Upload
hoangkhanh
View
213
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
50 harvarddeustobusinessreview
Lluís TorrasDirector académico de EADA (Escuela de Alta Dirección y Administración).
¿Gestión corporativa responsable o buena gestión?
Si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos definir como buena gestión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 50 27/7/09 13:00:47
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
septiembre2009 51
¿ A qué se debe esta creciente fiebre por la gestión corporativa responsable? ¿Es una moda transitoria o es
algo definitivo? ¿Es una decisión voluntaria de los directivos o es producto de la necesidad de gestionar ciertos riesgos? ¿Es un cambio estratégico o es cosmética?
Sea lo que sea, no se puede negar que el tema está en el candelero. Los artículos se suceden en todo tipo de prensa, desde la más académica hasta la más popular; cualquier institución académica que se precie incorpora a sus MBA temas referentes a la gestión corporativa responsable de los directivos, y éstos están siempre dispuestos a expresar en cualquier foro las excelencias de su gestión corporativa responsable. Las empresas están ansiosas por informar a quien les quiera escuchar de que su comportamiento las posiciona como “ciudadanas excelentes”.
En este contexto, las corporaciones presentan informes sobre sus actividades corporativas, sus webs están llenas de acciones encomiables, surgen organizaciones, expertos, académicos, consultores, ONG que ofrecen sus conocimientos sobre el tema para ayudar a las empresas a dar respuesta a estos nuevos retos y a posicionarse mejor en este nuevo contexto.
Esta fiebre por la gestión corporativa responsable y la necesidad de posicionarse y diferenciarse de la competencia ha generado la aparición de rankings (Dow Jones Sustainability, FTSE4 Good Index) que valoran el nivel de responsabilidad corporativa de las organizaciones, utilizando información, criterios y métodos, a menudo, cuestionables.
Parece cierto que comportamientos como los de Union Carbide (Bophal), Enron, Tyco, Parmalat, WorldCom, Nestlé, Nike, junto a la tardía respuesta de muchas empresas farmacéuticas ante la pandemia del sida en África o la doble moral de las cadenas de comida rápida y las tabacaleras, han generado una pérdida de prestigio del mundo empresarial como no se había visto desde la década de los sesenta. No hay duda de que este tipo de comportamientos ha desarrollado una mayor conciencia ciudadana sobre el papel que desempeñan las organizaciones y sus efectos tanto a nivel local como global, y han generado una enorme presión de gobiernos, comunidades, ONG y medios de comunicación sobre las organizaciones.
Dentro de este cambio general de actitud, el cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias, producto de las externalidades negativas que generan muchas industrias, es quizá el factor que más ha sensibilizado a la población en este resurgir de la conciencia ciudadana. Sin embargo, la cruda realidad es que los directivos que quieren transformar sus empresas en organi
zaciones más responsables se enfrentan a grandes obstáculos. Si asumen iniciativas más costosas que sus competidores se arriesgan a perder su posicionamiento competitivo. Si generan mayor transparencia de cara al gobierno se pueden encontrar abrumadas por regulaciones que imponen costes muy onerosos sin generar beneficios, y si insisten en aplicar las escalas salariales y condiciones laborales se arriesgan a desviar los puestos de trabajo a países donde las normativas son menos exigentes.
¿Cómo reaccionan las empresas ante este nuevo contexto?En general, las respuestas de las compañías ante las presiones de los diferentes grupos de interés generan más enfrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres. Ante un ataque, la empresa responde buscando una respuesta para acallar las quejas. A menudo la presión de los organismos públicos y privados genera una respuesta cosmética por parte del departamento de comunicación
corporativa. En otros casos se desarrollan campañas publicitarias, se activa el departamento de relaciones públicas, se actualizan los informes sobre responsabilidad corporativa (RC) y sostenibilidad, comentando iniciativas que intentan probar la nueva sensibilidad.
Éste es uno de los grandes argumentos utilizados por muchos críticos de la RC, entre ellos las ONG y los grupos antiglobalización. Según estos colectivos, la gestión responsable no es más que una estratagema disfrazada de sofisticadas presentaciones para potenciar la imagen de quien no la merece.
No obstante, lo cierto es que la presión externa e interna crea una oportunidad única para reflexionar sobre
En general, las respuestas de las compañías ante las
presiones de los diferentes grupos de interés generan más
enfrentamientos que entendimiento y colaboración,
y a menudo los resultados no pasan de mediocres
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 51 27/7/09 13:00:47
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
52 harvarddeustobusinessreview
el impacto de las actividades de la cadena de valor y nos ayuda a sistematizar procesos. Los informes sobre la gestión responsable son un instrumento de gestión interna y una inversión que clarifica las responsabilidades y promueve sinergias en las compañías. Éstas se dan cuenta de que, más que saber qué tanto por ciento de
los beneficios hemos dedicado a donaciones filantrópicas, se trata de comprender y evaluar el impacto que han tenido nuestras decisiones en el contexto en que se hallan inmersas. Los informes son un factor de transparencia, generan conocimiento y promueven mejoras.
Sin embargo, como comentábamos, la fiebre sobre la gestión responsable no es unánime. Existen sólidas objeciones a su papel en el seno de las organizaciones.
Entre las objeciones más destacables cabe señalar las siguientes:
• Lasorganizacionesnodeberíandedicarseatareasdebienestar social que deberían corresponder al Estado del bienestar.
• Lasorganizacionesnodeberíanutilizareldinerodelos accionistas para fines no relacionados con la actividad fundamental de la organización,
• Lasorganizacionesylasociedadamenudoconsideran la gestión responsable como una actividad secundaria que únicamente aporta imagen.
• Lasorganizacionesamenudoconsideranquelagestión responsable dificulta la aplicación de las reglas de juego del mercado.
Gestión que sustituye a las responsabilidades del GobiernoEl protagonismo de organizaciones privadas, laicas o religiosas como ofertantes de servicios a los necesitados ha sido práctica común durante siglos, sobre todo antes del desarrollo de la Sociedad del Bienestar. Ésta inició su singladura en Europa a finales del siglo xix en la Ale
mania de Bismark y se fue consolidando durante la primera mitad del siglo xx, sobre todo como respuesta a las amenazas que planteaba el nuevo modelo soviético. Precisamente, el desarrollo del Estado del Bienestar debía restar protagonismo a estas instituciones laicas y religiosas que se habían ocupado de dar respuesta a las carencias de la sociedad.
En los últimos años esta tendencia ha dado un nuevo giro. El Estado del Bienestar está perdiendo protagonismo, ya que son los propios Estados, volcados en una dinámica de pérdida de autoridad moral y de búsqueda de eficiencia práctica, los que incentivan la actividad de todo tipo de organizaciones con el objetivo de suplir sus carencias en materia de servicios sociales.
En el caso de Estados Unidos, este proceso es todavía más evidente por el importante papel desempeñado antaño por la sociedad civil en la creación y desarrollo de la sociedad norteamericana y, en la actualidad, por el papel de ciertas minorías muy influyentes que han dominado el espectro político durante la última década. Este proceso está liderado por una coalición en la que destacan los que Al Gore define como “economic royalists” cuyo objetivo fundamental es eliminar el concepto de interés público. Estos colectivos se oponen a que el Gobierno provea servicios de mínimos de salud, vivienda, seguridad social y todo tipo de ayuda financiera que afecte negativamente a los incentivos de trabajo. Se oponen, también, a la implantación del salario mínimo, la semana de cuarenta horas, las normativas de seguridad en el trabajo, de protección al consumidor, de derecho a aire y agua limpios.
Este comportamiento del Estado es el núcleo de uno de los principales argumentos críticos de la gestión corporativa responsable. Las organizaciones empresariales tienen una razón de ser económica, su objetivo es crear riqueza para los accionistas, empleados, proveedores, clientes y sociedad en general. Su objetivo no es ocuparse de las obligaciones que la sociedad ha transferido a los Estados.
La pregunta que resulta de este planteamiento es: ¿qué tipo de instituciones son las organizaciones empresariales?; ¿son instituciones cívicas y empresariales al mismo tiempo?; ¿deben ser juzgadas bajo los mismos criterios que las organizaciones cívicas?; ¿por qué deben de ocuparse de actividades ajenas, en muchos casos, a su razón de ser?
La respuesta de los críticos de la gestión corporativa responsable se sustenta en que así como la razón de ser de la organización cívica incorpora un portafolio de compromisos amplio –la protección de un tipo de vida (la Iglesia), o la gestión de una sociedad (el Estado)–, la aso
52 harvarddeustobusinessreview
El cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias es quizá
el factor que más ha sensibilizado a la población
en este resurgir de la conciencia ciudadana
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 52 27/7/09 13:00:47
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
septiembre2009 53
ciación empresarial existe para alcanzar un objetivo más concreto, es por naturaleza una asociación voluntaria a tiempo parcial sin pretensiones de ser una comunidad total.
Gestión que hace un uso indebido de los recursos de los accionistasOtro de los argumentos más sólidos contra la responsabilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los directivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorización. Desde un donativo para sufragar los gastos de la iluminación de un edificio emblemático hasta la subvención de Limited Brands –una empresa del sector de la confección con una cifra de ventas que en 2007 superó los 10.000 millones de dólares– para proteger los habitats canadienses de los caribús. Estas actividades pueden aportar cierta visibilidad y satisfacción personal y colectiva, pero distorsionan la gestión eficiente de los recursos y alejan a los directivos de su obligación de rentabilizar al máximo la inversión de los accionistas.
Gestión secundariaLa objeción sobre la responsabilidad corporativa a partir del papel secundario que, según sus críticos, desempeña en la gestión, se basa en que no es más que una tapadera para ocultar el hecho de que la obtención de beneficios no es percibida por segmentos de la sociedad como una actividad moralmente justificable. Según este argumento, la responsabilidad corporativa es una máscara que oculta lo que muchos perciben como comportamiento inmoral de las organizaciones. La responsabilidad corporativa se convierte en el “espejo ético” de nuestras organizaciones en el que vemos reflejado constantemente la superioridad ética de nuestra gestión respecto a nuestros competidores. Este argumento tiene un interesante paralelismo con el “ethical mirror” que Occidente construyó y utilizó gracias a los regímenes comunistas. Este referente desapareció con la caída de los gobiernos comunistas. La caída de estos regímenes aventuraba para muchos –entre ellos, Francis Fukuyama–, el inicio de una nueva era en la que se consolidaría y expandiría el modelo de democracia liberal. La caída de estos regímenes nos dejó huérfanos de nuestro referente ético. Este vacío lo ha llenado el Islam, la nueva “bestia negra” de Occidente.
Gestión que distorsiona las reglas de juegoLa crítica sobre la distorsión de las reglas del juego que genera la gestión corporativa responsable se fundamenta en la respuesta de la escuela de Chicago ante el nuevo enfoque desarrollado en 1984 por Freeman, de
la Minnesota University sobre la importancia de los stakeholders en el proceso de toma de decisiones estratégicas.
Según el enfoque de los stakeholders, las organizaciones son instituciones independientes con obligaciones económicas, sociales y medioambientales hacia sus accionistas, proveedores, clientes, sociedad y entorno en general. Los directivos deben poseer la habilidad de generar beneficios y valor de mercado y, al mismo tiempo, la habilidad de responder a las necesidades de un amplio contexto económico, social y medioambiental.
Desde la perspectiva de los accionistas, la prioridad es la maximización de los beneficios dentro de un mercado eficiente y autocorrector. Si la sociedad necesita bienes y servicios sociales, debe servirse de las organizaciones sociales y del Gobierno, no de las empresas. Dentro de sus obligaciones, los directivos tienen como únicas limitaciones las que marca el entorno legal (relaciones laborales, especificaciones sobre la calidad e inocuidad del producto, emisiones de aire, agua y productos tóxicos). Estas limitaciones son claras y precisas y no generan ninguna ambigüedad. Toda actividad que suponga sobrepasar este marco legal genera ineficiencias.
Los partidarios de este último enfoque consideran que la gestión desde la perspectiva de los stakeholders, debido a la multiplicidad de sus perfiles y de sus exigencias, genera una serie de objetivos adicionales, a menudo dispa
res, que son difíciles de casar. Las indeterminaciones a la hora de identificar su peso específico y su nivel de responsabilidad dificulta el cumplimiento de sus expectativas. Todo ello genera una menor eficacia a la hora de tomar decisiones y una pérdida de competitividad de la empresa. Los esfuerzos de los directivos en aras a servir a la sociedad pueden ser bienintencionados, pero son erróneos. Los directivos son responsables ante los propietarios de la organización que les ha contratado y, aparte de la capacidad que se les supone para gestionar la or
Uno de los argumentos más sólidos contra
la responsabilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los directivos de los recursos
de los accionistas sin su previa autorización
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 53 27/7/09 13:00:48
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
54 harvarddeustobusinessreview
ganización, no tienen una capacidad especial para mejorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que les distraiga del objetivo fundamental es un impuesto sobre los accionistas y clientes y los hace más vulnerables ante organizaciones que no son tan generosas.
Argumentos a favor de la gestión corporativa responsableLos partidarios de la gestión corporativa responsable se apoyan en una serie de argumentos para defender la importancia de un comportamiento responsable. Entre ellos cabe destacar la obligación moral, la sostenibilidad, el contexto legal y la imagen.
La obligación moralEste planteamiento parte de la premisa de que las organizaciones deben comportarse como ciudadanos responsables. Los partidarios de esta línea argumental consideran que lo importante son las reglas y principios que guían las acciones. Según Kant, las acciones justas vienen determinadas por principios universales. Una acción buena y libre es aquélla que se lleva a término no sólo por deseo o inclinación, sino porque se tienen las razones justas para llevarlas a cabo. Las críticas a estos planteamientos se centran en el hecho de que una in
terpretación del razonamiento kantiano no permite ninguna excepción al principio universal.
Muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias. Los criterios morales son de difícil aplicación cuando se analizan las consecuencias para los diferentes stakeholders.
No es fácil plantearse la responsabilidad o irresponsabilidad corporativa de la decisión de abandonar, en su día, nuestras actividades en Sudáfrica, para boicotear el régimen de apartheid, cuando sabíamos que ello iba a suponer un incremento del desempleo, de la desestructuración social de muchas familias y de la criminalidad. O el dilema que nos plantea, en la actualidad, la instalación de nuestras plantas productivas en un país de mano de obra de más bajo coste para garantizar nuestra competitividad, o la utilización de mano de obra infantil en países del Tercer Mundo cuando sabemos que la otra opción es, en muchos casos, la prostitución.
La sostenibilidadEl argumento de la sostenibilidad implica una gestión de la organización que no afecte negativamente a la comunidad y al medio ambiente. Gestionar de manera que podamos garantizar los resultados a largo plazo sin afectar al entorno social y medioambiental a corto. El dilema surge a la hora de equilibrar los objetivos a largo plazo y los costes a corto. Empresas que cumplen con los requisitos legales referentes a las emisiones de sustancias contaminantes se enfrentan a menudo al dilema sobre los posibles efectos acumulativos. Los directivos se plantean una serie de opciones: ¿Invierten en el proceso productivo para disminuir las emisiones y evitar los posibles efectos acumulativos? ¿Posponen las inversiones, ante la falta de evidencia empírica, para no incurrir en costes, cuando pueden acabar siendo mucho más elevados en el futuro?
El entorno legalOtro argumento en que se apoya el concepto de la gestión responsable es el del contexto legal, la licencia para funcionar. Éste se basa en las normas legales y sociales establecidas por gobiernos, comunidades y otros stake-holders, y la autorización explícita o tácita que reciben las organizaciones para operar. Es un enfoque más pragmático que intenta identificar problemas a los que se enfrentan los stakeholders para dar una respuesta rápida. Este enfoque se transforma a menudo en una serie de medidas a corto plazo para tranquilizar a los colectivos más sensibles o más afectados por nuestras actividades, y a los directivos se les plantea el dilema entre una normativa legal caduca y las demandas de consumidores que van más allá de la legalidad vigente.
La imagenSalvaguardar y fortalecer la imagen es otro de los argumentos en los que se apoyan los directivos. Su principal
Muchas decisiones empresariales responsables
plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias; los
criterios morales son de difícil aplicación cuando se analizan
las consecuencias para los diferentes ‘stakeholders’
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 54 27/7/09 13:00:48
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
56 harvarddeustobusinessreview
objetivo es, a menudo, aplacar la crítica pública para mejorar la imagen de la empresa. Este argumento tiene una importancia creciente en un mundo en el que las marcas son una garantía de protección, calidad, confianza, familiaridad y seguridad para el consumidor global y en el que las marcas representan una parte creciente del valor de la empresa.
La globalización refuerza el valor de las marcas, pero al mismo tiempo las hace más frágiles debido al creciente poder de los consumidores y a la creciente dificultad para crear marca. El cada vez mayor poder de los consumidores puede afectar el comportamiento de
las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas, como se evidenció con los escándalos protagonizados por Shell, Nike, Coca Cola o Nestlé. Al mismo tiempo, la creación de marca es cada vez más costosa, ya que los estándares de calidad son cada vez más elevados y exigentes, y dificultan la diferenciación a través de ella, como es el caso de la las marcas propias y privadas en el sector de la alimentación.
El gran dilema que plantean todos estos argumentos es que se focalizan sobre todo en la tensión entre empresas y sociedad en lugar de potenciar su interdependencia. Tal y como señala Porter: “Todas ellas crean una racionalidad genérica que no está relacionada con la estrategia y las operaciones de una compañía específica y del lugar en que opera. Consecuentemente, ninguna de ellas sirve a la compañía para identificar, priorizar y enfrentarse a los temas sociales más importantes o en los que puede generar un mayor impacto”. Son producto de una reacción defensiva ante una amenaza potencial o real.
Niveles de responsabilidad corporativaLa mayoría de los expertos considera que existen tres niveles de responsabilidad corporativa dentro de un gra
diente que se inicia con las actividades corporativas cuyo impacto beneficia básicamente a la sociedad y acaba en un nivel en el que el impacto afecta tanto a la sociedad como a la empresa. Estos tres niveles forman un continuum dentro del que se sitúan la mayor parte de las organizaciones (véase el cuadro 1).
La filantropíaEste primer nivel es el que se viene ejercitando desde los días de los grandes magnates industriales estadounidenses de finales del siglo xix que dedicaban enormes fortunas a crear fundaciones a través de las cuales aportaban a la sociedad infraestructuras sociales, instituciones educativas y patrimonios culturales. La filantropía no tiene nada de cuestionable cuando la decisión comporta el uso del dinero de uno mismo (el caso de Bill Gates es una buena muestra de este tipo de filantropía). El dilema surge cuando los directivos utilizan el dinero de los accionistas para actividades que no están relacionadas con la actividad clave de la organización. Los críticos más acérrimos consideran la filantropía como “caridad con el dinero de otros”, una transacción de cuestionable moralidad.
Uno de los directivos más emblemáticos y convencidos del doble papel de la organización como empresa cívica y empresarial y de la importancia de la filantropía es Marc Benioff, fundador y primer ejecutivo de Salesforce.com. Para Benioff, “una de las mejores cosas sobre la filantropía es que no hay fronteras para hacer el bien”. Las necesidades de las comunidades son tan grandes en la mayoría de lugares que cualquier organización filantrópica puede encontrar algo que hacer con su dinero y sus voluntarios.
Según Benioff, Salesforce.com ha integrado la filantropía en su práctica diaria, va más allá del simple acto de entregar un cheque a una organización cívica. Profesionales y directivos se involucran, por iniciativa propia y a través de actividades organizadas por la empresa, en asociaciones con organizaciones sin ánimo de lucro que sirven a la comunidad. Los donativos no son producto, como en muchas empresas, de un individuo o de un departamento aislado del resto de la organización, de una decisión cuyo único objetivo es mejorar su imagen y las relaciones públicas.
Para Salesforce.com, el servicio a la comunidad es una actividad clave que forma parte de su cultura y de sus operaciones. “Es un modelo integrado de filantropía en el que dedicamos parte del tiempo de nuestros profesionales y de nuestro capital y beneficios en ayuda a la comunidad en la que estamos inmersos”.
El cada vez mayor poder de los consumidores puede
afectar el comportamiento de las organizaciones al penalizar
la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 56 27/7/09 13:00:59
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
septiembre2009 57
La gestión del riesgoÉsta es una variante de la gestión del riesgo, una estrategia defensiva para enfrentarse a las amenazas del entorno y a las posibles críticas a la gestión. Este enfoque surge en parte como reacción a los escándalos que se produjeron a partir de la década de los ochenta. La explosión de la planta química en Bhopal, el escándalo de la leche en polvo de Nestlé, los vertidos del Exxon Valdez en la costa del Pacífico, el fiasco de Enron y muchos otros mencionados anteriormente, concienciaron a las organizaciones sobre el alto nivel de sensibilización que estos escándalos habían generado en la comunidad.
La gestión del riesgo es también consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy diferentes. A menudo los directivos carecen de las habilidades y los recursos necesarios para analizar en profundidad la idiosincrasia de estos nuevos entornos y los cambios que en ellos se producen. Todo esto dificulta enormemente la implantación de normas sobre la calidad y seguridad de los productos y los procesos, las condiciones laborales, la sostenibilidad del medio ambiente.
Un ejemplo de este enfoque de la responsabilidad social es la alianza entre Ikea, Rainforest Alliance y WWF para promover la certificación de bosques en China según los criterios del Forest Stewardship Council, que certifica productos de madera según unos estrictos cri
terios medioambientales. Otro ejemplo es la alianza entre Marriott International y el estado de Amazonas (Brasil) para proteger una zona de la selva amazónica. Según Marriott, esta decisión compensará las emisiones generadas por la actividad de sus hoteles.
La cadena de suministro de las grandes cadenas de
supermercados es un ejemplo emblemático de los riesgos que genera la gestión de estos procesos y de los dilemas que supone en un entorno en el que el precio de los alimentos básicos plantea retos globales inesperados. Se calcula que en Estados Unidos entre un 8% y un 10% de los productos perecederos acaban en los contenedores de basura. Esto supone un valor de unos 20.000 millones de dólares al año. Las razones no son únicamente el deseo de los clientes de tener el más amplio abanico de productos perecederos a su disposición y la imposibilidad de venderlos por parte de los minoristas. En un entorno global, los productos pue
den proceder de lugares muy distantes, con lo cual la gestión de todos los procesos de la cadena de suministro es clave para reducir estas “mermas” en un momento en que los precios de los alimentos se han disparado y la crisis económica reduce la capacidad de compra de los consumidores.
La gestión del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto negativo que pueden tener en la organización y disponer de las respuestas necesarias para reducir su impacto. A menudo la gestión estratégica del riesgo se percibe únicamente como el impacto de los factores de mercado,
Cuadro 1
oportunidad de crear valor
Filantropíapasado
presente
sociedad
impacto
sociedadEmpresa
Gestión del riesgo
Fuente: adaptado de The Economist, enero de 2008.
Dentro del factor riesgo conviven tres variables
relacionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del
riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 57 27/7/09 13:00:59
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
58 harvarddeustobusinessreview
sectoriales y financieros en los resultados de la organización, y se desestima el impacto de otras fuerzas externas e internas.
Dentro del factor riesgo conviven tres variables relacionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo.
El estado del riesgo se refiere al nivel de incertidumbre sobre la posible reacción de los stakeholders ante una decisión de la empresa (por ejemplo, el desplazamiento de una planta productiva de componentes del sector del automóvil como respuesta a la ubicación del cliente en un país de bajo coste).
El impacto del riesgo se relaciona con el nivel de comprensión de la relación causaefecto (una huelga de uno de nuestros proveedores a causa de una serie de accidentes laborales debidos a la falta de implantación de las medidas de seguridad puede afectar negativamente nuestra línea de suministro y no permitirnos responder a las necesidades de nuestros clientes, con la consiguiente caída de nuestra imagen y resultados).
La repuesta de los directivos se refiere a su habilidad para predecir el posible impacto y tomar las decisiones pertinentes (véase el cuadro 2).
Existen situaciones de riesgo habituales que, si se identifican claramente, se pueden eliminar transfiriéndolas a otras organizaciones: el propietario de una casa transfiere el riesgo a una compañía de seguros; los productores de mercancías genéricas (como las naranjas) transfieren el riesgo al mercado de futuros negociando el precio de la cosecha antes de que florezcan los frutales; las compañías aéreas hacen lo mismo para limitar el impacto de las posibles subidas de los carburantes.
Sin embargo, las situaciones de riesgo generadas por una gestión corporativa irresponsable son de difícil transferencia. Estas decisiones producen reacciones entre los colaboradores externos, internos y las instituciones que se ven afectadas. Estas reacciones generan una relación causaefecto que repercute negativamente en la imagen, la calidad, el nivel de confianza de los clientes, de los inversores, de los empleados, la actuación de las autoridades y de los organismos regulatorios.
Las organizaciones responden a estas situaciones de riesgo desarrollando sistemas de control en la cadena de suministro, intentando mejorar los canales de co
Respuesta de los directivos ante el riesgo empresarial
Cuadro 2
reacción
Gestión del riesgo
Gestión corporativa irresponsable
respuesta de los directivos
relación causa-efectoStakeholdersGobiernosindicatosclientescompetidoresproveedorescomunidadEmpleadosAccionistas
posible impacto:• Aumento regulaciones• pérdida de imagen• pérdida de confianza• pérdida de clientes• pérdida de confianza
de los inversores
Fuente: adaptado de Jay van Wik et al., lrp 37, 2004.
C M Y CM MY CY CMY K
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 58 27/7/09 13:01:00
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
60 harvarddeustobusinessreview
municación con los proveedores, desarrollando programas sociales en las comunidades en las que desarrollan sus actividades e intentando crear políticas que permitan compartir los riesgos con todas las organizaciones que forman parte de la cadena de valor. También responden desarrollando alianzas con sus “inquisidores”, como la alianza entre General Motors, Rio Tinto y Co
noco Phillips y grupos de defensa del medio ambiente para crear un grupo que presione al Gobierno estadounidense para que aplique mayores reducciones en las emisiones de gases perjudiciales para la atmósfera. Otro ejemplo de alianza es el alcanzado entre Limited Brands y Forest Ethics para imprimir 400 millones de catálogos anuales de papel utilizando fuentes más sostenibles. Después de una campaña muy agresiva contra Victoria’s Secret, su marca de ropa interior femenina más conocida, los dos contendientes decidieron aliarse con el fin de desarrollar una guía para obtener papel de fuentes más sostenibles.
La gestión del riesgo como modelo de respuesta a este tipo de situaciones tiene sus limitaciones, pero es percibida por los directivos, sobre todo, como una forma mantener la reputación de la marca, aumentar el atractivo para los empleados y las nuevas incorporaciones, responder a los criterios, sensibilidades y percepciones de los clientes, ayudar a mejorar las relaciones con los entes públicos reguladores y, en último término, ayudar a mejorar la rentabilidad de la empresa.
Sin embargo, los consumidores son a menudo escépticos respecto a este enfoque de la responsabilidad corporativa. Un estudio de la consultora Greener World Media publicado en 2008 afirma que, a pesar de que un gran número de empresas publicitaron un amplio número de actividades de este tipo en 2007, el progreso medioambiental real ha sido imperceptible.
La responsabilidad corporativa estratégicaÉste es el último eslabón en el desarrollo de este concepto. Los viejos paradigmas de la responsabilidad corporativa necesitan un cambio radical. Las soluciones tradicionales para los males sociales y medioambientales de nuestras sociedades han quedado caducas. Los retos no necesitan cheques en blanco. Muchas de las decisiones únicamente arañan la superficie del problema sin cambiar nada fundamental. Los retos que se plantean a nuestras sociedades requieren algo más que una correcta limpieza de fachadas de monumentos históricos, o una respuesta cosmética ante una situación de riesgo.
Impacto del entorno competitivo en la cadena de valor de las empresas
Cuadro 3
Fuente: adaptado de porter, Harvard Business Review, diciembre de 2006.
cadena de valor contexto competitivo
responsabilidad corporativa estratégicaActividades de la
cadena pueden generar mejoras en la sociedad y la empresa.
invertir en el contexto competitivo fortalece la posición competitiva y reduce las limitaciones de la cadena de valor.
Según Porter, el problema social debe presentar la
oportunidad de crear valor compartido
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 60 27/7/09 13:01:01
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
septiembre2009 61
Se requiere un cambio radical que sea sostenible, replicable e institucionalizable.
Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestión corporativa responsable de las organizaciones es el que nos plantea el reto de la creación de valor para la sociedad y la empresa. Es un nuevo paradigma que trata de la relación estratégica entre empresa privada e interés público y de la producción de un cambio sostenible para ambas partes. El objetivo de este nuevo paradigma es que la gestión corporativa responsable se convierta, como la calidad en su día, en un componente más del proceso de decisión estratégica, que ayude a integrar la organización y la sociedad para que se beneficien mutuamente. El reto es acabar con la tradicional estrategia defensiva, y pasar de la gestión corporativa responsable como pura gestión del riesgo, a la gestión corporativa responsable como parte integrante del proceso de decisión estratégica.
Esto requiere una estrecha relación entre sociedad y empresa. Desarrollar una clara visión internoexterna, analizando el impacto que las actividades de la cadena de valor pueden tener en el entorno económico, social y medioambiental. Y, al mismo tiempo, desarrollar la visión externointerna sobre la importancia del entorno competitivo – recursos, normas, incentivos, demanda– y su impacto en la cadena de valor de las empresas (véase el cuadro 3).
Es difícil concebir una sociedad sana sin organizaciones de éxito, así como también es difícil que puedan fructificar organizaciones exitosas en sociedades sin una estructura legal y normativa que regule la calidad de los productos y las condiciones de trabajo, y sin gobiernos que apliquen las normas para proteger los derechos de
las personas y las organizaciones a través de un sistema judicial transparente.
Esta mayor interrelación entre empresa y sociedad tiene como objetivo encontrar oportunidades de lograr beneficios económicos para la empresa y sociales y medioambientales para la sociedad. Según Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor com
partido. Sin embargo, los problemas sociales no afectan de la misma manera a todas las organizaciones, como tampoco las actividades de la cadena de valor de las organizaciones tienen el mismo impacto en el entorno.
Los problemas sociales y medioambientales generan diferentes impactos según el tipo de organizaciones. Las
La gestión del riesgo es también consecuencia
del proceso de globalización en el que están inmersas
las grandes corporaciones, con la consiguiente
ampliación de las cadenas de suministro a diferentes países de culturas, lenguas,
estructuras sociales y entornos legales muy diferentes
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 61 27/7/09 13:01:03
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
62 harvarddeustobusinessreview
emisiones de gases nocivos, producto de la actividad económica, suponen un problema genérico para ciertas organizaciones, como las sucursales de un gran banco o las tiendas de una cadena de supermercados. Este mismo problema tiene una gran importancia para una empresa logística como UPS, que, a través del transporte de mercancías por tierra, mar y aire, genera una alta cantidad de emisiones nocivas para la salud. Ello le obliga a gestionar una situación de riesgo intentando reducir los efectos negativos de una actividad fundamental de su cadena de valor: la logística. La misma situación supone un reto todavía mayor para una empresa como Toyota, que integra la dimensión social del problema en su contexto competitivo al desarrollar un coche que da respuesta a los problemas que generan las emisiones nocivas y le permite producir una ventaja competitiva respecto a sus más próximos competidores: el Prius.
La pandemia del alcoholismo en Rusia supone un problema genérico para una empresa de desarrollo de software para la gestión del personal, pero plantea un reto importante para las empresas farmacéuticas del mercado ruso y supone un reto enorme para una empresa petrolífera en Siberia cuya mano de obra se ve diezmada por las consecuencias de esta lacra.
Hace años, la mejora de la calidad se convirtió en una necesidad y en una moda. Las empresas dedicaron muchos recursos a contratar expertos que les ayudaran a mejorar sus procesos e implantar sistemas de mejora
de la calidad. Hoy día, la mayoría de organizaciones han incorporado la calidad como un componente básico de su proceso de toma de decisiones. Ya nadie se plantea la calidad como un dilema de cara a la supervivencia, es un insumo más.
La responsabilidad corporativa estratégica es el nuevo estadio en este proceso de mejora de la gestión. Su objetivo es lograr un mayor impacto económico y social
de nuestras decisiones. La consecución de todo objetivo requiere el desarrollo de un proceso estratégico que acabe en unas alternativas estratégicas. La estrategia es un proceso central, integrado, coherente y orientado externamente de cómo podemos conseguir nuestros objetivos, y se encuentra encuadrado entre dos vectores: el contexto del entorno competitivo (la liga en la que jugamos) y el apoyo organizativo (los recursos de que disponemos).
Las organizaciones que incorporan la gestión corporativa responsable como un nuevo vector estratégico asumen el doble reto del impacto económico y social, mejorando las actividades de su cadena de valor para beneficiar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en aspectos sociales que fortalecen su posicionamiento estratégico en el contexto en el que compiten.
Este mayor impacto económico y social es a menudo producto de acuerdos exitosos entre empresas y organizaciones sin ánimo de lucro. Estos acuerdos suelen compartir seis características: agenda clara y concisa; socios comprometidos con el cambio; inversión realizada por ambas partes; sólido anclaje en la sociedad a la que pertenecen; sólidos contactos con otras organizaciones; y un compromiso de mantener y reproducir los resultados.
Marriott International es una institución pionera en este enfoque estratégico de la gestión corporativa responsable. A principios de los noventa, lanzó Pathways to Independence, un programa de formación para el desarrollo de las habilidades personales, sociales y laborales de personas desempleadas. Marriott quería solucionar un problema de negocio –la falta de mano de obra cualificada en las comunidades donde tenía sus hoteles– y aportar solución a ciertas carencias sociales. Para ello necesitó asociarse con una serie de instituciones sociales que le aportaran el conocimiento para gestionar las etapas previas: análisis de necesidades, situación del personal, nivel de compromiso, perfiles profesionales.
El éxito de este programa motivó al Departamento de Recursos Humanos de Marriott International a plantearse una nueva apuesta en esta dirección. Donna Klein, directora del programa Work/Life de la empresa había descubierto que muy pocos de los trabajadores contratados por horas –la mayoría de ellos inmigrantes– utilizaban este programa que su departamento había desarrollado para ayudar al personal en la solución de problemas habituales. En su lugar, utilizaban sus propios recursos familiares o la ayuda de los directores de los hoteles para solucionar sus problemas. En algunos casos, los directores destinaban hasta un 50% de su tiempo en atender a estos empleados.
La gestión del riesgo implica conocer los diferentes riesgos, comprender el posible impacto
negativo que pueden tener en la organización y disponer de las respuestas necesarias
para reducir su impacto
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 62 27/7/09 13:01:03
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
septiembre2009 63
La apuesta de Donna Klein ha sido el ARL (Associate Resource Line), un servicio telefónico gratuito para todos los empleados y familias de la empresa disponible veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco días al año. El ARL ofrece el servicio en múltiples lenguas todo el tiempo, es totalmente confidencial y se puede utilizar un número ilimitado de veces. Ofrece la información pertinente para este segmento del mercado laboral, ayudando a solucionar los problemas más urgentes y, también, ofrece una completa asistencia social, una respuesta comprensiva dirigida a todas las necesidades de las personas (vivienda, transporte, inmigración, finanzas, temas legales, cuidado de los ancianos y de los bebés).
El papel de estos empleados –camareros, recepcionistas, mozos, personal de mantenimiento y limpieza– es clave en un sector muy competitivo, de sueldos bajos, alta rotación e intensivo en mano de obra, dentro del segmento medioalto al que se dirige Marriott. En este segmento, son ellos quienes transmiten una parte importante de la “experiencia Marriott” al interactuar diariamente con los clientes.
A través de este programa, Marriott interviene en el contexto competitivo aportando ayuda a un recurso clave del contexto competitivo como es la mano de obra y, al mismo tiempo, disminuye las limitaciones de su cadena de valor (gestión de los recursos humanos) y consigue mejorar algunas de las ratios clave en el sector –absentismo, retrasos, errores, accidentes–, con la consiguiente mejora de la imagen y de los índices de calidad y productividad, así como la disminución de los costes de rotación.
La buena gestiónMarriott Internacional es un claro ejemplo de responsabilidad corporativa estratégica que busca el mayor impacto social y económico en sus decisiones. Ha sabido incorporar el componente social a este proceso central, integrado, coherente, orientado externamente que es la estrategia.
La pregunta que se plantean algunos directivos como Donna Klein es la siguiente: ¿cuál es la diferencia entre la gestión corporativa responsable y la buena gestión? ¿Estamos hablando de tipos de gestión diferentes o se trata de un mismo tipo de gestión? ¿Estamos intentando inventar la rueda cuando hace mucho tiempo que se inventó? ¿Qué implica la buena gestión?
Cuando analizamos los componentes tradicionales de la RC –la gestión eficiente, la bondad (humanidad), la limitación de las externalidades y las responsabilida
des secundarias, la sensibilidad social, la ética y la rendición de cuentas–, vemos que sus planteamientos coinciden en gran parte con lo que podríamos definir como buena gestión:
• Lagestióneficientesemideporlasostenibilidad,elcrecimiento y la obtención duradera de beneficios.
• Labondad(humanidad)incluyeunaseriedecomportamientos como la protección de los empleados respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el res
peto a sus derechos, la garantía de unas condiciones de trabajo decentes y la ayuda en su desarrollo personal y profesional, entre otras.
• Lalimitacióndelasexternalidadesylasresponsabilidades secundarias incorpora la lógica de los efectos negativos internos y externos de toda actividad económica. Implica la gestión de la salud, la seguridad, la limitación de los efectos nocivos postventa en el entorno –plástico, latas, neumáticos– y en la salud –obesidad, productos alimenticios, tabaco–.
• Lasensibilidadsocialrespondealavoluntaddeadaptación a los cambios en el entorno político, económico, social y medioambiental. La capacidad de predecir y adaptarse a estos cambios presupone una cultura innovadora
• Lagestiónéticainternalizaelrespetodeunaseriedeprincipios morales que, a menudo, van más allá de las normas legales. La ética presupone una cultura organizativa orientada a la excelencia.
• Larendicióndecuentasesunconceptoíntimamente relacionado con la responsabilidad (accountability) y la relación con sus stakeholders, con los que tiene una serie de obligaciones, entre ellas la de informar
El reto es acabar con la tradicional estrategia
defensiva, y pasar de la gestión corporativa responsable como
pura gestión del riesgo a la gestión corporativa responsable como parte integrante del proceso de decisión estratégica
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 63 27/7/09 13:01:03
¿GEstión corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstión?
64 harvarddeustobusinessreview
les de todas las actividades, excepto aquéllas que supongan dar información estratégicamente vital a sus competidores.
Al mismo tiempo, la buena gestión implica lograr el complejo equilibrio entre los recursos tangibles e intangibles que necesitamos para gestionar la organización, y las demandas que plantean las organizaciones y diferentes colectivos que nos proveen de estos recursos y que pueden verse afectados positiva o negativamente por el uso que hagamos de ellos. Los directivos reciben de los accionistas capital, conocimientos, experiencias, contactos y relaciones con otras instituciones. A cambio los accionistas confían en que la gestión de sus directivos ofrezca resultados positivos, y garantice la continuidad, la estabilidad financiera y el crecimiento sostenible de su organización.
Los asociados aportan trabajo, habilidades, conocimiento, insumos, financiación, logística, acceso a los mercados, demanda, información sobre el contexto competitivo. A cambio esperan recibir una compensación justa por su trabajo, interacción, trabajo en equipo, relación ganadora a dos bandas, sostenibilidad, visión a largo plazo, calidad, servicio, honestidad, buena reputación, marca.
Las instituciones (gobiernos, instituciones educativas, ONG) nos proveen de estabilidad política, social y legal, confianza en el cumplimiento de la ley, costes de transacción más bajos, espacios abiertos, profesionales formados, desarrollo del conocimiento. A cambio nos exigen el cumplimiento de la ley, colaborar en el equilibrio de las desigualdades, sensibilidad medioambiental,
respeto a la diversidad, la esponsorización de proyectos comunitarios.
La pregunta que surge a partir de esta reflexión es si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos definir como buena gestión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?; ¿la gestión corporativa responsable es una necesidad para tener éxito o es una dimensión más de la estrategia?; ¿desarrollar una gestión corporativa responsable es una fuente de ventajas competitivas o no ser responsable es una fuente de desventajas competitivas?
Cuando todos hayamos asumido la responsabilidad corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de nuestros procesos, como hicimos en su día con la calidad, no hablaremos de gestión corporativa responsable ni de la fuente de ventajas que supone ser corporativamente responsables, sino que hablaremos de que la buena gestión es la principal fuente de ventajas competitivas.
Si desea más información relacionadacon este tema, introduzca el código 20993
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
«¿Gestión corporativa responsable o buena gestión?». © Ediciones Deusto. referencia n.o 3490.
50GestionCorporativaResponsable-Torras.indd 64 27/7/09 13:01:04