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República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Universidad Nacional Experimental “Rómulo Gallegos”
Convenio IUTECP
Procesos Administrativos
Fundamentos de la organización
y sus principales elementos
Facilitador: Yelitze Quintero Integrantes:
Aponte, Zulay
Montero, Fanny
Pérez, Roselyn
Reverón, Luisany
Guatire, abril de 2013
República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación Universitaria
Universidad Nacional Experimental “Rómulo Gallegos”
Convenio IUTECP
Procesos Administrativos
Facilitador: Yelitze Quintero Integrantes:
Aponte, Zulay Montero, Fanny Pérez, Roselyn
Reverón, Luisany
Guatire, abril de 2013
ii
ÍNDICE
pp
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
Fundamento de la organización y sus principales elementos .............................. 2
División del trabajo.......................................................................................... 2
Especialización ................................................................................................ 4
Jerarquía ........................................................................................................... 4
Responsabilidad ............................................................................................... 5
Delegación ....................................................................................................... 6
Estructura organizacional .................................................................................... 7
Estructura vertical ............................................................................................ 8
Jerarquía administrativa ................................................................................... 8
Centralización y descentralización ................................................................ 11
Tipos de estructuras organizacionales ............................................................... 13
Organización funcional .................................................................................. 13
Productos / medios ......................................................................................... 14
Departamentalización geográfica .................................................................. 16
Departamentalización por clientela ............................................................... 18
Organización Matricial .................................................................................. 19
Diseños de organización matricial ................................................................. 21
Líneas de Producto ........................................................................................ 23
Interdependencia ............................................................................................ 23
Nivel de Tecnología ....................................................................................... 23
Economías de Escala y Tamaño .................................................................... 24
La elección ..................................................................................................... 24
Basados en equipos ........................................................................................ 25
iii
Basados en redes ............................................................................................ 25
Híbridos ......................................................................................................... 28
CONCLUSIÓN ................................................................................................. 32
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 33
ANEXOS ........................................................................................................... 34
1
INTRODUCCIÓN
La administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos
de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. Un
administrador líder hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la
mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con
otras actividades útiles.
El hombre necesita cooperar cada vez más con otros hombres para
alcanzar sus objetivos: en ese sentido, la administración es,
básicamente, la coordinación de actividades grupales.
En la actualidad, existe el surgimiento de una sociedad de
organizaciones. Esas organizaciones interactúan entre sí y deben vivir y
trabajar juntas. Ninguna de ellas existe por sí sola. La interdependencia
organizacional es cada vez más creciente, pues las organizaciones
contratan entre sí la propia ejecución de sus funciones, cada organización
utiliza a las otras como agentes para la realización de algunas tareas.
Todas las instituciones son organizaciones, ya sean grandes,
medianas o pequeñas, y todas tienen una dimensión administrativa
común.
2
Fundamento de la organización y sus principales elementos
Según los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al
concepto de organización formal y le definieron como un conjunto de
posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes
y servicios. Los principios fundamentales de la organización formal son:
- División del trabajo
- Especialización
- Jerarquía
- Distribución de la autoridad y la responsabilidad.
División del trabajo
El objetivo inmediato y fundamental de una organización es producir
bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la
división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo
en una serie de pequeñas tareas. Este proceso comenzó a aplicarse con
mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual
provocó un cambio radical en el concepto de la producción, al elaborar
grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina (que
sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajo en
la línea de montaje. Era importante que cada persona pudiera producir la
mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de
calidad, este objetivo solo podría lograrse mediante la automatización
relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la
misma tarea.
El principio de la división del trabajo en los obreros, iniciado por la
administración científica, se amplió a las escalas jerárquicas más
elevadas de la organización cuando apareció la teoría clásica. El método
3
cartesiano de análisis – descomposición y síntesis – descomposición
constituyó la base de esa lógica de la organización empresarial. La
aceptación de la división del trabajo se debió a una serie de factores, a
saber:
a) Estandarización y simplificación de las actividades, de los
obreros y, posteriormente, del personal de nivel más elevado.
b) Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la
departamentalización.
Las consecuencias de la división del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organización, gracias al elemento
anterior.
c) Reducción de los costos de producción en especial la materias
primas y fuerza laboral.
La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres
niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario
para dividir la ejecución de tareas y operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de
la organización.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que
administran la ejecución de las tareas y operaciones de la
empresa.
4
Especialización
Es consecuencia de la división de trabajo: cada órgano o cargo tiene
funciones y tareas específicas y especializadas.
Los autores neoclásicos adoptan estos criterios y pasan a
preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la
estructura organizacional.
La especialización de trabajo propuesta por la administración
científica fue una manera de disminuir los costos de producción y
aumentar la eficiencia. La simplificación de las tareas y la asignación de
cada puesto de trabajo, de tareas sencillas y repetitivas, que requieren
poca experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los períodos de
aprendizaje y facilitan la sustitución de unos individuos por otros, lo cual
mejora los métodos incentivos en el trabajo y aumenta de modo decisivo
el rendimiento de la producción. Las propuestas de Taylor para separar la
planeación de la ejecución de trabajo, así como la separación de la
ejecución y el control, son colorarios del principio de especialización.
Jerarquía
Es otra consecuencia de la división del trabajo y la diversificación
funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuestas por la
especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya
misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus
respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una
estructura jerárquica además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio
5
escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escala,
estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende en la escala
jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.
La autoridad se distingue por tres características:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en
las personas. La autoridad de los administradores se deriva de
los cargos que ocupa. Los administradores que ocupan cargos
iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los
subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque
creen que tienen derecho legítimo, concedido por la
organización de dar órdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La
autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las
posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones
de la base.
Responsabilidad
Significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que
este asignada la persona. En general, el grado de autoridad es
proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según
los autores neoclásicos, la responsabilidad proviene de la relación
superior – subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para
exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la
relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos
servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. La
autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la
responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos
6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los
subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no solo la
responsabilidad.
Delegación
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones
inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus
gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía
para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del
cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad
son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea
entera a una persona, en vez de subdividirlas entre varias
personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y
le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor
los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen
las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe
adecuar el talento de la persona a la tarea para que la
delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados
que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos
de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es
delegar. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de
la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue
mejor.
d) Proporcionar información adecuada: para que la delegación
sea exitosa.
7
e) Mantener retroalimentación: abrir líneas de comunicación con
el subordinado para responder preguntas y proporcionar
orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño: al terminar la tarea, el
gerente no debe evaluar los métodos utilizados, sino los
resultados. Cuando los resultados no son los esperados, el
gerente debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando
se cumplen o sobrepasan las expectativas, el gerente debe
recompensar el trabajo bien hecho con estímulos psicológicos,
sociales, recompensas financieras y delegación de nuevas
actividades.
Estructura organizacional
Según Reyes Ponce (1973) "organización es la estructuración
técnicas de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos señalados". (p.211).
La organización se refiere "a estructurar" los elementos que
corresponden a la mecánica administrativa como deben ser las funciones,
jerarquías y actividades.
La organización contribuye el dato final del aspecto estático o de
mecánica. Señalando en concreto cómo y quién va hacer cada cosa, ya
terminada la organización solo resta "actuar", integrar, dirigir y controlar.
8
Estructura vertical
La estructura vertical o conocida como la organización lineal, según
Chiavenato (1.999), “constituye la estructura más simple y más antigua
basada en la organización de los antiguos ejércitos y la organización
eclesiástica medieval. Estas organizaciones poseen en común el principio
de la autoridad lineal también denominado principio escalar: existe una
jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos
por sus respectivos subalternos.
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y
los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y de
responsabilidad. Es una forma de organización característica de las
pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones. (Ver
anexo A fig. 1)
Este tipo de organización se caracteriza por tener la autoridad única
y absoluta del superior y el subordinado; las comunicaciones se efectúan
entre los órganos o cargos únicamente a través de las líneas presentes
en el organigrama, sólo existe una autoridad máxima que centraliza todas
las decisiones y el control de la organización.
La organización lineal presenta una conformación típicamente
piramidal, a medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el
número de cargos u órganos.
Jerarquía administrativa
El principio de jerarquía, también denominado principio escalar,
surge cuando la organización necesita una estructura jerárquica, además
9
de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados. Según Chiavenato (1.999). “en
toda organización formal existe una jerarquía por escala, estratos o
niveles de autoridad, los cuales los superiores tienen cierta autoridad
sobre los inferiores, es decir, a medida que se asciende en la escala
jerárquica, aumenta la autoridad de quien desempeña el cargo”. (p.212)
(Ver anexo A fig. 2)
Fayol decía que la “autoridad es el derecho de dar órdenes y exigir
obediencia, entendiéndolo como poder formal y poder legitimado.
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal de
tomar decisiones, dar órdenes y asignar recursos para conseguir los
objetivos previstos por la organización.
A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la
autoridad de quien desempeña el cargo. Por tal motivo, la autoridad se
distingue por tres características:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en
las personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
Dentro de la jerarquía existe la responsabilidad que significa el
deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la
persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona.
Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:
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a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad
completa a cada individuo y le exige mayor iniciativa, así el
gerente puede controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el
talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte
eficaz, debe identificar a los subordinados que sean
independiente en sus decisiones y muestren sus deseos de
asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe
responsabilizarse de la ejecución de la tarea y de la autoridad
para llevarla a cabo de la mejor manera.
d) Proporcionar información adecuada. Debe darse información
acerca de qué, cómo, cuándo, donde, quién y por qué. El
individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados,
disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a
quién y cuándo debe presentar los resultados.
e) Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir
líneas directas de comunicación con subordinados para
responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer
control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea el
gerente no debe evaluar los métodos empleados, sino los
resultados. Si no se cumplen los objetivos, el gerente debe
analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o
sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el
trabajo bien hecho con estimulo psicológicos y sociales,
recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.
A medida que crece la organización aumenta sus niveles en la
estructura jerárquica. Estos niveles de jerarquía representan la
11
especialización de la dirección, es decir la distribución de la autoridad y la
responsabilidad en cada uno de los niveles de la organización.
Centralización y descentralización
Se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.
Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza
cerca de la cúpula de la organización; descentralización indica que la
facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la
organización. (p.219)
La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas; esta se
diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el
mayor grado de autoridad, y la autoridad de los demás individuos se halla
escalonada hacia abajo según la posición que ocupen en el organigrama.
La cadena jerárquica o de mando está íntimamente relacionada con la
unidad de mando
Algunas ventajas de la centralización son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que
poseen una visión global de la empresa.
b) Quienes toman decisiones están generalmente preparados que
quienes están en los niveles inferiores.
c) Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos
empresariales globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralización también tiene algunas desventajas como son:
a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la
cúpula y generalmente están lejos de los hechos y las
circunstancias.
12
b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las
personas y las situaciones involucradas.
c) Las líneas de comunicación de la cadena jerárquica ocasiona
demora y un mayor costo operacional, ya que involucra a
muchas personas del nivel intermedio y es posible que haya
distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicación de las decisiones. (p.220)
La descentralización permite que los niveles inferiores de la
organización analicen en detalle las decisiones. El principio que rige la
descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una
acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción.
Esto proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las
principales ventajas son las siguientes:
a) Los jefes están más cercas del sitio de donde deben tomarse
las decisiones. Las personas que viven los problemas son las
más indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivación.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su
volumen y complejidad se reduce, y aliviar del exceso de tomas
de decisiones de los jefes principales.
d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, así
como los gastos de coordinación debido a la mayor autonomía
para tomar decisiones.
e) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más
motivados y más conscientes de sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear
algunas desventajas:
13
a) Puede presentarse falta de información y coordinación entre
los departamentos involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a
los administradores intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender
más los objetivos departamentales que los empresariales.
d) Las políticas y los procedimientos pueden variar
enormemente en los diversos departamentos.
Tipos de estructuras organizacionales
Organización funcional
“Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones para cada
tarea. En su investigación sobre las organizaciones, Mooney encontró
que el principio funcional de la diferenciación entre los diversos tipos de
actividades o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas, en los
jefes de la época de Homero – quienes aconsejaban a los antiguos reyes
de Grecia – y en consejos de sabios de los reyes anglosajones.
La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien,
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado
volumen de atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura
lineal de una siderúrgica estadounidense, opto por la supervisión
funcional.
Este tipo de organización se caracteriza por la autoridad funcional o
dividida, es decir, la autoridad es relativa y se basa en la especialización.
Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la
14
organización; cada subordinado reporta ante muchos superiores de
manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a su
especialidad. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, solo parcial o relativa. (Ver anexo A fig. 3)
La comunicación es directa en la organización, esto hace que tenga
mayor rapidez entre los diferentes niveles.
La jerarquía no es la que promueve las decisiones sino la
especialidad, ya que son los órganos o cargos especializados los que
poseen el conocimiento necesario para implementarla mejor.
Productos / medios
Según la teoría neoclásica, la división del trabajo es la base
fundamental de la organización. A medida que la organización crece,
tiende a diferenciarse y a especializar cada vez más las unidades que
componen su estructura organizacional. Los ingenieros de la
administración científica se preocupaban por la especialización del trabajo
del obrero, sus métodos y procesos de trabajo, los autores clásicos se
orientaban hacia la estructuración de los órganos. La teoría neoclásica
complementa estas dos posiciones con nuevos enfoques sobre
departamentalización.
La departamentalización por productos o servicios implica la
diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los fines de
la organización, esto es, de acuerdo con el producto fabricado o el
servicio prestado. Todas las actividades requerida para proveer un
producto o servicio -así sean diferentes- deberán agruparse en el mismo
departamento.
15
La departamentalización por productos o servicios divide la
estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos,
proyectos o programas desarrollados por la organización, que presenta
un clico de vida largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando
los ciclos de vidas son más cortos surge la departamentalización por
proyecto.
En las empresas que no son manufactureras, la
departamentalización por productos se denomina departamentalización
por servicios, por ejemplo, los hospitales acostumbran departamentalizar
sus actividades por servicios como cirugía, radiología, pediatría, etc.
La departamentalización por producto tiene como ventaja:
a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o
línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por
el éxito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada
departamento se orienta hacia todos los aspectos básicos de
su producto, como la comercialización, desarrollo del producto,
costo, rentabilidad y desempeño, etc.
b) Facilita la coordinación interdepartamental puesto que la
preocupación básica es el producto.
c) Facilita la innovación, que requiere cooperación y
comunicación de varios grupos que contribuyen en la
fabricación del producto.
d) Es apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige
la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus
esfuerzos para lograr un mejor desempeño en el producto.
e) Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción
pueden ser mayores o menores – conforme al cambio de las
16
condiciones – sin interferir en la estructura organizacional como
un todo.
La departamentalización por producto tiene como desventaja:
a) En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de
productos no se recomienda la departamentalización por
productos en circunstancias externas estables (estabilidad
ambiental) pues en tales ocasiones genera un elevado costo
de producción.
b) Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una
situación de inestabilidad externa: los empleados tienden a
sentirse más inseguros ante cualquier posibilidad de
desempleo o atraso en su carrera profesional.
c) Da primicia a la coordinación, detrimento de la especialización.
Departamentalización geográfica
También denominada departamentalización territorial o regional o
por localización geográfica. Requiere la diferenciación y agrupación de las
actividades de acuerdo con el área donde se ejecutará el trabajo o el área
de mercado que cubrirá la empresa.
La departamentalización territorial es utilizada por empresas que
cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. En
especial se recomiendan a empresas de gran tamaño, cuyas actividades
se hallan dispersas, físicas o geográficamente. Las empresas
multinacionales utilizan esta estrategias para sus operaciones fueras del
país.
17
La departamentalización geográfica presenta las siguientes
ventajas:
a) Cuando las circunstancias externas indica que el éxito de la
organización depende de su adaptación a las condiciones y
necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es
imprescindible.
b) Permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el
desempeño.
c) Permite motivar a los ejecutivos a pensar en termino del éxito
territorial, más que el termino del éxito de un departamento
especializado.
d) Si cambian las condiciones y características locales, la
organización basada en la departamentalización territorial
puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes
dificultades. Dado que cada división opera como un territorio
como si fuera una compañía independiente.
Algunas desventajas potenciales de la departamentalización
geográfica son:
a) El enfoque territorial de la organización puede dejar en
segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación,
ejecución o control de la organización en conjunto debido al
grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiares.
b) La preocupación, estrictamente territorial, se concentra más en
los aspectos de mercadeo y de producción, y casi no requiere
especialización. Las otras áreas de la empresa, como finanzas,
investigación y desarrollo, y recursos humanos, pasan a un
segundo plano.
18
Departamentalización por clientela
La organización basada en la clientela implica la diferenciación y la
agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de persona o
personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los
clientes – edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc. –
constituyen la base para ese tipo de departamentalización.
La departamentalización por clientela divide las unidades
organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente
específico. Cuando distintos clientes exigen diferentes métodos y
características de ventas, diferentes características de productos y, en
ocasiones, diferentes servicios organizacionales, la estructura centrada
en el cliente es la más indicada.
Dentro de las ventajas tenemos las siguientes:
a) Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de
la organización.
b) Cuando el negocio depende de los tamaños o característica de
los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al
tamaño de los clientes, estos son más importante que los
productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.
c) Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la
organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de
los clientes.
d) Permite la organización concentrar sus conocimientos en las
distintas necesidades y exigencias de los canales de
mercadeo.
19
Organización Matricial
El origen de estas organizaciones matriciales, está ligado a las
organizaciones de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de
autoridad (vertical desde el punto de vista jerárquico y horizontal desde el
punto de vista técnico o de proyecto), este tipo de estructura es
conformado mediante la formación de equipos con integrantes de varias
áreas de la organización para llevar a cabo un proyecto, dejando de
existir con la conclusión del mismo. (Ver anexo B fig. 4)
Una organización matricial es un enfoque organizativo que asigna
especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen
en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que
explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La
departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de
la especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales,
está una serie de gerentes que son responsables de productos
específicos, proyectos o programas dentro de la organización.
A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos
proyectos que la empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido
por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos
funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la
departamentalización funcional y de producto, de allí el término matricial o
matriz.
20
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de
proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte
de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos
gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben
comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.
Ventajas
a) Permite reunir varios expertos en un equipo
b) Mayor flexibilidad de la organización
c) Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor
importancia desde el punto de vista estratégico.
d) Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por
las distintas áreas funcionales de la organización.
e) Los miembros tienden a motivarse más.
f) Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
g) Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los
integrantes de los equipos.
Desventajas.
a) El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
b) Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener
que rendir cuentas a dos jefes.
21
Diseños de organización matricial
Cada forma de diseño organizacional tiene su propio conjunto de
ventajas y desventajas. Si se adopta la estructura funcional, los proyectos
se atrasan; si se elige la organización de proyecto, las tecnologías son
menos desarrolladas. “El diseño matricial intenta lograr los beneficios de
ambas".
Al diseñar este tipo de organización matricial, uno se enfrenta al
problema de elegir agrupar actividades que se refieren a un producto
común, cliente común, área geográfica común, funciones comerciales
comunes (comercialización, ingeniería, etc.) o procesos comunes cada
uno tiene beneficios y costos.
La estructura funcional facilita la adquisición de insumos
especializados (contratación de especialistas específicos, y reunión de
recursos y tiempos especializados). Ofrece además una carrera a los
trabajadores; así la organización puede contratar, utilizar y retener
especialistas.
Las capacidades de este tipo de organización son necesarias para
que siga desarrollando productos altamente tecnológicos. Sin embargo,
las tareas que la organización debe desempeñar requieren diversas
cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables.
Se crea el problema de que, para que se puedan completar
simultáneamente todas las tareas a tiempo, requiere gran cantidades de
información y de tiempo.
La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios
exactamente opuesto. Facilita la coordinación entre las especialidades
22
para lograr la terminación a tiempo y para ceñirse a las metas
presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por
ejemplo, de un ingeniero electrónico de media jornada y de un ingeniero
electromecánico de media jornada, la organización de proyecto debe o
contratar dos ingenieros eléctricos y reducir la especialización, o contratar
a cuatro ingenieros (2 electrónicos Y 2 electromecánicos) e incurrir a
duplicación de costos
En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se
enfrentaban a una situación que tanto el desempeño técnico como la
coordinación eran importantes: el resultado fue el diseño matricial.
¿Cómo elegir un Diseño? Si bien no todas las empresas se
beneficiarían con una forma matricial pura, sí muchas lo harían con
formas funcionales transversales.
Hay un amplio margen de alternativas entre una organización
funcional pura y una organización de producto pura, estando la matricial
en el medio. Existe un continuo de diseños de organización entre las
formas funcionales y de productos. El diseño está especificado por la
elección entre la estructura de autoridad; la integración de mecanismos
como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y por el sistema de información
formal.
Estas variables de diseño ayudan a regular la distribución relativa de
influencia entre las consideraciones de productos y funcionales en las
operaciones de la firma. Luego existe una elección de mecanismo de
integración, estructura de autoridad, sistemas de información y
distribución de la influencia. Los factores que determinan la elección son
la diversidad de la línea de producto, la tasa de cambio de la línea de
23
producto, las interdependencias entre las unidades, nivel de tecnología,
presencia de economías de escala y tamaño de la organización.
Líneas de Producto
A mayor diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de
cambio de los productos en la línea, mayor es la presión para moverse
hacia estructuras de productos, porque se hace difícil para
administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de
todas las áreas.
Interdependencia
La división funcional de los trabajadores en las organizaciones crea
interdependencias entre las subunidades especializadas. Es decir, un
problema de acción en una unidad tiene impacto directo sobre el buen
logro de las demás unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas
funcionales pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando hay
poco tiempo (en el caso de que haya que responder rápidamente a los
cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte directamente a
otra, porque retrasa todo el proceso
Luego, mientras más justa la programación, mayor es la fuerza para
moverse a la derecha.
Nivel de Tecnología
La utilización de nuevas tecnologías requiere de experiencia en
varias especialidades técnicas, que muchas veces se puede adquirir
solamente en la misma organización. Por esto, si la organización ha de
24
hacer un uso más efectivo de la experiencia, la forma funcional de
organizar es superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia,
mayor es la fuerza para moverse a la izquierda
Economías de Escala y Tamaño
Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se
usan instalaciones. Generalmente es más caro adquirir instalaciones
pequeñas para divisiones de producto que algunas grandes para
departamentos funcionales. Mientras mayores son las economías a
escala, mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.
Ahora bien, si el tamaño de la organización es grande, menores son
los costos perdidos de especialización y economías de escalas cuando se
adopta la forma de producto.
La elección
Si la estructura de la organización es funcional, muchos de los
síntomas de Standard indican necesidad de cambio. ¿Están siendo
llevados los ejecutivos superiores a las decisiones cotidianas en
detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica
sobrecarga, entonces es apropiada una movida hacia una matriz. La
mejor estrategia para esto es una serie de movimientos hasta que
desaparezcan los cuellos de botellas.
Si la organización está organizada según producto, los movimientos
hacia una matriz deben ser más sutiles: deben estar motivados por la
monitoria de los medios tecnológicos respectivos
25
Basados en equipos
También denominada departamentalización por fases del proceso o
por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinarias; la utilizan con
frecuencia en las empresas fabriles en los niveles inferiores de la
estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para
la diferenciación y la agrupación, se establecen frecuencias en el proceso
productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional
del equipo utilizado.
La departamentalización por proceso refleja en su estructura
organizacional la influencia de la tecnología utilizada por la empresa. es lo
que ocurre en los centros de procesamientos de datos, donde la
distribución físicas de las maquinas y equipos determinan la distribución
de las personas y de los materiales que se procesaran.
Las ventajas de este tipo de departamentalización son las ganancias
económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la
tecnología. Esta última pasa a ser el foco y el punto de referencia para la
agrupación de unidades y posiciones.
Basados en redes
Un sistema según Stafford B. (1.969) “es cualquier conjunto de
elementos dinámicamente relacionados”. (p.25). Según este autor, el
sistema da la idea de conectividad: “El universo parece estar formado por
conjuntos de sistemas, cada uno de los cuales está contenido a su vez en
otro aun mayor, a la manera de un conjunto de ladrillos en una
construcción”.
26
Desde el punto de vista práctico un sistema puede definirse como un
conjunto de elementos relacionados entre sí, que realizan una actividad
para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (datos, energía o
materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia)
procesada. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos
constituyen los aspectos fundamentales en la definición de un sistema. La
red que caracteriza las relaciones entre los elementos (red de
comunicaciones entre los elementos) define el estado del sistema, esto
es, si está llevando a cabo todas esas relaciones (estados dinámico o
estable) o no. Las líneas que forman la red de relaciones constituyen las
comunicaciones existentes en el sistema.
Al mismo tiempo los recursos humanos se convierten en el pilar
absoluto de la empresa. Son la clave para marcar la diferencia. Se
concibe la empresa como una organización que aprende.
Los empleados pasan de ser “trabajadores por y para la producción
de bienes y servicios” a ser “trabajadores por y para la producción de
conocimiento”. Se establecen mecanismos de información y de
conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de
compartición y acceso a todas las fuentes de información posible.
Asimismo, se integran los sistemas de información con los sistemas de
inteligencia empresarial que permiten una alineación de la información
que fluye en la compañía con la estrategia a seguir.
La cuestión del control en la nueva organización es mucho más
compleja que en la era de la organización industrial, donde la jerarquía
vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los
trabajadores. De este modo, el rol de la dirección trabaja otras cualidades
y competencias de liderazgo basadas en la delegación, gestión de
27
equipos, gestión de redes y contactos (ya sean propios o de la
organización) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.
Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la
organización son orgánicas, se modifican continuamente, según cómo
evolucionan las redes en que está incluida la empresa. Esto provoca la
necesidad de crear mecanismo de cooperación externa, de modo que la
empresa red es una estructura social vinculada a un territorio,
caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales.
A raíz de todo esto ¿qué necesita una empresa en red? Un
compromiso de la dirección, tomando conciencia de la necesidad de
cambio de mentalidad empresarial y formal de la organización.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los
principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar
nuevas formas de dirección y gestión de las organizaciones. Han de
desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir
organizaciones auto-organizadas.
Otra palanca para el cambio es la introducción de nuevos procesos,
organizativos o de servicio a través de la innovación. En este sentido
debe entenderse la innovación como consecuencia del cambio y no
viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que
se encuentra una organización y como necesidad de ésta de ser espejo
de su entorno y mercado.
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Híbridos
Las corporaciones o grupos empresariales se han organizado
históricamente de forma centralizada o descentralizada, tratando de
encontrar una fórmula perfecta, que les alejase ahora de los problemas
de un modelo, y pasado un tiempo, del otro. La solución es encontrar un
modelo híbrido.
Los grupos centralizados consiguen economías de escala, pero
pierden flexibilidad y cercanía al cliente, con lo que no se adaptan a las
necesidades cambiantes de los mismos.
Los descentralizados caen, por el contrario, en la duplicación de
recursos y en la infrautilización de capacidades por un lado, y por otro en
la no homogeneización de sus procesos y políticas. Ello genera agravios
comparativos, y hace difícil la agregación de datos, entre otros problemas.
El resultado puede ser el contrario de lo que se espera: confusión y más
coste.
Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una
filosofía equilibrada entre la centralización y la descentralización, creando
organizaciones híbridas, tomando lo mejor de ambos enfoques.
Como resultado de la combinación de la organización lineal y la
funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas se crea la organización línea –
staff (staff=personal), también denominada organización jerárquica –
consultiva. Una organización híbrida puede surgir desde una centralizada
o desde una descentralizada.
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La estructura híbrida descentraliza las decisiones en las unidades de
negocio, y centraliza las funciones administrativas en el staff corporativo.
Dicho de otro modo, las unidades de negocios actúan como empresas
más pequeñas y ágiles en relación con el negocio y los clientes, pero
permiten a la corporación maximizar las economías de escala que se
deriven del tamaño global del grupo. Y también homogeneizar políticas,
compartiendo una identidad corporativa externa o no, pero manteniendo
una filosofía corporativa común y compartida.
La organización híbrida reparte el staff entre una parte en las
unidades de negocios, pero orientada a los procesos de negocio y al
cliente, y otra en unidades de servicios compartidos al nivel corporativo,
actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo
tiene claro que son clientes suyos las unidades de negocios tanto como la
corporación.
En la organización línea – staff existen órganos de líneas (órganos
de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultoría) que
mantienen relaciones entre sí. Los órganos de líneas se caracterizan por
la autoridad lineal y el principio jerárquico, mientras que los órganos de
staff presentan asesoría y servicios especializados. (Ver anexo B fig. 5)
Organizaciones virtuales
La revolución de la información y el Internet han permitido que se
lleven cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se
relacionan. Sin embargo muchas veces los medios o las herramientas se
confunden con los objetivos. El Internet y todas la tecnología de la
información son herramientas no son el objetivo en sí. Mucha gente
envuelta en la fiebre de la Internet ha perdido de vista los cambios más
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grandes que están sucediendo a nuestro alrededor. La forma en que los
individuos y las organizaciones se relacionan está cambiando. Esto
cambios son forzados por fenómenos como la globalización, le economía
del conocimiento y la competencia.
A estos factores se les llama fenómenos estructurales. Los
individuos y las organizaciones responden a estos fenómenos
estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el
nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar están
limitadas a la tecnología disponible. Aquí es donde entra la tecnología de
la información. Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y
relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias.
El proceso de ser una organización multinacional consistía en
establecer oficinas con personal de la empresa en distintos países. Esto
usualmente requería trabajo legal, supervisión financiera y movilización
de personal. Para poder administrar estas operaciones era necesario
coordinar y consolidar información lo cual requería de personal calificado
en las oficinas centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo
representaba una barrera de entrada para nuevos participantes. El
Internet y la comunicación electrónica permiten tener acceso a
comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas
de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del
consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser multinacional en
pocas semanas. Las tecnologías emergentes de comercio electrónico
están democratizando las oportunidades de negocio.
El entorno competitivo está forzando a que cada día más empresas
dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas
necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar
31
están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de
una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas
y trabajadores independientes o “freelancers” se está volviendo tan
importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de
negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías
de escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan
nuevas tecnologías de coordinación para ser más ágiles, reducir costos y
ser expertos en sus competencias principales.
A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se
le llama organización virtual. Virtual se define como algo que no existe en
la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es “una
red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para
compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras
definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico
fijo, una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es
coordinado por medio de comunicación electrónica. Individuos y
pequeñas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio
de una computadora personal desde su propia casa.
Las nuevas organizaciones u organizaciones virtuales serán redes
de individuos que se reúnan a realizar actividades con objetivos muy
específicos y se comunicaran a través de medios electrónicos. Estas
organizaciones se dedicaran a actividades específicas en las que su
grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia.
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CONCLUSIÓN
La organización es un sistema de actividades coordinadas, formada
por 2 o más personas, para satisfacer necesidades de una
comunidad y su entorno; toda organización tiene principios y
elementos fundamentales.
La organización formal es el conjunto de estructuras, normas,
sistemas, procedimientos y demás instrumentos de acción administrativa
que tiene como finalidad regular el funcionamiento organizacional, con el
objetivo de producir bienes y servicios , con división de trabajo,
especialización, jerarquización, delegación, eficiencia, disminución de
costos.
La estructura organizacional se refiere al arreglo de tipo jerárquico
que se le hace a las unidades organizacionales que integran una
empresa. Se caracterizan por la autoridad funcional o dividida, por
producto o servicio, por enfoque organizativo que asigna especialista
de diferentes departamento funcionales, basados en redes, en
organizaciones hibridas, virtuales, enlazado en la tecnología para
compartir conocimientos, disminuir costos y ampliar el acceso a los
mercado.
Para lograr la estructura organizativa de una empresa se debe
establecer las obligaciones, responsabilidades de cada empleado; así
como las relaciones funcionales entre todos ellos.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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administración 7ma edición. Elsevier Editora Ltda.
Gross, M (2.009) Organización en red: Nuevos desafíos para la
gerencia. (Documento en línea) Disponible:
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/497974/Organizaci
on-en-Red-Nuevos-desafios-para-la-gerencia.html. (Consulta:
2013, abril 18)
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(Documento en línea) Disponible;
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=35
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Osoy, O. (2.004) Organizaciones virtuales. (Documento en línea)
Disponible:
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orgvirtual.htm. (Consulta: 2013, abril 18)
Reyes Ponce, A (1.973) Administración de empresa teoría y
práctica, editorial Limusa. México.
Stafford, Beer, A. (1.969) Cibernética e Administração Industrial,
Zahar Ed. Rio de Janeiro.
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ANEXOS
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ANEXO A
Figura 1. Organización lineal
Figura 2. Ejemplo de jerarquía administrativa
Figura 3. Organización funcional
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ANEXO B
Figura 4. Modelo de organización matricial.
Figura 5. Modelo de organización híbrida.
