Gestión del conocimiento organizacional - INLAC€¦ · de la empresa y ^buenos con los atributos de sus salidas. Kim Warren. ... Equipo de proceso (aprender de su teoría) Sistema

Gestión del conocimiento organizacional

FORO INLAC 2015

Elidé Sedas Suárez

Jorge R. Acuña Martínez

Contenido

• Conocimiento Organizacional en la norma ISO-9001:2015.

• Capital intelectual.

• La dinámica del entorno.

• Organizaciones inteligentes.

• Gestión del proceso y del conocimientoutilizando e - processk management®.

Conocimiento organizacional en la norma ISO-9001:2015

7.1.6 Conocimiento Organizacional

• La organización debe determinar el conocimiento necesario para operar sus procesos, a fin de lograr productos y servicios de calidad.

• Este conocimiento debe mantenerse y hacerse disponible en el alcance necesario.

• Cuando evolucionen las necesidades y tendencias, la organización debe considerar su conocimiento actual y determinar la forma de adquirir o tener acceso al conocimiento adicional necesario.

7.1.6 Conocimiento Organizacional

• NOTA 1 El Conocimiento organizacional puede incluir información como propiedad intelectual y lecciones aprendidas.

• NOTA 2 Para obtener conocimiento, la organización puede considerar:

a) Fuentes internas (e.g. aprendizaje de las fallas y los proyectos exitosos, captura del conocimiento no documentado y de las experiencias de los expertos de las diversas especialidades dentro de la organización;

b) Fuentes externas (e.g. estándares, academia, conferencias, conocimiento adquirido de los clientes y proveedores).

¿Qué es el capital intelectual?

¿Cómo se determina el valor de una empresa?

Valor del Mercado

Capital Intelectual

Capital Estructural

Capital Relacional

Capital Humano

Capital Contable

Capital intelectual

• Activos intangibles que proporcionan valor a la empresa y le permiten maximizar su creación de valor.

Capital humano

• Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas, experiencias y conocimientos del personal de toda la organización.

• Se constituye por el inventario de talento de la empresa. Incluye: perfil, competencias; experiencias, logros y potencial del personal.

Capital estructural

• Incluye todos aquellos elementos que la empresa pone en práctica para desempeñar sus funciones. Es conocimiento explícito o codificado.

– Bases de datos; Estructura de trabajo;

– Tecnología de producto (dibujos, fórmulas, especificaciones, pruebas, prototipos, etc.);

– Tecnología de proceso (diagramas, métodos, metodologías, ayudas visuales, planes de control, gráficos y análisis, etc.);

– Patentes, marcas o cualquier elemento intangible -protegido por los derechos de propiedad intelectual.

Capital relacional

• Abarca las relaciones formales de la empresa con todos sus grupos de interés.

• Se refleja en la habilidad de los equipos para colaborar y generar valor.

• Sinergias fundamentadas en el entendimiento de necesidades y contribuciones.

El Capital Intelectual de la empresa

• Incrementa su valor en la medida en que la empresa lo nutre, clasifica y utiliza para lograr sus propósitos.

La dinámica del entorno

Demanda aprender y gestionar el conocimiento

Insu

mo

s

VA VA VA VA VA

RETROALIMENTACIÓN

MERCADO DE CAMBIO

ACELERADO Y TURBULENTO

Muchas opciones

Clientes exigentes

Producto

RESPUESTA PROACTIVA

CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO

MERCADO ESTABLE

Pocas opciones

Clientes conformes

+ + + + + + + + + + =

1900 - 1990

1990 -----

Orquestador

Jefe

Jorge Acuña

La nueva dinámica del entorno

Sistema mecánico

Sistema orgánico

Sistema orgánico

• Un sistema orgánico evoluciona aprendiendo y aprende evolucionando, interactúa de forma efectiva con el entrono para identificar cambios en costumbres, necesidades y tecnología, y traducirlos en conocimiento e innovación.

La dinámica del entorno requiere…

• Descifrar el entorno.

• Velocidad para adaptarse…. aprender a aprender y a mejorar más rápido.

• En resumen, desarrollar organizaciones inteligentes que diseñen su futuro.

¿Cómo desarrollar organizaciones inteligentes?

Organizaciones inteligentes

1. Dotar al sistema de inteligencia colectiva.

2. Reconocer a cada proceso como una “teoría en operación”.

3. Administrar el conocimiento relevante.

1. Dotar al sistema de inteligencia colectiva

Estructura celular basada en roles de talento

La organización funcional (mecanicista)

La organización celular(orgánica)

Migrará en este siglo a

La organización funcional (mecanicista)

La organización celular(orgánica)

Migrará en este siglo a

Énfasis en jerarquía y control, enfocadas en lograr los resultados

sin observar los medios

Énfasis en interacciones armónicas y de colaboración enfocadas en

aprender y generar valor

Donde se cambie de:

Desde Hasta

Límite de inicio

Límite de terminación

Insumo Producto

Propósito del proceso

Equipo de proceso

Diseñar las células inicia con asignar propiedad de procesos

2. Reconocer a cada proceso como una “teoría en operación”

que se gestiona para generar valor

Dr. W. Edwards Deming

“no hay aprendizaje sin teoría”

Teoría

• Una teoría es una simple explicación de:

qué causa qué y cómo.

• El cómo de una relación causa – efecto, se le denomina: Mecanismo Causal.

CAUSAMECANISMO

CAUSALEFECTO

CAUSA PROCESO EFECTO

Una teoría en operaciónimplica:

Configurar el proceso, y

Pasión por entregar bien sus salidas

Proceso proveedor o Grupo de Interés

ENTRADA SALIDA Proceso cliente o Grupo de Interés

INFRAESTRUCTURA – HARDWARE - MAQUINARIA – EQUIPO

REGLAS DE NEGOCIO (POLÍTICAS) – NORMAS - LEYES

MÉTODOS y SOFTWARE

MATERIALES PERSONAL COMPETENTE MEDIO AMBIENTE

El proceso como teoría de un equipo de gestión

I

I

I

I

P

Maquinaria y Equipo

con tecnología adecuada al propósito

Personal

competente y comprometido

Medio Ambiente e

interacciones clave que soportan el contexto del proceso

Materiales de

calidad consistente

Métodos - Fórmulas, planes

de control y procedimientos, para estandarizar las disciplinas

Insumos de

calidad consistente

Producto de

calidad consistente

3. Administrar el conocimiento relevante

Comprender el entorno para entregar su propuesta de valor

diferenciada

Lo que la empresa

debe saber

Lo que la empresa

sabe

Lo que la empresa

debe hacer

Lo que la empresa

puede hacer

ABrecha de

capacidades

CBrecha de

conocimiento

Michael Zack

BImpulsa el

aprendizaje

DImpulsa la evolución

Relación entre las capacidades clave y el conocimiento relevante

Capacidad operativa

• “Capacidad operativa, es aquello que somos buenos haciendo”

• La definición permite asociar el “hacer” con los procesos de la empresa y “buenos” con los atributos de sus salidas.

Kim Warren

Retroalimentarse para aprender

Identificar el conocimiento relevante:

Retroalimentarse del cliente y aprender

Retroalimentarse del entorno y aprender

El equipo de proceso es la célula núcleo para aprender y mejorar

Equipo de proceso (aprender de su teoría)

Sistema organizacional

(retroalimentarse del cliente y aprender)

Supra-sistema

(retroalimentarse del entorno y aprender)

Clientes

externos

Procesos soporte

Procesos estratégicos y normativos

Procesos

Cliente

Procesos

ProveedoresNuestro

Procesoentradas salidas

Procesos clave

RECURSOS

DIRECCIONAMIENTO Y POLÍTICAS

Retroalimentarse del cliente y aprender

Corporativo

Procesos

PROVEEDORES

SociosEmpleados

Materias primas

Productos y servicios

CLIENTES

COMUNIDADES

Gruposinterés

Accionistas

BIÓSFERA

Empleo Valores

Reglas Inversiones

Demanda de trabajo Sinergias LITÓSFERA

Familias de

empleadosVecinos Sindicato AutoridadesUniversidad Gobierno

Grupos Sociales

Asociacionesinsdustriales

Demanda & pagos ($)

Demanda & pagos ($)

35

Necesi-dades Contri-

buciones

¿Cuál es la propuesta de Sage-Wise para gestionar procesos y conocimiento?

e - processk management®

CAPITAL

HUMANO

Inventario de talento

CAPITAL

RELACIONAL

Inteligencia colectiva -

Inventario de relaciones

y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades

Lecciones aprendidas

Capital Intelectual

“Los equipos de proceso deben ser células inteligentes con capacidad de mejorar y aprender”

CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades


Desarrolla competencias

Gestión de conocimiento

Desde Hasta

Límite de inicio

Límite de terminación

Entradas Salidas

Título del proceso

Propósito del proceso

Formalice un equipo de proceso – defina sus límites –entradas – salidas - propósito

CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




Despliegue de las necesidades del cliente

Despliegue

Título del proceso: Inspección del pedido Rev. No. : Versión 3

Coordinador del proceso: Santiago Fernández de la Vega Fecha: 17 – Marzo - 2013

Surtidor categoría A

Supervisor de calidad

Jefe de Laboratorio

INICIO

Analiza el tamaño del

pedido

Calcula tamaño de

muestra

Toma la muestra

Envía al laboratorio

Aprueba?

Dispone producto en

tarimas revisión

Identifica producto no

conforme

SI

NO

Reemplaza el producto no

conforme

Hay existen-

cias?

x

x

Identifica como

aprobado

Compara vs especificación

contra especificación

FIN

SINO

Adquisiciones

Orden de compra

CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




45

Análisis,

conclusiones y

acciones

Estado del arte

Versión

vigente

La biblioteca del proceso

Mejora

Continua

Desafío de los

resultados

Innovación

Desafío de la

práctica

Nuevas teorías

(Investigaciones –

supuestos - modelos

mentales – videos –

nuevas necesidades

- benchmarking)

Aprendizaje de ciclo sencillo

Aprendizaje de doble ciclo

Teoría en operación

(diagramas –

procedimientos –

instructivos –

formatos – entradas /

salidas)

Lecciones

aprendidas

(gráficas – análisis

– conclusiones –

acciones)

CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




Estructura basada en roles de talento

52

En desarrollo

Opera con supervisión

Domina

Experto (enseña y supervisa)

Federico González

Salvador Meza

Esteban Pérez

Daniel Calero

Felipe Santillán

ROL ACTIVIDAD 1

ROL ACTIVIDAD 2

ROL ACTIVIDAD 3

ROL ACTIVIDAD 4

ROL ACTIVIDAD 5

Nivel de dominio de las competencias técnicas del proceso

ROL ACTIVIDAD 6

CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




Análisis del desempeño

++++

V1

V2

V3

V4

=

I1 P1

ProcesoProveedores ClientesInsumosProduc-

tos

Indicadores de control

I2P2

Effectiveness indicatorPareto

Efficiency indicators

¿Qué tan bien opera el proceso?

¿Qué tan bien entrega sus salidas?

CAPITAL

HUMANO


CAPITAL

RELACIONAL



y sinergias

CAPITAL

ESTRUCTURAL

Biblioteca de

conocimiento

Equipo

de

proceso

Nuevas necesidades




Registro de relaciones causa - efectoEFECTO 1

EFECTO 2

EFECTO 3

EFECTO 4

EFECTO 5

EFECTO 6

EFECTOS (SALIDA FE)

CAUSAS

PASOS DEL PROCESO

CAU

SA 1

CAU

SA 2

CAU

SA 3

CAU

SA 4

CAU

SA 5

CAU

SA 6

CAU

SA 7

CAU

SA 8

CAU

SA 9

ACTIVIDAD 1

ACTIVIDAD 2

ACTIVIDAD 3

ACTIVIDAD 4

ACTIVIDAD 5

ACTIVIDAD 6

ACTIVIDAD 7

ACTIVIDAD 8

Muchas gracias

e - processk management®

Próximamente

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