TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIS IMPLEMENTASI STRATEGI :
MENGORGANISASI TINDAKAN
DISUSUN OLEH: SENO BUDHIARTO RONY HENDRA SIAGIAN ELVIERA NOOR
KUSUMASTUTI 1203011040086 1203011040081 1203011040058
MAGISTER SAINS AKUNTANSI PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS
DIPONEGORO SEMARANG
IMPLEMENTASI STRATEGI : MENGORGANISASI TINDAKANImplementasi
strategi adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang
dibutuhkan untuk dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis.
Implementasi strategi merupakan proses berbagai strategi dan
kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan
program,anggran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru
dipertimbangkan setelah strategi disusun, implementasi merupakan
kunci sukses manajemen strategis. Untuk memulai proses
implementasi, manajer strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan
berikut :
Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah
disusun ? Apa yang harus dilakukan ? Bagaimana sumber daya manusia
yang bertanggung jawab dalam implementasi akan melaksanakan
berbagai hal yang diperlukan ?
8.1 Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi ? Di sebagian
besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi
adalah setiap orang dalam organisasi. Para direktur fungsional
(keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi) atau para
direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU) akan bekerja sama
dengan para bawahan mereka untuk dapat mengimplementasi seluruh
rencana yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer
pabrik, manajer proyek dan kepalakepala unit akan mengimplementasi
rencana tersebut dengan lebih khusus terinci, dan dalam skala yang
lebih kecil menurut pabrik, departemen, atau unit yang dipimpinnya.
Oleh karena itu, setiap manajer operasional harus mampu mengawasi
pelaksanaan rencana strategis sampai pada tingkat pengawasan lini
pertama, dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dalam
berbagai cara harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi
strategi yang ada, baik tingkat korporasi, unit bisnis, maupun
fungsional. 8.2 Apa yang Harus Dilakukan ? Untuk dapat mendukung
implementasi strategi yzng telah disusun, para manajer divisi dan
wilayah fungsional harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya
dalam mengembangkan program, anggran, dan prosedur yang diperlukan
untuk hal tersebut.
Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur Tujuan program
dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam
tindakan (action-oriented).Sebagai contoh, misalkan perusahaan Ajax
Continental yang memutuskan untuk melakukan integrasi vertical ke
hilir sebagai pilihan strategi pertumbuhannya yang terbaik,
sehingga perusahaan Ajax Continental membeli gerai eceran (retail
outlet) yang ada (milik perusahaan John Surplus) daripada
menciptakan sendiri gerai eceran yang diperlukan. Setelah semua
program yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai membuat
anggaran. Proses mendesain dan menyusun anggaran program,
divisional maupun perusahaan, akan mengarahkan pihak manajemen
untuk mengembangkan prosedur standar operasi (standard operating
procedures/SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang
diperlukan dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. Mencapai
Sinergi Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi bila tingkat
ROI setiap divisi perusahaan lebih besar daripada ROI yang
diperoleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit
bisnis yang mandiri. Igor Ansoff menyatakan bahwa ada empat jenis
sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi
strategi :
Sinergi Pemasaran :dapat tercipta melalui kerjasama antara
saluran distribusi, wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. Sebuah
linni produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama
lain dapat pula menimbulkan sinergi yang meningkatkan produktivitas
wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi bersama dapat
melipatgandakan keuntungan yang diperoleh dengan biaya yang
relative lebih kecil.
Sinergi Operasional :Sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan
tenaga kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan
operasional bersama dalam jumlah besar yang berarti pembagian biaya
overhead yang harus ditanggung.
Sinergi Investasi : sinergi investasi dapat tercipta melalui
penggunaan bersama fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian
persediaan bahan baku bersama, penggunaan bersama peralatan dan
mesin-mesin pengolahan.
Sinergi Manajemen : manajemen yang kompeten merupakan sesuatu
yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru
dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu
menemukan bahwa masalah yang
sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah
sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru
diakuisisi. Sinergi-sinergi tersebut tidak diperoleh begitu
saja.Untuk dapat mencapainya, perusahaan tidak hanya harus
mendorong berkembangnya budaya yang mendukung, tetapi juga harus
mengembangkan implementasi program reorganisasi dan memadukan
keseluruhan operasi perusahaan yang ada. 8.3 Bagaimana Strategi
Diimplementasi? Mengorganisasi untuk Bertindak Proses manajemen
stratregis secara keseluruhan mencakup beberapa jenis aktifitas
krusial yang berorientasi pada tindakan untuk mengimplementasi
strategi : pengoeganisasian, penyusunan staf, pengarahan, dan
pengawasan. Dasar-dasar Pengorganisasian : Struktur Mekanistik dan
Organik. Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan
beberapa perubahan dalam struktur organisasi dan keahlian yang
dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Strategi, struktur, dan
lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak,
kinerja perusahaan akan hancur. Penelitian yang dilakukan oleh T.
Burns dan G.M Stalker menyimpulkan bahwa struktur mekanistik,
dengan penekanan pada sentralisasi pengambilan keputusan dan
prosedur dan peraturan birokasinya, akan cocok pada organisasi yang
beroperasi pada kondisi lingkungan yang cenderung stabil. Di lain
sisi, Burns dan Stalker menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang
sukses dalam lingkungan yang terus-menerus berubah, seperti dalam
industry elektronik dan pesawat luar angkasa, akan menggunakan
struktur organik, dengan desentralisasi pengambilan keputusan dan
prosedur yang lebih fleksibel. Struktur Mengikuti Strategi Alfred
Chandler menyimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam
strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan yang terjadi
dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan dalam
struktur organisasi. Alfred Chandler juga menyimpulkan bahwa
organisasi berkembang dari satu jenis penyusunan struktur ke
berbagai jenis lainnya ketika organisasi tersebut berkembang.Alfred
Chandler mengatakan bahwa perubahan structural tersebut dapat
terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama,
yang karena digunakan terlalu lama ternyata menimbulkan kerugian
bagi organisasi. Kemudian Chandler membuat suatu skema urutan
proses berikut ini :
1. Diciptakan sebuah strategi baru. 2. Masalah-masalah baru
tentang administrasi muncul. 3. Penurunan kinerja ekonomi. 4.
Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan. 5. Keuntungan kembali
pada tingkatan sebelumnya. Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan Satu
dalil penting Chandler menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang
berhasil cenderung mengikuti pola perkembangan structural ketika
mereka bertumbuh dan berkembang. D.H Thain, B.R Scott dan R.V.
Tuason, secara khusus menggambarkan tiga tahap structural yang
berbeda satu sama lain. Tahap I : Struktur Sederhana Ditandai
dengan keberadaan usahawan, orang yang mendirikan perusahaan untuk
mewujudkan gagasannya (produk atau jasa).Usahawan cenderung
mengambil semua keputusan sendiri, dan terlibat langsung dalam
setiap tahap dan kegiatan perusahaan. Pada Tahap I, perusahaan
memiliki sedikit struktur formal, yang memungkinkan usahawan
mengawasi langsung berbagai aktifitas setiap karyawannya. Kekuatan
terbesar perusahaan Tahap I adalah fleksibilitas dan sifat
dinamis.Keinginan dan semangat besar wiraswastawan member energy
organisasi dalam usahanya untuk bertumbuh.Sedangkan kelemahan
terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wiraswastawan
dalam membentuk keseluruhan strategi dan prosedur rinci
pelaksanaanya. Jika wiraswastawan gagal megelola dengan baik, maka
perusahaan pun biasanya akan menggelepar sekarat. Tahap II :
Struktur Fungsional Pada tahap II, sebuah tim manajer yang memiliki
spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan
wiraswastawan. Transisi menuju tahap ini membutuhkan sebuah
perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan,
terutama berubah dari gaya manajemen wiraswastawan pada Tahap I.
Sebab jika tidak ada perubahan sama sekali, maka penambahan anggota
staf manajemen tidak akan memberikan keuntungan sama sekali untuk
perusahaan. Kekuatan utama perusahaan yang berada pada Tahap II
adalah konsentrasi dan spesialisasi dalam satu industry, yang di
lain sisi juga merupakan kelemahan utamanya. Tahap III : Struktur
Divisional (M-Form/Bentuk M)
Pada Tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada
pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industry yang
dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan keputusan.
Pada tahap III ini kantor pusat berupaya untuk mengkoordinasi
berbagai aktifitas operasi divisinya berdasarkan kinerja yang
diraih tiap divisi-yaitu dengan system pelaporan dan pengawasan
berorientasi hasil dan dengan menekankan pada teknik-teknik
perencanaan perusahaan. Kekuatan utama perusahaan yang berada pada
Tahap III adalah pemilikan sumber daya yang tidak
terbatas.Sementara kelemahan utamanya terletak pada ukuran
perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat
perusahaan menjadi lamban dan tidak fleksibel. Tabel 8.1
Faktor-faktor yang Membedakan Perusahaan perusahaan pada Tahap
I,II, dan III No 1 Fungsi Pembentukan/ Membangun: Problemproblem
utama Tahap I Bertahan hidup dan bertumbuh kembang dengan
menghadapi masalah-masalah operasi jangka pendek Tahap II
Bertumbuh,rasionali sasi dan ekspansi guna memperoleh sumber
daya,memberi perhatian lebih pada masalah yang produk Tahap III
Melepaskan kendali atas manajemen dan investasi dan pengawasan yang
lebih luas, peningkatan dan diversifikasi sumber untuk mendiagnosis
dan mengambil tindakan atas problem yang muncul pada tingkat 2
Tujuan/Sasaran Pribadi bersift subyektif Keuntungan dan secara
fungsional berusaha memenuhi orientasi anggaran dan target kinerja
yang telah ditetapkan divisi. ROI, keuntungn, laba per saham
(earnings per share)
berhubungan dengan daya.Juga penting
3
Strategi
Implisit dan bersifat pribadi:mengeksploitasi dengan segera
peluang yang muncul yang terlihat oleh pemilik sekaligus
manajer
Berorientasi fungsional dan beroperasi terbatas pada satu produk
saja;eksploitasi pada satu basis produk atau bidang jasa Satu
unit,terbagibagi secara fungsional dalam khusus. Pengawasan tidak
lagi dilakukan oleh satu orang;melakukan penilaian berdasarkan
fungsi bila diperlukan;sistem pengawasan berstruktur mulai
tumbuh
Bertumbuh dan melakukan diversifikasi produk;eksploitaasi
kesempatankesempatan muncul dalam bisnis umum. Multiunit dengan
kantor yang berisi staf umum dan terdesentralisasi Sistem formal
yang kompleks disesuaikan dengan ukuran penilaian kinerja yang
dapat diperbandingkan,m edia untuk menunjukkan problem dan
kesempatan yang muncul dan menilai kemampuan manajemen dari para
manajer divisi yang Perbandingan yang
4
Organisasi:Kara kteristikkarakteristik utama dalam struktur
(a)Pengukuran dan Pengawasan
Satu unit, one man show
kelompok-kelompok operasi divisi yang Besifat pribadi,pengawasan
bersifat subjektif berdasarkan system akuntansi sederhana dan
observasi dan komunikasi harian
5
(b)Indikatorindikator kinerja kunci
Kinerja
bersifat Kriteria
pribadi,hubungan dengan bersifat
fungsional lebih pada aplikasi seperti laba,ROI,rasio harga
terhadap deviden,penjualan,p saham
pemilik,beroperasi dengan dan internal seperti yang bersifat
umum efisien,kemampuan untuk penjualan,kinerja memecahkan operasi
masalah dibandingkan dengan anggaran,ukuran perusahaan,status
dalam usaha
kelompok angsa yang pasar,produktivitas, dominasi gan
karyawan,perilaku karyawan,tanggung jawab sosial Ditetapkan
berdasarkan tanggung jawab tiap yang proses dari berbagai luas
variasi penghargaan bersama dan hukuman yang yang basis dan n
khusus biasanya umum menyeluruh berbagai dengan pengecualian
kasus-kasus individu tertentu. formal dan produk
dipasar,pengemban
lain,hubungan pribadi dan lain-lain
6
Sistem penghargaan hukuman
Informal,bersifat pribadi,subyektif;digunak
Lebih terstruktur.biasanya
an untuk mempertahankan berdasarkan pengawasan dan membagi
kebijakan sumber-sumber daya ke secara dalam kelompok bersifat
kelompok- disepakati kecil pribadi
untuk sebagai lawan dari berbeda-beda dalam pada berdasarkan
pribadi hubungan tertentu. opini sistematis.Kebijaka perusahaan
berlaku dan pada kelas sedikit pada
memberikan insentif yang system karyawan-karyawan kunci
manajer dan pekerja
Kendala-kendala dalam Mengubah Tahapan. Pendiri perusahaan
jarang merupakan orang yang menciptakan struktur baru yang sesuai
dengan strategi baru yang sedang dikembangkan, karena itu proses
transisi dari satu tahap ke tahap berikutnya sering merupakan suatu
proses yang sulit dan menyakitkan. Tim manajemen
cenderung mempertahankan pengaruh para pendiri dalam keseluruhan
organisasi,bahkan lama setelah para pendiri meninggal. Tabel 8.2
Kendala-kendala dalam Perkembangan Organisasi A) Kendala-kendala
Internal Tahap I ke Tahap II Tahap II ke Tahap III Kecilnya ambisi
dan semangat dari dalam Ketidaksediaan mengambil resiko yang diri
wiraswastawan. ada.
Alasan-alasan yang bersifat pribadi dari Manajemen menolak untuk
berubah dengan pemilik sekaligus manajer dalam berbagai alas an
seperti usia tua,enggan mengambil resiko,hasrat untuk melindungi
kekuasaan pribadi dan lain-lain. Rendahnya efisiensi operasi.
Kurangnya jumlah dan kualitas sumberdaya Alasan-alasan manusia
untuk operasi perusahaan. pribadi diantara para manajer untuk
mempertahankan status quo. system pengawasan yang menghindari
perubahan terhadap status quo.
Minimnya sumberdaya seperti daya pinjam Kurangnya lain-lain.
Masalah produk dan
dana,pabrik dan perlengkapan,wiraniaga,dan berkaitan dengan
penilaian investasi atas operasi-operasi yang didesentralisasi.
kelemahan- Minimnya anggaran. kemampuan mengawasi
kelemahannya.
Minimnya kemampuan perencanaan dan Ketidakluwesan organisasi.
pengorganisasian. Minimnya visi manajemen dalam melihat kesempatan
ekspansi. Minimnya pengembangan
manajemen,seperti tidak cukupnya manajer yang tersedia untuk
menangani ekspansi. Perputaran manajemen (turnover) dan
hilangnya manajer-manajer muda yang
menjanjikan. Minimnya kemampuam untuk merumuskan dan
mengimplementasi strategi yang dapat membuat perusahaan sesuai dan
cocok terhadap kondisi yang senantiasa berubah. Penolakan kekuasaan
diversifikasi. untuk dan mendelegasikan wewenang unruk
B) Kendala-kendala Eksternal Kondisi Tahap I ke Tahap II ekonomi
yang Tahap II ke Tahap III tidak Trend ekonomi,politik,teknologi
dan kondisi social yang tidak menguntungkan. Minimnya akses kepada
sumber-sumber keuangan dan manajemen. Sulitnya dana yang bias
diperoleh atau minimnya underwriter yang bersedia Sikap konservatif
yang berlebihan pada para akuntan,ahli hokum, banker investasi, dan
lain-lain. Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga kerja. Keusangan
teknologi produk. Minimnya pasar domestic yang diperlukan untuk
mendukung perusahaan yang terdiversifikasi dengan luas. Mentalitas
konservatif, sebagai contoh: budaya berpuas diri dengan kondisi
status quo dan minimnya hasrat untuk bertumbuh membantu perusahaan
untuk go public
menguntungkan. Minimnya pertumbuhan pasar.
dan berkembang. Daur Hidup Oraganisasi Daur hidup perusahaan
menggambarkan bagaimana organisasi bertumbuh,berkembang, dan pada
akhirnya menurun. Pendekatan daur hidup meruapakan salah satu dari
beberapa teori perubahan organisasi, mulai dari teori ekologi
populasi sampai pada teori keterbatasan sumber daya.Tahap-tahap
Daur hidup perusahaan adalah Kelahiran (Tahap I), Pertumbuhan
(Tahap II), Kedewasaan (Tahap III), Kemunduran (Tahap IV), dan
Kematian (Tahap V). Tabel 8.3 Daur Hidup Organisasi. Isu dominan
Strategi-strategi popular Tahap I Kelahiran Konsentrasi ceruk Tahap
II Pertumbuhan Integrasi dan vertical Tahap III Kedewasaan
Diversifiksi konsentris konglomerat Tahap IV Tahap V Kemunduran
Kematian Strategi laba Likuidasi dan yang dengan berbagai Struktur
digunakan yang Didominasi oleh usahawan Menekankan manajemen
fungsional Desentralisasi laba investasi atau bidang. Pemecahan
Perombakan struktur. diikuti atau kebangrutan
pada sebuah horizontal
penyusutan di .
memungkinkan
pada pusat-pusat structural
TEORI EKOLOGI POPULASI, TEORI KETERGANTUNGAN SUMBER DAYA DAN
TEORI INSTITUSI Daur hidup organisasi adalah salah satu dari
beberapa teori yang mencoba menjelaskan mengapa organisasi
berkembang dan berubah sepanjang waktu. Model daur hidup didasarkan
pada asumsi bahwa manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk
beradaptasi lebih balk dengan lingkungannya. Tidak semua teori
penthahan organisasi sepakat dengan pentingnya manajemen strategis
dalam menjelaskan daya bertahan hidup organisasi.
Ekologi Populasi didasarkan pada konsep seleksi alam dalam
biologi. Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah
pilihan yang paling balk untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang
terus berubah; sementara yang lain mati. Para ahli organisasi
membuat dua asumsi berikut ini:1.
Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi dalam
lingkungan Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam.
yang terus berubah; dan2.
Dasar argumentasi mereka adalah dalarn sebuah industri, variasi
berbagai organ isasi cenderung berkembang karena perbedaan strategi
akan mengarahkan pula perbedaan struktur clan proses. Organisasi
yang mampu menyesuaikan dengan balk terhadap kendala-kendala
lingkungan akan berkembang denuan balk. sedanekan yang, lain
cenderung akan gagal bila tidak mampu. Bagi organisasi yang mampu
bertahan hidup. cenderung akan bertumbuh dan menjadi battian
dominan dalam industri. Bila melihat alasan-alasan tersebut, tampak
bahwa penganut teori ekologi populasi adalah para pesimistik
terhadap kemampuan khusus organisasi untuk berubah dan
beraciaptasi, dan hanya mempercayai bahwa perubahan nil strategi
acialah hal yang hampir mustahil. Mereka akan berpendapat bahwa
memulai organisasi baru adalah lebih mudah dibanding menyesuaikan
kembali sebuah organisasi yang telah mapan dengan lingkungannya.
Penganut teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada
kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting
dalam lingkungannya sebagai penentu daya tahan hidup organisasi.
Bertumbuh dan bertahan hidup menjadi mudah ketika lingkungan kaya
akan sumber daya (seluruh sumber daya yang dibutuhkan oleh
organisasi tersedia sepenuhnya). Masalah yang dihadapi organisasi
mulai berkembang ketika sumber daya yang ada tidak tnencukupi.
Dengan demikian, kelompok-kelompok khusus yang bertanug,ung jawab
dan memegang kendali atas tersedianya sumber daya yang dibutuhkan
mempunyai kekuasaan terhadap pengambilan keputusan organisasi.
lintuk menjamin tersedianya sumber-sumber daya penting, organisasi
harus berinteraksi dengan kelompok tersebut melalui hubungan kerja
sama. Hanya organisasi yang dapat men_jaga kesinambungan akses
terhadap sumber daya yang dapat bertahan hidup. Oleh karena itu,
tugas utama manajer strategis adalah manajemen sumber daya.
Perubahan strategi dimungkinkan dan harus berfokus pada jaminan
kesinam-bungan dkses kepada sumber daya, apakah sumber daya berasal
dari pelanggan, kreditor, atau sumbangan.
Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap
perubahan lingkungan melalui proses imitasi atau meniru organisasi
lainnya yang lebih sukses. Teori tersebut berpendapat bahwa
organisasi cenderung mencontoh organisasi lain dalam industri yang
sama dan yang menghadapi pelanggan, pemasok, dan pemerintah yang
sama pula. Manajer strategis melakukan hal tersebut karena
menjiplak praktik dan kiat bisnis perusahaan yang sukses tidak
hanya merupakan hal yang logis, tetapi juga karena lebih mudah
dibandingkan dengan harus mengembangkan sebuah pendekatan yang baru
dan belum teruji. (Perlu dicatat bahwa pendekatan paling baru dalam
persaingan adalah melakukan benchmarking atau patok duga sebattai
cara untuk mengimitasi produk perusahaan lain yang berhasil.) Dalam
pendekatan teori tersebut, manajer strategis berusaha mendapatkan
legitimasi (pengakuan) dari para stakeholder-nya ketika tnengadopsi
praktik manajemen terbaru karena tidak ingin disalahkan karena
tinclakan yang berbeda yang dilakukannya. Akibatnya,
organisasi-organisasi yang berada dalam lingkungan yang sama
cenderung terlihat dan berperilaku sama satu sama lainnya sepanjang
waktu. Sehingga ketika salah satu mengalami kemunduran, organisasi
yang lainnya punya peluang untuk mengalami hal yang sama. Berbeda
dengan penganut teori ekologi populasi, para penganut teori
ketergantungan sumber daya dan institusi meyakini bahwa organisasi
memiliki kernampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan
dalam memperpanjang daur hidup produk. Namun demikian, kita
memasukkan pemulihan di sini sebagai tahap yang terpisah karena
tahap tersebut dapat terjadi di berbagai waktu selama tahap
keclewasaan sebuah perusahaan (yaitu ketika sebuah strategi
pertumbuhan barti diimplementasi) atau selama tahap kemunduran
(ketika strategi yang sama sekali berbeda diadopsi). Sebagai
contoh, Maytag Corporation mengawali fase pemulihan path tahun
1970-an di bawah kepemimpinan Daniel Krumm, meskipun perusahaan
masih berada dalam tahap kedewasaan dalam perkembangannya. Sepeni
ditunjukkan dalam "Sorotan Perusahaan: Maytag Corporation" pada
halaman 319. transisi dari pertumbuhan agresif ke sedikit pasif dan
kepuasan akan kedewasaan membuat perusahaan menjadi rentan
terhaciap persaingan yang lebih ketat clan kemungkinan untuk
diakuisisi. Unit Bisnis Strategis Pada tahun 1971, General Electric
berhasil mengembangkan sebuah metode untuk
membentuk struktur bisnis perusahaan yang besar dan kompleks
sebagai varian struktur divisional yang selama ini dikenal.
Berdasarkan unit bisnis strategis (SBU - strategic business units),
kelompok-kelompok organisasi disusun dari segmen-segmen pasar
produk yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan mandiri, yang oleh
perusahaan diidentifikasi dan diberi tanggung jawab dan wewenang
tersendiri untuk mengelola wilayah fungsionalnya. SBU dapat beragam
ukuran dan bentuknya, namun SBU harus memiliki: (I) misi khusus,
(2) kemampuan mengidentifikasi para pesaing, (3) fokus pada pasar
eksternal, (4) pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.
Struktur Jaringan (Network/Cluster) Perkembangan terbaru dan paling
radikal dalam desain organisasi adalah struktur jaringan yang
disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual
elimination) terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur
jaringan akan sangat bermanfaat ketika lingkungan perusahaan tidak
stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam kondisi
seperti itu, dibutuhkan inovasi dan respon cepat yang kuat.
Berdasarkan logika biaya transaksi ekonomi/transaction cost
economics, perusahaan memasuki kontrak jangka panjang dengan
pemasok dan aliansi strategis lainnya untuk mencapai jasa lain yang
dapat disediakan oleh perusahaan bagi dirinya sendiri melalui
integrasi vertikal. Teknologi elektronik dan sistem informasi yang
canggih mengurangi biaya transaksi di pasar, sehingga yang tersisa
adalah penyesuaian keputusan membeli atau membuatnya sendiri Saat
ini fungsi-fungsi bisnis organisasi tidak lagi terpusat pada satu
gedung atau di satu wilayah geografi, melainkan tersebar di
berbagai penjuru dunia. Akibatnya, perusahaan hanya berupa sebuah
kerangka dengan kantor pusat kecil yang bertindak sebagai
"pialang/broker", yang secara elektronik terhubung kepada seluruh
divisi yang ada, anak perusahaan, dan perusahaanperusahaan
independen lainnya. Dalam bentuk aslinya, organisasi jaringan
merupakan serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang
terhubung dengan komputer dalam satu sistem informasi yang
mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk atau jasa. Rekayasa
Ulang (Reengineering) Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan
baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan
operasi organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain ulang yang
radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam
biaya, layanan, atau waktu. Rekayasa ulang bukan jenis baru
struktur organisasi, tetapi suatu pendekatan baru yang melibatkan
(1) pengkajian ulang yang mendasar pada cara
bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan. (2) reorganisasi
struktural - memecah hierarki ke dalam tim kerja yang lintas
fungsi. (3) sistem pengukuran dan informasi yang baru, (4) sistem
nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan. Rekayasa
ulang merupakan suatu cara yang efektif untuk mengimplementasi
perubahan strategi. Dipopulerkan oleh Michael Hammer, rekayasa
ulang berusaha mendobrak peraturan dan proseciur yang selama ini
dikembangkan dan mendarah daging dalam suatu organisasi selama
bertahun-tahun sehingga menghalangi terjadinya perubahan. Kendala
tersebut dapat berupa kombinasi kebijakan, peraturan dan prosedur
yang tidak pernah benar-benar dipertanyakan sejak ditetapkan
pertama kalinya Dalam melakukan rekayasa ulang. Hammer menyarankan
prinsip-prinsip berikut:
Mengorganisir berdasarkan hasil bukan tugas: Mendesain pekerjaan
seseorang atau pekerjaan sebuah departemen berdasarkan sasaran atau
hasil yana Main dicapai, bukan berdasarkan satu tuttas atau
serangkaian tugas. Memiliki sumber daya yang akan menggunakan
keluaran dart proses untuk membentuk proses selanjutnya: Denaan
bantuan sistem informasi yang berbasis komputer. berbaaai proses
sekarang ini dapat direkayasa ulang sehingga orangorang yang
membutuhkan hasil dari proses tersebut dapat mengolahnya sendiri.
Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi ke dalam pekerjaan nil
yang dapat menghasilkan informasi: Orang,-orang atau departemen
yang menghasilkan informasi dapat jug,a memproses hasil yang
diperolehnya daripada hanya mengirimkan data mentah ke bagian atau
departemen lain dalam organisasi untuk menginterpretasikannya.
Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun
sumber daya tersebut tersentralisasi: Denttan adanya sistem
informasi yamg modern, perusahaan-perusaltaan dapat menyediakan
layanan yang fleksibel yang berdasarkan lokasi pennintaan,
sementara menjaga surnber daya aktual tetap berada dalam lokasi
sentral demi kepentingan koordinasi. Menghubungkan berbagai
aktivitas yang paralel daripada mengintegrasi hasil
aktivitas-aktivitas tersebut: Daripada memiliki berbagai unit yang
menghasilkan berbagai aktivitas yang pada akhimya hams disatukan,
lebih baik mem iliki sistem komunikasi yang memungkinkan unit-unit
tersebut sementara bekerja dapat melakukan proses
pengintegrasian.
Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan
tersebut dilakukan, dan membangun pengendalian ke dalam prosesnya:
Orang-orang yang bertanggung jawab melakukan pekerjaan tersebut
harus mampu membuat keputusan sendiri dan melakukan pengawasan
mandiri. Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya:
Daripada tiap unit mengembangkan pusat data dan aktivitas
pemrosesan informasinya sendirisendiri, informasi tersebut dapat
ditaruh dalam suatu jaringan sehingga seluruh unit dapat
mengaksesnya.
Karakteristik Model Pekerjaan Model karakteristik pekerjaan (job
characteristic model) merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job
enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat
digambarkan dalarn karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa
karakteristik-karakteristik tersebut mempengaruhi motivasi
karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan terhadap pekerjaan yang
diberikan, beberapa hal berikut ini harus dilakukan: (1) pekerja
harus merasa bertanggung jawab, merasa bahwa pekerjaan tersebut
bernilai, dan menerima manfaat umpan balik dari kinerja yang
dihasilkannya, dan (2) pekerjaan tersebut harus dapat memuaskan
kebutuhan-kebutuhan penting karyawan. Model tersebut menyatakan
bahwa manajer perlu mengikuti langkah-langkah berikut ini dalam
mendesain ulang pekerjaan.
Mengkombinasikan tugas-tugas yang ada untuk meningkatkan
keanekaragaman tugas dan memampukan karyawan untuk mengidentifikasi
apa yang sedang mereka kerjakan. Membentuk unit kerja alami untuk
membuat karyawan lebih bertanggung jawab dan dapat diandalkan
terhadap kinerja pekerjaannya. Membangun hubungan yang saling
membutuhkan sehingga pekerja alcan mengetahui kinerja macam apa
yang dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan. Membagi beban kerja secara
vertikal dengan memberikan pekerja wewenang dan tanggung jawab
lebih atas aktivitas-aktivitas yang mereka lakukan. Mernbuka
saluran umpan balik dengan menyediakan informasi bagi pekerja
seberapa baik mereka melaksanakan tugas yang diberikan.
HAL YANG PENTING UNTUK DIINGAT: 1. Suksesnya sebuah implementasi
strategi mungkin tergantung pada ditemukannya satu atau lebih
sinergi: sinergi pemasaran, operasi, investasi, dan manajemen.
2.
Perubahan dalam struktur organisasi membutuhkan perubahan dalam
strategi yang signifikan. Ketika sebuah perusahaan bertumbuh dan
berkembang, perusahaan tersebut cenderung bergerak dari struktur
sederhana pada Tahap I ke struktur fungsional pada Tahap II, dan
akhimya sampai pada struktur divisional pada Tahap III.
3.
Daur hidup organisasi adalah salah satu teori yang berusaha
menjelaskan mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang
waktu. Teori daur hidup organisasi berguna dalam membantu
menjelaskan mengapa perusahaan, yang telah berhasil melewati tahap
kelahiran, pertumbuhan, dan kedewasaan, pada akhimya menurun dan
mati.
4.
Dalam kondisi-kondisi (1 ) meningkatnya ketidakpastian
lingkungan, (2) besamya penggunaan metode-metode teknologi produksi
yang canggih. (3) meningkamya ukuran dan lingkup bisnis perusahaan,
(4) lebih besamya penekanan pada keunggulan persaingan
multi-industri, dan (5) berkembangnya manajer dan karyawan
terdidik, memicu munculnya bentuk lebih lanjut struktur organisasi.
Bentuk-bentuk tersebut meliputi strutur unit bisnis stategis (SBU),
struktur matriks, dan struktur jaringan kerja.
5.
Rekayasa ulang merupakan pendekatan barn dalam implementasi
strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan operasi
perusahaan. Rekayasa ulang meliputi (1) pengkajian ulang yang
fundamental terhadap cara-cara kerja yang dikerjakan selama ini,
(2) reorganisasi struktural memecah birokrasi ke dalam tim-tim
kerja lintas fungsi, (3) sistem pengukuran dan informasi yang baru,
dan (4) sistem nilai barn dengan penekanan lebih besar pada
pelanggan.
6.
Model karakteristik kerja di dalam desain pekerjaan menyediakan
cara untuk mengkaji ulang bagaimana sebuah tugas dikerjalcan. Model
ini menekankan pembentukan unit kerja alami yang membuamya sesuai
dengan tim kerja lintas fungsi dalam konsep rekayasa ulang.
