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SEÇÃO 1.3.Boas práticas em Gestão de Projetos

■ Diversos esforços internacionais para criar referências

úteis para gestão de projetos:

– International Project Management Association -

IPMA, na Suíça, em 1965

– Projects in Controlled Enviroments – PRINCE2,

Reino Unido, em 1989

– Project Management Institute – PMI, EUA, em 1969

nos Estados Unidos

■ PMBOK (Project Management Body of

Knowledge)

■ PMBOK é um guia que contém diretrizes para o

gerenciamento de projetos, focado em processos,

conceitos e práticas reconhecidos internacionalmente

por profissionais do mundo todo, que também

contribuem para sua evolução e atualização.

Organogramas

■ é um desenho que demonstra:

– a divisão dos cargos dos

funcionários,

– a hierarquia,

– as linhas de comando e

– as redes de comunicação de uma

empresa

■ Organogramas podem ser organizacionais

ou por projeto

Organogramas

■ Estudaremos 4 tipos de organogramas:

– funcional,

– projetizado, projetado ou por projeto

– estrutura matricial fraca,

– estrutura matricial balanceada e

– estrutura matricial forte

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Organograma funcional: características

O cargo é o elemento central

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Cada funcionário tem um supervisor direto

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Funcionários são agrupados por área de conhecimento ou especialidade.

Ex: TI, finanças, etc.

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Gerente de projetos tem menos poder que gerentes funcionais

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Organograma funcional: vantagens e desvantagens

VANTAGENS

• Centralização dos recursos

• Flexibilidade no acionamento dos recursos

• Especialistas podem ser utilizados em diferentes projetos

• Compartilhamento de conhecimento.

• Maior controle dos custos do projeto.

• Grande controle sobre os funcionários

• Canais de comunicação verticais e bem estabelecidos.

• Rápida possibilidade de reação.

DESVANTAGENS

• Equipe orientada mais para a função que para o cliente.

• Projeto “órfão” (sem gerente específico).

• As respostas às necessidades dos clientes são lentas.

• Tendência de subestimar o projeto (“não é minha função”).

• Desmotiva a equipe, pois as decisões tendem a ser tomadas em favor dos grupos funcionais mais fortes.

• Coordenação do projeto mais complexa e mais lenta.

Organograma por projeto: características

o projeto é o elemento central

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ha um gerente de projetos que tem total responsabilidade por ele

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Gerente de projeto está ligado à diretoria, e pode ter autoridade sobre demais departamentos

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Organograma por projetos: vantagens e desvantagens

VANTAGENS

•O gerente do projeto tem total autoridade sobre o projeto.

•Todos os membros de um projeto estão sob a responsabilidade do gerente.

•Maior comprometimento da equipe.

•A tomada de decisões é mais rápida

•Tempo de resposta ao cliente é menor.

•A interface com a diretoria é fácil e direta.

•A alta administração fica com mais tempo livre para a tomada de decisões executivas.

DESVANTAGENS

•Pode haver duplicidade de trabalho na criação de novos grupos (ex: contador).

•Custo mais alto pela duplicação de esforços, facilidades e pessoal.

•Incerteza sobre o que acontecerá aos membros quando o projeto acabar.

•Tendência de reter os funcionários em um projeto por um tempo maior do que o necessário.

•Falta de oportunidade para o intercâmbio técnico entre os diferentes projetos.

Comparação: organograma funcional x por projeto

Organogramas matriciais■ São uma mescla entre os organogramas

funcionais e por projetos

■ Há um líder funcional e um gerente de projetos

que dividirão responsabilidades sobre vários

aspectos relacionados ao projeto.

■ Organogramas matriciais podem ser:

– Fracos: gerente funcional tem mais força do

que o gerente de projetos, que apenas

coordena os projetos

– Equilibrados ou Balanceados: há recursos

humanos para os projetos e para o dia a dia

– Fortes: o gerente de projetos tem mais poder

do que os líderes funcionais (v. a seguir)

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Organização matricial forte

Há um “gerente

geral” (ou VP) de

Projetos, que tem

mais poder que

gerente de um

projeto

RESUMO: estruturas organizacionais e suas influências nos projetos

Escritórios de projetos

■ Organogramas matriciais e por projeto podem adotar a prática de organizar-se por “escritórios de projetos” ou “PMO – Project Management Office”

■ Funções do PMO:

– Gerenciar os recursos compartilhados entre todos os projetos.

– Propor as melhores práticas e os padrões na GP.

– Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar.

– Monitorar o andamento do projeto.

– Coordenar a comunicação entre os projetos.

– Coletar resultados e gerar relatórios para a alta gestão.

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SEÇÃO 1.4: Planejamento do Projeto

■ Suponha que você vai coordenar um projeto de instalação de uma filial da sua

empresa na cidade do Rio de Janeiro. Para isso você tem um orçamento de R$ 100

mil reais e um prazo de seis meses para execução.

■ AGORA RESPONDA:

– Quantas e quais pessoas deverão ser contratadas?

– As contratações serão feitas todas ao mesmo tempo?

– Como a verba será empregada ao longo do projeto?

Ciclo de vida de um projeto

Fases do Ciclo de Vida de um Projeto

1. Início do projeto (iniciação)

2. Organização e preparação (planejamento)

3. Execução do trabalho (realização)

4. Encerramento do projeto

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Fase de iniciação(o começo do projeto)

■ Qual a necessidade, problema a ser resolvido ou oportunidade a ser explorada no mercado?

■ Conta com autorização do patrocinador (sponsor)?

■ Há um termo de abertura do projeto?

– Justificativa

– Objetivos

– Benefícios esperados

– Requisitos e condições

Fase de Planejamento (organização e preparação)

■ O que vai ser feito? Qual o ESCOPO do projeto?

■ Como será feito? Qual o método, o passo-a-passo?

■ Quem o fará? Qual a divisão de tarefas, recursos e responsabilidades?

■ Quanto tempo demorará cada etapa? E o projeto todo?

■ Quanto custará cada etapa?

■ Quais são os riscos envolvidos? Há “plano B”?

Plano-baseTambém chamado

“master plan”, ou

“plano-mestre” do

projeto

Plano-base para quem vai acampar

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Outros documentos de planejamento

■ Segundo o PMBOK, os principais instrumentos de planejamento do projeto são os seguintes:

– Termo de abertura do projeto

– Registro de stakeholders

– Declaração de escopo

– Estrutura analítica do projeto (EAP)

– Cronograma físico

– Cronograma financeiro (orçamento)

– Plano de Qualidade

– Plano de Recursos

– Matriz de funções e responsabilidades

– Plano de comunicações

– Plano de Gerenciamento de Riscos

– Plano de Gestão de Compras (aquisições)

Fase de execução do trabalho(realização ou “implementação”)

Ações

•Produzir

•Monitorar

•Controlar

•Corrigir

•Entregar

Elementos

•Tempo

•Custos

•Pessoas

•Qualidade

•Riscos

LEMBRE-SE: Quanto mais cedo um problema é corrigido, menos

custoso ele será, e mais eficiente será a sua resolução

Fase de encerramento

■ Avaliar o projeto executado: o que deu certo, e o que poderia ter sido melhor?

■ Documentar as lições aprendidas para não repetir os erros

■ Organização final do projeto

■ Arquivamento de todos os documentos daquele projeto

■ Pagamentos finais

■ Encerramento do contrato

■ Realocação da equipe em outros projetos

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■Dúvidas?

UNIDADE 2: Gerenciamento do escopo, tempo e custos em projetos

■ Escopo do projeto

■ Escopo do produto

■ Premissas de um projeto

■ Restrições de um projeto

■ Estrutura Analítica do Projeto: EAP

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Gestão do escopo do produto e do projeto

■ ESCOPO significa: objetivo, propósito, alvo, conteúdo.

■ Em projetos, escopo é a soma de todos os produtos, serviços e resultados a serem

fornecidos na forma de projeto

■ A gestão de um projeto como um todo normalmente o subdivide em partes para

facilitar a gestão

■ Tudo aquilo que será definido e estimado no planejamento deve ser baseado no

que foi definido no escopo.

– Assim, se o escopo for mal definido, haverá um impacto negativo sobre todos

os outros planos e áreas de gestão do projeto: custos, prazos e retrabalhos

Escopo do PROJETO e escopo do PRODUTO

■ Em projetos o escopo se subdivide em duas partes:

– Escopo do produto e escopo do projeto.

■ Escopo do produto:

– é o que se faz no projeto para atender as necessidades do cliente

– Escopo do produto são as características e funcionalidades que o produto final feito do projeto irá apresentar

– Ex: definições, especificações, medidas e cores.

■ Escopo do projeto:

– Refere-se ao como

– É o trabalho a ser realizado para entregar um produto ou serviço com as características e funções especificadas, envolvendo planos

Fora de escopo

■ Também faz parte da definição do escopo esclarecer o que NÃO É escopo.

– importante para alinhar expectativas

– Não deixar portas abertas para reclamações na pós-entrega do empreendimento.

■ Temos um habito de querer impressionar o cliente, entregando mais do que foi pedido

– Algo que não estava no escopo

– São considerados desperdício de tempo e dinheiro

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Fora de escopo

■ O PMI chama este ato de gold plating,

– Dourar a pílula, ou “banhar a ouro”.

■ Isso pode ser visto também como um

scope creep:

– Aumento do escopo

– alterações que ocorrem, sem

controle, em um projeto,

– sem uma aprovação adequada

– tao grave que o cliente poderá não

aceitar o produto

– Até mesmo cancelar o contrato.

Declaração de escopo deve ter:

■ Descrição do escopo do produto:

– São as características técnicas do produto a ser entregue (também chamado de entregável).

■ Critérios de aceitação do produto:

– São as descrições de qualidade

– Incluem a condições de aceitação do cliente.

■ Entregas do projeto:

– Primarias: produtos, serviços ou resultados contratados

– Secundarias: relatórios, gráficos, manuais, desenhos homologados etc.

Declaração de escopo deve ter:

■ Exclusões do projeto

– O que não será entregue,

– “pensei que estivesse no escopo”

■ Restrições do projeto:

– São os limites que o projeto deve respeitar

– Ex: normas técnicas a serem seguidas, datas-chave de entrega, legislação, orçamentos fechados etc.

■ Premissas do projeto:,

– são as pré-verdades

– algo que eu tenho como verdade que ainda nao ocorreu

– Ex: a promessa de recursos, a participacao de especialistas no projeto que ainda nao foram contratados etc.

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Premissas e restrições

■ Premissa: um projeto parte do ponto de que algumas coisas deverão acontecer ou estarem disponíveis para o projeto. Ex:

– Especificação técnica clara

– Orçamento adequado

– Equipe já treinada

■ Restrições: condições que limitam a execução do projeto. Ex:

– Utilizar a marca da empresa apenas mediante autorização

– Em dias de chuva a obra será interrompida por questões de segurança

– Não serão fornecidos EPI’s a tercerizados

Técnicas de levantamento de requisitos de um projeto

■ Entrevistas com sponsor, especialistas, clientes e outros stakeholders.

■ Dinâmicas em grupo, com profissionais e especialistas

■ Oficinas multidisciplinares: workshops para alinhar os requisitos ou discuti-los até um consenso ou decisão

■ Brainstorming: os palpites e as ideias são livres, todos falam o que pensam e não há um preconceito ou julgamentos às ideias apresentadas.

■ Mapa mental: gráficos identificando grupos de ideias separadas que podem compor o escopo, a lista de requisitos e o próprio planejamento.

■ Questionários: guardam a identidade de quem o responde, sendo estruturado de forma a captar somente o que interessa para o trabalho.

■ Grupos focais: Tem foco exclusivo no objeto do projeto, com discussões objetivas e diretas.

Conceito de EAP

■ EAP – Estrutura Analítica de Projetos

– Em inglês é chamada de Work Breakdown

Structure, ou WBS

■ É a representação gráfica dos pacotes e

macroatividades do projeto, que, uma vez

pronta, validada e aceita, pode servir de base

para a elaboração de um cronograma detalhado

do projeto.

■ A EAP é:

– Responsabilidade do gerente de projeto

– Equipe de especialistas pode e deve

participar

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EAP de

um

projeto

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Atividade avaliativa

■ Considere os seguintes projetos:

– Contratar a construção de um estádio

– Implantação de um ERP corporativo na empresa

– Contratar uma festa de fim de ano para a empresa

– Terceirizar o setor de facilities da empresa

■ ELABORE:

– Escopo do produto

– Critérios de aceitação

– Defina as entregas primárias e secundárias

– Defina as exclusões: o que está fora de escopo

– Estabeleça premissas para realização do projeto

– Apresente a EAP do projeto

Seção 2.2: Gestão de tempo do projeto

■ Para a boa gestão do tempo em um projeto é necessário saber qual seu ESCOPO e

suas etapas, desdobradas em uma EAP

■ Lembre-se: na gestão do tempo A ORDEM DAS ATIVIDADES IMPORTA!

■ Passo a passo para elaboração de um CRONOGRAMA:

1. Definir as atividades

2. Sequenciar atividades

3. Estimar recursos das

atividades

4. Estimar duração das atividades

5. Propor cronograma

6. Controlar cronograma

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Conceitos-chave na gestão do tempo

■ Cronograma físico: define o calendário de entregas parciais e total do projeto

■ Cronograma financeiro: define os prazos em que estão previsto pagamentos

■ Cronograma físico-financeiro: associa os marcos do projeto aos respectivos pagamentos

■ Marcos ou milestones: são etapas importantes a serem concluídas dentro de prazos previamente acordados

■ Entregáveis: são os produtos ou serviços (parciais ou totais) entregues ao longo e ao final do projeto

■ Diagrama de rede: mais detalhado que a EAP, estabelece a sequencia de etapas a serem cumpridas ao longo do projeto.

Exemplo de um diagrama de rede

1. Definir as atividades

Como definir as atividades de um

projeto?

1. Parta de um escopo conciso

2. Crie a EAP

3. Aplique uma das técnicas aprendidas em levantamento

de requisitos de projetos

4. Estabeleça marcos de entregáveis

5. Aprove com o sponsor e/ou

cliente

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2. Sequenciar as atividades

Listadas as atividades de um projeto, como sequenciá-las da melhor forma?

1. Discuta as possibilidade com o time de especialistas

2. Elabore um diagrama de rede completo, considerando as respectivas precedências. Pergunte:

A. Quais outras atividades devem ser finalizadas antes que essa atividade possa ser iniciada?

B. Quais atividades podem ser feitas ao mesmo tempo que essa atividade?

C. Quais atividades não podem ser finalizadas imediatamente depois que essa atividade é finalizada?

3. Estimar recursos das atividades

■ Estimar recursos para atividades é o processo de quantificar os insumos necessários para realizar CADA ATIVIDADE

■ Exemplos de insumos:

– Material,

– Pessoas,

– Equipamentos,

– Maquinário,

– Etc.

■ Veja tabela a seguir...

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4. Estimar duração das atividades

■ É o cálculo da duração estimada de cada atividade

■ Geralmente feito pelos profissionais com mais experiencia naquele tipo de projeto

■ Técnica PERT:

– Tempo Estimado (T) baseia-se em três estimativas:

– uma mais otimista para a realização de uma atividade do projeto (TO),

– uma de duração mais provável para ele (TM) e

– uma mais pessimista (TP) para cada tarefa .

T = TO + 4 TM + TP

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4. Estimar a duração das atividades

■ Técnica CPM – Critical Path

Method, ou Método do Caminho Crítico

■ Além da duração, o método CPM inclui as datas ou horários

(máximas e mínimas) que cada atividade pode ocorrer

■ Com isso, pode-se saber onde estão as FOLGAS e onde está o

CAMINHO CRÍTICO

Comprar ingredientes

Fazer a massa

Fazer o recheio

Assar

Cobrir

1 min

60

60

120

60

90

120

90

120

150

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Exercício: onde estão o caminho crítico e as folgas?

A

B E

C

D F G

D = 1

D = 3 D = 2

D = 3 D = 5

D = 4

D = 6

Resposta: duração total (D) = 17

A

B E

C

D F G

D = 1

D = 3 D = 2

D = 3 D = 5

D = 4

D = 6

E se o projeto atrasar?

■ O gerente do projeto tem 2 opções:

– Compressão: colocar mais pessoas/equipamentos para realizar um mesma atividade crítica e tentar reduzir o atraso

■ Risco: aumenta o custo por demandar mais gente que o estimado antes

– Paralelismo: colocar uma atividade em paralelo à outra, mesmo que haja precedência

■ Risco: aumenta o risco de retrabalho

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5. Propor cronograma

■ Com a sequência de atividades, recursos e duração, podemos estabelecer um cronograma, que é uma lista de atividades em ordem sequencial que mostra as dependências, os recursos e os valores de cada atividade

■ Diversos softwares:

– ERP

– MS Project

– Excel e similares

6. Controlar cronograma

■ O controle do

cronograma se dá pela comparação entre:

– Previsto x Realizado

■Dúvidas?