Fundamentos Administración I Semana

PPrrooggrraammaa ddee

DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall

DDiipplloommaaddoo eenn AAddmmiinniissttrraacciinn

IPAE: Escuela de Empresarios

PPrrooggrraammaa ddee DDeessaarrrroolllloo EEmmpprreessaarriiaall

Diplomado en Administracin Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

2

PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN Edicin: TECNOLOGA EDUCATIVA Para el PDE- de la Escuela de Empresarios PRESIDENTE IPAE: Susana Elespur DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS: Rosa Mara Marisca Garca Rossel DIRECTORA ACADMICA CORPORATIVA NACIONAL Ava Alencastre Begazo

ELABORACIN Y PRODUCCIN: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO PEDAGGICO Y METODOLGICO: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO INTERACTIVO Servicios Virtuales ESE - IPAE ESPECIALISTA EN EL TEMA:

Equipo de facilitadores de la Especialidad de Administracin CORRECCIN DE ESTILO Glora Martnez Leal

DISEO Y DIAGRAMACIN: Servicios virtuales ESE - IPAE ILUSTRACIN Servicios virtuales ESE - IPAE

IPAE 2009 Actualizacin - 2011 Av. La Marina cuadra 16 s/n Pueblo Libre Lima-Per Prohibida su venta y/o reproduccin total o parcial sin autorizacin.



3

CCOONNTTEENNIIDDOO DDEELL PPRROOGGRRAAMMAA

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN

ANLISIS ORGANIZACIONAL

MARKETING EMPRESARIAL

GESTIN DEL POTENCIAL HUMANO

CONTABILIDAD PARA NO CONTADORES

FINANZAS EN LA EMPRESA

OPERACIONES LOGISTICAS

PLANEAMIENTO EMPRESARIAL

DIP

LOM

AD

O E

N

AD

MIN

ISTR

AC

IN



4

Tema 01:

FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIN



5

INTRODUCCIN

La administracin es necesaria en organizaciones de todo tipo y tamao, en todos sus niveles y reas de trabajo y en todas ellas, cualquiera que sea el pas en que se encuentren. Los administradores, gerentes, de todos los entornos planea, organiza dirigen y controlan, pero no quiere decir que la administracin se practique de la misma manera. La administracin se necesita en todas las organizaciones, tenemos particular inters en mejorar la manera de administrar las organizaciones, tenemos particularmente Por qu? Tratamos con organizaciones todos los das de la vida. Se siente fastidiado de haber pasado tres horas en la oficina del banco para que le cambien un cheque? Se siente molesto porque los vendedores de la tienda de departamentos no quieren ayudarlo? Se siente frustrado si llama tres veces a la oficina de servicios de telefona y los representantes le dan tres respuestas distintas para su problema? Son ejemplos de problemas causados por una mala administracin. Las organizaciones que estn bien administradas tienen una cartera de clientes leales, crecen y prosperan. Las que estn mal administradas ven que su cartera de clientes y sus utilidades se reducen. Con el estudio de la administracin usted ser capaz de reconocer la buena administracin y de apoyarla, sea en una organizacin con la que tiene que tratar o en la organizacin en la que trabaja.

Donde hay una empresa de xito alguien tom alguna vez una decisin valiente

Peter Drucker.


6 Diplomado en Administracin Mdulo 01: Fundamentos de Administracin

1. LA EMPRESA

Es una unidad econmico

social, integrada por

elementos tangibles

(humanos, bienes materiales,

capacidad financiera y de

produccin, transformacin y/o

prestacin de servicios) e

intangibles (aspiraciones,

realizaciones y capacidad

tcnica); cuya finalidad es la satisfaccin de las necesidades y

deseos de su mercado meta, para la obtencin de una utilidad o

beneficio.

Entre sus principales caractersticas tenemos:

La empresa es una

entidad

Figura 1

Conjunto de factores de produccin, entendiendo

como tales los elementos necesarios para

produccin (materia prima, trabajo, maquinarias y

otros bienes de capital), factores mercadotcnicos,

factores financieros.

Toda empresa tiene fines, u objetivos, que

constituyen la propia razn de su existencia.

Los distintos factores que integran la empresa se

encuentran coordinados para alcanzar sus fines.

La empresa es un sistema, entendido esto como un

conjunto de elementos o subsistemas relacionados

entre s, y con el sistema global que trata de

alcanzar ciertos objetivos.



2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA:

Las empresas pueden tener:

2.2 En funcin a su naturaleza la empresa puede ser:

a). SOCIALES

b). ECONMICOS

Obtener recursos monetarios y utilidades.

Producir bienes y / o servicios.

Ganar prestigio y ampliar su mercado.

Contribuir al crecimiento econmico del pas.

Las organizaciones ofrecen oportunidades profesionales

y carreras bien remuneradas.

OBJETIVOS DE

SERVICIO.

OBJETIVOS

ECONMICOS

OBJETIVOS

SOCIALES

OBJETIVOS DE

DESARROLLO

Las organizaciones brindan a sus empleados un medio

de subsistencia y, tal vez, hasta de satisfaccin

personal y de autorrealizacin al crear y ofertar

oportunidades de trabajo.

Aporte al desarrollo armnico de su comunidad.

Las organizaciones son indispensables para la

sociedad.



C. TECNOLGICOS

3. FUNCIONES DE LA EMPRESA

El desarrollo de la actividad empresarial supone el desempeo

de numerosas tareas, muchas de las cuales se han convertido

en campos especializados del conocimiento. A estas reas de

trabajo especializadas tambin se les suele denominar

funciones empresariales.

Al impulsar la investigacin y desarrollo de la

tecnologa, crean nuevos conocimientos y

tcnicas.

Las organizaciones enriquecen el

conocimiento del hombre al desarrollar

nuevos mtodos y ms eficientes de hacer

las cosas.

Las organizaciones como las universidades, los museos y las

fundaciones son imprescindibles porque guardan y protegen la

mayor parte de los conocimientos importantes que la civilizacin

ha ido reuniendo y registrando. De esa manera, contribuyen a

que el conocimiento sea un puente entre las generaciones del

pasado, las del presente y las del futuro.

FUNCIN TCNICA O DE

PRODUCCIN

FUNCIN COMERCIAL

FUNCIN FINANCIERA

FUNCIN DE DIRECCIN

FUNCIN ADMINISTRATIVA



1. FUNCIN TCNICA O DE PRODUCCIN

Incluye todo el conjunto de actividades a travs de las cuales la empresa

crea los productos o presta los servicios que son el objeto de su actividad.

Las empresas deben ocuparse de la investigacin, el desarrollo y la

innovacin, producir o prestar el servicio inherente a su propia actividad y

realizar los correspondientes controles de calidad necesarios para

comprobar que sus productos o servicios llegan al mercado en ptimas

condiciones.

2. FUNCIN COMERCIAL

La funcin comercial engloba un amplio grupo de actividades, que

podemos dividir en:

Las actividades de venta del producto o servicio que se realiza.

Las actividades de compra de los materiales necesarios para la

produccin del bien o servicio en cuestin.

Las actividades de permuta.

3. FUNCIN FINANCIERA

La funcin financiera se ocupa de conseguir los recursos financieros

necesarios para que la actividad empresarial pueda desarrollarse. Las

actividades financieras en una empresa son mucho ms amplias que la

imagen que puede proyectar la definicin anterior. Esta funcin incluira tres

actividades esenciales:

La planificacin de los recursos.

El asesoramiento respecto a la habilidad de las posibles operaciones

que se pretendan realizar. Y

La toma de decisiones respecto al uso de los recursos.



4. FUNCIN DE DIRECCIN

La funcin de direccin es una de las tareas clave. Al hablar de funcin

de direccin, nos estamos refiriendo al proceso por el cual una o varias

personas tratan de lograr los objetivos que la organizacin se ha

marcado. Quienes se encargan de las tareas directivas en la empresa

podrn disponer de todos los recursos, tanto humanos como tcnicos y

financieros, que sta tenga, con el fin de coordinarlos. Las tareas propias

de la direccin son la planificacin, la organizacin, la coordinacin y el

control.

La actividad humana es un elemento del que no se puede prescindir en

el mundo de la empresa. El inters de las empresas por sus trabajadores

ha ido evolucionando a lo largo de la historia. En la actualidad,

numerosas organizaciones empresariales consideran a sus trabajadores

como la base de su xito, por lo que en muchas de ellas se han

cambiado a los departamentos de Recursos Humanos con el nombre de

Gestin del Talento Humano.

5. FUNCIN ADMINISTRATIVA

La funcin de administracin se encarga de controlar toda la

documentacin de la empresa. Es una funcin importante que

tambin engloba un conjunto amplio de actividades que suelen

desarrollarse dentro del campo de la gestin de documentacin y

de los trmites burocrticos.

Estas funciones son explicativas no limitativas.

Cada empresa las define y las lleva a cabo de una forma

determinada. As, en una micro empresa, puede que una persona

absorba varias funciones (por ejemplo, el gerente puede asumir

las funciones de direccin y la gestin econmica y financiera.



CLASIFICACIN

Las empresas pueden clasificarse:

Las empresas pueden clasificarse por sectores econmicos,

primario, secundario, terciario y de servicios. Dentro de cada

uno de ellos se pueden establecer diferentes clasificaciones

dependiendo del nivel de desagregacin que sea necesario.

Empresas del Sector Primario, estn referidas a las

empresas extractivas, que tienen como nico fin

explotar los diversos recursos naturales, tales

como las agrcolas, mineras, pesqueras, ganaderas o

mineras).

Empresas del Sector Secundario o manufacturero,

son todas aquellas empresas que tienen como fin el

elaborar o convertir materias primas en productos

semi-elaborados y productos terminados. Entre

este tipo de empresas tenemos las dedicadas a la

CLASIFICACIN

Segn la Actividad Econmica

Segn la Titularidad del Capital

Segn su Finalidad

Segn su Constitucin Jurdica

Segn su Tamao

Segn su Vinculacin con otras Empresas

SEGN LA ACTIVIDAD ECONMICA QUE DESARROLLAN:



transformacin de bienes como las industriales y de la

construccin.

Empresas del Sector Terciario, se dice de aquellas

que realizan actividades de comercio y/o servicio.

Las empresas de comercializacin su principal

funcin es la compra venta de productos o servicios,

segn su escala estas pueden ser:

Las empresas de servicios: Como su nombre lo indica

son aquellos que brindan servicio a la comunidad y

pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar

en:

Servicios pblicos

varios

(comunicaciones,

energa, agua)

Servicios privados

varios (servicios

administrativos,

contables, jurdicos,

asesora, etc.).

Transporte (colectivo o de

mercancas)

Turismo

Instituciones

financieras

Educacin

Salubridad

(Hospitales)

Finanzas y seguros

Mayoristas: Son aquellas que

efectan ventas en gran

escala a otras empresas tanto

al menudeo como al detalle.

Ejemplo: Bimbo, Nestl, etc.

Menudeo: Son los que

venden productos tanto en

grandes cantidades como por

unidad ya sea para su reventa

o para uso del consumidor

final. Ejemplo Distribuidora

Tay Loy.

Minoristas o Detallistas: Son

los que venden productos en

pequeas cantidades al

consumidor final. Ejemplo:

bodegas de barrio

Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.



Se distingue por el origen del capital de la empresa, pudiendo

ser:

Empresas Privadas (su capital est en manos de

particulares).

Empresas Pblicas este tipo de empresas el capital

pertenece al Estado y generalmente su finalidad es

satisfacer necesidades de carcter social. Las

empresas pblicas pueden ser las siguientes:

Empresas Autogestionarias (el capital es propiedad de

los trabajadores).

a. Pblicas:

SEGN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL:

Centralizadas: Cuando los

organismos de las empresas

se integran en una jerarqua

nica donde se toman las

decisiones y polticas de

ejecucin.

Desconcentradas: Son aquellas

que tienen determinadas

facultades de decisin limitada,

que manejan su autonoma y

presupuesto, pero sin que deje de

existir su nexo de jerarqua.

Descentralizadas: Son

aquellas en las que se

desarrollan actividades que

competen al estado y que

son de inters general, pero

que estn dotadas de

personalidad, patrimonio y

rgimen jurdico propio.

Estatales: Pertenecen

ntegramente al estado, no

adoptan una forma externa

de sociedad privada, tiene

personalidad jurdica propia,

se dedican a una actividad

econmica y se someten

alternativamente al derecho

pblico y al derecho privado.

Empresas Mixtas (el capital

es compartido por

particulares y por el Estado).



Mixtas y Paraestatales: En stas existe la

coparticipacin del estado y los particulares para

producir bienes y servicios. Su objetivo es que el

estado tienda a ser el nico propietario tanto del

capital como de los servicios de la empresa.

Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo

Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios

Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de

inversionistas privados y su finalidad es 100%

lucrativa.

Nacionales: Cuando los inversionistas son

100% del pas.

Extranjeros: Cuando los inversionistas son

nacionales y extranjeros.

Trasnacionales; Cuando el capital es

preponderantemente (que tiene ms

importancia) de origen extranjero y las utilidades

se reinvierten en los pases de origen.

Pueden ser:

Lucrativas (las que persiguen un fin econmico (la

mayora): supermercados, bancos, Etc.).

No lucrativas (Comunidades religiosas, Organizaciones

No Gubernamentales, Fundaciones, Etc.).

Se encuentran las:

Empresas Individuales (que pertenecen a una sola

persona: Persona Natural).

POR SU FINALIDAD:

DE ACUERDO A SU CONSTITUCIN JURDICA:



Empresas Sociales, Societarias o Colectivas

(conformadas por varias personas).

Se distinguen diversos tipos de empresas, algunos de los

criterios que se utilizan son volumen de activos, volumen de

ventas, tamao de capital y nmero de trabajadores:

Las posibles vinculaciones o relaciones que pueden

establecerse entre las distintas empresas plantean problemas

muy complejos en el campo jurdico, fiscal, econmico y, en

particular, en todo lo referente al mercado. Los pases

desarrollados han intentado regular las relaciones entre las

empresas para limitar su poder y para evitar el control

monopolista del mercado.

Se entiende por vinculacin empresarial aquella relacin que

puede tener influencia directa en alguna o en todas las

funciones de la empresa. Los tipos de vinculacin pueden ser

muy variados. Entre ellos, cabe destacar los siguientes:

El holding, Conglomerado o Corporacin. Es un concierto

entre dos o ms empresas mediante el cual deciden

POR SU TAMAO:

POR SU VINCULACIN ENTRE EMPRESAS:

Microempresas. De uno (1)

hasta diez (10) trabajadores

inclusive y ventas anuales hasta

el monto mximo de 150

Unidades Impositivas Tributarias

(UIT).

Pequeas Empresas. De uno

(1) hasta cien (100) trabajadores

inclusive y ventas anuales hasta

el monto mximo de 1700

Unidades Impositivas Tributarias

(UIT).

Medianas empresas. Ms de

cien (100) trabajadores y ventas

anuales ms de 1700 Unidades

Impositivas Tributarias (UIT).

Grandes empresas. Sociedades Annimas Abiertas.



realizar una colaboracin jurdica y econmica

contractual. Esta vinculacin puede abarcar al conjunto

de la empresa o slo a algunas de sus funciones, como

las compras, el almacenamiento, la produccin, la

distribucin o el transporte. En ninguno de los casos se

incluye la fusin de los rganos de direccin, que

mantienen su independencia.

Las Mega empresas. Que tienen dominio de gran parte

del mercado. Se originan por el poder poltico y/o

econmico.

El Consorcio. Es un tipo de asociacin de empresas,

jurdica y econmicamente independientes, que

deciden de comn acuerdo la realizacin de una

determinada funcin, claramente delimitada en el

tiempo. Se suele constituir para colaborar en grandes

proyectos. En el consorcio pueden existir empresas

dominantes o con igual poder.

El Crtel. Es una vinculacin de empresas

independientes, jurdica y econmicamente, que

acuerdan mediante contrato actuar de forma conjunta

en las funciones de compras y ventas. El acuerdo se

firma entre empresas que realizan las mismas fases de

actividad. Una caracterstica de este tipo de asociacin

es que pretenden normalmente eliminar la competencia

para disponer de un dominio monopolista del mercado.

El Crtel en la mayora de pases est prohibido.

El holding puede ser vertical, cuando las empresas

complementan distintas fases de produccin y venta.

As, una procura asegurarse el aprovisionamiento de

factores productivos y la otra sus ventas.

Tambin puede ser horizontal, cuando las

empresas realizan las mismas fases de actividad.



4. LA EMPRESA Y SU ENTORNO

El medio ambiente o entorno de la empresa, es el rea que

rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad. De este

modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto

al medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe

influencias.

Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el entorno

general y el entorno especfico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto

de factores que afectan de la misma manera a todas

las empresas de una determinada sociedad o mbito

geogrfico.

Estos factores pueden ser:

Entorno especfico: se refiere nicamente a aquellos

factores que influyen sobre un grupo especfico de

empresas, que tienen unas caractersticas comunes y

que concurren en un mismo sector de actividad.

Para analizar el entorno especfico Porter utiliza el anlisis de

las cinco fuerzas competitivas:

Factores econmicos.

Factores socioculturales.

Factores poltico-legales.

Factores tecnolgicos.

Factores medioambientales.



Los factores que estn relacionados con la empresa son:

Existen diversos tipos de sistemas econmicos, entre los ms

reconocidos tenemos:

El sistema de libre mercado, en el cual todas las

empresas se someten a la competencia, toman sus

propias decisiones y tienen sus propios objetivos. En el

sistema de la empresa privada el xito o fracaso

dependen de la capacidad que se tenga para conseguir

la aceptacin de los consumidores frente a la

competencia.

El sistema de libre mercado tiene a Adam Smith, como

su principal terico, en su obra la Riqueza de las

Naciones nos dice que la mejor regulacin de la

economa es la mano invisible del mercado.

La amenaza de entrada de nuevos competidores en el sector:

Esta circunstancia puede obligar a las empresas a bajar sus precios o a incrementar

sus costes va una mayor publicidad de sus productos, con el fin de mantener su

participacin en el mercado.

La intensidad de la rivalidad de los competidores existentes:

La rivalidad tiene lugar porque los competidores sienten presin o ven oportunidad

para mejorar su posicin.

La presin de los productos sustitutos:

Consiste en buscar otros que puedan desempear la misma funcin que el producto

del sector industrial. Esto ejerce no slo presin sobre los precios sino tambin sobre

la rentabilidad del sector.

El poder negociador de los compradores:

Los compradores compiten el sector presionado para mejorar las prestaciones del

producto

El poder de negociacin de los proveedores:

Pueden amenazar elevando precios o empeorando las prestaciones.

SISTEMAS ECONMICOS DE LA EMPRESA



El sistema de economa centralizada, en el cual las

empresas se encuentran sometidas a la autoridad del

Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen

como objetivo cumplir el plan previsto por las

autoridades estatales.

Cuando el estado interviene en la economa, puede

hacerlo con objetivos polticos, estrictamente sociales o

econmicos, con la finalidad de:

1) Proteger los derechos y libertades de las personas.

2) Proteger los bienes y servicios de inters pblico (defensa nacional, vas de transporte, educacin,

etc.)

3) Regular las actividades econmicas, con normas relativas a la defensa de la competencia

(evitando las actividades monopolistas), a las

actividades de las entidades financieras, a la

existencia de un salario mnimo, etc.

4) Promover la estabilidad y el crecimiento econmico. Desde el punto de vista

estrictamente econmico, los objetivos

perseguidos son principalmente de :

La estabilidad de los precios

El pleno empleo

El equilibrio del comercio

exterior

La mejora de la distribucin de

la renta

El crecimiento econmico y el

desarrollo.

Ofrecer ayudas directas a las

personas que las precisan por

razones de salud y

desempleo.



1. EL EMPRENDEDOR

La palabra emprendedor

proviene del francs

entrepeneur (pionero) y ha

sido utilizada en un primer

momento para referirse a los

Aventureros y

Descubridores que se

aventuraban a conocer

nuevas tierras saber con

certeza lo que deban

esperar.

Posteriormente, el trmino fue ligado a las personas que

iniciaban un negocio, especialmente a aquellos que

implementaban negocios innovadores. Shumpeter, profesor de

Harvard un poco ms adelante relacion el trmino para

referirse a personas que con sus actividades generan

inestabilidades en el mercado y como producto de estas

inestabilidades generan cambios.

Las investigaciones de percepciones con ejecutivos describe el

espritu emprendedor con trminos como innovador, flexible,

dinmico, capaz de asumir riesgos, creativo y orientado al

crecimiento. Es decir ponen el acento en las competencias del

emprendedor.

Han surgido muchas teoras que explican el comportamiento

emprendedor. Todas estas investigaciones intentan determinar

una ruta para operativizar que la innovacin, la flexibilidad y la

creatividad, es decir las competencias emprendedoras, en

actividades de generacin de ingresos.

Figura 2

Emprendedor es la persona que es capaz de generar cambios.



Una de estas investigaciones, la ms reconocida es la

desarrollada por Global Entrepreneurship Monitor GEM que

anualmente realiza investigaciones sobre emprendimientos.

Entre los principales resultados del GEM tenemos la

identificacin de tres componentes principales que se

encuentran asociados con el proceso emprendedor:

Algunos autores han identificado como las principales

actitudes emprendedoras las siguientes:

COMPETENCIAS

EMPRENDEDORAS

INNOVACIN

FLEXIBILIDAD

CREATIVIDAD

Actitudes emprendedoras,

Actividades emprendedoras y

Aspiraciones emprendedoras.

Actitudes

Emprendedoras

Se definen como el nivel de riesgo que la persona

est dispuesta a soportar y la propia percepcin que

el individuo tenga de sus habilidades, conocimientos

y experiencia en la creacin de un negocio.



Tiene suficiente energa como para cumplir con todas

las diferentes funciones o tareas que conlleva ser un

emprendedor o empresario, y tiene suficiente

entusiasmo como para realizar dichas funciones o

tareas con alegra y pasin.

Para lograr dicha energa y entusiasmo, ama, se

divierte y gusta mucho de lo que hace. Y adems es

consciente de los beneficios o recompensas que

conlleva lograr el xito en un negocio propio, se repite

constantemente a s mismo estos beneficios o

recompensas y las utiliza para motivarse a seguir

adelante.

Es consciente de sus virtudes y capacidades, las

cuales trata de mejorar y sacarles el mximo provecho,

pero tambin es consciente de sus limitaciones y

defectos, los cuales trata de corregir y superar.

En cuanto empiezan a surgir los problemas o

dificultades, sigue adelante pues confa en s mismo,

confa en que sus virtudes y capacidades les ayudarn

a sortear y hacer frente a estos problemas o

dificultades.

Tiene la suficiente tenacidad, determinacin y

perseverancia para hacer frente a los obstculos,

percances, imprevistos, dificultades o cadas que

pueda tener en su camino.

Sabe que en el camino de un emprendedor empresario

siempre surgirn estos inconvenientes, y cada vez que

ello sucede, es persistente y sigue adelante.



Sabe, por ejemplo, que las cadas son parte del camino

hacia el xito, y por ello, ante una cada, no se detiene,

y ms bien, la utiliza como impulso y motivacin para

seguir adelante.

Y en cuanto a los errores, sabe que por ms preparado

que est, no es perfecto y siempre los cometer, pero

sabe que precisamente de ellos es cuando uno ms

aprende, por lo que cada error que comete, lo valora y

aprende de l para ser cada vez mejor.

Sabe qu xito no llega de la noche a la maana, que

para alcanzarlo se necesita de tiempo, trabajo y

dedicacin.

Sabe que el camino hacia el xito es largo y lleno de

dificultades, por lo que tiene la suficiente paciencia para

buscarlo.

Para lograr paciencia, confa en s mismo y en su capacidad. Sabe que por ms esquivo que parezca, o por ms que demore ms de lo previsto, el xito tarde o temprano ser suyo.

Un emprendedor empresario de xito est siempre

atento a todo lo que suceda en el mercado.

Est consciente en todo momento de los cambios que

puedan suceder y trata siempre de preverlos, por

ejemplo, est atento a las nuevas preferencias o gustos

de los consumidores, a las nuevas tendencias, a las

nuevas modas, a los nuevos competidores, a sus

nuevas estrategias, etc.

Y a la vez, tiene la capacidad para adaptarse

rpidamente a estos cambios, es decir, tiene la

suficiente flexibilidad como para guiar su negocio o

empresa de tal modo que pueda aprovechar estos

cambios o hacerles frente oportunamente.

Por ejemplo, tiene suficiente flexibilidad para dejar de

lado sus antiguos producto y disear otros que



satisfagan las nuevas preferencias o gustos, tiene

flexibilidad para dejar de lado antiguas estrategias de

marketing y disear nuevas que permitan hacer frente a

las de sus nuevos competidores, tiene suficiente

flexibilidad para aceptar que cuanta con tecnologa

obsoleta, y que necesita adquirir nueva que le permita

estar acorde con el momento actual.

Busca minimizar los riesgos en sus emprendimientos o

negocios.

Para ello, se informa, se capacita, se prepara, planifica,

prev posibles percances, disea estrategias de

emergencia, etc.

Sin embargo, es consciente de que por ms

planificacin o preparacin que realice, siempre existir

el riesgo de que las cosas no resulten como lo

esperado, de que surjan imprevistos, percances,

dificultades o problemas. Por eso se prepara

mentalmente, sabe que el riesgo es parte de la vida de

un emprendedor empresario, y los enfrenta y asume la

total responsabilidad por lo podra pasar.

Sabe que en el contexto actual, debido a la alta

competencia y las exigencias de los consumidores, la

clave del xito empresarial, est en ser creativo e

innovador constantemente.

Sabe que el ciclo de vida de un producto es cada vez

ms corto, y por ello, est constantemente siendo

creativo e innovando, ya sea creando nuevos productos

o servicios, o rediseando o mejorando los que ya

ofrece.



Tiene la habilidad para identificar oportunidades de

negocio donde otros no las ven.

Para ello, est constantemente analizando el mercado,

analizando los nuevos gustos, las nuevas modas,

estudiando tendencias, etc.; sabe igualmente,

proyectarse en el futuro, y prever los cambios que se

avecinan.

Asimismo est permanentemente en bsqueda, y

atento al surgimiento de nuevas oportunidades de

negocio. Y en cuanto detecta una atractiva, la estudia y

analiza, y si descubre que es una buena oportunidad,

no pierde el tiempo, y consigue rpidamente todos los

recursos necesarios que le permitan capitalizar dicha

oportunidad.

Un emprendedor empresario de xito sabe identificar a

las personas que les puedan ayudar a alcanzar el xito

en sus emprendimientos o negocios.

No busca personas que sepan menos que l, sino que

busca personas mejor capacitadas que l en

determinados aspectos, sabe que solo as puede crear

un buen equipo que se complemente bien.

Sabe identificar este tipo de personas no slo por su

apariencia, sino tambin por sus palabras, por sus

gestos o su modo de expresarse. Y luego, una vez

identificada estas personas, las contrata o se asocia

con ellas, y luego, al trabajar con ellas, sabe liderarlas.

Tiene la habilidad y capacidad para influir, inducir,

animar y motivar a sus trabajadores, para que estos lo

sigan con entusiasmo, por voluntad propia, y sin poner

condiciones.



Su carisma e inspiracin hace que sus trabajadores o

personas que lo rodean se identifiquen no slo con l,

sino tambin con sus ideas, proyectos,

emprendimientos y negocios que decide realizar.

Sabe que al planificar objetivos, recursos y estrategias,

tendr mayores posibilidades de alcanzar el xito, pues

lograr un manejo ms eficiente de su negocio,

adems de que minimizar el riesgo.

Por lo que antes de cada emprendimiento o negocio

que decide emprender, investiga bien, se informa,

analizar, y planifica todas las acciones, objetivos,

recursos y estrategias que realizar.

Cuenta con el conocimiento, experiencia, capacidad y

sentido comn necesario para tomar buenas

decisiones. Sabe que en el mundo de los negocios,

cada decisin es importante, y por tanto, antes de

tomarlas, se toma su tiempo, las medita y analizar bien.

Pero tambin sabe que en ocasiones debe tomar

decisiones rpidamente. Sabe identificar estos

momentos, y toma rpidas decisiones, confiando en su

instinto de empresario, sin remordimientos y asumiendo

su responsabilidad.

Sabe que el aprendizaje nunca termina, sabe que

siempre habr algo nuevo para saber y aprender.

Por ello, a pesar de lo que mucho que sepa o sea

capaz, siempre busca la manera de seguir aprendiendo

o capacitndose, ya sea por cuenta propia o asistiendo

a cursos o seminarios.



Pero no slo busca seguir capacitndose para de ese

modo ser ms competente, sino tambin para estar a la

par con los nuevos avances, las nuevas tecnologas y

las nuevas tcnicas o herramientas empresariales.

Sabe que el cambio es vertiginoso, y procura siempre

estar al da con los nuevos cambios o avances, y de

ese modo poder usarlos a su favor o poder hacerles

frente oportunamente.

Sin embargo, debemos sealar que no es necesario contar con

todas las caractersticas que mencionaremos, para alcanzar el

xito en un negocio, pero mientras ms de ellas poseamos,

mayores posibilidades tendremos de lograrlo.

Asimismo, puede que pensemos que no tengamos algunas de

estas caractersticas, o que algunas de ellas las tengamos poco

desarrolladas, pero debemos resaltar que ello no significa que

podamos poco a poco ir adquirindolas o desarrollndolas.

Las aspiraciones emprendedoras reflejan la naturaleza

cualitativa de la actividad

emprendedora.

La actividad emprendedora es multifactica. Un

aspecto importante es el grado en que las personas en

la poblacin estn creando nuevas actividades de

negocios, tanto en trminos absolutos como en relacin

a otras actividades econmicas. La actividad

emprendedora es mejor vista como un proceso ms que

un acontecimiento.



2. PROCESO EMPRENDEDOR

La creacin de una empresa requiere todo un proceso de

maduracin que inicia desde la idea de negocio y concluye

mucho ms all de que la empresa inicia su funcionamiento. A

continuacin se presenta una conceptualizacin del proceso

emprendedor segn el Global Entrepreneurship Monitor - GEM1

en el cual se reconocen 4 fases.

Fuente: Estudio GEM 2006

FASE 1: CONCEPCIN DE LA EMPRESA

Esta fase se inicia cuando los emprendedores potenciales

desean iniciar un negocio. Los emprendedores son personas

entre 18 y 64 aos que tienen ya habilidades y conocimientos

para gestionar el negocio y toman la decisin de ponerlo en

marcha lo cual implica arriesgar recursos. A este nivel es

preciso establecer diferencias en cuanto a la motivacin para

iniciar el negocio: emprendedores por oportunidad y

emprendedores por necesidad que corresponden a quienes no

encuentran alternativas de empleo adecuado y se ven forzados

a crearse su propio empleo.

FASE 2: (NACIMIENTO) STAR UP DE LA EMPRESA

1 El proyecto GEM (Global Entrepreneurship Monitor) naci 1997 como una iniciativa de la London

Business School y del Babson collage. El objetivo del estudio es la elaboracin de un ndice de

actividad emprendedora comparativa entre pases. En la edicin del 2006 han participado un total de 42

pases. El Per a participado en las versiones 2004 y 2006.



Se considera que la empresa nace cuando es capaz de

pagar los gastos y sueldos mensuales por un perodo

mayor a 3 meses, lo cual implica un cierto nivel de

viabilidad.

FASE 3: BABY BUSINESS

Se consideran en esta fase las empresas que

han pagado gastos y sueldos mensuales de

forma continua, por ms de 3 meses pero

menos de 42 semanas. Una vez superada esta

barrera se considera a la empresa consolidada o

establecida.

FASE 4: LAS FASES 2 Y 3 SON LAS

QUE SE CONOCEN COMO EARLY

STAGES

Tipos de emprendimientos:

Generalmente se clasifican los emprendimientos segn el

origen de la iniciativa. El GEM y otros investigadores han

clasificado en dos:

Generalmente se dice que la apuesta debe estar hacia los

emprendimientos por oportunidad pues son aquellos que tienen

ms rpido crecimiento, que permiten incorporar innovaciones

y que al a larga generarn mayor acumulacin de capital y

posibilidades de generar empleo decente. Sin embargo, nos

parece importante no desdear los emprendimientos por

necesidad en la medida que en pases con alto porcentaje de

pobreza son una medida masiva de luchar contra la pobreza.

Al trabajar la lnea de promocin de emprendimientos se debe

de tener una mirada amplia, bsicamente basada en las

condiciones reales del territorio (en cuanto a la dotacin de

factores endgeno, como financiamientos y SDE, mercado) y

Por

oportunidad

Por

necesidad



principalmente de su gente (capacidad emprendedora,

calificacin tcnica, experiencia local, etc.).

En ese sentido, nos gustara reproducir una cita de Ahmar

Bidh, experto mundial en el estudio de las nuevas empresas

quien luego de estudiar a 500 empresas de Estados Unidos

incluidas en la revista FORTUNE y que ms haban crecido

afirma en su libro Origen y evolucin de nuevas empresas

(2000) lo siguiente:

Los factores del entorno que influyen en los

emprendimientos.

El GEM plantea la influencia de las condiciones del entorno en

la actividad emprendedora. Son 14 condiciones o factores los

que se evalan sobre la base de las opiniones de expertos

nacionales.

Para nuestro pas el factor principal que impulsa la actividad

emprendedora es la apertura de los mercados. As, los tratados

de libre comercio y otras estrategias seran captadas por los

emprendedores como oportunidades reales para crear

empresa, principalmente las orientadas a exportacin y el

...el origen de la mayora de las empresas que destacan es modesto. Sus fundadores

enfrentan significativas restricciones de capital. Ms del 80% de los fundadores de

empresas de Inc. a las que estudi pusieron en marcha sus empresas con fondos

reducidos procedentes de sus ahorros personales, tarjetas de crdito, segundas

hipotecas, etc.; La mediana del capital de nuevas empresas fue de alrededor de 10,000

U$...Sus empresas fueron producto de la improvisacin...la mayora de los fundadores

de compaas de la lista Inc. no dedicaron mucho tiempo a la bsqueda de

oportunidades, la realizacin de investigaciones de mercado o la elaboracin de planes

de negocios; simplemente reprodujeron o modificaron ideas con las que se haban

topado en un empleo anterior o en forma accidental. Carentes de estrategia, y en

ocasiones incluso de metas, para la creacin de una empresa duradera, se adaptaron a

oportunidades y problemas inesperados; la evolucin de sus empresas se caracteriz

por abundantes tropiezos y extravos. No eran administradores profesionales

experimentados quienes se hallaban al mando de estas iniciativas. Por el contrario, sus

inexpertos, aunque entusiastas, fundadores desempeaban personalmente la mayora

de las funciones cruciales de la empresa, y reclutaban a quien fuera para la ejecucin

de tareas que ya no les era posible realizar.



aprovechamiento de la biodiversidad. Pero tambin en el

mercado interno, el crecimiento del sector comercial estara

favoreciendo la actividad empresarial.

El segundo factor que ms influye son las normas sociales y

culturales. El creciente xito de los antes llamados sectores

emergentes ha modificado la valoracin hacia el

emprendedurismo.

El tercer factor que influenciara positivamente es la estabilidad

econmica que experimenta el pas a consecuencia del

crecimiento sostenido y del buen manejo macroeconmico.

Tanto porque el clima econmico favorable estara generando

un entorno de confianza para las inversiones, como por el

hecho que el incremento del poder adquisitivo en la poblacin

permitira una mayor demanda de bienes y servicios algunos de

los cuales son canalizados va emprendimientos y mypes.

Sin embargo, tambin hay factores que afectan

NEGATIVAMENTE el entorno alrededor de los

emprendimientos. Para nuestro caso los emprendedores deben

superar los obstculos relacionados con:

Las polticas gubernamentales locales y nacionales. Como se

sabe la base impositiva tributaria en nuestro pas es bastante

alta. Los impuestos, los costos laborales y otras

responsabilidades no son dosificadas de acuerdo al tamao

empresarial y que terminaran ahorcando a las empresas ms

pequeas y desalentando la creacin de nuevas (al menos,

nuevas formales). A esto se suma la burocracia en los trmites

y otras barreras.

Un segundo factor que jugara en contra es el apoyo financiero.

Si bien ha habido un incremento en cuanto a cobertura y

profundizacin de la oferta crediticia, todava no se ha

avanzado a conformar fuentes de financiamiento para nuevos

emprendimiento (capital de riesgo, capital semilla, etc.), lo cual

hace que los empresarios tengan que recurrir a crditos con

tasas muy altas (mayormente de informales) e incluso arriesgar

el patrimonio familiar.



Finalmente el tercer factor que influenciara negativamente a

los emprendimientos sera la educacin, la cual es ajena a las

dinmicas emprendedoras y empresariales. Pero el problema

de la educacin no es solamente la falta de formacin de

cultura emprendedora. Sino bsicamente la pobre calidad de

la educacin bsica, que ocasiona que los emprendedores

tengan serias dificultades de comprensin matemtica y de

lecto escritura, lo cual redunda directamente en la

productividad de las empresas.

Qu opinin le merece el texto extrado del libro Origen y

evolucin de nuevas empresas?

Considera que su empresa es emprendedora? Por qu?



3. EMPRENDEDOR VS EMPRESARIO

No obstante, espritu emprendedor no siempre equivale a

PyMEs. Existen diferencias importantes entre una persona

emprendedora y un propietario de una "PyME. En una

tipologa realizada por Johanisson se pueden apreciar

claramente las diferencias.

Juan Carlos Leiva en la Revista Actualidad Econmica

Nmero: 257 de 2/ 2002 (Costa Rica) presenta la siguiente

tabla comparativa:

COMPORTAMIENTOS DIFERENCIADOS ENTRE

EMPRENDEDORES Y PROPIETARIOS

EMPRENDEDOR PROPIETARIO

Misin Creacin / Logro / Independencia

Independencia /

Subsistencia

Asignacin de

tiempos

Visin y accin Accin

Actitud ante el

riesgo

Gestin de la ambigedad Aversin

Recursos

Social / externos / internos Internos

Competencia

genrica

Intuicin / identificacin de

oportunidades / organizacin de

recursos bajo nuevos patrones

Imitacin

Fuente: Johanisson Bengt, Scandinavian Institute of

Entrepreneurship.

Esta propuesta puede ser ampliada con el planteamiento

realizado en el Libro "Mi Primer Negocio", donde abunda en

informacin clara sobre las diferencias y similitudes de un

empresario y de un emprendedor:



El Empresario, tal como lo conocemos, es aqul que 'intenta

hacer' y 'hace' negocios con el objetivo de satisfacer la

necesidad de otros a cambio de un retorno econmico. El

problema es que generalmente no se cuenta con los recursos

tcnicos y financieros adecuados, lo que histricamente ha

generado altas tasas de fracaso. La bsqueda de la

disminucin de este riesgo, a travs de la experiencia, los

conocimientos tcnicos y la creatividad, hace la diferencia entre

el xito y el fracaso de un negocio.

El emprendedor es similar al

empresario, pero ste no

necesariamente busca un

premio econmico, sino ms

bien, en un sentido ms

amplio, busca satisfacer

desafos personales o

sociales. Una persona

emprendedora, en trminos

generales, posee una serie

de habilidades y

capacidades que le

permiten obtener mejores

resultados en las variables

sealadas en la tipologa.

La personalidad emprendedora aplicada a los negocios se

caracteriza por:

Una misin mucho ms amplia,

Una asignacin de tiempo con mayor valor agregado

(por incluir actitud visionaria),

Un manejo del riesgo adecuado,

Una rica gama de obtencin y manejo de

recursos y

Finalmente una actitud competitiva

ms acorde con las exigencias

comerciales modernas.

Empresa es el 'resultado' del empresario y

el emprendedor..., no solamente una compaa o

Figura 3

No preparar ni 'prepararse'

para un emprender un

proyecto implica altos

riesgos.

El empresario no slo debe

hacer, construir o crear, sino

tambin administrar.



alguna organizacin, sino tambin un sueo hecho realidad,

una expedicin o quizs un libro. Una empresa tiene distintas

duraciones: un libro tiene un comienzo y un final claro; sin

embargo una 'Compaa' tiene inicio y se espera que perdure

en el tiempo, lo que nos lleva al concepto de 'mantencin' de

dicha organizacin. El trmino empresa, en este libro, lo

utilizaremos en el sentido econmico.

Luego, desde el punto de vista de los negocios, un Empresario

es un 'creador', es un 'hacedor' y es un 'administrador' de

proyectos, proyectos que en nuestro caso estn referidos a

empresas como entes econmicos, productores de bienes y

servicios tiles para cierto grupo de personas, las que pagarn

por ellos generndoles retornos. Ntese que la diferencia entre

empresario y emprendedor, no es menos importante, pues no

es lo mismo subir el Everest, que subir el Everest de la forma

'ms eficiente'. No estoy diciendo que una forma sea mejor o

peor que la otra, sino que depende de los objetivos. En el caso

de los emprendedores de negocios, los objetivos estn

referidos a 'los potenciales clientes de nuestra empresa', no

slo objetivos personales, como subir al Everest por el lado

ms difcil slo porque representa un desafo para el que lo

hace...

Los negocios que vayamos a crear tienen que tener una

utilidad para 'otros'. Este es un punto crucial, que se analizar

en extenso en la parte de 'Creacin de negocios' en el libro.

3. GESTIN ESTRATGICA DE LA PYMES

Consecuentemente, en la actualidad se tiende a estudiar el

proceso emprendedor desde una amplia base de

conocimientos, en la cual se conjugan aspectos de cada uno

de los enfoques hasta ahora mencionados.

Esta diversidad de fundamentos tericos y empricos, tambin

han provocado que las medidas encaminadas a fomentar el

espritu emprendedor tomen un matiz muy variado. Muchos

Ser empresario no se trata de hacer un restaurante porque es

un negocio 'bonito', sino que debemos hacer un restaurante slo

si es til para otros.



pases con un limitado historial emprendedor (por razones

histricas de diverso origen) estn implementando actividades

especficas para originar una fuerte cultura empresarial. Estas

medidas abarcan varios sistemas, institucional, educativo,

valores culturales y en general aspectos sociales que,

acompaados de medidas econmicas, buscan potenciar el

rendimiento de las PyMEs existentes y futuras.

Esta favorable relacin entre un vigoroso espritu emprendedor

y el "desempeo PyME" puede apreciarse grficamente en el

siguiente modelo de gestin estratgica.

GESTIN ESTRATGICA EN LAS PYMES: MODELO DE

FUNCIONAMIENTO

La combinacin entre:

PLATAFORMA MODIFICADA

DE ACTIVOS

HABILIDADES

EMPRENDEDORAS

RESPUESTA DEL

MERCADO

CAPACIDAD DE LIDERAZGO

ESTRATGICO

ACCIONES

ESTRATGICAS

AGENDA

ESTRATGICA

PLATAFORMA DE ACTIVOS GLOBALES

CARTERA DE IDEAS Y

PROYECTOS

HABILIDADES

EMPRENDEDORAS

Fuente: Kantis Hugo, CEPAL oficina de Buenos Aires, Argentina.



Habilidades emprendedoras y una plataforma de activos

globales (constituida por aspectos del ambiente micro

combinados con factores de competitividad nacional)

Produce una cartera de ideas y

proyectos, que guiados

estratgicamente (agenda, acciones y

capacidad de liderazgo)

Produce una reaccin de mercado, la cual

enriquece las habilidades emprendedoras y la

plataforma de activos globales.

La grfica tambin seala la importancia de combinar aspectos

sociales y econmicos (representados en las habilidades

emprendedoras y la plataforma de activos globales) para

potenciar el rendimiento obtenido por las PyMEs y con ello el

desempeo econmico nacional.

Los diversos enfoques tericos sobre creacin de empresas

van desde una visin ms focalizada en los aspectos

psicolgicos y los atributos personales de las personas que las

llevan a emprender (Baumol 1997; Gilder, 1984; Mc-Clelland,

1961; Shumpeter, 1961). Recientes estudios enfatizan la

necesidad de avanzar hacia enfoques que incorporen las

influencias del contexto econmico, social, cultural e histrico

en el cual tiene lugar el fenmeno de creacin de empresas

(Kantis, Ishida y Komori, 2002).

Estilizamos brevemente los factores que conforman un sistema

de desarrollo emprendedor e influyen sobre la creacin de

nuevas empresas (Kantis et al, 2002):

El proceso emprendedor est influido por mltiples factores

constituyendo un fenmeno complejo para su estudio, que

requiere considerar un conjunto de variables mayor al provisto

por otros enfoques ms centrados sobre las caractersticas del

emprendedor.



Kantis, H. Ishida, M. y Komori, M. (2003); Empresarialidad en economas emergentes: Creacin y

desarrollo de nuevas empresas en Amrica Latina . Prstamo BID 925/OC-AR. Pre II. Coordinacin del

Estudio: Oficina de la CEPALONU en Bs As, a solicitud de la Secretara de Poltica Econmica,

Ministerio de Economa de la Nacin.

http://www.cepal.org/argentina/noticias/paginas/6/12236/informe333E.pdf

i) La cultura y la educacin son considerados factores positivos para la formacin de capacidades emprendedoras y tambin para la valoracin social de los empresarios en el

territorio.

ii) La estructura productiva histrica determina la existencia o inexistencia de barreras a la entrada y las posibilidades de explotar oportunidades de negocios para las nuevas

empresas, e influye sobre la experiencia laboral de las personas, sus conocimientos

tcnicos y el acceso a redes de contacto para desarrollar negocios.

iii) El capital social, conformado por las redes sociales (familia, amigos, conocidos), de negocios (proveedores, clientes, etc.) y las institucionales (cmaras, universidades, etc.),

tiene un peso muy importante en la tarea de emprender, ya que se ha comprobado que

el uso de las redes de contacto (en tamao y en calidad) es un elemento que distingue a

los emprendedores dinmicos de los que no lo son (Kantis, Angelelli y Moori-Koenig,

2003).

iv) El marco regulatorio e institucional, entendido como el contexto institucional que facilita u obstaculiza la creacin de empresas.

v) Las condiciones socioeconmicas de la poblacin del territorio determina el tipo de demanda que los emprendedores enfrentan, as como tambin la complejidad de los

productos a ofrecer tendrn directa relacin con el nivel educativo y de ingresos del

territorio.

vi) Las condiciones econmicas globales y el funcionamiento de los mercados de factores influyen en la decisin de emprender y en la bsqueda e identificacin de oportunidades

de negocios.

vii) Los aspectos personales, referidos al perfil sociodemogrfico y a las capacidades y habilidades de emprender que poseen los habitantes del territorio. Estos atributos de los

emprendedores estn vinculados con la experiencia laboral previa, el nivel educativo

alcanzado, sus capacidades emprendedoras y la mayor o menor disponibilidad de

recursos propios para emprender. Asimismo, la actitud frente al riesgo, la tolerancia al

trabajo duro, la bsqueda de lucro, y las capacidades relacionadas con la gestin de un

emprendimiento propio estn fuertemente influenciadas por la historia del emprendedor y

su contexto de socializacin y desarrollo previo.



4. NORMAS

El 30 de Setiembre de 2008, en el Diario Oficial El Peruano

mediante Edicin Extraordinaria fue publicado el DECRETO

SUPREMO 007-2008-TR, dispositivo que aprueba el Texto

nico Ordenado de la Ley de Promocin de la Competitividad,

Formalizacin y Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y

del Acceso al Empleo Decente, Ley Mype. Esta norma integra

lo dispuesto por la Ley 28015, Ley de Promocin y

Formalizacin de la Micro y Pequea, y el Decreto Legislativo

1086, norma que introdujo importantes modificaciones a este

rgimen especial.

EXTRACCIN,

TRANSFORMACIN,

PRODUCCIN,

COMERCIALIZACIN DE BIENES O PRESTACIN

DE SERVICIOS.

El incremento en el monto mximo de ventas anuales sealado

para la Pequea Empresa ser determinado por Decreto

Supremo refrendado por el Ministro de Economa y Finanzas

cada dos (2) aos y no ser menor a la variacin porcentual

acumulada del PBI nominal durante el referido perodo.

REFERENCIA LEGAL:

D.S. 007-2008-TR / 30 DE SETIEMBRE DE 2008

Texto nico Ordenado De La Ley De Promocin De La

Competitividad, Formalizacin Y Desarrollo De La

Es la unidad econmica constituida por

una persona natural o jurdica, bajo

cualquier forma de organizacin o

gestin empresarial contemplada en la

legislacin vigente.

LA MICRO Y

PEQUEA EMPRESA

Que tiene como objeto desarrollar actividades de:



Micro Y Pequea Empresa Y Del Acceso Al Empleo

Decente, Ley Mype.

D.S. 008-2008-TR / 30 DE SETIEMBRE DE 2008

Reglamento del Texto nico Ordenado de la Ley de

Promocin de la Competitividad, Formalizacin y

Desarrollo de la Micro y Pequea Empresa y del

Acceso al Empleo Decente.

http://www.mypeperu.gob.pe/mype/TUO_Ley_MYPE_Reglamento300908.pdf

VIDEO:

http://www.youtube.com/watch?v=w0WncIedEec&feature=related

A PIE DE PGINA



Se forman Equipos de Trabajo de hasta 5 integrantes. Eligen un centro de

trabajo al que estudiarn definiendo:

La aplicacin prctica resulta de la parte conceptual, estos puntos no son

abordados en el texto.

Nombre o Razn

social

Principales productos

que oferta

Visin y Misin Principales clientes

Clase de empresa

Principales

proveedores

Breve resea

histrica

Organizacin?

APLICANDO A LA EMPRESA



Tema: 02

ADMINISTRACIN

PRINCIPIOS, CONCEPCIN

SISTMICA.

En este siglo XXI, nos encontramos ante una de las mayores transformaciones

de todos los tiempos. La ciencia y la tecnologa avanzan a pasos agigantados,

el conocimiento se vuelve obsoleto rpidamente. Por ello el conocimiento y la

informacin se han convertido en uno los valores ms preciados de las

organizaciones.

A medida que el mundo se vuelve cada vez ms complejo e interdependiente,

el cambio es menos dependiente de la relacin causa-efecto, ms

discontinuo e impredecible. El futuro se diferencia ms al pasado. Esos

turbulentos cambios, sin embargo, nos ofrecen infinidad de oportunidades.

Para conquistarlo, contamos con las herramientas de la Administracin

Moderna, pero necesitamos desaprender (romper) los actuales modelos,

paradigmas, reglas, suposiciones y estrategias.



LECTURA:

FERIA DE LAS COMUNICACIONES INALMBRICAS Los fabricantes de telefona mvil preparan el congreso de la crisis:

1. Nuevos telfonos tctiles y redes ms potentes son los ganchos para

mantener el consumo.

2. Intel anuncia ordenadores y terminales con la evolucin de la conexin

inalmbrica a internet

CARMEN JAN

BARCELONA

Preparativos para el Mobile World Congress, ayer en Barcelona.

Foto: JOSEP GARCA

Sin embargo, las novedades van a estar al nivel del acontecimiento. "Estamos en crisis,

pero tenemos que aprovechar todas las oportunidades para llegar al consumidor",

adverta ayer el director de marketing de Sony Ericsson, Lennard Hoornik. Las

estrellas, en este sentido, sern los mviles tctiles, consagrados ya como primera

opcin para el usuario. Con o sin teclado fsico, los nuevos terminales permiten

conectarse a internet con conexiones HSPA (hasta a 7,2 megabits por segundo de

descarga) y obtener informacin que se actualice de forma automtica. Tambin

facilitan la comunicacin con vdeo y fotos, con interfaces ms dinmicas y en 3D.

Ms de 4.000 millones de conexiones de

telefona mvil, un mercado de terminales con

signos de estancamiento y una crisis financiera

galopante que ha arrancado despidos en casi

todas las grandes empresas. Este es el

panorama al que se enfrentan los principales

fabricantes de telefona mvil que a partir de

hoy y hasta el jueves ocuparn el recinto de

Montjuc en el cuarto ao que el Mobile World

Congress (antes 3GSM) se celebra en

Barcelona. La feria que organiza la patronal de

la industria, la GSMA, espera este ao 50.000

visitantes (10% menos que el ao pasado) y un

nmero algo ms reducido de expositores.



Estos nuevos mviles tendrn novedades en los sistemas operativos. Android, la

apuesta de Google por la telefona mvil, mostrar nuevos terminales como el Huawei

U8220. Palm mostrar la Pre, que ya present en la ltima feria de Las Vegas y que

supone para el fabricante retomar un sistema operativo propio. Microsoft anunciar la

evolucin de su Windows Mobile con ms funciones. Y Symbian, que ha abierto su

cdigo y se ha constituido en fundacin, incorpora nuevos socios como HP, tradicional

aliado de Microsoft.

MS PROGRAMAS

Pero la gran apuesta se espera que venga de los servicios y programas para mviles.

Es el caso de Nokia, que presentar nuevos programas y servicios apoyados en el

GPS y la localizacin personal. El fabricante finlands --que ha reducido actividades

por la crisis que le obligar a despedir este ao a 2.500 personas-- anunciar hoy el

estreno de una tienda de aplicaciones para sus terminales al estilo de la iTunes de

Apple. Tambin Microsoft, que trae a Steve Ballmer para dar ms empaque a su

presentacin, prev una iniciativa semejante.

Muchas de estas aplicaciones sern personalizables segn el operador, que las podr

incluir o en la SIM del telfono (una iniciativa de la SIM Card Alliance) o en una tarjeta

externa que ample la capacidad del mvil y que permita al usuario disponer de su

propio contenido en un lugar ms seguro, como propone Sandisk. El fabricante de

tarjetas prepara el lanzamiento en breve.

En redes, el debate est en si se opta por Long Term Evolution (LTE), la cuarta

generacin de telefona, o el wimax, la evolucin del wi-fi, para dar cobertura de

internet a grandes reas por va inalmbrica. Intel apuesta por wimax y anuncia 26

productos --entre ordenadores porttiles, netbooks y mviles-- con capacidad dual

wimax-wi-fi que llegarn al mercado este ao. El primer modelo ser un nuevo Aspire

One de Acer, al que seguirn productos de Asus, Lenovo, Panasonic, Samsung y

Toshiba. Tambin se vern nuevos modelos de femtocells, mdems que anan la

seal mvil y de ADSL para permitir al usuario utilizar en cada momento la conexin

que le convenga. Y nuevos fabricantes, como Acer y Lego.

http://www.elperiodico.com/default.asp?idpublicacio_PK=46&idioma=CAS&idnoticia_P

K=587529&idseccio_PK=1009

Lanzar Samsung celular recargable con energa solar

Ser la primera terminal de este tipo en el mundo.

El aparato se llamar "Blue Earth" o "Tierra Azul"; ser presentado el prximo 16

de febrero, en Barcelona ()



Mxico, 13 de febrero.- Samsung Electronics presentar un telfono celular cuya

batera ser recargable con energa solar. Ser la primera terminal de este tipo que se

presenta en el mundo.

El telfono lleva el nombre "Blue Earth" o "Tierra Azul" y ser presentado durante el

Congreso Mundial de Mviles (WMC), que se celebrar del 16 a 19 de febrero prximo

en la ciudad espaola de Barcelona.

De igual forma, se prev que la tecnolgica lance en esa ciudad mediterrnea una

campaa denominada "The Blue Earth Dream", con la cual Samsung dar a conocer

sus nuevos equipos.

De acuerdo con el fabricante surcoreano, el mvil llevar en su parte trasera un panel

solar que permitir a la batera recargarse lo suficiente para que el usuario pueda

utilizar el equipo como uno tradicional.

Asimismo, la terminal fue fabricada con materiales reciclables con el fin de reducir las

emisiones de bixido de carbono (CO2). (Nicols Lucas/Finsat/MCH)

http://www.elfinanciero.com.mx/ElFinanciero/Portal/cfpages/contentmgr.cfm?docId=172085&docTipo=1&orderby=docid&sortby=ASC

http://www.hoytecnologia.com/noticias/Sony-Ericsson-Idou-megapixeles/97411

La empresa conjunta formada por la

japonesa Sony y la sueca Ericsson han

presentado hoy (Feb.1509) en Barcelona el

primer terminal con 12 pxeles de resolucin

en su cmara fotogrfica. Ha sido la antesala

del Mobile World Congress, que se celebra

desde maana hasta el jueves en la Ciudad

Condal.



1. Qu caractersticas tiene el sector empresarial de la lectura?

.

2. Ser de la misma manera como ocurre en el sector econmico -

financiero?

3. Algunas de ellas estarn aplicando la nanotecnologa?

.

4. Qu es lo que impulsa a las empresas y/o marcas protagonistas?

.

5. En qu conocimientos o tcnicas apoyan sus decisiones?

INTERCAMBIANDO EXPERIENCIAS



LA ADMINISTRACIN

La Administracin es tan antigua como la existencia de la

humanidad. Pero, desde que los seres humanos comenzaron a

formar grupos o equipos para cumplir propsitos que no podan

alcanzarlos de manera individual, la administracin se ha convertido

en una de las actividades humanas ms importantes para garantizar

la coordinacin de los esfuerzos individuales.

Se dice, que la Administracin adems de Ciencia, es Arte. Por ello

existen muchas definiciones, pero ninguna ha sido aceptada en

forma unnime.

Para definirlo, nosotros utilizaremos el concepto de PROCESO. El

proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Los

administradores, prescindiendo de sus habilidades o aptitudes,

realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr sus

metas deseadas.

LA

ADMINISTRACIN Una CIENCIA

SOCIAL

Es

Compuesta de:

TEORA

PRINCIPIOS

LINEAMIENTOS

POLTICAS Y

TCNICAS.



1. CONCEPTO

Administracin, es el

PROCESO de planificar,

organizar, dirigir y controlar

los esfuerzos y recursos

(humanos, econmicos,

financieros, tecnolgicos o del

conocimiento) de la

Organizacin (Institucin o

Grupo) para alcanzar sus

metas u objetivos con eficacia

y eficiencia.

La aplicacin de prcticas administrativas slidas nos permite

establecer SISTEMAS INTEGRALES de fuerzas corporativas y

concordantes, mediante los cuales se alcanzan objetivos

comunes.

Incluye:

SIGNIFICADO ETIMOLGICO:

Proviene de dos vocablos latinos:

AD y MINISTER.

AD que significa hacia y MINISTER que se desdobla en dos races

latinas: una es MINUS que significa subordinado y la otra que es TER

que significa hacia o para.

Luego el significado es:

hacia o para el subordinado

Figura 1



ESTRATEGIA:

Conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin.

INTRATEGIA:

Es el estudio del entorno y de los procesos internos de la

compaa, a fin de incrementar el nivel de compromiso y de

confianza de la gente que trabaja all para con la empresa.

Toda decisin directiva tiene, se quiera o no:

UNA CONSECUENCIA ESTRATGICA en trminos de

mayor o menor beneficio econmico y

UNA CONSECUENCIA INTRATGICA en trminos de

refuerzo o debilitamiento del compromiso y la confianza

de la gente respecto a la empresa.

Las decisiones que evalen slo uno de estos dos resultados

son, como mnimo, incompletas, si no peligrosas para el

rendimiento de la compaa y para su supervivencia.

La administracin se encuentra en casi toda actividad humana,

siempre que se trate de alcanzar metas u objetivos con eficacia

y eficiencia, al margen de quien proponga alcanzarlos ni para

qu. Las organizaciones delegan esa funcin (de elegir los

objetivos) a los que la dirigen. Eso implica, que quienes dirigen

(administran o gerencian) indiquen los objetivos considerando

LA ESTRATEGIA E INTRATEGIA.

Proviene del griego:

Stratos = Ejrcito y

Agein = conductor, gua.



los parmetros actuales de responsabilidad social; eso significa

que se respeten los intereses de los 4 participantes en todo

proceso administrativo:

2. LA TEORIA ADMINISTRATIVA

La administracin, es el resultado histrico e integrado de la

contribucin acumulativa, en diferentes pocas de numerosos

filsofos, economistas, estadistas, empresarios y de diferentes

tcnicos y profesionales.

Por ello, la caracterstica eclctica de la administracin

moderna utiliza ampliamente conceptos y principios

descubiertos y utilizados en las ciencias matemticas,

estadstica, ciencias humanas como: psicologa, sociologa,

biologa, educacin, etc., en las ciencias fsicas, qumica,

derecho, ingeniera, etc.

Tenemos informacin histrica acerca de las magnficas

construcciones erigidas durante la antigedad en Egipto, en la

Mesopotamia, en Siria, que atestiguan la existencia, en

remotas pocas, de dirigentes capaces de planear y guiar los

esfuerzos de millares de trabajadores en monumentales obras

durante muchos aos. Algunas obras que perduran hasta

nuestros das.

No es de extraar, por tanto, que inicialmente la administracin

(o gerencia) haya sido un conocimiento destinado a una lite

cuyo trabajo o responsabilidad era el manejo de los recursos

del pas, del imperio, o el ejrcito (Jefes, prncipes, generales,

Etc.).

Los inversionistas.

Los trabajadores,

Los usuarios o clientes

La comunidad y Medio Ambiente.

La Administracin es la suma de los aportes de

diversas ciencias.



As, cada autor o estudioso de la Administracin tiende a

abordarlas desde la orientacin terica de su Escuela o

Doctrina. Por esta razn haremos un comentario breve de cada

una de estas Teoras o Escuelas para entender la complejidad

de la Administracin y las distintas posturas que existen acerca

de ellas.

Se inician con los estudios de Taylor y Fayol, a cuyo conjunto

de postulados propuestos se les conoce como "Teora Clsica

de la Administracin", por ser ambos los pioneros de la teora

administrativa como disciplina o campo del conocimiento

humano que se dedica al estudio y la solucin de problemas en

las organizaciones.

En los Estados Unidos, F. W. Taylor hizo un estudio

denominado "Organizacin Racional del Trabajo" (ORT)

poniendo nfasis en las tareas con los famosos estudios de

tiempos y movimientos que, de acuerdo con dicho autor son el

fundamento para la capacitacin de los trabajadores para que

stos realicen su labor de la mejor forma posible.

De manera casi simultnea, en Francia, H. Fayol propuso la

idea de lograr eficiencia en las organizaciones mediante la

definicin de las funciones administrativas (planear, organizar,

coordinar, dirigir y controlar) y la divisin del trabajo por reas

funcionales (tcnica o de produccin, comercial, finanzas y

seguridad), lo que hoy se denomina "nfasis en estructura".

A la teora clsica (Taylor y Fayol) le sigui la teora

humanstica o de las relaciones humanas orientadas por

psiclogos y socilogos norteamericanos liderados por Elton

Mayo, y que tuvo como principal objetivo promover el bienestar

de los trabajadores como la mejor forma de administrar las

Segn la Teora General de la Administracin (TGA);

hasta inicios del siglo veinte la administracin se

desarroll con una lentitud impresionante. Pero,

desde que se inicia su estudio, ste se ha hecho

desde diferentes enfoques y escuelas.



organizaciones. Esta teora puso nfasis en las personas

mediante el conocimiento de la conducta humana en el trabajo.

Ms tarde, dicha teora fue complementada y dio origen a lo

que se denomina "teora del comportamiento" y a la teora

del desarrollo organizacional, que descansa en el nfasis

sobre el comportamiento humano y el cambio de

comportamiento en las organizaciones.

De forma tambin simultnea a la teora de las relaciones

humanas, surgieron en Europa los planteamientos del

socilogo Max Weber, quien propuso la idea de la burocracia o

modelo racional del uso de las jerarquas, fundamentado en

normas escritas como modelo administrativo basado en un

ideal de estructurar las organizaciones para su efectiva

administracin.

Sigui luego la teora neoclsica, la cual, sobre la base de los

planteamientos de Taylor y Fayol, y retomando lo mejor de

cada una de las teoras antecesoras, propuso como modelo

administrativo la Administracin por resultados o por objetivos.

Surgi despus la Teora de los Sistemas, la cual considera a

las organizaciones como sistemas abiertos en interaccin con

el entorno, pero cuyas variables (aspectos sociales,

econmicos, polticos, tecnolgicos, bio medioambientales, etc.

determinan el comportamiento de las respectivas

organizaciones; por consiguiente, una buena administracin es

aquella que conoce su entorno y reacciona de forma efectiva a

los cambios de este.

En este sentido, todos han tenido xito al presentar soluciones

especficas para tales problemas y todos son aplicables a las

situaciones actuales, lo que significa que todo profesional de la

Segn Idalberto Chiavenato en su obra "Introduccin

a la Teora General de la Administracin", cada

Teora Administrativa surgi como respuesta a los

problemas empresariales ms importantes de su

poca.



administracin debe conocer muy bien esas teoras y hacer uso

de ellas segn la situacin a la que se enfrente.

En la dcada del 70 y 80 surgieron nuevos planteamientos,

pero menos tericos y ms instrumentales a esto se conoce

como "Enfoques Modernos de la Administracin" entre los

que se mencionan:

En la dcada del 90 surgieron otros planteamientos altamente

instrumentales denominados tendencias administrativas,

entre las que mencionaremos:

Podemos concluir que el conocimiento Administrativo proviene

en general de otros campos del conocimiento como la

Ingeniera, la Psicologa, la Sociologa, la Antropologa, la

Matemtica, la Ciberntica, la Informtica, la Economa, etc., lo

cual demanda de los administrad

Documents

Fundamentos Administración I Semana