Escuchar a Gary Hamel es unlujo. Literalmente. Su caché deponente comienza en los 50.000dólares y puede superar los100.000. The Wall Street Journallo nombró el pasado año el gurúde la estrategia empresarialmás influyente del mundo. Ha-mel despacha los halagos conmeritoria modestia. “No impor-tan las ideas que tuve ayer, im-portan las que tendré mañana”.

Doctorado por la Universi-dad de Michigan y profesor en laLondon Business School, acuñóen 1990 el término “competen-cias centrales” (core competen-cies, en inglés), aquellas que to-da compañía debe desarrollarpara sobrevivir. Desde entoncesha escrito decenas de best sellersy artículos (Harvard Business Re-view) con una sola obsesión:reinventar la anquilosada ges-tión empresarial. A su paso porla primera edición del congresoHiT Barcelona, exhortó a supe-rar lo que denomina apartheidcreativo, es decir, “pensar quesólo los altos directivos tienenbuenas ideas. No es así”.

Pregunta. ¿Por qué el mode-lo actual de gestión está anticua-do?

Respuesta. Por una razónprincipalmente: la mayoría decompañías concentran las deci-siones de estrategia y direcciónen los altos cargos. Un númeroreducido de personas puede se-cuestrar la capacidad de trans-formación de la empresa, supe-ditándola a su aversión indivi-dual al cambio. Encuentras eje-cutivos cuya concepción de su

sector o de la tecnología está cin-co o 10 años anticuada, pero si-guen ostentando el poder de de-cidir qué ideas siguen adelantey cuáles no.

P. ¿Es posible cambiar esemodelo?

R. Es difícil. Si eres un altodirectivo no te entusiasma ce-der poder ni autoridad. Sin em-bargo, veremos una nueva defi-nición del concepto de líder. Es-tará menos relacionada con to-mar decisiones clave y teneruna visión de futuro y más concrear las condiciones necesariaspara que otra gente innove.

P. El cambio implica riesgo ylas empresas huyen del mismo.¿Cuál es la salida?

R. Cualquier innovación pue-de fracasar, aunque no tiene porqué ser un fallo muy caro. Hayque preguntarse: ¿qué puedo ha-cer para que, si fracaso, no seproduzca una enorme crisis?Construir una fábrica cuesta mu-chos millones. ¿Con cuánto capi-tal empezó Facebook? Cero. Eraun estudiante que tuvo unaidea. De la misma manera queexperimentamos con otros as-pectos del negocio tenemos queaprender a experimentar con lagestión.

P. ¿No reside el problema enla raíz, en el hecho de que elprincipal objetivo de los directi-vos, maximizar el valor de losaccionistas, no admite demasia-da experimentación?

R. No hay nada malo en traba-jar para maximizar el valor delos accionistas. El problema vie-ne cuando lo conviertes en elprincipal objetivo. Entonces setoman atajos, como manipular

los números en lugar de crearvalor. Un líder innovador te diráque los empleados son lo prime-ro, los clientes lo segundo y losaccionistas lo último. Si los em-pleados no están inspirados, losclientes no estarán satisfechos ylos accionistas menos.

P. ¿Cómo debe canalizar el ta-lento una firma innovadora?

R. Es un punto central. El ma-nagement se inventó para trans-formar a la gente en robots, yhemos pagado el precio. Noshan robado la imaginación, lacreatividad y la pasión. Éstasson las capacidades diferencia-les, y no la obediencia ni la espe-cialización. Los gestores se pre-

guntan: ¿cómo puedo conseguirque mis empleados contribuyana los objetivos de negocio? Perola pregunta debería ser: ¿cómoconstruyo una organización quemotive a la gente a ofrecer sucreatividad y pasión todos losdías?

P. ¿Cree que las malas prácti-cas de gestión han derivado enla actual recesión?

R. La crisis ha sido motivadapor un error de gestión y un gra-ve tropiezo del Gobierno ameri-cano. Los banqueros no se vol-vieron avariciosos de repente.Siempre lo fueron. Fallaron lossistemas básicos de regulación ycontrol empresarial. Muchos di-rectivos eran conscientes de losriesgos que tomaban y sabíanque la situación acabaría esta-llando. Estaban tan implicados,que no querían oír hablar deconsecuencias.

P. ¿Qué nuevas fórmulas sedeberían adoptar?

R. Primero, experimentarmás a nivel operativo, en estrate-gia y en gestión. Segundo, dividirlos grandes departamentos enunidades más pequeñas. Unacompañía con 100, 1.000 o másempleados debe pensar en equi-pos de 15 o 20 personas. Con uni-dades más grandes, la gente pien-

sa de la misma forma. Tercero,crear organizaciones donde to-das las ideas tengan las mismasposibilidades de éxito. La mejorno siempre proviene de un altodirectivo con experiencia.

P. ¿Cómo puede ayudar la tec-nología en este camino?

R. Para entender el futuro dela gestión empresarial tenemosque analizar la revolución socialque está ocurriendo en Internet.En la web no hay una democra-cia, sino una “ideocracia”: cual-quier propuesta tiene una opor-tunidad, y la mejor gana. Debe-mos introducir el mismo concep-to en las organizaciones.

P. Ponga algún ejemplo deempresas que hayan dado el pa-so…

R. De momento no hay mu-chas. Google está experimentan-do en este sentido. Puede que notenga el modelo correcto, peroal menos entiende el problema.La americana WLGore, la indiaHCL Technologies o la brasileñaSemco son otros buenos ejem-plos.

P. ¿Qué características unena los líderes de estas firmas?

R. No creo que ninguno hayaido a una escuela de negocios.No estoy en contra de ellas, doyclases en una (se ríe). Pero sianalizo a los gestores que sonrealmente innovadores, comoEric Schmidt de Google o JohnMackey de Whole Foods, ningu-no ha cursado un MBA. Salescon un pensamiento demasiadoortodoxo.

P. ¿Deberían ser las escuelasde negocios las primeras en rein-ventar la gestión?

R. En parte, sí. No se cuestio-nan aspectos fundamentales delas organizaciones. ¿Necesita-mos jerarquías? ¿Necesitamosgestores? ¿Por qué la gente tie-ne que desplazarse a trabajar ala oficina? Son preguntas que nose suelen hacer. Las creenciasactuales las hemos heredado ydado por válidas sin más. Hanfuncionado durante años, peroahora las compañías tienen pro-blemas que van más allá del mo-delo de objetivos. Sin duda, laestructura cambiará. La duda esquién liderará la transforma-ción. J

GARY HAMELExperto en gestión empresarial

“La mejor ideano siempre esde un directivo”

Gary Hamel, fotografiado en Barcelona. / Susanna Sáez

“El ‘management’se inventó paratransformar a lagente en robots”

“El líder del futuroserá quien cree lascondiciones paraque la gente innove”

MANUEL ÁNGEL-MÉNDEZ

EL PAÍS, DOMINGO 28 DE JUNIO DE 2009 NEGOCIOS 29

»carreras & capital humanoJ

“Jesusito de mi vida eres niño po-coyó”. La hija de David Cantollasiempre se equivocaba a la horade rezar sus oraciones. Un despis-te que sirvió a su padre y a doscreativos más, Guillermo García yLuis Gallego, para poner nombreal personaje principal de la seriede dibujos animados en la que es-taban trabajando. En poco tiem-po, Pocoyó (que en España emiteBoomerang TV, en Digital +) seha convertido en un éxito mun-dial y ha permitido a Zinkia, pro-ductora especializada en la crea-ción y gestión de marcas de entre-tenimiento, desarrollar nuevas se-ries y productos.

Esta empresa, fundada en2001 por Cantolla, Colmán Lópezy José María Castillejo, está en larecta final de su salida a Bolsa.Zinkia será la primera compañíaen cotizar en el Mercado Alterna-tivo Bursátil (MAB), el segmentode contratación diseñado por Bol-

sas y Mercados Españoles (BME)para las pequeñas y medianas em-presas. La colocación se hará sóloentre inversores cualificados(más de 50.000 euros) y se articu-

lará a través de una ampliaciónde capital.

Uno de los tres fundadores deZinkia, Castillejo, es hoy en día supresidente y máximo accionista.Tiene el 86% del capital tras com-

prar a los otros dos socios sus par-ticipaciones. El resto de las accio-nes se las reparten entre 17 em-pleados y tres inversores exter-nos. Banesto será el colocador yAFI el asesor registrado.

“La salida a Bolsa es el pasonatural para una empresa en ple-na fase de crecimiento como lanuestra que necesita financiaciónen un momento en el que lograrun préstamo bancario se ha pues-to muy difícil. El MAB nos va aproporcionar transparencia y au-tonomía”, explica Castillejo. El di-nero que capte Zinkia lo invertiráen su expansión internacional yel desarrollo de nuevos negocioscomo la comunidad online de Po-coyó. “Hay empresas con grandesproyectos que lo están pasandomuy mal por la falta de liquidez.Si esta crisis nos coge a nosotroshace tres años seguramente no lohabríamos contado. Afortunada-mente, hoy día tenemos un nego-cio diversificado y somos capacesde generar caja. De hecho, las pre-

visiones que tenemos son sin lacolocación. No necesitamos de laampliación para cumplir nues-tros objetivos”.

Zinkia tiene tres áreas de nego-cio. Por un lado está la actividadaudiovisual (series de animaciónpara televisión y películas); luegoestá la división interactiva (jue-gos para consolas, móviles y con-tenidos on line); y por último elárea de explotación de las marcasa través de licencias. Este últimonegocio, centrado básicamenteen el merchandising, es el que ge-nera la mayor parte de la factura-ción gracias al valor de la marcaque proporcionan las otras dosáreas. “Las series apenas contri-buyen a la cifra de negocio por-que las televisiones no quieren pa-gar por ellas. Sin embargo, la in-versión que hacemos en las serieses muy rentable porque éstas pro-mocionan la imagen de marca ypermiten crear otros contenidosy productos”, explica Castillejo.

Zinkia ya ha llegado a acuer-

dos con televisiones de 15 paísespara venderles sus series en lospróximos meses. “Eso quiere de-cir que nuestras series tendrán ac-ceso a más de 3.500 millones depersonas, más de la mitad de lapoblación mundial”. A este merca-do potencial hay que añadir el po-der divulgador de Internet. De he-cho, en YouTube ya se han produ-cido 27 millones de descargas delas series de esta productora.

Pocoyó supone más del 80% dela facturación de Zinkia, una si-tuación que supone un arma dedoble filo. “La serie es capaz en símisma de convertirse en una mul-tinacional. Los Pitufos, por ejem-plo, siguen generando mucho di-nero pese a que ya han transcurri-do 50 años desde su creación. Apesar de este potencial, sí es cier-to que nos obsesiona la diversifi-cación. Por eso, lanzamos en sumomento la serie Shuriken Schooly estamos trabajando en el desa-rrollo de dos nuevas marcas”.

En 2008 Zinkia facturó 5,4 mi-llones, su beneficio bruto de explo-tación (Ebitda) fue de 900.000 eu-ros y las ganancias netas ascendie-ron a 1,6 millones. Unas cifrasque, en opinión de su presidente,no deben servir de referencia pa-ra valorar a la compañía. “Al serun grupo en plena fase de creci-miento la valoración más acerta-da es aquella que descuenta losflujos de caja futuros. En este sen-tido, estamos convencidos de queen tres años vamos a multiplicarvarias veces nuestro tamaño”.

El máximo ejecutivo de Zinkiaasegura que están sobrellevandobien la crisis económica ya que sumodelo de negocio se dirige a losniños de hasta 14 años. “Y el gastoen sus hijos es lo último que recor-tan los padres”. Además, los pro-ductos que comercializan no sue-len superar los 20 euros. “Con mo-tivo de la salida a Bolsa decidimosrebajar en un 30% el presupuestoque teníamos para 2009 ya quequeríamos ser prudentes para lue-go poder sorprender positivamen-te a nuestros inversores. Sin em-bargo, tal y como han ido las co-sas en los primeros meses del añoes bastante factible que repita-mos los números de 2008”.

La Bolsa española ha vividomomentos memorables con lassalidas a Bolsa. Parques Reuni-dos, por ejemplo, llevó un elefan-te a la sede del parqué madrileño,Corporación Dermoestética des-embarcó con un grupo de mode-los disfrazadas de enfermeras li-geras de ropa… Es posible que enel estreno de Zinkia, previsto pa-ra julio, la plaza de la Lealtad deMadrid se llene de peluches conPocoyó y sus amiguitos Elly, Patoy Pajaroto. En definitiva, color (larentabilidad está aún por verse)para un momento bursátil tangris. J

Pocoyó salta al parquéZinkia, creadora del famoso dibujo infantil, saldrá a Bolsa en julio

En marzo de 2008 la CNMV dio el vistobueno a la Bolsa española (BME) para eldesarrollo del Mercado AlternativoBursátil (MAB). El objetivo de estaplataforma, que en otros países llevafuncionado desde hace años, es facilitar elacceso al mercado de valores a las pymesmediante normas más laxas en cuanto acapitalización, volumen de información ycostes que los que se exigen para cotizaren el mercado continuo.

A pesar de estas ventajas y de que

supone una alternativa a la financiaciónbancaria en un momento en que ésta seha secado, todavía no ha debutadoninguna pyme en el MAB. La crisis haprovocado que los inversores durantemuchos meses no quisieran oír hablar deponer su dinero en la renta variable (ymucho menos en empresas de pequeñotamaño). Por eso la salida a Bolsa deZinkia a través del MAB supone todo unhito para comprobar hasta qué punto losinversores están dispuestos a financiar losproyectos empresariales de las pymesespañolas.

BME ha hecho una apuesta muy fuertepor este segmento de negocio. Si este tipode compañías se anima a cotizar puedesuponer para la Bolsa un área de negocio

de gran potencial. No en vano, lasempresas de mediano y pequeño tamañorepresentan el 65% del PIB español,emplean al 79% de la fuerza laboral yconstituyen el 99% del total de lasempresas del país.

Para incorporarse al MAB, lasempresas deberán contar con un capitaltotalmente desembolsado, libretransmisibilidad de acciones, cuentasauditadas y la incorporación se hará através de una colocación (OPV, OPS) olisting (por el nominal), con un importemínimo de capital flotante de dos millonesde euros. Además, tienen que designar unasesor registrado que compruebe elcumplimiento de todos estos requisitos yrevise la información presentada. J

Un conejillode Indias

DAVID FERNÁNDEZ

José María Castillejo, presidente y máximo accionista de Zinkia, en la sede de la compañía en Madrid. / samuel sánchez

En 2008 laproductora facturó5,4 millones de eurosy ganó 1,6 millones

El público infantily el precio de susproductos le ayudana sortear la crisis

El presidente,José MaríaCastillejo, tiene el86% de las acciones

Pocoyó genera másdel 80% de las ventasy Zinkia desea mayordiversificación

12 NEGOCIOS EL PAÍS, DOMINGO 28 DE JUNIO DE 2009

»empresas & sectoresJ