Estrategia de Producto y Marca.

ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Una parte fundamental de la estrategia de mercadeo es la determinacin de cul debera ser la estrategia de producto que debe adoptar el emprendedor para tener xito en el emprendimiento. Para ello se debe comenzar por clarificar lo que es un producto. Un producto es todo aquello que se ofrece en el mercado para satisfacer un deseo o necesidad de personas (u organizaciones) dispuestos y capaces de comprarlo. Se dividen en productos fsicos, servicios, lugares, informacin, entre otros. La estrategia de producto debe estar alineada con la estrategia de Capital relacional (ver grfico 1) que permita la captura de los clientes objetivo, su retencin y la venta de nuevos productos o servicios durante el ciclo de vida del cliente (add on selling).Para establecer la estrategia del producto se deben desarrollar los siguientes aspectos:1) Decisiones sobre los atributos y dimensiones estratgicas del producto o servicio. 2) Decisiones sobre el portafolio de productos y el desarrollo de nuevos productos.3) Decisiones sobre el capital de marca.Adicionalmente se desarrollarn las bases que podran tomarse en consideracin para el mercadeo de servicios.

Grafico #1Estrategias de mercadeo

1) Decisiones sobre los atributos y dimensiones estratgicas del producto o servicio.

El emprendedor debe comprender bien la necesidad a satisfacer y como los atributos del producto o servicio pueden contribuir a satisfacerla. El emprendedor necesita pensar en los productos y servicios en cuatro niveles (ver grfico # 2). El nivel bsico es el producto fundamental que se conoce como el producto bsico y que aborda la siguiente pregunta: Qu es lo que en realidad estara realmente intentando satisfacer el consumidor adquiriendo el producto o servicio? El producto bsico se encuentra en el centro del producto total. Se compone del beneficio o aporte fundamental del producto a la solucin a un problema o a una situacin en particular que los consumidores estn intentando resolver cuando adquieren un producto o un servicio. Se refiere a los beneficios bsicos que satisfacen a la necesidad. Por ejemplo, en el caso de una bebida refrescante sera la de satisfacer la sed. Un consumidor que adquiere un lpiz labial compra algo ms que un color para labios. Charles Revson, de Revlon, vio este aspecto hace mucho tiempo: En la fbrica, producimos cosmticos; en la tienda, vendemos esperanzas. Ritz-Carlton Hotels sabe que ofrece a sus huspedes no slo la simple renta de habitaciones, proporciona "experiencias de viaje memorables". Por consiguiente, cuando el emprendedor conceptualice el producto a ofrecer, debe definir primero el ncleo de beneficios que ofrecera el producto bsico a los consumidores para posteriormente determinar los atributos del producto esperado, aumentado y potencial.

Grafico # 2|Los tres niveles del producto

El producto esperado incluye todo aquello que el consumidor habitualmente espera cuando adquiere y utiliza el producto o servicio. Por lo general, incluye, entre otras, las siguientes caractersticas: nivel de calidad, diseo, nombre de la marca y empaque. En el caso de una bebida, podra ser la de satisfacer la sed pero de manera natural (agua embotellada de una marca reconocida). Su nombre, sus partes, su estilo, sus caractersticas, su empacado y otros atributos deben combinarse y alinearse con sumo cuidado con el fin de proporcionar el beneficio fundamental, una forma conveniente y de calidad que permita capturar los momentos importantes. El producto aumentado alrededor de producto bsico y esperado, permitira ofrecer servicios y beneficios adicionales para el consumidor. Por consiguiente, cuando alguien compra una videograbadora Sony, la compaa y sus distribuidores tambin podran ofrecer una garanta de las partes y la mano de obra, clases gratuitas sobre la forma de utilizar la videograbadora, servicios rpidos de reparacin cuando sean necesarios y un nmero de telfono sin costo alguno a donde puedan llamar si tienen problemas o dudas. Por ltimo, el producto potencial podra incluir todos aquellos otros elementos que se podran eventualmente incorporar para satisfacer la necesidad de una manera ms integral. Por consiguiente, un producto es ms que un simple conjunto de caractersticas tangibles. Los consumidores tienden a considerar los productos como conjuntos completos de beneficios que satisfacen sus necesidades. Cuando desarrollan los productos, los emprendedores debern primero identificar las necesidades fundamentales de los consumidores a quienes puede satisfacer el producto. Despus deben disear el producto de acuerdo a las expectativas y necesidades de cada segmento, con el fin de crear el conjunto de beneficios que satisfaga mejor a cada grupo o segmento de consumidores.Entre las preguntas que el emprendedor pudiera hacerse se encuentran las siguientes: Le agrada el producto que se ofrece actualmente en el mercado? Qu caractersticas especficas del producto le agradan ms al consumidor? Qu caractersticas podramos aadir para mejorar el producto? Qu tanto pagara usted por cada caracterstica o grupo de atributos?

Para lograr construir una superioridad relativa frente a los competidores se deben identificar las caractersticas nicas del producto o servicio que permita construir una estrategia superior a la de los competidores. Para ello se sugiere, en primer lugar, conocer la funcin objetivo del usuario o consumidor, la cual representa lo que el consumidor espera obtener del producto o servicio y que desea aumentar al mximo. En el siguiente grafico (Grafico # 3) se representa los componentes de la funcin objetivo (platos sabrosos y de preparacin rpida y simple) que tiene el consumidor para el caso de un horno microondas.Grafico # 3Funcin objetivo del consumidor

A partir de la funcin objetivo del consumidor final, se deben identificar los grados de libertad estratgica del producto (GLE), los cuales representan los ejes crticos o grados de libertad para realizar los movimientos estratgicos que los participantes de la industria o negocio pudieran articular para satisfacer la funcin objetivo planteada por el consumidor. El elemento crucial del concepto GLE es la funcin objetivo, es decir, el valor o variable que deseamos acrecentar al mximo tomando en consideracin las necesidades y deseos del potencial usuario en el segmento objetivo. Las innovaciones estratgicas podran concentrarse en alguno de los grados estratgicos considerando el tipo y nivel de beneficios deseados por el usuario (prioridades). Adicionalmente, se debe tener en consideracin cuales podran ser los movimientos competitivos hostiles de los competidores para poder as construir defensas contra estas. A lo largo de cada eje o grado de libertad estratgico, se debe ubicar los movimientos que tanto el emprendedor como los posibles competidores podran realizar para tratar de conseguir una ventaja competitiva. Como ejemplo, para el caso de intentar lograr mejorar la calidad de las fotos terminadas provista por una cmara de fotos (ver grfico # 4) se pueden identificar los siguientes Grados de Libertad estratgica (GLE) potenciales:Grafico # 4Grados de libertad estratgica del producto

De las 8 opciones de grados de libertad que permitiran alcanzar una mejora substancial en la funcin objetivo del usuario, se deberan seleccionar los grados de libertad (GLE) que podran maximizar el impacto en la funcin objetivo del consumidor y en los que, al mismo tiempo, sea ms factible conseguir una ventaja competitiva, es decir, donde un determinado gasto o inversin pudiera tener mayor probabilidad de producir resultados a nivel del mercado y/o tecnolgico. Como se podr observar en el siguiente grfico (Grafico # 5), en el caso de la cmara fotogrfica, seran aquellos que ejercen mayor influencia sobre la calidad de la fotografa terminada.

Seleccionados los grados de libertad y ubicada la funcin objetivo del potencial cliente objetivo (segmento), se debe visualizar la oferta tanto del emprendimiento como la de los potenciales competidores (ver grfico # 6) a fin de detectar las brechas estratgicas potenciales.

Grafico # 6Posicin relativa Emprendimiento vs Competidores

De seleccionar la estrategia de Ocano Azul, se debe evaluar la incorporacin de nuevos atributos y mayor valor en relacin a los ofrecidos por los potenciales competidores (ver grfico # 7). Como ejemplo, a continuacin se presentan los atributos que se incorporaron utilizando la estrategia de ocano azul por emprendedores vincolas en California (fcil de tomar- seleccionar, diversin y aventura):

Grafico # 7

En base al anlisis realizado sobre los GLE del producto o servicio, se deberan seleccionar los atributos estratgicos del producto/servicio, entre los que se podran encontrar, entre otros, los siguientes:

Calidad del producto o servicio

La calidad es uno de los principales instrumentos de posicionamiento para el emprendedor. La calidad del producto tiene dos dimensiones, nivel y consistencia. Al desarrollar un producto, el emprendedor primero debe elegir un nivel de calidad que respalde la posicin del producto en el mercado meta. Aqu, la calidad del producto significa calidad del desempeo, es decir, la habilidad de un producto para llevar a cabo sus funciones. Incluye durabilidad total del producto, confiabilidad, precisin, facilidad de operacin y reparacin entre otros atributos clave. Los emprendedores deben elegir un nivel de calidad que satisfaga las necesidades del mercado meta y que no sea fcilmente reproducible por la competencia (a menos que se escoja la estrategia de bajo costo y por tanto la calidad no sea el elemento sobre el cual se focalice la decisin del consumidor).Adems del nivel de calidad se debe evaluar que tan elevado ser el nivel de consistencia. Aqu, la calidad del producto significa apego a la calidad, es decir, un producto sin defectos y consistencia en la entrega de un nivel de desempeo que es el objetivo. Esto se logra validar ante terceros mediante el otorgamiento de certificaciones de calidad otorgadas por organizaciones de prestigio a nivel nacional e internacional. Todos los emprendedores y empresas deben aspirar a tener elevados niveles de calidad en sus productos y servicios. Durante las dos ltimas dcadas se ha registrado un renovado nfasis en mejorar de manera continua la calidad hasta lograr nuevos hitos en muchos productos y servicios. De all ha pasado que de simplemente reducir los defectos del producto, la meta final de la calidad total ahora es mejorar el valor entregado al cliente mediante la satisfaccin total del mismo durante la experiencia que tenga el consumidor a lo largo del ciclo de vida del producto.

Diseo del producto

Otra forma de aadir valor para el cliente es por medio de un diseo del producto distintivo y ms original. Algunas compaas tienen una reputacin de un diseo sobresaliente, como Black & Decker en sus aparatos electrodomsticos y sus herramientas que funcionan con bateras, Steelcase en muebles y sistemas de oficina, Bose en equipos de audio y Ciba Corning en equipos mdicos. Sin embargo, muchas compaas carecen del "toque del diseo".Los diseos de sus productos funcionan en forma deficiente o tienen un aspecto deslucido y comn. No obstante, el diseo puede ser una de las armas competitivas ms poderosas en el arsenal de mercadotecnia de una compaa.El diseo es un concepto ms amplio que el estilo. El estilo simplemente describe la apariencia de un producto. Los estilos pueden llamar la atencin o desincentivar la compra. Un estilo sensacional puede atraer la atencin, pero no necesariamente hace que el producto tenga un desempeo mejor. Por ejemplo, una silla puede tener una apariencia excelente y sin embargo ser muy incmoda. A diferencia del estilo, el diseo es algo ms profundo, que no est a flor de piel, llega hasta la esencia misma de un producto. Un buen diseo contribuye a la utilidad de un producto, as como a su apariencia.El diseo ofrece uno de los instrumentos ms poderosos para la diferenciacin y el posicionamiento de los productos y servicios de una compaa. Un buen diseo puede atraer la atencin, mejorar el desempeo del producto, reducir los costos de produccin y proporcionar al producto una poderosa ventaja competitiva en el mercado meta de la compaa. Por ejemplo, Black & Decker ha aprendido que el diseo innovador puede dejar muy buenas utilidades:Qu podra ser ms prctico que una linterna elctrica que usted no necesita sostener en la mano mientras busca debajo del fregadero la causa de una llave que gotea? La flexible linterna de serpiente de Black & Decker tiene la apariencia de su homnima y se puede colocar casi en cualquier parte, dejando que usted tenga las manos libres. Tambin se puede erguir como una cobra iluminada para alumbrar su espacio de trabajo. El diseo signific una medalla de oro para Black & Decker en el concurso de Industrial Design Excellence Awards.Lo que es ms importante, en un mercado en donde el precio promedio es de slo 6 dlares, los consumidores estn pagando 30 dlares por esta linterna flexible.

2) Decisiones sobre el portafolio de productos y el desarrollo de nuevos productos.

Una lnea de productos es un grupo de productos que estn estrechamente relacionados, debido a que funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan por medio de los mismos tipos de sucursales o tienen cabida dentro de determinadas gamas de precios. Por ejemplo, Nike fabrica varias lneas de calzado para atletismo, Motorola produce varias lneas de productos de telecomunicaciones y AT&T ofrece varias lneas de servicios telefnicos de larga distancia. La decisin principal de la lnea de productos implica lo extenso de sta, es decir, el nmero de productos que tendr. La lnea es demasiado corta si el emprendedor puede incrementar las utilidades aadiendo algunos productos; la lnea es demasiado larga si el emprendedor puede incrementar las utilidades descartando algunos artculos. Los objetivos de la nueva compaa influyen en lo extenso de la lnea de productos. Los emprendimientos que se quieren posicionar como compaas de una lnea completa o que estn buscando una participacin de mercado y un crecimiento mayor, por lo comn tienen lneas ms largas. Los emprendimientos que se interesan en obtener utilidades elevadas a corto plazo, por lo general tienen lneas ms cortas de artculos selectos.Las lneas de productos tienden a alargarse con el paso del tiempo. El emprendedor puede sentirse presionado para aadir nuevos productos con el fin de utilizar el exceso de capacidad de fabricacin. La fuerza de ventas y los distribuidores pueden presionar al emprendedor para que ofrezca una lnea de productos ms completa que satisfaga a los clientes. Sin embargo, a medida que el emprendedor aade ms productos o servicios, aumentan varios costos: de diseo y fabricacin, de inventario, de cambio del tipo de fabricacin, de procesamiento de pedidos, de transporte y promocin para introducir nuevos productos. El emprendedor debe administrar con cuidado su lnea de productos. Puede incrementar de manera sistemtica el largo de su lnea en dos formas: extendiendo o rellenando su lnea. La extensin de la lnea de productos ocurre cuando un emprendedor alarga su lnea ms all de su gama actual, extendindola hacia abajo (productos de menos calidad y precio), hacia arriba (productos de mayor calidad y precio) o en ambos sentidos.Muchos emprendedores se ubican inicialmente en un extremo del mercado y ms adelante extienden sus lneas hacia abajo o hacia arriba. Un emprendedor puede extender su lnea hacia abajo porque descubre que en el extremo inferior est teniendo lugar un crecimiento ms rpido.Puede aadir un producto en el extremo inferior para llenar un agujero en el mercado, que de otra manera atraera a un nuevo competidor, o para responder al ataque de un competidor en el extremo superior. Xerox se ampli hacia el segmento de copiadoras de tamao pequeo por todas estas razones. Aun cuando Xerox haba dominado desde haca mucho tiempo los segmentos de copiadoras medianas y grandes, para finales de los ochenta, el segmento de copiadoras ms pequeas estaba creciendo con mayor rapidez. Canon, Sharp y otros competidores japoneses haban ingresado al segmento de copiadoras pequeas, en donde dominaron rpidamente. Adems, estos competidores utilizaron su xito en el segmento inferior como una base para competir con Xerox en el segmento de copiadoras de tamao mediano. Por consiguiente, para enfrentarse a los cambios en la demanda del mercado y a las amenazas directas de los competidores, Xerox introdujo una lnea de copiadoras pequeas.Las compaas en el extremo inferior del mercado tal vez desean ampliar sus lneas de productos hacia arriba. Se pueden sentir atradas por el ndice de crecimiento ms rpido o por los mrgenes ms elevados en el extremo superior, o tal vez simplemente se quieren posicionar como fabricantes de una lnea completa. En ocasiones, las compaas se amplan hacia arriba con el fin de dar ms prestigio a sus productos actuales. General Electric logr todas estas metas cuando aadi su lnea Monogram de aparatos elctricos de cocina, de calidad, orientada a los pocos hogares con ingresos superiores a 100.000 dlares anuales y las casas con un valor de ms de 400.000 dlares.

Las compaas en la escala intermedia del mercado pueden decidir que ampliarn sus lneas en ambas direcciones. Marriott lo hizo con su lnea de productos de hoteles junto con los hoteles regulares al aadir la lnea Marriott Marquis para servir al extremo superior del mercado y las lneas Courtvard y Fairfield Inn para servir al extremo inferior. Cada nombre de la lnea de hoteles est orientado a un mercado meta diferente. Marriott Marquis est orientado para atraer y complacer a los altos ejecutivos; los Marriott, a los gerentes de nivel medio; los Courtyard, a los vendedores, y los Fairfield Inn, a los vacacionistas y a otros viajeros con presupuestos de viaje limitados. El riesgo ms grande con esta estrategia es que algunos viajeros pueden decidir bajar de categora despus de descubrir que los hoteles de precio ms bajo de la cadena Marriott ofrecen casi todo lo que ellos quieren. Sin embargo, Marriott prefiere capturar a sus clientes que deciden bajar de categora antes que perderlos debido a que se van con los competidores.Una alternativa para ampliar la lnea de productos es el relleno de la lnea de productos, es decir, aadir ms productos dentro de la gama actual de la lnea. Hay varias razones para el relleno de la lnea de productos: tratar de obtener utilidades extra, tratar de satisfacer a los distribuidores, emplear el exceso de capacidad, ser la principal compaa de lnea completa y rellenar hoyos para mantener alejados a los competidores. De esta manera, Sony rellen su lnea Walkman al aadir los Walkman que operan con energa solar y a prueba de agua, y un modelo ultraligero que se adhiere a la badana que se ponen los corredores, ciclistas, tenistas y otras personas que hacen ejercicio. Sin embargo, el relleno de la lnea se exagera si da como resultado una actitud de devorar el segmento del mercado y la confusin de los clientes. La compaa se debe asegurar de que los nuevos artculos tengan una diferencia perceptible de los existentes.

DECISIONES SOBRE LA MEZCLA PRODUCTOS

Una organizacin con varias lneas de productos tiene una mezcla de productos. Una mezcla (o variedad) de productos se compone de todas las lneas de productos y los artculos que ofrece un vendedor particular. La mezcla de productos de Avon consta de cuatro lneas principales: cosmticos, joyera, moda y artculos para el hogar. Cada lnea puede estar compuesta de varias sub lneas. Por ejemplo, los cosmticos se desglosan en lpiz labial, delineador de ojos, polvo, etc. Cada lnea y sub lnea puede incluir varios productos individuales.

En total, la mezcla de productos de Avon incluye 1300 artculos. En contraste, un Kmart tpico tiene en existencia 15.000 artculos, 3M vende ms de 60.000 productos y General Electric fabrica 250.000 artculos.La mezcla de productos de una compaa tiene cuatro dimensiones importantes: ancho, largo, profundidad y compatibilidad. La tabla ilustra estos conceptos con los productos selectos para el consumidor de Procter & Gamble.

El ancho de la mezcla de productos de P&G se refiere al nmero de diferentes lneas de productos que tiene la compaa. En el grafico # 6 se muestra una mezcla de productos de un ancho de seis lneas. (De hecho, P&G produce mucho ms lneas. incluyendo enjuagues bucales, toallas de papel, paales desechabas, calmantes para el dolor y cosmticos).

Grafico # 6: Ancho y profundidad de la mezcla de productos seleccionados de Procter & Gamble.

El largo de la mezcla de productos se refiere al nmero total de artculos que ofrece la compaa. En la tabla anexa, el nmero total de artculos de P & G es 42. Tambin podemos calcular el largo promedio de una lnea de P&G dividiendo el largo total (en este caso 42) entre el nmero de lneas (en este caso 6). En la tabla la lnea promedio de productos de P&G consta de siete marcas.La profundidad de la mezcla de productos se refiere al nmero de versiones que ofrece de cada producto en la lnea. Por consiguiente, para P & G, si Crest viene en tres tamaos y dos formulaciones (pasta y gel), tiene una profundidad de seis. Al contar el nmero de versiones dentro de cada marca, podemos calcular la profundidad promedio de la mezcla de productos de P&G.La compatibilidad o consistencia de la mezcla de productos se refiere a que tan estrechamente relacionadas estn entre si las diferentes lneas de productos en cuanto a su uso final, requerimientos de produccin, canales de distribucin o algn otro criterio. Las lneas de productos de P&G son compatibles en cuanto a que son productos para el consumidor que se entregan utilizando los mismos canales de distribucin. Las lneas son menos compatibles en cuanto a que desempean diferentes funciones para los compradores. Estas dimensiones de la mezcla de productos proporcionan las bases para definir la estrategia del producto de la compaa. La compaa puede incrementar sus negocios en cuatro formas. Puede aadir nuevas lneas de productos, ampliando su mezcla de productos. De esta manera, sus nuevas lneas se basaran en la reputacin de la compaa en otras lneas. O bien, puede alargar sus lneas de productos existentes para convertirse en una compaa de lneas completas.Tambin puede aadir ms versiones de cada producto y de este modo profundizar su mezcla de productos. Por ltimo, el emprendedor puede aspirar a una mayor compatibilidad en su lnea de productos, dependiendo de si quiere tener una reputacin slida en un solo terreno o en varios.

3) Decisiones sobre el Capital de marca

Una marca es un nombre, trmino, smbolo o diseo, o una combinacin de ellos, que identifica y distingue a un producto o servicio. Es la promesa que se ha de proporcionar constantemente a los compradores y que se apoya de manera especfica en las caractersticas, beneficios y servicios del mismo. Los consumidores consideran una marca una parte importante del producto que puede aadir valor al mismo (ver Grfico # 7). La marca se ha convertido en algo tan fundamental y poderoso que, hoy en da, casi no existen productos sin marca. Las compaas en todo el mundo hacen considerables inversiones para crear un poderoso reconocimiento y una preferencia nacional o incluso global de los nombres de sus marcas.

Grafico # 7: Valor de la marca.

La marca ayuda a los compradores en muchas formas. Los nombres de las marcas ayudan a los clientes a identificar los productos que podran beneficiarlos. El nombre de la marca se convierte en la base sobre la cual se puede crear toda la historia acerca de las cualidades especiales de un producto. Las marcas tambin dicen al comprador algo acerca de la calidad del producto. Quienes siempre compran la misma marca saben que obtendrn la misma calidad cada vez que la compren.Para el emprendedor, la marca puede proporcionar varias ventajas al facilitar el reconocimiento del producto o servicio, el procesamiento de los pedidos y la averiguacin de los problemas. Asimismo, la marca debidamente registrada proporciona una proteccin legal para ciertas caractersticas nicas del producto que de otra manera podran copiar los competidores. La marca permite que el emprendedor atraiga a un conjunto de clientes que podran ser leales a la marca y que pueden aportar utilidades atractivas. La creacin de marcas poderosas requiere utilizar estrategias que permitan tomar decisiones sobre las bases fundamentales que son las siguientes:

Grafico # 8: Bases para la seleccin de marcas

El modelo de capital de marca propuesto por David Aaker (ver grfico # 9) permite comprender las bases fundamentales sobre las que se debe construir el capital de marca, a saber: Nivel de reconocimiento de la marca Calidad percibida Asociaciones Lealtad a la marca

Grafico #9: Capital de marca

A continuacin, los aspectos fundamentales de cada uno de los pilares del modelo propuesto:

Nivel de reconocimiento de la marcaLos nombres de marcas poderosas atraen una poderosa preferencia del consumidor al proveerle familiaridad al producto. Tal vez la habilidad clave para el emprendedor sea la de crear, conservar, proteger y mejorar las marcas. Las marcas varan en cuanto a la cantidad de poder y valor que tienen en el mercado. Una marca poderosa genera un elevado nivel de lealtad del consumidor al producto o servicio al convertirse esta en un signo de presencia, compromiso y substancia. Asimismo, esta permite tener ms poder de negociar con los canales de distribucin y detallistas.Debido a que el nombre de la marca tiene un elevado nivel de credibilidad, el emprendedor puede lanzar al mercado con ms facilidad algunas extensiones de la marca. Por encima de todo, una marca poderosa ofrece al emprendedor una defensa contra la intensa competencia de precios. Algunos analistas consideran las marcas como el principal activo ms perdurable de una compaa, ms que los productos especficos y las instalaciones.

Asociaciones de la marcaCuales asociaciones establece el consumidor/comprador con el producto o servicio (ejemplo: buen servicio). Estas asociaciones bien pudieran hacerse a nivel del nombre de la empresa o de cada uno de los productos o servicios lneas de productos. La asociacin pudiera ser con el buen servicio que se ofrece, el valor percibido, la personalidad de la marca, la tecnologa de punta que tiene incorporado el producto, entre otras. Calidad percibidaEl nivel de calidad del producto o servicio es uno de los pilares clave para lograr tener capital de marca. En la medida que se intensifica la competencia, es cada da ms difcil lograr que el consumidor perciba una calidad superior en el producto o servicio que el emprendedor pudiera ofrecer. Esta calidad estar en funcin del nivel de satisfaccin que ofrecen los productos o servicios ofrecidos por los competidores.

Lealtad a la marcaLas bases para lograr generar lealtad hacia una marca son: crear habito, generar preferencias mediante las experiencias que tenga el consumidor con la marca, el aumento del costo del cambio y la mayor aceptacin por parte de los consumidores lo cual proyecta su xito y la refuerza.

El emprendedor, de ser un fabricante, pudiera tener inters en evaluar si utilizar la MARCA DEL FABRICANTE versus utilizar MARCAS PRIVADAS. Las marcas de los fabricantes han dominado desde hace mucho tiempo el panorama de las ventas al detalle. Sin embargo, en una poca reciente, un creciente nmero de detallistas y mayoristas han creado sus propias marcas, bateras Diehard, herramientas Craftsman, aparatos electrodomsticos Kenmore, pinturas Weatherbeater, que los compradores buscan y solicitan. Wal-Mart ofrece sus propias marcas de bebidas y productos alimenticios, Sams American Choice y Great Value, para competir con las principales marcas nacionales. Wal-Mart afirma que sus propias marcas ofrecen mejor valor, "un sabor excelente a los precios siempre bajos de Wal-Mart".

Las marcas privadas pueden ser difciles de establecer y su almacenamiento y promocin pueden resultar costosos. Sin embargo, tambin rinden mrgenes ms elevados de utilidades para los intermediarios y proporcionan productos exclusivos que no les hace posible comprar a los competidores, lo que da como resultado un incremento del nmero de compradores y una mayor lealt. Por ejemplo, si Sears promueve los aparatos electrodomsticos de General Electric, otras tiendas que venden productos GE tambin se beneficiarn. Adems, si Sears renuncia a vender la marca GE, pierde el beneficio de su promocin previa de GE. Pero cuando Sears promueve su marca privada de aparatos electrodomsticos Kenmorel slo Sears se beneficia con la promocin y la lealtad del consumidor hacia la marca Kenmore se convierte en una lealtad a Sears.MARCAS COMBINADAS. Aun cuando las compaas han estado asignando marcas, combinadas a sus productos desde hace muchos aos, ha habido un resurgimiento reciente en los productos de este tipo. Las marcas combinadas ocurren cuando dos nombres de marcas establecidas de diferentes compaas se utilizan en el mismo producto. Por ejemplo, Ford y Eddie Bauer crearon la marca combinada de un vehculo de servicio deportivo el Ford Explorer, en una edicin Eddie Bauer. Apple Computer se uni con Citibank para ofrecer tarjetas de crdito VISA y MasterCard a los entusiastas de Apple. En la mayor parte de las situaciones de marcas combinadas, una compaa obtiene la concesin de una marca muy conocida de otra compaa para utilizarla en combinacin con la propia.

Las marcas combinadas ofrecen muchas ventajas, debido a que cada marca domina en una categora diferente, crean un atractivo ms amplio para el consumidor y un valor mayor para la marca. Las marcas combinadas tambin permiten que una compaa ample su marca existente hacia una categora en la cual tal vez le resultara difcil ingresar sola. Las marcas combinadas tambin tienen sus limitaciones. Esas relaciones por lo comn implican complejos contratos y concesiones legales. Los socios en una marca combinada deben coordinar con cuidado su publicidad, su promocin de ventas y otros esfuerzos de mercadotecnia. Por ltimo, cuando emplean marcas combinadas, cada socio debe confiar en el que otro cuidar bien de su marca. Como lo expresa un gerente de Nabisco: Ceder la propia marca es al muy semejante a ceder un hijo, usted quiere estar seguro de que todo sea perfecto.Estrategia de la marca

Un emprendedor debe tener presente que existen cuatro opciones para establecer la estrategia de la marca (ver grfico # 10). Al inicio del emprendimiento, ste debe introducir nuevas marcas (nuevos nombres de marcas en nuevas categoras de productos) pero una vez puesto el negocio en marcha, el emprendedor tienen otras opciones como son: extensiones de su lnea (los nombres de las marcas existentes se amplan a nuevos tamaos, formas y sabores de una categora de producto existente), extensiones de la marca (los nombres de las marcas existentes se amplan hacia nuevas categoras de productos) o multimarcas (se introducen nuevos nombres de marcas en la misma categora de producto).

Grafico # 10: Capital de marca

EXTENSIONES DE LA LINEA. Las extensiones de la lnea ocurren cuando una compaa introduce aspectos adicionales en una categora de producto determinada, bajo el mismo nombre de la marca, como nuevos sabores, formas, colores, ingredientes o tamaos del envase. De esta manera, Dannon introdujo recientemente varias extensiones de su lnea, incluidos siete nuevos sabores de yogurt, uno que no contiene grasa y uno grande, de tamao economa. La inmensa mayora de la actividad de nuevos productos consiste en extensiones de una lnea.Una compaa podra introducir extensiones de su lnea como una forma de bajo costo y bajo riesgo de introducir nuevos productos, con el fin de satisfacer los deseos de variedad del consumidor, de utilizar el exceso de capacidad de fabricacin o simplemente de exigir a los revendedores ms espacio en sus anaqueles. Sin embargo, las extensiones de una lnea implican cierto riesgo. Un nombre de una marca que se ha ampliado en exceso podra perder su significado especfico.

EXTENSIONES DE LA MARCA Una extensin de la marca implica el empleo del nombre de una marca exitosa para lanzar al mercado productos nuevos o modificados en una categora nueva. Procter & Gamble utiliza su nombre Ivory, en el detergente lquido para lavadoras de platos, en el jabn lquido para las manos y en el champ, con excelentes resultados. Una estrategia de extensin de la marca ofrece muchas ventajas. Un nombre de una marca que se considera buena ayuda a la compaa a ingresar a nuevas categoras de productos con mayor facilidad y proporciona a un nuevo producto un reconocimiento instantneo y una aceptacin ms rpida. Sony pone su nombre en la mayor parte de sus nuevos productos electrnicos, creando una percepcin instantnea de calidad para cada producto nuevo. Las extensiones de la marca tambin ahorran el elevado costo de la publicidad que por lo comn se requiere para familiarizar a los consumidores con el nombre de una nueva marca.Al mismo tiempo, una estrategia de extensin de la marca implica cierto riesgo. Las extensiones de marcas como las pantimedias Bic, el alimento para animales domsticos Heinz, la goma de mascar Life Savers y el detergente para ropa Clorox sufrieron una muerte temprana. Si la extensin de una marca fracasa, puede daar las actitudes del consumidor hacia los dems productos que llevan el nombre de la misma marca. Adems, el nombre de una marca tal vez no es apropiado para un nuevo producto particular, incluso si est bien hecho y es satisfactorio; usted considerara la compra de leche Texaco o de salsa picante Alpo. Y el nombre de una marca puede perder su posicionamiento especial en la mente del consumidor, debido a su excesivo empleo. Las compaas que se sienten tentadas a transferir el nombre de una marca deben investigar qu tan bien las asociaciones de la marca se ajustan al nuevo producto.

MULTIMARCAS. Las compaas a menudo introducen marcas adicionales en la misma categora. Las multimarcas ofrecen una forma de establecer diferentes caractersticas y de satisfacer diversos motivos de compra. Por consiguiente, P&G vende nueve marcas distintas de detergente para ropa. Las multimarcas tambin permiten que una compaa asegure ms espacio en los anaqueles. O bien, la compaa tal vez desea proteger su marca principal estableciendo marcas flanqueadoras o luchadoras. Por ejemplo,Seiko emplea diferentes nombres e marcas para sus relojes de precio ms alto (Seiko Lasalle) y sus relojes de precio ms bajo (Pulsar), con el fin de proteger los flancos de su marca principal, Seiko. En ocasiones, una compaa hereda diferentes nombres de marcas en el proceso de adquisicin de una empresa competidora y cada nombre de marca tiene seguidores leales. Por consiguiente, Electrolux, la multinacional sueca, posee un conjunto de nombres de marcas adquiridos para sus lneas de aparatos de electrodomsticos: Frigidaire, Kelvinator, Westinghouse, Zanussi, White y Gibson. Por ltimo, las compaas pueden desarrollar nombres de marcas separados para diferentes regiones o pases, tal vez para ajustarse a diferentes culturas o idiomas. Por ejemplo, Procter & Gamble domina el mercado de detergentes para ropa de Estados Unidos con Tide, que en todas su formas captura ms de 31% de participacin de mercado. Sin embargo, en Europa, P&G va a la delantera con su detergente marca Ariel, cuyas ventas anuales de 1.500 millones de dlares hacen que la marca sea la nmero dos de artculos envasados en Europa, despus de Coca-Cola. En Estados Unidos, P&G orienta a Ariel a los mercados hispanos.Una desventaja importante de las multimarcas es que cada marca podra obtener slouna pequea participacin de mercado y que tal vez ninguna dejara muchas utilidades. La compaa puede acabar distribuyendo sus recursos entre muchas marcas, en vez de crear unas cuantas a un nivel qu deje buenas utilidades. Estas compaas deben reducir el nmero de marcas que venden en una categora determinada establecer procedimientos de seleccin ms rgidos para las nuevas marcas.

NUEVAS MARCAS. Una compaa puede crear un nuevo nombre de marca cuando ingresa a una nueva categora de producto para la cual no son apropiados ninguno de los nombres de marcas actuales de la compaa. Por ejemplo, Sears establece nombres familiares separados para diferentes categoras de productos (Kenmore para sus aparatos electrodomsticos, Craftsman para las herramientas y Homart para instalaciones importantes en el hogar). Matsushita, de Japn, emplea nombres separados para sus diferentes familias de productos: Technics, Panasonic, National y Quasar. O bien, la compaa podra creer que el poder de la marca existente se est desvaneciendo y que se necesita un nuevo nombre de marca. Por ltimo, la compaa puede obtener nuevas marcas en nuevas categoras por medio de adquisiciones. Lo mismo que en el caso de las multimarcas, el hecho de ofrecer demasiadas marcas nuevas puede dar como resultado que una compaa distribuya en exceso sus recursos. Y en algunas industrias, como las de bienes envasados para el consumidor, los consumidores y los detallistas se han empezado a preocupar porque ya hay demasiadas marcas, con muy pocas diferencias entre ellas. Por consiguiente, Procter & Gamble, Frito-Lay y otros grandes empresas de consumo masivo estn actualmente desarrollando estrategias de megamarcas, eliminando las marcas ms dbiles y enfocando sus recursos slo en las marcas que puede lograr posiciones de participacin de mercado que sean la nmero uno o dos en sus categoras.

Anexo 1 ATRIBUTOS DEL PRODUCTO O SERVICIOEntre los atributos que se pueden destacar como clave en la actualidad para posicionar tanto productos como servicios se encuentran los siguientes:

EMPAQUEMuchos productos que se ofrecen al mercado deben empacarse. El empacado incluye las actividades de disear y producir el recipiente o la envoltura para un producto. El paquete puede incluir el recipiente principal del producto (el tubo que contiene el dentfrico Colgate); un empaque secundario que se desecha cuando se va a utilizar el producto (la caja de cartn que contiene el tubo de Colgate); y el empaque de envo necesario para almacenar, identificar y enviar el producto (una caja de cartn corrugado que contiene seis docenas de tubos de dentfrico Colgate). El etiquetado tambin es parte del empacado y consiste en la informacin impresa que aparece en o dentro del paquete.Tradicionalmente, las decisiones del empacado se basaban en primer lugar en los factores de costo y produccin. La funcin principal del empaque es contener y proteger el producto. Sin embargo, en una poca reciente, numerosos factores han convertido al envase en un instrumento muy importante de la mercadotecnia. La creciente competencia y el atestamiento en los anaqueles de las tiendas de ventas al detalle significan que los envases ahora deben desempear muchas tareas de venta, desde atraer la atencin al producto y describirlo, hasta hacer la venta (ver grfico # 11). Las compaas estn comprendiendo el poder de un buen envase para crear en el cliente el reconocimiento instantneo de la compaa o de la marca.

Grafico # 11: Las funciones del empaque Por ejemplo, en un supermercado promedio, que tiene en existencia de 15.000 a 1.000 artculos, el comprador tpico pasa frente a unos 300 artculos por minuto y 53%, de todas las compras se hace por impulso. En este ambiente altamente competitivo, el empaque puede ser la ltima oportunidad del vendedor de influir en los compradores. Se convierte en un comercial de cinco segundos. Campbell Soup Company calcula que el comprador promedio ve su familiar lata de color rojo y blanco 76 veces al ao, lo que equivale a 26 millones de dlares de publicidad.El desarrollo de un buen envase para un producto nuevo requiere tomar muchas decisiones. La primera tarea es establecer el concepto del envase. En concepto del envase expone lo que el recipiente debe ser o debe hacer por el producto. Las funciones principales del envase deben ofrecer una proteccin al producto, introducir un nuevo mtodo de extraerlo, sugerir ciertas cualidades acerca del producto o de la compaa, algo ms? Es necesario tomar decisiones acerca de los elementos especficos del envase, como tamao, forma, materiales, color, texto y anuncio de la marca. Estos diversos elementos deben trabajar juntos para respaldar la posicin del producto y la estrategia de mercadotecnia. El envase debe ser compatible con la publicidad del producto, el precio y la distribucin.En aos recientes, la seguridad del producto tambin se ha convertido en un aspecto importante del envase. Todos hemos aprendido a enfrentarnos a la dificultad de abrir los envases "a prueba de nios". Y despus de la proliferacin de alarmas por la manipulacin indebida de los productos durante los ochenta, la mayora de los fabricantes de medicamentos y productos alimenticios en la actualidad estn protegiendo sus productos con envases a prueba de manipulaciones indebidas. Cuando toma decisiones acerca del envase, la compaa tambin debe prestar atencin a las preocupaciones por el ambiente y tomar decisiones que sirvan a los intereses de la sociedad, as como al cliente y a los objetivos inmediatos de la compaa. Cada vez ms, se exigir que las compaas asuman la responsabilidad de los costos ambientales de sus productos y sus envases.ETIQUETADOLas etiquetas pueden variar desde las muy sencillas, adheridas a los productos, hasta complejas grficas que son parte del envase. Desempean varias funciones y el vendedor debe decidir cules va a utilizar (ver grfico # 12). Por lo menos, la etiqueta identifica el producto o la marca, como el nombre de Sunkist estampado en las naranjas. La etiqueta tambin podra clasificar el producto, por ejemplo, los duraznos enlatados se clasifican como A, B o C. La etiqueta podra describir varias cosas acerca del producto, quin lo fabric, en dnde y cundo se fabric, su contenido, cmo debe utilizarse y cmo utilizarlo sin riesgo. Por ltimo, la etiqueta podra promover el producto por' medio de grficas atractivas.

Grafico # 12: El etiquetado- Funciones

El etiquetado se ha visto afectado en una poca reciente por el precio por unidad (la determinacin del precio por unidad de medida estndar), la fecha de caducidad (que declara el lapso de vida esperado del producto en el anaquel) y la indicacin del contenido alimenticio (que detalla los valores nutritivos del producto).

SERVICIOS DE APOYO DEL PRODUCTOEl servicio al cliente es otro elemento de la estrategia del producto. La oferta de una compaa al mercado por lo comn incluye algunos servicios, que pueden ser una parte mnima o importante de la oferta total. Aqu, nos referimos a los servicios de apoyo del producto, aquellos que aumentan los productos reales. Cada vez son ms las compaas que utilizan los servicios de apoyo del producto corno un instrumento importante para obtener una ventaja competitiva.

Grafico # 13: Los servicios de apoyo al producto

Una compaa debe disear sus productos y sus servicios de apoyo para satisfacer las necesidades de los clientes meta y para obtener utilidades. La Determinacin de las necesidades de servicio al cliente y el valor que asignan los clientes a diferentes servicios implica no slo estudiar las quejas que se reciben a travs de las lneas telefnicas gratuitas o de tarjetas de comentarios. La compaa debe hacer encuestas peridicas de sus clientes, con el fin de evaluar el valor de los servicios actuales y obtener ideas para otros nuevos. Por ejemplo, Cadillac organiza entrevistas regulares de sesiones de grupo con los propietarios y estudia con cuidado las quejas que se reciben en sus distribuidores. Gracias a esta esmerada supervisin, Cadillac se ha enterado de que los compradores se molestan mucho cuando las reparaciones no se hacen en la forma correcta la primera vez. Como resultado, la compaa ha establecido un sistema que comunica directamente a cada distribuidor con un grupo de 10 ingenieros que pueden ayudar a los mecnicos a hacer reparaciones difciles.Esas acciones ayudaron a Cadillac a avanzar, en un ao, del catorceavo lugar al sptimo en las calificaciones independientes del servicio.Una vez que la compaa ha evaluado el valor de varios servicios de apoyo a losclientes, debe evaluar los costos de proporcionarlos. Despus, puede desarrollar un paquete de servicios que complazcan a los clientes y que al mismo tiempo produzcan utilidades para la compaa.Debido a la importancia del servicio al cliente como un instrumento de mercadotecnia, muchas compaas han establecido operaciones de servicio al cliente para manejar quejas y ajustes, servicio de crdito, servicio de mantenimiento, servicio tcnico e informacin para el consumidora. Por ejemplo, Whirlpool, Procter & Gamble y muchas otras compaas, han instalado lneas telefnicas gratuitas de urgencia con el nmero 1-800. Al llevar un registro de los tipos de peticiones y quejas, el grupo de servicio al cliente puede presionar para que se hagan los cambios necesarios en diseo del producto, control de calidad y esfuerzos de mercadotecnia. Una operacin activa de servicio al cliente coordina todos los servicios de la compaa, crea la satisfaccin y la lealtad de los consumidores y ayuda a la compaa a encontrar formas de distinguirse de sus competidores. Anexo 2 DECISIONES DEL PRODUCTO Y MARCO REGULATORIO

Las decisiones del producto han atrado mucha atencin del pblico. Cuando toman esas decisiones, los mercadlogos deben considerar con sumo cuidado un buen nmero de aspectos de la poltica pblica y de las regulaciones, que implican adquirir productos o descartarlos, proteccin de patentes, calidad y seguridad del producto y garantas del producto.En lo concerniente a la adicin de nuevos productos, el gobierno puede impedir que las compaas aadan productos por medio de adquisiciones, si el efecto amenaza con destruir a la competencia. Las compaas que descartan ciertos productos deben estar conscientes de que tienen obligaciones legales, por escrito o implcitas, hacia sus proveedores, distribuidores y clientes, que tienen mucho en juego si el producto se discontina. Las compaas tambin deben obedecer las leyes de patentes de su pas cuando desarrollan nuevos productos. Una compaa no puede hacer que su producto sea ilegalmente similar al producto establecido de otra compaa.Si los consumidores resultan lesionados por un producto con un diseo defectuoso, pueden demandar a los fabricantes o a los distribuidores.

Anexo 3 ESTRATEGIA DE NUEVOS PRODUCTOS

Al cambiar los gustos de los consumidores, la tecnologa y la competencia, las compaas deben desarrollar un flujo constante de productos y servicios nuevos. Una compaa o emprendedor puede incorporar productos nuevos de dos maneras: 1.La adquisicin mediante la compra de una compaa entera, una patente, o una licencia para producir el producto de alguien ms. 2.El desarrollo de productos nuevos, en donde el departamento de investigacin y desarrollo busca y crea algo nuevo-original, o mejora o modifica los actuales mediante sus propias tcnicas. Los productos nuevos siguen fracasando con una frecuencia alta. Los estudios indican que 90% de los artculos nuevos de consumo fracasan en un lapso de 2 aos. Los productos industriales nuevos tienen una mayor aceptacin aunque presentan un 30% de tasa de fracaso. Por qu fracasan los productos nuevos?Aunque la idea sea buena, se pudo haber estimado en exceso el tamao del mercado. El producto real no se dise tan bien como debiera. Su posicionamiento en el mercado no fue el correcto. El precio fue demasiado alto. La publicidad fue deficiente.

Para crear productos nuevos y que tengan xito la compaa debe entender a sus consumidores, mercados y competencia, para que sus productos nuevos entreguen valor superior a sus clientes.

Se debe planificar con cuidado los productos nuevos y establecer un proceso de desarrollo de nuevos productos que funcione de manera sistemtica para encontrar y hacer crecer esos productos.

PROCESO PARA DESARROLLAR PRODUCTOS NUEVOS

El proceso consta de 8 pasos:

1. Generacin de ideas 2. Depuracin de ideas3. Desarrollo y prueba del concepto4. Desarrollo de la estrategia de marketing5. Anlisis de negocios6. Desarrollo del producto7. Mercado de prueba8. Comercializacin A continuacin un resumen de los aspectos clave a considerar en cada paso:

Grafico # 14: Las etapas en la conceptualizacin y desarrollo de un producto

ACELERACIN DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Las compaas organizan su proceso de desarrollo de nuevos productos mediante la sucesin ordenada de los pasos del proceso tradicional de desarrollo de productos, la cual inicia con la generacin de ideas y termina con la comercializacin.

Bajo este enfoque de desarrollo secuencial de productos, un departamento de la compaa trabaja individualmente hasta terminar su etapa del proceso antes de pasar el producto nuevo al departamento y etapas siguientes. Este proceso ordenado, paso por paso, puede ayudar a controlar los proyectos complejos y arriesgados, pero tambin puede volverse peligrosamente lento.

En los mercados actuales, que cambian con tanta rapidez y son tan competitivos, el desarrollo de productos lento pero seguro puede redundar en fracasos del producto, prdidas de ventas y utilidades, y merma de posiciones en el mercado.

Con el objeto de llevar sus productos al mercado en menos tiempo, muchas compaas estn adaptando un enfoque ms rpido, en equipo, llamado desarrollo simultneo de productos (o desarrollo de productos basado en equipos o colaborativo). Con este enfoque, los departamentos de la compaa trabajan en estrecha colaboracin, integrando equipos multifuncionales y traslapando los pasos del proceso de desarrollo de productos para ahorrar tiempo y mejorar la eficacia.

En lugar de pasar de un departamento a otro al producto nuevo, la compaa arma un equipo de personas provenientes de varios departamentos, el cual trabaja en el producto nuevo de principio a fin. Tales equipos incluyen, por lo regular, miembros de los departamentos de marketing, finanzas, diseo, fabricacin, y jurdico, e incluso compaas de proveedores y clientes. Anexo 4 DECISIONES SOBRE EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Una lnea de productos es un grupo de productos que estn estrechamente relacionados, debido a que funcionan de manera similar, se venden a los mismos grupos de clientes, se comercializan por medio de los mismos tipos de sucursales o tienen cabida dentro de determinadas gamas de Precios. Por ejemplo, Nike fabrica varias lneas de calzado para atletismo, Motorola produce varias lneas de productos de telecomunicaciones y AT&T ofrece varias lneas de servicios telefnicos de larga distancia. Cuando desarrollan estrategias de lneas de productos, los mercadlogos se enfrentan a un gran nmero de decisiones difciles.La decisin principal de la lnea de productos implica lo extenso de sta, es decir, el nmero de artculos que tendr. La lnea es demasiado corta si el emprendedor puede incrementar las utilidades aadiendo algunos artculos; la lnea es demasiado larga si el emprendedor puede incrementar las utilidades descartando algunos artculos. Los objetivos de la compaa influyen en lo extenso de la lnea de productos. Las empresas que se quieren posicionar como compaas de una lnea completa o que estn buscando una participacin de mercado y un crecimiento mayor, por lo comn tienen lneas ms largas. Las compaas que se interesan en obtener utilidades elevadas a corto plazo, por lo general tienen lneas ms cortas de artculos selectos.Las lneas de productos tienden a alargarse con el paso del tiempo. El gerente de la lnea de productos se puede sentir presionado para aadir nuevos productos con el fin de utilizar el exceso de capacidad de fabricacin. La fuerza de ventas y los distribuidores pueden presionar al gerente para que ofrezca una lnea de productos ms completa que satisfaga a sus clientes. O bien, el gerente de la lnea de productos tal vez desea aadir algunos artculos a su lnea, con el fin de incrementar las ventas y las utilidades.Sin embargo, a medida que el gerente aade ms artculos, aumentan varios costos: de diseo y fabricacin, de inventario, de cambio del tipo de fabricacin, de procesamiento de pedidos, de transportacin y promocionales para introducir nuevos artculos. Con el tiempo, alguien pone coto a la multiplicacin de la lnea de productos. La alta gerencia puede intervenir, debido a que los fondos o la capacidad de fabricacin son insuficientes. O el contador puede dudar de las utilidades que est dejando la lnea y solicitar un estudio. Es probable que el estudio muestre cierto nmero de artculos que estn perdiendo dinero y los descartarn de la lnea, en un esfuerzo para mejorar las utilidades. Estos patrones de crecimiento incontrolado de la lnea de productos, seguido de un recorte, son muy comunes y se pueden repetir muchas veces.La compaa debe administrar con cuidado su lnea de productos. Puede incrementar de manera sistemtica el largo de su lnea en dos formas: extendiendo o rellenando su lnea. La extensin de la lnea de productos ocurre cuando una compaa alarga su lnea ms all de su gama actual, extendindola hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.Muchas compaas se ubican inicialmente en el extremo superior del mercado y ms adelante extienden sus lneas hacia abajo. Una compaa se puede extender hacia abajo porque descubre que en el extremo inferior est teniendo lugar un crecimiento ms rpido.Puede aadir un producto en el extremo inferior para llenar un agujero en el mercado, que de otra manera atraera a un nuevo competidor, o para responder al ataque de un competidor en el extremo superior. Xerox se ampli hacia el segmento de copiadoras de tamao pequeo por todas estas razones. Aun cuando Xerox haba dominado desde haca mucho tiempo los segmentos de copiadoras medianas y grandes, para finales de los ochenta, el segmento de copiadoras ms pequeas estaba creciendo con mayor rapidez. Canon, Sharp y otros competidores japoneses haban ingresado al segmento de copiadoras pequeas, en donde dominaron rpidamente. Adems, estos competidores utilizaron su xito en el segmento inferior como una base para competir con Xerox en el segmento de copiadoras de tamao mediano. Por consiguiente, para enfrentarse a los cambios en la demanda del mercado y a las amenazas directas de los competidores, Xerox introdujo una lnea de copiadoras pequeas.Las compaas en el extremo inferior del mercado tal vez desean ampliar sus lneas de productos hacia arriba. Se pueden sentir atradas por el ndice de crecimiento ms rpido o por los mrgenes ms elevados en el extremo superior, o tal vez simplemente se quieren posicionar como fabricantes de una lnea completa. En ocasiones, las compaas se amplan hacia arriba con el fin de dar ms prestigio a sus productos actuales. General Electric logr todas estas metas cuando aadi su lnea Monogram de aparatos elctricos de cocina, de calidad, orientada a los pocos hogares con ingresos superiores a 100.000 dlares anuales y las casas con un valor de ms de 400.000 dlares.Las compaas en la escala intermedia del mercado pueden decidir que ampliarn sus lneas en ambas direcciones. Marriott lo hizo con su lnea de productos de hoteles junto con los hoteles regulares Marriott aadi la lnea Marriott Marquis para servir al extremo superior del mercado y las lneas Courtvard y Fairfield Inn para servir al extremo inferior. Cada nombre de la lnea de hoteles est orientado a un mercado meta diferente. Marriott Marquis est orientado para atraer y complacer a los altos ejecutivos; los Marriott, a los gerentes de nivel medio; los Courtyard, a los vendedores, y los Fairfield Inn, a los vacacionistas y a otros viajeros con presupuestos de viaje limitados. El riesgo ms grande con esta estrategia es que algunos viajeros pueden decidir que bajarn de categora despus de descubrir que los hoteles de precio ms bajo de la cadena Marriott ofrecen casi todo lo que ellos quieren. Sin embargo, Marriott prefiere capturar a sus clientes que deciden bajar de categora antes que perderlos debido a que se van con los competidores.Una alternativa para ampliar la lnea de productos es el relleno de la lnea de productos, es decir, aadir ms productos dentro de la gama actual de la lnea. Hay varias razones para el relleno de la lnea de productos: tratar de obtener utilidades extra, tratar de satisfacer a los distribuidores, emplear el exceso de capacidad, ser la principal compaa de lnea completa y rellenar hoyos para mantener alejados a los competidores. De esta manera, Sony rellen su lnea Walkman al aadir los Walkman que operan con energa solar y a prueba de agua, y un modelo ultraligero que se adhiere a la badana que se ponen los corredores, ciclistas, tenistas y otras personas que hacen ejercicio. Sin embargo, el relleno de la lnea se exagera si da como resultado una actitud de devorar el segmento del mercado y la confusin de los clientes. La compaa se debe asegurar de que los nuevos artculos tengan una diferencia perceptible de los existentes.

DECISIONES SOBRE LA MEZCLA PRODUCTOS

Una organizacin con varias lneas de productos tiene una mezcla de productos. Una mezcla (o variedad) de productos se compone de todas las lneas de productos y los artculos que ofrece un vendedor particular. La mezcla de productos de Avon consta de cuatro lneas principales: cosmticos, joyera, moda y artculos para el hogar. Cada lnea se compone de varias sublnea. Por ejemplo, los cosmticos se desglosan en lpiz labial, delineador de ojos, polvo, etc. Cada lnea y sublnea incluye muchos artculos individuales.En total, la mezcla de productos de Avon incluye 1300 artculos. En contraste, un Kmart tpico tiene en existencia 15.000 artculos, 3M vende ms de 60.000 productos y General Electric fabrica 250.000 artculos.La mezcla de productos de una compaa tiene cuatro dimensiones importantes: ancho, largo, profundidad y compatibilidad. La tabla ilustra estos conceptos con los productos selectos para el consumidor de Procter & Gamble.El ancho de la mezcla de productos de P&G (ver grfico # 15) se refiere al nmero de diferentes lneas de productos que tiene la compaa. La tabla muestra una mezcla de productos de un ancho de seis lneas. (De hecho, P&G produce mucho ms lneas. incluyendo enjuagues bucales, toallas de papel, paales desechabas, calmantes para el dolor y cosmticos.)

Grafico # 15: Muestra del ancho y la profundidad de productos Seleccionados de Procter & Gamble

El largo de la mezcla de productos se refiere al nmero total de artculos que ofrece la compaa. En la tabla anexa, el nmero total de artculos de P & G es 42. Tambin podemos calcular el largo promedio de una lnea de P&G dividiendo el largo total (en este caso 42) entre el nmero de lneas (en este caso 6). En la tabla la lnea promedio de productos de P&G consta de siete marcas.La profundidad de la mezcla de productos se refiere al nmero de versiones que ofrece de cada producto en la lnea. Por consiguiente, para P & G, si Crest viene en tres tamaos y dos formulaciones (pasta y gel), tiene una profundidad de seis. Al contar el nmero de versiones dentro de cada marca, podemos calcular la profundidad promedio de la mezcla de productos de P&G.La compatibilidad o consistencia de la mezcla de productos se refiere a que tan estrechamente relacionadas estn entre si las diferentes lneas de productos en cuanto a su uso final, requerimientos de produccin, canales de distribucin o algn otro criterio. Las lneas de productos de P&G son compatibles en cuanto a que son productos para el consumidor que se entregan utilizando los mismos canales de distribucin. Las lneas son menos compatibles en cuanto a que desempean diferentes funciones para los compradores. Estas dimensiones de la mezcla de productos proporcionan las bases para definir la estrategia del producto de la compaa. La compaa puede incrementar sus negocios en cuatro formas. Puede aadir nuevas lneas de productos, ampliando su mezcla de productos. De esta manera, sus nuevaslneas se basaran en la reputacin de la compaa en otras lneas. O bien, puede alargar sus lneas de productos existentes para convertirse en una compaa de lneas completas.Tambin puede aadir ms versiones de cada producto y de este modo profundizar su mezcla de productos. Por ltimo, la compaa puede aspirar a una mayor compatibilidad en su lnea de productos, dependiendo de si quiere tener una reputacin slida en un solo terreno o en varios.

Anexo 5

MERCADEO DE SERVICIOS

NATURALEZA Y CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO

Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y que no da como resultado la propiedad de nada. Su produccin puede o no estar vinculada a un producto fsico. Las actividades como rentar una habitacin de hotel, depositar dinero en un banco, viajar en avin, ver una pelcula y obtener consejo de un abogado implican todas las compras de un servicio.Una compaa debe considerar cuatro caractersticas especiales del servicio cuando disea sus programas de mercadotecnia: intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y naturaleza perecedera.La intangibilidad del servicio significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir, or ni oler antes de comprarlos. Por ejemplo las personas que se someten a una ciruga plstica no pueden ver el resultado antes de la compra y los pasajeros de las aerolneas no tienen nada, excepto un boleto y la promesa de que los llevaran a su punto de destino.Para reducir la incertidumbre, los compradores buscan seales de la calidad del servicio. Llegan a conclusiones acerca de la calidad basndose en el lugar, las personas, el precio, el equipo y las comunicaciones que ven. Por consiguiente, la tarea del proveedor de servicios es hacer que el servicio sea tangible en una o ms formas. Mientras que los mercadlogos de productos tratan de aadir aspectos intangibles a sus ofertas tangibles, los mercadlogos de servicios tratan de aadir aspectos tangibles a sus ofertas intangibles.Los bienes fsicos se producen, luego se almacenan, despus se venden y todava ms adelante se consumen. En contraste, los servicios primero se venden y despus se producen y se consumen al mismo tiempo. Entre las principales caractersticas de los servicios que los diferencian de los productos se encuentran: la intangibilidad, su inseparabilidad, la variabilidad y su naturaleza perecedera (ver grfico # 16).La inseparabilidad del servicio significa que los servicios no se pueden separar de sus proveedores, no importa si esos proveedores son personas o mquinas. Si un empleado de servicio proporciona el servicio, entonces el empleado es parte del servicio. De all que la calidad de los servicios depende de quines los proporcionan, as como de cundo, en dnde y cmo se proporcionan. Por ejemplo, algunos hoteles, como Marriott tienen la reputacin de proporcionar un servicio mejor que otros. A pesar de eso, dentro de un hotel Marriott determinado, un empleado de la oficina de recepcin puede ser jovial y eficiente, mientras que otro, que est de pie a poca distancia, puede ser desagradable y lento. Incluso la calidad del servicio de un solo empleado de Marriott vara segn su energa y su estado de nimo en el momento de cada encuentro con el cliente. Debido a que el cliente tambin est presente cuando se produce el servicio, la interaccin proveedor-cliente es una caracterstica especial de la mercadotecnia de servicios. Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado del servicio.

Grafico # 16. Cuatro caractersticas del servicio

La naturaleza perecedera del servicio significa que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su utilizacin posteriores. Algunos mdicos cobran a los pacientes cuando faltan a sus citas, debido a que el valor del servicio slo existi en ese punto y desapareci cuando el paciente no se present. La naturaleza perecedera de los servicios no es un problema cuando la demanda es constante. Sin embargo cuando la demanda flucta, las empresas de servicio a menudo experimentan problemas difciles. Por ejemplo, debido a la demanda durante las horas pico, las compaas de transporte pblico deben contar con ms equipo del que necesitaran si la demanda fuera uniforme a lo largo del da. Por consiguiente, las empresas de servicio deben disear estrategias para tratar de igualar la oferta y la demanda. Por ejemplo, los hoteles y resorts cobran precios ms bajos fuera de temporada, para atraer ms huspedes. Y los restaurantes contratan empleados por hora para que sirvan durante los periodos pico.

ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOLo mismo que los negocios de fabricacin, las buenas empresas de servicio utilizan la: mercadotecnia para posicionarse slidamente en los mercados que han elegido como su objetivo. Southwest Airlines se posiciona como Just Plane Smart para los viajeros de recorridos breves, una aerolnea de rutas cortas que no ofrece ningn extra y que cobra tarifas muy bajas. El Ritz-Carlton Hotel se posiciona como uno que ofrece una experiencia memorable que aviva los sentidos, infunde bienestar y satisface incluso los deseos y necesidades no expresadas de nuestros huspedes. stas y otras empresas de servicio establecen sus posiciones por medio de actividades de la mezcla de mercadotecnia tradicional.Sin embargo, debido a que los servicios difieren de los productos tangibles, a menudo requieren enfoques de mercadotecnia adicionales. En un negocio de productos, los productos son bastante estandarizados y pueden permanecer en los anaqueles en espera de los clientes. Pero en un negocio de servicio, el cliente y el empleado de servicio de la lnea del frente interactan para crear el servicio. Por consiguiente, los proveedores de servicios deben interactuar con los clientes de manera efectiva, con el fin de crear un valor superior durante los encuentros de servicio. La interaccin efectiva, a su vez, depende de las habilidades de los empleados de la lnea del frente y de la produccin del servicio y de los procesos de apoyo que respaldan a esos empleados. La mezcla de mercadeo para servicios es distinta a la de los productos, pues en vez de las 4 ps se utilizan las 7 Ps de los servicios, las cuales se resumen en el siguiente grafico (grafico # 17):

Grafico # 17

De las 7 Ps de servicios, a continuacin se destacaran algunos aspectos sobre 3 de las 7 Ps clave que distinguen a los servicios, a saber: los procesos, las personas y los perceptibles:

ProcesosSe debe evaluar cul es el proceso ms idneo para no solo satisfacer al consumidor con una experiencia distinta sino lograr optimizar el uso de recursos. Para ello se sugiere preparar el blue print o mapa del servicio en el que se describe el proceso de produccin-entrega del servicio, el rol del consumidor y los empleados y los recursos necesarios. Con ello se podran identificar las reas de posibles mejoras o innovaciones dentro del proceso. Los componentes del blueprint se deben identificar, a partir de las acciones que debe realizar el consumidor, las acciones requeridas por parte del empleado tanto visibles para el consumidor como las requeridas detrs del mostrador y de all poder identificar los procesos de soporte requeridos, tal como se puede observar en el siguiente grfico (grafico # 18):

Grafico # 18

Personas

Las personas juegan un rol fundamental para la entrega de un servicio superior orientado al cliente. Se debe visualizar el nivel de participacin deseado que tendra el consumidor en la entrega del servicio. Es as como existen servicios en los que el consumidor tiene un nivel alto de participacin y co-disean el servicio mientras que existen otros servicios donde los consumidores solo estn presentes. Como se podr observar en el siguiente grfico, para lograr entregar un servicio superior se debe contar con los siguientes elementos:

Grafico # 19

Perceptibles

Se debe tener presente que los perceptibles son elementos fundamentales que se deben tener presentes no solo en el diseo del servicio sino en la entrega del mismo. Para ello se deberan establecer cules son las relaciones que deberan existir entre el ambiente externo y los servicios a ser entregados a fin de poder identificar las dimensiones del ambiente en cuanto a sus condiciones, espacio y smbolos en funcin del tipo de respuestas esperadas y su comportamiento (tanto a nivel del consumidor como del empleado) .

Grafico # 20

La cadena de utilidades del servicioLas compaas de servicio exitosas enfocan su atencin tanto en sus clientes como en sus empleados. Comprenden la cadena de utilidades del servicio, que vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfaccin de los empleados y de los clientes.Esta cadena consta de cinco eslabones: Calidad del servicio interno, una seleccin y capacitacin superiores de los empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso apoyo para quienes tratan con los clientes, lo que da como resultado. Empleados de servicios satisfechos y productivos, es decir, empleados ms satisfechos, leales y que trabajan arduamente. Un valor mayor del servicio, mediante la creacin de un valor para el cliente y la prestacin del servicio en forma ms efectiva y eficiente. Clientes satisfechos y leales, es decir, clientes satisfechos que siguen siendo leales, que hacen compras subsecuentes y que refieren a otros clientes. Utilidades y crecimiento saludables del servicio, un desempeo superior de la empresa de servicio.

Grafico # 21

Por consiguiente, el logro de las metas de obtencin de utilidades y crecimiento del servicio empieza con cuidar a quienes se encargan de atender a los clientes.Todo esto sugiere que la mercadotecnia de servicios requiere no slo la mercadotecnia externa tradicional (entre la empresa y sus clientes) que utiliza las cuatro P de mercadeo sino tambin de una mercadotecnia interna (entre los empleados y los gerentes) y una interactiva (entre los empleados y los clientes).

Grafico # 22Tres tipos de mercadotecnia de servicios

La mercadotecnia interna significa que la empresa de servicio debe capacitar y motivar en forma efectiva a sus empleados que tienen contacto con el cliente y a todo el personal de apoyo del servicio, que trabajan como un equipo con el fin de proporcionar la satisfaccin del cliente. Para que la empresa proporcione constantemente un servicio de calidad, los mercadlogos deben hacer que todos en la organizacin practiquen una orientacin al cliente. De hecho, la mercadotecnia interna debe preceder a la mercadotecnia externa.La mercadotecnia interactiva significa que la calidad del servicio depende en sumayor parte de la interaccin comprador-vendedor durante el encuentro de servicio. En la mercadotecnia del producto, la calidad de ste muy rara vez depende de la forma en la cual se obtiene. Pero en la mercadotecnia de servicios, la calidad del servicio depende tanto de quien proporciona el servicio, como de la calidad de su prestacin. Por consiguiente, los mercadlogos de servicios no pueden dar por supuesto que podrn satisfacer al cliente si simplemente le proporcionan un buen servicio tcnico. Tambin debern dominar las habilidades de la mercadotecnia interactiva.Hoy en da, a medida que aumentan la competencia y los costos y que disminuyen la productividad y la calidad, es necesaria mayor complejidad en la mercadotecnia de servicios.Al aumentar la competencia y los costos, la calidad y la productividad bajan y es por ello que las empresas de servicios enfrentan tres tareas de mercadotecnia muy importantes: quieren incrementar su diferenciacin competitiva, su calidad de servicio y su productividad.

Administracin de la diferenciacin del servicio:En estos tiempos de intensa competencia de precios, los mercadlogos de servicios a menudo se quejan de la dificultad de diferenciar sus servicios de los de sus competidores. Si los clientes consideran que los servicios de diferentes proveedores son similares, ser menos importante para ellos el proveedor que el precio.La solucin a la competencia de precios es desarrollar una oferta, una prestacin y una imagen diferenciadas. La oferta puede incluir caractersticas innovadoras que distinguen las ofertas de una compaa de las de sus competidores. Por ejemplo, las aerolneas han introducido innovaciones como pelculas durante el vuelo, reservacin anticipada de asientos, servicio telefnico de aire a tierra y programas de premios de viajero frecuente, con el fin de diferenciar sus ofertas. British Airways incluso ofrece a los viajeros internacionales un compartimiento para dormir, duchas con agua caliente y desayunos preparados sobre pedido.

Grafico # 23

Las compaas de servicio pueden diferenciar la prestacin de sus servicios contando con un personal de contacto con el cliente mejor capacitado y ms confiable, desarrollando un ambiente fsico superior en el lugar en donde se proporciona el producto servicio o diseando un proceso superior de prestacin del servicio. Por ejemplo, un banco podra ofrecer a sus clientes una forma mejor de prestacin de servicios bancarios, que no los obligue a conducir su automvil, estacionarlo y despus esperar en la fila.Por ltimo, las compaas de servicio tambin pueden trabajar en diferenciar sus imgenes por medio de smbolos y marcas. Por ejemplo, el Harris Bank of Chicago adopt al len como un smbolo en su papelera y su publicidad, e incluso obsequiaba leones de peluche a los nuevos depositantes. El conocido len de Harris Transmite una imagen de poder del banco. Otros smbolos muy conocidos de servicio incluyen la sombrilla roja de The Travelers, el toro de Merrill Lynch y las buenas manos de Allstate.

Administracin de la calidad del servicio:Una de las formas principales en que una empresa de servicio se puede proporcionando siempre un nivel de calidad ms elevado que sus competidores. Igual que las industrias de fabricacin antes que ellas, muchas industrias de servicio en actualidad se han unido al movimiento de la calidad total. La retencin del cliente es quiz la mejor medida de la calidad, debido a que la habilidad de una empresa servicio para conservar a sus clientes depende de qu tan firmemente proporcione valor.

Grafico # 24

Muchas empresas de servicio han hecho considerables inversiones para desarrollar sistemas modernizados y eficientes de prestacin de servicios. Quieren asegurarse de que los clientes recibirn constantemente un servicio de calidad en todos los encuentros de servicio. Sin embargo, a diferencia de los fabricantes de productos, que pueden ajustar su maquinaria y su materia prima hasta que todo est perfecto, la calidad del servicio siempre variar, dependiendo de las interacciones entre empleados y clientes. Por mucho que se esfuercen, incluso las mejores compaas en ocasiones se retrasan en la entrega, sirven una carne quemada o tienen un empleado malhumorado. Sin embargo, aun cuando una compaa no siempre puede evitar los problemas de servicio, s aprende a recuperarse. Y una buena recuperacin del servicio puede convertir a los clientes encolerizados en clientes leales. De hecho, una buena recuperacin puede ganar ms compras y ms lealtad de los clientes que cuando las cosas resultan bien desde el principio. Por consiguiente, las compaas deben tomar medidas, no slo para proporcionar un buen servicio cada vez, sino tambin para recuperarse de los errores del servicio cuando llegan a ocurrir.El primer paso es delegar la autoridad en los empleados de servicio de la lnea del frente, asignar la autoridad y la responsabilidad y ofrecer los incentivos que necesitan para reconocer las necesidades de los clientes, preocuparse por ellas y satisfacerlas. Por ejemplo, en Marriott, los empleados bien capacitados tienen la autoridad para hacer todo lo necesario, en el momento mismo, para mantener a los clientes felices. Tambin se espera que ayuden a la gerencia a indagar la causa de los problemas de los huspedes y que informen a los gerentes acerca de las formas de mejorar el servicio general del hotel y la comodidad de los huspedes.Los estudios de las compaas bien administradas muestran que comparten un buen nmero de virtudes comunes, concernientes a la calidad del servicio. En primer lugar, las compaas que ofrecen el mejor servicio estn "obsesionadas por el cliente". Tienen una estrategia distintiva para satisfacer las necesidades del cliente, lo que da a ganar una lealtad perdurable. En segundo, tienen un compromiso de la alta gerencia con la calidad. La gerencia en compaas como Ritz -Carlton, Disney, Home Depot, Federal Express y McDonald's no slo consideran el desempeo financiero, sino tambin el del servicio. En tercero, los mejores proveedores de servicios establecen elevados estndares de calidad.Las compaas que ofrecen el mejor servicio no se conforman simplemente con un buen servicio, aspiran a un servicio 100% libre de defectos. Un estndar de desempeo de 98% puede parecer bueno, pero si se utilizara este estndar, 64.000 paquetes de Federal Express se extraviaran cada da, en cada pgina impresa habra 10 palabras con ortografa incorrecta, 400.000 prescripciones se surtiran mal cada da y beber agua sera inseguro ocho das al ao.En cuarto lugar, las mejores empresas de servicio supervisan de cerca el desempeo del servicio, tanto el propio como el de los competidores. Emplean mtodos corno compras de comparacin, encuestas del cliente y formas de sugerencias y quejas. Por ejemplo, General Electric enva 700.000 tarjetas de respuestas cada ao a los hogares que califican el desempeo de su personal de servicio. Citibank toma medidas regulares de PCO, precisin, comprensin y oportunidad y enva a empleados que actan como clientes a verificar la calidad del servicio.Las buenas compaas de servicio tambin comunican a los empleados sus preocupaciones acerca de la calidad del servicio y proporcionan una retroalimentacin sobre el desempeo. En Federal Express, las medidas de calidad se encuentran en todas partes.Cuando los empleados cruzan la puerta por la maana, ven los porcentajes de entregas a tiempo de la semana anterior. Despus, la estacin de televisin interna de la compaa proporciona desgloses detallados de lo que sucedi el da anterior y de cualesquiera problemas potenciales para ese da.

Administracin de la productividad del servicio:Con el rpido aumento de los costos las empresas de servicio se encuentran base una gran presin para incrementar la productividad de sus servicios. Lo pueden hacer en varias formas. Los proveedores de servicios pueden capacitar mejor a los empleados actuales o pueden contratar a otros nuevos que trabajaron ms arduamente o que sern ms hbiles y que ganarn el mismo salario. O bien, los proveedores de servicios pueden incrementar la cantidad de los servicios, renunciando a cierto nivel de calidad. Los mdicos que trabajan para las organizaciones de mantenimiento de la salud (OMS) han avanzado en la atencin de ms pacientes en menos tiempo.

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El proveedor puede industrializar el servicio, aadiendo equipo y estandarizando la produccin, como en el enfoque de lnea de ensamble de McDonald's al detalle de alimentos de preparacin rpida. Las lavanderas comerciales, los Jumbo jets y las salas de cine de unidades mltiples representan expansiones tecnolgicas del servicio.Por ltimo, los proveedores de servicios pueden controlar el poder de la tecnologa. Aun cuando a menudo pensamos en el poder de la tecnologa para ahorrar tiempo y dinero a las compaas de fabricacin, tambin tiene un gran potencial, que a menudo no se aprovecha, para lograr que los trabajadores de la industria de servicios sean ms productivos.Consideremos los siguientes ejemplos:En la actualidad, los terapistas de la respiracin de la Universidad de California, en San Diego, llevan computadoras miniatura en los bolsillos de sus batas de laboratorio. En el pasado, los terapistas tenan que esperar en la estacin de enfermeras las hojas clnicas de los pacientes. Hoy en da, los terapistas solicitan la informacin por medio de sus computadoras manuales, que capturan los datos de una computadora central. Como resultado, pueden pasar ms tiempo trabajando directamente con los pacientes.Utilizando un sistema computarizado de escritorio de ayuda, llamado Apriori, Storage Dimensions puede responder de inmediato a las preguntas de los clientes sobre el servicio.Cuando un cliente llama a Storage Dimensions con un problema, la operadora alimenta las palabras clave. Si la pregunta del cliente ya se ha hecho antes, como sucede muchas veces, un documento de soluciones aparece en lo alto de la pantalla de la PC y los problemas del cliente se resuelven de inmediato. Desde la instalacin de Apriori, SD ha reducido el tiempo de solucin de problemas, de un promedio de dos horas, a 20 minutos. Como una bonificacin adicional, la compaa tambin ha utilizado la informacin obtenida durante las conversaciones de ayuda, para generar pistas de ventas e ideas para el desarrollo de productos.Sin embargo, las compaas deben evitar una excesiva presin sobre la productividad, ya que eso podra reducir la calidad. Algunas medidas de productividad ayudan a estandarizar la calidad, incrementando la satisfaccin del cliente. Pero otras conducen a una estandarizacin excesiva y pueden disminuir el servicio ajustado a las necesidades del cliente. Los intentos para industrializar un servicio, o para reducir los costos, pueden hacer que una compaa sea ms eficiente a corto plazo, pero reducen su habilidad a largo plazo de innovar, mantener la calidad del servicio o responder a las necesidades del cliente. En algunos casos, los proveedores de servicio redujeron la productividad para crear una mayor diferenciacin del servicio o de su calidad.Plan de mercadeoEstrategias Estrategia de productoRetencin clientesAdd on sellingAdquisicin clientesEstrategia de distribucinEstrategia de preciosEstrategia de comunicaciones integradasFASE 1FASE 2FASE 3Funcin objetivo del usuario

Satisfacer la funcin objetivo del usuario: lograr platos sabrosos que sean fciles y rpidos de preparar .

VaporizarFreirHervirMantener a la temperatura correctaCocinar todo simultneamenteCocinar en la mesaArreglar/ DecorarTiempo de coccinPreparacin de los ingredientesLimpieza de los utensiliosLavado de los platos Platos sabrosos Preparacin rpida y simpleCentro de Iniciativas Emprendedoras CIEFuncin objetivo del consumidor: es el valor o variable que intenta lograr aumentar o maximizar el usuario.Disfrutar una comida recin preparadaMtodo correcto de cocinarPreparacin fcilLimpieza fcilDimensiones del ProductoGrados de Libertad EstratgicaCmara de fotografiaElementos aestsicosPeliculaSistema ptico (lente, etc.)Laboratorio (slo cmaras mecnicas)Papel de impresinDispositivo de memoria (cmaras electrnicasFuente de luzSistema mecnico y accesorios ( electrnico)Habilidad del usuario de la cmaraSe debe lograr una diferenciacin focalizada en beneficio(s) clave(s) para el mercado meta (Que pueda maximizar funcin objetivo del consumidor-segmento) USP: Unique selling PropositionGrafico # 5Grados de libertad estratgica seleccionados

GLE 1GLE 2GLE 3Sistema mecnico y accesoriosPelculaSistema ptico Obturador Flash Tamao Peso Velocidad Tonalidad de colores Nmero de exposiciones Poder de resolucin Aberracin Velocidad Peso Distancia focalBeneficios para el consumidor (calidad de fotos,precio, etc.)EmprendimientoEjes Estratgicos del ProductoCual es la propuesta mmima aceptable por el consumidor? Es viable?Competidor objetivo Funcin objetivoReconstruir frontera del productoAltoBajoNivel ofrecidoPrecioUso de trminos etnolgicos y distinciones en las comunicacionesMercadeo above the lineVinos premiumCalidad por aejamientoPrestigio y legado del viedoComplejidad del vinoRango de calidadFacilidad de tomarlo Easy drinkingFacilidad de seleccinDiversin y AventuraVinos budgetCrearElevarReducirEliminarCalidad Percibida/funcionalidadLealtad a la marca Bases lealtad:- Hbito.- Preferencia (Experiencia)- Costo Cambio.- Base amplia clientes. (aceptacin, xito).Valor superior percibido de manera sistmica. Satisfaccin total relativa a competidores.Valor de la Marca (Brand Equity) Ayuda a interpretar / procesar informacin. Provee confianza en la decisin de compra. Agrega significado y feelings al producto.Asociaciones organizacionales. 3M: Innovacin, Quality Driven. (Ford).Personalidad de marca (Profesional y competente: CNN / IBM, Sofisticado / Upscale: Lexus). Smbolos: Proveen cohesin y estructura a la marca / facilita reconocimiento, memoria.Beneficios emocionales (habilidad de la marca para hacer sentir algo durante la experiencia uso / proceso de compra):-Seguridad - Volvo.-Entusiasmo - BMW.-Energtico/vibrante - Coca - Cola.Experiencia personal (habilidad para servir de vehculo para expresar).Sofisticacin: Ralph Lauren (Fragancias)Provee familiaridad con el producto.Signo de presencia, compromiso y substancia.Competencia por el espacio en la mente del consumidor.Nivel reconocimiento de la marcaAsociaciones de la marcaValor MarcaMezcla de Mercadeo: Las 7 Ps de los ServiciosProductoTipo de canalExposicinIntermedia-riosPuntos de ventaTransporteManejo de canales

Venta directaPublicidadRelaciones pblicas Mercadeo directo

FlexibilidadNivel de precioDiferencia-cinDescuentosValor percibido por el clienteEmpleadoConsumidor

Facilidad de diseoContratoApariencia de empleadoOtros: Re- portes, estados,etc.Flujo de actividadesNmero de pasosNivel de involucra- miento del consumidoPolticas Discrecin de empleados

Caractersti-cas fsicasNivel de calidadAccesoriosGarantasLnea de productosMarcaPlazaPromocinPrecioPersonas

PerceptiblesProcesosComponentes del Blueprinting del ProcesoAcciones del consumidorAcciones del empleado detrs del mostradorAcciones del empleado contacto con el clienteLnea de interaccinLnea de visibilidadLnea de interna interaccinProcesos de soporte6193 Ps: Personas: Personal de Servicio Servicio orientado al consumidorRetenerlos mejores empleadosContratar los mejores empleadosProveer sistemas de soporteDesarrollary motivar a los empleadosDesarrollo de competenciasEmpowerment de los empleadosPromover trabajo en equipoCalidad de servicio internoProveer tecnologa y equipoDesarrollar orientacin al servicioIncluir empleados en la visinEmpleados como consumidoresMedir y premiar desempeoCompetir por la mejor genteContratacin por orientacin de servicioSer la compaia preferidaMercadeo de ServiciosProf. Raquel Puente7 Ps: Perceptibles

Condiciones:TemperaturaAire Acdo.OloresMusicaRuido

Espacio:DisposicinMueblesEquipos

Simbolos:SealesEstiloDimensiones del ambienteAfiliacinLarga estadiaCompromisoRealizacin de planes

RespuestasComportamientoAtraccinPermanecia/ exploracinGasto de dineroRegreso

Empleado

Consumidor

Relaciones entre ambiente y serviciosMercadeo de ServiciosProf. Raquel Puente622