el trabajo en equipo en la actividad de formación y desarrollo. h) Evalúa las actividades formativas y sus resultados y cómo se las mejora en

forma continua. 5.3 Satisfacción del personal docente y no docente Este factor evalúa los procedimientos mediante los cuales la institución crea y mantiene un clima y un ambiente laborales conducentes a la satisfacción de su personal docente y no docente. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Determina las principales variables que afectan a la satisfacción y motivación

del personal, así como los indicadores e instrumentos necesarios para su monitoreo.

b) Desarrolla un clima laboral satisfactorio mediante acciones de apoyo y asistencia al personal docente y no docente.

c) Crea y mantiene un ambiente de trabajo adecuado con relación a la salud, el confort, la higiene y la seguridad.

d) Apoya las iniciativas pertinentes del personal facilitando los medios adecuados para su concreción.

e) Favorece las comunicaciones interpersonales y con el equipo de dirección, asegurando que se escuche en forma sistemática la opinión del personal docente y no docente.

f) Establece en qué medida las acciones adoptadas para motivar al personal docente y no docente producen resultados y actúa en consecuencia.

g) Establece reglas de negociación provechosas en situaciones de conflicto o insatisfacción.


h) Evalúa la satisfacción del personal docente y no docente, y desarrolla las acciones necesarias para la mejora continua de sus prácticas y políticas.


Descripción y Comentarios del Criterio Criterio 5: Enfoque en el personal docente y no docente

Este criterio examina cómo la organización promueve el máximo desarrollo y aprovechamiento de las capacidades de su personal, dirigidos a crear un entorno con un marcado enfoque hacia los estudiantes y el aprendizaje y hacia el desarrollo del personal docente y no docente que les permita a ellos y a la institución adaptarse al cambio. Los trata de manera integrada, alineada con la misión, objetivos y estrategia de la institución. Para enfatizar esta alineación clave, el proceso de desarrollo de la estrategia contempla las habilidades y necesidades del personal docente y no docente y también los procedimientos mediante los cuales estimula la motivación de sus colaboradores y crea un ambiente de trabajo conducente a la satisfacción de ellos. Examina los métodos mediante los cuales la institución capacita a sus empleados para que puedan optimizar su desempeño, permitiéndoles actuar con mayor independencia, tomar decisiones y desarrollar la habilidad de responder eficientemente a las exigencias cambiantes del contexto. Resulta fundamental asegurar los mecanismos que garanticen una efectiva comunicación de todos los niveles del personal con los integrantes del Equipo de Dirección para crear un ambiente alentador, de confianza y compromiso mutuo. Por diseño del trabajo se entiende cómo el personal docente y no docente se organizan en unidades formales e informales, temporarias, o a más largo plazo. Esas unidades incluyen equipos de trabajo, equipos para solución de problemas, unidades funcionales, equipos y departamentos interdisciplinarios. El diseño del puesto de trabajo implica determinar las responsabilidades, la autoridad y las tareas de las personas. Se incluye información sobre la compensación y el reconocimiento al personal docente y no docente. Para ser eficaces los incentivos necesitan basarse, completamente o en parte, en habilidades demostradas y/o evaluaciones periódicas. El criterio examina también cómo la institución desarrolla al personal docente y no docente mediante la educación, la capacitación y otros impulsores de crecimiento, tanto formales cuanto informales. La educación y la capacitación tratan sobre el conocimiento y las habilidades que el personal docente y no docente necesitan para alcanzar los objetivos generales. Las necesidades pueden variar en gran medida pues dependen de muchos factores, especialmente las responsabilidades específicas asignadas a la función. Por ejemplo incluyen valoraciones prácticas, estilos de aprendizaje, solución de problemas, trabajo de equipo, habilidades de liderazgo, comunicaciones, interpretación y uso de datos, uso de nueva tecnología y análisis de procesos. También enfatiza la evaluación de la educación y la capacitación. Esta puede incluir a los directivos, la autoevaluación del personal docente y no docente y la evaluación de pares. También puede tratar factores tales como la eficacia de la capacitación, el impacto sobre la unidad organizacional y el desempeño de la institución. En este criterio se examinan también los procedimientos mediante los cuales la institución determina el bienestar, la satisfacción y la motivación de los docentes y no docentes. El clima general de motivación y alto rendimiento está influido por una variedad de factores, tales como el sistema de reconocimientos, el volumen de trabajo, la forma en que se solucionan los problemas de los docentes y no docentes, las condiciones de seguridad, la posibilidad que tienen de expresar sus opiniones y sugerencias sobre aspectos de la gestión, la capacitación y las oportunidades de carrera, la preparación frente a cambios en el entorno y las innovaciones tecnológicas, las características del ambiente de trabajo, la colaboración entre los equipos, el sistema de beneficios sociales, la fluidez de


las comunicaciones, la seguridad laboral, el trato justo e igualitario, el otorgamiento de recursos necesarios para realizar eficazmente las tareas. Para determinar el nivel de satisfacción de docentes y no docentes, la institución puede realizar encuestas formales y no formales, o recurrir a otras medidas o indicadores indirectos, adecuados al entorno específico (ausentismo, tasa de rotación del personal docente, tasa de rotación de los no docentes que tienen contacto con los alumnos e interesados, acciones gremiales, iniciación de problemas legales por parte del personal, etc.). Las entrevistas con los docentes y no docentes que dejan la organización también contribuye a apreciar el nivel de motivación dentro de la institución. El criterio también analiza el modo en que la información y los datos sobre el bienestar, la satisfacción y la motivación de docentes y no docentes se utilizan para desarrollar planes de acción tendientes a su mejora.


6. Gestión de los procesos educativos y de apoyo Este criterio examina los aspectos clave de la gestión de los procesos, incluyendo el diseño de la educación enfocada al aprendizaje, la prestación de la educación y los servicios de la institución. Además examina cómo se diseñan, implementan, gestionan, evalúan y mejoran los procesos clave para alcanzar un mejor desempeño. 6.1 Enfoque hacia la gestión de los procesos Este factor examina cómo la institución diseña y desarrolla las formas organizativas más efectivas para lograr sus objetivos y ejecutar sus estrategias. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución:

a) Establece y consolida una visión común con todos los integrantes de la

cadena centrada en la creación de valor para el estudiante e interesados y docentes.

b) Asegura que los procesos que integran esta cadena de valor son definidos sobre la base de información confiable fundamentada en la misión, los objetivos, los requerimientos de los estudiantes e interesados y de la sociedad en la que actúa.

c) Define, integra y documenta los procesos clave y de apoyo y su relación con la estructura organizacional.

d) Fija responsabilidades y establece metodologías para asegurar la calidad y mejorar el desempeño general.

e) Utiliza la información proveniente de alumnos, docentes y otras fuentes relevantes para evaluar y mejorar los procesos mediante la innovación y la creatividad.

f) Implementa mejoras utilizando métodos que minimizan la resistencia al cambio y toman en cuenta a todos los involucrados, asegurando su integración y coordinación.

g) Promueve el monitoreo, la evaluación y la mejora continua de sus procesos. h) Establece las necesidades de capacitación y entrenamiento requeridas para

cada proceso. i) Evalúa el impacto de cada proceso clave en el desempeño de la institución. j) Evalúa y mejora su enfoque en la gestión de los procesos. 6.2 Diseño de los Servicios de la Institución

Este factor analiza cómo son diseñados los servicios que ofrece la institución a la sociedad, para garantizar que cumplan con los requerimientos de calidad. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución:


a) Asegura la incorporación de los requisitos de los alumnos y demás interesados en el diseño de sus servicios.

b) Considera los requerimientos legales y reglamentarios aplicables, los específicos para instituciones educativas, los de protección ambiental y los de seguridad, higiene y salud ocupacional.

c) Considera en el diseño la información comparativa nacional e internacional. d) Evalúa y valida los diseños de los servicios (educativos, de investigación y de

extensión), de acuerdo con los requisitos de alumnos, graduados y otros interesados.

e) Evalúa y mejora el proceso de diseño. 6.3 Procesos clave

Este factor examina cómo se gestionan los procesos clave de la institución educativa, para asegurar que cumplan con los requisitos de los estudiantes e interesados y con las especificaciones de diseño. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución:

a) Describe e implementa los procesos clave necesarios para satisfacer los

servicios que ha definido y diseñado, incluyendo docencia, investigación, extensión y especialmente el proceso de enseñanza/ aprendizaje.

b) Determina estándares operativos e indicadores de calidad de los servicios y procesos involucrados.

c) Asegura su calidad estableciendo métodos de medición y su frecuencia. d) Establece procedimientos para analizar desviaciones (determinación de

causas, acciones correctivas y preventivas) y evalúa su efectividad sobre la base de información válida.

e) Revisa la gestión de los procesos clave para alcanzar un mejor desempeño. 6.4 Procesos de apoyo Este factor examina cómo se gestionan los procesos de apoyo de la institución educativa, para asegurar que cumplan con los requisitos de los estudiantes e interesados y con las especificaciones de diseño. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución: a) Identifica las interfases principales entre los procesos clave y los de apoyo. b) Define y controla los indicadores y estándares clave que miden la performance

de los procesos de apoyo. c) Gestiona los procesos de apoyo para mantener el desempeño de los procesos

clave y para asegurar que los resultados cumplan con los requisitos operativos, de los estudiantes y del personal docente y no docente.

d) Evalúa y mejora los procesos de apoyo para alcanzar un mejor desempeño.


6.5 Procesos relativos a proveedores y prestadores de servicios

Este factor analiza cómo se evalúa, mejora y garantiza la calidad de materiales, componentes y servicios suministrados por proveedores y prestadores de servicios. Los aspectos a considerar deben incluir cómo la institución:

a) Define y comunica sus requerimientos y colabora para que puedan ser

cumplidos. b) Establece indicadores de calidad para proveedores y prestadores de servicios. c) Determina métodos para verificar la calidad y proporciona retroalimentación a

sus proveedores y prestadores de servicios. d) Implementa planes y acciones para el desarrollo y mejora de sus proveedores

y prestadores de servicios. e) Estimula oportunidades estratégicas de asociación y cooperación con sus

proveedores y prestadores de servicios. f) Evalúa y mejora los procesos con proveedores y prestadores de servicios.


Descripción y Comentarios del Criterio

Criterio 6: Gestión de los procesos educativos y de apoyo

La gestión educativa constituye el enfoque central dentro de los criterios propios de la educación para todos los procesos clave y de apoyo de la institución. Incorporados en el criterio se hallan los requisitos fundamentales para una gestión eficiente y eficaz del proceso (diseño, evaluación y mejora continua eficaces, y enfoque en la excelencia). Se define como proceso a la combinación de recursos (humanos, materiales, información), en una serie de actividades repetitivas y sistemáticas para la obtención de un resultado (conocimiento, servicios, información), que satisface los requisitos de alumnos e interesados. Este criterio examina los métodos mediante los cuales la institución identifica, diseña, opera, evalúa y mejora en forma continua sus procesos de clave y de apoyo, incluyendo la prestación educativa y servicios, así como los relativos a sus proveedores, para asegurar la creación de valor para alumnos e interesados, el aumento de la productividad y la reducción de los costos y del tiempo. Este criterio también considera al aprendizaje institucional, al analizar cómo los aprendizajes en un proceso o en una unidad de la institución inciden positivamente en el conocimiento y estudio de otros proyectos o de otras unidades. Las propuestas de diseño deberan reflejar los requerimientos clave para los servicios de la institución, además de dar respuesta a las necesidades y expectativas de los alumnos e interesados, (esto incluye la información sobre el diseño de programas y propuestas educativas). Se tratan cuatro aspectos de este diseño:

Cómo se consideran las necesidades educativas y de bienestar de los estudiantes, con un marcado enfoque al aprendizaje activo y teniendo en cuenta diferentes estilos de aprendizaje.

Cómo se consideran los vínculos entre secuencias y oferta de cursos. Cómo incluye el diseño un plan de medición que hace uso de valoraciones formativas y

objetivas. Cómo la institución asegura que el cuerpo docente está correctamente preparado.

Un diseño eficiente debe tener en cuenta las características de todos los elementos involucrados en la cadena de valor. La coordinación de los recursos permite hallar medios para una reducción significativa de los costos por unidad y del tiempo de ejecución de procesos cuando son muchos los proyectos de diseño llevados a cabo en forma paralela, o bien cuando los servicios educativos de la institución utilizan partes, equipos e instalaciones que también son usados para otros servicios. La información sobre la gestión y la mejora continua de los procesos clave debería incluir una descripción de sus puntos relevantes y sus requerimientos específicos y sobre cómo se determina y respalda el desempeño relativo a dichos requerimientos. Se hará una referencia específica a las mediciones tomadas durante el proceso y a las interacciones de los alumnos e interesados. Esto requerirá la identificación de puntos decisivos en los procesos de medición, observación o interacción. El objetivo es que estas actividades se lleven a cabo en la etapa más temprana posible de los procesos, para minimizar los problemas que podrían resultar de variaciones en el desempeño previsto. A menudo, el rendimiento estimado requiere la fijación de niveles o pautas para guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren las variaciones, se requiere de una acción correctiva, para restablecer la posibilidad de que el resultado del proceso sea el previsto en su diseño. Según la naturaleza del proceso, la corrección podría comprender factores técnicos y humanos.


Cuando existe una alta interacción con los alumnos e interesados, como en el caso de los servicios educativos y de extensión, deben tenerse en cuenta las diferencias entre ellos al evaluar si el proceso se está desarrollando adecuadamente. En el caso de la prestación de la educación, se deberá considerar cómo la institución asegura que los programas educativos y la oferta de cursos vigentes cumplen con los requisitos de diseño. Incluyendo:

qué observaciones, medidas e indicadores se usan y quién los usa, cómo se usan las observaciones, medidas e indicadores para proporcionar información en el momento oportuno con el fin de ayudar a los estudiantes y al cuerpo docente y cómo se evalúan y mejoran los programas educativos y la oferta de cursos.

Describir cómo se usa o considera cada uno de los siguientes ítems:

a) información sobre estudiantes, familias e instituciones que transfieren o reciben alumnos, b) benchmarking con relación a las mejores prácticas en educación y otros campos, c) uso de resultados de la valoración, d) evaluación entre colegas, e) investigación del aprendizaje, métodos valorativos e instructivos, f) información de los empleadores y de órganos de gobierno y g) utilización de nueva tecnología de aprendizaje.

Incluir una descripción de cómo se comparten e integran las mejoras en las unidades o departamentos de la institución. El criterio también requiere información acerca de la mejora continua de los procesos para lograr su mejor desempeño, no sólo en términos de una mayor calidad desde la perspectiva de los estudiantes e interesados, sino también de un mejor rendimiento operativo y de menores costos. Puede usarse una amplia variedad de enfoques para lograr la mejora, dependiendo del programa educativo y de muchos factores específicos de los estudiantes. En algunos casos, la mejora de los procesos educativos puede implicar el completo rediseño de programas y oferta de cursos en cuanto a su contenido, la prestación, o ambos. Las instituciones pueden emplear una variedad de alternativas para la mejora de los procesos clave, tales como: el intercambio de estrategias exitosas en toda la institución, la realización de experimentos de optimización y comprobación de errores, el análisis de los resultados de investigación y desarrollo, las comparaciones con otras unidades o instituciones que obtienen mejores resultados de procesos equivalentes (benchmarking), el uso de tecnología alternativa, etc. Las propuestas para la mejora de los procesos incluyen el análisis de la relación costo/beneficio para evaluar cada alternativa y fijar las prioridades. En conjunto, todas estas propuestas ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo el rediseño completo de los procesos. Se analiza también cómo la institución diseña, mantiene y mejora sus procesos de apoyo. Los procesos de apoyo son aquéllos que apoyan las actividades y operaciones educativas generales de la institución. Éstas incluyen servicios de apoyo al estudiante tales como orientación individual, asesoramiento, localización laboral, instrucción personalizada y bibliotecas e informática. También comprende, según el caso, la gestión de incorporación, inscripción, registros, contabilidad, planta e instalaciones, secretaría y otros servicios administrativos, seguridad, comercialización, servicios de información, relaciones públicas, servicios de comida, de salud, transporte, alojamiento, librerías y compras. Incluye información sobre cómo la institución diseña, implementa, maneja y mejora los procesos de apoyo. Se examina:


(1) cómo se determinan o especifican los requisitos de apoyo del proceso, teniendo en cuenta las necesidades de los estudiantes, el cuerpo docente, el personal y otros interesados clave,

(2) cómo se diseñan e implementan los procesos de apoyo, (3) los procesos en sí mismos y sus principales requisitos y medidas, (4) cómo los procesos se manejan día a día para asegurar que están alcanzando los

requisitos de diseño y (5) cómo se evalúan y mejoran los procesos para alcanzar un mejor desempeño.

En cuanto a los procesos relativos a los proveedores, el criterio analiza cómo la institución evalúa, mejora y garantiza la calidad de los materiales y servicios que le suministran y cómo procede para establecer formas y asociaciones innovadoras que permitan la mejora del proceso educativo. El tema cobra cada día mayor importancia dado la tendencia actual de las instituciones a tercerizar (outsourcing) aquellas actividades que no constituyen el objetivo principal de la prestación educativa. Se incluyen dentro de este rubro conceptos tales como transporte, servicios de alimentación, de mantenimiento y los prestadores de servicios: consultores, auditores externos, capacitadores, de salud, etcétera. En este criterio se requiere también información acerca de los procedimientos seguidos por la institución para la mejora continua de todos sus procesos.


COMPONENTE: RESULTADOS 7. Resultados del desempeño de la institución Este criterio analiza la tendencia de los resultados de la institución educativa en los últimos tres años, comparándolos con sus propios objetivos alineados con el planeamiento estratégico y con los resultados de instituciones educativas consideradas como modelos de excelencia en el ámbito local o internacional y otras organizaciones apropiadamente seleccionadas. 7.1 Resultados de desempeño de los estudiantes y graduados Este factor analiza el nivel de desempeño de los estudiantes y graduados y su comparación con instituciones referentes. Demostrar los resultados obtenidos, en los últimos tres años, respecto de: a) Los niveles y tendencias proyectadas y actuales en mediciones e indicadores

clave de desempeño, para los diferentes grupos de estudiantes. b) Comparaciones del desempeño de los estudiantes con los de instituciones

seleccionadas como referencia y con las de su clase local, nacional e internacional.

c) El desempeño de los graduados recientes propios y su comparación con los de las instituciones de referencia.

7.2 Resultados de la satisfacción y la lealtad de estudiantes e interesados

Este factor analiza el nivel de satisfacción de los estudiantes e interesados de la institución educativa, presentes y pasados, así como su retención y lealtad. Demostrar los resultados obtenidos, en los últimos tres años, respecto de:

a) Mediciones de satisfacción, retención y lealtad de grupos y segmentos de

estudiantes e interesados. b) Relación entre los resultados obtenidos y los objetivos establecidos en 2.2

(Estrategias y planes). c) Todo otro aspecto y procedimiento desarrollado en 3.5 (Medición de la

satisfacción y la lealtad de los estudiantes e interesados). 7.3 Resultados del personal docente y no docente Este factor analiza los resultados relacionados con el personal docente y no docente de la institución, resume los niveles y tendencias presentes en medidas e indicadores clave de bienestar, satisfacción y desarrollo del personal docente y no docente. Abarcan todas las categorías y tipos, según corresponda.


Demostrar los resultados obtenidos, en los últimos tres años, respecto de:

a) La evaluación de los procesos de planeamiento y conducción. b) La evaluación de los procesos de educación, capacitación y desarrollo. c) Las mediciones de los factores clave de satisfacción y motivación. d) Las mediciones de la relación entre motivación y performance. e) Reconocimientos, ausentismo y rotación de docentes y del personal. f) Todo otro aspecto desarrollado en el Criterio 5 (Enfoque en el Personal

docente y no docente).

7.4 Resultados operativos, económicofinancieros e intangibles de la institución Este factor analiza los resultados de desempeño clave de la institución que contribuyen a favorecer el aprendizaje y la eficacia operativa, incluyendo su situación competitiva e indicadores de uso de los recursos, de desempeño económicofinanciero y de intangibles. Demostrar los resultados obtenidos, en los últimos tres años, respecto de:

a) Tendencia y comparación con lo planificado. b) Participación en el sector educativo desagregado por:

Servicios educativos, investigación y extensión. Grupos representativos de alumnos e interesados.

c) Evolución de la capacidad instalada para operación de los procesos clave y de

apoyo e inversiones realizadas. d) Desempeño económicofinanciero en base de indicadores obtenidos del:

Cuadro de resultados. Balance patrimonial. Estado de origen y aplicación de fondos. Presupuesto y ejecución presupuestaria.

e) Valoración de activos intangibles y su evolución. f) Resultado de programas de mejora y proyectos especiales, propios y de

instituciones vinculadas. g) Implementación del diseño de los servicios, desarrollados en 6.2. h) Mediciones de estándares operativos e indicadores de gestión de servicios y

procesos definidos en 6.3 y 6.4 para objetivos clave del servicio educativo. i) Otros indicadores relevantes.

7.5 Resultados relativos a proveedores y prestadores de servicios


Este factor analiza los resultados actuales y tendencias de los indicadores relativos a la calidad de las prestaciones de proveedores y prestadores de servicios y las comparaciones con las referencias seleccionadas. Demostrar los resultados obtenidos, en los últimos tres años, respecto de:

a) Indicadores de calidad de las prestaciones de proveedores y prestadores de

servicios. b) Planes de acción para desarrollo de proveedores y prestadores de servicios. c) Todo otro aspecto desarrollado en 6.5. 7.6 Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad social

Este factor examina los resultados de las acciones mediante las cuales la institución asume su responsabilidad social en su entorno.

Demostrar los resultados obtenidos, en los últimos tres años, respecto de:

a) Recursos invertidos y acciones emprendidas por la institución para el apoyo de

actividades culturales, sociales, de salud laboral, educativas y de capacitación extracurriculares, y de mejora de la calidad de vida de la comunidad.

b) Acciones tendientes a establecer niveles de calidad superiores a los ya existentes en su comunidad.

c) Evolución de los índices de impacto ambiental provocada por sus servicios y procesos.

d) Acciones que evidencian su compromiso con conceptos éticos de desarrollo sustentable y ecoeficiencia.

e) Todo otro aspecto relacionado con lo desarrollado en 1.3.

En todos los factores debe compararse sus resultados con los objetivos especificos y del planeamiento estratégico definidos por la propia institución y, cuando sea posible, con los resultados de la competencia y con los de instituciones educativas consideradas modelo de excelencia en el ámbito local e internacional.


Descripción y Comentarios sobre el Criterio Criterio 7: Resultados del desempeño de la institución

Los resultados demuestran la efectividad del liderazgo ejercido por el Equipo de Dirección en la búsqueda de la excelencia y la calidad del sistema de gestión vigente en la institución. Este criterio analiza –para cada uno de los factores considerados– la tendencia de los resultados de la institución educativa en los últimos tres años, comparándolos primariamente con los objetivos que se han definido, contenidos en el planeamiento estratégico y alineados con las directivas del equipo de Dirección. Además se realiza la comparación con los de sus principales referentes y con los de instituciones educativas consideradas como modelos de excelencia en el ámbito local e internacional. Para la presentación de sus resultados, la institución educativa puede recurrir a distintas mediciones e indicadores, los que pueden definirse globalmente como la información numérica que cuantifica (o mide) el desempeño de los procesos y servicios y de la organización en su totalidad. Si bien no hay una diferenciación precisa, el término “indicador” suele utilizarse para mediciones indirectas (por ejemplo, la cantidad de quejas y reclamos recibidos indica la insatisfacción de los estudiantes e interesados, pero no es una medición directa de la misma) o cuando la medición de un aspecto se toma para inferir el valor de otro (por ejemplo, cuando de una disminución en los índices de rotación de los docentes u otros empleados se infiere un aumento en la satisfacción de los mismos). Para algunas medidas y/o métodos de valoración, los datos pueden no ser suficientes para demostrar tendencias significativas. No obstante, esos datos deben considerarse, ya que proporcionan información útil con respecto a los niveles de desempeño actual de la institución. El factor 7.1 trata los principales resultados de desempeño de los estudiantes basados en métodos de valoración relacionados con la misión y objetivos de la institución. Resulta crítico para comprender el propósito de este factor:

(1) el desempeño de los estudiantes debe referirse a lo establecido en la misión de la institución,

(2) deben informarse los niveles y tendencias presentes, referidos a los objetivos establecidos y

(3) los datos deben ser segmentados por grupos de estudiantes para permitir que las tendencias y comparaciones demuestren la sensibilidad de la institución para la mejora de la educación de todos los estudiantes.

En general, este factor es el más importante ya que demuestra la mejora de la institución en el tiempo y los niveles de logros alcanzados, siempre con referencia a sus objetivos y en relación con instituciones y/o poblaciones de estudiantes comparables. El correcto empleo del factor 7.1 depende de adecuadas normalizaciones de datos para compensar las diferencias iniciales de las poblaciones de estudiantes. Si bien exigentes criterios de admisión pueden contribuir a mejorar el nivel de todos los estudiantes, un mejor desempeño que esté originado en las calificaciones de los estudiantes a nivel ingreso no deben informarse en este factor. No obstante, es correcto incluir en los resultados operativos de la institución las tendencias de mejora de las calificaciones de admisión de los estudiantes, en relación con las acciones propias para lograr un mejor desempeño de los egresados El factor 7.2 analiza los resultados obtenidos en las mediciones de satisfacción y lealtad de los distintos grupos y segmentos de estudiantes e interesados, la relación de dichos resultados con las estrategias y planes desarrolladas en el criterio 2.2. (Planeamiento Estratégico Estrategias y Planes) y todo otro aspecto y procedimiento desarrollado en el criterio 3.5. (Medición de la satisfacción y lealtad de los estudiantes e interesados).


Correctamente usados, los resultados de satisfacción proporcionan importantes indicadores de la eficacia y la mejora de la institución. El uso correcto significa comprender las dimensiones de satisfacción e insatisfacción clave, reconocer que la satisfacción e insatisfacción con los servicios o el desempeño de la institución pueden diferir entre los estudiantes y los grupos de interesados, y que la satisfacción/insatisfacción pueden cambiar con el tiempo, sobre la base de una perspectiva a más largo plazo. El propósito subyacente del factor es, no solamente asegurar que los niveles de satisfacción proporcionen una herramienta útil al valorizar los factores relevantes que contribuyen a la educación o la inhiben, sino también alentar la inclusión de dimensiones de la educación y del crecimiento en la medición de la satisfacción. La satisfacción es así principalmente un facilitador, no un fin en sí mismo. Los resultados informados en el factor 7.2 deben ayudar a guiar la acción que conduzca a un mejor desempeño de los estudiantes, reconociendo que la acción puede abarcar el clima, el programa de estudios, el desarrollo del cuerpo docente y muchos otros factores. El factor no debe interpretarse como que enfatiza la “popularidad” u otras metas no educativas y de corto plazo. Los niveles y tendencias presentes en medidas e indicadores clave de satisfacción de los estudiantes en relación con instituciones comparables pueden tener en cuenta las ganancias y pérdidas de estudiantes de otras instituciones o de medios alternativos de educación, tales como educación en el hogar o programas educativos empresariales. Los resultados también pueden incluir información y datos objetivos de organizaciones independientes, incluyendo interesados relevantes, a la que se pueden agregar resultados de encuestas, premios competitivos, reconocimientos y calificaciones. La información y los datos deben reflejar la satisfacción insatisfacción comparada, no el desempeño de los estudiantes comparado. La información sobre desempeño comparado de estudiantes debe incluirse en el factor 7.1. En el factor 7.3 se analizan los resultados vinculados a la satisfacción, el desarrollo y la motivación de los docentes y otros grupos de empleados (no docentes), incluyendo la eficiencia de los procesos de planeamiento y de gestión de sus recursos humanos, los logros resultantes de los procesos de educación, capacitación y desarrollo de los docentes y no docentes, la relación entre los niveles de motivación y el desempeño y todo otro concepto cubierto en el criterio 5 (Enfoque en el Personal docente y no docente). Se privilegia la presentación de medidas directamente relacionadas con estos aspectos, provenientes de encuestas realizadas a los docentes y no docentes, siguiendo metodologías que garanticen la integridad, confiabilidad y representatividad de los resultados. También pueden considerarse indicadores tales como la cantidad de días/año de capacitación por persona, índices de rotación, niveles de ausentismo, accidentes en los lugares de trabajo, entre otros. Otros aspectos específicos de la institución pueden ser aquellos creados para medir el progreso contrastado con las metas. Los resultados informados pueden incluir datos tales como extensión de la capacitación y el desarrollo, pero también deben considerar medidas e indicadores de eficacia. Es correcta la incorporación en este Factor de datos demográficos y económicos relacionados con la diversidad/equidad. Las medidas e indicadores de desarrollo y eficacia del personal docente y no docente abarcan índices de innovación y sugerencias, cursos o programas educativos finalizados, aprendizaje, mejoras del desempeño y capacitación en el puesto de trabajo. El factor 7.4 trata los resultados clave de desempeño no considerados en los factores 7.17.3, que contribuyen de manera importante al cumplimiento de la misión y objetivos de la institución. El factor


alienta el uso de las medidas comunes o únicas que la institución usa para hacer el seguimiento del desempeño en áreas de importancia para la misión y sus objetivos. Contempla medidas de productividad y eficacia operativa, incluyendo la medición de tiempos de ejecución de los procesos, resultados de cumplimiento y mejora de estipulaciones reglamentarias, programas deportivos, mejoras en los estándares de admisión, mejoras en la seguridad de la institución y en la equidad de las contrataciones, eficacia de la investigación y los servicios, innovaciones de la institución, utilización de las instalaciones por organizaciones comunitarias, contribuciones a la mejora social, mejor desempeño de funciones administrativas y otras de apoyo, contención de costos y redireccionamiento de recursos para la educación de otras áreas. El factor incluye información comparativa de manera que los resultados informados puedan evaluarse fundamentalmente contra los objetivos establecidos y también en contraste con otras organizaciones. Esos datos pueden incluir resultados de encuestas, calificación entre colegas, etc. Examina además la tendencia del nivel de participación en el ámbito educativo y la comunidad para sus distintos servicios, clasificados por grupos y segmentos de estudiantes e interesados, regiones geográficas, delegaciones educativas, etcétera. Este factor analiza también los resultados de la institución considerando la composición y relaciones entre los elementos que integran su Balance Patrimonial, su Cuadro de Resultados y la solidez de la estrategia financiera y adecuado uso de recursos que se desprende de su Estado de Origen y Aplicación de Fondos, así como también la ejecución del presupuesto asignado. El factor 7.5 examina la tendencia de los resultados de los indicadores relativos a la calidad de las prestaciones de los proveedores y prestadores de servicios de la institución. Se considerará el éxito de las estrategias y planes de acción formulados para el desarrollo de esos colaboradores y se demostrará el modo en que ellos han contribuido a lograr los objetivos de la organización. Los indicadores a presentar pueden incluir la medición de reducciones en los costos y en los tiempos necesarios para completar los procesos, en la disminución de retrabajos o de productos o servicios rechazados, en aumentos en la productividad y en disminución de costos unitarios. En el factor 7.6, orientado a resultados relacionados con la responsabilidad social de la institución, se examina la tendencia de las mediciones e indicadores de las acciones mediante las cuales la institución educativa asume su responsabilidad con la comunidad. Se presentarán indicadores representativos de las acciones tendientes a la difusión de los valores de la calidad en la comunidad y al establecimiento de niveles de calidad superiores a los existentes en el medio. También se suministrará información sobre los recursos destinados por la instituciónpara el sostenimiento de actividades educativas, sanitarias, culturales, recreativas y, en general, para mejorar la calidad de vida de la comunidad. Este factor examina también la tendencia de los resultados de las acciones tomadas por la institución en materia de protección del medio ambiente y su compromiso con los conceptos de ecoeficiencia y desarrollo sustentable. Pueden presentarse, entre otros, los resultados de auditorías internas y externas basadas en la observancia de las Normas ISO 14.000 en materia de reducción de los niveles de emisión de gases, la disposición de fluidos y efluentes, la eliminación de los niveles de contaminación, la eliminación y el reciclaje de desechos, la incorporación de nuevas tecnologías, etcétera.


AUTOEVALUACION DE LA INSTITUCIÓN USANDO EL MODELO DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE CALIDAD PARA INSTITUCIONES

EDUCATIVAS INTRODUCCIÓN Los presentes lineamientos tienen por finalidad asistir a la Autoevaluación en Calidad de Gestión de Instituciones Educativas tomando como base el presente Modelo desarrollado por la Fundación del Premio Nacional a la Calidad. Sólo pretenden servir de guía, dar sugerencias resultantes de la experiencia de la aplicación previa de modelos similares, y que sean facilitadoras del proceso de autoevaluación. En este capítulo se agrega una tabla de puntajes máximos de cada uno de los factores de los criterios que componen el Modelo. Esa tabla tiene sólo carácter orientativo y cada institución puede modificarla de acuerdo con sus necesidades estratégicas. Sin embargo, será tomada como referencia para el caso de evaluaciones externas, permitiendo la comparación entre instituciones. La distribución de puntaje realizada, tiene en cuenta los antecedentes del Modelo y su adecuación al contexto de aplicación actual: pone énfasis en las áreas prioritarias del ámbito educativo nacional. De aquí en adelante, se denomina “Organización” a la Institución o parte de ella sujeta al proceso de Autoevaluación. En el caso de ser aplicada en una parte, la misma deberá tener la autonomía suficiente para poder aplicar eficazmente el Modelo. COMUNICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN La decisión de aplicar un Programa de Autoevaluación de la Calidad de Gestión Institucional debe ser tomada por el Equipo de Dirección, el que debe presentar el proyecto a todos los niveles de la Organización. El Modelo analiza todos los aspectos que hacen a la gestión, por lo que una comunicación adecuada y completa de lo que se espera de cada uno de los involucrados, facilitará la identificación de las fortalezas y las áreas de mejora y la explicitación de las evidencias respectivas. La comunicación deberá incluir lo que la Dirección espera de sus empleados en términos de confidencialidad de la Autoevaluación. ROLES Y RESPONSABILIDADES El equipo de Dirección debe ser líder y promotor del Programa y actuar como tal de una manera visible y clara para toda la Institución a fin de lograr adhesión al proceso. Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Instituciones Educativas Página 65 de 91

Deberá asignar la responsabilidad de Coordinación de la Autoevaluación. El Coordinador será el nexo entre la Dirección y los sectores involucrados, y entre los miembros del equipo de Autoevaluación. Dependiendo del tamaño de la Institución o parte de ella, el Coordinador designará un grupo de trabajo que lo asistirá en las tareas. En ese caso, es aconsejable integrar el equipo con miembros de las distintas áreas que constituyen la Organización a calificar. La Autoevaluación deberá ser realizada por el grupo de trabajo con la colaboración de las áreas involucradas. El logro del consenso en el grupo evaluador es de fundamental importancia para incrementar la objetividad de la Autoevaluación. Adicionalmente el Coordinador deberá realizar la revisión del resultado de la Autoevaluación a efectos de que exista consistencia entre los criterios y el tipo de información provista y asegurar coherencia entre esta información y el puntaje asignado. Es muy importante hacer saber a toda la Organización evaluada que su modelo de gestión y la medición del nivel de calidad, es responsabilidad de todos sus miembros y no tan solo del grupo de trabajo. CAPACITACIÓN REQUERIDA El conocimiento del Modelo de Gestión de Calidad para Instituciones Educativas es fundamental, ya que este conocimiento facilitará todo el proceso de Autoevaluación al permitir desarrollar criterios compatibles entre los miembros del Equipo involucrado en el proceso. Ese conocimiento se logra a través de la cuidadosa lectura del Modelo así como mediante los cursos y seminarios que se puedan dictar. A fin de lograr una Autoevaluación realista e impulsar a la Institución a un proceso que produzca mejoras evidentes, es muy importante que al menos el Equipo de Autoevaluación haya sido adecuadamente capacitado en el Modelo de Gestión y en la metodología de evaluación. APLICABILIDAD En principio, debe considerarse que todos los criterios, factores y aspectos son aplicables a la Institución o al área o unidad independiente a ser evaluada (A lo que se llama Organización). En base de las experiencias recogidas en el pasado y particularmente en el caso de organizaciones que son parte de una Institución completa, hay factores y aspectos vinculados a procesos “corporativos” que algunas Organizaciones


tienden a considerar “no aplicables”, cuando en realidad prácticamente siempre desempeñan o deberían desempeñar un rol activo en el desarrollo e implementación de los procesos vinculados. Ejemplo de esta situación pueden ser los procesos administrativos, los de implementación de la responsabilidad social, los de compras, etc. cuando están centralizados. En estos casos pueden caber hasta dos roles: uno como clientes (por lo que la Unidad Central hace las veces de proveedor) y otro como partícipe activo y responsable de la implementación aún cuando esta esté dirigida desde afuera de la Organización evaluada (Por ejemplo, las Políticas que son provistas por la Unidad Central y que la Organización debe tomar como propias). Otra situación es la de Organizaciones que prestan servicios a otras del mismo Grupo. En este caso es muy importante identificar claramente el rol de proveedor como propio y ver cómo se implementan los procesos y las mediciones sobre las organizaciones hermanas que en realidad actúan como clientes internos. Un tercer caso en el que ocasionalmente aparecen conflictos de interpretación respecto de la aplicabilidad es el de los resultados económicofinancieros, particularmente en aquellos casos de unidades funcionales que por su naturaleza no cuentan con recursos, ingresos y resultados formales y sistemáticos. En estos casos y mientras exista al menos la gestión de un presupuesto de gastos e inversiones, se considera que el factor aplica. EVIDENCIAS La Autoevaluación debe estar apoyada en hechos y datos específicos. Las percepciones deben estar avaladas por datos y evidencias muy claras, ya que si no es así se convierten en detalles anecdóticos. Los datos explicítan cuantitativamente lo que se hace, demuestran una modalidad de gestionar basada en hechos ciertos, permiten clarificar las tendencias, dan la posibilidad de analizar comparativamente a la Organización y de actuar preventivamente. Por la misma razón, se deben evitar generalidades. Se debe tratar de reemplazar adjetivos y frases como “casi todos”, “algunos”, “mejor que antes”, etc. por expresiones numéricas que cuantifiquen la afirmación. De la misma manera se deben tratar de reemplazar expresiones que en realidad son declamatorias, meras intenciones o vagos proyectos por una breve descripción de lo que efectivamente se hace. Se consideran evidencias muy importantes no solamente los datos que surgen en forma directa de la operación sino también elementos tales como encuestas (a través de las cuales se puede determinar la satisfacción de clientes, la satisfacción del personal, etc.), minutas de reuniones o mediciones de clima interno, de la comunidad vecina, etc.


Los testimonios pueden ser utilizados como evidencia sólo en la medida en que sea posible demostrar la comprensión y aceptación de los dichos por todos los involucrados y que la carencia de documentación no afecta la continuidad de los planes, acciones, etc., aún en el caso de rotación o desvinculación del personal. DOCUMENTACIÓN No es necesario generar documentación adicional o desarrollada específicamente para la Autoevaluación. Sí es necesario contar con evidencias objetivas que sustenten la calificación y que estén disponibles. Dicha evidencia (eventualmente documentación) debe existir porque esnecesaria para la gestión. La documentación por sí no asegura una adecuada gestión, pero es una herramienta potente de comunicación, alineamiento, aseguramiento, análisis, seguimiento y realimentación para el aprendizaje. La documentación que no contribuya a estos objetivos no agrega valor y por lo tanto no es relevante. La documentación puede existir en cualquier medio y formato, y debe ser válida y oportuna. La documentación deberá cubrir los aspectos que hacen a los logros y a los resultados, pero también es imprescindible para demostrar el compromiso y el liderazgo y mostrar cómo se realizan los procesos. Adicionalmente, una buena documentación deberá mostrar cómo las formas de trabajar y gestionar adoptadas están desplegadas dentro de la Organización, tanto en sentido vertical como horizontal. Asimismo, la documentación deberá demostrar que la Organización ha adoptado la filosofía de la mejora continua, por lo que se deberán guardar documentos previos, revisiones anteriores de procedimientos, registros de resultados anteriores, etc. Obviamente, las revisiones deberán ser tales que quede evidenciado que se han realizado para mejorar la calidad de gestión y los resultados de la Institución. COMPARACIONES Este concepto se debe ver tanto en el sentido de las comparaciones internas como el de las comparaciones externas. El primero se refiere a la necesidad de comparar permanentemente los resultados, tanto cualitativos como cuantitativos, con objetivos previamente fijados por la Organización. Esto cubre desde el despliegue de la política y los valores hasta los resultados económicofinancieros. Para las comparaciones externas, se deberá previamente identificar las referencias, las cuales serán otras organizaciones (y sus procesos y/o resultados), no necesariamente locales ni del mismo rubro de actividad. Es


posible que las mejores prácticas vinculadas a un proceso o actividad se encuentren en una organización de diferente sector. Estas referencias no son siempre fáciles de obtener, por lo que si ese es el caso, se deberá poder mostrar cual es la metodología y los procesos que se utilizan para identificarlas y acceder a ellas. Las comparaciones deberán estar adecuada y completamente documentadas y registradas y estar alineadas con la Visión, la Misión, los objetivos y la Estrategia de la Organización. GRÁFICOS Los gráficos son un medio adecuado para mostrar datos, hacer comparaciones, reflejar tendencias, etc. Se debe asegurar que sean simples, claros y entendibles, de manera que muestren lo que realmente interesa. Los gráficos deben ser de interés e importantes para enfatizar las afirmaciones y los puntajes y obviamente deben estar vinculados al factor y aspecto en consideración. TENDENCIAS Es importante que en el componente “Resultados” los datos reflejen al menos la tendencia de los últimos tres años. Si esto no es posible, se deben aclarar muy específicamente las razones. De no tener datos de los últimos tres años se podrán mostrar los últimos tres datos consecutivos y obtenidos en lapsos menores a un año, poniendo cuidado en que el momento de obtención de los datos no favorezca erróneamente la tendencia mostrada. Asimismo, en los casos que corresponda, las tendencias se deberán desestacionalizar. VINCULACIÓN ENTRE FACTORES El Modelo utilizado para la evaluación y el proceso de Autoevaluación en particular pone énfasis en el concepto de que los Resultados que aseguran la sustentabilidad de una Organización son los que se derivan o son consecuencia de su Sistema de Gestión. Ello significa que el Liderazgo y el Compromiso conducen a una visión de la Organización que requiere una Planificación Estratégica que, a su vez, determina el tipo y la forma de los procesos que permiten obtener sistemáticamente buenos Resultados; estos influyen positivamente en el área económicofinanciera. Finalmente, los Resultados son utilizados para mejorar el Liderazgo, la Gestión y diseñar planes de acción correctivos y preventivos. Esta visión sistémica del modelo debe ser tenida en cuenta en todo momento. Se deberá aplicar permanentemente el concepto de vincular los distintos factores con un enfoque de causaefecto, de manera de demostrar que los resultados son


consecuencia directa de la gestión de la Organización y no debidos a situaciones fortuitas o condicionantes externos. Es importante que esa vinculación quede expresada adecuadamente en la Autoevaluación.


FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA Una metodología aconsejable para resumir el resultado de la Autoevaluación, consiste en definir para cada factor considerado, las principales Fortalezas y las Oportunidades de Mejora (Debilidades) que se han observado en la gestión del área evaluada. Esto permite tener una idea del grado de implementación del Modelo en la Organización evaluada y es fundamental para una buena asignación posterior del puntaje. Además es la base para el desarrollo de un Plan de Acción, a partir de priorizar las Oportunidades de Mejora e incluirlas dentro del Planeamiento Estratégico de la Organización. También permite identificar cuales son las evidencias que sustentan las Fortalezas detectadas, como medio de prueba que soporte el puntaje asignado. ASIGNACIÓN DE PUNTAJE Como se observa en la Tabla de Puntajes Máximos (Adjunto 1), a cada factor se le ha atribuido un puntaje objetivo. El porcentaje de este puntaje que le corresponde a cada factor evaluado, deberá ser asignado siguiendo los conceptos volcados en la Tabla de Asignación de Porcentajes (Adjunto 2). Esta última tiene dos partes: una que se utiliza para los ComponentesLiderazgo y Sistema de Gestión y la otra que corresponde a Resultados. Cada una de ellas evalúa diferentes dimensiones. En la primera se consideran:

El Enfoque y el Grado de Aplicación

El Enfoque se refiere a la metodología utilizada, esto es: los conceptos, herramientas, técnicas y procedimientos usados. En ese sentido se debe evaluar:

La existencia de una concepción integral, sistemática y consistente. La solidez de los procesos en su definición y desarrollo. La implementación efectiva de los aspectos del factor, en relación con el

planeamiento estratégico establecido. La utilización correcta de información objetiva y confiable. La utilización de procesos preventivos. La valoración de conceptos innovadores de la investigación y desarrollo y

de la adaptación de herramientas y técnicas generadas en otras organizaciones.

El Grado deAplicaciónse refiere al desarrollo de los criterios en todas las áreas y actividades de la organización evaluada.


Los Resultados se refieren a los logros alcanzados en cada factor, relacionados con la aplicación efectiva de las herramientas, técnicas y métodos de la calidad. Las dimensiones a evaluar son:

La Información Disponible sobre los indicadores definidos para el factor. La evolución y las Tendencias de los indicadores, en Comparación con

los objetivos establecidos y con los de referencia. La Interpretación de las Tendencias o la justificación de los desvios

relevantes y acciones generadas. La Vinculación entre los Resultados y el Sistema de Gestión establecido.

GUÍA PARA EL USO ADECUADO DE LAS TABLAS Se recomiendan las siguientes pautas para obtener un resultado apropiado y objetivo de la aplicación del porcentaje asignado en las tablas: Evaluar todos los aspectos indicados en cada factor, teniendo en cuenta

también lo indicado en la Descripción y Comentarios del Criterio. Si alguno se considera no aplicable, esa consideración deberá estar soportada en forma objetiva.

Si se realizó el balance de Fortalezas y Oportunidades de Mejora, analizarlo confrontándolo con los lineamientos definidos en las tablas.

Ingresar en la tabla por el valor medio (50%), considerando si la organización satisface para las distintas dimensiones ese nivel y a partir de alli subir o bajar el porcentaje.

Si cada dimensión merece una evaluación diferente, dar prioridad a la Aplicación (para Liderazgo y Sistema de Gestión) y a Información Disponible y Tendencias para Resultados. (No se promedia, sino que se adopta un valor intermedio, teniendo en cuenta la prioridad en relación con el desempeño efectivo).

TIEMPO PARA REVISIÓN Una vez completada la Autoevaluación y antes de entregarla a la Dirección se debe asegurar la posibilidad de revisar lo actuado, no con el propósito de modificar lo ya expresado, sino con el espíritu de confirmar lo realizado y en todo caso verificar que toda la información disponible ha sido volcada en el informe. La responsabilidad de la revisión es del Coordinador, quien adicionalmente debería permitirle una lectura de la Autoevaluación a un tercer miembro de la Institución que no haya participado en el proceso de Autoevaluación.



Adjunto 1 Componentes,Criterios y Factores

Tabla de Puntajes Máximos

Componente: Liderazgo 200 1. Liderazgo 200 1.1. Orientación estratégica 80 1.2. Compromiso 70 1.3. Responsabilidad social 50 Componente: Sistema de Gestión 450 2. Planeamiento estratégico 80 2.1. Proceso de planeamiento 40 2.2. Estrategias y planes 40

3. Enfoque en estudiantes e interesados 120 3.1. Conocimiento de las necesidades y expectativas de los estudiantes 40 3.2. Conocimiento de las necesidades y expectativas de los interesados 30 3.3. Gestión de las relaciones con los estudiantes e interesados 30 3.4. Tratamiento de sugerencias y quejas 10 3.5. Medición de la satisfacción y la lealtad de los estudiantes e interesados 10

4. Información y Comunicación 70 4.1. Selección y utilización de información y datos 15 4.2. Información comparativa. Definición, selección y utilización 15 4.3. Información clave del sistema de evaluación de desempeño de la instit. 20 4.4. Comunicación 20 5. Enfoque en el personal docente y no docente 90 5.1. Planeamiento y conducción 20 5.2. Formación, actualización y desarrollo del personal docente y no docente 40 5.3. Satisfacción del personal docente y no docente 30 6. Gestión de los procesos educativos y de apoyo 90 6.1. Enfoque hacia la gestión de los procesos 20 6.2. Diseño de los Servicios de la Institución 20 6.3. Procesos clave 30 6.4. Procesos de apoyo 10 6.5. Procesos relativos a proveedores y prestadores de servicios 10 Componente: Resultados 350 7. Resultados del desempeño de la institución 350 7.1. Resultados del desempeño de los estudiantes y graduados 120 7.2. Resultados de la satisfacción y la lealtad de estudiantes e interesados 50 7.3. Resultados del personal docente y no docente 90 7.4. Resultados operativos, económico financieros e intangibles 40 7.5. Resultados relativos a proveedores y prestadores de servicios 20 7.6. Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad social 30


TOTAL DE PUNTOS 1000


Adjunto 2 TABLA DE ASIGNACION DE PORCENTAJES

PARTE 1: LIDERAZGO Y SISTEMA DE GESTIÓN

(%) del Puntaje del Factor

Enfoque:

Aplicación:

0

Ninguno: No hay indicios de aplicaciónpara los aspectos del factor o la información es anecdótica.

En ningún área en forma concreta y documentada.

10

Incipiente: Un enfoque primario del criterio en general. Comportamiento esencialmente reactivo.

En algún área, existen diferencias importantes entre áreas.

20

Primario: inicio de tratamiento no sistemático en los aspectos relevantes. Generalmente reactivo.

En pocas áreas clave, la mayoría con reservas para su aplicación.

30

Básico: se observa un inicio de tratamiento sistemático en los aspectos clave. Se realizan algunas mejoras preventivas.

En varias áreas clave, con muchas en estado inicial.

40

Preventivo: enfoque sólido para evaluar y mejorar la mayoría de los aspectos.

En todas las áreas clave, aunque algunas en inicio de implementación.

50

Preventivo con mejora continua: Enfoque plenamente aplicado, con evaluación parcial y algunas acciones de mejora.

En todas las áreas clave y en alguna no clave, hay diferencia entre áreas.

60

Preventivo con mejora continua: Se gestionan la mayoría de los aspectos con información y datos confiables y planes de acción.

En todas las áreas clave y en alguna no clave, hay diferencia entre ellas y pocas en estado primario.

70

Accionar preventivo con énfasis en la mejora continua: alguna evidencia de tratamiento de avanzada.

En todas las áreas clave, en las demás áreas con nivel de medio hacia arriba de aplicación efectiva.

80

Accionar preventivo y de avanzada respecto del promedio de otras organizaciones del sector: evidencias de integración y tratamiento de avanzada.

Algunas áreas clave con máximo nivel de aplicación, en la mayoría de las áreas aplicación efectiva de la mejora continua.

90

Accionar preventivo y de avanzada respecto del promedio de otras organizaciones del sector: con énfasis en la mejora continua que logra plena adhesión.

La mayoría de las áreas claves tienen el máximo nivel de aplicación, en todas las áreas aplicación efectiva de la mejora continua.

100

Accionar preventivo con énfasis en la mejora continua y de avanzada con respecto a las mejores del país y del mundo, califica como modelo internacional.

En todas las áreas con máximo nivel de aplicación, con extensiva aplicación de la mejora continua.


PARTE 2: RESULTADOS

(%) del Puntaje del

Factor

Información disponible

Tendencias y Comparaciones

Tres (3) años por lo

menos

Acciones Generadas

Relación con la Gestión

Evidencia de que los resultados positivos son consecuencia del sistema

de gestión. 0 No hay Negativa Ninguna No hay

10

Hay información de pocos aspectos clave

Algunas positivas. Se comparan con pocos objetivos puntuales.

Ninguna Hay muy poca

20

Hay información de algunos aspectos clave

Algunas positivas. Se comparan con algunos objetivos

Muy pocas Hay poca

30

Hay información de muchos aspectos clave

Algunas positivas. Se comparan con muchos objetivos.

Muy pocas Hay bastante

40

Hay toda la información de los aspectos clave

Positivas. Se comparan todas con sus objetivos y algunas con referentes locales e internacionales.

Adecuada que permite correcciones de las tendencias negativas

Hay suficiente

50

Hay toda la información de los aspectos clave y alguna de los secundarios.

Positivas: Se comparan todas con sus objetivos y muchas con indicadores de referentes locales e internacionales.

Adecuada que permite correcciones de las tendencias negativas.

Hay suficiente.

60

Hay toda la información de los aspectos clave y mucha de los secundarios.

Positivas. Se comparan todas con sus objetivos e indicadores de referentes locales e internacionales.

Adecuada que permite correcciones de las tendencias negativas.

Hay suficiente.

70

Hay toda la información de todos los aspectos.

Positivas. Se comparan todas con sus objetivos y algunas con indicadores de referentes locales e internacionales.

Adecuadas que generan correcciones que contribuyen a la reversión de la tendencia negativa.

Hay una relación directa entre el sistema de gestión y buena parte de los resultados positivos.

80

Hay toda la información de todos los aspectos.

Positivas. Se compara todas con sus objetivos y muchas con indicadores de referentes locales e internacionales.


Hay una relación directa entre el sistema de gestión y la mayoría de los resultados positivos.

90

Hay toda la información de todos los aspectos

Positivas. Se comparan todas con sus objetivos e indicadores de referentes locales e internacionales.


Hay una relación directa entre el sistema de gestión y la totalidad de los resultados positivos.

100

Hay información que excede los requerimientos y muy completa de todos los aspectos

Todas las tendencias son positivas y superiores a la de los referentes locales e internacionales

Exhaustiva, generando correcciones que revierten la tendencia y aseguran un comportamiento excelente.

Los resultados positivos son producto íntegramente del sistema de gestión


GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE Este Glosario de Términos clave define y describe brevemente los términos usados en el Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Instituciones Educativas, que son importantes para su adecuada aplicación. Acción correctiva: Acción tomada para eliminar las causas de un desvío (no conformidad), a las reglamentaciones, procedimientos internos o de cualquier otra situación indeseable existente, para evitar su repetición. Acción preventiva: Acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, de un defecto y de cualquier otra situación indeseable potencial, con el fin de evitar que se produzca. Alineamiento: Coherencia en los planes, procesos, acciones, información y decisiones entre los distintos sectores que integran la institución. Amenazas: Todo aquello que conspira o puede conspirar para evitar o limitar el cumplimiento de la misión y objetivos de la institución. (Ver FODA) Análisis: Interpretación del desempeño de los procesos para su control y mejora. De esta actividad deriva el conocimiento y el aprendizaje organizacional. Aprendizaje: Cambio de disposiciones o capacidades humanas que se manifiesta como una modificación de conducta la que se infiere comparando la que podría mostrar el individuo antes de ponerlo en una situación de aprendizaje y la que puede mostrar después. El cambio puede consistir, y a menudo es así, en una mayor capacidad para ejecutar cierto tipo de actividad y en la alteración de actitudes, intereses o valores. No debe tener una duración fugaz, debe ser susceptible de retención durante cierto lapso y por último debe ser distinguible de los que se atribuyen al nuevo crecimiento. Aprendizaje institucional: Proceso mediante el cual el Equipo de dirección modifica los supuestos hondamente arraigados, las generalizaciones y las imágenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo, el medio en que se desempeña y el actuar de la institución. Aseguramiento de la Calidad: Conjunto de actividades preestablecidas y sistemáticas, que son aplicadas en el marco del sistema de la calidad y que son necesarias para dar confianza adecuada de que una organización cumplirá con los requisitos para la calidad. Aspecto: Cada uno de los requisitos desagregados en los Factores y que deben ser satisfechos por la organización. Aspecto clave: Aquel que tiene un alto impacto en los interesados o en el logro del concepto del factor. Modelo de Evaluación de la Gestión de Calidad para Instituciones Educativas Página 78 de 91

Autoevaluación: Es un proceso global y sistemático para la mejora del Liderazgo, del Sistema de Gestión y de los Resultados de una organización mediante la comparación con el modelo de excelencia presentado por el Modelo de Evaluación para Educación u otros modelos equivalentes. Benchmarking: Procedimiento de medición que consiste en comparar un indicador o un proceso con uno de una referencia. Cadena de valor: Secuencia de acciones u operaciones que añaden valor a la materia, producto o servicio que se procesa. Es el conjunto de personas o equipos, insumos y metodología que participan en un proceso de transformación. En una organización la integran los proveedores, los procesos de la organización y los clientes/usuarios finales. Calidad: La totalidad de las características de los bienes o servicios que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas (de los estudiantes e interesados). La calidad es definida por el destinatario de los servicios de la institución y el desafío es anticiparse a las expectativas de ellos. Calidad de gestión: La relativa a los resultados y al funcionamiento del sistema de gestión siguiendo las orientaciones estratégicas o políticas de la Institución. Calidad de vida en el trabajo: Dinámica de la organización del trabajo que permite mantener o aumentar el bienestar físico y psicológico del hombre, con el fin de lograr una mayor congruencia con su espacio de vida total. Capacidades: Aptitudes de realización de una o varias operaciones o actividades (cognitivas, materiales, simbólicas, gestuales...) Capacitación: Aptitud o preparación concreta para la realización de una tarea. Suele evaluarse mediante tests o exámenes o bien mediante la ejecución de una actividad concreta. Capital intelectual: Es el valor generado por la información y el conocimiento, para los productos y servicios. Está integrado fundamentalmente por los conocimientos y habilidades de las personas, la tecnología y los procesos o características de la organización. Cliente: Persona u organización a la cual va dirigido un servicio o producto. En el ámbito de Educación, comprende a alumnos y otras partes interesadas (padres, empleadores, graduados, comunidad). Cliente interno: Integrante o área de la organización que recibe productos o servicios de otro integrante o área de la misma organización.


Competencias: Conjunto pertinente, reconocido y probado de las representaciones, conocimientos, capacidades y comportamientos transferidos a propósito por una persona o un grupo a un lugar de trabajo. Componente: En el Modelo se denomina así a cada uno de los tres elementos básicos de la gestión para la Excelencia: Liderazgo, Sistema de Gestión y Resultados. Control de la Calidad: Comprende las técnicas y actividades de carácter operativo que tienen por objeto controlar un proceso y eliminar las causas de funcionamiento no satisfactorio en todas las fases del ciclo de la calidad con el fin de cumplir los requisitos establecidos con la mayor eficacia. Criterio: Cada uno de los conceptos en que se desagregan los Componentes del Modelo: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Enfoque en estudiantes e interesados, Información y Comunicación, Enfoque en el personal docente y no docente, Gestión de los procesos educativos y de apoyo y Resultados del desempeño de la Institución. Estos a su vez se descomponen en Factores. Cultura institucional: Costumbres, creencias, ritos, hitos o eventos determinantes, las formas de poder formal e informal y las relaciones entre las personas que caracterizan a una institución y la distinguen de otras. Los valores son las creencias y conceptos básicos de una Institución y, como tales forman la médula de la cultura institucional. Debilidades: Circunstancias que limitan o inhiben el éxito de una institución. (Ver FODA) Desarrollo sustentable: (También Desarrollo Sostenible) Nuevo concepto del desarrollo para el mundo que encierra objetivos económicos, sociales y ecológicos y propone el mejoramiento de las expectativas de vida de las generaciones actuales y futuras. Implica el uso sostenible y responsable de los recursos naturales, así como la instauración de un sistema económico justo y eficiente. Desempeño: Información sobre resultados finales obtenidos de procesos y servicios que permite una comparación evaluativa en relación con metas, estándares, resultados anteriores y de otras organizaciones. El desempeño puede expresarse en términos financieros o no. Dirección estratégica: Proceso mediante el cual el Equipo de Dirección crea la cultura organizacional y el sistema de liderazgo a través del establecimiento y alineamiento de valores, visión, misión, objetivos y políticas. Docentes: Personas que ejercen funciones de docencia.


Documentación: Es el registro cotidiano del desempeño de los procesos y sistemas. Constituye el acervo de conocimientos de la organización y permite evaluar y mantener vigente la tecnología operativa. Educación: El conjunto de acciones e influencias destinadas a desarrollar y cultivar las aptitudes intelectuales, conocimientos, competencias, hábitos y conductas del individuo, con el fin de lograr el máximo desarrollo posible de su personalidad, de modo que pueda aportar una contribución positiva a la sociedad en la que vive. Educación Formal: Educación sistemática, generalmente impartida en escuelas o demás establecimientos docentes que integran el sistema educativo. La educación formal está articulada en una serie de niveles o grados de creciente dificultad y especialización. En principio, la superación de cada nivel da derecho a la obtención de un título (certificado, diploma, etc.) que permite el acceso al nivel o grado superior. Educación no formal: Educación impartida fuera del sistema formal de educación, con carácter regular o intermitente. Cabe considerar la educación no formal como el conjunto de medios extraescolares que permiten adquirir conocimientos generales o calificaciones profesionales. Educación Continua: Término utilizado, en un sentido amplio, para designar todas las formas y tipos de enseñanzas cursadas por las personas que abandonaron la educación formal en alguno de sus niveles, que han ejercido una profesión o que han desempeñado una función de adulto en una sociedad determinada. Educación Permanente: Sistema global compuesto de diversos programas que brindan enseñanza y formación a diferentes niveles (primario, secundario y superior), por medios formales y no formales, durante toda la vida del individuo, en forma recurrente, esto es, alternándola con trabajo u otras actividades. Educando: Que está recibiendo educación. Especialmente que se educa en un colegio. Efectividad: Relación entre la eficacia y la satisfacción del cliente (interno o externo), con los resultados obtenidos. La efectividad se mide desde la visión del destinatario del producto o servicio brindado. Eficacia: Relación entre los resultados obtenidos y los objetivos fijados. Los indicadores de medición de la eficacia de un sistema de formación, de un sistema pedagógico o de un Centro de Formación intentan poner de manifiesto las diferencias entre resultados y objetivos para poder analizar las causas y buscar soluciones.


Eficiencia: Relación entre la eficacia y el gasto invertido. Obtención del máximo rendimiento posible de una cantidad determinada de recursos. La medición de la eficiencia consistirá, identificado el propio grado de eficacia, en relacionar este elemento de calidad con el coste que habrá implicado. El objetivo es obtener la relación coste/eficacia que los socios de la institución educativa o los responsables de tomar decisiones del sistema de formación consideren óptima. Enfoque preventivo: Enfoque que impide la ocurrencia de problemas a través de acciones planificadas. Dice James Harrington: Prevención no es evitar la recurrencia de problemas; es evitar la ocurrencia de problemas desde el primer momento. Enseñanza: Sistema o método de dar instrucción. Conjunto de conocimientos, principios, ideas, etc., que se enseñan a otro. Estándar de calidad: Nivel que los servicios o productos deben alcanzar para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Estrategia: Plan general e integrado que relaciona las ventajas de la organización con los retos del ambiente y contribuye a que los objetivos de la organización se consigan. La estrategia se convierte en un marco fundamental para asegurar la continuidad de la organización y al mismo tiempo facilita su adecuada adaptación al entorno cambiante. Da coherencia, unifica e integra las decisiones; determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Selecciona actividades en las que está o estará involucrada la organización. Evaluación: Análisis imparcial de la información practicado en cada nivel responsable de gerencia y control, a fin de medir la efectividad y eficiencia de todo el proceso y determinar luego la acción preventiva o correctiva. Evaluación de la calidad (institucional): Examen sistemático del grado en que una entidad es capaz de satisfacer requisitos especificados. La evaluación de la calidad debe medir el impacto de los servicios prestados por los integrantes de la organización, y permitir determinar las acciones a tomar para mejorar la performance. La evaluación ayuda a mantener la motivación de todos, detecta posibles áreas de conflicto, fortalezas y aspectos a mejorar y permite el crecimiento de la organización y de las personas. Evidencia objetiva: Información que puede ser probada como cierta, basada en hechos relevados a través de observación, medición, ensayo y otros medios. Excelencia: La Excelencia puede definirse como un ideal; un horizonte hacia el que se avanza a través del camino de la Mejora Continua de la Gestión.


Factor: Principales elementos en que se descompone un Criterio del Modelo y que detalla los principales conceptos a aplicar en la gestión de la institución (Aspectos). Constituyen la menor unidad de puntuación del Modelo. Facultamiento: (Empowerment) Es la acción de asumir y promover la propiedad y compromiso personal, propio y de los demás, para elegir su hacer, cómo vivir y manejar el destino que está en nuestras manos. En una organización, significa saber que se tiene el poder y la responsabilidad para tomar una decisión y hacer lo que se requiera para satisfacer o exceder las necesidades de los clientes. FODA: Sigla que referencia al análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. En el caso de fortalezas y debilidades el análisis se refiere a la propia organización y en cuanto a amenazas y oportunidades se refiere al entorno de la misma. Formación: Conjunto de actividades encaminadas a la adquisición de los conocimientos, prácticas y actitudes necesarios para ocupar un empleo dentro de una profesión o grupo de profesiones, o para desempeñar cualquier función dentro de algún sector de la actividad económica. Este término, de alcance general, abarca toda una serie de subdivisiones y derivaciones, aplicadas en función de la finalidad que se asigne a la formación, su nivel, la edad o peculiaridades de los individuos a quien va destinada, el centro docente donde se imparta, etc. Fortalezas: Características de una organización que favorecen su éxito. (Ver FODA) Garantía de la calidad (de la formación): Conjunto de las actividades, medidas y dispositivos organizados sistemáticamente para maximizar las oportunidades de que las competencias producidas por el sistema de formación tengan la calidad requerida. Gestión de la Calidad Total: Forma de gestión de una organización, centrada en la calidad, basada en el compromiso y la participación de todos sus integrantes, y que apunta al éxito a largo plazo a través de la satisfacción del destinatario y a proporcionar beneficios a los miembros del organismo y a la sociedad. Un compromiso fuerte y permanente del Equipo de dirección y la integración y capacitación permanentes de todos los miembros de la organización son indispensables para el éxito de esta forma de gestión. La gestión de la calidad debe tomar en cuenta la sustentabilidad de la organización. Gestión o Administración de procesos: Conjunto de actividades mediante las cuales la organización identifica, opera, evalúa, asegura y mejora en forma continua sus procesos. Innovación: Transformación de ideas en hechos tangibles que producen cambio.


Indicador: Es un signo o medición de un fenómeno. Indicador clave: Relación que existe entre elementos medibles de un sistema, que describe sus características de operación más importantes o críticas. Indicador clave de negocio/organización: Información que permite administrar y mejorar la organización y la toma oportuna de decisiones estratégicas, por ejemplo los relacionados con ventas, utilidades, inversiones, participación de mercado, retención de clientes, entre otros. Indicador de efectividad: Mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines para los cuales fue diseñado, así como el desempeño del servicio o de las tareas realizadas. Indicador de eficiencia: Cifra resultante de la relación entre un buen servicio y su costo. También puede ser sinónimo de productividad. Generalmente se emplea para describir la relación entre los resultados obtenidos y la utilización de los recursos disponibles. Indicador de resultado: Indicadores que muestran los resultados de los procesos. Índice: Relación cuantitativa entre dos cantidades referentes a un mismo fenómeno. Información significativa: Datos con importancia estadística o relevante por su trascendencia en la operación de un sistema o proceso. Integración: Sensibilización del personal respecto a los valores, principios y Criterios que definen la cultura que la organización ha adoptado como propia. Interesados: Los involucrados en el proceso de enseñanzaaprendizaje. Familiares, empleados, otros educandos, docentes, graduados, comunidad. El factor se ocupa de los principales interesados en la educación dentro del contexto: gobiernos y servicios del Estado; entidades económicas, sociales, culturales; científicas, profesionales, graduados, familiares, fundadores o benefactores y la comunidad en general. Mantenimiento de las competencias: Conjunto de actividades, métodos y dispositivos consistentes en mantener una o varias competencias y su estado inicial de adquisición. Este mantenimiento permite evitar la erosión y el olvido de las competencias. Medidas e indicadores: Información numérica que cuantifica (mide) dimensiones de ingreso, egreso y desempeño de procesos, productos, servicios y la institución


en general (efectos). Las medidas e indicadores pueden ser simples (derivados de una medición) o por combinación. Los criterios no hacen una distinción entre medidas e indicadores. No obstante, algunos usuarios de estos términos prefieren el término indicador: (1) cuando la medición se relaciona con el desempeño, pero no es una medición directa o exclusiva de dicho desempeño (por ejemplo, el número de quejas es un indicador de insatisfacción, pero no una medición de ella) y (2) cuando la medición predice como “indicador guía” el desempeño algo más significativo (ej. el aumento en la satisfacción de los estudiantes puede ser un indicador guía de la retención de los estudiantes). Mediciones: Procedimientos que proveen información numérica para cuantificar el desempeño de los procesos, servicios y productos. Mejora continua: (Kaizen) Proceso de acrecentamiento o prestación más acabada de distintos aspectos de un producto o servicio a través de sucesivos y continuos pasos. Mejora continua de procesos: Acciones implementadas por la organización para lograr un mejor desempeño en términos de una mayor calidad desde la perspectiva del destinatario o también de un mejor rendimiento operativo y de menores costos. Las organizaciones pueden emplear una variedad de alternativas para la mejora del proceso, tales como: el intercambio de estrategias exitosas en toda la organización, la realización de experimentos de optimización y comprobación de errores, los resultados de investigación y desarrollo, las comparaciones con otras unidades o instituciones que obtienen mejores resultados de procesos equivalentes, el uso de tecnología alternativa, etc. Las propuestas para la mejora de los procesos incluyen el análisis de la relación costo/beneficio para evaluar cada alternativa y fijar las prioridades. En conjunto, todas estas propuestas ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo el rediseño completo de los procesos. Mejoramiento de la calidad: Acciones emprendidas en la organización, con el fin de incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y de los procesos para brindar beneficios adicionales a la organización y a sus destinatarios. Método: Conjunto de procedimientos y recursos destinados a obtener un resultado. Metodología reactiva: Aquella que se orienta a corregir los problemas una vez que ellos ocurren. Misión: Enunciación sintética del cometido que persigue la organización. Es la razón de ser de las organizaciones y debe ser expresada en términos operativos.


La Misión establece el propósito de la organización, el valor que la misma provee a sus destinatarios a través de sus servicios o productos. Modelo de excelencia: Aquellas organizaciones a las que se reconoce, en el ámbito internacional, por haber logrado paradigmáticos avances en su camino hacia la Excelencia. No docentes: Personas que ejercen funciones de apoyo administrativo o de servicio. Objetivos: Fines que trata de alcanzar la organización a través de su misión. (Ver Misión) Objetivos pedagógicos: Conjunto de conocimientos, capacidades y comportamientos que los alumnos deben haber adquirido al término de la acción de formación. Oportunidades: Tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que podrían beneficiar a una organización en forma significativa. (Ver FODA) Pertinencia (indicador de): Indicador que permite verificar en qué medida se corresponden las competencias producidas a las necesidades del sistema cliente (usuarios, destinatarios, interesados) de la formación. Planes de Acción: Los Planes de Acción se refieren a las principales acciones a nivel institución, derivadas de la planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo. En síntesis detallan aquello que la institución debe hacer bien para que su estrategia tenga éxito. El desarrollo de planes de acción representa la etapa crítica de la planificación, cuando se especifican las estrategias y metas generales para posibilitar una comprensión y entrega efectivas de toda la institución. La disposición (despliegue) de planes de acción requiere del compromiso de recursos, la creación de medidas alineadas para unidades de trabajo, y también puede requerir capacitación especializada para algunos miembros del plantel docente o del personal, o bien incorporación de personal. Planeamiento estratégico: Conjunto de procedimientos mediante los cuales la organización desarrolla las estrategias para lograr sus objetivos, en el marco de sus valores, visión y misión. Planificación de la calidad: Actividades que establecen los objetivos y los requisitos para la calidad, así como los requisitos para la aplicación de elementos del sistema de la calidad. Política de la Calidad: Orientaciones y objetivos generales de una organización concernientes a la calidad expresados formalmente por el Equipo de dirección.


Presupuesto: Plan propuesto por una organización para un período determinado donde se contemplan anticipadamente los recursos y sus costos estimados para lograr los objetivos. Procedimiento: Manera especificada de realizar una actividad. En numerosos casos los procedimientos se expresan por medio de documentos (por ej. : procedimientos de un sistema de la calidad). Cuando un procedimiento se expresa por medio de un documento es preferible usar el término procedimiento escrito. Un procedimiento escrito contiene generalmente: el objeto y el alcance de una actividad; qué debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo; dónde y cómo debe hacerse; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse. Proceso: Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la combinación de materiales, maquinaria, gente, métodos, y medio ambiente, para convertir insumos en productos con valor agregado. Procesos clave: Aquellos que tienen un alto impacto en el destinatario o en el logro de los objetivos de la organización. Los procesos identificados como clave por la organización son los relacionados con la misión, la satisfacción del destinatario, la competitividad o el logro de los objetivos estratégicos. Procesos de apoyo: Aquellos que respaldan a los procesos de generación y distribución de servicios y productos que constituyen la actividad de la organización. Proporcionan productos o servicios sin los cuales un proceso clave no podría operar, o será deficiente. Productividad: Medidas de la eficiencia y del uso de recursos. Si bien el término se aplica comúnmente a factores únicos tales como dotación de personal (productividad de los empleados), máquinas, materiales, energía y capital, también puede aplicarse a los recursos totales usados en la producción de resultados. Producto: Resultado de actividades o de procesos. A los fines de este Modelo tiene que estar alineado con la demanda del cliente. (Ver Servicio). El término producto incluye el servicio, el material, los productos resultantes de procesos continuos, el soporte lógico o una combinación de éstos. Un producto puede ser tangible (por ej. : conjuntos o productos resultantes de procesos continuos) o intangible (por ej.: informaciones o conceptos) o una combinación de éstos. En el ámbito educativo, el concepto de producto se aplicaría a los conocimientos y/o habilidades que el estudiante aplicará en su desarrollo social y laboral. Proveedor: La organización que provee un producto al cliente. Son todas las organizaciones o personas, internas o externas a la organización (públicas o


privadas) que proporcionan bienes o servicios durante cualquier etapa de los procesos. Se refiere a quienes aportan productos y/o servicios durante cualquier etapa de operación de su organización. Prestador de servicio: La organización que provee un servicio al cliente. Reclutamiento: Proceso de búsqueda, selección e incorporación de personas idóneas para determinados puestos. Reconocimiento: Exteriorización formal y de méritos adjudicados al personal involucrado en el proceso educativo, incluyendo a los propios alumnos. Registro: Documento que muestra evidencia objetiva de actividades efectuadas o resultados obtenidos, dentro de un Sistema de la Calidad. Requisitos para la Calidad: Expresión de las necesidades o su traducción en un conjunto de requisitos, establecido en términos cuantitativos o cualitativos, para las características de una entidad con el fin de permitir su realización o examen (Revisar). Responsabilidad social: Deber de las personas de la organización hacia su comunidad y los ecosistemas. Se refiere a los planes y programas dirigidos al bienestar de la comunidad en la que está ubicada la organización, la conservación y/o recuperación de los ecosistemas originales. Resultado: Valoración objetiva de la gestión de una organización, que puede ser presentada en forma de indicadores o mediciones, información de desempeño, logros y realizaciones y cualquier otra forma de comprobación de las salidas obtenidas de actividades realizadas. Riesgo: Acontecimiento perjudicial susceptible de producirse con una cierta probabilidad. Satisfacción del cliente: Actitud positiva de los estudiantes y partes interesadas hacia la institución, que demuestra que el servicio brindado ha cubierto sus necesidades y expectativas. Servicio: Resultados generados por las actividades de una organización y sus integrantes destinados a satisfacer las necesidades de los clientes. (Ver Producto) Sinergia: Acción conjunta de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. Sistema: Conjunto de unidades relacionadas entre sí que actúan conjuntamente como un todo para un fin particular. Conjunto organizado de ideas, métodos o procedimientos de trabajo relacionados con un tema o materia en particular.


Sistema de Información: Conjunto de datos estructurados de un modo conveniente para administrar una organización; es decir para planificar, gestionar, coordinar y controlar su desempeño. Sistema de la Calidad: La organización, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implementar la gestión de la institución con calidad. Sistema de liderazgo: Cómo se ejerce el liderazgo, formal e informalmente, en toda la institución (es decir la base para la toma de decisiones clave y la manera en que se toman, comunican y llevan a cabo). Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, la selección y el desarrollo de líderes y directivos, y el refuerzo de valores, prácticas y comportamientos. Sistemático: Que sigue, se ajusta, procede o actúa como un sistema. Sistémico: Perteneciente o relativo a sistemas. Tendencia: Dirección hacia la que se encamina cualquier fenómeno. Dirección de los resultados de un proceso. Desde el punto de vista estadístico es posible observar la tendencia con seis o más puntos de medición. Tercerización: (Outsourcing) Asignación a un tercero externo a la organización la responsabilidad de ejecutar una tarea. Metodología utilizada por las organizaciones para optimizar el uso de sus recursos. Tiempo del Ciclo: Tiempo requerido para cumplir con los compromisos o para finalizar las tareas. Trabajo de alto desempeño: Enfoques de trabajo usados para pretender sistemáticamente los niveles cada vez más altos de desempeño general de la institución y las personas. Transferencia de los conocimientos adquiridos: Proceso consistente en que los alumnos pongan en práctica, en el lugar de trabajo, los conocimientos, capacidades o comportamientos que han adquirido durante la formación. Trascendencia social de la organización: Resultado tangible del compromiso de la organización para elevar la calidad de vida de la comunidad en la que desarrolla sus operaciones. Valor creado o añadido: Es el conjunto de componentes o características útiles para el cliente, que un proceso incorpora o agrega al producto y/o servicio, que se produce o entrega para exceder los requisitos implícitos y explícitos del cliente.


Valores: Conjunto de principios fundamentales que deben ser observados en las relaciones y operaciones de una organización. Mientras la Visión se refiere a una imagen ideal y futura, los Valores se refieren al modo, a la conducta que observará la organización en su camino hacia el alcance de la Visión. Son ejemplos de Valores: Alta orientación hacia el destinatario, Respeto por los individuos, Trabajo en equipo, Altos niveles de integridad, Innovación, Privilegiar la prevención, Cuidar el medio ambiente, etc. Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los miembros de la organización. Visión: Constituye la imagen ideal de organización hacia la cual desea evolucionar. Los elementos característicos son: 1) es una imagen futura; 2) tiene la connotación de un ideal (Excelencia); 3) es posible de alcanzar; 4) tiene poder inspirador; 5) la formula el Equipo de Dirección pero es compartida por toda la organización; 6) se la expresa en términos cualitativos; 7) es la única, la elegida entre otras alternativas posibles. Vulnerabilidad: Grado de exposición a los riesgos.


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FUNDACIÓN PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD · "Difundir los modelos de Excelencia en la Gestión y desarrollar un modelo ... procedencia internacional, tales como el Malcolm Baldrige