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FUSIONES Y ADQUISICIONES: UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
AGROINDUSTRIAL COLOMBIANO
PRESENTADO POR:
LUZ ANGELICA VERGARA PASTRANA
MINOR EN FINANZAS
ASESOR
ORLANDO DEL RÍO PÁJARO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE CONTADURÍA PÚBLICA
CARTAGENA DE INDIAS
2011
Cartagena de Indias D. T. y C, Abril de 2011
Señores
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Contaduría Pública
Universidad Tecnológica de Bolívar
Ciudad.
Cordialmente me dirijo a ustedes con el objetivo de informarles que he terminado
satisfactoriamente la elaboración del articulo de grado titulado “FUSIONES Y
ADQUISICIONES: UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA INCREMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR AGROINDUSTRIAL
COLOMBIANO ”, por tanto lo presento a su consideración y estudio como requisito
para optar el título de Contador Público.
Espero que el presente trabajo se ajuste a las expectativas y criterios de la universidad
para los proyectos de grados.
Atentamente,
LUZ ANGELICA VERGARA PASTRANA
CC. 1.128.047.465 de Cartagena
Cartagena de Indias D. T. y C, Abril de 2011
Señores
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Contaduría Pública
Universidad Tecnológica de Bolívar
Ciudad.
Cordialmente me dirijo a ustedes con el objetivo de informarles que he cumplido con
mis compromisos como asesor en la elaboración del artículo de grado titulado
“FUSIONES Y ADQUISICIONES: UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
AGROINDUSTRIAL COLOMBIANO ”.
Espero que el presente trabajo se ajuste a las expectativas y criterios de la universidad
para los proyectos de grados.
Atentamente,
ORLANDO DEL RIO PAJARO
Universidad Tecnológica de Bolívar
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
FUSIONES Y ADQUISICIONES: UNA HERRAMIENTA EFECTIVA PARA
INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR
AGROINDUSTRIAL COLOMBIANO
RESUMEN
Las fusiones y adquisiciones se han convertido en una tendencia de crecimiento para
compañías nacionales y extranjeras de todos los tamaños, con el fin de formalizar
alianzas estratégicas dentro de sus sectores económicos que garanticen un crecimiento
sostenido y fructífero en el largo plazo para su negocio. Al momento de pensar en el
sector Agroindustrial Colombiano, se hace necesario iniciar una labor que implique
responder a la siguiente pregunta: ¿Son las fusiones y adquisiciones una solución para
aumentar de la competitividad y productividad de las empresas del sector Agroindustrial
en Colombia?
ABSTRACT
Mergers and acquisitions have become a growing trend for local and foreign companies
of all sizes, in order to formalize strategic alliances within their economic sectors to
ensure sustained growth and successful in the long term for your business. When
thinking about the Colombian Agribusiness sector, it is necessary to start working to
answer the following question: ¿Are mergers and acquisitions a solution to increase the
competitiveness and productivity of agro-industrial companies in Colombia?
PALABRAS CLAVES. Fusiones, Adquisiciones, Competitividad, Productividad,
Agroindustria.
5
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 6
MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL ................................................................................................... 7
Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna ............................................................................ 9
Modelo Racionalista de las Adquisiciones ................................................................................. 11
Modelo de las Siete Fases para las Fusiones ............................................................................. 12
Agroindustria ........................................................................................................................... 13
INTEGRACIÓN ENTRE LA AGRICULTURA Y LA INDUSTRIA .............................................................. 14
DESARROLLO Y PERSPECTIVAS DE LA AGROINDUSTRIA COLOMBIANA .......................................... 15
OPORTUNIDADES DE FUSIONES Y ADQUISIONES .......................................................................... 18
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 24
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 26
6
INTRODUCCIÓN
El artículo presenta resultados de investigación que conducen al autor a plantear
el interrogante: ¿Son las fusiones y adquisiciones una solución para aumentar la
competitividad y productividad de las empresas del sector Agroindustrial en
Colombia? Las empresas constantemente se ven abocadas por la incertidumbre
que rodea la toma de decisiones; en este proceso adquiere especial importancia la
información adecuada y pertinente que les sirva como base o referente para
establecer objetivos y elegir opciones que conduzcan a su mejoramiento
organizacional.
El proceso investigativo se ha realizado a través del análisis de información de
fuentes secundarias en distintas referencias bibliográficas citadas al final del
documento.
En el desarrollo del presente documento se aborda en primer lugar un marco
teórico de Fusiones y Adquisiciones empresariales, resultante de un rastreo
bibliográfico sobre su historia, así como de la actividad económica Agroindustrial.
En segundo lugar se explica la conexión entre Agricultura e Industria para luego
contextualizar en la realidad del sector Agroindustrial en Colombia. Por último se
plantean las oportunidades para mejorar la competitividad del sector mediante la
implementación de procesos de fusiones y adquisiciones.
Frente al panorama de los resultados surgen nuevos interrogantes tales como:
¿Qué acciones se deben seguir para implementar fusiones y adquisiciones en las
empresas Agroindustriales colombianas, considerando sus características propias
de tipo social-cultural? ¿Es acaso la ausencia de Fusiones y Adquisiciones una de
las causas del atraso empresarial del Sector, respecto a otros países de
Latinoamérica?
7
MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL
En sentido general, una adquisición se presenta cuando una empresa compra a
otra, o acumula acciones suficientes con las cuales tener el control sobre ella. Por
otro lado, se habla de fusión cuando dos o más compañías independientes
integran sus intereses, intercambian acciones comunes y una de ellas sobrevive y
continúa funcionando.
La Directiva creada por el Consejo de Ministros de la Comunidad Económica
Europea, define la fusión como la "operación por la cual una sociedad transfiere a
otra, seguida de una disolución sin liquidación, el conjunto de su patrimonio,
activo y pasivo, mediante la atribución a los accionistas de la (s) sociedad (es)
absorbida(s) de acciones de la sociedad absorbente".
A finales del siglo XIX, de 1897 a 1904, un grupo de compañías estadounidenses,
principalmente de los sectores de transportes, metales y minería dieron inicio a lo
que hoy se conoce como integración horizontal, donde empresas grandes
absorbían otras más pequeñas que tuvieran el mismo tipo de producto o servicio,
buscando beneficios comunes o fortaleciéndose en aspectos complementarios
tales como: distribución, economías de escala, etc. Esta primera etapa tuvo un
gran efecto en la economía de los Estados Unidos desde el punto de vista del
número de compañías, el tamaño de sus operaciones y activos netos.
De 1925 a 1930; durante el periodo de mayor actividad en el mercado bursátil en
la historia de Estados Unidos, continuó la tendencia fusión horizontal, sin
embargo, también se dio paso a integraciones entre compañías productoras de
materias primas iguales o de productos complementarios, acercándose al
consumidor final o proveedor, con el fin de lograr una mayor potencialidad y mayor
competitividad, asegurando así, la existencia y rentabilidad de las empresas
fusionadas. Este tipo de operaciones se conoce hoy día bajo el concepto de
Integración Vertical.
8
Entre 1945 y 1969, como resultado directo de la Segunda Guerra Mundial la
economía estadounidense tuvo un menor nivel de crecimiento, por lo que el
enfoque de su actividad, dejo de ser la consolidación para dar paso a la
diversificación. Por lo que las empresas comenzaron a comprar otras
pertenecientes a sectores completamente diferentes, dando lugar a extensiones
de productos, negocios complementarios, extensiones geográficas y de mercado.
Este proceso empresarial se le conoce como Integración Conglomerada.
Entre 1981 y 1989 se presentaron Apoderamientos Hostiles, los cuales eran
considerados no éticos y eran financiadas normalmente por compras apalancadas,
mediante las cuales un pequeño grupo de accionistas, utilizando dinero prestado,
obtenido frecuentemente con bonos de alto riesgo, se apoderaban de una
compañía sin el apoyo de su administración ni del consejo directivo.
Otro tipo de Fusiones y Adquisiciones son explicadas de forma jurídica:
Fusión por integración o creación: Esto ocurre cuando las dos empresas
desaparecen constituyendo una sociedad completamente nueva, la cual
reconoce los activos y pasivos de las antiguas compañías
Fusión por incorporación o absorción: Se produce igualmente la extinción
de una o más empresas y la transferencia en bloque de sus patrimonios a
una empresa, en este caso ya existente, que aumenta su capital y entrega
las nuevas acciones a los accionistas de las sociedades extinguidas.
Cada fusión, grande o pequeña, tiene particularidades propias. Cada empresa
adquirida posee una estructura única, cada una tiene una determinada estrategia
empresarial y su propia cultura. Sin embargo, existen algunos modelos que
pretenden explicar y estandarizar este proceso.
9
Modelo del Explorador o Rueda de la Fortuna
El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del
explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de
acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y
continúa hasta completar la asimilación.
Fuente: Ashkenas, Demonaco, y Francis
Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de
acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los
directivos a avanzar en el proceso.
1- Previo a la Adquisición
• Iniciar el análisis cultural.
• Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir
el éxito de la integración.
• Elegir un gestor de la integración.
10
• Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de
los departamentos.
• Elaborar una estrategia de comunicación.
2- Establecimiento de las Bases
• Presentar debidamente al gestor de la integración.
• Orientar a los nuevos ejecutivos acerca del ritmo empresarial de la
empresa adquirente y de los valores no negociables.
• Elaborar conjuntamente un plan de integración.
• Implicar de un modo visible a la alta dirección.
• Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.
3- Integración Rápida
• Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del
proceso para acelerar la integración.
• Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.
• Utilizar procesos de retroalimentación y aprendizaje para adaptar
continuamente el plan de integración.
• Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.
4- Asimilación
• Continuar desarrollando herramientas prácticas, procesos y lenguajes
comunes.
• Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.
• Utilizar personal de auditoría para auditar la integración.
11
Modelo Racionalista de las Adquisiciones
Sudarsanam propone un proceso que comprende tres etapas: preparación,
negociación e integración.
Etapa 1
• Desarrollo de la estrategia de adquisición, lógica de la creación de
valor y criterios para la adquisición.
• Búsqueda del objetivo, selección e identificación.
• Evaluación estratégica de la compañía objetivo y justificación de la
adquisición.
Etapa 2
• Desarrollo de la estrategia de compra.
• Evaluación financiera y fijación del precio de la compañía objetivo.
• Negociación, financiamiento y cierre del trato.
Etapa 3
• Evaluación de la afinidad organizacional y cultural.
• Desarrollo del enfoque de integración.
• Estrategia, organización y cultura de acoplamiento entre la adquirente
y la adquirida.
• Resultados.
12
Modelo de las Siete Fases para las Fusiones
Según McCann y Gilkey, el proceso es mucho más que la simple identificación de
un candidato atractivo y la negociación de un acuerdo, considerando que el trabajo
duro comienza luego que se cierra el trato.
Las siete fases son las siguientes:
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: Crear un proceso de planificación
corporativo que apoye activamente la actividad de fusión, el que se
articule con la visión de la empresa.
2. ORGANIZACIÓN: Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la
empresa con suficiente autoridad y recursos para gestionar activamente
el proceso de fusión.
3. BÚSQUEDA: Identificar los candidatos más atractivos, buscar y elaborar
los datos suficientes con el fin de lograr un análisis posterior para
preparar una oferta.
4. ANÁLISIS Y PROPUESTA: Desarrollar información suficientes para
poder evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo, que
permita valorar y presentar una oferta.
5. NEGOCIACION Y ACUERDO: Alcanzar un acuerdo con un candidato,
sobre precio, plazo y condiciones.
6. TRANSICION: Control suave y efectivo de la situación mediante el
diseño e implantación de un proceso de gestión de la transición.
7. INTEGRACION: Aplicar la estrategia de integración desarrollada.
13
Agroindustria
La coordinación e integración entre las actividades agropecuarias y de la industria
alimentaria a través de diferentes firmas, se denominó inicialmente
AGRIBUSINESS por parte de Goldberg y Davis en 1957, el cual es incorporado en
América Latina con el nombre de agroindustria (AI), aplicando la teoría y
concepción de sistemas a la economía, dándole prioridad a la interdependencia y
naturaleza interrelacionada de aspectos muy disímiles como: la oferta
agropecuaria, el acopio, el almacenamiento, el procesamiento, la distribución y el
consumo; además, de incluir las instituciones y acuerdos comerciales que afectan
y coordinan las sucesivas etapas del flujo de un bien (las políticas y regulaciones
gubernamentales, los mercados actuales y futuros, la integración contractual
horizontal y vertical, las asociaciones de comercio, las franquicias y sistemas de
Joint Venture, los servicios y organizaciones educativas, las cooperativas, los
grupos de transporte y entidades financieras). 1
1 LOPEZ, Francisco, CASTRILLON, Pepe, Teoría económica y experiencias Latinoamericanas, pág. 16
14
INTEGRACIÓN ENTRE LA AGRICULTURA Y LA INDUSTRIA
Con los procesos de estandarización de nuevas tecnologías agropecuaria e
industriales para producir a gran escala, se genera una diversificación de zonas de
producción agropecuaria, que terminan como áreas de integración agricultura –
industria. Esto a su vez conduce a la especialización de los renglones de
procesamiento, empaque y distribución de alimentos y se generan nuevos
procesos tecnológicos en la industria.
En la década de los años cuarenta, se hizo énfasis en el concepto de empresa
agroalimentaria y de transformación industrial, describiendo a las firmas
procesadoras de materias primas agropecuarias, incluyendo la madera. El grado
de procesamiento se encuentra determinado por la escala de planta. 2
En la década de los cincuenta, empiezan a consolidarse empresas multinacionales
de base ya sea alimentaria o no alimentaria. La evolución de estas empresas en
tamaño hasta lograr lo que representan en la actualidad, requirió de procesos de
integración horizontal y vertical de la industria Alimentaria y de la inserción en
mercados internacionales más amplios y globalizados. 3
En países altamente capitalistas, los principales medios de distribución para los
productos de las agroindustrias evolucionaron de las tiendas por departamentos a
los almacenes de cadena, luego a los Hipermercados y los Giga Mercados. Estos
fueron derivados de procesos permanentes de concentración económica de
empresas transnacionales, propiciados por la presencia de encadenamientos
hacia atrás y hacia adelante, que implica que los productores se asocien para
2 LOPEZ, Francisco, CASTRILLON, Pepe, Teoría económica y experiencias Latinoamericanas, pág. 72
3 IBIDEM
15
competir en los mercados mundiales. En este contexto, surgen empresas
transnacionales, como: Carrefour y Makro, entre otras.4
DESARROLLO Y PERSPECTIVAS DE LA AGROINDUSTRIA COLOMBIANA
En América Latina y en Colombia el término agroindustria fue asemejado al de
AGRIBUSINESS, el cual fue propuesto por los economistas Norteamericanos
Goldberg y Davis en 1957, adoptando la metodología de sistemas que articulaba
la industria de alimentos, la actividad de transformación de materias primas y la
integración de empresas diferentes unidas por intereses sectoriales, pero
constituidas con capital agrícola e industrial. 5
El sector agroindustrial en Colombia ha evolucionado rápidamente en los últimos
años, logrando la aparición de dos tipos de agroindustrias: la tradicional y la
moderna. La primera se caracteriza por tener una alta participación de materias
primas de tipo agropecuario y por el empleo de una tecnología básica.
La agroindustria moderna ha incluido dentro de sus actividades una alta
transformación de las materias primas, llegando a una etapa intermedia del
desarrollo industrial; el uso de tecnologías más avanzadas, que sirve para generar
más valor agregado a dicho sector.
Ante esta situación, los gobiernos han empezado a incluir la planificación del
sector agroindustrial en sus planes de desarrollo, creando leyes para protegerlo,
beneficiarlo e impulsar así una producción agroindustrial mucho más efectiva y
competitiva en términos de calidad y precio.
4 IBIDEM, pág. 17
5 IBIDEM, pág 73
16
Como resultado, el país ha presentado una producción agropecuaria diversificada
y creciente. Del total de la producción agrícola colombiana durante 2009 (26
millones de toneladas) el 66% perteneció a cultivos permanentes (17,1 millones de
toneladas), mientras que el 34% restante (8,9 millones de toneladas) a cultivos
transitorios. Al interior de los cultivos permanentes se destaca la caña con la
mayor producción, con una participación del 23% (4 millones de toneladas),
seguido por frutales con el 22% (3,7 millones de toneladas) y plátano con el 19%
(3,2 millones de toneladas). Por su parte, entre los cultivos transitorios, arroz
representa la mayor producción con una participación del 29% (2,6 millones de
toneladas), seguido por papa con el 28% (2,5 millones de toneladas) y hortalizas
con 18% (1,6 millones de toneladas). Entre 2005-2009, los cultivos permanentes
presentaron un aumento del 8%, mientras que los transitorios un 16%.
Según cifras de PROEXPORT, el sector aporta el 9% del PIB, sus ventas al
exterior representan el 21% del valor de las exportaciones totales y genera el 19%
del empleo a nivel nacional y el 66% en las zonas rurales. De los 10 principales
productos no tradicionales de exportación, 7 pertenecen al sector. Para el periodo
2004-2009 el PIB sectorial creció 2.3% promedio real anual, alcanzando niveles de
3.9% en los años 2006 y 2007. El comportamiento favorable se explica, no sólo
por el incremento de las ventas externas agrícolas (de US$3 mil millones en 2004
a US$6 mil millones en 2009), sino por la ampliación del mercado interno. 6
Por su condición de país tropical, gracias a la ubicación en plena zona ecuatorial,
el territorio colombiano se beneficia de una luminosidad permanente durante todo
el año. Igualmente, cuenta con una gran variedad de pisos térmicos que van
desde nevados en la zona central hasta las extensas sabanas del oriente y norte
del país.
6 PROEXPORT, www.inviertaencolombia.com.co, Sector Agroindustrial Colombiano, Volumen I N° I,
Diciembre de 2010, pág 5.
17
Durante los últimos 4 años, la producción agrícola colombiana se ha
incrementado en más de 2,5 millones de toneladas y la de carne (cerdo, bovino y
aves) lo hizo en más de 500 mil toneladas.
En el caso de la agricultura, dicho incremento se presentó, no sólo en productos
tradicionales de exportación como el banano, sino también en nuevos exportables
como palma, frutas y hortalizas. El crecimiento del mercado interno también ha
contribuido a incrementar la producción en el caso de plátano, papa, frutas,
hortalizas y aves, evidenciando el potencial de desarrollo del sector al interior del
país. 7
Este crecimiento se sustenta en los mayores volúmenes de la producción
generados por el mejor aprovechamiento de los recursos, mejoras en las técnicas
de producción y la motivación de los productores de reactivar el campo, así como
por los buenos precios y las políticas de estímulos y subsidios otorgados por el
gobierno nacional.
Sin dudas, el Sector Agroindustrial Colombiano se ha fortalecido, obteniendo
ganancias debido a la evolución mundial en el precio de los alimentos, sin
embargo, también ha sufrido por las constantes fluctuaciones en el precio del
petróleo, lo cual genera sobrecostos de producción, restando ganancias
operacionales al productor agrícola.
Las condiciones son favorables para que Colombia pueda superar la crisis
financiera aprovechando los recursos existentes y que, además, pueda mejorar
notablemente los índices de competitividad para un sector que tiene todo el
potencial de convertirse en el mayor impulsor de la economía colombiana, como lo
es el Agroindustrial.
7 PROEXPORT, www.inviertaencolombia.com.co, Sector Agroindustrial Colombiano, Volumen I N° I,
Diciembre de 2010, pág 5.
18
Frente al panorama de incertidumbre respecto a una crisis alimentaria global
planteada por el Programa Mundial de Alimentos (PMA) y la Organización de las
Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO), los aumentos de
precios debido a menores ofertas de productos del agro y la posición favorable del
país frente a la crisis, harán de la agroindustria colombiana un gran negocio
económico, geopolítico y social en un futuro cada vez más cercano.
OPORTUNIDADES DE FUSIONES Y ADQUISIONES
En la actualidad, las empresas deben enfrentar los retos que implican un mercado
global diversificado y lograr mantener una ventaja competitiva, por lo que resulta
de gran importancia el hecho de conformar alianzas que les permitan fortalecerse,
agrupar y consolidar sus recursos transversalmente.
De acuerdo con las estadísticas del año 2003, en la agroindustria colombiana se
evidencia una mayor presencia de micro establecimientos y pequeñas empresas,
con excepción de los ingenios azucareros y las plantas extractoras de aceites. No
obstante, muchos de estos establecimientos, junto con las medianas empresas, se
han venido convirtiendo en importantes proveedores de los grandes comercios o
industrias. Los cuales producen con la marca del establecimiento comercial,
conocidas como marcas propias o marcas blancas, logrando de esta manera
cierto grado de integración y homogeneidad de los productos.
19
Fuente: Observatorio Agrocadenas sobre la base de Comfecámaras. 2003.
Por ejemplo, en las actividades de confecciones, muchas empresas de gran
tamaño subcontratan a empresas satélites para cumplir con los requerimientos de
exportación, para lo cual otorgan materia prima, telas con corte y/o con diseños
específicos para ser terminados por pequeños productores, casi siempre
microempresas familiares. Esta modalidad abarata los costos de producción al no
depreciar equipos e instalaciones de las grandes empresas y al no tener
relaciones laborales. Para el año 2003, el Observatorio encontró que un 13%de
las 8.319 empresas confeccionistas son maquiladoras, confeccionan a terceros o
son productoras en satélite; muchas de estás poseen su línea propia pero su
principal actividad es la maquila
En la industria chocolatera, las grandes superficies contratan servicios de maquila
para la producción de chocolates de mesa con marcas propias. Así por ejemplo,
pequeñas empresas como Fábrica de Chocolates Andino produce la marca “Super
Precio” y “Light Colsubsidio” para Almacenes Colsubsidio; Chocolate Éxito para
Almacenes Éxito; la industria de Alimentos “La Fragancia” realiza maquila a
Carrefour con la marca Uno; la Industrial Cacaotera del Huila S.A (Tolimax), una
empresa mediana de carácter regional, maquila con siete marcas de chocolates
20
para Cafam, Surtimax, Fondo Rotatorio del Ejército, Organización Cárdenas y
Comfamiliar del Huila, entre otros y Chocolate Caldas realiza marcas de chocolate
de mesa para Colsubsidio y Carulla. El negocio de marcas blancas le ha permitido
a ciertas industrias medianas y pequeñas ampliar sus economías de escala en sus
volúmenes de producción, venta y precios desplazando en una parte del mercado
a las marcas comerciales.
En el mercado de aceites y grasas, en los últimos años las empresas medianas
han empezado a elaborar aceites cuya marca corresponde a los principales
supermercados y tiendas de cadena del país. Este ha sido un segmento de
mercado que ha crecido lo suficiente como para incentivar a las grandes empresas
de aceites a entrar en este negocio, sin perjuicio a que dichas marcas rivalicen con
las propias.
Teniendo en cuenta la evolución mantenida en los últimos años por las empresas
del sector y las oportunidades del mercado, es cada vez más notoria la necesidad
de unir esfuerzos para enfrentar competitivamente los retos que exige el mercado
y mundo de los negocios en general. En este sentido, la agroindustria colombiana
presenta una marcada tendencia a ser más concentrada, en consenso con las
tendencias mundiales, donde las grandes empresas, que poseen cuotas
importantes del mercado absorben o se fusionan con sus competidoras. De esta
manera, las grandes empresas eliminan la competencia y amplían su poder en el
mercado absorbiendo otras más pequeñas o incluso de tamaños considerables,
con marcas ya establecidas y franjas de mercado cautivo, lo que les permite
ampliación y concentración del capital y adicionalmente les ahorra los costos de
establecer y consolidar marcas y productos.
Un ejemplo de esto es la adquisición de Coltabaco por parte de la filial holandesa
de Phillip Morris, lo que le permitió a esta multinacional ganar una porción del
mercado mundial de cigarrillos y tabaco, la cual compite con la multinacional
inglesa British American Tobacco (BAT) en el mercado mundial de cigarrillos. En
21
este ejemplo citado, cabe destacar que la Phillip Morris ya tenía presencia en el
mercado colombiano con su marca “Marlboro”, ahora la compañía vende las
marcas nacionales pero es de capital extranjero.
En el mercado de procesados de papa, plátano y yuca, la multinacional Frito Lay
(filial del grupo Pepsi Co., de capital estadounidense) adquirió la empresa Crunch
de Medellín y la industria Gran Colombia que pertenecía al grupo Savoy, dueña de
la marca Jack´s Snacks, y posteriormente, compró Industrias y Pasabocas
Margarita, que se había convertido en su principal competidor.
En el caso de las fusiones, estás se dan entre empresas de tamaños similares con
el objeto de concentrar esfuerzos y hacerse más competitivas en el mercado. Una
fusión consiste en la unión de dos o más organizaciones bajo una sola propiedad
o control, lo que le permite disfrutar de mayores economías de escala y de
incrementos en producción y, de esta manera, obtener una mayor capacidad para
influenciar el precio de mercado de la industria. Las fusiones pueden ser
horizontales o verticales.
En Colombia, la industria textil-confecciones acudió a esta opción durante los años
noventa cuando la competencia con el mercado internacional hizo tambalear los
cimientos de la industria y condujo a la quiebra a muchas empresas, algunas de
ellas entraron en concordatos o en procesos de liquidación obligatoria. Fabricato y
Tejicóndor, dos compañías antioqueñas que habían sido fuertes competidoras en
el mismo segmento del mercado, se fusionaron convirtiéndose en la compañía
Fabricato-Tejicóndor S.A. Esta compañía en la actualidad es la segunda en ventas
en el mercado textil colombiano después de Coltejer.
Otro ejemplo es la constitución de la Alianza Team en 1999, compuesta entre
Acegrasas S.A., Grasas S.A., Fagrave S.A. y Grasyplast S.A. El esquema básico
es la especialización fabril con el fin de potenciar las fortalezas de cada una de
esas plantas. Team es la empresa responsable de la definición, ejecución y
seguimiento de políticas y estrategias de las compañías. Acegrasas, ubicada en
22
Bogotá, se especializa en la fabricación de margarinas para panadería, mesa y
cocina, productos industriales, grasas especiales, aceites cremosos y sólidos;
Grasas S.A., en Buga, realiza la extracción de girasol, soya y canola, aceites
líquidos embotellados y a granel, así como harinas de soya; FagraveS.A.
(Barranquilla), se encarga de la producción de aceites líquidos embotellados y a
granel, así como bidones en presentaciones de 14 y 20 litros y la planta de
jabonería para la producción de jabones de lavar en gama alta y popular y;
Grasyplast S.A. (Caloto), realiza la producción de preformas y envases P.E.T., con
máquinas inyectoras sopladoras de tecnología avanzada que permiten cumplir con
las expectativas de producción de las empresas de la Alianza y para el mercado
nacional. Antes de 1999 estas empresas competían entre sí y hacían parte de
grupos económicos distintos. Acegrasas S.A. y Fagrave S.A. pertenecían al grupo
Espinosa y Grasas S.A. hacía parte de CasaLuker. 8
En contraste con lo anterior, el subsector de lácteos en Colombia presenta escasa
integración en las diferentes fases de la cadena alimentaria. La organización de
pequeños productores es limitada. Con excepción de la empresa Colanta, las
cooperativas por ejemplo, son propiedad de unos cuantos afiliados y presentan
frecuentes problemas financieros.
La actividad lechera colombiana apenas se conecta horizontalmente con
asociaciones ganaderas o de productores, con las industrias transformadoras,
universidades, institutos de investigación, entre otras. 9
8 Martinez, Covaleda Hector, Agroindustria y Competitividad: Estructura y dinámica en Colombia 1992-2005,
pag 21
9 GARCÍA HERNÁNDEZ, Estrategias de las agroindustrias lecheras latinoamericanas. Estudio comparativo
ante el proceso de globalización económica. Revista Mexicana de Agronegocios, Vol. 9. Julio – Diciembre
2001. Pág 267
23
Ante esto, la industria de lácteos ha realizado ejercicios similares al mexicano.
Pero el interés de FEDEGAN no es solo cubrir los intereses de las empresas de
lácteos, ya que busca que se integre con la de cárnicos con el fin de lograr el
mismo efecto mexicano en doble sentido (lácteos y cárnicos) y en todo tipo de
ganaderías, debido a que los especificaciones para los procesos productivos son
similares. Ejemplo de esta integración lo evidencia la empresa Alimentos Cárnicos
S. A. S.
En cuanto a estrategias de distribución, las empresas agroindustriales más
grandes cuentan por lo general con una red de distribución mayorista. En ciudades
como Cali, la distribución se subcontrata a particulares que poseen rutas de
distribución al detalle.
Por otra parte, resulta igualmente importante destacar en Colombia, el caso de
COLINAGRO, una compañía colombiana con 65 años de experiencia en el
mercado, pionera en la producción y comercialización de fertilizantes de
especialidad. En Diciembre de 2008, absorbió a la empresa @gro S.A., fundada
en 1983 bajo el nombre de Stoller Enterprises de Colombia Ltda, por efectos de
una fusión.
Esta empresa trabaja con una estrategia de innovación y por medio de su sistema
de Gestión de Calidad y el mejoramiento continuo, asegura la efectividad de sus
procesos logra un amplio cubrimiento geográfico y calidad en sus productos y
servicios.
24
CONCLUSIONES
Es notorio el desarrollo alcanzado por el sector Agroindustrial Colombiano en los
últimos años como consecuencia de las políticas de estado, el mejoramiento
continuo en los procesos productivos y administrativos, el empuje de los
empresarios y la situación alimentaria global, sin embargo no se han alcanzado los
niveles de desarrollo deseados debido a la apenas incipiente integración
empresarial que presenta el sector en diferentes sentidos. A pesar de que existen
asociaciones agroindustriales, estas trabajan especializadas en un solo producto
agrícola, lo cual representa un desarrollo exclusivo por producto, y no existen
asociaciones o agremiaciones que desarrollen al conglomerado de pequeños
productores en general.
De acuerdo con lo anterior, se requiere unir esfuerzos para enfrentar
competitivamente los retos del actual mundo de los negocios, obliga a promover el
tema de la integración entre empresas de tipo agroindustrial en Colombia
mediante fusiones y adquisiciones. Sin embargo, teniendo en cuenta el alto
componente familiar de la propiedad de este tipo de empresas, los procesos de
fusión podrían presentarse difíciles de lograr.
Se requiere ahondar esfuerzos en este tipo de estrategias para lograr niveles
óptimos de productividad y competitividad en el sector para encontrar los
mecanismos que faciliten esta gestión de fusiones y adquisiciones empresariales
sin afectar drásticamente los aspectos socio-culturales del talento humano que da
vida a las organizaciones.
Resulta igualmente importante tomar como referencia diferentes modelos de
integración adoptados por otros países, especialmente latinoamericanos, o buscar
mecanismos de transferencia tecnológica con los mismos para facilitar los
procesos de cambio y adaptación al mismo.
25
En resumen, los procesos agroindustriales requieren de altos niveles de
tecnificación, no solo en sus procesos tangibles; no se puede descuidar el hecho
de que, a pesar del empuje y ganas que demuestra los individuos de este sector
económico, los niveles de educación son muy bajos y la clave de su crecimiento
en lo que se refiere a la proyección internacional de sus productos siempre estará
marcado por su preparación y profesionalismo a la hora de realizar negocios en
estas esferas. Lo anterior obliga a que el proceso de reingeniería del sector
agroindustrial colombiano, esté enmarcado en una alta tecnificación y excelentes
procesos de gestión administrativa para lograr un posicionamiento en el PIB de
nuestro país, desplazando así a las prácticas tradicionales que aun mantienen el
letargo económico colombiano.
26
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![7 a Fusiones y Adquisiciones Empresariales[1]](https://img.pdfslide.tips/doc/110x75/557210cd497959fc0b8db31a/7-a-fusiones-y-adquisiciones-empresariales1.jpg)
