CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL

1.- CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. 1.1.- Noción de Cultura Organizacional. 2.- VALORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 2.1.- Liderazgo 2.2.- Comunicación Organizacional 2.3.- Fortalezas del personal 2.4.- El trato al personal. 2.5.- La motivación al personal. 2.6.- Valorar el trabajo. 2.7.- Premiar o sancionar 2.8.- Administración del Despacho 3.- TRABAJO DE CAMPO. Aspectos de la Cultura Organizacional en el Despacho Judicial en la Sede de Jaén( Cajamarca). Distrito Judicial De Lambayeque

1.- CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1.1.- Noción de Cultura Organizacional

Para el enfoque de la cultura organizacional, es necesario considerar

varios efectos que inciden en su formación. La cultura organizacional puede ser

definida como la suma de creencias, valores y formas de desenvolvimiento y

acción de una institución, y en el campo judicial se puede afirmar que existen

subculturas organizacionales a nivel de diversos Distritos Judiciales y también

en diversas “zonas” especializadas de actuación jurisdiccional.

Resulta pertinente señalar que tales subculturas organizacionales

involucran en ciertas ocasiones expresiones negativas que deberán atacarse

en procura de mejoras funcionales y actuaciones alternativas con objetivos

constructivos. Estos fenómenos contrarios, propiamente contravalores,

constituyen un serio obstáculo para una implementación de la cultura

organizacional, requieren de una estructura de trabajo y gran esfuerzo por parte

de los Distritos Judiciales y para ello exigen que los Magistrados de dirección

tengan un conocimiento afianzado de las ciencias de administración, perfilando

un contexto en el cual se debe llegar a la conclusión de que no basta conocer

de leyes sino de manejar factores de recursos humanos y de competencias

creadas en dirección para un impulso más eficiente de los valores de una

organización, reto del cual el Poder Judicial no se puede sustraer.

2.- VALORES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

No podemos adoptar una visión de contexto global de la cultura organizacional

si no son señalados los factores base que inciden en su formación y en tal

sentido, pasaremos a hacer una descripción de los rangos que deben ser

considerados dentro de una yuxtaposición de valores fundamentales que

conforman esta estructura que venimos a denominar “cultura organizacional”.

2.1.- Liderazgo

Un puesto de dirección en el ámbito judicial eleva a la persona que lo

asume a la condición de líder de un grupo humano. Resulta así que el

Magistrado es una persona cuyo nombramiento lo ubica en sitial de liderazgo

que simplemente tiene que admitir y asumir en forma debida, obligándose a

reunir en su personalidad las condiciones y hábitos que le posibiliten un éxito

permanente en el ejercicio funcional.

El Magistrado asume, de esta forma, el compromiso de ser líder, ya

que pasa, necesariamente, por adquirir una cultura del esfuerzo que debe

romper los esquemas que involucran conformismo y falta de acción. Debemos

tener en cuenta que el líder natural puede correr el peligro de generar

posiciones hacia el liderazgo autoritario. Por ende, la tarea para una nueva

generación de Magistrados que cambie la visión que existe del Poder Judicial,

requiere esfuerzos por generar un buen liderazgo.

El Magistrado es por definición organizacional un líder formal (distinto

al natural) en tanto su cargo genera el liderazgo. Por ello Luís Arana expresa:”

Ellos tienen la autoridad normativa y funcional y con su comportamiento

contribuyen a crear la estructura del grupo”1.

Al hacer referencia a las condiciones del líder en un estudio sobre el

Despacho Fiscal, Pedro Angulo Arana señala: “ El Fiscal líder, debe convertirse

en el catalizador activo de sus subordinados y para ello debe rehuir de lo

negativo del liderazgo autoritario y del liderazgo permisivo, reuniendo en sus

diversas expresiones, que se han revelado como superiores, para la gestión del

Despacho: las características del líder democrático.”2 Esta reflexión es

plenamente válida para el Magistrado cuya labor incide en el área jurisdiccional.

Agrega Angulo: “El líder permisivo es malo porque revela falta de

carácter. Posee el cargo; pero deja correr las discusiones sin ponerles cause

alguno. Asume pasivamente lo que encontró, deja hacer y pasar. Reacciona

siempre tarde; en el lado opuesto, el líder autoritario trata de controlarlo todo,

decide y planifica solo, quiere tener la última palabra, no escucha; manipula;

amenaza y sanciona. El líder autoritario, a resultas de su conducta produce en

sus relaciones humanas desconfianza, rigidez y temor. Su personal se mide en

el qué hablar, cuánto decir y qué ocultar. El ambiente se enrarece, nadie quiere

arriesgarse a iniciar el diálogo. El grupo no estará motivado, salvo

negativamente por miedo, podrían surgir rivalidades y se manifiesta un

formalismo superficial.”

Prosigue Angulo señalando: “ El líder democrático haciendo guardar

el respeto jerárquico, genera confianza, apertura para el diálogo, las

sugerencias y la creatividad. Ello produce la aceptación del control al interior del 1 ARANA MEZA, Luis Pompeyo. ”Liderazgo”. Universidad Nacional Federico Villarreal. Sección Grados y Títulos. Lima- Perú 2000. Pág. 1 2 ANGULO ARANA, Pedro. Gestión del Despacho Fiscal. Materiales de la Academia de la Magistratura. VI PROFA. Lima, Octubre 2004.

grupo. La gente, considerándose apreciada, discutirá abiertamente, aceptará las

críticas y será muy posible superar los defectos existentes. Generara

participación y compromiso. La comunicación será posible de modo efectivo,

con cada integrante del Despacho, por parte del Fiscal. El líder democrático, lo

podríamos denominar consultivo o participativo tal como bien hace la doctora

Guerra Cerròn3. Sería muy útil reforzarse mediante el aprendizaje de la

inteligencia emocional. Las investigaciones de Daniel Goleman han demostrado

que la inteligencia (reconocer problemas y resolver tareas), tal como se

entendió, es una parte, y no precisamente la más relevante, de las capacidades

que las personas tienen que desarrollar para lograr sus metas vitales.4”

Arana Meza refiere que “ Hoy se entiende que hay cinco aptitudes

básicas de inteligencia emocional, las tres primeras dependen de la propia

persona, las restantes se refieren a la relación con otras personas:

a) Autoconciencia; ser consciente de sí mismo. Conocerse (conocer

nuestra existencia y sentimientos de la vida).

b) Autocontrol; disposición para saber manejar los propios estados

internos, impulsos y recursos.

c) Motivación; tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención

de las metas.

d) Empatía; entender las necesidades, intereses y sentimientos de otras

personas.

e) Habilidad Psicosocial ; orientarse hacia las otras personas e inducirlas

al desarrollo.5

3 GUERRA CERRÓN, María Elena. Visión del Sistema de Justicia. Ed. Rhodas. Lima Perú 2004. Pág. 23.4 ARANA MEZA, Luis. Inteligencia Emocional. Separata Informativa. Lima, Perú 2003.pág. 1 5 ARANA MEZA, Luis Pompeyo. Ibidem

Resulta entonces que desarrollar estas competencias ha de generar

lograr un nivel alto de eficiencia y eficacia en la organización y ello exige

previamente, a su vez, el reto de aprovechar los recursos humanos existentes.

2.2.- Comunicación Organizacional

Comunicación significa también “ saber escuchar”. No puede existir una

organización que se precie de ser eficiente si no impulsa adecuados niveles de

comunicación. En la labor de campo en el aspecto organización, se visualiza

que si existe una política de comunicación de los estamentos más altos de una

institución hacia los canales de menor rango, los resultados de gestión tienden a

ser más óptimos. Escuchar significa cualitativamente algo más que oír, pues

esta última acción es solamente el “elemento sensorial de la escucha”.

El “saber escuchar” resulta algo funcional para el Magistrado. De esta

forma, “pocas personas son conscientes de la cantidad de tiempo que en su

vida se dedican a escuchar, de lo mal que lo hacen y de lo costoso que ello les

resulta. Menos todavía, son las que entienden lo importante que, en términos

económicos, sociales y personales, puede ser escuchar bien. Mucho menos, los

que saben lo que esto significa y lo difícil que es.”6

Angulo Arana refiere que: “ Estudios serios respecto a personas

comunes, indicaron que “entre un 70 y un 80 % de nuestro tiempo de vigilia lo

dedicamos a la comunicación; de este tiempo, casi la mitad, un 45 %, lo

pasamos escuchando, mientras que hablar nos lleva un 30 %, leer un 16 % y

escribir un 9 %. La paradoja es que la escucha, elemento de comunicación más

importante, no recibe en la práctica la menor atención dentro del sistema

educativo, mientras que la lectura y la escritura, que son menos usadas, reciben

6 STEIL JL. J. SUMMERFIELD y G. DE MARE. Cómo escuchar bien y entender mejor. Ediciones Deusto. Bilbao, España.

la atención predominante. El resultado es que en general las personas no saben

escuchar.”7

Prosigue Angulo Arana precisando que: “ El escuchar es un fenómeno

complejo que tiene cuatro aspectos en los cuales el Magistrado debe

desarrollarse hábitos positivos: Primero: capacidad de sentir, de percibir

sensorialmente ( en unos casos oír, en otros casos captar un gesto de rostro de

expresión corporal) lo que otro trasmite; Segundo: capacidad de interpretar

(comprender de modo activo lo que se está captando); Tercero: capacidad de

evaluar (esto es decidir la importancia de lo comunicado así como su validez en

el contexto dado); Cuarto: capacidad de responder (completando el ciclo de la

comunicación, al hacer saber al otro, que lo que comprendimos).”

2.3.- Fortalezas del personal

No podemos determinar las fortalezas y debilidades de un grupo humano

si no lo conocemos previamente, levantando información sobre el mismo. Ello

requiere entrevistarlo en forma directa, en el caso más óptimo, o bien

adquiriendo información de ellos, vía cuestionario escrito. Kart Ettinger ya

sostuvo que respecto al personal se debería conocer cosas tales como sus

actitudes, ambiciones o las influencias sociales que determinan características

psicológicas8. Mas actualmente, en resumen y aplicado a lo nuestro, podemos

decir que cada Magistrado debe conocer exactamente las fortalezas y

debilidades de su personal. Y para ello, aplicar un examen de análisis de estas

competencias resulta provechoso. Bajo esta premisa, parte de la tarea del

Magistrado será descubrir las habilidades, controlar y reducir las debilidades y

entrenar del mejor modo posible al personal de que disponga. Ahora bien,

dentro de las habilidades que se encuentren, resultará importante distinguir tres

7 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem8 ETTNGER Karl. Relaciones humanas. Hnos. Sigs. S.A. México 1961 pág. 13

categorías: técnicas, interpersonales y de solución de problemas. La rotación de

puestos será una buena técnica para descubrir tales habilidades.

2.4.- El trato al personal.

Toda relación de trabajo, en el tema organizacional, exige un trato con

respeto, consideración y dignidad. En esto no hay discusión y la premisa debe

configurarse a priori en la medida que una cuestión disciplinaria exigirá la

aplicación de una sanción pero ello no obsta para que siempre sea necesario

mantener una comunicación abierta, alentar y valorar opiniones, difundir un

espíritu de cooperación mutua y lograr la integración de todos. El maltrato al

personal, entendido como un contravalor, se convierte en maltrato de aquel

personal al público litigante y a los abogados.

2.5.- La motivación al personal.

La motivación tiene directa relación con la empatía: ponerse en el lugar

de otro significa descubrir las propias necesidades y visión del grupo humano.

En un estudio reciente ejecutado en nuestro país sobre las Mejores Empresas

para Trabajar en el Perú, auspiciado por el Great Place to Work Institute, se

determinó que el factor motivación constituía una base esencial en las

organizaciones y a tal efecto, hay muchas formas de desarrollarlo, inclusive con

costos mínimos: un saludo expreso de cumpleaños, un memorándum de

felicitación por una meta lograda, y en las organizaciones privadas, bonos

extraordinarios.

2.6.- Valorar el trabajo.

Las cinco dimensiones claves que, a su vez, constituyen características

existenciales de cualquier labor individual son9 :9 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem

a) Variedad de habilidades: Un solo puesto normalmente

requiere la realización de actividad en las cuales el trabajador puede

emplear varias habilidades y explayar sus talentos. El Magistrado debe

detallar precisamente lo que idealmente se requiere y constituye un reto

claro para el trabajador.

b) Identidad de tarea: La labor en un puesto puede ser

identificable y medible en una tarea completa de trabajo. A través de su

examen y medición se valora al trabajador. El Magistrado puede

aprovechar tal unidad de trabajo para retar al buen desempeño,

valorarlo, establecer metas.

c) Relevancia de la tarea: En toda labor puede advertirse el

efecto importante que tiene aquella, en la vida, o en la relación de trabajo

de otras personas. Obvio es que existen muchas posibilidades en el

Poder Judicial, para valorar el cumplimiento estricto del trabajo respecto

derecho de ciudadanos, servicio a los justiciables y realización de

justicia.

d) Autonomía: Significa distinguir y relievar el grado de

libertad, independencia e influencia que otorga un puesto y como se

puede emplear la experiencia, creatividad y criterio para mejorarle y

modificar los procedimientos. Esto conlleva a hacer práctico el valor,

participación y espacio concedido a quienes no apoyan en procura de

desarrollar un mejor trabajo.

e) Retroalimentación: Posibilitar que el trabajador adquiera

información relevante sobre cómo se aprecia su esfuerzo y logros,

determinando la efectividad del desempeño. El Magistrado puede y debe

destacar el aprendizaje logrado y lo cual implicará la felicitación

correspondiente, así como entrever o vislumbrar sobre futuros

desempeños en cualquier instrucción donde se requieren las virtudes

desarrolladas.

2.7.- Premiar o sancionar

Tanto el reconocimiento como la sanción tienen sus estadíos y a esto no

puede ser ajeno el Despacho Judicial. En medio de estas opciones, la disciplina

supone el acatamiento u obediencia a normas de conducta o de actuación

establecidas.

Hay formas vedadas de trato cuya consecuencia siempre es negativa y el

Magistrado debe apartarse de aquellas. Hans Killian con razón advierte: “la

crítica mezquina o agresiva por parte del jefe casi siempre hiere la dignidad se

su subordinado. Especialmente las pequeñeces, las ofensas tontas y el

contrariar el afán de hacerse importante, inherente a todo ser humano, resultan

insoportables si se repiten todo el tiempo.” 10

Angulo Arana señala11: “ La disciplina, en parte, hace la condición mental

del trabajador y la eficiencia del Despacho deviene de aquella. De la disciplina

militar pueden aprenderse muchas cosas: El soldado obedece a pesar del

peligro y otras circunstancias desagradables, tales como un sueldo poco

significante. Un primer paso práctico para inculcar disciplina es dar a todos los

integrantes una idea clara de lo que van a hacer y el porqué lo tienen que hacer.

Se aconseja, además, señalar las ventajas y desventajas específicas que

reportarán a la persona. A todos nos gustan los elogios y nos disgustan

enormemente las amonestaciones. Las recompensas y alicientes, pueden hacer

mucho bien y sólo a veces (pocas) deberán usarse con mesura, justicia,

amabilidad y firmeza. Ante la desobediencia deliberada no cabe otra cosa que

una sanción inexorable. La injusticia y la crueldad, eso sí, deben desterrarse. Lo

que debe eliminarse es la práctica, lamentablemente muy difundida, de usar del

temor, como estilo de trato o instrumento principal constante para lograr

10 KILLIAN Hans. La Biblia del Directivo. Ed. Amaya S.A.. Madrid, España,1970. Págs. 159-16011 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem

nuestros objetivos al interior del Despacho. Cierto es que bajo coerción

(amenazas, intimación) podemos controlar al personal. Sin embargo, tal forma

es desagradable para nosotros y destructiva y desmoralizante para los demás.”

Blaine Lee, por ello, nos dice: “¿ que sucede cuando el líder coercitivo

suelta las riendas, se detiene o reduce la presión? Depende de los seguidores.

A veces hay sabotaje, generalmente en el anonimato, en otros casos surgen las

represalias. El resentimiento tiene miles de manifestaciones. El trabajo se frena,

se detiene, ocurren accidentes. Nadie sabe cómo porqué sucedió, o quien fue

causante. Si el líder castiga en grupo, esto sólo sirve para unir a sus regidores

contra un enemigo común: Usted. Si lo que comparten es que a usted lo

detestan ¿ que resultados puede esperar?”12

Blaine asegura que el líder coercitivo “camina sobre el filo de la navaja;

no tiene poder legítimo porque aquellos a quienes controla, lo abandonarán o

traicionarán cuando tengan la oportunidad adecuada. De lo se trata, es que los

sentimientos negativos ya existentes, no mueren, simplemente son ocultados o

acallados. Se comparte el resentimiento entre los subordinados. La amenaza

solamente produce que no se manifiesten exteriormente; pero de alguna

manera devendrá ello a generar un desquite o a causante daño.

Señala finalmente Angulo13: “ Quienes han estudiado la disciplina

sostienen que esta se refuerza mucho en el poder inmenso del hábito. Se

indica algo que se podría practicar: el exigir obediencia a reglas de poca

importancia hace más difícil la obediencia a las reglas importantes. Ello es

como la instrucción de los soldados en las filas apretadas, haciendo recordar a

la Grecia antigua, a pesar de que tal presentación carece de valor en la guerra

moderna; sin embargo, como subordinación básica se mantiene en la

preparación básica de los ejércitos.

12 LEE Blaine. El principio del Poder. Ed. Grijalbo. México D.F., México 1999. Pág. 10013 ANGULO ARANA, Pedro. Ibidem

2.8.- Administración del Despacho.

Cita Angulo Arana, en relación a este tema, que en 1998 el Dr. Carlos

Mansilla elaboró un modelo de diagnóstico para un análisis situacional del

Despacho con las siguientes atingencias:

a) Problemas respecto la forma de división y ejecución de trabajo.

Organigrama real, y organigrama requerido.

Plazas existentes.

División de trabajo.

Ordenamiento de trabajo: llenado de libros,

registros, archivos, formatos, control de flujo y carga

procesal. Atención del público y diligencias.

Ambiente físico.

b) Problemas respecto capacitación y medios tecnológicos.

Perfil actual y perfil prospectivo del personal

(conocimientos requeridos)

Requerimientos de capacitación o actualización.

Requerimientos de publicaciones (consulta).

Requerimiento de reglamentos o manuales de

procedimiento.

Requerimiento de equipos.

c) Problemas respecto gestión y clima laboral. Detención de problemas existentes: relaciones

personales, liderazgo, supervisión, motivación,

disciplina, orden, trabajo en equipo, puntualidad.

Mecanismo de optimización de capacidades de los

fiscales.

Mecanismos de optimización de capacidades de los

subalternos.

Estos lineamientos nos señalan directivas para una mejor organización de un

Despacho, sobre la base de que una institución requiere constantemente de una

adecuación en su campo administrativo.

3.- TRABAJO DE CAMPO

ASPECTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL EN LA SEDE DE JAEN( CAJAMARCA) - DISTRITO JUDICIAL DE LAMBAYEQUE

Una adecuada política organizativa constituye hoy en día un requisito

básico en toda organización y de esta no se puede excluir el Poder Judicial.

Dirigir personas exige una formación con criterio gerencial y si ésta preexiste en

forma objetiva antes de asumir el cargo, los resultados de gestión pueden ser

realmente óptimos. Si no existen estos criterios formativos organizacionales,

sólo queda el reto de asumirlos en el camino, debiendo superar la barrera de la

exigencia del Despacho diario, el cual resulta realmente absorbente por la

enorme cantidad de responsabilidades que deben ser asumidas. Así a modo de

ejemplo, una Sala Mixta como la de Jaén, Cajamarca, perteneciente al Distrito

Judicial de Lambayeque, requiere conducir múltiples pues debe resolver causas

de todas las especialidades, debiendo insertarse en una gestión de vistas de la

causa e informes orales en la mañana a primera hora, luego atender audiencias

con reos libres y luego reos en cárcel, con lo cual concluye el día, quedando

poco tiempo, si no son las horas de noche, para dedicar tiempo a proyectar

ponencias respecto de las vistas de la causa. Resulta así que las tareas

administrativas de proyectar mejoras estructurales en la gestión, de implementar

mejoras en el mediano y largo plazo en una Corte, de fijar objetivos macro para

la organización, quedan relegados a un segundo plano y sólo queda hacer un

quiebre en la gestión para dar opción también a estas tareas tan necesarias.

Es así que en una institución que pretenda ser eficiente sólo en sus

tareas diarias de gestión, de Despacho Judicial en el caso del Poder Judicial,

pero que descuide los objetivos de mediano y largo plazo, no puede ser

considerada eficiente. A su vez, una institución que privilegie la proyección de

gestiones y no sea eficiente en su trabajo diario, tampoco será idónea.

La gestión eficiente y global en el Despacho resulta entonces vital pues

lo que se pretende demostrar es que la eficiencia depende de las decisiones

sustantivas de mediano y largo plazo sobre lo que es la función de ejercer y el

rol que juegan los Magistrados, funcionarios, auxiliares y litigantes. La idea

principal es centrarse en los cambios que deben darse a nivel de los

procedimientos y la incorporación de técnicas modernas de gestión.

El énfasis que hacemos en el mediano y largo plazo deriva de la

exigencia de evaluar la gestión por resultados, tangibles e intangibles, en un

contexto macro que nos señale en qué nos vamos a adecuar a futuro y qué

esperamos al hacer una apreciación global de nuestras responsabilidades.

En el caso específico del Despacho Judicial, las críticas más comunes a

la gestión de los magistrados resultan concentradas en los siguientes tópicos:

lentitud, inaccesibilidad, ininteligibilidad de los procedimientos, incertidumbres

de las fechas de los pronunciamientos, pluralidad y hasta maltrato en la atención

y, en resumen, falta de organización.14

Por otro lado desde dentro, la queja constante es que existe exceso de

trabajo, que no hay suficientes medios, que el personal no está suficientemente 14 VARGAS VIANCOS, Juan Enrique. Eficiencia en la justicia, artículo en “En busca de una justicia distinta, experiencias de reforma en América Latina. Luis Pásara, compilador. Consorcio Justicia Viva. Lima Perú 2004. Pág. 455.

capacitado, pues no apoya del modo requerido o está desmotivado por diversos

asuntos.

Estos conflictos intra y extra-institucionales se ubican en el campo de una

plataforma de aspectos circundantes a definir y en su caso a reforzar, los que

son necesarios perfilar, previa definición de una estrategia organizativa, cuyos

propósitos son los siguientes.15

1. Dividir el trabajo a realizar en puestos.

2. Asignar tareas y responsabilidades intelectuales.

3. Coordinar tareas

4. Establecer relaciones entre individuos.

5. Establecer líneas de autoridad.

6. Asignar los recursos existentes.

Sin perjuicio de lo señalado, existen requerimientos de orden institucional

para configurar una potenciación de la organización administrativa en forma

eficiente. Es decir, no bastará que la estructura organizativa se encuentre

definida de modo esquemático. Será necesario satisfacer otros requerimientos

de conocimientos de campo. Partiendo de la premisa de que cada Distrito

Judicial significa una realidad distinta, este conocimiento de campo es perfilado

para el caso del focus group de Jaén, a través de una entrevista, la cual

considera, entre otros aspectos, obtener una información del personal laborando

en la sede de Corte objeto de estudio.

En el caso específico de este trabajo de campo, en el grupo humano

sobre el cual se aplicó una entrevista de levantamiento de información ha

consistido en 32 personas, entre Magistrados de primera y segunda instancia

así como personal jurisdiccional.

15 VARGAS VIANCOS , Juan,. Ibidem.

La entrevista planteada, cuyo formato se adjunta, ha estimado un total de

7 preguntas, levantando antes una información básica de datos principales para

identificación, así como una sumilla de responsabilidades jurisdiccionales y/o

administrativas a reseñar.

El objeto de la primera pregunta es determinar cómo identifica el servidor

las tareas a su cargo, reseñando una sumilla de procedimientos utilizados para

su cumplimiento. En otros términos, el perfil de datos implica también cómo el

servidor identifica el proceso de cumplir funciones.

Las preguntas dos a cuatro, tienen por objeto perfilar el cuadro FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). La premisa de estas

interrogantes es apreciar como se visualiza el grupo humano en relación a

aquello que identifica como las principales ventajas y de qué manera establece

sus carencias, suponiendo así el criterio de que no se puede establecer perfiles

de gestión estratégicas si no conocemos en forma previa el grupo humano en el

cual se debe trabajar, si no sabemos en qué son fuertes y cuáles son sus

debilidades. Más aún, con una referencia descriptiva de sus carencias, una

administración eficiente puede apreciar mejor en qué aspecto la gestión del

recurso humano debe ser reforzada.

La quinta pregunta, referida al Yo laboral, tiene por objeto un estudio más

específico del entorno de trabajo y en qué modo el servidor aprecia una

calificación de sus funcionarios, en qué forma aprecia un desarrollo de su

entorno inmediato de trabajo. Es así que se visualiza el aspecto de lealtad

hacia sus subordinados y colegas, si se ha generado mejoras en la

administración de la labor y bajo qué aspectos. Adicionalmente revalúa la

creatividad del servidor y de qué modo se aplica, de ser el caso. Una siguiente

indagación tiene relación con el control eficiente con el tiempo en el trabajo.

Este segmento de análisis resulta vital pues si el tiempo de trabajo no es

controlado idóneamente, existirá una percepción de pérdida inútil de “bolsas” de

tiempo en el trabajo, como en efecto sucede si no existe un criterio máximo de

planificación del trabajo.

Es cierto que el ser humano en su vida personal y entorno laboral es

vencido por el día a día, o como diría Ortega y Gasset, “el ser humano es su

ser y sus circunstancias”, pero un planteamiento básico le otorga valía de rango

al trabajo y la percepción de una labor, más eficiente resulta materia a la luz de

los resultados.

La pregunta sexta alude a si existe un nivel de planificación o

sugerencias en el trabajo. El aspecto planificación tiene relación estrecha con la

indagación sobre el control del tiempo de trabajo. En ese sentido, vale rescatar

entonces el aspecto sugerencias. Aquí conviene destacar que si el principal,

entendido como el empleador que goza de facultades discrecionales para

organizar la gestión en el trabajo, dirige el Despacho en la visión de que todo

marcha eficientemente, sin examinar rangos de sugerencias que puedan partir

de sus propios subordinados, entonces se arriesgará a que su gestión pueda

resultar incompleta.

De ahí que constituye una premisa de colaboración eficiente que un

canal de comunicación sea instalado en el centro de trabajo: ello puede estar

constituido por un buzón de sugerencias a ser instalado físicamente en el

centro de labores. El beneficio puede ser potencial en razón de que el aporte de

opinión para una mejora de gestión parte de diversas fuentes y ahí se supera la

visión de dirección como una visión del propio empleador. Finalmente la alusión

a la indagación sobre un buen ambiente laboral tiene relación con la evaluación

del clima laboral en la institución. He aquí que cobra protagonismo el criterio de

que a partir de la visión del trabajador respecto al clima laboral, es decir, en qué

condiciones se desarrolla la relación de trabajo, pueda el principal sentar las

bases de potenciar cambios y mejoras en el clima laboral.

La sexta interrogante, pretende identificar las dificultades en la labor

diaria. El propósito es levantar información que provenga del propio trabajador

respecto a los problemas diarios y es seguro que aquí ha de identificarse, como

generalmente sucede, cuestiones vinculadas a infraestructura a logística,

insuficiencia de equipos informáticos, etc.

Por último, la interrogante sétima, relacionada con a quién se considera

el servidor más responsable de la institución en un periodo de dos meses, cobra

interés por cuanto la motivación de esta indagación apunta a que parta de los

propios entrevistados el reconocimiento de una labor o calificación de eficiencia.

Se hace justicia a que, de este modo, la valoración de una gestión eficaz y

eficiente no sea exclusivamente del empleador, como usualmente sucede en las

organizaciones, sino que bajo una regla más democrática, merezca una

felicitación aquel servidor que es reconocido por sus propios compañeros. A

partir de esta interrogante, resulta viable y productivo para el empleador asumir

la posición de que un reconocimiento expreso pueda contribuir a darlo un marco

de mayor solidez a la relación empleador- trabajador.

En conclusión, una entrevista constituye una herramienta útil para el

conocimiento idóneo del grupo humano con el cual se labora. Si bien es cierto

que no constituye una herramienta completa y no reemplaza a una evaluación

de puesto u otra forma de contacto directo sobre la eficacia de la gestión en el

trabajo, sí permite una entrevista configurar información a procesar con criterios

macro y por ende, útil para trabajar mejor los requerimientos internos y externos

de toda institución.

Podemos señalar, en conclusión, que la organización administrativa de

un Despacho involucra la exigencia de calificar los financiamientos de exigencia

internos y externos. Ello a su vez interioriza el proceso de análisis de gestión

con diversas herramientas, constituyendo la planificación de la gestión una tarea

básica, a lo cual se suma el requerimiento de un estudio de campo, en el cual es

necesario primero perfilar con un levantamiento de información idónea sobre las

tareas propias al servidor.

SUMILLA RESULTADOS:

Aplicada la entrevista respectiva sobre un grupo diverso de 8

funcionarios y 24 auxiliares jurisdiccionales, la primera característica que fluye

del análisis de situaciones planteadas vía los formularios recabados, es una

percepción de requerimiento de mayor apoyo logístico de la sede principal, la

Corte de Chiclayo, Lambayeque, respecto de la sede de auxiliar que es Jaén.

Existe, en ese sentido, un criterio formado respecto a que no se gradualmente

se deben impulsar las facilidades logísticas para desarrollar mejor las labores

así como formarse un criterio de presupuesto respecto a proyectos de

capacitación.

En cuanto a temas organizacionales propiamente dichos, existe un rango

intermedio de cohesión institucional, el cual debe ser afianzado bajo actividades

que deben propender buscar a unificar más el grupo humano. Existe un nivel

razonable de competitividad y conocimiento profesional y académico por parte

de los servidores, pues hay elementos humanos competentes, pero que no

logran progreso curricular sustantivo en Jaén por la falta de proyectos de

capacitación. En ese sentido, Lima sigue siendo una plaza atractiva en temas de

capacitación pues la oferta en ciudades como Jaén es menos amplia y ello se

evidencia con mayor fuerza en temas de calificación profesional.

El segmento de funcionarios denota una preocupación por su personal

pero no encuentra las herramientas necesarias para desarrollar esta labor. Los

auxiliares jurisdiccionales a su vez siguen las pautas sindicales de otras bases

de trabajadores del Poder Judicial como Chiclayo y Lima, y su proceso de

cohesión si bien es cierto es positivo, aún le falta unidad para exigir más en

temas de capacitación académica.

La cultura organizacional en esta parte del país se ve a su vez

caracterizada por particularidades del entorno económico social como son la

existencia de las rondas campesinas, las cuales constituyen, de acuerdo al

artículo 149 de la Constitución, una forma de expresión del derecho

consuetudinario. Las rondas influyen en la percepción de la colectividad en el

sentido de que son un medio de justicia alternativa y su eficacia, aunque no

aceptable en materia de respeto a los derechos humanos por las técnicas de

fuerza que usan en la forma de indagación de conflictos, tiene cierto nivel de

aceptación por parte de la colectividad, principalmente en las zonas rurales.

EDWIN FIGUEROA GUTARRA( Lima, 1966). Vocal Superior Titular. Presidente de la Sala Mixta de Jaén, Corte Superior de Justicia de Lambayeque. Estudios de Doctorado en Derecho por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Estudios de Maestría en Derecho del Trabajo por la Universidad San Martín de Porres. Arbitro del Colegio de Abogados de Lima. Conciliador Extrajudicial. Ex Director de la revista CIRCULAR LABORAL EMPRESARIAL.

FORMATO ENTREVISTA

CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL DESPACHO JUDICIAL

Sírvase absolver la presente entrevista. Ayudará a que podamos conocer mejor el grupo

humano de trabajo que significamos y podrá centrar premisas válidas para mejoras objetivas

en la Sede Judicial de Jaén. Esta información es absolutamente confidencial.

Nombres y Apellidos: …………………………………………………..........................

Fecha de Cumpleaños:……………………......Fecha de ingreso. …............................

Cargo: ...............................................................................................................................

Responsabilidades jurisdiccionales y/o administrativas a su cargo: mencione, de existir,

los procedimientos utilizados para su

cumplimiento…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

1.- ¿Cuáles cree Ud. que son sus principales fortalezas( laborales/ personales) ? ...

……………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………….........................................................

................

2.- ¿Cuáles cree Ud. que son sus oportunidades (campos o tareas en fin en las cuales se

puede desarrollar gracias a sus fortalezas)?

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

……………....................................................................................

3.- ¿Cuáles son sus debilidades? (en lo laboral y personal)

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

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4.-¿Cree Ud. que existen amenazas a su trabajo y entorno personal?¿ Cuáles?

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5.- Evaluación del Yo Personal. Contéstenos “SI” ò “NO” y por qué.

a) ¿Me he ganado la lealtad de mis subordinados o colegas?¿ De qué forma? ...

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b) ¿He generado mejoras en la administración de mi labor?¿ En qué aspectos?

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c) ¿Soy creativo en relación a mi trabajo?.¿ De qué manera?

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d) ¿Estoy controlando debidamente el uso del tiempo en el trabajo?.

¿ Cómo?...............................................................................................................................

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e) ¿He realizado algún nivel de planificación o sugerencias?¿ Cuáles?

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f) ¿Existe a mí alrededor un buen ambiente laboral? Describa

Ud. .......................................................................................................................................

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6.- ¿Cuáles son las dificultades que Ud. encuentra en la labor diaria a su cargo?

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7.- ¿ Quién considera Ud. ES EL SERVIDOR(A) MÁS RESPONSABLE en esta Sede

de Jaén en los meses de marzo y abril del 2005? ¿por qué?

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Fecha de elaboración……………………………….......

Firma................................................................................