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Gestión de Riesgo Operacional en las
Instituciones Financieras
Presente y Futuro
D. Marino Sánchez-CidD. Marino Sánchez-Cid
Socio de PricewaterhouseCoopersSocio de PricewaterhouseCoopers
8 de marzo de 20008 de marzo de 2000
OPE
RA
TIO
NA
L R
ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Agenda
Antecedentes
Definición y Alcance
Grandes Estudios sobre Riesgo Operacional:
Informe BIS 1998
Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999
Herramientas de Control y Mejora de Riesgo Operacional
Metodología de Medición de PwC: OpVaR
Conclusión
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Antecedentes
¿Realmente el tercer riesgo?
Enfoque tradicional Control Interno
(coste controles vs. eficacia) Manuales de procedimientos Departamento de Organización Auditoría Interna
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Antecedentes
Casos públicos de fuertes pérdidas Interrelación con otros riesgos Asignación de responsabilidad
(Toma vs. control) Superior análisis financiero
– Asociación de ingresos y costes con riesgos
– Análisis de creación de valor
(SVA, EVA, RORAC)
¿Por qué el cambio de enfoque?
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Fuente: PricewaterhouseCoopers
0.0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
92 93 94 95 96 97 98
Pérdidas menores que $100M
Pérdidas mayores que $100M
Pér
did
as R
epor
tad
as (
$US
MM
)
Años
Durante el pasado año, se produjeron más de 7,000 millones de USD en pérdidas en empresas de servicios financieros!!!
Cifras Ilustrativas de la Importancia Creciente
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
¿Qué se necesita?
Una definición clara
Asignación de responsabilidades
Procesos de control y mejora
Metodologías
Restringir acceso Plan contingencia
/ desastres
Orientado a resultados
Cultural
ENFOQUE TRADICIONALENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE INNOVADORENFOQUE INNOVADOR
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Agenda
Antecedentes
Definición y Alcance
Grandes Estudios sobre Riesgo Operacional:
Informe BIS 1998
Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999
Herramientas de Control y Mejora de Riesgo Operacional
Metodología de Medición de PwC: OpVaR
Conclusión
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Definición y Alcance
¿Qué es Riesgo Operacional?
Riesgo de MercadoRiesgo de
Crédito
Otros
Riesgo Operacional
¿Todo lo que no es crédito o mercado...? ¿...qué dejamos fuera?
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Definición y Alcance
Los bancos manejan diferentes definiciones:
“Riesgo Operacional es todo tipo de riesgo en las instituciones no clasificable como Riesgo de Mercado o Riesgo de Crédito”
“Riesgo Operacional es el riesgo de pérdida derivado de distintos tipos de errores técnicos y humanos”
“Riesgo Operacional es el riesgo de pérdidas directas o indirectas derivadas de fallos en los procesos internos
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
¿Tienen las Instituciones una definción de riesgo operacional?
¿Tienen las Instituciones una definción de riesgo operacional?
Definición y Alcance
49%
15% 31%
5%
Sí, definición única
Sí, definido como todo lo que no es mercado o
crédito
No existe definición formal
Sí, múltiples definiciones
•Encuesta ISDA/BBA/RMA
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Definición y Alcance
Ejemplo de clasificación de riesgos
Risk
Market
Credit
Operating
Underwriting
Operational Events
Margins Volume
Leverage
Portfolio Risk
Business Risk
VolatilityIncome
Value
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
“Riesgo Operacional es el riesgo de pérdidas directas o indirectas que resultan de procesos internos inadecuados o de fallos en los mismos, fallos
humanos, de sistemas y como consecuencia de sucesos externos”
Definición y Alcance
Cada vez más existe un consenso acerca de la definición
Definición positiva Fácilmente comprensible Flexible (adaptable a distintas instituciones) Incluye consideración de sucesos externos
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Definición y Alcance
El riesgo Operacional tiene lugar no sólo en las actividades de B/O, si no en F/O y en todas las demás actividades del proceso de negocio
Contratación Procesamiento Control
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Definición y Alcance
Errores en el procesamiento de transacciones Errores en el incumplimiento de controles:
– Excesos no detectados en los límites
– Realización de operativa no autorizada
– Prácticas fraudulentas / conflictos de intereses
– Seguridad: accesos no autorizados y planes de contingencia
– Adecuado soporte documental legal de las transacciones Fallos en los sistemas de soporte Fallos en los modelos de valoración Políticas de recursos humanos: delegación de funciones y
formación adecuada
Tipos de riesgos incurridos
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Consecuencias del Riesgo Operacional
Existen consecuencias directas e indirectas procedentes de pérdidas por Riesgo Operacional en las Instituciones
Riesgo RegulatorioRiesgo Regulatorio
Riesgo LegalRiesgo LegalPérdidas por Riesgo
Operacional
Disminución o Interrupción del
Negocio
Disminución o Interrupción del
Negocio
ImagenImagen
Pérdida directaPérdida directa
Directas
Indirectas
}}
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Agenda
Antecedentes
Definición y Alcance
Grandes Estudios sobre Riesgo Operacional:
Informe BIS 1998
Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999
Herramientas de Control y Mejora de Riesgo Operacional
Metodología de Medición de PwC: OpVaR
Conclusión
OPE
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Estudios Riesgo Operacional: Informe BIS 1998
Existe una conciencia creciente en la Alta Dirección Responsabilidad principal asignada a los responsables de áreas de
negocio/productos Sólo 60% tiene un responsable para riesgo operacional en el conjunto
del banco Creación de incentivos para una buena gestión
– Asignación de capital
– Indicadores de calidad
– Presentación de detalles de pérdidas y acciones correctivas Los bancos están en una fase inicial en la gestión del Riesgo
Operacional La medición del Riesgo Operacional es compleja y pocos bancos lo
calculan e informan regularmente La mayoría controla indicadores, analiza la experiencia de pérdidas y
las calificaciones de auditoría interna.
Basado en contactos con 30 grandes bancos:
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Informe BIS 1998
Dificultades en la medición del Riesgo Operacional:
Los factores de riesgo son principalmente internos
Ausencia de datos históricos
No existe experiencia suficiente en cuanto a pérdidas
Falta de conocimiento de la relación entre:
– factores de riesgo
– pérdidas ocasionadas
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999
Organizadores- British Bankers Association- International Swaps and
Derivatives Association- Robert Morris Associates
Elaborada por PricewaterhouseCoopers
12 Patrocinadores- Abbey National- Allied Irish Bank- CIBC- Chase- Citibank- Credit Suisse First Boston- Deutsche- FleetBoston- Royal Bank- ScotiaBank- State Street- UBS
OPE
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Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999: Alcance
Premisas y definición de Riesgo Operacional
Estructura organizativa soporte de la gestión de Riesgo Operacional
Herramientas de gestión
Información a la Alta Dirección
Asignación de Capital por Riesgo Operacional
Estrategias de inmunización
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Algunos Resultados de la Encuesta
Quality or service improved
Regulators satisfied
Strategy clarified
Common risk language established
Complete/consistent operational risk information
Audit points addressed
Control breakdowns reduced
Cross-enterprise risk identified
Reputation protected
Improved capability to predict operational risk
Losses reduced
Awareness of operational risk increased
Shareholder value protected
1
1
2
2
2
2
4
6
14
19
2
3
2
3
6
8
4
4
8
6
3
5
3
6
5
4
3
3
8
5
3
2
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Top
Second
Third
Number of Respondents
1
Riesgo Operacional y Valor para el Accionista
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ISK
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Estructura Organizativa en Torno al Riesgo Operacional
Se observan tres tipos de modelos organizativos Corporate risk function Decentralized operational risk functions Internal Audit-driven approaches
– Traditional independent reviewer– Expanded pro-active role
El 84% de las instituciones encuestadas, han establecido la Función de Gestión de Riesgo Operacional durante los 3 últimos años
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Comité Directivo
Auditoría Interna
Tendencia Principal: modelo “corporate operational risk”
Alta Dirección
Comité de Riesgo Operacional
Responsable de Riesgos
Dirección de Unidad de Negocio
Satff de Riesgo Operacional de la
Unidad
Personal con Responsabilidades en la
Gestión de Riesgo Operacional
• Normas y Procedimientos• Recursos Humanos
• Seguros• Sistemas
• Asesoría Jurídica
Responsable de Riesgo
Operacional
Staff de Riesgo Operacional
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Utilización de Herramientas de Control
70%55% 50%
38%25%
22%
33% 37%
40%
46%
12% 13%22%
29%
7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Auto evaluaciones
Mapas de Riesgos
Flujos de Procesos
Indicadores de Riesgo
Escalation Triggers
Base de Datos de Pérdidas
Núm
ero
de R
espu
esta
s
Usan En previsión No
71% de las Instituciones utiliza o está en proceso de utilizar las principales herramientas de control
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© PricewaterhouseCoopers 2000
No
29%
59%
12%
No, actualmente en desarrollo
Sí
RaRoC y Medidas de Riesgo Operacional
71 % de las Instituciones encuestadas tienen o están en proceso de tener un proceso de asignación de capital económico; de ellas, el 80 % tienen una metodología de cuantificación del riesgo operacional
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Nivel de Satisfacción de las Metodologías actuales
3
9
17
5
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Muy alto
Bajo
Muy bajo
Alto
El nivel de satisfacción de las instituciones acerca de las metodologías actuales de medición de riesgo operacional no alcanza los niveles deseados
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Tendencias Futuras
Acumulación de información interna de pérdidas
Dedicar esfuerzos a la mejora de modelos de cuantificación de riesgo y capital
Orientación hacia el modelo basado en riesgos “bottom-up”
Formación continua para incrementar la conciencia de la viabilidad e importancia de la cuantificación
Investigar modelo causa-efecto
Utilizar los resultados en el modelo de evaluación del desempeño y compensación económica
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Agenda
Antecedentes
Definición y Alcance
Grandes Estudios sobre Riesgo Operacional:
Informe BIS 1998
Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999
Herramientas de Control y Mejora de Riesgo Operacional
Metodología de Medición de PwC: OpVaR
Conclusión
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Herramientas de Control y Mejora del Riesgo Operacional
Son metodologías específicas o procedimientos que facilitan la identificación, evaluación, control y gestión del riesgo operacional
Las más utilizadas Auto evaluaciones (self-assesments) Flujos de proceso y mapas de riesgo Indicadores de Riesgo “Escalation triggers” Base de datos de pérdidas
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Herramientas de Control: Autoevaluaciones
Las autoevaluaciones son las herramientas que se consideran más útiles en el control del Riesgo Operacional
Formas de llevar a cabo las autoevaluaciones: Cuestionarios Formularios (Issue-oriented forms) Workshops Evaluaciones independientes
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Herramientas de Control: Indicadores de Riesgo
Recursos humanos- Contratación temporal- Rotación- Tiempo de permanencia- Desarrollo de dirección vs.
planificado- Vacaciones y ausencias- Presupuesto de formación vs
planificado
Negocio- Puntuación de auditoría- Excepciones de auditoría- Observaciones destacables de
la auditoría- Quejas de clientes
Sistemas– Downtime– Número de problemas de
sistemas
Operaciones– Pérdidas físicas– Pérdidas contables– Número de errores– Cuentas nostro sin conciliar– Pérdidas de valuación– Fallos de liquidaciones– Confirmaciones vencidas– “Un-reconciled A/R & A/P”– Ajustes de P&L
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Herramientas de Control: Base de datos de pérdidas
Resultados aplicables a medio/largo plazo
Recogida de datos con objeto de: Llevar a cabo análisis experimental Cuantificar el coste del riesgo operacional Establecer relaciones pérdidas/factores de riesgo Modelizar el capital por riesgo operacional
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Herramientas de Control: Tendencias
Herramientas integradas
Enfoque en herramientas cuantitativas y afinamiento de las herramientas de predicción
Bases de datos de errores estandarizadas y comprensibles
F/O dejará de ser un área proveedora de información para utilizar también las herramientas de control
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Agenda
Antecedentes
Definición y Alcance
Grandes Estudios sobre Riesgo Operacional:
Informe BIS 1998
Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999
Herramientas de Control y Mejora de Riesgo Operacional
Metodología de Medición de PwC: OpVaR
Conclusión
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Enfoque de medición
El enfoque estadístico/actuarial, utilizado por la industria de seguros para cuantificar tipos de riesgo similares, ofrece una validez teórica y unos inventivos adecuados para el cambio de comportamiento.
Evaluar todo el espectro de causas de riesgo operacionalpara cada unidad de negocio
Incorporar toda medida tendente a evitar, paliar o transferir riesgos
Modeloestadístico
VaR Operacional
SuposicionesNivel de Confianza
Reflejar los puntos intrínsecos de cadaunidad de negocio yresponder al cambio
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
¿Qué es Op VaR (VaR Operacional)?
EJEMPLO
Media Percentil 99
Distribución de pérdidas para el banco
Pérdidas no esperadas(VaR)
Pérdidas esperadas(incluidas en costes)
Probabilidad
Pérdida anual agregada ($)
VaR Operacional es la diferencia entre la pérdida anual agregada, a un nivel de confiaza determinado, y la pérdida esperada anual.
OPE
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Comparativa de VaR
El VaR es determinado sobre todo por riesgo de baja frecuencia y alta severidad. Por tanto,puede haber negocios con pérdidas anuales altas pero con un VaR relativamente pequeño.
Probabilidad
Media A Media B Percentil 99 B Percentil 99 A
Distribución de pérdidas Unidad A
Distribución de pérdidas Unidad B
Pérdida anual agregada ($)
VaR A
VaR B
EJEMPLO
OPE
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Total OpVaR =
RegulatorioRegulatorio
LegalLegal
Interrupción del Negocio
Interrupción del Negocio
ImagenImagen
NegocioNegocio Coste de
reemplazamiento
Coste de reemplazamiento
Cálculo de OpVaR
OpVaR cuantifica el Valor en Riesgo Operacional utilizando dos procesos independientes: OpVaR por Pérdidas directas OpVaR por Resultados Futuros
OpVaRResultados Futuros
OpVaRPérdidas Directas
+
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
OpVaR = f (Exposición, Transferencias, Adaptación, Calidad)
Cálculo de OpVaR
El enfoque estadístico se basa en la teoría de que la historia se puede utilizar para medir el rango de exposiciones potenciales que cada negocio enfrenta
Frecuencia de
sucesos
Relacionar el entorno de control de calidad
con “mejores prácticas”
Ajuste por programas
de inmunización
Se aplica un ajuste que
depende de las características del negocio, y
su adaptación a la generalidad
Severidad de la pérdida
+5
-5
100
0
0 1 2 3 4 5
Contrato de seguro
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Datos Internos de Pérdidas
Un modelo avanzado requiere la existencia de una base de datos de pérdidas, que recoja:
Causa del error Descripción del evento Cantidad de la pédida reportada Cantidad recuperable Condiciones en que se produce la incidencia Día Implicación del personal Responsable de la Unidad de Negocio
El proceso de creación de estas bases de datos genera además El proceso de creación de estas bases de datos genera además a la Institución beneficios desde el punto de vista de la cultura a la Institución beneficios desde el punto de vista de la cultura (conciencia de los costes del riesgo operacional) y la gestión de (conciencia de los costes del riesgo operacional) y la gestión de
riesgos integral (mayor análisis del origen de los riesgos).riesgos integral (mayor análisis del origen de los riesgos).
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© PricewaterhouseCoopers 2000
Datos Externos de Pérdidas
PÉRDIDAS PEQUEÑAS - MUCHAS OBSERVACIONES INTERNASPÉRDIDAS PEQUEÑAS - MUCHAS OBSERVACIONES INTERNAS
PÉRDIDAS MEDIAS - ALGUNAS OBSERVACIONES INTERNASPÉRDIDAS MEDIAS - ALGUNAS OBSERVACIONES INTERNAS
PÉRDIDAS GRANDES - POCAS OBSERVACIONES INTERNASPÉRDIDAS GRANDES - POCAS OBSERVACIONES INTERNAS
Tamaño de la pérdida
Núm
ero
de s
uce
sos
Necesidad de datos externosNecesidad de datos externos
EJEMPLO
Los datos internos no contienen el rango completo de pérdidas (especialmente los sucesos de las colas). Por ello es necesario complementarla con datos externos.
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Disasters TechnologyBreach of Contract External EnvironmentFailure to Disclose Faulty ProductInadequate Due Diligence Transaction ProcessingEnvironmental MismanagementHuman Resources Other CriminalOther Unauthorized Activities Sales PracticesTheft & Fraud Unauthorized Trading
A U.S. brokerage firm lost $100M in a settlement of a lawsuit involving collusion to fix prices on the NASDAQ.
A U.S. phone company lost $211.5M after the regulators mandated that refunds be paid to customers following industry deregulation.
*3712 datos públicos de pérdidas a 2/1/99
A Swedish bank lost $5M in punitive fines for violations of US banking regulations as a result of misreporting intercompany accounts.
A U.S. government department lost $500M when they discontinued implementation of a new computer system.
Base de Datos Externa
La Base de datos de OpVaR actualmente contiene más de 4.700 pérdidas de más de un millón de dólares.
A UK bank lost $1,330M due to unauthorized trading.The losses led to the bank’s collapse.
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© PricewaterhouseCoopers 2000
$0
$1
$2
$3
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$5
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$7
$8
$9
$10
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Tam
añ
o d
e la p
érd
ida
Valor Valor estimado
Tamaño de la institución
Tratamiento de Datos de Pérdidas Operacionales
EJEMPLO
Los datos de pérdidas deben ser convertidos a la moneda del banco, ajustados a la inflación, y adaptados al tamaño de la entidad.
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Matriz de Datos de Pérdidas
EJEMPLO
Los datos de pérdidas son distribuidos en una matriz que se utiliza para calcular el perfil de riesgos de cada tipo de negocio.
Matriz de datos de pérdidas
Fraude Proceso de datos Tecnología
Banca comercial
Nº pérdidasMedia*STD.*
Banca corporativa
Mercado de capitales
Nº pérdidasMedia*STD.*
Nº pérdidasMedia*STD.*
5423
2136
11 1.5
4
210.40.3
312.22.6
111.20.6
180.20.4
702.44.1
111.23.6
*Los parámetros están expresados en ln para una mayor facilidad de aplicación
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Severidad
Para la distribución de la severidad, se asume en principio distribución log-normal (basado en los datos exixtentes). Para calcular la distribución de severidad de cada celda (negocio/riesgo), es necesario saber la media y desviación estándar de cada una de ellas.
EJEMPLO
Probabilidad Probabilidad
Tamaño de la pérdida Tamaño de la pérdida
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Frecuencia
La frecuencia se asume distribuida como una Poisson. La media para cada celda es calculada utilizando una media ponderada de datos internos y externos
Unidad de negocio internaUnidad de negocio externaDatos financieros externosDatos completos externos
Frecuencia media ponderada (anual)
Fraude
14123422
1216
3.2
Procesode datos
11109312835
2.4
Tecnología
21214614
2327
5.2
Actividadesno autorizadas
23213424
1123
3.1
Prácticas de venta
21102211612
1.5
EJEMPLO
Banca Comercial
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Distribuciones individuales
Pro
babi
lidad
Banca ComercialFraude
Distribución de frecuencia
Banca ComercialFraude
Distribución de severidad
0 1 2 3 4 5
Tamaño de la pérdida ($)Número de eventos
Pro
babi
lidad
El resultado es un conjunto de distribuciones de severidad y frecuencia para cada unidad de negocio y por categoría de riesgo.
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Transferencias
Algunas pérdidas están cubiertas por contratos de seguro. Cuando existen estos contratos, la cobertura debe ser tenida en cuenta en las distribuciones de severidad.
Pérdida potencial
Pro
bab
ilid
ad
Bajo
Media
$1billón
Pérdida potencial
Pro
bab
ilid
ad
Bajo
Medio
$50m
Sin Inmunización
Con Inmunización
$1billón
$50m $200m
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Simulación de Monte-Carlo
Utilizando técnicas de simulación de Monte-Carlo, se simulan pérdidas para cada celda (negocio/categoría de riesgo).
El resultado es una medida de VaR para cada linea de negocio y categoría de riesgo, diversificada y no diversificada.
Banca Comercial
Banca Corporativa
Mercado de Capitales
Gestión de Fondos
Suma
Total
56
74
468
235
944
567
73
87
123
89
224
156
40
65
11
5
145
89
246
345
543
388
1,825
1,256
Actividadesno autorizadas
Prácticasde venta Fraude
Total
.
.
....
.
.
....
.
.
.
EJEMPLO
OPE
RA
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NA
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Ajustes por Adaptación y Calidad
Approach
El rango de puntuación es de +5 a -5 para tener en cuenta diferencias de negocio, riesgo país, riesgo de nuevos negocios, etc.
ApproachEl rango de puntuación es de 0-100 para tener en cuenta la calidad de los controles (e.g., autoevaluación, auditoría interna, indicadores de riesgo).
Se realizan ajustes de adaptación y calidad para reflejar las diferencias posibles entre los datos internos y externos recopilados y el perfil de riesgo actual de la entidad.
Ajuste por adaptación
Es una puntuación que refleja que algún tipo de exposición puede ser más relevante para el negocio analizado.
Ajuste por calidad
Es una puntuación que refleja la calidad del proceso interno de control
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Escenarios Pérdida estimada
Interrupción del negocio por fallos en sistemas
Artículo de prensa con acusaciones de prácticas fraudulentas
La competencia nos aventaje con la puesta en mercado de un nuevo producto
$13m
$27m
$15m
Tamaño de la pérdida
Distribución de severidad
……
...
EJEMPLO
Pro
bab
ilid
ad
OpVaR por Resultados Futuros
OpVaR por resultados futuros (imagen e interrupción de negocio) se estima mediante un enfoque basado en escenarios.
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Agenda
Antecedentes
Definición y Alcance
Grandes Estudios sobre Riesgo Operacional:
Informe BIS 1998
Encuesta ISDA / BBA / RMA 1999
Herramientas de Control y Mejora de Riesgo Operacional
Metodología de Medición de PwC: OpVaR
Conclusión
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Conclusión
Los componentes se integran en un marco global de riesgo operacional.
Estrategia
Políticas de riesgo
Procesos de gestión de riesgos
Controles Evaluación Medición Informes
Reducción de Riesgos
Gestión de Operaciones
Cultura de la Entidad
Se integra con el Riesgo de Mercado y de Crédito
Alineado con los intereses de la entidad
OPE
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ISK
© PricewaterhouseCoopers 2000
Conclusión
Situación tradicional
ConcienciaConcienciaSeguimientoSeguimiento
CuantificaciónCuantificación IntegraciónIntegraciónEtapa 1
Etapa 2Etapa 3
Etapa 4Etapa 5
Para arrancar una función de riesgo operacional, se pueden considerar cinco etapas de desarrollo.
Cómo avanzar/crear cultura
Formación
crear Interés/apoyo
Ligar con compensación
Impulso Alta Dirección