Gestion Des Stocks Pour Un Fabricant Aux Grandes Chaines

8/2/2019 Gestion Des Stocks Pour Un Fabricant Aux Grandes Chaines

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LA GESTION DES STOCKSPOUR UN FABRICANT

AUX GRANDES CHANES


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LA GESTION DES STOCK S

POUR UN FABRICANT

AUX GRANDES CHA NES


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Direction du dveloppement des entreprises

Cet outil de gestion est une initiative conjointe de la Direction du commerce,des services et de la construction et de la Direction du dveloppement desentreprises, du MDEIE, ralise dans le contexte du projet Comment vendre

aux grandes chanes.

Charg de projet : Jacques Plante, ing. MBAConseiller en gestion

Rdacteur : Andr TchokoguDocteur en science de la gestionBell Nordic inc.

Publi par la Direction des communications : septembre 1999Rdit par la Direction des relations avec les clientles : janvier 2003Actualis : juillet 2003Rimprim : aot 2001Numro de document : 1666

Toute reproduction de ce document est autorise avec mention de la source

Lemploi du genre masculin pour dsigner des personnes, des titres et des fonctions se faitsans discrimination et na pour but que de faciliter la lecture du texte.


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AVANT-PROPOS

Ce document fait partie dune srie dOutils de gestion conus et mis la disposition des

responsables des PME.

Celui-ci, en particulier, traite des techniques de gestion des stocks auxquelles ces

diffrents responsables peuvent recourir pour minimiser leurs frais et satisfaire les

attentes des clients.

tant donn que, dune PME lautre, les choix peuvent diffrer cause de la situation

propre de lentreprise et des styles de gestion, les principales techniques utilisables sontprsentes et les avantages et inconvnients expliqus.

Ce document constitue donc pour les responsables de PME, un guide dans le choix et la

mise en place de leurs mthodes de gestion des stocks, ou tout le moins, apporte un

clairage dans la recherche damlioration de leur systme de gestion des stocks.


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TAB LE DES MATIRES

INTRODUCTION ..........................................................................................................................5

1. LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ET LEURS FONCTIONS..................................... 5

1.1 LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ..................................................................... 5

1.2 LES FONCTIONS DES STOCKS .............................................................................. 6

1.1.1 Fonction de rgulation ........................................................................ 61.1.2 Fonction conomique.......................................................................... 61.1.3 Fonction de scurit............................................................................ 6

1.1.4 Fonction danticipation ........................................................................ 61.1.5 Fonction technique.............................................................................. 6

2. LA CLASSIFICATION ABC DES STOCKS..........................................................................7

2.1 MTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC........................................................ 8

2.2 ILLUSTRATION .................................................................................................... 8

3. LES INDICATEURS LIS LA GESTION DES STOCKS.................................................10

3.1 LE TAUX DE ROTATION DES STOCKS ................................................................... 10

3.2 LE TAUX DE RUPTURE ....................................................................................... 10

4. LES COTS DIRECTS ET INDIRECTS LIS LA GESTION DES STOCKS..................11

5. LES SYSTMES DE GESTION DES STOCKS.................................................................. 11

5.1 LA GESTION DES STOCKS LA DEMANDE INDPENDANTE (PRODUITS FINIS)............ 11

5.2 GESTION DES STOCKS LA DEMANDE DPENDANTE (MATIRES ET COMPOSANTS) ETLE RAPPROVISIONNEMENT SUR CALCUL DES BESOINS (MRPII) ........................... 21

CONCLUSION............................................................................................................................27

BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................................... 28


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INTRODUCTION

Les stocks peuvent constituer de 20 % 60 % des actifs de l'entreprise. Ils reprsententdonc une immobilisation de la trsorerie qui pourrait tre consacre au dveloppement

d'autres activits de l'entreprise. cet gard, le poids des stocks peut contribuer fragiliser la situation financire dune PME.

Un stock est par consquent inutile et coteux ds lors que les raisons qui justifient sonexistence sont non fondes.

Une bonne gestion des stocks joue une fonction fondamentale de dcouplage et dergulation court terme du systme de production et de distribution.

Dans les PME et en particulier dans celles qui transigent avec des grandes chanes, lagestion des stocks se doit de concilier les exigences de qualit de service souhaite par

celles-ci et le souci de minimiser des cots de gestion de stocks.

En ce sens, la mise en place de systmes tels que le juste--temps et la qualit totale,suscite par les grandes chanes afin de rduire considrablement les stocks tout enassurant souplesse et capacit de ragir la variation de la demande, apporte aux PMEune plus grande matrise des processus de production et de livraison.

Lanalyse prsente ici sattache en particulier mettre en vidence les mthodes degestion des stocks pouvant tre adoptes par les PME dans un tel contexte.

1. LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS ET L EURS FONCTI ONS

1.1 LES DIFFRENTS TYPES DE STOCKS

Dans les entreprises industrielles en gnral, on retrouve plusieurs types destocks :

Matires premires et composants : ce sont les articles achets etrceptionns par lentreprise, mais qui ne sont pas encore dans leprocessus de production.

Produits finis : ce sont tous les articles ayant subi toutes les oprations detransformation et prts tre livrs au client. On les retrouve dans lesusines, dans les centres de distribution ou dans les dpts.

En cours de fabrication : ce sont tous les articles entrs dans le processusde transformation mais pas encore termins. On les trouve dans desstocks intermdiaires, au pied des machines ou en transfert entre lesmachines.


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Pices de rechange : ce sont des articles intermdiaires, des sous-ensembles qui sont prts tre livrs par le service aprs-vente.

Cette classification est particulire chaque entreprise.

1.2 LES FONCTIONS DES STOCKS

La gestion de la production flux tendus na pas fait disparatrecompltement les stocks. Ceux-ci assurent en effet diffrentes fonctions danslentreprise.

1.1.1 FONCTION DE RGULATION

Les dlais dapprovisionnement et de production sont, par nature,

intermittents ou irrguliers. La constitution dun stock diminue lerisque de rupture dun programme de fabrication ou vite demanquer une vente, cest--dire augmente la qualit du servicerendu par lentreprise.

1.1.2 FONCTION CONOMIQUE

Constituer des stocks permet de profiter des remises accordes parles fournisseurs sur les achats en grande quantit. Dautre part, cesmmes fournisseurs imposent souvent des quantits minimales delivraison, contraignant ainsi leurs clients stocker.

1.1.3 FONCTION DE SCURIT

Les stocks sont constitus pour permettre lentreprise de seprotger contre les variations alatoires de la demande et les retardsde livraison.

1.1.4 FONCTION DANTICIPATION

Le stockage permet danticiper les hausses de prix des matires oudes produits.

1.1.5 FONCTION TECHNIQUE

Le stockage pralable de certains produits est parfois ncessairepour satisfaire les exigences techniques du processus de fabrication(par exemple, le bois doit tre sch et les spiritueux doivent vieillir).


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2. LA CLA SSIFICATI ON ABC DES STOCKS

Les entreprises possdent souvent un nombre lev darticles en stock. Uneamlioration de la gestion des stocks passe par une classification de ces articles enfonction de leur importance relative. De la sorte, une plus grande attention peut tre

accorde particulirement aux articles dont la valeur est plus importante.

Le systme de classification ABC des stocks permet ainsi de dterminerlimportance relative de chacun des articles stocks.

La valeur dutilisation annuelle est le critre le plus gnralement utilis, maisdautres critres peuvent tre choisis, comme le volume stock, le nombre demouvements en stock et le volume de ventes.

La classification ABC consiste dfinir trois classes darticles, notes A, B et C, enfonction, par exemple, de leur valeur dutilisation annuelle.

chacune des classes darticles ainsi spcifies, on applique des principesspcifiques de gestion de stocks. Le tableau ci-aprs en donne une prsentationsynthtique.

Principes de gestion des stocks lis la classification ABC

Classes A B C

% du nombre total des articles 10 % 20 % 30 % 40 % 40 % 50 %

% de la valeur cumule desarticles en stock

70 % 80 % 15% 20 % 5% 10 %

Niveau de contrle Rigoureux Normal Simple

Stock de scurit Bas Modr Important

La frquence des prisesdinventaires

leve Modre Faible

Taux de rotation des stocks lev Normal Faible

Procdures de gestion des

stocks

- Soigneuses et

prcises- Rvisions

frquentes

Normales Priodiques une ou

deux fois par an


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2.1 MTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC

Les diffrentes tapes de la classification ABC des articles partir du critrede la valeur annuelle dutilisation sont les suivantes :

1. dterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article dustock;

2. tablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeurdutilisation annuelle;

3. calculer le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelleet celui du nombre des articles;

4. dterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction despourcentages.

La dtermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de

lanalyse ABC, est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire.

titre dexemple, on peut noter que, dans une PME qui fabrique desmeubles, les vis reprsenteraient des articles de classe C, tandis que lesmatires premires et les pices de rechange constitueraient les articles de laclasse A.

2.2 ILLUSTRATION

Lentreprise AZT fabrique et vend des meubles de luxe plusieurs grandes

chanes de distribution de la rgion de Montral. Elle utilise dans sonprocessus de fabrication, 10 types darticles dont les consommationsannuelles sont indiques dans le tableau ci-aprs.

ArticlesConsommation

annuelle(en quantit)

Cot unitaire$

A1 1 100 2A2 600 40A3 100 4A4 1 300 1

A5 100 60A6 10 25A7 100 2A8 1 500 2A9 200 2A10 500 1

Total 5 510


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Lapplication de la mthode donne le classement suivant :

ArticlesConsommation

annuelleConsommation

cumule

Pourcentagecumul des

consommations

Pourcentagecumul du

nombre

darticles

ClasseABC

A2 2 400 24 000 62,75 10 AA5 6 000 30 000 78,43 20 AA8 3 000 33 000 86,27 30 BA1 2 200 35 200 92,03 40 BA4 1 300 36 500 95,42 50 BA10 500 37 000 96,73 60 CA9 400 37 400 97,78 70 CA3 400 37 800 98,82 80 CA6 250 38 050 99,48 90 C

A7 200 38 250 100,00 100 C

Reprsentation graphique de cette classification (Courbe ABC)

0

Consomm ations cumules

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

0 A2 A5 A8 A1 A4 A10 A9 A3 A6 A7

A B C


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3. LES INDICATEURS LIS L A GESTION DES STOCKS

Pour valuer la performance de la gestion des stocks, on utilise gnralement deuxindicateurs de base : le taux de rotation des stocks et le taux de rupture.

3.1 LE TAUX DE ROTATION DES STOCKS

Cest le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours dune priode derfrence (par exemple : le mois, le trimestre ou lanne).

Pour une entreprise donne, il est obtenu en faisant le rapport entre lesventes, la consommation ou tout simplement les sorties dun article du stocket le stock physique moyen correspondant.

La gestion des stocks est dautant plus performante que le taux de rotation

est lev.

Exemple :

Une entreprise dont le stock moyen annuel est de 500 000 $ et dont le chiffredaffaires annuel est de 5 millions de dollars a un taux de rotation global des stocksde 10.

3.2 LE TAUX DE RUPTURE

Il y a diffrentes faons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plussimple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaitesimmdiatement partir du stock par rapport au nombre de demandes satisfaire. Le complment du taux de rupture est le taux de service, qui est laproportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.

Exemple :

Si sur 100 lignes de commandes enregistres, cinq nont pu tre livres temps ouont t livres incompltes, le taux de rupture sera de 5 %.


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4. LES COTS DIRECTS ET INDIRECTS LIS LA GESTION DESSTOCKS

Les cots directs et indirects lis la gestion des stocks sont traditionnellementregroups en quatre catgories :

le cot de possession de stock (ensemble des cots issus du maintien dunarticle en stock : cot dimmobilisation du capital, cot dentreposage et cot dedprciation du stock);

le cot de passation de commande ou de lancement en fabrication : le cot depassation de commande comprend des cots administratifs (frais decorrespondance et de tlphone, les salaires et les charges sociales dupersonnel dachat, etc.) et des frais de contrle (contrle quantitatif et qualitatif);le cot de lancement de fabrication comprend les cots de prparation dulancement, ddition de lordre de fabrication, du temps de rglage des

machines et du montage des nouveaux outils, etc.

le cot dacquisition : ce cot est compos, pour un article achet, du montantdes factures dachat de larticle, major des frais dapprovisionnement, des fraisde transport et des frais de manutention; pour un article fabriqu, le cotdacquisition comprend la matire, la main duvre directe, les frais gnraux;

le cot de rupture : il est gal au manque gagner dcoulant de la non-satisfaction dune commande, ventuellement augment de la perte lie ladtrioration de limage de marque de lentreprise (par exemple, baisse de laclientle); ou du cot dutilisation de moyens de livraison urgents, ou du cot de

modification de lordonnancement.

5. LES SYSTMES DE GESTION DES STOCKS

Deux optiques sont distinguer au chapitre de la dfinition dun systme de gestiondes stocks : lune a trait la gestion des stocks la demande indpendante(produits finis) (section 5.1), et lautre relve de la gestion des stocks des matires,composants ou sous-ensembles (encore appele demande dpendante)(section 5.2).

5.1 LA GESTION DES STOCKS LA DEMANDE INDPENDANTE (PRODUITSFINIS)

En gnral, la mise en uvre rationnelle dune politique de gestion desstocks est coteuse. Il est donc ncessaire danalyser au pralable les sortiesdarticles stocks afin de comparer les frais de gestion aux gains esprs.


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Pour les PME qui ont livrer des produits aux grandes chanes de dtaillants,diffrentes politiques peuvent exister, selon, notamment, les exigences dedlai et de quantit de ces clients. En loccurrence, la politique choisie permetde rpondre aux questions : quand et en quelle quantit doit-onrapprovisionner?

Les rponses les plus frquentes ces deux questions sont les suivantes :

Quand doit-on rapprovisionner?

Lorsque le stock atteint un niveau appel point de commande, quicorrespond la quantit qui permet de satisfaire la demande jusqu lanouvelle livraison.

intervalles rguliers : on parle alors de mthode recompltementpriodique.

intervalles rguliers mais seulement si on atteint un certain point decommande. Cette rgle de gestion est retenue par exemple lorsque lecot de lancement dune commande est lev et quil est ainsi prfrablede retarder lapprovisionnement dune priode, quitte tremomentanment en rupture de stock.

En quelle quantit doit-on rapprovisionner?

- Une quantit fixe chaque rapprovisionnement.

- Une quantit variable qui permet de retrouver un niveau de stock fix(niveau de recompltement).

- Une quantit variable selon la demande prvue.

Le choix dpend des contraintes lies au produit stock. Il faut tenir compteen particulier des paramtres suivants :

- dlai dobtention : ce dlai correspond au temps coul entre lenvoi dela commande et la disponibilit de larticle en stock (dlai de production,dlai de transport, dlai de rception, etc.); il peut tre presque certain oualatoire;


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- cot dacquisition : ce cot varie frquemment suivant les quantitscommandes (remises commerciales) ou produites (frais de main-duvre);

- possibilits physiques de stockage : le volume libre pour le stockage et

les moyens disponibles (entrept, moyens de manutention, etc.)conditionnent les quantits potentielles de fabrication;

- conditions de livraison : le conditionnement des articles ou leshabitudes de la profession (groupage des livraisons) influent sur lesquantits fabriques;

- demande de larticle gr : cette demande peut tre connue (avenircertain) ou inconnue (avenir incertain) dans le second cas, il est parfoispossible de dterminer une loi dvolution, cest--dire de dterminer lesprobabilits dapparition des diffrents niveaux de demande; de plus, la

demande peut tre constante dune commande lautre, que lavenir soitcertain ou non, ou bien tre irrgulire.

Les diverses mthodes de rapprovisionnement

Il est possible de dfinir, suivant les choix faits en matire de quantit et dedlais, quatre politiques de rapprovisionnement du stock. Gnralement, ladifficult consiste ici choisir la politique la mieux adapte chaque produit,ce qui permet dviter la fois, les ruptures de stock et une immobilisationfinancire importante.

Il est bien vident que chaque politique est adapte un produit ou unecatgorie de produits.

Rapprovisionnement date fixe et en quantit fixe

Suivant cette mthode, on prvoit des livraisons de produits dates fixes. Lesquantits livres sont gales et peuvent se rapprocher de la quantitconomique ou correspondre une livraison partielle dun contrat annuel.

Cette mthode peut sappliquer aux produits :- dont la consommation est rgulire;- de faible valeur;- de classe C.


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Avantages :

- simplicit de la gestion des stocks.

Inconvnients :- si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule ou si la

consommation nest pas rgulire, il y a risque de surstockage ou derupture de stock.

Rapprovisionnement date variable et en quantit variable

Cette mthode est principalement utilise pour les produits de classe A dontles prix de revient varient fortement ou dont la disponibilit nest pas

permanente (exemple : bois exotiques).

Avantages :

- permet, ventuellement de profiter de tarif trs intressants.

Inconvnients :

- il peut favoriser la spculation,

- il est prfrable de ne lutiliser que pour un nombre rduit darticles, sinonlentreprise risque de se fragiliser.

Rapprovisionnement date variable et en quantit fixe

Cette mthode, plus connue sous le nom de mthode du point decommande, consiste dfinir dans un concept de juste temps, un seuildalerte qui doit permettre de dclencher la commande dachat de faon queles produits soit livrs juste au moment de lutilisation de la dernire unit en

stock. Ce seuil est gal au niveau de stock gal la somme du stock descurit et de la demande moyenne pendant le dlai de livraison.

Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le dlaiallant de la date de connaissance de ce niveau la date de livraison.

Le point de commande (Pc) est gal :


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Pc =(D X L) + Ss

:S

S

:D

L : dlai de livraison

Reprsentation graphique

Quantiten stock

TempsLivraison

Point de commandePC

Q Q

Commande

L

Stock de scurit

Demande

L

LivraisonCommande

Cette technique est utilise essentiellement pour les articles de classe A, carelle demande un suivi permanent des stocks, ce qui peut entraner un cot degestion lev.

Avantages :

- permet dviter des ruptures de stocks;

- est adapt au produits dont la consommation est partiellement irrgulire

Inconvnients :

-impose un suivi permanent des stocks pouvant entraner des fraisadministratifs importants;

- peut encourager faire des stocks de scurit.

stock de scurit

demande moyenne


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Exemple :

La demande moyenne du modle M1 dun meuble de luxe dans un magasinspcialis est de 20 units par semaine. M. Tremblay, qui est charg de la gestiondes stocks et des rapprovisionnements dans ce magasin, conserve toujours un

stock de scurit de 10 units. Le dlai de rapprovisionnement est de une semaine.Il y a 52 semaines ouvrables dans lanne.

Le point de commande de ce modle M1 est :

3010120 =+=Pc

Rapprovisionnement date fixe et en quantit variable

Selon cette mthode, appele galement mthode de recompltement, on

dfinit pour chaque produit un niveau de stock optimum. priode fixe, lemagasinier analyse son stock et commande une quantit permettant deretrouver le niveau voulu.

Cette mthode sapplique notamment aux produits :

- dont la consommation est rgulire;

- coteux ou encombrants.

Avantages :- gestion des stocks simple;

- immobilisation financire faible ou matrise.

Inconvnients :

- possibilit de rupture de stock.

Le niveau de recompltement est la quantit correspondant la demandemoyenne pendant une priode plus le dlai de rapprovisionnement. Laquantit variable commande sera la diffrence entre le niveau derecompltement et le stock disponible au moment de la commande.

units


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Les diffrents lments considrer sont :

D: la demande moyenne;

P: la priode fixe entre deux commandes (elle peut tre la priode

conomique calcule en jours par : Pe Ne= 365 ; Ne dans ce cas reprsente

le nombre conomique de commandes sur lanne);

L : le dlai de rapprovisionnement;

Ss: le stock de scurit;

Sd: le stock disponible au moment de la commande;

Q : la quantit variable de rapprovisionnement.

Les paramtres de gestion du systme recompltement priodique sont :

Nrle niveau de recompltement exprim par la relation :

Nr = (P + L) x D + Ss;

Q la quantit variable de rapprovisionnement calcule chaquecommande par la relation :

Q = Nr - Sd.

Exemple :

M. Denla est un fabricant de meubles pour les grandes chanes de distribution. Il seprocure un des types de vernis quil utilise selon un systme recompltementpriodique. Pour des raisons de transports, M. Denla sest entendu avec sonfournisseur sur un rapprovisionnement toutes les deux semaines. La demandemoyenne hebdomadaire est de 50 units. Le jour de la commande, le stock

disponible est de 65 units. Le stock de scurit est de 18 units, le dlai derapprovisionnement est de une semaine.

Les paramtres de gestion du stock dans ce cas sont :

Le niveau de recompltement : Nr = (P + L) x D + Ss

o : Nr = (2+1) x 50 + 18 = 168 units


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La quantit commander : Q = Nr - Sd

o : Q = 168 - 65 = 103 units

Ainsi, la quantit rapprovisionne est variable et dpend de la demande relle. Lesystme recompltement priodique ne requiert pas un suivi prcis et frquent duniveau de stock. Il suffit dun comptage du stock au moment de la commande. Il vautdonc mieux lutiliser de prfrence pour les articles faible valeur dutilisation (classeB ou C). Il ncessite un stock de scurit plus lev, qui doit protger duneaugmentation imprvue de la demande pendant le dlai de rapprovisionnement.

Le stock de scurit

Comme nous lavons dfini plus tt, le stock de scurit est une protectionface aux variations alatoires de la demande et du dlai de livraison. En effet,si le fournisseur livre en retard ou si la demande augmente entre la demandedapprovisionnement et la rception en stock, le gestionnaire de stock setrouve en situation de rupture de stock.

Cette situation de pnurie ne se prsente que lorsque la demande ou le dlaide rapprovisionnement sont suprieurs aux valeurs moyennes utilises dansles paramtres de gestion du systme de rapprovisionnement. Dans le cascontraire, cest une situation de surstockage laquelle le gestionnaire estconfront.

Calcul du stock de scurit

Traditionnellement, le but vis par la dtermination du stock de scurit est laminimisation du risque de rupture de stock. Plusieurs approches sontpossibles.

Le gestionnaire de stock fixe une protection couvrant une priode fixesouhaite par le client (par exemple deux semaines). Si la demandemoyenne est de 50 par semaine le stock de scurit est alors de 100

units.

Le gestionnaire de stocks dtermine le stock de scurit conomique en quilibrant le cot de rupture et le cot de possession.


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Compte tenu de la distribution de la demande, de la distribution des dlaisde livraison et du rapport entre le cot de pnurie et le cot de stockage,le gestionnaire doit dterminer le niveau de service offrir. Le choix dunniveau de service dtermine donc le risque de rupture que le gestionnaireest prt tolrer. Par exemple, un niveau de service de 95 % signifie que

la demande sera satisfaite dans 95 % des cas et que le risque de rupturesera de 5 %. Le choix dun niveau de service permet ainsi de dterminerle niveau du stock de scurit partir du facteur de service , donn parla table de la loi normale.

Voici quelques facteurs de service associs des taux de service

Taux deservice, %

Risque derupture, %

Facteur de service (Z)

50 50 084 16 1

90 10 1,395 5 1,697,5 2,5 299 1 2,399,5 0,5 2,6

100,0 0 3

Illustration graphique de la distribution de la demande selon la loi normale

Stock descurit

Demandemoyenne

Risque derupture

Stockactif


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Exemple : Demande variable, dlai fixe dapprovisionnement et systme point de commande

Considrons une PME dont la variation de la demande pour un de ses produits suitune loi normale caractrise par une demande moyenne de 25 units par semaine

et un cart-type () de cinq. Il y a cinq jours ouvrables dans la semaine et le dlai delivraison est fixe et gal deux semaines.

Si cette PME dsire assurer un niveau de service de 97,5 %, le stock de scuritpour un risque de rupture de 2,5 % est alors le suivant :

= LZSs = 14522 =

Z: facteur de service (pour un niveau de service de 97,5 %, il est de 2)

L : dlai de livraison (deux semaines)

: cart-type sur la demande (est gal ici 5)

Ceci peut tre reprsent graphiquement comme suit :

Stock de scurit

14 units

Demande moyenne25 units

Risque derupture

2,5 %

Stock

actif

units


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Illustration graphique du stock de scurit dans un systme rapprovisionnement date fixe et en quantit variable

Stock de scurit

Niveau de recompltementQuantiten stock

TempsLivraisonCommande

L

Q1

LivraisonCommande

LQ2

Intervalle fixe entre deux commandes

Note : Q1 et Q2reprsentent les quantits de commande.

La quantit du rapprovisionnement est donc variable et dpend de la demanderelle. Ce systme ne requiert pas un suivi prcis et frquent du niveau de stock. Ilncessite un stock de scurit, qui dans ce cas est de 14 units destines protger lentreprise dune augmentation imprvue de la demande pendant le dlaide rapprovisionnement.

5.2 GESTION DES STOCKS LA DEMANDE DPENDANTE (MATIRES ETCOMPOSANTS) ET LE RAPPROVISIONNEMENT SUR CALCUL DES

BESOINS (MRPII)

La gestion des stocks de matires et de composants vise viter la fois desruptures, qui pourraient entraner des perturbations importantes de laproduction, et la fois une immobilisation financire importante. Ces objectifsrevtent une acuit particulire dans le cas des PME qui doivent livrer lesproduits juste temps afin de satisfaire les exigences de leurs clients.

Diffrentes techniques peuvent tre utilises par les PME pour rpondre ces exigences. En loccurrence, certains systmes de gestion des stocksprsents la section 5.1 (la gestion des stocks relative la demande

indpendante - produits finis) sont utiliss dans certaines PME pour la gestiondes stocks de certaines matires ou composants. Par ailleurs, certaines deces entreprises ont aussi adopt, pour leur gestion des stocks, des mthodesplus rigoureuses, comme le juste--temps (auquel nous avons consacr unde nos Outils de gestion).


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Dans tous les cas, ces PME doivent donc sapprovisionner en composants etmatires de faon assurer leur disponibilit en fonction des besoins et desdates prvues de fabrication. Dans cette optique, nous prsentons ci-aprs leprincipe de la mthode MRP II.

Il est bas sur : la prvision des dates de besoin de produits finis (ces dates peuvent

correspondre des dates de livraison aux clients ou un plan deproduction prvu);

lanalyse des nomenclatures pour chaque produit fini, ce qui permet dedterminer une date et une quantit de besoin brut pour chaquecomposant du produit (la date sera fonction des dlais dattente, defabrication et de scurit; quant la quantit, cest celle donne par lanomenclature);

le cumul par priode (en semaine par exemple) de lensemble desbesoins bruts de chaque composant;

le calcul des besoins nets partir des besoins bruts, corrig du niveau destock disponible;

le calcul des dates et des quantits commander ou lancer enassemblage, en fonction du dlai dapprovisionnement qui dcale lesbesoins nets dans le temps.

Notons cependant que lutilisation de la mthode MRPII ncessite une rigueur

au chapitre de la fiabilit des prvisions de la demande et de la prcision desinventaires des articles dtenus en stock. Ceci peut exiger passablementdefforts et de ressources dans une PME.

Exemple :

Lentreprise VITA est une PME spcialise dans la fabrication de mobilierdhabitation de style moderne. Un des produits les plus demands par sesprincipaux clients, qui sont les chanes de dtaillants, est la table de la salle manger, qui existe en deux modles : le modle Super (Modle S) et le modle de

luxe (Modle L).


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Les nomenclatures de ces produits sont donnes ci-aprs.

Considrons que le plan de production prvue de cette PME pour cinq semainesconscutives compte tenu de la demande de ses clients stablit comme suit :

SemaineProduit

6 7 8 9 10

Modle S 100 50 0 100 200

Modle L 60 40 80 40 0

Le niveau de stock disponible, les dlais de fabrication, les dlais de livraison et les

politiques de lotissement pour chacun des produits, sous-ensembles et composantssont spcifis dans le tableau ci-dessous.

Articles Stockdisponible

Dlai Taille des lots

Modle S 0 1 semaine lot pour lot

Modle L 0 1 semaine lot pour lot

Dessus # 5 50 2 semaines multiple de 50

Module pieds # 2 60 1 semaine minimum de 200

Pieds # 1 50 2 semaines multiple de 300

Base de pieds # 3 120 2 semaines minimum de 250

(4)

Dessus # 5 Pieds # 1

Modle L

Dessus # 5 Patte # 2

Pieds # 1 Base de pieds

(1) (4)

Modle S

(1)

(1) (1)

(4)


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Afin dexcuter son plan de production, lequel lui permettra de satisfaire lademande de ses clients en termes de quantit et de dlais, cette PME aura tablir ses besoins en sous-ensembles et composants partir de la dmarcheprsente ci-aprs :

Semaine 4 5 6 7 8 9 10

Produit Taille lot Dlai Stock Niveau

Modle-S L/L 1 0 0Demande brute 100 50 0 100 200Stock disponible projet 0 0 0 0 0Demande nette 100 50 0 100 200Rception planifie (PDP) 100 50 0 100 200Lancement planifi 100 50 0 100 200

Produit Taille lot Dlai Stock NiveauModle-L L/L 1 0 0Demande brute 60 40 80 40 0Stock disponible projet 0 0 0 0 0Demande nette 60 40 80 40 0Rception planifie (PDP) 60 40 80 40 0Lancement planifi 60 40 80 40 0

Sous-ensemble Taille lot Dlai Stock Niveau

Pieds # 2 min. 200 1 60 1

Besoin pour Modle-L (x 4) 240 160 320 160 0 0Besoin brut total 240 160 320 160 0 0Stock disponible projet 60 20 60 0 40 40 40Besoin net 180 140 260 160Rception planifie 200 200 260 200Lancement planifi 200 200 260 200

Composant Taille lot Dlai Stock Niveau

Pieds # 1 x 300 2 50 2Besoin pour Modle-S (x4) 0 400 200 0 400 800 0

Besoin pour module pieds # 2 200 200 260 200 0 0 0Besoin brut total 200 600 460 200 400 800 0Stock disponible projet 150 150 290 90 290 90 90Besoin net 150 450 310 310 510Rception planifie 300 600 600 600 600Lancement planifi 600 600 600


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Base de pieds # 3 min. 250 2 120 2Besoin brut total 200 200 260 200 0 0 0Stock disponible projet 170 220 210 10 10 10 10

Besoin net 80 30 40Rception planifie 250 250 250Lancement planifi 250


Dessus # 5 x 50 2 50 1Besoins pour Modle-S 100 50 0 100 200 0Besoins pour Modle-L 60 40 80 40 0 0Besoin brut total 160 90 80 140 200 0Stock disponible projet 50 40 0 20 30 30 30

Besoin net 110 50 80 120 170Rception planifie 150 50 100 150 200Lancement planifi 50 100 150 200

Trois plans doivent ainsi tre raliss par cette PME : le plan dassemblage, le plande fabrication et le plan des achats. Ces plans se prsentent comme suit :

- Plan dassemblage des produits finis

SemaineProduits

4 5 6 7 8 9 10

Modle S 100 50 0 100 200

Modle L 60 40 80 40

- Plan de fabrication du sous-ensemble : pieds # 2

Semaine

Sous-ensemble

2 3 4 5 6 7 8

Pieds # 2 200 200 260 200


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- Plan des achats

SemaineComposants

2 3 4 5 6 7 8

Dessus # 5 150 50 100 150 200

Pieds # 1 300 600 0 600 600

Base de pieds # 3 250 250 250

Ces plans prcisent les quantits ncessaires en composants et sous-ensembles, etles dates auxquelles il faut les commander ou les lancer en fabrication. Ilspermettent ainsi une gestion optimale des stocks des composants et sous-ensembles utiliss dans la fabrication.


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CONCLUSION

Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent prendre dans le patrimoine des

PME, il est incontestable que ltude et la surveillance de ceux-ci font partie des aspectsles plus importants de leur gestion.

La mise en place des stocks dans ces PME doit rpondre une double ncessit :

assurer un meilleur service la clientle,

minimiser une immobilisation financire importante.

En ce sens, la varit des techniques prsentes dans cette tude constitue un ensemble

de mthodes la disposition des PME. Lutilisation judicieuse de lune de ces techniques

ou mme lutilisation combine de plusieurs dentre elles devrait permettre aux PME

datteindre leurs objectifs.


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BIBLIOGRAPHIE

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informatise, ditions du Moniteur, Usine Nouvelle, Paris, 1989, 248 pages.

Nollet Jean, Joseph Klada et Mattio O. Diorio; La gestion des oprations et de la

production, Boucherville, Gatan Morin diteur, 1994, 682 pages.

Perterson Rein et Edward A. Silver; Decision systems for inventory management and

productionplanning, 2 d., Toronto, John Wiley & Sons, 1985, 799 pages.

Thurston, Philip H.; Simplifiez votre gestion des stocks , Harvard-LExpansion, t

1977, pp. 30-34

Documents

Gestion Des Stocks Pour Un Fabricant Aux Grandes Chaines