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Costos de transacción en procesos de fusiones y adquisiciones | César Maldonado

Fusiones Y Adquisiciones – Enfoque De

Costos De Transacción – Nuevos Dominios

De Actividad Estratégica – Mutaciones Del

Entorno – Vías Y Modos De Crecimiento –

Intensión De La Estrategia – Enfoque

Basado En Recursos – Principios De

Marginalidad – Incertidumbre- Institución

– Transacción – Contrato – Organización

Informal – Racionalidad Limitada – Clan –

Oportunismo – Especialidad De Los Activos

– Costos De Transacción - Análisis

Estratégico – Estrategia Emergente –

Diagnóstico Estratégico – Crecimiento

Interno – Crecimiento Externo –

Crecimiento Conjunto – Innovación –

Costos Ex Post – Costos Ex Ante- Oracle –

Sun Microsystems – IBM – Oportunismo –

Incertidumbre – Selección Adversa –

Racionalidad Limitada – Negocios -

Fusiones Y Adquisiciones – Enfoque De

Costos De Transacción – Nuevos Dominios

De Actividad Estratégica – Mutaciones Del

Entorno – Vías Y modos de crecimiento ––

Costos de transacción en procesos de fusiones y

adquisiciones

Nuevos dominios de actividad estratégica Caso Oracle

05/12/2014

Trabajo de Grado presentado por César Leonardo Maldonado Prieto

Director

Dr. Carlos Alberto Rodríguez Romero PhD en Ciencias de Gestión

Universidad Nacional De Colombia Facultad De Ciencias Económicas

Maestría En Administración

2


Costos de transaccio n en procesos de fusiones y adquisiciones

Tabla de contenido

Resumen ........................................................................................................................... 4

1. Introducción. ............................................................................................................... 4

2. Marco teórico .............................................................................................................. 8

2.1. Visión general de la teoría organizacional ........................................................... 8

2.2. Base conceptual del ECT de Williamson ........................................................... 10

2.2.1. El contrato, la Transacción y sus dimensiones ........................................... 12

2.2.2. Los componentes de la teoría ..................................................................... 13

2.2.3. El principio marginal y la naturaleza de la firma. ......................................... 23

2.2.4. Costos de transacción: definición y tipos .................................................... 26

2.3. Enfoque basado en recursos ............................................................................. 29

2.4. Enfoque estratégico y el modelo base ............................................................... 30

2.4.1. El entorno ................................................................................................... 31

2.4.2. El modelo base ........................................................................................... 33

3. La transacción: Fusión Oracle y SUN ....................................................................... 37

3.1. La segmentación estratégica ............................................................................. 38

3.2. El análisis competitivo ....................................................................................... 40

3.2.1. Análisis del entorno .................................................................................... 40

3.2.2. Dinámicas competitivas .............................................................................. 41

3.3. La construcción de una ventaja competitiva....................................................... 47

3.4. Vías y modos de desarrollo estratégico ............................................................. 50

4. Conclusiones ............................................................................................................ 53

5. Aportes para futuras oportunidades de investigación ................................................ 57

Bibliografía ....................................................................................................................... 58

Anexo A - Historia de Oracle, productos e innovación ..................................................... 61

Anexo B – Fusiones y adquisiciones (compañías y productos) ........................................ 65

3


Ilustraciones y tablas

Ilustración 1. Transacciones en etapa inicial alrededor del mundo..................................... 4

Ilustración 2. Escenario y trayectoria de competencia en el sector cervecero .................... 8

Ilustración 3. Principales supuestos y planteamientos ..................................................... 11

Ilustración 4. El ciclo de la profecía autocumplida ............................................................ 15

Ilustración 5. Costos de gobierno como función de la especificidad de los activos .......... 20

Ilustración 6. Modelo de integración vertical combinado .................................................. 29

Ilustración 7. Mutaciones del entorno organizacional ....................................................... 32

Ilustración 8. Modelo base para el diagnóstico estratégico .............................................. 33

Ilustración 9. La estrategia emergente ............................................................................. 34

Ilustración 10. Las cinco fuerzas de la competencia: el enfoque renovado ...................... 35

Ilustración 11. Servicios y productos integrados .............................................................. 37

Ilustración 12. DAE de Oracle tras la adquisición de SUN ............................................... 38

Ilustración 13. Ingresos de Oracle por DAE de 2008 a 2014 (en billones de dólares) ...... 39

Ilustración 14. Ventas trimestrales por zona geográfica ................................................... 39

Ilustración 15. Ventas sectoriales..................................................................................... 41

Ilustración 16. Posición Forbes y múltiplo sobre ventas ................................................... 42

Ilustración 17. Propuesta del entendimiento de la Transacción Oracle-SUN .................... 43

Ilustración 18. Gastos comparativos por 5 años ............................................................... 47

Ilustración 19. Elementos de la construcción de una ventaja competitiva ........................ 48

Ilustración 20. Evaluaciones de seguridad en 2001 ......................................................... 49

Ilustración 21. Número de adquisiciones por año ............................................................. 51

Ilustración 22. Gasto de amortización y reestructuración ................................................. 51

Ilustración 23. Goodwill e intangibles ............................................................................... 52

Ilustración 24. Goodwill e intangibles y tendencia sobre el nivel de activos ..................... 53

Tabla 1. Características de una transacción para Commons ........................................... 13

Tabla 2. ECT y estrategia ................................................................................................ 22

Tabla 3. Evolución histórica de la estrategia como disciplina ........................................... 30

Tabla 4. Vías y modos de desarrollo ................................................................................ 36

Tabla 5. Algunas respuestas de Oracle a cambios del entorno ........................................ 40

Tabla 6. Mercado de ERP ................................................................................................ 46

Tabla 7. Comparación de los ERP de Oracle, SAP y Microsoft dynamics, en 2012 ......... 46

Tabla 8. Maniobras estratégicas – Interacción de las vías y los modos ........................... 50

Ecuación 1. Costos adversos- futuro de dependencia ..................................................... 45

4


Costos de transaccio n en procesos de fusiones y adquisiciones

Resumen A lo largo de este trabajo se exploraran los diferentes componentes del Enfoque de Costos de

Transacción (en adelante ECT) contrastándolos con las críticas surgidas a raíz de las aparentes

falencias en la construcción teórica de los supuestos, de la utilización de las herramientas de

análisis y del enfoque metodológico. Adicionalmente, se traerá a colación la importación del

enfoque basado en recursos (EBR) como un modelo integrado y, posteriormente, se utilizará el

modelo base de diagnóstico estratégico como hilo conductor del caso analizado. Concluyendo

sobre la necesidad e importancia de construir un enfoque más sólido e integrado, respondiendo

tanto a las críticas desarrolladas por otros autores, como a las ideas desenvueltas en este trabajo.

1. Introducción. Alrededor de 900,000 fusiones y adquisiciones (en adelante F&As) han sido anunciados

desde 1970, a nivel mundial1, desde integraciones verticales como horizontales, lo cual

muestra el dinamismo de las transacciones en el mundo empresarial. Desde el punto de

vista teórico, estas han sido objeto de estudio desde diferentes aproximaciones

académicas, tal como el ECT propuesto y desarrollado por Coase(1937), Arrow(1969) y

Williamson(1972; 1981a, 1981b, 1988), el enfoque estratégico(Mintzberg, 1978; Mintzberg

& Waters, 1985; Rodriguez-Romero & Garzón, 2009), y el enfoque basado en recursos2

(En adelante EBR) (Gulbrandsen, Sandvik, & Haugland, 2009). Asimismo, han existido

acercamientos más prácticos como el financiero-contable.

Ilustración 1. Transacciones en etapa inicial alrededor del mundo

Fuente: Intralinks (2014)

1 Ver: http://thomsonreuters.com/mergers-and-acquisitions/

2 La referencia en el inglés es RBV: Resource-based view

5


Con el fin de contextualizar el análisis, la ilustración 1 “Transacciones en etapa inicial

alrededor del mundo” de Intralinks3 permite observar el dinamismo previamente

mencionado. Los indicadores4 de cambio de los últimos doce meses a agosto de 2014 y el

comparativo anual, muestran un crecimiento importante principalmente en América de

Norte, una recuperación en Europa, y una desaceleración en América Latina. No

obstante, más allá es posible identificar que la variación del tercer trimestre de 2014 frente

al segundo trimestre del mismo año muestra una disminución en las tres zonas

previamente mencionadas mientras que en Asia, se evidencia un crecimiento del 18%.

Por último, de acuerdo con Intralinks (2014, p. 5) Los sectores más activos son

telecomunicaciones, medios y tecnología, y en los sectores industriales y de consumo, y

se espera que le primer trimestre de 2015 tenga un crecimiento entre el 10% y el 15% en

comparación al mismo periodo del 2014.

Retomando la discusión teórica, los acercamientos mencionados analizan la realidad de

las F&As desde diferentes herramientas y paradigmas lo que permite observar una

variedad de matices, oposiciones e incluso componentes complementarios. En especial,

el ECT se caracteriza en el análisis de las F&As, por su importancia en la integración de

elementos más acertados que los supuestos económicos tradicionales, sin embargo, sus

supuestos ha sido puestos en tela de juicio, lo cual permitirá deconstruir y reconstruir una

visión más amplia y compleja al observar la realidad de las F&As. En adición, permitirá

combinar diferentes enfoques para analizar situaciones parciales como la presentada

durante el desarrollo de este estudio, La Transacción Oracle – SUN.

Así las cosas, el ECT de Williamson (1971, 1972, 1975, 1985, 1991b) es contrapesado

principalmente con posiciones que cuestionan desde la metodología y los supuestos

(Ghoshal & Moran, 1996; Kay, 2005) hasta las propias conjeturas (Perrow, 1986, 1991), lo

que se presenta como una dinámica dialéctica. Dentro de este compilado de

conocimientos se destaca también la crítica sobre el principio marginal, dado que, no sólo

es base para los primeros postulados de la teoría sino que también trascienden hasta a

teoría de Williamson.

También es importante recalcar que la crítica de Perrow (1986, 1991) sugiere que una

serie de problemas posteriores a la integración se incrementaran debido a la absorción de

costos de la compañía adquirida, generados entre otras por problemas de escaqueo5,

robo, diferencias e incompatibilidades en los sistemas de información, problemas

3Intralinks es una compañía que presta servicios de soluciones empresariales para procesos de

F&AS. Ver: https://www.intralinks.com/resources/publications/deal-flow-predictor-2015q1 4 El indicador anual (YoY) compara los periodos enero-septiembre de 2014 y 2013; mientras que el

indicador de los últimos doce meses realiza la comparación de los periodos de octubre 2013 a septiembre 2014, frente a octubre 2012 a septiembre 2013. Y el indicador trimestral (QoQ) compara, para este caso, el trimestre julio a septiembre frente a abril-junio de 2014. 5 Escaqueo es la actitud que asume el trabajador fingiendo que trabaja. Esta actitud ha sido

estudiada mucho antes desde la administración científica, para Taylor (1911, p. 23) “el carácter del trabajador implica un deliberado intento por confundir y engañar a su empleador”, lo que conlleva a que los empleados intermedios se comportante de manera hipócrita.

6


sindicales, entre otros. En adición, Perrow (1991, p. 300) considera que sí es válida la

integración siempre y cuando "se pueda lograr un mayor dominio del mercado o el

apoderamiento de una propiedad muy rentable". Lo anterior pone entre dicho uno de las

conjeturas principales del ECT, en la cual Williamson (1975, 1985) argumenta que la

razón fundamental, por la cual las integraciones verticales se desarrollan, radica en la

eficiencia lograda a través de los procesos organizativos que se desarrollan en la nueva

estructura, en términos de costos de transacción.

Con fines ilustrativos se puede observar como limitaciones operacionales y trabas legales

pueden impactar en la aparición de costos de transacción post adquisición, en el

escenario colombiano, las F&As entre administradoras de fondos de pensiones y

cesantías (AFPs) no pueden administrar dos fondo al mismo tiempo –entiéndase como los

aportes de los cotizantes- sino que deben estar fusionados operativamente, por lo tanto

bajo una óptica lineal esto conlleva a la generación de una serie de costos para lograr la

fusión tecnológica, por un lado el precio de los factores del proyecto –ejecución a través

de recursos internos, consultoría externa o un modelo mixto, tal como personas,

infraestructura, dinero, tiempo, entre otros- y por el otro lado, el costo de oportunidad de la

recuperación de la inversión a través de las sinergias esperadas en la optimización de los

recursos.

Por otro lado, desde el enfoque organizacional, es importante mencionar que muchas más

variables entran -y deben- en juego de manera sistémica y profunda en el análisis de las

fusiones y adquisiciones; tal como la estrategia, el entorno, la dinámica por la lucha del

mercado, los monopolios, oligopolios entre otros. Las vías y modos de crecimiento

organizacionales (Garrette, Dussauge, & Durand, 2009; C.A. Rodríguez-Romero & Tovar

Herrera, 2007) corresponde a uno de ellos y permite enriquecer el análisis transaccional.

Es importante no desconocer que algunas de las variables mencionadas anteriormente

han sido influenciadas, propuestas y/o desarrolladas por la Organización Industrial (Línea

de investigación de la Economía Institucional) tal como expone Williamson (1972).

Adicionalmente, es importante considerar la variable espacio-tiempo, debido a que el

lugar y el momento en la cual se toma la decisión –así como la intención de la estrategia

(Mintzberg, 1978)- de una F&A, así como la ejecución de la misma tendrá un impacto

significativo en la dinámica competitiva y en los costos de transacción. Estas variables –y

su importancia- se han podido observar en el sector cervecero en Colombia, cuando

Bavaria trascendió del espacio colombiano hacia una competencia mundial, y en el cual

los eventos a lo largo de los últimos 20 años otorgan material de análisis que se van

siendo descubiertos poco a poco, permitiendo a los investigadores organizacionales

descifrar y entender las jugadas de los agentes en el mercado, y en especial de las F&As.

De manera breve se enuncian algunos hitos importantes:

1. Desde finales de los 80’s, se ha evidenciado una competencia de múltiples

mercados entre el Grupo Santo Domingo (GSD, de Julio Mario Santo Domingo) y

la Organización Ardila Lülle (OAL, de Carlos Ardila Lülle), tal como se observa en

7


la investigación de Rodríguez-Romero & Duque(2007), se desarrolla una

competencia directa sobre medios de comunicación (radio y televisión), sector

cervecero y gaseosas, así como una inversión conjunta en el sector aeronáutico

(Avianca). Uno de los hechos más importantes de esta interacción corresponde a

la venta escalonada de Cervecería Leona (OAL) a Bavaria (GSD), a través de la

cual éste último pudo recuperar la participación de mercado que Leona había

arrastrado principalmente en el centro del país. La Transacción6 fue de 50millones

de dólares más el 3% de participación en Bavaria, así como las deudas de Leona,

estimadas en 300 millones de dólares. Inicialmente, se adquirió el 43.93% por

66millones de dólares7 en el año 2000, y el remanente se desembolsó en

diciembre de 2002.

2. Posteriormente en el 2005, Bavaria entró a un nivel de competencia más alto al

ser adquirida por SAB Miller (SAB) por 7,800 millones de dólares8, en lo que se

puede denominar la extensión de la estrategia de la familia Santo Domingo (C.A.

Rodríguez-Romero & Duque, 2008), dada sus previas adquisiciones inversas, es

decir el presunto vendedor termina siendo el controlante de las compañías

consolidadas.

3. A principios de 2014, Inbev, el líder mundial del mercado cervecero -con un 20%

de participación- anuncia una oferta pública de adquisición (OPA) sobre SAB,

segunda compañía del sector con un 9,6%, a lo que SAB responde con otra OPA

sobre Heineken, tercera compañía del sector con un 9,3%, la cual fue denegada9.

A partir de esto, las acciones de SAB se incrementaron un 12%10, lo que les

permitió proteger a SAB de la jugada Inbev -por el momento-, toda vez que el

costo de adquisición ejercería presión sobre el nivel de endeudamiento que Inbev

estuviese buscando11.

4. Finalmente, Heineken a través de su subsidiaria en Chile, Compañía Cervecerías

Unidas (CCU) anunció en noviembre de 2014, la alianza estratégica con OAL con

el fin de aprovechar el canal de distribución de OAL en Colombia y luchar por una

participación del 15%12. La inversión ascenderá a 400millones de dólares. La

siguiente ilustración ejemplifica los principales movimientos.

6 Ver: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/ardila-llle-competira-cerceza-

heineken-bavaria/203167 7 Ver: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1301440

8 Ver: http://elpais.com/diario/2005/07/20/economia/1121810416_850215.html

9 Ver: http://economia.elpais.com/economia/2014/09/15/actualidad/1410781380_351116.html

10 Ver: http://www.larepublica.co/inter%C3%A9s-de-la-cervecera-ab-inbev-sobre-sabmiller-dispara-

el-precio-de-la-acci%C3%B3n_168076 11

Ver: http://www.portafolio.co/internacional/heineken-sabmiller-oferta-compra 12

Ver: http://www.eltiempo.com/economia/empresas/postobon-y-heineken-juntos-en-colombia/14821545

8


Ilustración 2. Escenario y trayectoria de competencia en el sector cervecero

Fuente: El autor

Por lo tanto, se puede exaltar la importancia del concepto de temporalidad en la dinámica

competitiva, en la reaparición de los actores, las integraciones y las alianzas, así como la

plaza en la cual se desarrolla. De igual manera, podría conjeturarse que el sobrecosto en

una transacción puede estar relacionado con las señales enviadas el mercado debido a la

especulación.

Para resumir, es necesario entender de manera más completa por qué se fusionan o se

adquieren las compañías y qué sucede fundamentalmente con los costos de la

Transacción, trazando los acercamientos de las diferentes disciplinas, cuyas hipótesis

podrían ser antagónicas e incluso complementarias.

2. Marco teórico

2.1. Visión general de la teoría organizacional La teoría organizacional tiene un fundamento teórico-práctico en diferentes disciplinas de

las ciencias, tanto sociales como exactas, tal como las ciencias económicas y la

sociología, las cuales han jugado un papel muy importante sobre el concepto de la

organización desde sus diferentes facetas.

Dentro de estas disciplinas existen escuelas, paradigmas, corrientes de investigación,

entre otras, con diferentes puntos de vista, supuestos y concepciones que deben ser

tenidas en cuenta pero con cierto escepticismo en el análisis organizacional. Una de ellas,

la economía neoclásica, ha simplificado la noción de organización al considerarla como

una función de producción sujeta a ser maximizada (Williamson, 1988). Esta visión

posteriormente, es desmitificada por la economía institucional y la escuela austriaca. Es

9


decir, la organización dejó de ser vista como una maquina trivial, predecible,

independiente de la historia, determinada y determinable (Foerster, 1997), para ser

percibida de manera más compleja.

Un problema tradicional en el análisis de la organización radica en el nivel de abstracción

de la teoría sobre la realidad objeto de estudio, “la economía neoclásica trabaja a un nivel

de abstracción tal que el empresario puede representar a la empresa. Al igual que los

teóricos de las relaciones humanas ignoran la complejidad biológica del individuo y los

teóricos de la dirección clásica ignoran las personalidades individuales y la interacción

interpersonal de los miembros, lo mismo hacen los economistas neoclásicos …en todos

los casos, se pierde algo al ignorar las complejidades” (Perrow, 1991, p. 269). Por lo

tanto, niveles de abstracción muy altos como los de la escuela neoclásica (y de la escuela

clásica) conllevan a problemas epistemológicos, tal como la consideración de

“comportamientos supuestamente racionales, calculables, mesurables y predecibles”

(Aktouf, 2004, p. 75) en la teoría económica.

La Organización Industrial13, que es una de las corrientes de la Economía Institucional,

analiza la realidad de la organización desde un enfoque más complejo incluyendo

conceptos como la racionalidad limitada (H. A. Simon, 1955, 1978), la incertidumbre

(Arrow, 1969; Knight, 1941), información imperfecta, la transacción (Commons, 1931),

estructuras de gobierno (R. Coase, 1937; Williamson, 1972, 1975), entre otros. Esta

corriente plantea como foco de análisis “la organización y el funcionamiento del sector

empresarial de una economía capitalista bajo una óptica externa y conductual

especialmente en lo relativo con los ajustes, con el entorno en el cual operan las

empresas y cómo se comportan en este, como productores, vendedores y compradores,

realizando mayor énfasis a la incidencia relativa de las tendencias competitivas y

monopolísticas en varias industrias o mercados.” (R. Coase, 1972, p. 61).

Dicha orientación está dirigida hacia las anormalidades de la competencia perfecta y

hacia un enfoque en la organización, que tal como se mencionó anteriormente había sido

desconocida por los economistas. Ésta línea de investigación puede analizarse en dos

enfoques; el tradicional y la nueva economía institucional. El primero inicia en los años 30

y se encargaba básicamente de analizar la estructura, el comportamiento en el mercado,

el desempeño y las normas. Mientras el nuevo enfoque analiza problemas de equidad y

distribución, evaluación de causas y consecuencias de cambios tecnológicos, costos y

beneficios externos, y mercados sin control (McKie, 1972). Adicionalmente, Williamson

(1972) presentan otros elementos para analizar a través de La Organización Industrial: las

firmas dominantes de la industria, integración vertical y conglomerados.

Otro contrapeso no sólo hacia el nivel de abstracción, sino también hacia la manera de

análisis y las conclusiones lineales, corresponde a los planteamientos de Morin (1994,

13

The industrial organization, es una línea de investigación propuesta por los teóricos institucionales.

10


2004) con el paradigma de la complejidad. Lo anterior, especialmente por sus tres

principios para comprender la organización: el dialógico, la recursividad organizacional y

el hologramático.

El primero permite mantener la dualidad de la unidad asociando conceptos antagónicos y

complementarios, lo que puede ser extrapolado hacia las estructuras de gobierno de

Williamson, debido a que una transacción puede llevarse a cabo por la organización

ordenada jerárquicamente o por el mercado, pero al mismo tiempo la organización y el

mercado se complementan.

El segundo “es aquel en el cual los productos y los efectos son, al mismo tiempo, causas

y productores de aquello que los produce” (Morin, 1994, p. 106). Éste principio, a

diferencia del primero, permite realizar críticas al ECT principalmente por la aseveración

de que los costos de transacción son directamente responsables de la integración vertical

(Williamson, 1975, 1985). Es decir, la conclusión del autor sentencia que un evento de

F&As es producido por los costos de transacción directamente. Sin embargo, es posible y

es probable que existan múltiples causas de la integración vertical y que estas operen de

manera conjunta e incluso interrelacionada para llevar a cabo un proceso de F&As, tal

como estrategias de mercado, acciones/reacciones competitivas de ataque y de

protección, entre otros.

Finalmente, el principio hologramático desarrolla la idea de que el todo se ve reflejado en

cada una de las partes y al mismo tiempo cada parte se ve reflejada en el todo; éste

también se ve inmerso en la Transacción, al ser organizada por el mercado o la

organización jerárquica, y al ser esta última parte de un todo más grande en el cual presta

sus servicios, comercializa y se provee. Es decir, la organización jerárquica hace parte de

un mercado en el cual se verá reflejada y viceversa.

2.2. Base conceptual del ECT de Williamson De acuerdo con Williamson (1981a), el ECT es central al estudio de las organizaciones y

éste (1975, 1985) sostiene fundamentalmente que las integraciones verticales existen

debido a la eficiencia organizacional, tal como se mencionó anteriormente. Este enfoque

tiene tres niveles de análisis:

1. de la estructura general de las organizaciones,

2. de las partes operativas y

3. de la manera en la cual los activos humanos son organizados.

El primero de estos estudia la forma en la cual las partes operativas se relacionan entre

ellas, tal como forma unitaria, holding, multidivisionales, y otras. La segunda, se centra en

el deber ser del desarrollo de las actividades en las cuales las partes operan, es decir, si

estas deben ser llevadas a cabo por la firma o por el mercado. Finalmente, el tercer nivel

de análisis busca armonizar las estructuras internas de gobierno con los atributos de los

grupos de trabajo (Williamson, 1981a, p. 549). La teoría tiene cinco componentes básicos:

11


los supuestos comportamentales, la incertidumbre, las negociaciones en situaciones de

pocos participantes, la especificidad de los activos y las estructuras de gobierno.

Si bien existe una variedad de críticas al enfoque, su importancia también ha sido

destacada por el mismo Perrow (1991), quien reconoce el valor de la teoría y el exalta el

hecho de que Williamson hace explícitos muchos conceptos organizacionales y los integra

bajo una misma teoría. Dentro de estas se destacan: reconocer las relaciones de

autoridad y la inequidad de esta, la idea de pocos participantes, el concepto de activos

específicos y los supuestos comportamentales (racionalidad y oportunismo), entre otros.

Los fundamentos teóricos del ECT desde la perspectiva de Williamson (1981a) son: la

teoría económica precedente, la teoría de la organización y la ley contractual. Se

destacan los aportes institucionalistas de Commons (1931, 1936) y Coase (1937), de la

escuela de las relaciones humanas (Barnard, 1968; H. A. Simon, March, J, 1958; H. A.

Simon, 1955), los conceptos de riesgo de Knight (1964), entre otros.

Ilustración 3. Principales supuestos y planteamientos

Marshall(Marginalidad)

Knight(Incertidumbre)

Commons(Institución)

Llewellyn(Contrato)

Commons(Transacción)

Coase(Estructuras de gobierno)

Barnard(Racionalidad)

Hayek(Adaptación autónoma)

Simon(Racionalidad limitada)

Arrow(Costos de Transacción)

Williamson(Oportunismo)

Ouchi(Fronteras eficientes)

Williamson(Especificidad de los

activos)

1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

Fuente: El autor a partir de Marshall (2009), Knight (1964), Commons (1931, 1936), Llewellyn (1931),

Coase (1937), Barnard (1968), Hayek (1945),Simon (1955), Arrow (1969) y Williamson (1985)

La ilustración muestra los principales autores y postulados que fueron recogidos por

Williamson en la construcción del ECT, su artículo de 1985 da cuenta de esto. Los autores

han sido ubicados en el año en el cual sus ideas fueron publicadas con el fin de brindar

una orientación cronológica. Aunque fundamentalmente es Coase quien utiliza el principio

de marginalidad, ha sido incluido en la ilustración dado el hecho de que Williamson se

fundamente esencialmente en los postulados de Coase.

12


2.2.1. El contrato, la Transacción y sus dimensiones

Desde el punto de vista legal, el principal autor es Karl Llewellyn (1931) quien profundiza

en la definición de contrato, reconociendo no sólo sus características legales sino aquellas

que van más allá (Llewellyn, 1931, p. 708). Dada su posición positivista, el concepto

incluye las características de confianza de hecho, promesa de hecho, acuerdo de hecho y

obligación de hecho, lo que se puede parafrasear en que un contrato corresponde a

transacciones futuras dada la confianza mutua de dos o más agentes sobre sus promesas

de cumplir sus obligaciones. Esto según Llewellyn (1931, pp. 716-717) convierte al

contrato en un mecanismo de ajuste del mercado. Al mismo tiempo, esta definición

coincide con las características de una transacción de acuerdo con Commons (1931) en

lo relativo a los deberes, derechos y el principio de futuridad.

Commons (1931) representa una de las figuras más importantes para el ECT, debido a

que es quien propone la Transacción como la unidad básica de análisis de la economía

institucional. Éste plantea las definiciones de institución, transacción y los tipos de

transacciones, estos últimos se reconocerán como categorías de costos de transacción

posteriormente. También, reconoce las relaciones sociales implícitas, la manera en que

se desarrollan las acciones individuales, y plantea los principios universales en cada

transacción.

Desde este enfoque, la Transacción es definida como una acción colectiva en control,

liberación y expansión de acción individual, la cual se desenvuelve en transacciones de

negociación, gestión y racionamiento14 (Commons, 1931, p. 649). También, puede ser

definida como aquella que se lleva a cabo cuando “un bien o un servicio son transferidos

a través de una interfaz tecnológicamente separada” (Williamson, 1985; 1981a), es decir,

cuando una fase de la actividad finaliza y la siguiente inicia.

Las actividades de negociación son parte fundamental del mercado e implican un principio

de escases. En estas actividades existen elementos que juegan un papel importante tales

como la competencia, la discriminación, el poder económico y las reglas de trabajo.

Adicionalmente, la persuasión o la coerción pueden ser un punto de partida para ellas. El

segundo tipo de transacciones, de gestión, se focaliza en la relación de mando, guiado

por un principio de eficiencia, se desarrolla a partir del comando y la obediencia, tal como

en un contrato laboral. Finalmente, la tercera clase de transacción, de racionamiento,

aborda la discusión, la súplica o la elocuencia y se desarrollan a partir de los argumentos

y las solicitudes tal como el establecimiento de tarifas e impuestos (Commons, 1931).

Si estás acciones se enmarcan bajo un contrato, entonces la deuda (o la obligación) de

una parte serán el derecho (o crédito) de la otra, lo que Commons (1931) denomina la

propiedad incorpórea. Este concepto podría asimilarse al concepto de juego de suma cero

en economía o al principio de dualidad en el campo contable. Estas características

coinciden con las sostenidas por Llewellyn (1931) en la definición de contrato.

14

Los conceptos originales en inglés son: Bargaining, managerial y rationing

13


Es importante mencionar que la transacción no sólo está representada por los derechos y

deberes, sino también por los activos y pasivos (Commons, 1931). Esto evidencia una de

las diferencias frente a la economía clásica.

Tabla 1. Características de una transacción para Commons

Fuente: El Autor

De estas características tan sólo el principio de eficiencia se ve reflejado en el ECT de

Williamson(1985) para quien dicha característica hace parte fundamental de la integración

vertical. Posteriormente, Williamson (1981a, p. 555) define tres dimensiones de la

transacción desde su perspectiva: primero la incertidumbre; segundo la frecuencia en la

cual las transacciones ocurren; y finalmente el grado de duración en que las inversiones

específicas son requeridas para realizar al menos el costo de suministro.

2.2.2. Los componentes de la teoría

Supuestos comportamentales

Los principales supuestos comportamentales incluidos en la teoría de Williamson son la

Racionalidad Limitada y el Oportunismo. En el primero, el individuo es visto como un

hombre administrativo e intencionalmente racional pero con capacidades limitadas para

recibir, almacenar, recuperar y transmitir información (Williamson, 1989). De acuerdo con

Simon (1955), esta concepción contrasta con el hombre económico por la limitación en la

resolución de problemas complejos y debido a la aproximación metodológica en la

investigación del fenómeno, ya que mientras la teoría económica se preocupa por el

resultado de la selección racional, Simon (1978) se preocupa por el proceso de selección.

En el segundo, el ECT considera que los individuos están dados al oportunismo

(Williamson, 1981a) en la búsqueda de un beneficio propio que conlleva a contratos

intencionalmente incompletos y que adicionalmente en interacción con la racionalidad

limitada resultaría más costoso la identificación y segregación de comportamientos

oportunistas, por lo tanto son fuentes de costos de transacción ex ante y ex post.

Inicialmente, estos principios pueden ser rastreados hasta Barnard (1968, pp. 14-18)

quien exploró el comportamiento del individuo tanto en la organización formal como

•Deberes y no deberes; derechos y no derechos Legal

•Desarrollo de la acción; evasión de una acción por otra y; abstención de una acción

Comportamiento individual

•Seguridad; conformidad; libertad y; exposición Situación económica

•Escases; eficiencia; futuridad (condición o cualidad de futuro); reglas de trabajo de la acción colectiva (puede o no puede, debe o no debe, debería o no debería) y; factores complementarios y limitantes de la teoría

Principios por causa, efecto y propósito

14


informal, así como en las funciones del ejecutivo. Éste es quien resalta la naturaleza de la

racionalidad del individuo, en la que el poder y la libre voluntad de selección son limitados

por los factores sociales, físicos y biológicos, y por el número de alternativas disponibles,

brindándole una característica propositiva e intencional. El autor sostiene que el individuo

decidirá a partir de sus propósitos, deseos, impulsos del momento, así como de las

alternativas disponibles.

Estos elementos deben ser considerados más explícitamente en el ECT, en mi opinión se

debe distinguirse entre la intención y ejecución de las actividades que conllevan, evitan

o coadyuvan en la generación de costos de transacción. Podría incluso vincularse la

conjetura que realiza Keynes (1936) sobre la naturaleza humana como una de las causas

de la inestabilidad junto con la especulación, considerando que gran parte de las

actividades [decisiones] dependen del optimismo espontaneo (moral, hedonista y/o

económico) envés de expectativas matemáticas o medibles, es decir por los impulsos

humanos –la noción de espíritus animales-, lo cual también podría vincularse como parte

de la racionalidad limitada.

Estas nociones de impulso e intensión podrían nutrirse del enfoque estratégico con la

intensión de la estrategia (Mintzberg & Waters, 1985), e incluso sería un buen elemento

conciliador entre la discrepancia entre Perrow (1986, 1991) y Williamson (1985). Si los

aportes de este último se analizaran en términos de las intenciones de fusión, entonces

las críticas de Perrow no afectarían directamente la noción de Williamson sino que sería

complementaria a la teoría, ya que serían orientadas hacia las consecuencias de la

fusión. En otras palabras, tal como sugiere Arrow (1969), lo que existe es un incentivo

para la integración vertical.

Aunque Williamson (1989) considera que el oportunismo debe tenerse en cuenta como

una tendencia a un comportamiento oportunista más que un comportamiento como tal,

Ghoshal & Moran (1996) sostienen que el autor no establece realmente la distinción entre

oportunismo como una actitud (tendencia) y como tipo de comportamiento o acción

(mentir, robar, hacer trampa, engañar, distorsionar, en desacuerdo, etc.). Por lo tanto,

proponen un entendimiento más complejo y completo que se adapta mejor a la idea de

Williamson y que pretende desmentir la premisa de que las organizaciones existen por su

habilidad para mitigar el comportamiento oportunista mediante el control jerárquico.

Cabe advertir que Williamson sólo le atribuye la característica de oportunismo a los

humanos y no a las instituciones o a la tecnología, lo que representa una debilidad de la

teoría y una oportunidad de mejorar para entender la dinámica empresarial, es decir, la

concentración y profundización en el individuo podría desvirtuar el hecho de que las

decisiones de estos (individual o grupal) tendrán un impacto sobre la institución completa

y sobre la Transacción, y más allá sobre el mercado y el entorno, a su vez, la integración

de actitudes, valores y principios de la gerencia bajo el velo de una figura legal y

económica (la corporación) puede influir en una identidad oportunista diferente.

15


De acuerdo con la interpretación de los autores, el modelo de Williamson tiene una

dinámica circular, en al cual la tendencia o actitud influye sobre el comportamiento, y el

comportamiento influye sobre la actitud. Desde un punto de vista complejo15, tan sólo

mostraría una relación no lineal entre estas, sin embargo, al desarrolla el postulado sobre

el control jerárquico se evidencia paradójicamente un doble efecto contradictorio, en el

cual el control influye negativamente sobre el comportamiento oportunista y positivamente

sobre la actitud oportunista (dado su impacto negativo sobre los sentimientos hacía la

organización) tal como se observa al siguiente ilustración:

Ilustración 4. El ciclo de la profecía autocumplida

Fuente: Tomado de Ghoshal & Moran (1996)

De acuerdo con los autores, el efecto resaltado en el círculo naranja –figura añadida-

termina siendo positivo debido a que los mecanismos jerárquicos de gobierno influyen

negativamente sobre los sentimientos por la entidad, que por su propia cuenta influyen

negativamente sobre la actitud oportunista, es decir, si se incrementa el control se

disminuyen los sentimientos hacia la entidad, por lo tanto se incrementaría la actitud

oportunista. Nótese, que los autores también asumen una especie de actitud hacia el

control, lo cual podría o no podría ser cierto, dependiendo de las condiciones

psicosociales del individuo y su interacción con la organización formal e informal.

Por otro lado, Perrow (1991, p. 296) utiliza el concepto de oportunismo para mostrar

mediante una situación hipotética –y bastante extrema- como los costos posteriores a una

integración vertical subirán y no bajaran. Siguiendo a este, tras una integración vertical el

antiguo dueño –si llegase a ser parte de la nueva organización integrada- perdería los

15

Entiéndase como el relacionamiento no lineal o causal de las variables.

(+)

Condiciones previas Oportunismo (actitud)

(+)Comportamiento

oportunista

(+) Beneficios

del comportamiento

oportunistaValores y estímulos

heredables

Tendencia a comportarse

oportunistamente

Actos específicos de

búsqueda del interés propio

con "Guile"

Actos específicos de

búsqueda del interés propio

con engaño

(-) (-)

Sentimientos

por la entidad

Costo del

comportamiento

oportunistaDisposición hacia el socio de

transacción

Sanciones

(-) (+)

Fiat, monitoreo y contro l

Mecanismos jerárquicos

de gobierno

16


incentivos para trabajar y supervisar, por lo que costos de ineficiencia (escaqueo) e

incluso hurtos podrían presentarse. Este caso es extremo ya que no es común que el

antiguo dueño continúe en la nueva organización fusionada salvo que algunos derechos

de propiedad le sean otorgados en la transacción, por lo cual el incentivo no sería nulo,

podría incrementar o disminuirse de acuerdo a la negociación.

Sin embargo, es posible que los incentivos y el oportunismo puedan ser utilizados en la

generación de un costo superior para los accionistas adquirientes; en el caso de Bavaria,

Julio Mario trasciende a la nueva organización fusionada con nuevos derechos de

propiedad. Sus incentivos fueron tales que, dado el oportunismo, envés de presentarse

escaqueo, éste logró tomar el control de la compañía fusionada (C.A. Rodríguez-Romero

& Duque, 2008). Por lo tanto, los incentivos y el oportunismo podrían estar asociados a un

propósito superior y estratégico, más que al simple desinterés de las obligaciones de una

relación laboral, lo cual no es considerado por Perrow. Es decir, es probable, que él

mismo esté subestimando su crítica.

La incertidumbre

De acuerdo con Knight (1964, p. 347) la incertidumbre es fundamental en la vida, en los

negocios y en cualquier campo. La incertidumbre no puede medirse a diferencia del

riesgo, del cual si “se conoce la distribución de los resultados en un grupo de casos (ya

sea a través del cálculo a priori o de las estadísticas de la experiencia pasada)” (Knight,

1964, p. 233). Aunque la incertidumbre es imposible erradicar, se puede reducir mediante

el conocimiento y el control, pero esto conllevaría al incremento de costos por el valor de

los recursos para llevarlo a cabo como la obtención de datos, el acceso a la información,

entre otros, y tal vez podría generar costos de oportunidad debido a la reasignación de

recursos destinados a otros usos, por el tiempo y por libertad de realizar otras actividades.

La incertidumbre no sólo es reconocida por Williamson(1985) sino también por Arrow

(1969); para éste último, la información necesaria para entrar y participar en cualquier

mercado está directamente relacionada con la comunicación y con la incertidumbre. A

mayor incertidumbre y menor el grado de comunicación, el costo de la información y los

resultados por selección adversa se incrementarían, es decir mayores costos de

transacción (ex ante y ex post).

La incertidumbre se pude desagregar en tres tipos (Sutcliffe & Zaheer, 1998): La Primaría,

la Secundaría o Competitiva, y la Proveedora. Mientras que la primaria refleja una falta de

conocimiento acerca de los estados de la naturaleza -como la incertidumbre con respecto

a los fenómenos naturales-, la segunda refleja una falta de conocimiento sobre las

acciones de otros agentes económicos. De acuerdo con el estudio de Stucliffe y Zaheer,

los dos primeros tipos de incertidumbre se relacionan negativamente con la integración

vertical mientras que el tercero es el único que tiene una correlación positiva.

Esto concuerda con el postulado de Williamson (1981a, p. 559) según el cual “el incentivo

para cambiar las operaciones bilaterales de los mercados para las empresas aumenta a

17


medida que la incertidumbre es mayor, ya que los costos de la armonización de la interfaz

varían directamente con la necesidad de adaptarse a las circunstancias cambiantes”.

Para Perrow (1986, p. 19) la incertidumbre es un componente del cambio del entorno y el

dinamismo del mercado. En el ejemplo que utiliza el autor para ilustrar su crítica al ECT, la

incertidumbre juega un papel importante sobre los resultados de las actividades

económicas que derivaran en costos de transacción. Perrow recrea una Transacción

vertical entre una compañía productora y una adquiriente (posiblemente una

comercializadora pero no es claro en el planteamiento del autor). En la argumentación, se

enfatiza en la tesis de Williamson de que la Transacción se hubiese realizado con el fin de

ahorrar en costos de transacción, tales como costos de negociación de los contratos de

suministro; las sinergias en las actividades de apoyo como el personal financiero y la

economía de escala dado que se podría comprar en masa.

Se debe señalar que este último punto resulta contradictorio si se tiene en cuenta la

afirmación del mismo (Perrow, 1991, p. 291) para quien la integración horizontal no tiene

que ver con los costos de transacción, por lo tanto ¿a qué se referirá el autor por

economía de escala? En mi opinión, la integración horizontal también debería ser objeto

de estudio del ECT. Continuando con el autor, éste sostiene dos situaciones respecto a la

incertidumbre:

1. Si esta se materializa en condiciones adversas, la compañía fusionada tendrá que

absorber las pérdidas de la mayor parte de los costos fijos de la nueva estructura.

2. Si por el contrario, favorece el crecimiento de la compañía en ventas, pero luego

vuelve a decaer, generará la absorción de los costos de exceso de inventario.

Según sostiene el autor, si esta situación de incertidumbre se presentara, antes de una

F&A, la compañía comercializadora podría abocar al contrato de suministro para limitar

las compras y de esta manera evitar un exceso de inventario y de costos asociados a

este, y de esta manera el punto de equilibrio operacional sería más bajo (menos costos de

personal, arrendamientos, servicios, etc.) y por ende menores costos se tendrían que

asumir.

En adición, Perrow concluye que el ECT se olvida de tener en cuenta todos los costes de

transacción en respuesta a situaciones cambiantes y que las organizaciones se vuelven

menos flexibles en la medida en que internalizan actividades verticales (Perrow, 1991, pp.

299,300). No obstante, ¿Qué pasaría si el poder de negociación estuviese a favor del

proveedor y si el comprador es quien está obligado a seguir comprando mercancía incluso

corriendo el riesgo de exceso de inventario? Esto no es analizado por Perrow, por lo cual

su argumento es parcial.

Finalmente, el autor (1991, p. 299) llega a dos conclusiones adicionales, por un lado la

combinación de dos operaciones distintitas elevan los costes de coordinación (los cuales

ya habían sido sostenidos por Coase), especialmente si se trata de descentralizar

18


sistemas grandes y complejos. Y por el otro lado, “los sistemas de precios y costes

internos no son fiables y salen caros, comparativamente, el mercado proporciona una

información barata y fiable”.

Considero que estas dos conjetura son adecuadas, sin embargo a manera de crítica,

nótese que Perrow analiza los costos de transacción como una variable binaria (hay o no

hay, se incrementan o no) pero pareciera no trascender a un análisis más complejo sobre

magnitudes, por lo cual será poco fiable distinguir entre la importancia entre un costo y

otro. Respecto a esta idea, será pertinente incluir un principio de materialidad, con el fin

de comprar las estructuras de gobierno alternativas a partir de la importancia relativa y de

esta manera dejar a un lado los costos menos importantes.

Es decir, el escaqueo, por ejemplo, podría resultar insignificante comparado con un

sobrecosto en una integración vertical producto de la racionalidad limitada y el

oportunismo. Incluso no sería comparable si un empleado pierde sus sentimientos hacia

la organización y comienza a cometer actos oportunistas, hurto, sobre materias primas o

sobre elementos de oficina, si se compara con una mala negociación de un contrato de

suministro.

Adicionalmente, si bien, Perrow crítica al ECT con las herramientas de este mismo

enfoque, es evidente que el planteamiento también deja por fuera a la estrategia y a la

competencia. Yendo más allá, aunque el ECT busque precisamente revelar los costos, su

unidad de análisis es la Transacción, para la cual los costos no son más que un

componente que servirían a un propósito superior.

Negociación con pocos participantes

Este componente corresponde a uno de los más importantes dado que rompe con el

paradigma neoclásico de homogeneidad y de cierta manera de ajuste del mercado.

Debido a que las transacciones se organizan a partir de contratos (de corto o largo plazo),

la característica intertemporal conllevará a que el número de compradores / vendedores

(o prestadores de servicios) en las actividades se reduzca debido a la disparidad entre las

cualidades de los ganadores y los perdedores. Tal como resalta Perrow (1986, p. 20)

debido a la experiencia y la rutina.

No obstante, pese a que exista esta tendencia y necesidad (institucional y humana) de

relación continua para fortalecer la confianza, Williamson (1972, p. 241) reconoce que los

contratos serán incompletos por lo que adaptaciones contingentes aparecerán a lo largo

de la relación y, adicionalmente, que la eficiencia intertemporal exhortará a la adaptación

de cambios en el mercado.

Adicionalmente, es importante complementar con el hecho de que la regulación de los

mercados limitará el número de negociantes en las transacciones específicas. Las

licitaciones para contratar con el mercado o los requerimientos para dar fe pública u

opiniones profesionales dan cuenta de ello. En muchos casos las compañías

19


multinacionales exigen a sus sucursales -e incluso compañías relacionadas- que sus

estados financieros sean auditados por alguna “big four”16, e incluso que la mayoría de

sus servicios de consultoría y servicios externalizados.

En ocasiones, los entes reguladores exigen requisitos profesionales que compañías

pequeñas o medianas no logran cumplir. Asimismo, aun cuando no hayan restricciones

normativas –en el mundo de la consultoría al menos- el número de prestadores de

servicios y contratistas tiende a reducirse, ya sea con la intensión o no (entiéndase

también como expectativa) de economizar costos de transacción, por fidelización, entre

otros motivos.

Se debe advertir, igualmente, que dado el oportunismo, la racionalidad limitada, los

contratos incompletos y las ventajas de los ganadores, se puede presentar actos de

corrupción, hurto, desfalco, entre otros, que no sólo afectan a la contra parte sino que

también tiene un impacto sobre la sociedad. Tal como sucedió en el escenario

colombiano, con los Nülle17, quienes fueron actores importantes en la contratación estatal,

incluso exaltados por los principales medios como grandes empresarios del país –aunque

hoy sólo los recuerden por los escándalos- y que terminaron demostrando su culpabilidad

en el carrusel18 de la contratación en Bogotá.

Por lo tanto, una mezcla de elementos comportamentales, actos oportunistas, el

desequilibrio en la información, entre otros les permitieron robarle al distrito –y a la

comunidad- 150 millones de dólares19, de acuerdo el alcalde del periodo siguiente.

Posteriormente, sólo fueron obligados a retornar alrededor de 66mil millones de pesos20

(33 millones de dólares, aproximadamente, de los cuales no habían sido girados un

centavo a noviembre de 2014).

Especificidad de los activos

El concepto corresponde “al grado en el cual un activo puede ser reubicado para usos

alternativos y por usuarios alternativos sin sacrificio de valor productivo” (Williamson,

1991a, p. 281). Por lo que hay que diferenciar seis clases de especificidad que crean una

dependencia entre las partes y un peligro para la contratación:

1. De sitio, como locaciones cercanas para economizar costos como inventario y

transporte,

16

Bigfour, las cuatro grandes, es la denominación que se le da a las firmas de auditoría y servicios profesionales más grandes mundialmente, PwC, Deloitte, KPMG y EY. Antes del escándalo de Enron, la firma Arthur Andersen lideraba el mercado de auditoria y servicios profesionales. 17

Ver: http://www.eltiempo.com/Multimedia/infografia/nule/ 18

Nombre de referencia para los hechos de corrupción en la contratación público – privada en la ciudad de Bogotá, Colombia. 19

Ver: http://www.publimetro.co/lo-ultimo/petro-los-nule-se-robaron-150-millones-de-dolares/lmklfn!Ht1K4CFGelgfg/ 20

Ver: http://www.caracol.com.co/noticias/judiciales/los-nule-deben-devolver-66000-millones-de-pesos-al-estado/20140529/nota/2249802.aspx

20


2. físico, como elementos especializados de producción,

3. humana, que surge por el aprendizaje,

4. de capital de marca,

5. dedicados, inversiones realizadas por un cliente en particular o un propósito fijo, y

6. temporal.

La importancia de estos radica en la vinculación entre el grado de especificidad y los

costos de gobierno, tal como sucede a continuación:

Ilustración 5. Costos de gobierno como función de la especificidad de los activos

Fuente: Tomado de Williamson (1991a)

Concluyendo, se presenta una tendencia positiva entre el grado de especificidad y el

costo de gobierno; pero más importante que a mayor grado de especificidad, mayor será

el costo de organizar la transacción a través del mercado. Como ya se mencionó, esto

está dado por la incertidumbre, así como [intuitivamente] por la aversión al riesgo de la

contraparte financiadora. Es decir, ante una inversión en un activo especifico (que

pareciera evidente que sería de alto costo y con restricciones de reubicación, reutilización

y desmantelación) el mercado estaría dispuesto a financiarlo únicamente a un costo que

cubra el riesgo percibido [a mayor riesgo, mayor rentabilidad].

Uno de los elementos más importantes consiste en la existencia de una estructura híbrida

alternativa para organizar la transacción, de acuerdo con Williamson (1991a, p. 283) “en

comparación con el mercado, el híbrido sacrifica incentivos en favor de una coordinación

superior entre las partes [mientras que] en comparación con la jerarquía, el híbrido

sacrifica cooperación en favor de una mayor intensidad de incentivos”.

Estructuras de gobierno

En el ECT, Coase (1937, p. 388) es el primero en reconocer que tanto el mercado como la

organización son métodos alternativos para coordinar la producción [transacción], en otras

palabras estructuras gobierno. Conjuntamente, con el análisis marginal se determina el

Co

sto

de

go

bie

rno

Especificidad de los activos

Jerarquía

Mercado

21


límite de una firma, en función del costo de la coordinar una transacción adicional. Coase

(1988, p. 35) reconoce posteriormente las debilidades de su teoría y brinda cierta razón a

Williamson sobre la consideración de que el enfoque no había sido puesto en operación.

Seguidamente, Williamson (1981a, p. 549) evalúa las alternativas de gobierno (firmas y

mercados) a partir de sus capacidades para economizar los costos de transacción,

utilizando el concepto de fronteras eficientes de Ouchi, en los cuales la organización

deberá decidir la manera en la cual la transacción (o el conjunto de actividades) se llevará

a cabo. Para esto, el autor reconoce los posibles problemas asociados:

La especificidad del activo físico nunca es valorado por separado sino a partir de la

demanda.

Las consecuencias de la demanda valorada a menudo se realizan para grandes

gastos de producción.

La selección óptima de los activos específicos requerirá que la demanda y los

costos de producción sean tenidos en cuenta simultáneamente.

Los costos de gobierno también varían por la especificidad de los activos.

Se infiere del autor que en la medida en que los activos sean menos específicos, el

mercado responderá más rápida y eficientemente por las economías de escala

(Williamson, 1981a, p. 558). En términos generales, se plantea que las ventajas de una

firma sobre el mercado son que la propiedad común reduce los incentivos para sub-

optimizar y que es capaz de avocar por un mecanismo conciliatorio para resolver

disputas, lo cual sería costoso en el mercado, y que tiene acceso más fácil y completo a la

información.

No obstante, esto último es cuestionable, debido a que si bien bajo el techo de la

compañía se ejecutan los procesos susceptibles de ser medidos, estos realmente no son

fácilmente observables. Como lo indica Perrow (1986, p. 29), “la fijación de precios

internos y los sistemas de costos internos no son fiables y son caros; el mercado

proporciona información comparativamente barato y fiable”.

Por otro lado, Ghoshal & Moran (1996) buscan una comprensión más amplia de la

relación entre organizaciones y mercados, y reconocen que existen ciertas ventajas entre

una y otras, dependiendo del entorno y las circunstancias. También consideran que el

ECT de Williamson muestra ciertas debilidades metodológicas por mostrarse como una

teoría tanto normativa como positiva, ya que intenta influir sobre la toma de decisiones

empresariales mientras que simultáneamente pretende entender el comportamiento de las

organizaciones, desde la integración hasta la estructura financiera óptima (Ghoshal &

Moran, 1996, p. 15). Por ejemplo, la variable Dequity21, como estructura financiera y de

gobierno propuesta por Williamson (1988), se caracteriza precisamente su aspecto

normativo, al sugerirla como mecanismo para la financiación de activos específicos. Esto

21

Estructura financiera y de gobierno entre la financiación con deuda y con capital

22


también se observa en su breve aproximación a la estrategia en 1999 –cuya ausencia en

su vinculación ya había recibido críticas (Ghoshal & Moran, 1996)-.

Tabla 2. ECT y estrategia

Nivel 1 Genérico ¿Cómo se comparan los modos genéricos alternativos (mercados, híbridos, firmas, agencias) para propósitos de organizar la transacción X?

Nivel 2 Particular ¿Cómo debería la empresa A, con sus fortalezas ya existentes y debilidades (competencias básicas y discapacidad), organizar transacción X?

Nivel 3 Nicho fijo ¿Cómo las fortalezas y debilidades preexistentes de la empresa A se comparan con los de sus rivales existentes con respecto al nicho de mercado α1?

Nivel 4 Nicho variable ¿Cómo se comparan las fortalezas ya existentes y debilidades de la empresa A con los de sus rivales existentes y potenciales con respecto a nichos descritos por (α1, α 2, β1, β 2, β 3, γ)?

Nivel 5 Reposicionamiento ¿Cómo debe la empresa A, con sus fortalezas y debilidades preexistentes, reposicionarse para el futuro en relación con la situación estratégica (rivalidad real y potencial; nichos reales y potenciales de mercado) de las que forma parte, o de los que puede relacionarse?

Nivel 6 Desarrollo de la estrategia Si la empresa A posee el poder de monopolio, ¿cómo puede disuadir y disciplinar a los rivales reales y potenciales de mejor manera?

Fuente: Tomado de Williamson (1999)

Como se observa, Williamson (1999) propone 6 niveles de investigación que entrelazan la

ECT y la estrategia, que muestran una mezcla entre lo normativo (nivel 2,5 y 6) y lo

positivista (nivel 1, 3 y 4). Sin embargo, es dable pensar que estos niveles, especialmente

los primeros, son insuficientes para responder a un análisis organizacional y estratégico.

Respecto a las estructuras, se cuestiona seriamente la superposición de la eficiencia de

las organizaciones jerárquicas sobre el mercado. De acuerdo con Ghoshal & Moran

(1996, p. 32) “no existe evidencia sistemática de que para cualquier tipo dado de

transacción la superioridad inherente de un modo de gobierno haya sido eliminada

eficazmente por el otro, incluso en contextos altamente competitivos. En lugar de ello, lo

que realmente diferencia a los mercados y las empresas, creemos, es que son capaces

de lograr la eficiencia y facilitar la adaptación de diferentes maneras, a raíz de diferentes

lógicas institucionales”.

23


Así que, tan sólo en ausencia de precios la organización puede ser más eficiente que el

mercado mismo, dado que la adaptación intencional22 (presente en la organización) es

posible mientras que la adaptación autónoma (lógica del mercado) no lo es.

Es importante mencionar que Williamson (1991b) también considera el concepto de

adaptación pero definidos como una adaptación coordinada, es decir aquellos “esfuerzos

consientes, deliberados e intencionales para elaborar los mecanismos de adaptación de

coordinación interna”. Este también se basa, aunque no explícitamente, en el concepto de

propósito compartido de Barnard (1968), como el elemento unificador de la organización

formal. No obstante, sin entrar en la discusión de los problemas de agencia, como

reconoce Taylor (1911) el empleador llega a ser considerado como un antagonista de los

empleados, por lo tanto el fin y el entusiasmo podrían ser fluctuantes generando de esta

manera eficiencias dinámicas.

Ghoshal & Moran (1996, p. 32) reconocen que las lógicas institucionales sobre adaptación

no son necesariamente excluyentes y pueden presentarse en ambas estructuras de

gobierno, por lo tanto para los autores (1996, p. 42), la ventaja de la organización sobre el

mercado no radica en la capacidad de controlar el oportunismo sino en el manejo de la

habilidad humana para tomar la iniciativa, cooperar y aprender.

Citando a Barnard (1968), los autores consideran que las organizaciones perderían

ventaja en la medida en que “no sean capaces de crear el contexto social para construir la

confianza el compromiso que sea necesario para mantener la cooperación”. Esto último

es parcialmente cuestionable dado que la confianza y la cooperación también son

elementos importantes en el mantenimiento de los mercados, por lo que si falla la

confianza en uno u otro mecanismo de gobierno, este fallaría por añadidura.

Finalmente, existen explicaciones teóricas de la existencia tanto de los mercados como de

las organizaciones cuyos planteamientos parecieran están en contravía, pero que ante

una lógica organizacional y compleja, corresponden a explicaciones parciales que pueden

ser complementarias, en función del(os) momento(s), el(os) lugar(es) y/o de manera

recursiva, por ejemplo Rumelt, Schendel y Teece (1991) exploran la existencia de

mercados cuando las organizaciones fallan.

2.2.3. El principio marginal y la naturaleza de la firma.

Para Williamson (1981a) el método de análisis del ECT corresponde a la examinación de

los costos comparativos de planeación, adaptación y monitoreo del cumplimiento de

tareas bajo alternativas estructuras de gobierno. Este método tiene sus inicios en la

búsqueda del límite de la firma, en el que Coase (1937, p. 386) utiliza el principio marginal

y la herramienta de sustitución (desarrolladas por Marshall en 1890) buscando la

trazabilidad y correspondencia entre los supuestos económicos y la realidad económico-

organizacional.

22

Purposive Adaptation, en inglés.

24


Aun cuando Coase no acuña el término de costos de transacción, los utiliza como

variables de medición del tamaño de una firma, cuando define que (Coase, 1937, p. 388)

“una firma detendrá su expansión o logrará un equilibrio, en el punto en el cual los costos

de organizar un transacción extra en la firma sea igual a los costos de llevarla a cabo en

el mercado o por otro empresario”. De esta manera, el autor reconoce la existencia de

jerarquías y mercados sustentando el por qué las transacciones no se llevan a cabo por

una sola compañía mundial. El autor también reconoce que los mecanismos de precios

podrían llegar a ser suprimidos por mecanismos internos, en cierto grado, mostrando de

esta manera el dinamismo entre las transacciones organizas por las diferentes

alternativas de gobierno, jerarquías o mercados.

De acuerdo con el autor, en la medida en que una organización se hace más grande (es

decir adhiere más transacciones) la función del empresario tendría crecimientos

decrecientes y el adecuado uso de los factores de producción fallaría (sería menos

eficiente), por lo cual, un equilibrio debería ser alcanzado cuando las pérdidas a través del

desperdicio de los recursos sea igual a los costos de marketing de la transacción en un

mercado abierto o a la pérdida si la transacción fuese organizada por otro empresario (R.

Coase, 1937, p. 395).

Seguidamente, según el autor, los precios de los suministros y de los factores de

producción quizás se incrementen, debido a las ventajas que tiene una firma pequeña

tiene sobre las grandes. Esto último resulta cuestionable teniendo en cuenta que es dable

pensar que son las grandes corporaciones quienes cuentan con un mayor grado de poder

el mercado y que son estas las que podrían conseguir suministros más económicos

mediante la compra en masa. Haciendo a un lado esta última percepción personal, el

autor considera que el punto en el cual una firma detiene su expansión -alcanza su límite-

consiste en un conjunto de los equilibrios mencionados anteriormente.

Frente al particular, análisis posteriores critican la postura señalando que el planteamiento

de costos de transacción debería ser enfocado en términos de valor y no únicamente de

costos. Primero, Kay (2005) replica y explora los aportes de Coase(1937) en operaciones

de plantas múltiples mostrando que pueden existir indeterminados equilibrios marginales

en tan sólo dos estructuras de costos y que sólo considerando la demanda total (ingreso

marginal) se podría determinar un equilibrio adecuado. Específicamente sobre el tamaño

de la firma, Robinson (1934, pp. 256-257) señala que este “dependerá de la tasa de

crecimiento del mercado y probablemente de variaciones de la demanda así como de

condiciones de costos”, igualmente Kaldor (1934, p. 73) propone que “el límite del tamaño

de la firma está dado por la curva de demanda contra la cual se confronta”.

De la misma forma, Kay (2005) insiste en que no sólo los aportes de Coase(1937) han

sido malinterpretados sino que también los principios marginalistas fueron mal aplicados

por éste. De acuerdo con la interpretación sobre Blaug (1997, p. 312), el principio de los

valores marginales radica en que cada unidad marginal repartida (o ganancia transferida)

es igual al retiro de otra (pérdida). Por lo tanto, se revela que el enfoque de Coase (1937)

25


tiene debilidades al aplicarse únicamente para comparar los costos marginales de

transacciones dentro de la firma con los costos marginales de transacciones en el

mercado. Adicionalmente, esto implicaría que los desarrollos posteriores a Coase(1937)

partirían de un planteamiento equivoco. No obstante, Kay (2005, p. 15) sugiere que ha

sido poca o nada explorada los aspectos de la demanda o los beneficios en el análisis de

las diferentes alternativas de gobierno. De acuerdo con este, el problema es que los

avances sobre ganancias o beneficios han sido limitados y específicos.

Sin embargo, si bien la teoría de Coase (1937) es incompleta, no implica que sea

incorrecta del todo, ya que sería aplicable para el análisis de actividades netamente

costos si se observa su intuición manteniendo todas las demás variables constantes. Es

decir, sería válido para actividades administrativas como recursos humanos, contabilidad,

impuestos, legales, entre otras, ya que son actividades de apoyo cuyo impacto en la

generación de flujos económicos de ingreso no sería material. Cabe señalar que estas

decisiones de internalizar/externalizar son analizadas por Gulbrandsen et al (2009),

quienes muestran la relación entre el ECT y el EBR para la integración vertical.

No obstante, para los seguidores de esta línea de pensamiento las transacciones, así

como el objetivo que busca Coase, resultan ser más complejas. Incluso Kay (2005, p. 16)

nota como Williamson, en su artículo del año 75, parece ser consciente de que la

búsqueda del límite de una firma no tendría mucho sentido dado que en paralelo nuevas

transacciones se están realizando. Pero, resulta paradójico que Williamson haga esta

salvedad, mientras se basa en las conclusiones de Coase(1937).

En adición, Kay (2005) considera que el enfoque de Williamson es una malinterpretación

de la teoría, toda vez que expresa las transacciones en términos de una variable discreta

y no como variables continuas, lo que hubiese sido más consistente con el análisis

marginal. No obstante, es precisamente esta característica la que Williamson (1992)

observa como una ventaja del ECT, dado que permite el análisis puntual de cada

transacción. Williamson (1992) reconoce y propone que:

1. ECT no intenta ser un todo propósito de la teoría de la organización económica

(Williamson, 1992, p. 335).

2. Sólo porque un problema no haya sido direccionado en términos de ECT, no

significa que el problema esté más allá de su objeto de estudio (Williamson, 1992,

p. 337).

3. El ECT está limitado en el aspecto intemporal (Williamson, 1992, p. 343).

4. El ECT necesita ser perfeccionado y ampliado. Tiene que ser calificado y

enfocado. Necesita ser probado empíricamente (Williamson, 1992, p. 349).

Adicionalmente, se debe destacar que Williamson (1981a) también considera que

demanda debe tenerse en cuenta pero en la selección de los activos específicos, como se

mencionó previamente (ver estructuras de gobierno).

26


Para concluir, Kay (2005) propone que la naturaleza de la firma debería ser explorada

desde la naturaleza de las decisiones en conjunto con el análisis de recursos,

competencias y capacidades. Un importante esfuerzo respecto a esto se puede observar

en el estudio de Gulbrandsen et al (2009) que interrelaciona el ECT con el EBR para

analizar la firma y sus decisiones de externalizar o internalizar una actividad.

2.2.4. Costos de transacción: definición y tipos

El término costo de transacción lo plantea por primera vez Arrow (1969), al reconocer que

estos son una categoría más amplia a las fallas del mercado. Según el autor, los costos

de transacción en general impiden y en casos particulares bloquean por completo la

formación de mercados. Arrow (1969, p. 12) plantea que debe diferenciarse entre costos

de producción y costos de transacción; el primero corresponde a un tema de tecnología y

de pruebas, por lo cual -de acuerdo con el autor- se esperaría sea similar en todos los

sistemas económicos. Mientras que los costos de transacción pueden variar en función de

la manera en la cual los recursos han sido asignados y fluctuaran de sistema a sistema.

Finalmente, Arrow (1969) reconoce tres fuentes de costos de transacción:

1. Costos de exclusión.

2. Costos de comunicación e información – el cual incluye la provisión de la

información y el aprendizaje-.

3. Costos del desequilibrio en un sistema complejo: ya sea por el mercado o

autoridades, tomará tiempo en llevarse a cabo una asignación óptima.

El costo de exclusión se podría complementar con las barreras de entrada de McAfee,

Mialon y Williams (2004), es decir con “aquellos costos de producción que deben ser

asumidos por una compañía que intenta entrar en un industria pero que no está a cargo

de las empresas que ya están en ella”. Se puede afirmar que las barreras de entrada son

una fuente importante de costos de transacción, lo que también concuerda con la

definición de fricción de Williamson (1981a).

Desde el enfoque de Coase (1937), lo costos de transacción–que se pueden identificar

explicita o tácitamente- son los utilizados para determinar los parámetros de los límites de

una firma y los relacionados con la manera en la cual se organizan las transacciones,

principalmente por el mercado:

1. Costo de organización

2. Costo de desperdicio de los recursos

3. Costo de marketing

4. Sobre costo en los precios de los suministros

En general, estas categorías pueden identificarse dentro de la organización y en el

mercado. Sin embargo, no existe una clara distinción de estas categorías, por lo cual unas

podrían estar inmersas en las otras. Sería importante en futuros estudios, brindar un

criterio de distinción de acuerdo a lo propuesto por Arrow (1969). Es decir, primero

27


diferenciar los costos de producción y los costos de transacción, segundo, la relación

entre los costos de desequilibrio del sistema y los costos cuando la transacción es

organizada por el mercado. No obstante, una breve explicación podría indicarse a partir

de lo estipulado por Coase, como se denota a continuación:

Se puede inferir que los costos de organización corresponden a todos los cargos

necesarios para llevar a cabo una transacción. Pero podría incluir otras categorías

de costos.

El costo de desperdicio de los recursos se materializa dentro de la organización.

De acuerdo con Coase (1937, p. 395), entre más grande se hace la organización,

más alta será la probabilidad de que el empresario falle en hacer el mejor uso de

los factores de producción, es decir el incremento de las transacciones repercute

en ineficiencias en el empresario.

En contraste, el autor considera que el costo de marketing es antagónico al costo

de desperdicio, por lo cual supone que un equilibrio se podría llevar a cabo. No

obstante, el equilibrio teórico no es tan claro por el origen y el propósito de ambos

costos. El costo de desperdicio se genera por un error o un desgaste en el

crecimiento acelerado de las transacciones como se mencionó previamente,

mientras que el costo de marketing está orientado como un costo necesario para

ingresar a un mercado existente.

Finalmente, Coase (1937, p. 395) sostiene que los costos de los precios de los

suministros se incrementarán en la medida en que la organización sea más

grande, debido a que, según él, las personas tienen una preferencia por ser

empresarios en pequeñas compañías envés de ser jefes de departamentos en

grandes compañías. Esta percepción es bastante cuestionable teniendo en cuenta

el poder de compra de una compañía grande.

Por otro lado, costos adicionales son expuestos por el autor y están relacionados

principalmente con la organización de la transacción en el mercado. Estos corresponden a

los costos de información, de negociación y de impuestos.

El costo de información podría ser controlado pero no podría ser eliminado, a través de

los especialistas quienes suministrarían la información. De acuerdo con Coase (1937, p.

390), “la principal razón por la que es rentable establecer una firma parecería ser que hay

un costo de uso del mecanismo de precios. El costo más obvio de organización la

producción a través del mecanismo de precios es el de descubrir que tan relevante son

los precios”. Este podría relacionarse en cierto grado con la categoría definida

previamente por Arrow (1969), sin embargo, igualmente no se percibe una clara distinción

entre esta definición y los demás costos, es decir ¿hasta qué nivel de detalle se podría

segregar un valor entre los diferentes costos?

El costo de negociación está relacionado con las expensas necesarias para establecer las

condiciones legales en el desarrollo de una o más transacciones. Por lo cual hay que

28


diferenciar dos dimensiones, primero el número de contratos que se llevan a cabo y

segundo el plazo. Este es uno de los tipos de transacción definidos por Commons (1931)

y que posteriormente será recogidos por Williamson(1985). Si cada transacción se realiza

por separado es probable que el costo de negociación se incremente, en especial –y

manteniendo todo lo demás constante- con los contratos de corto plazo y/o heterogéneos.

Este último elemento puede verse reflejado en el desarrollo de los activos especializados

de Williamson (1988), cuyo costo de financiamiento es superior en la medida en que sea

menos homogéneo, lo cual contrasta con en el caso de los commodities (materias primas)

que bien podría asimilarse a bienes homogéneos. De acuerdo con Coase (1937, p. 392)

“los bienes pueden ser establecidos por adelantado y los detalles pueden ser negociados

con posterioridad con menor importancia”. El autor (1937, p. 392), también sostiene que la

aparición de la firma “es más probable […] en el caso donde los contratos de corto plazo

serían insatisfactorios, el caso más importante es del servicio laboral”.

Tácitamente, Coase (1937, p. 393) expone un costo de transacción que debe ser tenido

en cuenta, los impuestos que gravan las transacciones en el mercado. Estos no existirían

de ser llevadas a cabo en dentro de la firma. Este aspecto no ha sido explorado a

profundidad por el ECT, pero hace parte del día a día de las estructuraciones financieras,

legales y tributarias de las Transacción, es decir la optimización de los costos tributarios.

Desde mi perspectiva, no es un tema menor sino que debe ser explorado con mayor

profundidad por la teoría.

Adicionalmente, Coase (1937, p. 397) reconoce que los costos de organización y las

pérdidas a partir de los errores, puede incrementarse con un aumento en la distribución

geográfica de las transacciones, en la disimilitud de estas, y en la probabilidad de cambios

en los precios relevantes. Adicionalmente, las invenciones en los factores de producción y

en las técnicas de administración ayudan a incrementar el tamaño de la firma. Esto,

asociado con los Costos de Coordinación referenciados previamente, puede hacer eco en

el análisis intuitivo de Perrow, sin embargo, deben ser cuantificados monetariamente a fin

de llegar a un punto de comparación fiable de las variables.

Para resumir, desde este enfoque, si una compañía desea evitar la realización de una

transacción a través del mercado, podría tomar control del proveedor principal, sólo si los

costos de organizar la nueva operación no son más grandes que los costos de la

Transacción en el mercado. No obstante, Coase (1937, pp. 395-396) también reconoce

que la interiorización de una transacción que se realiza en el mercado podría ser más

costosa debido a que los crecimientos marginales son decrecientes, es decir se podrían

generar costos de organización adicionales debido a que la compañía podría mostrar

menos eficiencia dado el nuevo volumen de operaciones, por lo cual sería una conclusión

anticipada a la crítica que Perrow realiza posteriormente.

29


2.3. Enfoque basado en recursos De acuerdo con el EBR (Gulbrandsen et al., 2009) la integración vertical se llevará a cabo

si las capacidades de la firma adquirida presentan ventajas competitivas para la firma

adquiriente, mediante el uso del conocimiento, la experiencia y las habilidades existentes.

Por lo cual, la integración vertical es evaluada a partir del concepto de parentesco

(relatedness), que también puede ser entendido por la cercanía de las competencias

presentes (Closeness) y por el conocimiento tácito de Polanyi.

Dado lo anterior, los autores muestran la relación entre el ECT y el EBR, a partir de la

especificidad de los activos de Williamson y de los conceptos cercanía y conocimiento

tácito. Llegando a conclusiones valiosas desde un enfoque positivista, que se resumen en

la siguiente ilustración:

Ilustración 6. Modelo de integración vertical combinado

Fuente: El autor a partir de Gulbrandsen et al (2009); Prahalad & Hamel (1990); Ansoff (1957)

La cercanía y la especialidad de los activos se relacionan positivamente con la intensión

de realizar una integración vertical, y simultáneamente, su interacción muestra un

resultado relacionado con este. Por otro lado, el conocimiento tácito se relaciona

negativamente con la integración vertical.

Otros autores aportan elementos tangenciales que pueden traerse a colación para

observar un enfoque más integrado. Primero, para Ansoff (1957) la diversificación

[integración] vertical se llevará a cabo a lo largo de los componentes funcionales, partes y

materiales primas y contribuye al progreso tecnológico [de la firma]. Y segundo, Prahalad

& Hamel (1990, p. 7) reconocen que aunque las competencias centrales provean una

lógica para integración vertical, la construcción de las mismas van más allá de eso.

(-)

(+)

(+)

(+)

Relacionalidad

Especificidad de

los activos ECT

EBR

Relación sinérgica

Cercanía de las

capacidades

presentes

Conocimiento

tácito

Inte

gra

ció

n v

ert

ical: s

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l ca

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Hacia

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as

Hacia

los c

onsum

ido

res

Core competences

30


El abordaje del ECT debe ser analizado cuidadosamente bajo este enfoque, primero

porque éste tiene más matices y dimensiones que la especificidad de los activos.

Segundo, porque el argumento principal de Williamson sobre la integración vertical está

en función de la eficiencia que se logra intraorganizacional lo cual puede o no incluir la

especificidad de los activos. Y finalmente, porque el límite de la firma está más asociado

con la rama de investigación de Coase que con la de Williamson.

2.4. Enfoque estratégico y el modelo base El enfoque organizacional y estratégico, sobre el cual el estudio de caso se ha

caracterizado y analizado, corresponde a la compilación de aportes realizados por

Rodríguez-Romero (2007), cuyas aplicaciones posteriores se encuentran en Rodríguez-

Romero & Garzón (2009), Rodríguez-Romero & Duque (2007, 2008) y Rodríguez-Romero

& Tovar (2007); así mismo es importante traer a colación las respuestas estratégicas

contra las mutaciones del entorno (Lemaire, 1997).

El enfoque estratégico es indispensable tanto para analizar la organización y sus cambios,

como para complementar los otros enfoques organizacionales y económicos, tal como el

ECT. Teniendo en cuenta su importancia, la siguiente tabla muestra la evolución histórica

de la estrategia como disciplina.

Tabla 3. Evolución histórica de la estrategia como disciplina23

Periodo Ideográfico Búsqueda de hechos y nacimiento de la política general de administración. (1908 –

1959)

1908

Origen de la disciplinó en Harvard Business School Política general de empresa (TD) Taylor, Fayol

Antes 1950

Lo que dirigir quiere decir El arte de dirigir está basado en capacidades y calidades innatas de los dirigentes Planes financieros y control de la acción colectiva (TD) Control de operaciones, seguimiento financiero (C) Control financiero Simon, March

Periodo Praxeológico Búsqueda de normas y desarrollo de la planificación en la empresa.

(1960 – 1969)

Década 1960

A la conquista de la legitimidad académica Instrumentación teleológica de la disciplina Eclosión epistemológica, cognitiva y social Planificación de la firma (TD). Planificación, crecimiento y diversificación (C) Predicción, planificación de empresa, sinergia Chandler, Andrews, Ansoff, Steiner

23

(TD) es el tema dominante y (C) contribuciones asociadas y autores representativos.

31


Periodo Nomotético Búsqueda de leyes y desarrollo de la gestión estratégica.

(1970 – Actual )

Década 1970

Desarrollo académico y explosión de «la industria de la estrategia» Estrategia corporativa (TD) Diversificación y portafolio de actividades (C) Posicionamiento. Selección de sector / mercados Posicionamiento, liderazgo Análisis de la industria. Segmentación. Curva de experiencia. análisis de portafolio Diversificación. Estrategias mundiales. Estructuras matriciales Construcción y debates internos (Ansoff - Mintzberg, BCG – McKinsey – AD Little)

Década 1980

Era de la dialéctica. Institucionalización del Management estratégico análisis de la industria y de la competitividad (TD), fin 70s – comienzo 80s Búsqueda de la ventaja competitiva (TD), fin 80s – inicio 90s Posicionamiento de la firma y de los segmentos, fin 70s – inicio 80s Fuentes de competitividad a partir de la firma (C), fin 80s – inicio 90s El hombre en el centro del debate. Porter, Mintzberg, Peter et Waterman

Década 1990

El campo es hoy disciplina, lugar, Espacio y sitio de disputas ideológicas, teóricas y metodológicas. Nueva economía (TD), fin 90s – inicio 2000 Ventaja por la innovación, por los conocimientos, (C), fin 90s – inicio 2000 Pluralismo epistemológico Martinet, Browman, Prahalad, Hamel

Años 2000

La estrategia en el nuevo milenio Recentraje (TD) Innovación estratégica, Nuevos modelos de negocios Reconciliación de talla con flexibilidad y agilidad Estrategia corporativa Complejidad, estandarización Alianzas y redes. Auto organización y organización virtual

Fuente: Tomado de Rodríguez & Garzón (2009)

2.4.1. El entorno

Desde un punto de vista sistémico, todo análisis debe considerar la relación entre el

entorno y la organización, ya que estos toman elementos entre uno y otro, por lo que la

organización [sistémica] buscará estados de equilibrio [sistémicos], de una u otra manera.

Lemaire (1997) considera que toda organización debe responder estratégicamente a

mutaciones del entorno de tipo político-reglamentario, socio-económico y tecnológico

(Marco PESTEL24), sin embargo a su modelo propuesto que contempla los elementos de

dicho marco en un plano de interrelaciones entre las variables le hace falta lo

concerniente al aspecto ecológico, quizá por ser una variable pocas veces contemplada

por la organización misma.

24

Marco PESTEL: marco de referencia político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal.

32


Ilustración 7. Mutaciones del entorno organizacional

Fuente: Tomado de Lemaire (1997)

La fortaleza de Lemaire y de su modelo es que contempla las variables del marco

PESTEL no como elementos aislados e independientes las unas de las otras, sino que las

representa en duplas interactuantes que ejercen presión sobre la organización.

Cabe mencionar que algunos de estos aspectos también son considerados por

Williamson(1992), quien acuña el término de ambiente institucional y lo define como “el

conjunto de reglas de juego tanto políticas, sociales y legales fundamentales que

establecen la base para la producción, el intercambio y la distribución”. Es importante

resaltar que Williamson (1991b) se basa en el postulado de adaptación de Hayek(1945)

quien sugiere que el ajuste a los cambios en función del tiempo y del espacio podría ser la

causa de los problemas económicos de la sociedad.

Según Williamson (1991a) los cambios del ambiente institucional pueden ser analizados

en conjunto con los cambios en la organización, sólo si estos producen cambios

diferenciales en las estructuras de costos. No obstante, en términos generales el ECT ve

al mercado como un mecanismo alternativo donde las transacciones se pueden llevar a

cabo, más que como un marco de referencia.

En adición a lo anterior, bajo un análisis institucional y de mutaciones, podría surgir una

nueva categoría de costos de una naturaleza diferente a los explorados previamente,

33


transicionales25. Bajo mi concepto, estas serían definidas como aquellas expensas y/o

costos de oportunidades necesarios para reajustar las condiciones resultantes ante una

mutación del entorno, lo que permitiría a la organización seguir existiendo en condiciones

sustancialmente similares o favorables antes de dichas mutaciones.

2.4.2. El modelo base

Aunque el modelo presentado por Rodríguez-Romero(2007) hace referencia

principalmente a un modelo de análisis para grupos económicos colombianos, es

perfectamente aplicable para el análisis la organización y estratégico en general, y por

ende en términos transaccionales. De hecho, Rodríguez-Romero(2007) propone y

advierte originalmente, en su tesis doctoral, que el modelo base puede ser empleado para

comprender ex ante (análisis prospectivo) o ex post (análisis de trayectoria) a la

organización analizada, y que no está generado un modelo novedoso, ya que la teoría del

Management contempla cada uno de los elementos constitutivos, por lo que entrega es

una hoja de ruta para el análisis organizacional el cual sistematiza y ordena las variables

para la comprensión del fenómeno analizado.

Ilustración 8. Modelo base para el diagnóstico estratégico

Fuente: A partir de Rodríguez-Romero & Garzón (2009)

En breve, los elementos del modelo se pueden describir como:

La construcción del objeto de estudio. Es decir, los elementos que constituyen lo

fundamental en la construcción de dicho objeto.

o Los modelos base y la estrategia corresponden al deferente teórico de

base sobre la cual la organización será analizada.

La aplicación del objeto de estudio sobre los objetos de trabajo

o La Segmentación estratégica responde al saber hacer y a la estructura de

la organización, así como la manera en que ha construido sus segmentos

de mercado.

25

Se debe indicar que este proyecto no contempla la exploración propiamente dicha de esta nueva categoría propuesta. Por lo tanto, podrían ser base de investigaciones futuras.

Elementos contextuales

34


o El análisis competitivo busca comprender cómo está la organización, sus

dominios de actividad estratégica y sus productos, frente a la competencia.

o La construcción de una ventaja competitiva señala como construir

distancias significativas de la organización, sus dominios de actividad

estratégica y sus productos frente a sus competidores.

o Las vías y modos de desarrollo estratégico describe las pautas, mecanismo

y estrategias para la obtención de estadios superiores de desarrollo.

o Y finalmente, la gestión de un portafolio diversificado de actividades analiza

la puesta en marcha y operación de las estrategias diseñadas.

Vale la pena indicar que los componentes internos de la organización se definen tanto por

lo que sus líderes planean hacer en el futuro, como por una perspectiva más amplia

(Mintzberg & Waters, 1985). En este orden de ideas, la estrategia ha sido definida de

diferentes maneras a lo largo de la historia, referidas principalmente a metas y objetivos

futuros, asignación de recursos, entre otros. Desde la teoría de juegos hasta la teoría

militar, e incluso hasta la teoría de la gestión; autores como Mintzberg (1978, p. 943)

reconocen que el entorno puede cambiar de tal manera que ni siquiera las mejores

técnicas de planeación podrían predecir el cambio emergente. Por lo cual, se analiza la

estrategia como “un patrón en una corriente de decisiones” (Mintzberg, 1978; Mintzberg &

Waters, 1985). De esta manera se caracteriza la estrategia emergente:

Ilustración 9. La estrategia emergente

Fuente: Tomado de Mintzberg (1978) y Mintzberg & Waters (1985)

De acuerdo con Mintzberg (1978, p. 945) la estrategia deliberada es aquella intencional

que se convierte en realizada, mientras que la no realizada es aquella intencional que no

se lleva a cabo, bien sea por expectativas no realistas, juicios erróneos sobre el entorno o

por cambios durante la implementación. Finalmente, la emergente corresponde a aquella

que nunca fue intencional desde el inicio pero que finalmente se llevó a cabo.

Por otro lado, y continuando con el modelo base, los niveles del diagnóstico estratégico

van desde la estrategia global, corporate strategy, estrategia de dominios de actividad

estratégica (DAE), business strategy, hasta la estrategia funcional. Mientras tanto, la

segmentación estratégica incluye desde las funciones, los DAE y el segmento estratégico

(Rodriguez-Romero & Garzón, 2009), el oficio (el saber hacer y la generación de valor),

hasta la organización en su globalización y el entorno de la organización. Aunque el

35


concepto de DAE no tiene una definición per se, puede asemejarse al concepto de

segmento estratégico (Rodriguez-Romero & Garzón, 2009).

Los elementos teóricos propuestos por Porter abordan el análisis competitivo a partir de

las fuerzas del entorno, lo cual permite identificar las posibles amenazas y las

oportunidades mismas. Los postulados de Porter han sido tanto criticados como

considerados brillantes (Ankli, 1992), por lo cual continúan siendo utilizados y citados para

los análisis de la fuerzas competitivas. Nótese como el nivel de nuevos competidores y las

barreras de entrada pueden ser analizadas también por el ECT: (costos por) acceso a los

canales de distribución, costos de cambio, (costos por) la retaliación esperada, desventaja

en los costos independiente de la escala, etc. A continuación la relación de las fuerzas:

Ilustración 10. Las cinco fuerzas de la competencia: el enfoque renovado

Fuente: A partir de Détrie et al (1997) y Rodríguez-Romero & Garzón (2009)

Continuando con la caracterización del modelo, la construcción de una ventaja

competitiva se desarrolla a partir de las tres estrategias genéricas tradicionales: estrategia

de dominación global a nivel de costos o economía de escalas, la estrategia de

diferenciación y la estrategia de concentración de la actividad (Rodriguez-Romero &

Garzón, 2009). La primera se determina por volúmenes de producción importantes con el

fin de lograr una reducción importante del costo marginal y de esta manera lograr el

aprovechamiento de las economías de escala. El segundo, consiste en la oferta de

características más allá del precio/costo. Finalmente, la concentración puede variar desde

el enfoque en un grupo hasta una zona geográfica y su aplicación implicará una

combinación de las dos estrategias anteriores (Rodriguez-Romero & Garzón, 2009).

Rivalidad del sector

Nuevos entrantes

Consumidores:

-Por catalogo

-Redes generalistas

-Redes especializadas

Poderes públicos

Proveedores:

-Materias primas y mercancía

-Tecnología

-Servicios

Sustitutos

sociales

Gran público y

fuerzas

36


Adicionalmente, existen dos modos de desarrollo, interno y externo, la elección de uno u

otro derivará en la velocidad en el desarrollo y el costo del mismo. Algunos autores

concuerdan que el crecimiento interno es más costoso, toda vez que este debe

entenderse en términos de la capacidad productiva instalada –factores productivos- y no

únicamente como participación de mercado, así que dichos factores serán afectados por

elementos de depreciación/amortización, deterioro, obsolescencia tecnológica, entre

otros, que harán que dichos factores pierdan valor y sean menos costosos con el tiempo.

Este planteamiento no debe confundirse con el valor de mercado del negocio en marcha,

el cual va más allá que el valor de los factores físicos. Este corresponde a la capacidad de

generar valor, en general a través del estimado de los flujos de caja futuro (o flujo de

dividendos) o en otras definiciones como los beneficios económicos futuros netos. En este

concepto, variables como el buen nombre del negocio, el relacionamiento con los clientes,

la apreciación de la marca, entre otros, impactan en el valor final del negocio.

Las dos vías de crecimiento corresponden fundamentalmente a la especialización y a la

diversificación. La primera “se inscribe en el marco exclusivo de un área de negocio

concreta, sobre la que la empresa concentra todos sus esfuerzos. Tiene como objetivo

afianzar, en este negocio, el mejor nivel de competencia posible y convertirlo en una

ventaja competitiva decisiva” (Strategor, Mayordomo, & Planellas, 1995). El segundo,

consiste en la ampliación a nuevos dominios de actividad estratégica llegando a diferentes

niveles de competencia para cada una. La interacción de dichas vías y modos de

crecimiento se pueden observar en la siguiente tabla:

Tabla 4. Vías y modos de desarrollo

Fuente: Tomado de Rodríguez-Romero & Garzón(2009)

Finalizando con la exploración del modelo, se contemplan y sugieren al menos tres

matrices, la del Boston Consultig Group, la de McKinsey y la de Arthur D. Little. Estas son

37


importantes para la gestión de los portafolios de actividades diversificadas, para conocer

el valor de los DAE, e identificar la posición competitiva de estos en el sector. Por

ejemplo, la matriz del Boston Consultig Group (BCG) relaciona la tasa de crecimiento del

mercado del DAE y la participación relativa del mercado. Esta noción se relaciona

tangencialmente con la noción del límite de la firma, bajo el postulado de Robinson (1934,

pp. 256-257) en las criticas al ECT de Coase (1937).

3. La transacción: Fusión Oracle y SUN Oracle26 fue fundada en Silicon Valley (US) por Larry Ellison, Bob Miner, y Ed Oates en

1977, como una compañía de consultoría y como un laboratorio de desarrollo de software

(SDL por sus siglas en inglés). Originalmente a partir de un contrato con la CIA27 para la

construcción de una base de datos llamada en su momento Oracle. Este proyecto

permitió el desarrollo del primer sistema de gestión de base de datos relacional (RDBMS

por sus siglas en inglés).

A lo largo de su historia, Oracle ha pasado por un proceso de crecimiento y desarrollo que

le ha permitido llegar a nuevas fronteras, industrias y negocios. La innovación de sus

productos ha sido la constante así como las alianzas estratégicas y su capacidad de

adaptación. En los últimos 10 años, la compañía ha realizado numerosas adquisiciones

que han permitido la diversificación de su portafolio y una integración de los mismos.

Ilustración 11. Servicios y productos integrados

Fuente: El Autor

Se puede considerar que cada una de las adquisiciones ha sido con fines estratégicos

enfocada en la prestación de soluciones informáticas, que lo han llevado desde bases de

datos hasta la comercialización de hardware. La transacción particular a analizar consiste

en la compra de Sun Microsystems, por sus implicaciones en los costos de transacción y

la dinámica competitiva.

26

Ver: http://oracle.com.edgesuite.net/timeline/oracle/ 27

CIA, central intelligence america

Bases de datos Aplicaciones y

Soluciones Middleware

Hardware: Servidores & Almacenamiento

Servicios: Soporte, Consultoría y Educación

38


3.1. La segmentación estratégica Se puede identificar que el oficio principal de Oracle es ser “prestadores de soluciones

informáticas”. Este inicia con la gestión de bases de datos, su saber-hacer original, y

gracias a su capacidad de integrar tecnologías computarizadas, su Core Competence

(Prahalad & Hamel, 1990), el cual ha logrado fortalecer mediante estadios de desarrollo

diversificados como consecuencia de su interacción continua con el entorno –entre otros-.

A partir de esto, y dada la trayectoria de la compañía, se puede afirmar que esta cuenta

con 3 dominios de actividad estratégica: Software, Servicios y Hardware.

Ilustración 12. DAE de Oracle tras la adquisición de SUN

Fuente: El Autor

Nótese como la adquisición de Sun no sólo le concedió a Oracle la oportunidad de

participar en el mercado con un nuevo DAE, sino que también le ayudó a fortalecer los

DAE tradicionales con Java, MySQL, Solaris, SPARC, entre otros.

De acuerdo con la dinámica competitiva, es posible evidenciar señales que indican que la

causa de la adquisición de SUN es una reacción ante una futura amenaza: el control

sobre JAVA28 por parte de IBM, uno de sus principales competidores (tal como se

examinará en el análisis competitivo).

La siguiente ilustración muestra las ventas por cada dominio de actividad estratégica

desde el año 2008 hasta 2014, caracterizado por la rápida incorporación del Hardware la

cual se triplicó en el primer año, una evolución sostenida del software con una tasa anual

28

Java es un lenguaje de programación y es la primera plataforma de computación lanzada por SUN en 1995. Java es usado para computadoras personales, centros de datos, computadoras científicas, celulares, video juegos, internet, etc. Fuente: https://www.java.com/en/download/faq/whatis_java.xml

SUN

DAE1: Software

DAE2: Servicios

DAE3: Hardware y

sistemas

Oracle

DAE1: Software

DAE2: Servicios

Nuevo DAE: Hardware y

sistemas

1) Java 2) MySQL

1) Soporte 2) Educación

3) Solaris 4) SPARC

39


de crecimiento compuesto (TACC o CAGR por sus siglas en inglés) aproximada del 8,6%

y por una aparente debilidad en el dominio de servicios.

El año 2011, se muestra un importante crecimiento para los DAE, especialmente para

Hardware que contribuyó de manera significativa en el crecimiento del total de ventas

variando un 33%, entre 2010 y 2011, muy superior al crecimiento del mercado de

tecnología estimado en 12,4%29.

Ilustración 13. Ingresos de Oracle por DAE de 2008 a 2014 (en billones de dólares)

Fuente: Tomado del servicio electrónico de información de Statista30

En los 7 años de trayectoria que se muestran en la ilustración, la compañía incrementó las

ventas de software en un 64%, lo cual ha sido impulsado, entre otras, por los productos y

compañías adquiridas.

Por otro lado, desde la perspectiva geográfica, la compañía segmenta sus mercados en 3

zonas: primero Américas, segundo Europa, Asia y Medio Oeste, y tercero Asia y pacífico.

Ilustración 14. Ventas trimestrales por zona geográfica

Fuente: El autor

29

A partir de la información comparativa en: http://www.wikinvest.com/stock/Oracle_%28ORCL%29/Data/Total_Revenues 30

Ver: http://www.statista.com/statistics/269728/oracles-revenue-by-business-segment-since-2008/

-

2,000

4,000

6,000

8,000 Américas

Europa, Asiay MedioOeste

Asia ypacífico

40


Se evidencia la importancia del mercado de las Américas (América del norte y América

latina) que representa el 50%, aproximado, del mercado de la Compañía. Es notable el

hecho de que existe una tendencia en las ventas de la compañía de julio a septiembre

(tercer trimestre del año pero primer trimestre de reporte financiero de esta, Q1).

3.2. El análisis competitivo

3.2.1. Análisis del entorno

Desde su creación en 1977, Oracle se ha caracterizado por crecer a partir de las

oportunidades de negocio. Como su nombre lo indica, se han diferenciado por ser un

Oráculo empresarial que, en términos de Lemaire(1997), ha respondido a los cambios de

su entorno con acciones como las que se describen en la siguiente tabla.

Tabla 5. Algunas respuestas de Oracle a cambios del entorno

Año Entorno Respuesta / Propuestas

77 Necesidad del Gobierno

Creación de la compañía para gestionar las bases de datos de la CIA

80 Inicio de las micro computadoras

Base de datos sobre UNIX para mayor compatibilidad

93-95

Crecimiento Multimedia e internet

a) Hace equipo con British Telecom y Apple en el proyecto de video por demanda en el Reino Unido.

b) Anuncia alianza con US West para el desarrollo de servicios multimedia.

c) Lanzamiento de la herramienta de autorización multimedia. d) Adquisición de Rdb (Base de datos relacional) y el DBA

workcenter suite (administración de base de datos digital) por USD 108 millones.

e) Estrategia deliberada y anunciada públicamente sobre el internet.

f) Adquisición de Line, un producto de propiedad de la compañía Information resources inc, para ganar capacidades OLAP (online analytical processing).

g) Se introdujo el modelo de computación de red h) Primera compañía en hacer un sistema web de bases de

datos. 96 Mayor integración

de la internet Oracle proponen la arquitectura computacional de red (NCA), concepto para hacer universal la computación de internet más accesible. SUN, Netscape, Novell, NEC, Digital, Hewlett-Packard, y otras compañías de software y hardware apoyaron el proyecto.

97 Crecimiento del internet.

a) Logra éxito con Windows b) Migra todos sus productos a JAVA.

02 Crecimiento del mercado Chino

Primer centro de desarrollo en china.

08 Crecimiento industria del cine – Marvel comics

Relacionamiento estratégico con Marvel Comics, principalmente Iron Man.

41


09-11

Puja por la compra de SUN

a) Oracle adquiere SUN superando a IBM. b) Oracle declara su estrategia sobre Almacenamiento.

Fuente: El Autor

Lo anterior es una muestra de la continua interacción entre la compañía y el mercado, en

la que Oracle aprovecha las tendencias del entorno como mecanismo de supervivencia,

crecimiento y beneficios financieros. Su crecimiento en ventas totales ha sido superior al

crecimiento total del mercado aunque en el segmento de ERP muestra un breve rezago

(tal como se analizará en la siguiente sección).

Adicionalmente, otra señal de la continua acción y reacción frente al entorno, se evidencia

en el hecho de que la compañía ha realizado un importante esfuerzo en el desarrollo de la

venta de servicios en la nube (clasificados en la operación de software por la compañía31)

que se ha mantenido entre el 3,8% y el 5,5% del total de las ventas durante los últimos 5

trimestres y que revela por separado en la información financiera pública, lo cual muestra

el interés que la gerencia le otorga al mismo.

3.2.2. Dinámicas competitivas

Dinámica competitiva: puja por la compra de SUN

El sector tecnológico, y sobre todo el de servicios tecnológicos, se caracteriza por una

competencia de múltiples mercados y productos. No obstante, a continuación se presente

un comparativo de ventas a nivel de compañías:

Ilustración 15. Ventas sectoriales

Fuente: El autor a partir del servicio electrónico de información de Wikinvest

Pese a que los números no reflejen el perfil competitivo por producto o DAE, permiten

resaltar el importante crecimiento de Oracle en comparación al mercado y frente a sus

competidores.

31

Ver: http://investor.oracle.com/financial-reporting/quarterly-reports/default.aspx

USD en billones FY05 FY06 FY07 FY08 FY09 FY10 FY11 FY12 FY13 CAGR

IMB 91 91 99 104 96 100 107 105 100 1%

Microsoft 40 44 51 60 58 62 70 74 78 9%

Oracle 12 14 18 22 23 27 36 37 37 15%

SAP 10 12 15 16 15 17 18 21 23 11%

Otros (7) 19 21 22 25 23 27 31 34 36 9%

Total 172 183 205 227 216 233 262 270 274 6%

Crecimiento de IBM 0% 8% 5% (8%) 4% 7% (2%) (5%)

Crecimiento de Microsoft 11% 15% 18% (3%) 7% 12% 5% 6%

Crecimiento de Oracle 22% 25% 25% 4% 15% 33% 4% 0%

Crecimiento de SAP 23% 21% 8% (5%) 9% 11% 16% 8%

Crecimiento del mercado 7% 12% 11% (5%) 8% 12,4% 3% 1%

42


Adicionalmente, se identifica que Oracle tiene mayor percepción de valor en el mercado

que sus competidores mediante la estimación de un múltiplo de valor de mercado sobre

las ventas realizadas por compañía, a partir del posicionamiento Forbes32.

Ilustración 16. Posición Forbes y múltiplo sobre ventas

Fuente: El Autor a partir de la información provista por Forbes

De acuerdo con los datos de mayo de 2014, la compañía tiene un posicionamiento, por

debajo de IBM y Microsoft, lo cual es evidente, dado el hecho que estas compañías tienen

una variedad de productos y servicios contra los que Oracle no compite. No obstante, a

nivel de compañía el indicador de valor de mercado sobre ventas (múltiplo calculado a

partir de la información de Forbes) es superior a la de los demás.

Por otro lado, como se analizará en la sección de ventajas competitivas, la compatibilidad

es una de sus potenciales fortalezas respecto a sus competidores. Por ejemplo, en 2010,

la compañía lanza el software Primavera Inspire para SAP, una solución en la gestión de

carteras de proyectos, que integra los módulos de SAP (su competencia) con el software

de la compañía adquirida en 200833. Lo que muestra que Oracle no sólo rivaliza con sus

competidores sino que aprovecha las ventajas de estas coordinando sus recursos.

Una de las interacciones más importantes se deriva de la puja transaccional sobre la

adquisición de SUN en 2009. Nótese, tal como sugiere Ghoshal & Moran (1996), que el

oportunismo puede darse también en las instituciones, y aún más, se desarrolla en un

entorno competitivo. Por lo tanto, el oportunismo entre instituciones puede generar que se

incrementen los costos de transacción en una F&As en los continuos movimientos de

acción/reacción. Oracle acabó pagando 7.4 billones de dólares34 luego de que la oferta de

IBM por 7 billones de dólares35 fuese rechazada por SUN36. En términos accionarios, se

32

Revista norteamericana de negocios y finanzas 33

Ver: http://www.oracle.com/lad/corporate/press/press-release-ladoct13-08-343717-esa.html 34

Ver: http://www.oracle.com/us/corporate/press/018363 35

Ver: http://www.nytimes.com/2009/04/06/technology/business-computing/06blue.html 36

Ver: http://www.cnet.com/news/report-sun-rejects-ibm-offer-ibm-withdraws-bid/

USD en

billones # Forbes País Ventas Utilidad Activos

Valor de

mercado

Múltiplo sobre

ventas Industria

32 USA 83,3 22,8 153,5 343,8 4,1 Software

35 USA 99,8 16,5 126,2 202,5 2,0 Computer services

94 USA 37,9 11,1 86,6 185,0 4,9 Software

207 Alemanía 22,3 4,4 37,3 97,1 4,4 Software

216 USA 23,2 2,9 45,8 56,3 2,4 Computer storage device

43


compró a razón de USD $9.50 por acción37, un 42% más que el precio de cierre de las

acciones de la compañía del 17 de abril de 2009.

La fusión le permitió a Oracle obtener una transferencia técnica, personal capacitado,

nueva tecnología, y nuevos productos, como Java y MySQL. Tal como se mostró en la

tabla de “algunas respuestas de Oracle a cambios del entorno”, la compañía había

migrado al lenguaje JAVA previamente, por lo que la adquisición se puede analizar

prácticamente ineludible.

Tras el velo de los costos de transacción –en una interpretación más amplía- podría

presumirse que es una jugada que también consiste en economizar costos teóricos de

transacción sobre la base de unos posibles costos de regalías imponibles por IBM –en un

futuro hipotético- más los cargos teóricos necesarios para restablecer la posición

competitiva. Haciendo énfasis en la crítica sugerida sobre la materialidad (sección de

incertidumbre) y futuridad, los costos relevantes en la transacción podrían analizarse de la

siguiente manera:

Ilustración 17. Propuesta del entendimiento de la Transacción Oracle-SUN

Fuente: El autor

37

Ver http://www.forbes.com/2009/04/20/oracle-sun-microsystems-markets-equity-takeover.html

44


La anterior ilustración es producto del entendimiento de la Transacción a partir de una

visión renovada del ECT, al combinar sus supuestos con las críticas recibidas y las ideas

surgidas a partir de este proyecto. Entre otras, por la consideración de lo propuesto por

Kay(2005) y por la inclusión del componente prospectivo sobre futuros alternativos en el

espacio de dichas variables. Los posibles escenarios, más no los únicos, han sido

clasificados en:

1. Escenario neutro: caracterizado porque ni Oracle ni IBM hubiesen tenido la

intensión de adquirir a SUN.

2. Escenario normalizado: Según el cual, sólo Oracle hubiese tenido la intensión y la

hubiese adquirido.

3. Escenario adverso: Únicamente IBM hubiese tenido la intensión de adquirir SUN o

simplemente IBM hubiese ganado bajo competencia.

4. Escenario de competencia favorable: Aunque ambos compitieran Oracle hubiese

resultado ganador38.

Estos pretenden intuir las posibles situaciones o escenarios frente a los que Oracle/IBM

hubiesen podido enfrentarse, pero desde la perspectiva de Oracle. El escenario neutro,

presume que ninguno de los dos estuvo interesado en la transacción por lo cual no

existen costos o beneficios asociados a esta.

El escenario normalizado consiste en la adquisición teórica de SUN por parte de Oracle

bajo condiciones de no competencia. En este cualquier sobre costo de la inversión habría

estado en función de la racionalidad limitada y el oportunismo de los negociadores (Oracle

– SUN), sin embargo este estaría entre un valor intermedio entre el costo de las acciones

en bolsa y uno menor o igual al sobre costo del 42% que se materializó en la realidad, no

obstante es una conjetura fuerte dado que la incertidumbre y la materialización de

cualquier evento pudiese incluso elevar dicho sobre costo.

Por otro lado, el escenario de competencia favorable se caracteriza por el oportunismo y

la racionalidad limitada de los tres negociadores (SUN, ORACLE, IBM), cuya puja impulsa

el valor de adquisición generándole a Oracle un precio muy encima del normalizado

teórico. Es necesario entender que este precio por competencia no corresponde

únicamente a la dinámica de las dos compañías sino al valor subyacente de esta, es

decir, a los activos específicos que poseía SUN, esencialmente JAVA, y la situación

adversa que se pudiese presentar.

Finalmente, el escenario adverso ha sido incluido con dos futuros hipotéticos adicionales,

haciendo alusión a la característica de Transacción de Commons (1931), de futuridad y

comportamiento individual. Un futuro de dependencia caracterizado por la abstención de

acción alguna y un futuro de reajuste desarrollando una acción como respuesta.

38

Con el fin de limitar el análisis, estos escenarios han sido estimados a partir de las consecuencias sobre Oracle y no sobre IMB o los accionistas de SUN.

45


La implicación intuitiva de este último sería que SUN junto con JAVA habrían pasado a

manos de IBM, y que bajo incertidumbre y oportunismo, se podría asumir como un

escenario perjudicial creándose un posible licenciamiento por la utilización de JAVA, cuya

estimación, podría ser analizado de la siguiente manera:

Ecuación 1. Costos adversos- futuro de dependencia

𝐶𝐹𝐷 = 𝑉𝐵1 ∗ 𝑅1

(1 + 𝑖)1+

𝑉𝐵2 ∗ 𝑅2

(1 + 𝑖)2+

𝑉𝐵3 ∗ 𝑅3

(1 + 𝑖)3+ ⋯ +

𝑉𝐵𝑛 ∗ 𝑅𝑛

(1 + 𝑖)𝑛

CFD: Costos futuros de dependencia VB: Valor base de regalías, VB2 corresponde a una proyección sobre VB1, y así sucesivamente. R: Tasa de regalías en cada periodo, podría ser la misma o podría cambiar en el tiempo n: periodo de proyección i: Es la tasa de descuento a utilizar.

Fuente: El Autor

Es decir, se debe considerar el valor presente del gasto de regalías imputables a Oracle,

sobre la base de ventas o ingresos proyectados relacionados con la prestación de

servicios bajo JAVA –ajustado por las clausulas legales de licenciamiento y competencia

leal-. Sin embargo, dada la incertidumbre el escenario adverso bajo los dos futuribles

sería básicamente incalculable, puesto que incluso IBM podría bloquear a Oracle

operativamente a través de JAVA.

El segundo futurible sobre el escenario adverso, correspondería a una combinación entre

la dependencia operativa de IBM y los gastos de desarrollo interno para reajustar la

situación y eliminar dicha dependencia. Este futurible podría incluir tanto los gastos de

investigación y desarrollo (I&D) así como los gastos de reemplazo de sus sistema en los

clientes (puesta en marcha del reajuste), los gastos de regalías sobre las operaciones

continuadas en las cuales Oracle estuviese obligada a responder con soporte, y la pérdida

de participación de mercado ante el rechazo del nuevo software por parte de sus clientes.

En los escenarios donde Oracle adquiere SUN (dinámica competitiva favorable o

normalizado) se genera un costo vía amortización sobre los activos intangibles de vida útil

definida producto de la combinación de negocio –asumiendo que la valoración a precios

razonables no fuese alterada por la gerencia para justificar un mayor pago-. Por lo tanto,

el mayor riesgo de pérdida sería relegado a las pruebas de deterior del Goodwill39, así que

la compra (real) bajo dinámica competitiva presenta un mayor riesgo.

Asumiendo que la compañía compite a precios de mercado, la variable de beneficios no

sería significativamente diferente en ambos escenarios secundarios. Por ejemplo, si la

39

Una adquisición es por lo general a precios superiores a los valores financieros registrados, por lo tanto se lleva a cabo un proceso llamado Asignación del Precio de Compra o Purchase Price Allocation (PPA). En este se debe asignar el exceso de valor mediante la identificación de activos intangibles, los pasivos asumidos y el Goodwill; este último calculado de manera remanente frente al valor en libros de la compañía. En Colombia, el concepto asimilable es el Crédito Mercantil, el cual es calculado de manera directa entre el valor pagado y el valor en libros de la compañía.

46


compañía optara por trasladar cualquier sobre costo a los precios, entonces correría el

riesgo de un impacto debido a productos sustitutos y asimilables.

Amenaza de nuevos aspirantes, productos y sustitutos

La amenaza de nuevos participantes está orientada principalmente en la intensidad de los

competidores actuales en los productos de Oracle. Como se observa en la siguiente tabla,

IBM ya ha iniciado un posicionamiento en el segmento de los ERP.

Tabla 6. Mercado de ERP

Fuente: El Autor a partir de la información proporcionada por Forbes

40

El mercado de ERP se evidencia un crecimiento en entre 2012 y 2013. Aunque se revela

una desaceleración de los líderes del mercado (SAP y Oracle), estos mantienen su

posición. Resulta interesante como Microsoft muestra una tendencia positiva de ventas de

ERP, esto podría estar explicado en gran medida por el bajo costo en la implementación

como se considera en el análisis realizado por Panorama Consulting Solutions41:

Tabla 7. Comparación de los ERP de Oracle, SAP y Microsoft dynamics, en 2012

Fuente: Tomado de la información electrónica provista por Panorama Consulting Solutions

El análisis realizado por la firma de consultores permite evidenciar que SAP tiene una

participación superior a Oracle en los datos analizados. Asimismo, su ratio de ejecución

es más bajo pero la implementación del ERP de Oracle tiene un plazo inferior y su nivel

40

Ver: http://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2014/05/12/gartners-erp-market-share-update-shows-the-future-of-cloud-erp-is-now/ y Ver: http://www.forbes.com/sites/louiscolumbus/2013/05/12/2013-erp-market-share-update-sap-solidifies-market-leadership/ 41

Ver: Ver: http://panorama-consulting.com/erp-vendors/comparison-between-sap-oracle-and-microsoft-dynamics/

USD Posición % mercado Billones Posición % mercado Billones Var %

SAP 1 25% 6,13 1 24% 6,10 -0,5%

Oracle 2 13% 3,19 2 12% 3,05 -4,3%

Microsoft 5 5% 1,23 5 5% 1,27 3,7%

IBM N/A N/A N/A 8 2% 0,51 N/A

Otros N/A 57% 13,97 N/A 57% 14,48 3,7%

Mercado 100% 24,5 100% 25,4 3,7%

N/A: No aplica

Año 2013Año 2012

Comparación SAP Oracle Microsoft Dynamics

Participación de la muestra 24% 18% 11%

Ratio de satisfacción 39% 80% 33%

Duración de la implementación 13 meses 11 meses 14 meses

Costos de planeación del

proyecto 19 millones 1.4 millones 408.000

Costos reales del proyecto 20.6 millones 1.6 millones 464.000

Ratio del delta 8% 15% 14%

47


de satisfacción es superior a los demás comparados. No obstante, se observa como

Microsoft Dynamics es mucho más barato que los otros dos.

No obstante, otro análisis no concuerda sobre el tiempo promedio de la aplicación pero

acierta en que SAP es más costoso que Oracle. Un cliente medio gasta en promedio un

4% de sus ingresos totales en SAP mientras un 1,7% en Oracle42.

Adicionalmente, el análisis comparativo sobre el servicio integrado de procesadores y

software (Oracle SPARC T5-2 con Solaris 11, versus, IBM Power 750 Express con AIX

7.1), refleja que la implementación y el costo de mantenimiento por 5 años de la

plataforma IBM es más costoso que Oracle.

Ilustración 18. Gastos comparativos por 5 años

Fuente: Tomado de Edison Group

De acuerdo con la comparación –disponible en el sitio electrónico de Oracle43- el gasto

para un cliente de hardware y software durante 5 años, es superior bajo IBM en un 120%

para el licenciamiento inicial y en un 59% para total de costos.

3.3. La construcción de una ventaja competitiva El sector tecnológico se ha caracterizado por el dinamismo en torno a la innovación de

productos y servicios. Más allá, se ha distinguido por una gestión estratégica de la

innovación. Se debe resaltar que la innovación de producto en términos de novedad se

suele clasificar de las siguientes maneras:

1. innovación incremental,

2. innovación radical o revolucionaria, e

3. innovación transformacional o disruptiva.

Tal como se puede observar en el anexo A “historia de Oracle, productos e innovación”,

desde el segundo año de existencia de la Compañía, se inició un proceso de innovación

basado en el lenguaje de programación, compatibilidad y mejoras de sus productos. Para

ejemplificar, primero el lenguaje de programación de las bases de datos cambió al

lenguaje utilizado por la minicomputadora más popular durante la década del 70, “PDP-

42

Ver: http://searchsap.techtarget.com/feature/SAP-vs-Oracle-Who-comes-out-ahead 43

Ver: http://www.oracle.com/us/products/servers-storage/servers/x86/edison-x86-infrastructure-tco-wp-431547.pdf

USD Oracle IBM Diferencia ($) % sobre Oracle

Hardw are y licenciamiento de Softw are 50.301 110.591 60.290 120%

Soporte de Hardw are y Softw are 30.181 57.915 27.734 92%

centro de datos, energía y refrigeración 21.644 36.074 14.430 67%

Integración 2.313 2.323 10 0%

Suporte técnico de operaciones 4.764 6.776 2.012 42%

Servicio técnico 38.856 49.739 10.883 28%

Tiempo de inactividad (Planif icado) 87.011 109.731 22.720 26%

Total 235.070 373.149 138.079 59%

48


1144, posteriormente, en 1980 se cambia al lenguaje UNIX. Cambios adicionales se

presentaron en 1983 y 1984. También, se incluyó la hoja de cálculo SQL en 1985, etc.

Asimismo, en la medida en que Oracle adicionaba (externa o internamente) nuevos

productos y servicios, se iniciaba la gestión de estos. Ejemplo de ello es Oracle 6 (1988),

Oracle 6.2 (1991), suite de aplicaciones Oracle 8i (1999), Oracle 9i (2001), etc. En

ocasiones se presentaron cambios abruptos como en todo el lenguaje de sus versiones,

así como una gestión escalonada con mejoras parciales.

Por consiguiente, es factible concluir que la innovación hace parte de su estrategia base.

En general, las estrategias bases se pueden dividir en tres: de costos, de diferenciación y

de concentración. En el caso de Oracle, es dable pensar que se proyecta a través de una

estrategia base de diferenciación debido a la gestión de la innovación, compatibilidad,

seguridad en sus sistemas, relacionamiento organizacional, entre otros.

Es importante mencionar que esta estrategia base no ha sido rígida o exclusiva, pero que

marca la tendencia y el dominio en la trayectoria de la compañía. Por ejemplo, en 1999 la

compañía declara la disminución de sus precios y lanza Oracle 8i bajo XML (lenguaje de

marcado extensible), con el fin de buscar mayor penetración en el mercado. Sin embargo,

las demás características de la estrategia y los precios de mercado actuales indican que

la compañía no compite a nivel de precios sino de diferenciación.

Para resumir, la compañía ha construido una distancia significativa frente a sus

competidores, principalmente por:

Ilustración 19. Elementos de la construcción de una ventaja competitiva

Fuente: El Autor

Adicional a la innovación, la Compañía también se caracterizó por un enfoque de

compatibilidad de sus productos, bien sea como respuesta al entorno (lenguaje de

programación, universalidad del internet) o mediante un relacionamiento propuesto por la

44

Primera minicomputadora en interconectar procesador, memoria y periférico.

A nivel de producto:

a) Compatibilidad

b) Integración

c) Seguridad

A nivel empresarial:

a) Relacionamiento

b) Aquisición

c) Enfoque en el cliente

49


Compañía con los sistemas operativos de sus futuros competidores. Tal como IBM y

Microsoft. Algunos de estos cambios han sido:

El cambio del lenguaje de programación a SQL en 1985, que hizo compatible las

bases de datos de Oracle con la estructura IBM45,

en 1990 se vuelve más compatible con Mac,

en 1995, logra mayor capacidad OLAP,

en 1996, la Compañía propone la arquitectura computacional de red (NCA) para

hacer universal y más accesible la computación de internet,

en 1997 migran totalmente a JAVA y

finalmente, se enfocan en internet en 1998.

Nótese que en 1981, la compañía lanza Interactive application facility (IAF) con el fin de

permitir la personalización de las aplicaciones y posteriormente muestra una marcada

tendencia hacia el enfoque al cliente y las soluciones de industria.

A partir del nuevo milenio, la compañía utilizó como táctica de mercado las características

de seguridad y velocidad de sus sistemas. De acuerdo a la información pública de la

compañía, ésta supera a la base de datos de IBM DB2, en velocidad sobre la misma

plataforma de IBM. De igual manera, las evaluaciones de seguridad muestran a la

Compañía en una posición muy ventajosa respecto a Microsoft e IBM.

Ilustración 20. Evaluaciones de seguridad en 2001

Fuente: El Autor

Por otro lado, a través de su crecimiento, la Compañía se muestra orgánica y

sistemáticamente como una empresa prestadora de soluciones tecnológicas integradas:

Inicia con las bases de datos del gobierno en 1979, enfocándose en el sector

empresarial en la década del 80, incursionando en el sector multimedia en la

década del 90 y apoyando otros sectores como salud en el nuevo milenio.

De manera paralela, comienza a incursionar en aplicaciones en 1981.

45

International Business Machines Corporation fundada en 1911 resultado de la fusión de cuatro compañías: Tabulating Machine Company, International Time Recording Company, Computing Scale Corporation, y Bundy Manufacturing Company.

50


En 1987, mientras Oracle es nombrado como la compañía más grande del mundo

en base de datos, se crea la división de aplicaciones y adquiere TCI46,

principalmente por su aplicación de gestión de proyectos.

En el año 2000, la compañía introduce iAS8, un servidor de aplicaciones de

internet 8i, para middleware47.

En 2009, la compañía se consolida como la No. 1 en middleware.

Finalmente, trasciende a Hardware con la adquisición de SUN, tras casi 30 años

de relacionamiento.

Para complementar, las adquisiciones serán abordadas en la siguiente sección.

3.4. Vías y modos de desarrollo estratégico La siguiente tabla muestra las maniobras estratégicas asociadas a las vías y modos de

desarrollo emprendidos en cada año, visto como hitos históricos. Sin embargo, se debe

resaltar que modos como el crecimiento conjunto se emprenden una vez y se mantienen

el tiempo como la alianza con SUN desde 1982 hasta el momento de su fusión.

De acuerdo a la información histórica, el crecimiento de Oracle se puede entender como

multidimensional y en constante construcción mutua con el entorno, es decir, el entorno

tecnológico influyó sobre Oracle y éste a su vez sobre el entorno.

Tabla 8. Maniobras estratégicas – Interacción de las vías y los modos48

Fuente: El Autor

Estas adquisiciones le han permitido a Oracle una diversificación de su portafolio y de sus

actividades, así como una concentración de los segmentos de operación tradicionales.

46

Ver http://www.oracle.com/us/corporate/acquisitions/index.html 47

Un software que actúa como un puente entre el sistema operativo o base de datos y las aplicaciones. 48

Se muestran los hitos históricos en el momento en que se inician más no su mantenimiento en el tiempo.

AÑO 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13

Crecimiento interno

Innovación 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Integración vertical 1 1

Diversificación organica 1 1

Implantación

autónoma en el

extranjero 1 1

Crecimiento externo:

Diversifiación por adquisición 1 1

Concentración 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Crecimiento conjunto:

Alianzas horizontales 1 1 1 1 1 1

Joint venture 1

Asociaciones intersectoriales 1 1 1

Adquisición de

SUN

51


Operacionalmente, las adquisiciones incluyen aplicaciones, soluciones específicas de

industria, middleware, servidores y almacenamiento, entre otros.

Este mapa de intersección de las vías y los modos, resalta el hecho de que la innovación

ha sido una acción de crecimiento importante y constante, principalmente por la gestión

de la novedad en sus productos, el cual marca una tendencia en los últimos años por el

crecimiento externo. Adicionalmente, debe entenderse que una vez la compañía adquiere

otra empresa u otro producto, inicia su gestión de innovación.

Ilustración 21. Número de adquisiciones por año

Fuente: El Autor

En los últimos 10 años49, la compañía ha realizado el 96% (sobre 106 transacciones) de

sus adquisiciones empresariales, lo que muestra la absoluta tendencia del crecimiento

externo. Por otro lado, el impacto financiero en los resultados de la compañía se refleja

por el margen operacional del negocio combinado que incluiría las sinergias

operacionales, y por la carga de amortización de los activos intangibles y los gastos de

reestructuración, entre otros.

Ilustración 22. Gasto de amortización y reestructuración

Fuente: El autor a partir de la información financiera de la compañía

49

Ver anexo B “Adquisiciones de Oracle”

0

2

4

6

8

10

12

14

No. de adquisiciones

0%

5%

10%

Q12009

Q32009

Q12010

Q32010

Q12011

Q32011

Q12012

Q32012

Q12013

Q32013

Q12014

Q32014

Q12015

% Amortizaciónde intangibles /ingresos totales

%Reestructuraciones / ingresostotales

Incursión en aplicaciones

Concentración en la estrategia sobre internet

SUN: Incursión en Hardware y fortalecimiento de Software

52


De acuerdo con la gráfica anterior, la relación entre los gastos de amortización de los

activos intangibles (producto de las fusiones y adquisiciones) y las reestructuraciones de

los nuevos negocios, tienen una carga relativamente estable, salvo por el trimestre Q3 de

2010 –que equivale al periodo de diciembre 2009 a febrero 2010-, lo que implica que los

gastos han crecido en proporción a la generación de ingresos y a su vez en la

combinación de nuevos negocios, lo cual se evidencia en el incremento de los activos

intangibles y Goodwill.

Ilustración 23. Goodwill e intangibles

Fuente: A partir de Wikinvest50

La representación financiero-contable de la las transacciones de F&As, se observa en los

acumulados de Goodwill e intangibles que la compañía tiene desde 2005. Este

incremento se produce por el desbalance entre el valor de los activos netos (Equity) y el

precio de compra. Su impacto sobre las pérdidas y ganancias está dado por el gasto de

amortización de los activos intangibles.

Adicionalmente, existe un riesgo por el nivel del Goodwill sobre el valor de los activos,

dado que tras los requisitos normativos, la compañía está en la obligación de realizar

pruebas de deterioro al Goodwill y sus activos intangibles de vida útil indefinida. El

objetivo de estas pruebas es reconocer como pérdida el exceso de valor pagado que no

generará beneficios económicos futuros.

Vale la pena preguntar ¿Hasta qué nivel dicho exceso del precio de compra51, 42%, es un

monto recuperable vía beneficios económicos futuros? ¿Y qué tan estrictas son dichas

pruebas?

50

Ver: http://www.wikinvest.com/stock/Oracle_(ORCL)/Data/Goodwill_&_Intangibles 51

Nótese que el valor de mercado no corresponde al valor en libros de la compañía y por lo general es más alto, por lo tanto el exceso frente al referente contable es más amplio, del 70% en comparación con el patrimonio de la compañía a Junio de 2009, que ascendía a 3,3billones de dólares de acuerdo con la información de la SEC (Securities and Exchange Commissions). Ver:http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/709519/000119312509183962/d10k.htm#tx39189_14

Periodo de

intensidad de F&As

53


Ilustración 24. Goodwill e intangibles y tendencia sobre el nivel de activos

Fuente: El autor a partir de la información financiera de la compañía

Aunque el nivel de Goodwill se ha incrementado, la relación de intangibles y Goodwill ha

disminuido sobre el total de activos lo cual podría entrever un menor riesgo a futuro. El

efecto combinado ha bajado desde un 56% a un 35% sobre los activos. Los activos se

han duplicado en los últimos 25 trimestres, mientras que las ventas trimestrales de la

compañía se han incrementado un 61% (un CAGR del 2% trimestralmente equivalente a

un CAGR del 8,29% anualizado).

4. Conclusiones Tras considerar todos los hechos y referencias bibliográficas, es dable concluir que el

ECT tal como ha sido definido por Williamson no es suficiente para analizar y entender

plenamente una integración vertical y mucho menos una Transacción que involucra

componentes horizontales al mismo tiempo. Williamson (1992, pp. 343, 349) reconoce

que el enfoque se encuentra limitado, entre otras, por la ausencia de la variable

intertemporal, pero al mismo tiempo manifiesta está en continuo desarrollo.

Adicionalmente para Williamson (1992, p. 335) el ECT no intenta ser el único propósito de

la teoría de la organización económica y que sólo porque un problema no haya sido

direccionado en términos de ECT no significa que el problema esté más allá de una

investigación en ECT (Williamson, 1992, p. 337).Por lo tanto, con el fin de enriquecer el

enfoque, se han traído a colación diferentes críticas a sus supuestos y teorías

alternativas.

Una de las perspectivas incluidas en este análisis, corresponde al componente estratégico

a través del modelo base de diagnóstico estratégico, lo cual ha permitido observar la

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

-

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

Goodwill más intangibles netos % De Intangibles sobre activos % Goodwill sobre activos

54


Transacción en un contexto de dinámica competitiva y demuestra la importancia de la

intención de la estrategia, la adaptación al entorno y las señales enviadas al mercado.

Adicionalmente, también ha sido resaltado por Williamson (1999) en la búsqueda de una

construcción interdisciplinar. No obstante, una vez revisado las posibles líneas de

investigación que el autor plantea, se concluye que no son ajustables con los propósitos

de este proyecto.

Al comparar las críticas y los aportes del ECT, se rescata la existencia de elementos para

construir un ECT más sólido, pero a la vez brinda la oportunidad de realizar críticas en

contra de los argumentos de otros autores. La principal, crítica producto de este trabajo

consiste en los problemas de medición tanto de los aportes principales como de las

críticas realizadas, lo cual no permite una comparación fiable de los aportes. Para efectos

ilustrativos, se puede señalar que aun cuando los aportes de Perrow (1986) presentan

una excelente intuición sobre los efectos ex post en los costos de Transacción, no es

posible hacer una distinción entre la magnitud de los nuevos costos y el ahorro en costos

anteriores ya que el autor trata a estos en términos binomiales de incrementos y

disminuciones. Sin embargo, el autor si puntualiza la dificultad de acceder a información

relevante y la construcción de los precios internos.

Debido a lo anterior, se ha planteado en el cuerpo de análisis teórico la necesidad de

utilizar conceptos financiero-contables para comparar las estructuras y alternativas de

costos de transacción, tal como principios de materialidad o importancia relativa, debido al

hecho de que los diferentes costos no tienen el mismo impacto en el análisis, es decir el

escaqueo de un trabajador podría ser insignificante ante un contrato incompleto de

suministro de materiales o un incremento por la puja de una acción.

En adición, se resalta y se insiste el concepto de intencionalidad, el cual ya había sido

expuesto por Arrow (1969). La propuesta puntual es separar los posibles propósitos de

una F&A frente a las posibles consecuencias que estas generan en términos de costos de

transacción, es decir aun cuando la intensión sea ahorrar un determinado nivel de costos,

puede dar del hecho de que no suceda o que suceda lo contrario, y no por ello la

intencionalidad deja de ser válida como una de las causas de la F&A, y al mismo tiempo

no deja de ser preponderante el análisis de las consecuencias.

Por otro lado, a manera se resumen se incluyen a continuación los componentes del ECT

que han sido puestos en tela de juicio:

Supuestos comportamentales

Enfoque epistemológico

Principio marginal

Tal como sucede con los niveles de abstracción de las disciplinas científicas, en la medida

en la cual se profundiza en el objeto de estudio, el nivel de las variables y sus

interrelaciones podría volverse inmanejable para la teoría, por lo tanto, es improbable que

55


no surjan críticas. En este orden de ideas, no significa que los aportes de Williamson,

sean inadecuados sino que por el contrario su importancia ha dado lugar a que surja la

oportunidad de mejorarla.

Puntualmente, los planteamientos sobre el comportamiento de Williamson muestran una

aparente circularidad frente a la propuesta de algún mecanismo de control y a su vez no

están debidamente diferenciados, por lo que el resultado de la introducción de dicho

mecanismo resultaría impredecible. Es decir, la relación entre el supuesto del oportunismo

y los mecanismos de control no operan de la manera esperada por el ECT, sino que son

guiadas por un principio dialógico52 en el cual el mecanismo jerárquico afectan el

comportamiento del individuo positiva y negativamente a la vez, y las fuerzas relativas de

dichas influencias opuestas conllevarán a un resultado negativo o positivo que será

reforzado por la retroalimentación –principio de recursividad- entre la actitud y el

comportamiento (Ghoshal & Moran, 1996, p. 23).

Sin embargo, hay que notar que los planteamientos de Ghoshal & Moran (1996), incluyen

una actitud específica hacia el control vía comportamiento o actitud, lo cual podría variar

en función de las características propias del individuo y su interacción con el entorno, es

decir no necesariamente el impacto de un mecanismo sería opuesto para el

comportamiento y la actitud. Por otro lado, sería interesante hacer extensivo las nociones

comportamentales hacia las instituciones (un símil del principio hologramático), lo que

podría alimentar y enmarcarse no sólo en el ECT, sino también en la dinámica

competitiva.

El principio marginal tiene un impacto directo sobre la validez de las conclusiones de la

teoría. Resultando más consistente la crítica que realiza Kay (2005), sobre la inclusión del

ingreso marginal, lo que conlleva radicalmente la inclusión del concepto de ingreso. De

esta manera se analizan las dos variables más importantes de la Transacción, que

asociadas al principio de intertemporalidad permitiría llevar el ECT a un nivel superior de

análisis.

Complementando lo anterior, se deben distinguir al menos dos tipos de transacciones,

primero, las que afectan únicamente la estructura de costos como la elección de

externalizar una actividad de apoyo como contabilidad, el despacho legal de la compañía,

nómina, etc; y segundo, las que afectan el negocio como tal, afectando el crecimiento de

la compañía en términos de factores productivos generadores de beneficios económicos,

bien sea un crecimiento interno o externo, en cuyo caso la incorporación de los beneficios

es imperativa tal como se realiza en la práctica, en conclusión tal como está planteada la

teoría actual aplicaría para decisiones puntuales de externalizar actividades de apoyo.

Por otro lado, de acuerdo al caso bajo análisis, se puede concluir que la dinámica

competitiva es fuente de costos de Transacción, dado que mediante la transmisión de

52

Una breve extrapolación desde el paradigma de la complejidad

56


señales al mercado se ha logrado incluir sobre la determinación de precios de mercado, y

por ende sobre costos en las transacciones empresariales, tal como las OPAs

evidenciadas entre Oracle, SUN e IBM y aquellas entre Inbev, SAB miller y Heineken.

Se reitera la importancia del concepto de temporalidad en la dinámica competitiva y en el

ECT, debido a la reaparición de los actores, integraciones, alianzas, entre otros, y por la

previsión de dichos movimientos. Es decir, la sospecha de un posible cambio en la

dinámica competitiva futura conllevará a la posible gestión de un plan de acción traducido

–entre muchas otras variables- a controlar los impactos en los beneficios o erogaciones

económicas futuras, y en dicho sentido al ahorro de costos de transacción probables.

Tal como se expuso en el caso, si Oracle no hubiese atendido la dinámica y/o hubiese

perdido la puja por la participación accionaria de SUN, hubiese sido probable que costos

hipotéticos de un futuro de dependencia operacional con IBM se llevara a cabo, a través

de un cambio en las condiciones de negocio producto de licenciamientos, lo cual

conllevaría a que se generar mayores costos y probablemente, como medida de reajuste

de las condiciones precedentes, una mayor inversión en investigación y desarrollo.

En adición, nuevos costos pueden aparecer, pero deben ser puestos en tela de juicio por

el investigador, es decir si aquellos son producto de la selección del escenario menos

hostil para la Compañía o si son producto de una selección adversa. Es decir, en

comparación con los costos hipotéticos futuros de las demás alternativas, y al mismo

tiempo respecto a los ingresos de los varios escenarios, en un plano comparable de

tiempo, denominación monetaria, entre otros.

Para concluir, el ECT y en general el análisis sobre F&As se encuentra en constante

construcción por lo que las críticas y los nuevos enfoques son importantes para

desarrollar un ECT renovado y más ajustado a la realidad. De tal manera que, una

orientación interdisciplinar permitirá enriquecer las diferentes teorías, como el ECT, la

estrategia, el EBR, las core competences, entre otras aproximaciones e interacciones.

Producto de este trabajo se resalta la importancia del principio de intertemporalidad, el

adecuado uso del principio marginal, la utilización de un principio que permita discriminar

los costos como la materialidad o la importancia relativa, la dinámica competitiva y las

señales al mercado como fuente de costos de transacción, y finalmente una breve

identificación de una categoría de costos, transicionales, producto de la adaptación al

entorno.

57


5. Aportes para futuras oportunidades de investigación A partir de los elementos desarrollados en la teoría es factible plantear algunos temas,

ideas y/u objetivos para ser desarrollados en futuras investigaciones, tal como se detallan

a continuación:

Análisis de la dinámica competitiva como generador de costos de transacción.

Exploración del impacto de las variables impositivas sobre los costos de

transacción y sobre la estrategia.

Análisis de las señales y comunicación empresarial como generadores de costos

de transacción.

Estrategias de defensa empresarial y sus implicaciones transaccionales.

Profundización de los costos de transacción en integraciones horizontales

Costos de transacción estratégicos: ¿cuál es la lógica tras la absorción de costos

adicionales en una transacción?

Costos hipotéticos de transacción como un elemento en la planeación de una

futura Transacción.

Desarrollo de una definición generalmente aceptada sobre los costos de

transacción y de esa manera elementos teóricos para su identificación y manejo.

Costos transicionales ante cambios del entorno.

El comportamiento oportunista de la institución y su relación con el

comportamiento de la Gerencia

58


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61


Anexo A - Historia de Oracle, productos e innovación Año Historia (no incluye F&AS) Lanzamiento de producto e innovación

1977 Fundación se denomina RSI RDBMS (base de datos)

1978 Primer RDBMS

1979 Lanzamiento al mercado RDBMS bajo lenguaje PDP-11

1980 Enfoque en microcomputadores RDBMS sobre UNIX

1981 Personalización del programa Interactive application facility (IAF)

1982 RSI se convierte en Oracle Mejoramiento de la interfaz y brinda soporte a los sistemas IBM

1983 Mayor compatibilidad RDBMS versión No. 3

1984 Mejoramiento en las consultas RDBMS versión No. 4

1985 Módulo de clientes y servicios RDBMS v. 5 con más módulos, vínculos para descargar aplicaciones e incluye hoja de cálculo basado en SQL.

1986 Oracle cotiza en NASDAQ RDBMS v. 5.1. incluye formas, sumatorias, menús, graficas, cálculos, etc.

1987 Creación de la división de aplicaciones. Oracle es clasificado como la compañía de gestión de base de datos más grande en el mundo.

Producto de contabilidad basado en UNIX (módulos financieros) Lanzamiento de la revista ORACLE

1988 Se crea la Corporación de sistemas complejos Oracle (OCSC). Y se incrementó el número de socios relacionales en tecnología.

Oracle versión 6 que incluye soporte a Lotus 123; Lanzamiento de Oracle TPS (transaction process subsystems) paquete para el procesamiento de transacciones financieras.

1989 Oracle entra a S&P500 y debuta con sus primeras aplicaciones de producción.

Lanzamiento de Oracle manufacturing y OLTP (online transaction processing)

1990 Oracle se vuelve compatible con Mac y se forma el grupo de usuarios de aplicaciones de Oracle (OAUG)

Se lanza las aplicaciones Release 7 y 8.

1991 a) Oracle alcanza el 1billon en ventas. b) Se crea la nueva división de desarrollo de sistemas multimedia. c) Llega a Japón. d) Primer base de datos de servidor paralelo con apoyo MPP.

Lanzamiento de Oracle 6.2; se mejora el ORACLE CASE. Y se incluye el ORACLE CARD, una herramienta de guía de programación.

1992 Primer base de datos de servidor cooperativo

Lanzamiento de Oracle 7 con auditoria completa (criterios de evaluación sistemas computarizados de confianza - TCSEC). Y se lanza la aplicación Release 9

62


1993 a) Debuta la Unidad de industrias Oracle. b) Oracle hace equipo con British Telecom y Apple en el proyecto de video por demanda.

Lanzamiento de la Suite de aplicaciones 10; y del Oracle CDE toolset.

1994 a) Desarrollo de nuevas base de datos para medios masivos de comunicación. b) Adquisición del Rdb database / CDD Repository y el DBA workcenter suite de administración de base de datos, de Digital Equipment Corporation, por US108M

Multimedia authoring tool; ITSEC y TCSEC security evaluations; Oracle unveils media net. Oracle Rdb (relational database system running on OpenVMS platforms). Oracle 7.1

1995 a) Primera compañía de software que anuncia una estrategia de internet, que busca que sus clientes puedan aprovechar el potencial de internet y poder extenderse hacia sus propios clientes, proveedores, socios y empleados. b) se introdujo el modelo de computación de red. c) Primera en hacer un sistema web de base de datos.

Lanzamiento de la primera DBMS de 64-bit. Lanzamiento de las aplicaciones de cliente inteligente (smart client aplications, 10SC). Lanzamiento del Oracle designer 2000 para modelar funciones de negocios para proceso de reingeniería.

1996 a) Oracle propone la arquitectura computacional de red (NCA), concepto para hacer universal la computación de internet más accesible. Sun microsystems, netscape, etc. apoyaron la idea. b) se lanza la primera autenticación biométrica para base de datos comerciales. c) se lanza el primer servidor universal. d) se crea la subsidiaria Network Computer Inc para desarrollar equipos de la red de bajo costo. (No generó los resultados esperados).

Lanzamiento de las aplicaciones Oracle self-service Lanzamiento del Oracle express server release 6.0

1997 Oracle migra a JAVA; al mismo tiempo logra éxito en Windows.

Base de datos Oracle 8 diseñado con NC (network computer). Aplicación Oracle server 4.0

63


1998 Oracle continua desarrollando su estrategia "net", por lo cual la Base de datos está soportada con el protocolo de transferencia de hipertexto (HTTP) y Java. La primer base de datos soportada por estos. Oracle 8 permitió una alianza estratégica con Windows.

Oracle business online es lanzado al mercado. La suite de desarrollo Oracle Enterprise fue lanzada al mercado.

1999 Oracle disminuye sus precios con el lanzamiento de Oracle 8i. Se anuncia una nueva infraestructura bajo XML (lenguaje de marcado extensible). Se anuncia la disponibilidad de Oracle 8i para Linux. Con Oracle exchange, lanza la primer comunidad de comercio de e-business

Lanzamiento de Oracle 8i y Oracle 8i para linux Lanzamiento de Suite de aplicaciones Oracle 11i para CRM. Lanzamiento de OBM (modelo de negocios de Oracle) Oracle exchange (primer mercado abierto del mundo, una comunidad de adquisiciones e-business)

2000 Oracle debuta como el primer clúster de base de datos basado en Linux (Solaris), un relacionamiento estratégico con Sun. Mac certifica a la suite E-business de Oracle, haciéndola la primera suite disponible para clientes apple.

La primera suite de aplicaciones integradas, Oracle e-business 11i Introduce el iAS8, el servidor de aplicaciones de internet 8i, para middleware (software que actúa como un puente entre el sistema operativo o base de datos y las aplicaciones.

2001 La base de datos de Oracle se consolida con un record en velocidad sobre la plataforma IBM, superando la base de datos IBM DB2. Así mismo el bench mark muestra que la seguridad de Oracle alcanza un top de 13 evaluaciones completas, microsoft 1, e IBM 0.

Lanzamiento de Oracle 9i, que integra minería de datos.

2002 Primer centro de desarrollo en china para entrar rápidamente en el mercado Chino.

2003 En junio Oracle firma acuerdo para adquirir a una compresa competidora de software, Peoplesoft, permitió nueva aplicaciones y nuevos programadores calificados.

Introduce Oracle database 10g Lanzamiento de la edición especial del e-business suite

2004 Se convierte en la segunda compañía más grande desarrolladora de software, tras adquirir peoplesoft por 10.3billones US, 26.5 por acción.

64


2005 Se convierte en la compañía No. 1 en el mundo en aplicaciones de CRM, tras comprar el ERP powerhouse siebel systems.

Lanzamiento del ERP siebel. Lanzamiento del Oracle database 10 express edition

2006 Nueva suite de oracle business intelligence

2007 Se consolida como la compañía de software más grande del mundo con ingresos de US$18 miles de millones, 65,000 empleados y 275,000 clientes en más de 145 países.

Lanzamiento de: Oracle E-Business Suite 12 Oracle PeopleSoft Enterprise 9, Oracle Siebel CRM 8, Oracle JD Edwards EnterpriseOne 8.12, y JD Edwards World A9.1.

2008 Relacionamiento con Marvel, en la película de IronMan. El lema era hardware hecho por Marvel53 y el software hecho por Oracle.

Nuevo Siebel CRM 15

2009 Oracle se convierte en No. 1 en middleware. Lanzamiento del EXADATA.

Nuevo Oracle fusion middleware 11G, lanzamiento de Oracle business 12.1 suite y de Oracle enterprise manager 10G

2010 Nuevos dominios de actividad estratégica con la adquisición de SUN y software clave (JAVA), convirtiéndose en el único vendedor en ofrecer una pila de tecnología completa, adicionando Sun server, storage, operating system, and virtualization technology

System 11.1.2 Oracle Tuxedo 11g Oracle Cloud Oracle Business Intelligence 11g is the most complete Oracle Transportation Management 6.1 (productos de sostenibilidad)

2011 a) Es el 35 aniversario de Oracle. b) Oracle anuncia su estrategia de almacenamiento.

Oracle VM 3.0 Java Platform Standard Edition 7 (Java SE 7) Oracle WebCenter 11g The product portfolio includes Oracle’s Sun ZFS Storage Appliance, Oracle’s Pillar Axiom storage systems, and Oracle’s StorageTek tape storage.

Fuente: El Autor

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Editorial de historietas de súper héroes.


Anexo B – Fusiones y adquisiciones (compañías y productos)

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Fusiones Y Adquisiciones Costos De Transacción Nuevos ... de... · Costos de transacción en procesos de fusiones y adquisiciones | César Maldonado ... Desde el punto de vista teórico,