General Mills

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CASO 3-4 GENERAL MILLS, INC.

En 1866, el Sr. C. C. Washburn construy un molino de harina en las orillas del ro Mississippi cerca de Minneapolis. Y fue as como naci General Mills, la principal compaa harinera en Estados Unidos hasta que voluntariamente vendi cerca de la mitad de su capacidad molinera a mediados de los aos 1960. Al promediar los aos ochentas, esta y otras medidas estratgicas haban ya transformado a General Mills en una compaa de productos bsicos altamente diversificada y dentro de los 100 principales en la lista de Fortune. Cmo fue que ocurri? Y cul fue el presagio para el futuro de esta empresa de molinos de harina que una vez fuera conservadora? SU ORIGEN En 1928, James Ford Bell, presidente de Washburn Crosby, empez a darse cuenta que la red de trabajo de los molinos de grano y harina a la que l se haba unido para ser parte de General Mills, no iba a tener los mrgenes de utilidades que l quera para el futuro de la compaa. Empez entonces a centrar General Mills en artculos de primera necesidad con altos mrgenes ms controlables, estableciendo as una de las primeras operaciones de investigacin a nivel nacional dedicada al desarrollo de nuevos productos, Bisquick, la primera harina preparada de la nacin constituy el primer resultado de este esfuerzo en 1931, seguido en 1941 por Cheerios, el primer cereal de avena del mundo listo para comerse. Ya para entonces importantes esfuerzos mercadotcnicos haban hecho de General Mills la ms grande molinera de harina en los Estados Unidos y sus nombres comercialesVrechos del caso reservados por James Brian Qiiinn. Asociados en la investigacin, Penny C. Paquette y Allie J. Quinn

'.irte del material se extrajo de un caso anterior escrito por James Brian Quinn y Mariann Jelinek. Se reconoce y se agre-.'ce la cooperacin generosa de General Mills Inc.

999 1000CONTEXTO Wheaties (cereales), Gold Medal (harina) y Betty Crocker (harinas preparadas) se convirtieron en palabras cotidianas en los hogares estadounidenses.La guerra, los aparatos electrnicos y los productos qumicos

Luego, durante la Segunda Guerra Mundial, General Mills se diversific casi por accidente en diferentes campos revestimientos de lentes, sacos de arena, aparatos electrnicos, material de laboratorio, equipo y dispositivos direccionales para torpedos, que apoyaban las acciones blicas mientras paralelamente mantena intactos a sus equipos tcnicos especializados. Despus de la guerra, en 1946, trat de aplicar los mismos conocimientos en pequeos aparatos domsticos e inici una lnea de cafeteras, tostadores, ollas de presin y planchas de vapor. Sin embargo, General Mills pronto descubri que careca de habilidad mercadotcnica y los canales necesarios para competir con compaas ms grandes como eran GEy Westinghouse. Y sus aparatos domsticos fueron liquidados en 1954. NUEVAS DIRECCIONES Por aquel tiempo, surgi un equipo administrativo en la compaa, encabezado por el general Edwin W. Rawlings, un hombre fuerte y dinmico que rpidamente haba sobresalido en la Fuerza Area durante la guerra, convirtindose en uno de los ms jvenes generales de cuatro estrellas en la historia de E.E.U.U.. Empiezan los cambios-cierres y desincorporaciones Rawlings empez a explorar muchas de las reas que haban preocupado a sus predecesores, en particular la naturaleza de los negocios de la compaa (produc-tos de primera necesidad) as como los cambios impredecibles causados por su dependencia de los granos y la molienda. Al principio lo hizo mediante una serie de presentaciones informales. Ms tarde estas presentaciones se convirtieron en Reportes de Operaciones Administrativas ms formalizados los cuales fueron llamados ROG que permitan volver a evaluar todos los aspectos de los nego-cios de la compaa. En resumen, General Mills le vendi su Divisin Magnaflux a Champion Spark Plug Co., cerr sus operaciones alimentarias en Mxico e Inglaterra (impor-tantes plantas de soya y varias operaciones de semillas oleaginosas), y tal vez lo ms importante se sali de los negocios de aparatos electrnicos en 1964. Todo sto fue el teln de fondo para la decisin ms traumtica en la historia de Gene-ral Mills. A principio de los aos 1960 el excedente de capacidad de las moliendas de harina a nivel mundial estaba muy difundido. No obstante la compaa te-na una gran necesidad interna de harina, tanto para sus clientes institucionales como para sus productos bsicos como harinas para pasteles y Bisquick.

A la larga, General Mills no abandon por completo la harina de primera ne-cesidad (harina para panaderas). El negocio de la harina de primera necesidad era lo bastante rentable como para mantenerlo, aunque de temporada. Por tanto, la compaa se mantuvo en el negocio de la harina para pan lo suficiente como para atender las altas y bajas de la oferta y la demanda de dicha harina. La decisin fue tomada en 1964, llevndose la mejor parte de ese ao, adems de golpear exacta-mente en el corazn de General Mills, que ya no sera la empresa harinera ms grande del mundo.

1001Los productos de consumoGENERAL MILLS, WC. Al disminuir a la mitad su capacidad de molienda, los productos de harinas prepa-radas de la compaa cambiaron en forma notoria y pronto las comidas preparadas representaron cerca de 7% de las ventas totales de General Mills. Por esa poca el general Rawlings anunci la meta de un crecimiento de 10% anual. Fueron mu-chos los que compartieron el criterio de que el enfoque central para la expansin deba ser los productos de consumo, empezando con alimentos. Como lo coment uno de sus ejecutivos: Nos pareci razonable. . . era un negocio de productos de consumo, que empezaba con harina casera, y segua con cereales, harinas para pasteles y dems que haba mostrado una historia de crecimiento continuo. Era obvio que con nuestra habilidad mercadotcnica podramos controlar nuestro destino hasta cierto grado, la filosofa aqu era: "estamos ya en eso, y por supuesto que podemos venderle al consumidor varias cosas. Es all donde radica nuestra fuerza". La primera adquisicin de General Mills fuera de los productos alimentarios fue Rainbow Crafts (una fbrica de juguetes creativos, incluyendo Play Doh), que adquiri en octubre de 1965. Un presidente ejecutivo de la Divisin de Productos Qumicos durante ese perodo recordaba que la entrada al "gremio de los juegos y juguetes" haba sido casi casual, si bien con rapidez condujo a otras cosas: Me parece que alguien sugiri la idea de que, "miren, existe una pequea compaa en Cincinnati que fabrica Play Doh, y est disponible". Hasta donde yo s, esta compaa acudi a nosotros. No creo que nosotros la hayamos buscado. Rainbow Crafts apareci de repente, nos pareci una buena idea y la tomamos. Fue despus que en realidad empezamos a buscar (interna y externamente) otras reas que no es-tuvieran relacionadas con el consumo de alimentos. Esto pronto se extendi hacia negocios de artesanas, juegos, juguetes, modas y joyera, todas las lneas de consumo adems de la alimentaria.

Como fundamento para este amplio programa de diversificacin, el Grupo de Adquisiciones llev a cabo un anlisis de las principales industrias de productos de consumo de los Estados Unidos, a partir del cual determinaron seis reas de inters. Ellas fueron: venta de especialidades, restaurantes, modas, muebles, viajes y artesanas, juegos y juguetes. Estas investigaciones ayudaron a afinar los criterios de adquisiciones de la compaa. En algn momento estos criterios se aplica-ron para adquirir compaas de productos de consumo o de servicio; en campos de tecnologa elemental, con la posibilidad d una franquicia de marcas, que creca con mayor rapidez que el producto bruto nacional, en industrias fragmentadas, en industrias cuyo potencial era menos de 300 millones de dlares y con la posibilidad de un significativo impacto en los ingresos por accin. La intencin era lograr una posicin en un lapso determinado mediante la adquisicin de unidades pequeas, en lugar de adquirir unidades individuales grandes. En el otoo de 1967 el grupo de adquisiciones present estos criterios ante el consejo ejecutivo, junto con algunas probables industrias. Su recomendacin fue considerar varias industrias ms. La primera fue la industria de la moda. El grupo de adquisiciones procedi entonces a realizar una segmentacin completa de esa industria, por edades de los clientes, tipo de producto, precio, estilo, tcnicas de distribucin y dems. Luego de una completa investigacin de campo en cerca de 200 compaas, se le present a la alta gerencia una lista de varios y atractivos candidatos disponibles. Y aun as, se necesitaba conocer ms. Por ejemplo, uno de os principales candidatos de la moda rpidamente se fue cuando en una entrevista

1002CONTEXTO con los altos ejecutivos le pidieron que describiera sus procesos de planeacin a cinco aos. Su comentario fue: "en realidad estos seores no entienden nada de esta industria, no es as?". Sin embargo, en poco tiempo desapareci este tipo de problemas. Ms tarde un ejecutivo recordara: Como parte de este proceso hicimos algo muy interesante, una especie de concurso de popularidad. De hecho, cada miembro calific las reas presentadas en el orden en que cada uno pens que deberamos considerarlas para la diversificacin. Como era de esperarse, los ganadores del concurso de popularidad fueron aquellos que ms estrechamente se relacionaban con nuestros negocios existentes. El negocio: restaurantero fue el que obtuvo la mayor parte de los votos, la industria del vestido obtuvo muy pocos. Durante el siguiente ao se estudiaron estas industrias y se desarrollaron estrategias bastante amplias para penetrarlas. . . Aunque muchos de los al-tos ejecutivos todava no se sentan muy bien con la idea de invertir cantidades significativas de dinero en reas nuevas no relacionadas. Sin embargo, en 1967 Craftmaster Corporation (la cual fabricaba juegos , para pintar leo, pasatiempos y herramientas de juguete) fue adquirida, al igual la Kenner Products Corp