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GESTÃO DE PESSOAS E A SUCESSÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES: UM ESTUDO DE CASO
Jorge Luiz Knupp Rodrigues, Carlos Alberto da Silva Tirelli
(Universidade de Taubaté)
Resumo: Esse trabalho visa conhecer a gestão e o processo de sucessão das empresas familiares e tem como objetivo identificar, descrever e analisar os fatores que facilitam e dificultam o processo de gestão de pessoas e de sucessão. No primeiro momento caracteriza-se a empresa familiar como sistema e examina-se a complexidade deste segmento de empresa, mostrando e conceituando sua origem, evolução, características e a gestão familiar. Além disso, esse trabalho se propôs a mapear o modelo de gestão aplicado aos recursos humanos da empresa familiar, identificando nele, elementos oriundos de sua cultura organizacional. Como também contextualizar a empresa familiar no mercado por meio de seus agentes, processos e atores, assim como a gestão de pessoas. Em seguida, visando a perenidade das empresas investigou-se o ciclo de vida, bem como a profissionalização de negócio familiar, a partir do eixo do modelo tridimensional de desenvolvimento das empresas familiares, a propriedade, a família e a empresa. Como o foco principal dessa pesquisa é o processo sucessório, baseado no planejamento estruturado, apoiado nos fundamentos teóricos realizou-se a pesquisa descritiva analítico-qualitativa, um estudo de caso, instrumentalizado na coleta de dados e entrevistas realizadas com sucessores, sucedidos e agregados. Procedida a análise dos dados, e como forma de contribuição desta pesquisa, aponta-se os fatores gerenciais e familiares que colaboram ou comprometem a sucessão familiar nas empresas.
Palavras-chaves: Gestão de empresa familiar. Gestão de Recursos Humanos. Capacitação.
Sucessão.
ISSN 1984-9354
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
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Introdução
A empresa familiar constitui a base da economia mundial, a complexidade desta
organização explica a necessidade cada vez maior de estudos que determinem a importância dos
negócios familiares no contexto da globalização, pois parece que em todos os países do existem
empresas familiares. A empresa familiar surge do empreendedorismo individual, pela percepção
da oportunidade do negócio, por necessidade de sobrevivência ou por ambas. No Brasil, o marco
inicial das empresas familiares refere-se aos meandros do século XIV, por meio das companhias
hereditárias.
Nos Estados Unidos, cerca de 80% das empresas são familiares, na Europa e Ásia esses
índices são ainda maiores. No Brasil, de acordo com o SEBRAE (2005), há de 6 a 8 milhões
empresas, sendo que 90% compõem-se de empresas familiares e, entre as pequenas e médias
empresas estima-se que 99% sejam familiares, justificando a preocupação pela gestão da empresa
familiar, pois a gestão está ligada como a empresa é percebida por seus empregados, com sua
sustentabilidade, crescimento e continuidade, nesse sentido, a profissionalização exerce influência
significativa no processo de gestão, é preciso que os gestores entendam a necessidade do processo
de profissionalização, voltado para os interesses da empresa, que ocorra por meio da governança
da empresa familiar (ANDRADE; LIMA; ANTONIALLI, 2011).
Acreditasse que esse trabalho, utilizando o estudo de caso poderá contribuir para a
compreensão das práticas administrativas, e, de que maneira os aspectos organizacionais
influenciam a gestão de pessoas na empresa familiar, a finalidade de enfatizar a importância de
analisar os aspectos organizacionais relacionados à profissionalização da gestão está ligada à
evolução e à perpetuação das empresas familiares.
O estudo também pretendeu incentivar a realização de outros trabalhos com o objetivo de
desenvolver temas ainda mais complexos no contexto das organizações familiares, pois em se
tratando de gestão de pessoas em empresas familiares deve se atentar que é por meio do processo
de profissionalização, que a organização familiar assume práticas administrativas mais racionais,
modernas e menos personificadas.
Focando na estratégia, para liderar pessoas é necessário estabelecer métodos, buscar
informações, decidir o que quer e o que pode dar clareza aos objetivos, definir papéis, ter estrutura
organizacional clara, para não haver sobreposições de atividades, gerando o encadeamento de
gestão e produção.
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É importante que o gestor de pessoas, identifique as necessidades das pessoas que formam
a organização, consolidar o clima organizacional participativo promovendo, assim o
desenvolvimento e o sucesso destas pessoas e da empresa.
Os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes nas empresas familiares,
quando o gestor tentar impor seus valores com muito empenho a outros membros administradores
os resultados poderão ser desastrosos, portanto, para fazer uma gestão eficiente, é preciso estar
atento aos conflitos existentes, muitas vezes, pela estrutura hierárquica que não é clara.
Problema
As empresas familiares desenvolvem estratégias para a gestão de pessoas e para o processo
de sucessão?
Objetivo
Identificar, conhecer e analisar os processos de gestão de pessoas existentes na empresa
familiar, seus pontos fortes e pontos fracos, quais ferramentas poderiam implantar para adequar ou
melhorar da gestão de pessoas e também quais as que podem ser utilizadas para preparar os
herdeiros a assumirem futuros cargos de comando, diminuindo ou eliminando a ocorrência de
problemas na empresa familiar.
Metodologia
A abordagem metodológica dessa pesquisa é qualitativa e de acordo com Manning, (1979,
p. 668) apud Neves (1996, p. 1) “O trabalho de descrição tem caráter fundamental em um estudo
qualitativo, pois é por meio dele que os dados são coletados”, devido à complexidade do caso,
objeto de estudo desse trabalho, as investigações voltadas para a metodologia qualitativa
descrevem melhor na complexidade dos problemas nas situações complexas ou bastante
particulares.
Agora quanto aos fins, essa pesquisa pode ser considerada como descritiva porque tem
como objetivo descrever observações dos participantes. Para Vergara (1997, p. 45) apud Balducci
e Kanaane (2007, p. 141):
(...) a investigação exploratória é realizada em área na qual há pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. (...) a pesquisa descritiva expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno. (...) não
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tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base
para tal explicação.
Assim utilizar-se-á, da investigação exploratória, visto que, nas empresas alvo em estudo,
os assuntos pesquisados não estão sistematizado, além do mais, na pesquisa exploratória pode-se
adotar métodos amplos e versáteis, e quando aos meios para investigação e fundamentação
teórica, pode-se classificar como bibliográfica e de campo.
Yin (2005, p. 32), apud (Mantovani, Viana e Gouvêa, 2009, p. 6) o estudo de caso “uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida
real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos” e foge do controle do pesquisador os eventos comportamentais, como também, a coleta
e análise dos dados têm características específicas. Assim, o questionário, instrumento de coletas
de dados, será aplicado aos gestores das empresas familiares escolhidas para o estudo.
Para descrever, compreender e interpretar a complexidade do caso, com análises profundas
sobre fenômenos sociais complexos, as respostas das perguntas que envolvem “como?” e “por
quê?”, preservar os aspectos significativos dos acontecimentos reais, objetivando aumentar a
compreensão é que se utilizam os estudos de caso, que podem ser de caso único ou estudo de
múltiplos casos, sendo este aplicado a este trabalho (MANTOVANI; VIANA; GOUVÊA, 2009, p.
7).
Gestão de Pessoas
A idéia de um o modelo organizacional mecânico, como definido por Burns e
Stalker (2001), já não satisfaz as necessidades de muitas organizações
contemporâneas. Assim ao enfatizar a necessidade de se transformar as
organizações, para que fiquem mais flexíveis e dinâmicas, surge a idéia de
organizações orgânicas. Diante disso surgem novos aspectos importantes para a
organização, tais como: novos modelos de gestão de pessoas, fortalecimento de
equipes multifuncionais e a aprendizagem organizacional (RODRIGUES;
INOCENTE, 2010, p. 51).
Dentro das organizações, as áreas relacionadas à gestão de pessoas inicialmente se
resumiam às questões burocráticas e contábeis, caracterizando a tradicional visão de departamento
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pessoal. O desenvolvimento da administração de Recursos Humanos elevou o status do
departamento para uma configuração estratégica e sistêmica dentro das organizações, participando
das decisões de negócio e se tornando uma ferramenta de vantagem competitiva, afirma Marras
(2005 apud OLIVEIRA, 2007). O mesmo autor divide o contexto histórico da gestão de pessoas
no Brasil em quatro fases diferentes:
Pré-histórica (1900-1930): as atividades de pessoal eram exercidas por departamentos que
detinham também outras responsabilidades, como contabilidade ou expediente. Não havia
legislação trabalhista e funções “protocolares” eram executadas (registro e controle, folha de
pagamento, etc).
Jurídico-trabalhista (1930-1950): as bases do sindicalismo brasileiro foram criadas, juntamente
com o Ministério do Trabalho e a elaboração da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).
Surgia a Seção de Pessoal e o cargo de Chefe de Pessoal.
Tecnicista (1950-1965): foi quando ocorreu a grande transformação do perfil do profissional
de RH. A figura do Chefe de Pessoal foi substituída pela de Administrador de Pessoal, o qual
deveria ter conhecimentos psicológicos, administrativos, sociológicos, legislativos e
pedagógicos; surgiram novos métodos de descrição de cargos, avaliação de desempenho e
pesquisa salarial.
Administrativa (1965 até os dias atuais): O Administrador de Pessoal foi substituído pelo
Gerente de Recursos Humanos; houve o advento da visão integrada e da gestão sistêmica (com
enfoque administrativo, estruturalista e comportamental) e iniciou-se a tendência à abordagem
participativa.
Pinto, Bahia e Vieira (2009) entendem que a gestão de pessoas é a função gerencial que
visa a cooperação dos envolvidos no alcance de objetivos, tanto da organização quanto destes
envolvidos. As organizações têm esse desafio de alinhar os interesses das pessoas e das
organizações dado pela imposição tanto pelo ambiente interno, quanto externo, tais como,
globalização, avanços tecnológicos, concorrência, contenção de custos, reestruturação, parcerias e
mudanças constantes.
A gestão de pessoas não é apenas um departamento da empresa, ela deve ter como base
fundamental, planejar, organizar, dirigir e controlar a força de trabalho, para que todos objetivos
estabelecidos pela empresa sejam alcançados. Witt (2009) afirma que a gestão de pessoas é
contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a estrutura organizacional
utilizada, a cultura que existe em cada organização, as características do contexto ambiental, o
negócio da empresa, os processos internos e outras variáveis importantes. Os trabalhadores têm
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papel fundamental para a empresa, pois são eles que contribuem com seus conhecimentos,
capacidades, habilidades, ou seja, competências que contribuem para a tomada de decisões e ações
que dinamizam a organização.
Segundo Dutra (2002) apud Rodrigues e Inocente (2010) o processo de gestão de pessoas
pode ser entendido como um conjunto de políticas e práticas que contribuem para que as
expectativas da organização e das pessoas sejam atendidas ao longo de um determinado tempo. Já
para Fischer e Fleury (1998) apud Rodrigues e Inocente (2010) a gestão de pessoas pode ser vista
como o conjunto de políticas e práticas estabelecidas pela organização com objetivo de orientar o
comportamento dos indivíduos e às relações interpessoais no ambiente de trabalho.
Desser (1997) apud Vasconcelos et. al. (2009) enriquecendo as palavras de Dutra (2002)
citadas anteriormente, afirma que a gestão de pessoas deve ser vista um conjunto de políticas e
práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas
ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho.
Assim, verifica-se que a Gestão de Pessoas não fica limitada apenas ao processo de
recrutamento e seleção de pessoas ou somente ao treinamento de empregado. Cabe a gestão de
pessoas a função na organização de provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e
manutenção de todos trabalhadores da empresa.
Autores como Macedo (2002), Bertucci et al (2009) afirmam que no caso das empresas
familiares a gestão de pessoas ajuda a direcionar estrategicamente a empresa transformando o
sistema de gestão da empresa. O gerenciamento pioneiro transforma-se gradativamente em uma
administração profissional que conta com participantes pertencentes à família. Mas, no entanto,
estabelece a condição de terem a qualificação necessária para a atuação em um cargo da empresa.
Empresa familiar: Conceitos, formação e características
Na literatura contemporânea encontra-se uma grande diversidade de conceitos de empresa
familiar, dentre elas encontramos a de Machado (2006) que afirma que uma empresa é
caracterizada como familiar, quando o controle e a gestão da propriedade estão nas mãos de um
indivíduo, ou dos membros de uma determinada família. Outro aspecto relevante é o desejo do
empreendedor em transmitir a empresa para a próxima geração.
Para Moreira Junior apud Petry (2005) a empresa familiar é uma organização em que tanto
a gestão administrativa quanto a propriedade são controladas, na sua maior parte, por uma ou mais
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famílias e dois ou mais membros participam da força de trabalho, principalmente em cargos de
direção. Neubauer e Lank, 1999 apud Casillas et al.(2007) apresentam uma lista destas definições
sob o ponto de vista de vários autores nos Quadros 1 e 2.
Definições do conceito de empresa familiar Autores
Empresa familiar é aquela que, na prática, é controlada por uma única família.
Barry (1999)
Empresa familiar é aquela em que a propriedade e as decisões são controladas pelos membros de um grupo de afinidade afetiva.
Carsud (1996).
Empresa na qual os membros da família têm controle legal sobre a propriedade.
Lansberg, Perrow e Rogolsky (1988).
Empresa na qual uma só família possui a maioria do capital e tem o controle total. Os membros da família formam parte da diretoria e tomam as decisões mais importantes.
Gallo e Sveen (1991
Empresa da qual os membros de uma ou duas famílias são proprietários e diretores.
Stern (1996)
Empresa que será transferida à geração seguinte da família para que a dirija e controle.
Ward (1989)
Organização na qual as principais decisões operacionais e os planos de sucessão da diretoria são influenciados pelos membros da família que formam parte da diretoria ou do conselho de administração.
Handler (1989)
Empresa familiar é a que foi fundada por um membro da família e foi transmitida, ou espera-se que se transmita, aos seus descendentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais terão a propriedade e o controle da empresa. Além disso, membros da família trabalham e participam da empresa e dela se beneficiam.
Bork (1986).
Quadro 1: Definições do conceito de empresa familiar Fonte: Neubauer e Lank, 1999 apud Casillas et al.(2007, p. 4)
De acordo com Gonçalves (2000), as três características básicas que devem coexistir em
empresa familiar são: a) a empresa é de propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da
maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu controle econômico; b) a família tem a gestão da
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empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas; c) a
administração do empreendimento é de responsabilidade da família, com a participação de um ou
mais membros no nível executivo mais alto.
Conceitos Autores
A família empresária é um grupo de pessoas ligadas por laços de sangue ou de uniões estáveis que dá suporte emocional e estratégico aos negócios familiares.
Tondo (2008)
Para ser considerada uma empresa familiar, precisa ter três condições: (1) O capital social deve pertencer a um ou mais integrantes da mesma família; (2) No mínimo um membro da família deve estar na direção/comando das estratégias da empresa e (3) deve existir uma influência/relação estreita entre os eventos familiares e a empresariais.
Catry e Buff (apud TONDO, 2008)
Em um primeiro momento, a empresa familiar pode ser percebida como um tipo de instituição social composta por duas instituições seculares independentes: a família e a empresa. Ao analisar de forma mais detalhada, percebe-se então, que a empresa familiar é muito mais que esta junção.
Silva Júnior (2006)
Todas as organizações são familiares, na medida em que consideremos que a esfera da vida pública relacionada ao trabalho não é totalmente desatrelada da influência da esfera privada e da experiência familiar dos indivíduos. Desta forma, a vida em organização e seus aspectos administrativos são influenciados pelo complexo e dinâmico mundo da família.
Davel; Colbari (2000)
É a propriedade da família que define a empresa familiar.
Gersick et al. (2006)
A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador.
Lodi (1998)
A empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca
Donnelley (apud Lodi, 1998)
A empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.
Oliveira (2006)
Quadro 2: Conceitos de empresas familiares Fonte: Tondo (2008); Silva Júnior (2006); Davel e Colbari (2000); Gersick et al. (2006); Lodi (1998); Oliveira (2006); Gonçalves (2000).
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Papa (2007) afirma que os relacionamentos interpessoais são extremamente importantes
nas empresas familiares, basta analisar a história de formação destas empresas, que se identifica-se
com a inter-relação que o fundador cria entre a sociedade-empresa-família e os indivíduos a ela
ligados, sejam membros ou não da família, esta simbiose com a família, com esse negócio de
família, ao mesmo tempo que se caracteriza como fonte de força e coesão, por outro lado torna-se
elemento de limitação, de fonte de problemas e conflitos, devido à relação de proximidade e
intimidade nas quais predominam o paternalismo e o personalismo. As empresas familiares
brasileiras possuem como comportamentos característicos originários os paradigmas ditados pelo
seu fundador que se estendem ao sistema consciente e estruturado desta empresa.
O objetivo das empresas familiares, segundo Cazão (2010), é possuir boa estrutura de
planejamento que busque a sua continuidade, por meio da sucessão dos herdeiros. Porém, observa-
se nestas empresas um ciclo de quatro etapas: Início, Crescimento, Apogeu e Declínio, conforme
demonstra a Figura 1. O grande desafio dos gestores destas empresas é implementar ações e
medidas no apogeu, para evitar o declínio da organização.
Enquanto que na fase de fundação existe a força e a vocação do empreendedor em forte
interação com a empresa, a ponto de serem inseparáveis, fase em que a gestão está impregnada do
fisiologismo do fundador de forma a dificultar a profissionalização. As suas relações com a
família são sacrificadas pela carreira e dedicação ao trabalho, causando muitas vezes conflitos
familiares, estando ai o motivo de muitas empresas não sobreviverem ao seu fundador.
Na fase seguinte, a do crescimento, a qual depende do talento do executivo principal e do
acerto na escolha do produto ou serviço para que permaneça por muitos anos no mercado. Nesse
momento o sucesso é diretamente proporcional s conquista dos clientes que vão sustentar o
crescimento da empresa, por outro lado, é preciso atentar que a velocidade do crescimento pode
muitas vezes esconder problemas estruturais e também retardar medidas corretivas.
Já na fase do apogeu ou da maturidade da empresa, período em que ocorre a sua inércia,
uma vez que os anos de glória ficaram para trás, por outro lado é aqui que a organização tem o seu
reconhecimento, outra questão é a necessidade da definição estratégica para o tamanho e a
diversificação dos negócios nesta fase, que muitas vezes não ocorre porquê a fonte criativa, o
empresário, entra em período de declínio pessoal, assim a empresa torna-se pesada e burocrática,
com necessidade de profissionalização, as decisões são lentas e a comunicação difícil entre os
diversos níveis. Também é nesta fase que inicia-se o processo sucessório, então a transferência de
poder muitas vezes é conturbada pelo transtorno existencial do envelhecimento do fundador e o
despreparo dos sucessores.
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Na última fase, a do declínio, acontece o encerramento da vida do fundador na empresa, a
partir de então, a capacidade de retornar a empresa ao crescimento agora está nas mãos de quem
foi escolhido como sucessor, também há casos em que o declínio muitas vezes coincide com a
situação de conflito entre pretendentes pela luta do poder da diretoria.
Figura 1: Ciclo de vida da empresa familiar Fonte: Ceribeli, Merlo e Morais (2010, p. 237-238)
São inúmeros os problemas que afetam as empresas familiares, dentre ele, problemas
familiares particulares que abatem sobre os membros das famílias. Estes problemas contribuem
para levar muitas empresas ao fracasso, uma conseqüência das desvantagens desse tipo de
organização.
Como dito anteriormente, os problemas são os mais diversos e a complexidade do mesmo
varia em função do tamanho da empresa e das características da estrutura familiar. Para Lansberg
(1997) mesmo empresas bem posicionadas estrategicamente podem entrar em entropia e até
desaparecerem devido a ausência de um planejamento sucessório adequado às necessidades da
mesma.
Lopes (2008) afirma que no ambiente da empresa familiar o papel profissional, caracterizado
por ser racional e objetivo, intercala com o papel familiar, indissolúvel, repleto de afetividade
construída por meio da história de cada membro da família. As características e os problemas das
empresas familiares criam vantagens e desvantagens deste tipo de organização, conforme demonstrado
nos Quadros 3 e 4.
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Quadro 3: As desvantagens das empresas familiares de acordo com cada autores Fonte: Merhi (2009, p. 27)
Em uma empresa familiar, quase sempre a família tem poderes, como proprietária e/ou
administradora, para procurar alcançar seus próprios objetivos e aspirações, mesmo quando não
coincidam com os reais interesses da empresa é o que afirma Donnelley (1976). O equilíbrio entre
interesses da família e da companhia é em geral de cunho psicológico, originando-se do próprio
senso de responsabilidade pessoal da família para com a firma. O fato de a maioria das empresas
familiares ter estabelecido complexas restrições institucionais relativamente às prerrogativas da
família, apoiadas na maior parte dos casos por rígidas tradições familiares, não invalida essa
afirmação, pois em cada um desses casos as restrições precisaram ser inicialmente postas em
prática pelos próprios membros da família.
Ainda de acordo com o mesmo autor, em empresas de menor êxito, a imunidade a
restrições institucionais permite que importantes necessidades da mesma sejam prejudicadas por
interesses da família. Porém, essa situação pode resultar a um ou mais problemas das empresas
familiares, entre os quais destacam-se falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, diretrizes
ingênitas, falta de disciplina, utilização ineficiente de administradores capazes que não são
parentes, nepotismo e, o que é mais grave, conflitos dentro da família.
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Quadro 4: As vantagens das empresas familiares de acordo com os autores Fonte: Merhi (2009, p. 27)
Segundo Donnelley (1976) quando o egoísmo ficar sob controle e a família identificar seus
interesses e os objetivos da empresa familiar, chegar-se-á a um estado de rara harmonia entre os
interesses dos indivíduos e da organização. Ao reforçar e perpetuar o orgulho, a identidade e a
tradição familiares, esta unidade de propósito contribuirá como um fator fundamental, embora
impalpável, no êxito de empresas familiares. Representa também a base de todas as outras
vantagens de que elas gozam.
Nas empresas familiares, observa-se que além dos conflitos originados pelas relações de
pessoas com objetivos diferentes, o que existe em qualquer organização, um outro ponto peculiar
relacionado aos conflitos que é a confusão entre a família e a empresa, ou seja, as relações
familiares e profissionais. Por isso alguns autores como Ussman (2004, p. 17) afirmam que “A
empresa familiar é, assim, o resultado da inter-relação entre dois sistemas originalmente distintos:
a família e a empresa (...) o que origina, com demasia freqüência, conflitos, confusão,
complexidade, desordem”. Ainda o mesmo autor “a empresa familiar é uma empresa de conflitos”
(USSMAN, 2004, p.34).
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Os conflitos de interesse que movem os diferentes sujeitos que se relacionam com uma
empresa familiar são representados no que convencionalmente denomina-se Modelo de três
círculos da empresa familiar, como pode ser vista na Figura 2.
Figura 2: Modelo dos Três Círculos da empresa familiar Fonte: Davis e Tagiuri (1989)
Critérios utilizados para classificar a avaliação das questões
A alta subjetividade do assunto abordado estabeleceu a necessidade de demonstrar de
maneira mais apurada os critérios avaliativos empregados, do que demonstrado nos simples
conceitos: Ruim, Razoável, Boa e Ótima. Pois quando da conceituação para cada questão,
observou-se sua importância individual, a importância do assunto que a mesma tratava e o
universo das demais questões pertinentes ao assunto.
Assim, os procedimentos de adotar os parâmetros comparativos dos conceitos ao mesmo
tempo com as notas se justificam. Mas, teve presente também, o princípio de valorar as avaliações
feitas às duas empresas, foco deste estudo, ou seja, buscou-se a excelência no avaliar, ao se utilizar
processos avaliativos distintos, buscando as vantagens decorrentes da sistemática de aplicação dos
dois métodos e, também dos benefícios que são alcançados quando lançamos mãos dos mesmos.
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Resultados e discussão
Estudo de caso
Por aspectos éticos, de sigilo comercial e também para preservar a privacidade dos gestores
das empresas que colaboram com a pesquisa, se dispuseram a responder o questionário e também
dispor dos momentos que foram entrevistados, adotou-se nomes fictícios para distinguir todos os
envolvidos.
No início dos trabalhos formulou-se 26 questões que foram apresentadas às empresas, após
análise das respostas dos participantes As entrevistas foram iniciadas com os gestores das
empresas para aprofundar o conhecimento das mesmas. Estas duas etapas descritas, propiciaram a
reorganização das questões em três partes, na sua primeira parte apresenta a empresa, o gestor e
seus empregados, na segunda parte procura esclarecer a gestão de pessoas e na parte final aborda
as relações do binômio empresa-família refletindo também o inter-relacionamento, sucedido e
sucessor; a junção de perguntas, àquelas que se complementavam, ou eram pertinentes e
acrescentaram-se novas, identificadas na entrevista como imprescindíveis para o Estudo de Caso.
Foram criados nove grupos das questões conforme apresentado no Quadro 6 para que as
trinta questões fossem distribuídas nestes grupos conforme o Quadro 5.
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QUESTÕES GRUPOS
1‐ Apresentação da Empresa
2‐ Apresentação da Empresa
3‐ Gestão da Empresa
4‐ Gestão da Empresa
5‐ Gestão da Empresa
6‐ Gestão da Empresa
7‐ Gestão da Empresa
8‐ Gestão de Pessoas
9‐ Profissionalização
10‐ Profissionalização
11‐ Profissionalização
12‐ Profissionalização
13‐ Profissionalização e Recrutamento
14‐ Profissionalização e Recrutamento
15‐ Profissionalização e Recrutamento
16‐ Profissionalização e Recrutamento
17‐ Profissionalização e Gestão de Pessoas
18‐ Profissionalização e Gestão da Empresa
19‐ Profissionalização e Gestão da Empresa
20‐ Profissionalização e Gestão de Pessoas
21‐ Profissionalização e Gestão de Pessoas
22‐ Profissionalização e Gestão de Pessoas
23‐ Profissionalização e Gestão de Pessoas
24‐ Sucessão
25‐ Sucessão
26‐ Sucessão
27‐ Empresa‐Família‐Propriedade
28‐ Empresa‐Família‐Propriedade
29‐ Empresa‐Família‐Propriedade
30‐ Empresa‐Família‐Propriedade
Quadro 5: As 30 questões e seu grupos Fonte: Dados da pesquisa
1 Apresentação da Empresa
2 Empresa‐Família‐Propriedade
3 Gestão da Empresa
4 Gestão de Pessoas
5 Profissionalização
6 Profissionalização e Gestão da Empresa
7 Profissionalização e Gestão de Pessoas
8 Profissionalização e Recrutamento
9 Sucessão
GRUPOS TIPO DE GRUPO
Quadro 6: Os nove grupos das questões Fonte: Dados da pesquisa
E a caracterização dos grupos com a quantidade de questões por grupo e os respectivos
pesos atribuídos estão demonstrados na Tabela 1.
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1 Apresentação da Empresa 1 2 0,75
2 Empresa‐Família‐Propriedade 2 4 3,75
3 Gestão da Empresa 3 5 5,25
4 Gestão de Pessoas 4 1 2,25
5 Profissionalização 5 4 5,25
6 Profissionalização e Gestão da Empresa 6 2 5,25
7 Profissionalização e Gestão de Pessoas 7 5 5,25
8 Profissionalização e Recrutamento 8 4 3,75
9 Sucessão 9 3 5,25
GRUPOS TIPO DE GRUPO GRUPOSQtde
QUESTÕESPESOS
Tabela 1: Grupo das questões, sua quantidade por grupo e o peso de cada grupo Fonte: Dados da pesquisa
Análise das questões
Para permitir melhor compreensão das análises, as questões foram conceituadas em:
a. Ruim: a empresa não apresenta os requisitos mínimos teóricos abordados;
b. Razoável: somente os requisitos mínimos são observados;
c. Boa: os requisitos teóricos ocorrem, e;
d. Ótima: Os requisitos teóricos estão em destaque na empresa e essa os privilegia.
Para mensurar as análises feitas adotou-se a postura de atribuir pontos aos conceitos e
pesos conforme Tabela 1. Sendo esses proporcionais aos tópicos abordados, bem como, ao
número de questões do grupo em que as mesmas pertencem. Dessa maneira o peso correspondente
para cada questão é o produto do quadrado da quantidade de questões do grupo pelo índice do
peso, conforme Tabela 2. Foram atribuídos pontos, para obter-se proporcionalidade entre todos os
conceitos o índice na ordem crescente corresponde ao dobro do anterior e, por conseguinte, na
ordem inversa, a metade, por isso os Índices: 1, 2, 4 e 8, quando aplicado ao ponto de menor valor,
cuja importância é 0,65.Além disso aos próprios Índices foram atribuídos indexadores, sempre
buscando padrão na proporcionalidade.
Esclarecendo que o conceito “Ótima” corresponde a 100% dos pontos, enquanto “Boa”
temos 50% dos pontos, fazendo parte dos conceitos admissíveis aos conteúdos abordados, o
conceito “Razoável” fica com 25 % e o Conceito “Ruim” com 12,5% dos pontos, ambos
conceituando como inadmissíveis aos conteúdos abordados.
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CONCEITOS PONTOS ÍNDICE
Ótima 5,20 8,00
Boa 2,60 4,00
Razoável 1,30 2,00
Ruim 0,65 1,00
Tabela 2: Conceitos, pontos e índice dos pontos atribuídos as 30 questões Fonte: Dados da pesquisa
Considerações finais
É inquestionável a importância das empresas familiares nas mais diferentes esferas, tendo
em vista que as mesmas são a base da economia nacional e mundial. Ainda vemos muitas
organizações, principalmente familiares, com administração centralizadora, pouco participativa e
não é profissionalizada, muitas vezes formada por membros da mesma família que vem de
geração, não levando em consideração os estudos ou metodologias da administração moderna. O
cargo de gestor deveria ser ocupado por um administrador formado com a visão do todo,
minimizando os conflitos e fortalecendo as relações interpessoais.
Os empresários nos dias de hoje devem interessar-se pelos assuntos ligados a gestão,
acompanhar o desempenho da empresa no seu ambiente interno e externo, adotar ferramentas e
procedimentos de controle que permitam o gerenciamento estratégico de suas ações e que
possibilitem a visão clara da sua situação e do desempenho de seus processos e produtos junto aos
clientes internos e externos.
Destaca-se que já a algum tempo, a atividade empresarial atenta ao mercado globalizado,
busca nova postura, procurando combinar mais efetivamente os recursos disponíveis, visando
aumentar o volume de negócios, buscando a satisfação dos clientes, para que esses percebam o
valor agregado nos produtos e serviços adquiridos.
Só é possível administrar se for possível medir, e para medir é necessário conhecer, assim
é de vital importância para um empresário, seja micro, pequena, média ou grande empresa,
familiar ou não, saber delinear sua capacitação de até onde ele pode ajudar no crescimento do seu
negócio.
Portanto, defender a tese da profissionalização da empresa familiar implica em pensar na
nos processos de gestão de pessoas, necessários a qualquer tipo de organização, na capacitação de
jovens que sejam potencialmente capazes de assumir cargos futuros de gestores e também na
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capacitação de herdeiros para o processo de sucessão, os quais serão futuros gestores, acionistas
competentes e possuidores de conhecimentos nas áreas de legislação empresarial, contabilidade,
administração, entre outras.
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