Upload
louisa
View
35
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Generalister eller Fagprofessionelle ?. FTF konferencer om Fagprofessionel ledelse 16 og 17 jan 2006 Lektor Peter Kragh Jespersen Mail: [email protected] Aalborg Universitet Institut for Økonomi, Politik og Forvaltning. Hvad påvirker balancen mellem generalister og fagprofessionelle ?. - PowerPoint PPT Presentation
Citation preview
Generalister eller Fagprofessionelle ?
FTF konferencer omFagprofessionel ledelse
16 og 17 jan 2006
Lektor Peter Kragh JespersenMail: [email protected]
Aalborg UniversitetInstitut for Økonomi, Politik og Forvaltning
Hvad påvirker balancen mellem generalister og fagprofessionelle ?
Udviklingen i den generelle ledelsestænkning, især New Public Management strategiernes indtog. (Ledelsesteorien)
De konkrete ledelsesmodeller og de lokale tolkninger og praksisformer (Forvaltningspolitikken og implementeringen heraf)
Professionernes egne forestillinger og traditioner for ledelse. (De professionelle ledelsesprojekter)
New Public Management opskrift på ledelse
Ledelsen skal udøves af generalister med ledelse som profession
Større kompetencer og mere ansvar til decentrale ledere
Ledelseskompetencerne skal være entydige Vægt på rollen som udvikler, entreprenør og
personaleleder Lederaflønning efter dokumenterede
resultater.
Nye ledelsesmodeller og forvaltningspolitikken ?
Tidligere tiders sektorpolitik afløses i stigende grad af politikdannelse der vedrører
Forvaltningens struktur ( kommunalreformen)
Ledelsens udformning ( Modeller for entydig ledelse og anvendelse af bestyrelser)
Styringsmodellerne ( kontraktstyring, udlicitering, kvalitetsstyring)
Men i kraft af decentralisering er der fortsat ”rum” for decentrale tolkninger
Professionernes samfundsmæssige og ledelsesmæssige projekter
De professionelle projekter omhandler professionernes stræben efter:
At monopolisere et vidensområde At opnå høj status og tillid samfundsmæssigt At opnå officiel anerkendelse At opnå selvkontrol og dermed autonomi
De professionelle ledelsesprojekter En delmængde af det samlede professionelle projekt De bestræbelser som en profession udøver for at
bevare og udvide ledelsen af et bestemt fagområde
Udfordringer fra New Public Management
Det professionelle selvstyre anfægtes mere vidtgående og principielt i kraft af New Public Management strategier (driftsøkonomiens primat og øget kontrol med det professionelle arbejde)
Tempoet i reformerne stiger og de er mere omfattende (Der går kortere tid mellem de enkelte reformer og de omfatter store dele eller hele virksomheden)
Der er ofte tale om modstridende styringssignaler. Det medfører øget konfliktniveau og tendens til modstrid mellem styringssignaler (både konkurrence og planlægning, både øget produktivitet og bedre kvalitet)
Udfordringer fra forvaltningspolitikken
Den klassiske faglige politikdannelse udfordres ( især via generelle struktur- og ledelsesreformer)
Professionernes samspil med politikere og administratorer ændres (generalister erstatter fagrepræsentanter i lovforberedelsen, høringer tages ikke så alvorligt)
Det lokale niveau får en vigtigere rolle (Det er her balancen mellem det faglige og det generelle skal findes i tolkning og udmøntning af centrale reformer)
De professionelle ledelsesprojekters betydning
Professionerne og de ledende professionelle vil søge at bevare eller generobre kontrollen med ledelsen. Hybride organisations- og ledelsesformer kan opstå.
Organiseret modstand i forhold til ledelsesmodeller, der opleves som stridende mod de professionelle projekter må påregnes
Professionelle vil deltage i lokale fortolkninger og variationer får stor betydning
Case: SYOL projektets indhold og tilgang
Projekt sygehusorganisation og ledelse sigtede mod at belyse ”mødet” mellem NPM ledelsesreformer og de professionelle på det udførende niveau.
Tilnærmet forløbsstudium (data indsamlet over tre år)
En del af projektet har belyst ændrede ledelsesformer i form af overgang fra fælles afdelingsledelse til entydig ledelse
Tre forskellige sygehuse og 17 kliniske afdelinger I alt 120 interviews med i alt ca 220 personer,
dertil mødeobservation og dokumentstudierLæs mere ? Peter Kragh Jespersen ”Mellem
Profession og Management”. København 2005
Case: Ledelsesmodeller
Før 1984 lægelig dominans på alle niveauer suppleret med parallelle faglige hierarkier for pleje og administration
Fra slutningen af 80’erne: Trojkaledelse og fælles afdelingsledelse med professionerne inddraget i økonomi og generelle ledelsesopgaver
Fra 1997: Entydig ledelse på dagsordenen af sygehuskommissionen. NPM inspireret.
Nu: Opbrud i ledelsesmodellerne, med tendens til lægelig dominans på niveauer under sygehusniveau
Case: Lægernes ledelsesprojekt
Læger skal bevare og sikre deres historiske ret til at lede behandlingsaktiviteter
Læger skal være ledende profession på hele sundhedsområdet
Læger skal have ret til at være tilsynsførende og instruerende i forhold til øvrige faggrupper
Case: Sygeplejerskernes ledelsesprojekt
Sygeplejersker ønsker at være ledende i forhold til plejeområdet inklusive de øvrige plejegrupper
Sygeplejersker ønsker at være ligestillede med lægerne i relation til ledelse af eget fagområde
Sygeplejersker ønsker at have del i øvrige ledelsesopgaver på lige fod med læger
De ledende overlæger vurdering af ledelsesopgaven ( vigtigste opgave)
De Administrerende overlægers svar på ”Vigtigste ledelsesopgave” (23 spurgt)
Faglig udvikling, evidens, klinisk udvikling 16
Lede på tværs af specialer og faggrupper, organisere faget 4
Økonomi og “forene fag og økonomistyring” 3
Få tingene til at fungere/klaveret til at spille 2
Servicere afdelinger og patienterne 2
Skabe kontinuitet 1 Brandslukning 1 Være bindeled mellem politikere og fagfolk
1
De ledende overlægers vurdering af ledelsesopgaven (sværeste opgaver)
Ledelse af overlæger/specialister 13
Få økonomi og personale til at passe sammen 3
Sikre faglig kvalitet 1 Rekruttering af læger 1 Få specialet anerkendt af andre afd. og politikere
1 De mange administrative møder
1 For mange ukoordinerede beslutninger på højere
niveauer 1
Lægernes ledelsesopfattelse
For læger hænger fag og ledelse uløseligt sammen. Den gode lægelige leder prioriterer faglig udvikling
Den gode lægelige leder afbalancerer faglige visioner og faste retningslinier med uddelegering, information og diskussion før beslutninger
De ledende læger har ikke fundet modellen for ledelse af overlægegruppen
Hverken de ledende læger eller de ansatte læger tillægger de generelle ledelsesopgaver stor betydning
Oversygeplejerskernes vurdering af ledelsesopgaven (vigtigste opgave)
I alt 18 spurgt
Faglig igangsætter, sikring af fagligt niveau, kvalitet og udvikling10
Personalepleje, sikre godt miljø og samarbejde i plejegruppen 10
Sikre løbende drift, få tingene til at køre, holde sammen på alt. 7
Være katalysator, formidler, fremme ideer, være synlig 6
Budgetstyring, Budgetplanlægning 6
Sikre tværfagligt samarbejde internt og eksternt 5
Bruge mellemledere, afbalancere mellem helhed og specialer 4 Sikre patientomsorg og forbedre patientforløb 2 Passe afdelingen ind i forhold til andre afd. og sygehusets mål 2
Oversygeplejerskernes vurdering af ledelsesopgaven (vigtigste opgave)
I alt 18 spurgt
Faglig igangsætter, sikring af fagligt niveau, kvalitet og udvikling10
Personalpleje, sikre godt miljø og samarbejde i plejegruppen 10 Sikre løbende drift, få tingene til at køre, holde sammen på alt. 7 Være katalysator, formidler, fremme ideer, være synlig 6 Budgetstyring, Budgetplanlægning 6 Sikre tværfagligt samarbejde internt og eksternt
5 Bruge mellemledere, afbalancere mellem helhed og specialer 4 Sikre patientomsorg og forbedre patientforløb 2 Passe afdelingen ind i forhold til andre afd. og sygehusets mål 2
Oversygeplejerskernes vurdering af ledelsesopgaven (sværeste opgave)
Omstille, pleje, udvikle, holde personale fagligt ajour 10
Håndtere personalekonflikter og –sager 6 Styre økonomi og balancere økonomi og faglighed
5 Samarbejde med læger
5 Balancere helhed mod delinteresser
3 Argumentere for sygeplejens relevans
2 Problemer med reformer der ikke følges op
1 Forbedring af patientforløb 1
Sygeplejerskernes ledelsesopfattelse
Sygeplejersker tillægger faglig udvikling og kvalitet stor betydning
Den gode sygeplejeleder leder ved at udvikle kollektivet af sygeplejersker og hele afdelingen. Katalysatorrollen
Der er udviklet en ledelsesmodel i form af ledelse gennem andre, som er accepteret
De generelle ledelsesopgaver fylder meget hos den sygeplejefaglige leder, men er svær at integrere med den faglige ledelse
Læger som hybridledere
Klinikeren Er orienteret mod ledelse af egen faggruppe og er klinisk
aktiv Fokuserer på kollegiet af overlæger og leder via konsensus Distancerer sig fra den generelle ledelsesverden
Formidleren Er orienteret mod begge lejre og er klinisk aktiv Er orienteret både mod faglig og økonomisk/administrativ
ledelse
Generalistlederen Er orienteret mod det ledelsesmæssige fællesskab Formidler primært fra ledelsesverdenen til den faglige verden Er eksternt orienteret og prioriterer afdelingens strategiske
udvikling
Sygeplejersker som hybridledere
Driftslederen Er orienteret mod den daglige drift ”har fingeren på
pulsen” Er formidler mellem den generelle ledelsesverden
og plejeverdenen , men med fokus på driften
Generalistlederen Er primært orienteret mod økonomi- og
personaleledelse og det overordnede ledelsesfaglige fællesskab
De leder plejeområdet gennem mellemledere Er orienteret mod udvikling af afdelingsledelsen og
organiseringen af afdelingen
De tre ledelsesverdener
Den lægefagligeledelsesverden
Ledelses-verdenen
Den sygeplejefagligeledelsesverden
Generalisering af resultaterne: Ledelsesverdenen og den professionelle verden
Kilde til legitimitet
Mål
Kontrolsystem
Refererer til
Hvordan reguleres
Hvem tjener man
Ledelsesverdenen
Hierarkisk betinget autoritet
Økonomisk effektivitet
Via regler og lydighed
Overordnede i hierarkiet
Gennem hierarkiet
Organisationen
Professionel verden
Ekspertise og faglig viden
Faglig teknisk kompetence
Via tillid og afhængighedProfessionelle
kolleger
Kollegial selvjustits
Patienterne
Generalisering af resultaterne: Hybridlederen som fremtidens fagprofessionelle leder?
Hybridledere balancerer mellem den generelle ledelsesverden og den (de) professionelle verden og har mulighed for at forbinde dem og formidle mellem dem
De kan potentielt agere i begge verdener
De har også mulighed for at koble dem sammen og dermed mulighed for at skabe synergi og nye former for ekspertise
Deres måde at udfylde rollen som hybridleder afhænger af deres professionelle baggrund
Generalisering: Krav til fremtidige fagprofessionelle ledere og ledelsesmodeller
Alle ledere skal have efter/videreuddannelse i generel ledelse
Ledelsesmodeller bør tilskynde til dialog og integration mellem forskellige faglige ledelsesverdener
De bør tilskynde til integration af fagprofessionel ledelse og generel ledelse
De skal have en klar model for afgørelse af uenigheder, hvor flere er involveret i ledelsesopgaverne
Placeringen af det faglige ansvar skal være klar
Opsummering
Valget står ikke mellem generalister eller fagprofessionelle ledere undtagen for topledere.
På områder hvor arbejdet domineres af fagprofessionelle vil de professionelle have et professionelt ledelsesprojekt som en del af selve professionens eksistens.
Hybridledere er det mest sandsynlige resultat af den samtidige påvirkning fra NPM forvaltningspolitikken og de professionelle ledelsesprojekter
Det er kombinationer af viden og evnen til at skabe synergi mellem professionel og generalistviden, som kan vise sig afgørende for udviklingen af hybridledelse på de udførende niveauer.