GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO BASEADA EM … · Negócio, Sistemas de Produção, Capabilidade de Manufatura, Análise Estratégica Competitiva) de modo a estruturar a gestão

GESTÃO ESTRATÉGICA DA

PRODUÇÃO BASEADA EM UNIDADES

ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO A

PARTIR DO FRAMEWORK DE

MILTENBURG: UM ESTUDO DE CASO

Marcio Laenio Manoel Junior (UNISINOS)

[email protected]

Luiz Henrique Pantaleao (UNISINOS)

[email protected]

Jose Antonio Valle Antunes Junior (UNISINOS)

[email protected]

Charles von Gilsa (UNISINOS)

[email protected]

Dieter Brackmann Goldmeyer (UNISINOS)

[email protected]

Este trabalho aborda o tema de gestão estratégica do negócio e de

produção baseada no conceito de Unidades Estratégicas de Negócio, e

no framework de Miltenburg (2008). A partir de um estudo de caso, de

uma Unidade Estratégica de Negócio (UUEN) A, da empresa X,

estruturou-se um modelo de gestão estratégica de produção. Para tal

análise e projeção utilizou-se o framework de Miltenburg (2008) que

estrutura as inter-relações de cinco objetos (Entrega do Processo

Produtivo, Elementos Alavancadores da Unidade de Negócio, Sistemas

de Produção, Capabilidade de Manufatura e Análise Estratégica

Competitiva) presentes na organização da estratégia de produção.

Como resultado da aplicação da abordagem de Miltenburg (2008),

evidenciou-se a dimensão competitiva custo como ganhadora de

pedido e a qualidade e performance como qualificadoras de pedido

para a UEN - A. Não obstante verificou-se a aplicabilidade do

framework para o desdobramento e projeção de uma estratégia

alinhada de Gestão da Produção. Como sugestão, apontaram-se ações

vinculadas as técnicas, conceitos e ferramentas da produção enxuta no

sentido de auxiliar a UEN - A no processo de migração de um estado

atual (desalinhado) para um estado futuro (alinhado). Por fim,

recomenda-se para trabalhos futuros a aplicação do modelo de

Miltenburg (2008) nas demais Unidades de Negócio da Empresa X,

visando verificar eficiência e eficácia da abordagem.

Palavras-chaves: Unidades Estratégicas de Negócio - UEN, Modelo de

Gestão da Produção, Estratégia de Produção, Dimensões

Competitivas, Framework de Miltenburg (2008).

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

O objetivo deste trabalho é, a partir da construção teórica de Miltenburg (2008), estruturar um

modelo de gestão estratégica de produção baseado em Unidades Estratégicas de Negócio e

seu desdobramento frente uma estratégia funcional de produção.

Esta análise visa conduzir de forma sistêmica e integrada um conjunto ferramentas e ações

relacionadas aos conceitos de Produção Enxuta (embasados no Sistema Toyota de Produção –

STP e na Teoria das restrições – TOC) em conjunto com os objetos do framework de

Miltenburg (2008) (Entrega do Processo Produtivo, elementos Alavancadores da Unidade de

Negócio, Sistemas de Produção, Capabilidade de Manufatura, Análise Estratégica

Competitiva) de modo a estruturar a gestão estratégica da produção, bem como priorizar

ferramentas focadas em dimensões competitivas diferenciadas dentro da própria Empresa.

O ponto de partida é a estruturação da estratégia de produção da Empresa no sentido de

visualizá-la como um conjunto de objetos inter-relacionados. Nesta empresa cada unidade de

negocio têm características diversas em função de suas relações peculiares e específicas com

o mercado. Essa visualização, agora limitada a uma unidade estratégica de negócio, poderá

levar a Empresa a desenvolver estratégias de produção que sejam adequadas às dimensões

competitivas (custo, prazo de entrega, velocidade, flexibilidade, qualidade, tecnologia)

ganhadoras e qualificadoras de pedido.

Uma vez entendida a estratégia de negócio e as respectivas dimensões competitivas

predominantes (qualificadoras e ganhadoras de pedidos) é possível estruturar estratégias que

permitam elevar à eficiência operacional em nível competitivo. A possível estratégia de

produção deverá ser suportada por ferramentas de melhoria apropriadas e pelas inter-relações

entre os objetos descritos no framework de Miltenburg (2008) para que se alcancem uma

estratégia de Produção alinhada a estratégia da Unidade de Negócio e relacionada as

dimensões competitivas predominantes advindas do mercado.

Como se espera identificar o alinhamento e propor ações para uma situação futura de uma

Unidade de Negócio a partir do modelo de Miltenburg (2008), este trabalho buscou realizar

uma análise e construção teórica embasada na pesquisa bibliográfica sobre o tema de estudo.

Assim, a idéia é traçar inicialmente considerações gerais sobre definições de estratégia de

produção e seu desdobramento em estratégias funcionais, como a de produção e

posteriormente identificar ações para alavancar o alinhamento do negócio visando um melhor

resultado econômico-financeiro.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Estratégia do Negócio, Unidade Estratégica de Negócio e de Produção

Segundo Porter (1996), a estratégia de um negócio consiste na definição e criação de uma

posição única que proporcione desempenho superior frente aos concorrentes, através de

considerações sobre as distintas atividades desenvolvidas na Organização. Para Mintzberg

(1988) a estratégia consiste em uma força mediadora entre a organização e o meio pela qual

ela está envolvida, ou seja, trata de construir um padrão no processo de tomada de decisões

organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Enquanto Porter (1996) analisa a

estratégia sob um viés de atividades necessárias para estar a frente dos concorrentes,

Mintzberg (1988) sugere que a estratégia está ligada as decisões e ações a serem

desenvolvidas internamente na empresa para enfrentar os desafios do meio externo. Tanto

Porter (1996) como Mintzberg (1988) enfatizam no que consiste a estratégia do negócio em



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si, porém não abordam questões referentes ao posicionamento de negócios distintos dentro de

uma corporação e a necessidade de se estabelecer estratégias distintas para negócios distintos.

Atrelado a isso, esses autores acabam também por não abordar o desdobramento em um nível

ainda inferior ao de unidades de negócios, não discorrendo sobre a necessidade do

desdobramento dessa estratégia coorportativa em estratégia de unidades de negócio e por sua

vez em estratégias funcionais, como por exemplo, a estratégia de produção.

No campo prático, frente à possibilidade de desdobramento de uma estratégia corporativa do

negócio para estratégias mais específicas, surgem outros modelos de analise e posicionamento

estratégico para as empresas, como é o caso da General Electric. Nos anos 1960, a partir da

ampliação das dimensões da matriz BCG, a GE estruturou um modelo estratégico que dividiu

a em unidades de negócio distintas, sendo essa a primeira idéia formal do conceito que viria a

ser denominado Unidades Estratégicas de Negócio – UEN (OCASIO e JOSEPH, 2006). A

partir dessas aplicações, a segmentação de corporações diversificadas em UEN passou a ser

reconhecida como um importante precursor das análises de resultados baseados em

desempenho econômico (GHEMAWAT, 2007).

Embora a idéia de UEN aparentemente diga respeito somente a corporações com negócios

diversificados (várias firmas), Hall (1987) esclarece que ela se aplica perfeitamente, também,

a uma firma individual. A segmentação de mercado, a multiplicidade de canais ou o

agrupamento de produtos em famílias podem ser vistos como uma subdivisão da firmas em

negócios distintos, considerando-se as diferentes formas de relacionamento da firma com os

diversos mercados. Esse modelo traz com ele uma importante implicação: a necessidade de

integração entre unidades estratégicas no sentido de maximizar o resultado corporativo.

No que se refere ao desdobramento da estratégia em estratégias funcionais, o conceito UEN

no campo da estratégia funcional de produção começou a ser desenvolvido nos trabalhos de

Skinner (1969; 1974), nos quais ele propôs o conceito de “fábricas focalizadas” (focused

factories), sugerindo que a empresa pode transformar suas diferentes Unidades de Negócio

em armas competitivas por meio do direcionamento de seus recursos e ações na busca da

satisfação das características demandadas pelo mercado. A partir disso, cada Unidade de

Negócio necessitará desdobrar sua estratégia em estratégias funcionais e construir uma

estratégia de produção que contemple certas ações de produção, nas diferentes dimensões

competitivas das respectivas Unidades de Negócio, (MANOEL JR. et al., 2009).

A busca pela estruturação da empresa a partir de UEN visa direcionar as ações da empresa

para diferentes questões, objetivando atender a objetivos específicos de modo mais eficiente e

eficaz. A literatura sobre o tema vem evoluindo sobre esse conceito, no qual alguns autores,

como Harmon e Peterson (1991), acreditam que esse novo modo de organizar a empresa tende

a aumentar a produtividade e trazer ganhos ao sistema como um todo. Do mesmo modo que

Skinner (1974), Harmon e Peterson (1991) acredita que a gestão do negócio a partir de UEN

possue diversos benefícios, dos quais se pode destacar: i) melhor engajamento dos

colaboradores, em função de sentirem-se mais envolvidos com o resultado mensurável da

UEN; ii) identificação e atuação mais eficiente sobre os problemas, gerando soluções e

resultados de modo mais rápido; melhor comunicação entre as operações e também em nível

de hierarquia.

A visão direcionada ao negócio a partir da lógica de UEN tende a aproximar a relação com o

mercado consumidor, sendo esse um de seus principais propósitos. Para Bond (2004), o ganho

mais relevante de uma gestão por UEN é a compreensão e conseqüente oferta de produtos e

serviços que atendam melhor a necessidade dos clientes. Esse estreitamento de relação com o

mercado se torna possível na medida em que a focalização permite um estreitamento das



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relações da UEN com o mercado e, em paralelo direciona a unidade a busca de ações voltadas

à atender a essas necessidades. Desse modo, a organização da empresa em UENs permite que

se relacione com os diferentes mercados para entregar diferentes pacotes de valor – dimensões

competitivas mais valoriza na escolha do fornecedor (DUPONT et al., 2009).

A partir da contextualização das vantagens decorridas de uma análise do negócio a partir de

Unidades Estratégicas de Negócio, cabe identificar um modo de analisar os resultados de cada

UEN. Uma proposta relevante que se encaixa sinergicamente com a abordagem das UEN é

utilização de uma análise sob a ótica do Custeio Direto.

2.2 Dimensões Competitivas, Trade-Off e Sand-Cone

Entendendo a necessidade do desdobramento de uma estratégica corporativa para estratégias

de Unidades Estratégicas de Negócio e, em seguida, no desdobramento e conexão entre essas

estratégias com as estratégias funcionais, é necessário debater como promover a ascensão e

sustentação dessa estratégia competitiva. Nesse sentido, observa-se que cada UEN

necessitará de diferentes ações de produção visando atingir um objetivo previamente

determinado dentro do contexto que o mercado demanda.

Identificados inicialmente por Skinner (1969; 1974) e, posteriormente, aprimoradas pelos

principais autores do tema, as dimensões competitivas, também chamadas de prioridades e

critérios competitivos, vêm sendo objeto de discussão e estudo na literatura. No que se refere

à definição destas dimensões, pode-se citar as principais como sendo custo, qualidade,

confiabilidade, flexibilidade (HAYES e WHEELWRIGTH, 1985; WARD e DURAY, 2000;

KATHURIA, 2000; DEMETER, 2003), velocidade (HILL, 2000; SLACK, CHAMBERS e

JOHNSON, 2002), e inovação (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001).

Uma vez entendida que a estratégia do negócio deve estar conectada com a estratégia de

produção e ser sustentada pela escolha de dimensões competitivas predominantes a cada

unidade de negócio da empresa, é necessário perceber quais dessas dimensões são as

qualificadoras de pedido e quais são as ganhadoras de pedido para cada unidade. Para Slack et

al. (2002, p.95) as dimensões ganhadoras de pedido são aquelas que “direta e

significativamente contribuem para realização de um negócio. São considerados pelos

consumidores como razões-chave para comprar o produto ou serviço”. Ainda os autores

definem os critérios qualificadores de pedido como aqueles que “não podem ser os principais

determinantes do sucesso competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles

aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um

nível determinado, para ser sequer considerado pelo cliente” (SLACK et al. 2002, p.95).

Outra discussão relevante proposta por Skinner (1969) refere-se ao conceito de “trade-

off”que se tornou um dos paradigmas da estratégia de produção e, mesmo que diversos

autores entendam que as dimensões competitivas variam de acordo com o contexto do

mercado em que a empresa atua e, também, conforme a própria estratégia que a empresa

escolhe, não há um consenso sobre qual é a melhor e mais eficaz dimensão competitiva.

Durante os anos 70 Skinner e outros pesquisadores definiram o conceito de trade-offs. Para

eles, as empresas não podem competir somente por custos ou produtividade, devendo buscar

vantagens através das diferentes dimensões competitivas. Todavia, visto que, na prática todos

os sistemas de manufatura possuem restrições técnicas, focar-se em dimensões específicas

proporciona um desempenho superior do que tentar atuar frente um amplo número de

dimensões competitivas. Desse modo, a busca por um desempenho superior em uma

dimensão competitiva tende a exigir primeiramente a diminuição de rendimento em outra

dimensão (SILVEIRA e SLACK, 2001).



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Com enfoque diferente do que é dado pelo paradigma dos trade-offs, Ferdows e De Meyer

(1990), propõem o modelo do Sand-Cone que, a partir de estudos empíricos, desenvolve a

ideia de que se possam obter bons resultados em todas as dimensões competitivas. A partir

dessa nova proposta, Ferdows e De Meyer (1990), acreditam que as ações relativas às

dimensões competitivas devem seguir uma ordem de prioridade. No modelo apresentado por

eles, a qualidade é colocada como a base do cone de areia, por acreditar-se que esta dimensão

serve de suporte para a continuidade do processo de melhoria em outras dimensões

competitivas. Em outras palavras, em ordem de prioridade, necessitam-se primeiramente

ações relativas à qualidade, posteriormente entrega, flexibilidade e for fim, custo. De modo

geral, esse modelo foi proposto através de um estudo com empresas europeias e contrapõe o

paradigma trade-off. Ele baseia-se na ideia de que o Cone de areia pode ser completamente

construído através da correta estruturação da base (qualidade) e da rígida priorização das

ações de melhorias frente essa seqüência de ações em cada dimensão competitiva.

2.3 Modelo de Estruturação do Negócio e da Produção

Miltenburg (2008) analisa as diferentes estratégias de produção que seriam mais adequadas

para cada unidade de análise que ele chama de Factory within a Factory¬ – FWF ou “fábricas

dentro da fábrica”. A análise é realizada através do framework desenvolvido pelo autor, que

estrutura seu modelo em 5 objetos de ação:

a) Entrega do Processo Produtivo: Pode também ser chamada como as dimensões

competitivas (Entrega, Custos, Qualidade, Desempenho, Flexibilidade e Inovação). O

autor explicita que não existem Unidades de Negócios capazes de ter todas as dimensões

competitivas, e por esta razão necessita-se a determinação de quais dimensões são

importantes para o mercado consumidor agora e no futuro. Com a variável dimensão

competitiva definida é possível avaliar qual sistema produtivo é mais adequado para que

estas mesmas dimensões sejam diferenciais competitivos.

b) Elementos Alavancadores da Unidade de Negócio: Correspondem às estruturas e

infraestruturas disponíveis ou necessárias à unidade de análise (instalações, tecnologia,

processo, fornecedores, planos de produção, estrutura organizacional e recursos humanos).

Cada um desses elementos alavancadores, segundo o autor, tem sua relativa importância

no estabelecimento da estratégia de produção a medida que possam ser explorados na

direção de otimizar os recursos. A importância dos elementos alavancadores está

associada às situações em que, por exemplo, seja necessário realizar mudanças no sistema

produtivo. Caso desejado ou necessário mudar um sistema produtivo de Job shop para um

sistema JIT (Just in Time) é razoável imaginar os ajustes necessários em recursos

humanos, tecnológicos, fornecedores e etc.

c) Sistemas de Produção: A análise para adequação do sistema de produção se diferencia

em três dimensões:

1: Volume de produção pretendido. Por exemplo, no caso da produção de produtos muito

customizados recomenda-se um sistema Job shop onde ocorre a produção de inúmeros

produtos em pouca quantidade. Para casos de produção em massa, o sistema de produção

recomendado é o fluxo continuo.

2: O leiaute ou arranjo interno, o qual também necessita alinhamento com o sistema de

produção, um leiaute celular é adequado para sistemas Bach Flow enquanto que o leiaute

em linha é mais indicado para sistemas de processos contínuos, JIT ou FMS.

3: Como última forma de diferenciação, pode-se notar no framework a adequação de cada

um dos sistemas presentes a cada uma das dimensões competitivas.



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Estas três diferenciações estão localizadas na parte central do framework. O importante é o

entendimento das relações destas diferenciações, pois estas fazem com que o sistema esteja

estrategicamente alinhado no que tange o sistema de produção.

d) Capabilidade de Manufatura: são as atividades de melhoria de performance (melhores

praticas, técnicas inovadoras, novas tecnologias) dos elementos alavancadores da unidade

de negócio. Miltenburg argumenta que a sequencia de programas de melhorias depende do

sistema produtivo adotado na fábrica. Outro fator relevante é o nível de capabilidade da

empresa. Segundo o autor, um sistema produtivo com um alto nível de capabilidade pode

mudar ou se reinventar rapidamente, o que pode ser uma grande vantagem competitiva

para o negócio. Por fim, “A meta é ter um sistema de produção em que todas as alavancas

tenham o mesmo alto nível de capabilidade” Miltenburg (2008, p.314).

e) Análise Estratégica Competitiva: Está relacionada a dimensão qualificadora / ganhadora

de pedido, atributos do produto, mercado e empresa alvo para também comparação de

métricas de desempenho. O sistema produtivo deve produzir uma família de produtos com

um volume X que satisfaça o cliente através das dimensões competitivas. Esta parte do

framework é útil para a coleta de informações necessárias para a escolha da estratégia

adequada. Neste ambiente ocorre outra conexão importante que é o marketing com a

manufatura através das dimensões qualificadoras e ganhadoras de pedido

(MILTENBURG, 2008). Esta relação entre as dimensões podem ser medidas e assim

algumas prioridades são explicitadas.

A Figura 1 ilustra o framework apresentado por Miltenburg no artigo Factory Within a

Factory – FWF (2008).



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Figura 1 – Framework de Miltenburg (2008)

O autor afirma que nenhuma unidade de negócio pode competir em todas as dimensões

competitivas então o importante é definir qual dimensão é mais importante para o

consumidor. Miltenburg (2008) afirma que uma boa estratégia de produção é aquela que

resulta em uma boa ligação entre os objetos. O autor não explicita como é estruturada a

estratégia, ou seja, qual será a partida da estratégia, mas acredita-se que esta possa ser

estruturada a partir de qualquer um dos objetos. O importante é a inter-relação e adequação

entre os mesmos.

3. Método

A metodologia de desenvolvimento do presente trabalho foi conduzida em etapas (ver Figura

2). Após a organização da estrutura lógica do projeto no que se refere à escolha de um tema,

identificação de um problema e definição de um foco de pesquisa, escolheu-se o escopo do

trabalho (questão de pesquisa e objetivos). Uma revisão e análise da literatura sobre o tema

foi desenvolvida tendo três objetivos:

f) Verificar se o escopo escolhido ainda não tinha sido totalmente abordado;



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a) Entender os argumentos utilizados pelos principais autores sobre o tema e como eles

justificam a importância e aplicabilidade de um modelo de gestão estratégica de produção

baseado em Unidades Estratégicas de Negócio e o desdobramento dessa estratégia em

uma estratégia funcional de produção.

b) Obter subsídios para construir, validar e suportar teoricamente o desenvolvimento do

modelo.

Um estudo de caso foi o método de pesquisa escolhido pelas seguintes razões:

a) Possibilitar compreender e analisar em maior profundidade os fenômenos (ROESCH,

1999) relacionados com a possibilidade de construção de um modelo de gestão estratégica

de produção baseado em Unidades Estratégicas de Negócio e o seu desdobramento na

estratégia funcional de produção na empresa estudada.

b) Permitir o estudo de um tema contemporâneo e importante para o desenvolvimento de um

modelo de gestão da produção vinculado à estratégia da Empresa, a partir de ângulos de

observação e análise em uma empresa que busca essa implantação.

O estudo de caso foi realizado na Empresa X, com o objetivo de entender como essa empresa,

com o auxílio de uma empresa de consultoria, operacionalizou um trabalho referente à

construção de um modelo de gestão estratégica de produção baseado em Unidades

Estratégicas de Negócio e o seu desdobramento na estratégia funcional de produção. Para

isso: i) coletou-se dados por meio de observações simples, observando de maneira espontânea

os fatos que ocorreram; ii) entrevistas em profundidade sustentadas por roteiros e

questionários previamente elaborados, com quatro colaboradores da empresa (operador,

supervisor, gerente e diretor de Unidade de Negócio – A) e com dois consultores que

participaram do projeto; iii) conversas informais com colaboradores e consultores, com o

objetivo de entender as atividades realizadas na empresa; iv) documentos secundários, como

relatórios físicos e eletrônicos fornecidos pela empresa e pela consultoria.

A análise de dados foi conduzida visando à identificação e análise das ações, ferramentas,

lógicas, princípios e métodos utilizados pela empresa para operacionalizar a construção do

modelo de gestão, os quais foram posteriormente comparados com as demais lógicas

observadas na literatura a partir de uma análise crítica.

Revisão e análise da literatura -Framework de Miltenburg (2008)

Tema e Delimitação Identificação de um

problema de pesquisa

Definição do foco de pesquisa(Questão de pesquisa + objetivos)

Estudo de caso: Empresa X –Unidade de Negócio – A

CONCLUSÃO

ANÁLISE CRÍTICA:Literatura : Framework de Miltenburg ↔ Unidade de Negócio – A

ANALISE DO CASO - ESTRUTURAÇÃO DO MODELO:Gestão Estratégica da Produção da UEN – ABaseada no Modelo de Miltenburg (2008)

Sugestão de Trabalhos Futuros



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Figura 2 – Metodologia de trabalho

4. Apresentação e Análise dos Casos

Neste capítulo apresenta-se o estudo de caso realizado na Empresa X, focando a Unidade

Estratégica de Negócio – A. Num primeiro estágio é apresentado o caso a partir da visão

construída com base no framework de Miltenburg (2008). Posteriormente é analisado o caso e

sugerido um posicionamento para a UEN – A com base no modelo. Por fim, são apresentadas

algumas ações de melhoria visando mostrar o caminho possível com base em Miltenburg

(2008) a ser percorrido pela unidade para migrar da situação atual para a situação futura.

No que se refere ao bloco do leiaute e fluxo de material, evidencia-se que a UEN – A

apresenta uma estrutura caracterizada por batelada, na qual a produção é feita em lotes. Com

esta estrutura, os processos da unidade tem como pontos fortes a flexibilidade e inovação, já

os pontos fracos são entrega e custo (MILTENBURG, 2008). A Figura 3 apresenta a análise

das relações entre os níveis de capabilidade e os elementos alavancadores da organização.

Figura 3 – Níveis de Capabilidade, Unidade de Negócio – A

A análise do posicionamento e direcionamento das dimensões competitivas (velocidade,

flexibilidade, custo, qualidade, inovação e desempenho), foi realizada através de questionários

com colaboradores de diversas áreas da empresa (Produção, Comercial, Desenvolvimento,

etc.), bem como através de pesquisas frente o mercado. O resultado da análise apresenta o

posicionamento da UEN – A e dos demais concorrentes através de uma escala de 1 a 5, sendo

o critério 5 considerado muito competitivo e 1 pouco competitivo, como pode ser observado

na Figura 4.



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Figura 4 – Análise Competitiva, Unidade de Negócio – A e concorrentes

Com base na análise feita dos aspectos produtivos e de recursos (Níveis de Capabilidade) e

análise competitiva frente os concorrentes, o posicionamento da Unidade de Negócio no

framework de Miltenburg (2008), pode ser observado na Figura 5.

Many products, medium volumes

One product, very high

volume

Several products

high volumes

Many products,

low volumes

Very many products, one or a few each

Delivery Cost Quality Performance FlexibilityInnovativeness

Atributes

Compsny current

Market

Strong competitor

CompanyTarget

Market qualifying

4 3 4 4 5 4

4 4 4 4 4 4

4 5 4 4 5 5

4 5 4 4 4 4

G Q Q

Human Resources

Organiz. structure & controls

Production planning & control

Sourcing

Process technology

Facilities

Man

ufactu

ring Levers

Com

petitive Analysis

Human Resources

Organiz. structure & controls

Production planning & control

Sourcing

Process technology

Facilities

Man

ufa

ctu

rin

g L

ever

s

Infant Industry averange

Adult World Classs

Delivery Cost Quality Performance FlexibilityInnovativeness

Manufacturing Capability Manufacturing Outputs

Manufacturing Outputs

Products and Volumes

Functional layout flow extremely varied

Celular layout flow varied with patterns

Line flow operator paced flow mostly regular

Line flow equipment paced flow regular

Continuous flow flow rigid

Layo

ut

and

Mat

eria

l Fl

ow

JIT

FMS

JS

BF

OPL

FMS

JIT

EPL

Situação Atual

Situação Futura

Direção da mudança

LEGENDA

POOR GOOD

Scale:



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Figura 5 – Framework de Miltenburg – Unidade de Negócio – A

A lógica apresentada na Figura 5 indica que a dimensão competitiva mais importante, ou seja,

a ganhadora de pedidos é custo. Todavia evidencia-se a partir da leitura advinda do

framework, que há um desalinhamento do bloco leiaute e fluxo de material frente à dimensão

competitiva custo. Não obstante, verifica-se que, além da dimensão custos, as dimensões

performance e qualidade são dimensões importantes, caracterizando-se como dimensões

qualificadoras de pedido. Assim, analisando-se o framework haveria a necessidade da

Unidade de Negócio – A, migrar o leiaute e fluxo de material de uma estrutura de batelada

para uma abordagem que contempla a lógica de Flexibility Manufacturing System – FMS

(Sistema de Manufatura Flexível) e foque na abordagem de Just In Time – JIT.

A migração do leiaute e fluxo de material de batelada para FMS e foco no JIT, requer que

sejam feitos alguns ajustes nas capabilidades da Unidade de Negócio. Com base na analise

feita frente o caso, os pontos que requerem maior ajuste são: tecnologia de processo e

planejamento e controle da produção. Ressalta-se que outros dois aspectos que merecem

atenção são as questões relacionadas a instalações e estrutura organizacional.

Tendo em vista a identificação da situação atual e de uma projeção de situação futura baseado

nos conceitos advindos de Miltenburg (2008), como pode ser observado na Figura 5,

evidencia-se a necessidade de algumas ações, no sentido de possíveis caminhos a ser

percorridos, para que a UEN – A consiga atingir e alinhar a dimensão competitiva ganhadora

de pedido, custo, e as respectivas dimensões qualificadoras de pedido, qualidade e

performance, com sua estratégia de negócio e capabilidades internas. Essas ações estão

relacionadas com ferramentas, técnicas, métodos e lógicas oriundos da Produção Enxuta e da

Teoria das Restrições – TOC, e estão relacionadas com a alavancagem das dimensões

competitivas, como pode ser observado no Quadro 1.

PROGRAMAELEMENTO

ALAVANCADOR

DIMENSÃO

COMPETITIVA

Custo

Qualidade

Produção PuxadaPlanejamento e Controle

da ProduçãoCusto

Qualidade

Custo

Custo

Qualidade

Custo

Qualidade

Desempenho

Qualidade

Custo

Custo

Desempenho

Relocação de Unidades Instalações Custo

Fechamento de

UnidadesInstalações Custo

Padrões Poka yoke Qualidade

Mapeamento de

ProcessoTecnologia de Processo

Qualidade Total Tecnologia de Processo

Gestão do Posto de

TrabalhoTecnologia de Processo

TPM (Manutenção

Produtiva Total)Recursos Humanos

Desenvolvimento de

FornecedoresFornecedores

Automação Tecnologia de Processo



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Tabela 1 – Proposta de Ações de Melhoria para as Dimensões Competitivas, UEN– A

5. Considerações Finais

O presente artigo partiu da necessidade que as empresas possuem de desdobrar suas

estratégias genéricas em estratégias de Unidade Estratégicas de Negócio e posteriormente em

funcionais, nesse caso a estratégia de Produção. Para o caso analisado, no desdobramento e

elaboração da estratégia de produção evidenciou-se a necessidade de se considerar as

diferentes dimensões competitivas: custo, qualidade, performance, flexibilidade, velocidade e

inovação. Nesse sentido o objetivo do trabalho discorreu sobre a necessidade de estruturação

de um modelo de gestão estratégica de produção baseado em Unidades Estratégicas de

Negócio e o desdobramento dessa estratégia em uma estratégia funcional de produção.

Sob a lógica acima descrita e a perspectiva do caso estudado, observou-se que a Unidade

Estratégica de Negócio – A apresentava um desalinhamento frente às dimensões que

atualmente valorizava e as requeridas pelo mercado. Ou seja, a UEN – A estava estruturada

sob uma ótica em que suas instalações, leiaute, fluxo produtivo e capabilidades estavam

desalinhados com a dimensão competitiva ganhadora de pedido, custo, advinda de uma

análise interna e principalmente de um viés do mercado.

Os conceitos utilizados no trabalho, oriundos de Miltenburg (2008) mostraram-se ser de

grande valia para a estruturação e desdobramento de um modelo de produção que se configura

a partir do desdobramento da estratégia do negócio em estratégias de unidades e

posteriormente em uma estratégia de produção, principalmente por ser iniciado a partir de

uma lógica vinda da dimensão competitiva requerida pelo mercado. Sendo assim, acredita-se

que o framework de Miltenburg (2008) mostra-se um modelo pertinente a estruturação de uma

gestão estratégica da produção, em função de contemplar uma lógica clara e bem estruturada

de alinhamento entre a estratégia do negócio (visão de dimensões competitivas advinda do

mercado) e uma abordagem de gestão da produção (visão interna da empresa, que contempla

desde instalações, leiaute, fluxo produtivo e capabilidades estruturais e infra-estruturais).

Na análise do UEN – A, evidenciou-se que o framework corroborou na identificação da

configuração da estratégia vigente (mapeamento da situação atual) da unidade e seu

respectivo desalinhamento estratégico. Não obstante, esse modelo possibilitou aos autores

vislumbrar e sugerir um possível caminho para tornar o alinhamento possível.

Por fim, no que se refere ao “como fazer” utilizou-se de conceitos, ferramentas, técnicas e

métodos oriundos da Produção Enxuta e Teoria das Restrições, bem como da abordagem de

Mintenburg (2008), para iniciar esse processo de transição da UEN – A em um estágio de

situação atual para uma situação futura desejada.

Para trabalho futuros pretende-se: i) aplicar o modelo de Miltenburg (2008) nas demais

Unidades de Negócio da Empresa X; ii) verificar a eficiência e eficácia da aplicação do

modelo na UEN – A, a partir de uma ótica de resultados econômico-financeiros; iii) visualizar

a possibilidade de construção de um modelo de produção estruturado de modo reverso, ou

seja, estruturar a estratégia de produção advinda de uma ótica interna da Empresa que

contemple forças e potencialidades em termos de instalações, leiaute, fluxo produtivo e

capabilidades estruturais e infra-estruturais e, posteriormente a isso, se posicionar num

mercado que valorize isso.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO BASEADA EM … · Negócio, Sistemas de Produção, Capabilidade de Manufatura, Análise Estratégica Competitiva) de modo a estruturar a gestão