GESTIÓN POR CATEGORÍAS - Mercasa · supermercados medianos y grandes refleja este cambio de preferencias del consumidor, junto a la disminución del diferencial de precios entre

La gestión por categorías es unfenómeno relativamente recienteen España, ya que se lleva desa-

rrollando como tal en nuestro paísdesde hace apenas dos años. Sinembargo, esta técnica de gestión llevafuncionando en países como EstadosUnidos o Reino Unido desde princi-pios de los noventa.

El retraso en la implantación deeste modelo de gestión se debe princi-palmente a la propia estructura de ladistribución en nuestro país. La carac-terística que condiciona de forma másdeterminante a la distribución españo-la es el nivel inferior de concentraciónde las ventas en la gran distribucióndebido a la mayor importancia delcomercio tradicional o pequeñocomercio. En España, el pequeñocomercio supone un 10,4% (1) delnegocio de alimentación y bebidas ycondiciona una densidad de 1,2 esta-blecimientos por cada mil habitantes,frente a densidades de 0,7 en ReinoUnido o de 0,9 en Francia (2).

Otro rasgo diferenciador de laestructura de la distribución españolaes que tres de las cinco mayoresempresas de distribución, que concen-tran en España un 25% (3) de las ventasdel comercio minorista, son controla-das por capital extranjero, en concreto,por empresas de distribución francesas.Por tanto, su modelo de gestión tieneun importante poder de influenciasobre todo el sector.

Estas cadenas de distribución, queconstituyen en principio cadenas dehipermercados, aunque en su mayoríase están diversificando hacia el formatode supermercado, han contado concrecientes niveles de ventas y benefi-cios hasta hace muy poco tiempo (4).

Por esta razón, no se habían tenido quepreocupar por incorporar nuevas for-mas de gestión a una oferta que estabafuncionando francamente bien. Estecambio en la tendencia de ventas ybeneficios tiene su causa en un aumen-to de la competencia en el sector debi-do a las continuas nuevas aperturas dehipermercados y a la entrada de nuevosformatos de distribución como podríaser el “hard-discount”; en la drásticadisminución de los beneficios extraor-dinarios, que constituían una parteimportante del beneficio total, por labajada de los tipos de interés; y en elcambio de las preferencias de unimportante segmento de consumidoresque va a pasar de demandar únicamen-te un precio competitivo a valorar otrosfactores de la compra como pueden serel servicio y la cercanía.

El continuo crecimiento en el últi-mo año de la cuota de mercado de lossupermercados medianos y grandesrefleja este cambio de preferencias del

consumidor, junto a la disminución deldiferencial de precios entre los dos for-matos de distribución.

Adicionalmente, la gestión delpunto de venta es cada vez más com-pleja debido al enorme número dereferencias con las que trabaja un for-mato como el hipermercado, el cadavez mayor número de lanzamientos denuevos productos que se registra cadaaño y la ingente cantidad de informa-ción sobre la compra acumulada encada uno de los establecimientos.

Esta información, que provee lossistemas Scanner, podría generar, si secontase con los recursos para explotar-la, conclusiones muy valiosas sobre elcomportamiento de compra por cate-gorías, por cada día de la semana, porfranjas horarias, por segmento de con-sumidor, sobre la eficiencia de los dife-rentes instrumentos promocionales osobre el surtido óptimo. Estas conclu-siones permitirían a la gran distribuciónpoder recuperar la ventaja competitivay poder defender sus niveles de ventasy beneficios.

En este marco de defensa de losresultados y mejoras de la gestión, lacolaboración distribuidor-fabricante seempieza a dibujar como la únicamanera de poder aprovechar el activoque tiene el distribuidor, que es suinformación sobre la tienda, con elactivo que tiene el fabricante que es suconocimiento del consumidor y sucapacidad de investigar el mercado (5).La gestión por categorías parte de estacolaboración con un enfoque común,es decir, con un enfoque en la catego-ría en vez de en la marca, y con elobjetivo de mejorar los resultados delpunto de venta a través de un marke-ting mix más acorde con las necesida-

GESTIÓN POR CATEGORÍAS

DEFINICIÓN DE CATEGORÍA Y PLANIFICACIÓN EN FUNCIÓN AL ANÁLISIS DE ROLES

■ ANA VALENZUELA MARTÍNEZ

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DistribuciónConsumoY

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des del consumidor. Los beneficios deesta colaboración deben ser recíprocos.

En definitiva, la gestión por catego-rías ha sido conceptualizada como”cualquier proceso de colaboraciónentre un fabricante y un distribuidor endonde se define un concepto base decategoría como unidad de negocio, ycuyo objetivo es la mejora de los resul-tados en función del valor que se le daal consumidor por su compra” (ECRBest Practices Commitee y The Partne-ring Group, 1997, pág. 8). En otraspalabras, consiste en “la determinacióndel precio, la política de merchandi-sing, las promociones y el surtido enfunción de los objetivos asignados a lacategoría, el entorno competitivo y elcomportamiento del consumidor”(Blattberg y Fox, 1995a, pág. 2).

UNA NUEVA FORMA DE TRABAJOSin embargo, la implantación de la ges-tión por categorías exige una serie derequisitos. El requisito más importanteconsiste en la necesidad de ajustar laorganización a una nueva forma de tra-bajo. Actualmente las empresas de dis-tribución están organizadas por funcio-nes (compras, merchandising, finan-zas...), pero para que la gestión porcategorías pueda funcionar es necesarioque todas estas funciones se integren enuna sola persona, tanto en el distribui-dor como en el fabricante, que vamos adenominar el gestor por categorías (grá-fico nº 1). Este control único sobretodas las funciones es esencial a la horade poder implementar el marketing-mixóptimo determinado para la categoría.

Otro requisito importante es contarcon el apoyo al proyecto de la direc-ción de la empresa. Los proyectos degestión por categorías consisten encolaboraciones en el largo plazo, quedesarrollan relaciones de confianza yde ayuda mutua, pero que pueden noempezar a dar resultados claramentepositivos hasta después de un períodoprolongado de tiempo. La implantaciónde la gestión por categorías en unaorganización debe considerarse un pro-ceso estratégico, incluso, una forma dellevar a la práctica la propia misión dela empresa.

Finalmente, el tercer requisito cru-cial para el buen desarrollo de los pro-yectos de gestión por categorías consis-te en el establecimiento de relacionesde colaboración en el largo plazo basa-das en la confianza entre distribuidoresy fabricantes.

El primer paso sería la elección delo que se ha denominado “el líder ocapitán de la categoría”, que definirá alfabricante (6) que va a colaborar con eldistribuidor de forma preferente en elanálisis de cada una de las categorías, ounidades de negocio.

También debe determinarse demanera clara y si puede ser por escritocuál va a ser el tipo de colaboraciónque se busca, es decir, cuánto tiempova a durar la colaboración, qué varia-bles van a poder modificarse, en quécentros de distribución van a implantar-se las recomendaciones, con qué infor-mación se va a contar para realizarlos ycuáles van a ser los objetivos cuantitati-vos que van a permitir determinar si elproyecto ha tenido éxito o no.

Sólo si se cumplen los requisitosesenciales citados será posible llevar acabo de forma correcta el proceso deplanificación estratégica y táctica enque consiste la gestión por categorías.Este proceso (gráfico nº 2) deberíacomenzar con la definición de las cate-gorías para luego poder establecer laestrategia a seguir con ellas según cuálsea el rol o papel que tengan en la tien-da y el equilibrio del portfolio de cate-gorías con el que cuenta el negocio.

DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍALa definición de la categoría es el pri-mer, pero esencial, paso en el procesode planificación estratégica en funciónde categorías. La forma en la que sedefina la categoría tiene una influenciaprimordial en el resto de las etapas delanálisis hacia el marketing-mix óptimo.

El informe ECR Europa (1997) sobrelas “Mejores Prácticas en la Gestión porCategorías” define una categoría como:“un grupo de productos diferenciablesy estructurables que son percibidos por

Gestión por categorías

FUENTE: A.C. NIELSEN. Gestión de Categorías, 1992.

GRÁFICO Nº 1

EL CAMBIO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

MARKETING

DISTRIBUCIÓN

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

GESTIÓN

DEL ESPACIO

INVESTIGACIÓN

FINANZAS

MARKETING

OPERACIONES

EN TIENDA

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

GESTIÓN

DEL ESPACIO

FINANZAS

RELACIÓN TRADICIONAL DE COMUNICACIÓN

GESTOR

DE CUENTASCOMPRADOR

UN ÚNICO PUNTO DE COMUNICACIÓN

MARKETING

DISTRIBUCIÓN

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

GESTIÓN

DEL ESPACIO

INVESTIGACIÓN

FINANZAS

MARKETING

OPERACIONES

EN TIENDA

SISTEMAS DE

INFORMACIÓN

GESTIÓN

DEL ESPACIO

FINANZAS

RELACIÓN DE COMUNICACIÓN DE

GESTIÓN POR CATEGORÍAS

GESTOR DE

LA CATEGORÍA

GESTOR DE

LA CATEGORÍA

COMUNICACIÓN INTEGRADA

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los consumidores como interrelaciona-dos o substitutivos a la hora de dar res-puesta a una necesidad específica”.

Sin embargo, la tarea de definir lacategoría no es tan fácil como podríaparecer en un principio. No existe nin-guna definición estándar de lo quepuede ser una estructura de categoríasde un establecimiento. En primer lugar,una categoría se puede definir, segúnlos casos, de forma más concreta o deforma más amplia, es decir, una defini-ción de categoría puede incorporar máso menos productos y puede dar respues-ta a una necesidad más o menos amplia.Por ejemplo, podemos ubicar al produc-to “Ensaimadas” tanto en la categoría“Pastelería Industrial” o en la categoríamucho más amplia de “Desayuno”.

Además, en muchas ocasiones, lasempresas de distribución pueden tenerun concepto de la categoría totalmentediferente del concepto que tengan losfabricantes o el de los consumidores.Por ejemplo, parece bastante lógicoque dentro de la categoría de salsas seencuentre la mostaza, el ketchup o lamayonesa, sin embargo, no está tanclaro si el tomate frito debería estarcomprendido en la misma categoría, ya

que también tiene una función deacompañamiento de los platos pero seusa durante la preparación de los mis-mos. Otro ejemplo de definición decategoría poco clara serían las galletassaladas, que por el tipo de productopodrían ser asignados a la categoríagalletas y que por el tipo de uso, debe-rían estar en la categoría de aperitivos.

En caso de duda, el gestor por cate-gorías debe ponerse siempre en el lugardel consumidor, asignando dentro de lacategoría de productos a aquellos quesegún el punto de vista del consumidorson intercambiables o dan respuesta auna misma necesidad de compra. En elejemplo del gráfico nº 3 se ha definidola categoría de “Lavado de platos”como el conjunto de los productos quedan respuesta a la necesidad “lavar losplatos” y que además son percibidospor el consumidor como interrelaciona-dos y, a veces sustitutivos. Así pues, lascomidas preparadas, aunque evitanlavar los platos o los platos de papel,no están ni interrelacionados, ni sonsustitutivos del detergente.

A este respecto es aconsejable desa-rrollar entrevistas a los consumidoresde forma que se pueda conocer cuál es

la necesidad a la que da respuesta lacategoría. También sería necesarioinvestigar qué tipo de productos conci-be como adecuados para cubrir esanecesidad y si presupone que debenestar juntos y constituir una mismaoferta por parte del distribuidor. Enconclusión, el factor principal paradecidir qué productos deben incluirseen la categoría, según la opinión delconsumidor, serían aquellos que seencuentran en su grupo de decisióncomo posibilidades de compra para darrespuesta a una necesidad.

Puede ser de ayuda el realizar unproceso de definición de la categoríaque podríamos llamar “bottom-up”, esdecir, empezando por la identificaciónde los segmentos y sub-categorías quedeberían formar parte del conceptosuperior que es la categoría (gráfico nº4). Por ejemplo, y como quedaba refle-jado en el gráfico nº 3, dentro la cate-goría “Lavado de platos” deberíaincluirse la sub-categoría de lavavajillasy la sub-categoría de utensilios para ellavado; a su vez, la sub-categoría delavavajillas podría incluir el segmentode lavavajillas mano, lavavajillasmáquina, lavavajillas concentrados.

La estructura de la categoría esvariable, en algunas ocasiones se debe-rá basar en el tipo de presentación (porejemplo, la categoría de desodorantesen roll-on, stick y spray), por tipo deusuario final (por ejemplo, la categoríade comida para animales en perros,gatos y pájaros) o por el tipo de ingre-dientes (como la sub-categoría derefrescos de cola en con o sin cafeína oen con o sin azúcar).

Igualmente, las relaciones entre lossegmentos cambian de categoría encategoría y, en realidad, deben corres-ponderse con lo que se ha denominado“el árbol de decisión del consumidor”,es decir, el orden de selección en elque el consumidor elabora su decisiónde compra. En este punto, es importan-te conocer las tendencias de mercadode cada uno de los elementos quecomponen la compra y el efecto cruza-do entre ellos.

Finalmente, antes de dar por con-cluida la definición de la categoría, es


FUENTE: The Partnering Group.

GRÁFICO Nº 2

PROCESO DE DESARROLLO DE LA GESTIÓN POR CATEGORÍAS

DEFINICIÓN DE LAS MEDIDAS DEL ÉXITO

ESTRATEGIA DE LA CATEGORÍA

TÁCTICA DE LA CATEGORÍA

ASIGNACIÓN DE ROLES

EVALUACIÓN DE LA CATEGORÍA

REVISIÓN DE

LA CATEGORÍA

DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

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necesario comprobar con el distribui-dor cómo cambiará la misma con res-pecto a la forma en la que la está defi-niendo actualmente, ya que puedegenerar problemas políticos y operacio-nales importantes, por ejemplo con res-pecto a los planogramas (7), a las res-ponsabilidades del comprador o delgestor por categorías o a la asignaciónde nuevas referencias.

También habrá que comprobar quelas necesidades de información que vaa requerir la categoría van a poder sercorrespondidas por el sistema de infor-mación en vigencia y que la categoríava a poder ser medida y analizada deforma fácil y correcta.

Un distribuidor que introduzca lagestión de categorías en su organiza-ción va a tener que reestructurar lasunidades de negocio y su composición.Sin embargo, aunque la correcta defini-ción de las categorías ofrece enormesbeneficios como puede ser mayor satis-facción del consumidor, mayor benefi-

cio y mayores volúmenes de compra,habrá que tener siempre en cuenta quela nueva definición debe ser factible ensu implantación en el distribuidor y quedebe poder ser manejada con relativafacilidad.

MODELO DE PLANIFICACIÓN ENFUNCIÓN AL ANÁLISIS DE ROLESLa integración de los procesos de ges-tión por categorías dentro de la organi-zación influye directamente en la formaen la que se debe realizar la planifica-ción estratégica de la actividad.

El impacto de este nuevo plantea-miento de la estrategia de la empresa sedeberá reflejar de forma inmediata enlas actividades de marketing, logística yservicio en tienda.

Concretamente, las unidades denegocios tendrán que cambiar paraadecuarse a la nueva definición decategorías y los objetivos de las mismasse modificarán de forma que el distri-buidor llegue a contar con un “portfolio

de categorías” que le permita la conse-cución de los resultados de ventas,beneficios y satisfacción al consumidorperseguidos por la organización. Enconsecuencia, la definición de las cate-gorías y de sus roles debe realizarse almás alto nivel de la organización.

El concepto de la planificaciónestratégica en base a matrices ha sidoextensamente utilizado en el análisis delas carteras de productos. Esa mismametodología, en la que los diferentesproductos tienen determinados rolesdentro de la compañía en función delnivel de atractivo del mercado en elque se encuentran y de la posición depoder relativo que en él sostiene laempresa, puede ser igualmente aplica-da a la gestión de las categorías. Sinembargo, en este caso habrá tambiénque incorporar toda una serie de consi-deraciones sobre las necesidades delconsumidor, que deberían inclusosobreponerse a los propios objetivosdel distribuidor.

FUENTE: The Partnering Group y Roland BERGER & PARTNER, 1997.

GRÁFICO Nº 3

PROCESO DE DEFINICIÓN DE UNA CATEGORÍA

CÓDIGO EANCÓDIGO EANCÓDIGO EAN

1.– DEFINIR LAS NECESIDADES

DEL CONSUMIDOR...

2.– ¿QUÉ DA UNA SOLUCIÓN SIMI-

LAR PARA CUBRIR LA NECESIDAD?

3.– ¿QUÉ ES LO QUE EL CONSU-

MIDOR VE INTERRELACIONADO?

4.– ¿QUÉ ES LO QUE EL DETA-

LLISTA VE INTERRELACIONADO?

5.– ¿ES MEDIBLE LA INFORMACIÓN?

CATEGORÍA (CONJUNTO DE CÓDIGOS EAN)

6.– ¿QUÉ GRUPO DE PRODUCTOS

COMPONE LA CATEGORÍAS?

7.– ¿QUÉ VE SUSTI-

TUIBLE EL CONSU-

MIDOR?

8.–

¿ES MANEJABLE

LA CATEGORÍA?

LIMPIAR PLATOS

LAVAVAJILLAS A MANO, DETERGENTE PARA LAVAPLATOS,

BALLETAS, ESTROPAJOS, ESCURRIDORES, PLATOS DE PAPEL,

COMIDA PRECOCINADA

LAVAVAJILLAS LÍQUIDO Y DETERGENTE PARA LAVAPLATOS

INFORMACIÓN INTERNA, DATOS DE PANEL

LAVAVAJILLAS A MANO LÍQUI-

DO, ESTROPAJOS, DETERGEN-

TE PARA LAVAPLATOS, BALLETAS,

ESCURRIDORES

TIPO DE DETERGENTE

PARA LAVAR LOS PLATOS

CÓDIGO EAN

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El concepto del rol de las categoríases una extensión del análisis en funciónde matrices que vamos a desarrollar.Los roles de las categorías deben guiary coordinar todas las decisiones demarketing que van a formar parte deldenominado plan de la categoría.

Adicionalmente, el desarrollo de losroles de las categorías debe seguir unaserie de principios básicos. En primerlugar, es necesario que el rol de la cate-

goría represente un cierta declaraciónde intenciones sobre los objetivos queel distribuidor va a perseguir para cadauna de ellas, ya que en principio el roldebe establecer la base para el desarro-llo de la estrategia subsiguiente. Ensegundo lugar, el rol debe estar guiadopor las necesidades del consumidor. Enrealidad, la orientación al consumidorva a ser esencial en el establecimientode la ventaja competitiva del punto de

venta. En tercer lugar, los roles debenser comprensibles para poder asociar-los con facilidad al proceso de decisiónestratégico y táctico. Finalmente, losroles de las categorías deben estarcoordinados.

Un hipermercado típico puede estartrabajando con alrededor de 200 ó 300categorías que pueden ir de productosfrescos a lubricantes, pasando por artí-culos de papelería o de textil. Este grannúmero de categorías debe estar coor-dinado interna y externamente deforma que se pueda maximizar la ven-taja con respecto a las oportunidadesdel entorno (consumidor, competenciay proveedores). El objetivo final seríaque la gestión del conjunto de las cate-gorías del distribuidor permita que la“experiencia” del consumidor en latienda sea cada vez más satisfactoria yque se aproveche al máximo cada oca-sión de compra a través de la motiva-ción de compra múltiple y, en general,de volúmenes de compra mayores.

Concretamente, existen dos aproxi-maciones a la definición de roles: enfunción de la gestión del distribuidor yen función de la cobertura de necesida-des del consumidor.

1. PLANIFICACIÓN SEGÚN LOS ROLES PARA EL DISTRIBUIDOR

La base del portfolio de categorías enfunción de la gestión del distribuidorparte de la comprensión por parte del


GRÁFICO Nº 4

ESTRUCTURA DE GESTIÓN DE CATEGORÍAS PARA LA CATEGORÍA ANIMALES DOMÉSTICOS

CATEGORÍA SUBCATEGORÍA SEGMENTO SUBSEGMENTO

FRECUENCIA Y

CANTIDAD CONSUMIDA

TIPO DE

ANIMAL

GATOS

PERROS

PÁJAROS

ANIMALES PEQUEÑOS

PECES

COMIDA

SALUD

COMPLEMENTOS

REGALOS

NECESIDAD

HÚMEDA

SECA

GALLETAS

JUGUETES

CUIDADO DE

ANIMALES

GRÁFICO Nº 5

LA MATRIZ DE LOS ROLES DE LAS CATEGORÍAS

ALTAS VENTAS VOLUMEN BAJAS

BA

JO

MA

RG

EN

BR

UT

O %

ALT

O

GENERA BENEFICIO

MANTENER O

AUMENTAR LA CUOTA

PRINCIPAL GENERADOR

DE MARGEN

GENERA TRÁFICO

MANTENER O DISMINUIR

SU CUOTA DE FORMA

RENTABLE

PRINCIPAL GENERADOR

DE TRÁFICO

GENERA BENEFICIO

MANTENER O

AUMENTAR LA CUOTA

SEGUNDA FUENTE

AUMENTAR LOS BENEFICIOS

SIN DISMINUIR EL TRÁFICO

MANTENER O DISMINUIR SU

CUOTA DE FORMA RENTABLE

SEGUNDO GENERADOR

DE TRÁFICO

GENERA BENEFICIO

AL COMIENZO DEL CICLO

DE VIDA DEL PRODUCTO

SÓLO MANTENER SI

PROVEEN VARIEDAD Y

CONVENIENCIA

IMAGEN DE SURTIDO

ESTANDARTE

TRÁFICO CUESTIONABLES REHABILITAR

CASH CRECIMIENTO

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decisor de cómo contribuyen dichascategorías a los beneficios y a las ven-tas del punto de venta en términos derotación y de facturación. El objetivoconsistiría en encontrar un equilibrioentre ellas para poder mantener la via-bilidad operacional del distribuidor. Lasventajas de esta metodología consistenen que ayudan al distribuidor a com-prender mejor el impacto de las dife-rentes categorías en sus resultadosfinancieros, a la vez que permiten lautilización de bases de medida objeti-vas provenientes de la propia informa-ción de la tienda.

Por tanto, esta forma de portfolio decategorías debe poder aglutinar ele-mentos de valoración del tipo de con-tribución de cada una de las categoríasa los objetivos generales de la empresa.

A este respecto, es evidente que un dis-tribuidor no puede gestionar todas suscategorías en función al beneficio queaportan, sino que tiene que buscar unequilibrio entre las categorías genera-doras de beneficio y las creadoras detráfico dentro del establecimiento.

En otras palabras, debe existir unequilibrio entre la planificación de

acciones de marketing dirigidas a cier-tas categorías que atraigan suficientecantidad de consumidores al estableci-miento y las dirigidas a las categoríasque deben cubrir el margen perdidopor las anteriores.

Así pues, se podría definir unamatriz (gráfico nº 5) donde cruzaríamoslos dos principales vectores de gestiónestratégica de las categorías por partede un distribuidor:

El porcentaje de contribución (8) almargen (superior o inferior a la mediade la cadena) y las ventas en unidadescomo variable representativa del flujode operaciones generado (altas, mediasy bajas según pertenezcan al 50%superior, entre el 30 y 50% o al 30%inferior (9) respectivamente).

Una vez construida la matriz se


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identificarían seis tipos de roles de lascategorías según cuál sea su importan-cia para el equilibrio de la cadena entérminos de generación de margen o de

creación de tráfico de clientes. Estostipos de roles de las categorías son:

–Categorías Estandarte (alto nivel deventas-alta contribución al margen). Las

categorías más importantes para el dis-tribuidor ya que aportan tanto tráficocomo alto nivel de beneficios. Es nece-sario cuidar al máximo los elementosde marketing (surtido, merchandising,promociones) que afectan a este tipo decategorías. Ejemplos de este tipo decategorías serían las bebidas alcohóli-cas, los congelados y los productosnavideños.

–Categorías Fuente de Tráfico (altonivel de ventas-baja contribución almargen). La función principal de estascategorías para el distribuidor reside ensu poder de atracción de clientes a latienda y de mantenimiento del flujo decompradores. Son las categorías queestablecen los puntos calientes de latienda. Ejemplos de este tipo de catego-rías constituirían los detergentes, laleche o las bebidas refrescantes.

–Categorías Fuente de Cash-Flow(nivel de ventas medio-alta contribu-ción al margen). Estas categorías son lasprincipales subvencionadoras en térmi-nos de beneficio de las categorías gene-radoras de tráfico. Las variables de ubi-cación en la tienda y surtido son cru-ciales a la hora de mantener su capaci-dad de generación de beneficio. Sepodría poner por ejemplo a los platospreparados o a la charcutería.

–Categorías Cuestionables (nivel deventas medio-baja contribución al mar-gen). Categorías para las que hay unagran competencia por parte de otrosformatos comerciales o entre estableci-mientos del mismo formato, por tanto,el distribuidor debe defender su posi-ción en la venta de dichas categorías ysólo puede convertirse en un proveedorsecundario o de “conveniencia” de lasmismas. Sería el caso de la mayoría delas categorías de frescos (carne, fruta) olas categorías de pequeño electrodo-méstico o menaje.

–Categorías Mantenimiento/Creci-miento (nivel de ventas bajo-alta contri-bución al margen). Son categorías máspequeñas, pero que representan impor-tantes oportunidades de crecimientopara el distribuidor. Podríamos ponercomo ejemplo a todas las categorías decomida internacional o la categoría deproductos de cosmética.

FUENTE: Center for retail management, Northwestern University.

GRÁFICO Nº 6

PORTFOLIO PARA UN ESTABLECIMIENTO DE ALIMENTACIÓNHIPOTÉTICO

ALTAS VENTAS EN UNIDADES BAJAS

ESTANDARTE FUENTE DE CASH-FLOW MANTENER/CRECER

FUENTE DE TRÁFICO CUESTIONABLES REHABILITAR

BA

JO

MA

RG

EN

BR

UT

O %

ALT

O

QUESO

PANPASTA

TÉESPECIAS

HELADOS

YOGHOURTARROZ

LEJÍA

ATÚN

CRACKERSGALLETAS

CEREALES SOPA

MANTECA

CUBITOS

DE HIELODROGUERÍA

ESPECIALIZADA

ALGODONES

DESMAQUILLADORES

SALSA PARA

SPAGHETTI

DETERGENTE

LAVADORA

PAÑUELOS

DE PAPEL

INGREDIENTES

PARA PASTELERÍA

GRÁFICO Nº 7

ROLES DE LAS CATEGORÍAS SEGÚN LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA

BAJO CRECIMIENTO ALTO

BA

JA

CU

OT

A D

E M

ER

CA

DO

ALT

AD

EL D

IST

RIB

UID

OR

NO SERÁ NECESARIO INVERTIR EN

ELLAS A NO SER PARA RELANZARLAS

MAXIMIZAR FACTURACIÓN

DEBE SEGUIR INVIRTIENDO

PARA MANTENER LA POSICIÓN

MAXIMIZAR BENEFICIO

CATEGORÍAS DORMIDAS CATEGORÍAS GANADORAS

SEGÚN ROL PARA EL CONSUMIDOR,

ELIMINAR O MANTENER CON

INVERSIÓN MÍNIMA

INVERTIR FUERTEMENTE PARA

MEJORAR LA POSICIÓN

MAXIMIZAR ROTACIÓN

CATEGORÍAS CUESTIONABLES OPORTUNIDADES

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–Categorías a Rehabilitar (nivel deventas bajo-baja contribución al mar-gen). En el caso de estas categorías, seobserva una tendencia a la disminucióndel volumen de negocio, sin embargo,podría ser la oportunidad para cambiarla oferta e intentar definir un surtidoenfocado al incremento de los márge-nes. Ejemplos de este tipo de categoríapodrían ser la panadería industrial o loscondimentos.

En el gráfico nº 6 se representa unejemplo de matriz de equilibrio decategorías para un hipermercado osupermercado hipotético relacionadocon el sector de alimentación y drogue-ría. Este portfolio refleja claramentecuáles son las categorías que tienencomo rol crear flujo (pan, charcutería,detergentes) y cuáles son las que tienencomo rol subvencionarlas (drogueríaespecializada, especias, yoghourt) en elcaso de dicho distribuidor hipotético.

Sin impedir que pueda hacerse queel rol de una categoría cambie implan-tando la estrategia correcta, es decir, através del uso correcto de acciones deprecio, promociones, surtido o mer-chandising, de forma que se puedaincrementar la rotación de la categoríao la contribución al margen de lamisma. Por ejemplo, consideremos quela categoría “galletas” tuviera el rol defuente de tráfico en un establecimiento,y, debido a la falta de equilibrio acausa de contar con pocas categoríascontribuidoras al margen, quisiéramosconvertirla en una categoría estandarte.

Este objetivo se podría llevar acabo a partir de una nueva definiciónde surtido que incluyese un mayornúmero de referencias de los segmentosde margen, que, además, son muchomás sensibles a la venta por impulso, ypor tanto, podrían apoyarse aún máscon una ubicación en la tienda máscercana al flujo de tráfico, es decir, enuna zona caliente. Sin embargo, escierto que la estructura de la tienda, elnivel de competencia y las exigenciasdel consumidor pueden limitar el tipode roles potenciales que puede ejerceruna categoría, por ejemplo, la mostazamuy difícilmente podrá llegar a ser unafuente de tráfico.

Otra forma de establecer el equili-brio del portfolio de categorías consisteen el análisis por cuadrantes según elesquema definido por la Boston Con-sulting Group (gráfico nº 7). Así pues,este análisis identificaría las oportuni-dades de mejora de gestión, a la vezque señalaría cuáles son las categoríasdonde el distribuidor no está consi-guiendo el resultado adecuado. Lasvariables que determinan esta matrizson el crecimiento de la categoría y lacuota de mercado del distribuidor paradicha categoría (10).

La variable crecimiento se calcula-ría como el cambio porcentual en lasventas en pesetas del mercado con res-pecto al año anterior. La cuota de mer-cado se definiría como el peso quetiene el distribuidor en las ventas delcanal de referencia para esa categoríaen concreto. La división entre los cua-drantes se determina a partir de lacuota de mercado media del distribui-dor y el crecimiento medio de las cate-gorías con respecto a una entidad supe-rior que englobe a todas las categorías

comparadas, como podrían ser el sectoralimentación o el sector droguería.

En este caso se definirían cuatroroles diferentes de las categorías:

–Categorías Ganadoras (crecimientoalto-cuota de mercado alta). Estas soncategorías que tienen un importantepotencial y, además, sobre las que setiene un cierto poder de mercado. Sinembargo, se debe seguir invirtiendo enellas para poder mantener la posiciónde ventaja. Un ejemplo de categoríascon este rol sería la leche infantil.

–Categorías Oportunidad (creci-miento alto-cuota de mercado baja).Categorías que presentan posibilidadesde aumentar volúmenes y márgenes,pero en las que el distribuidor todavíano tiene un peso específico importante.Sería el caso de muchas categorías debazar en los hipermercados.

–Categorías Dormidas (crecimientobajo-cuota de mercado alta). El distri-buidor cuenta con una buena posiciónen las ventas de esta categorías, peroson categorías estancadas, que puedendar volumen pero no crecimiento. En



GRÁFICO Nº 8

MATRIZ DE ANÁLISIS DE CRECIMIENTO Y CUOTA PARA EJEMPLOS DE CATEGORÍAS

BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTO

DORMIDAS GANADORAS

CUESTIONABLES OPORTUNIDADES

CHAMPÚ

BA

JA

CU

OT

A D

E M

ER

CA

DO

ALT

AD

EL D

ET

ALLIS

TA

PASTAS

AZÚCAR LEJÍAHARINA

ATÚN

KETCHUP

COMIDA DE GATOS

SOPA

HELADOS

COMIDA DE PERROS

PRODUCTOS DE LIMPIEZA

BEBIDAS

REFRESCANTES

TOALLAS

DE PAPELDESODORANTES

PAPEL HIGIÉNICO

PAÑALES

VERDURAS

CONGELADAS PLATOS CONGELADOS

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este rol se encontrarían la mayoría delas categorías de alimentación en lasgrandes superficies.

–Categorías Cuestionables (creci-miento bajo-cuota de mercado baja).

En este caso ni la categoría presentaoportunidades de negocio futuro, ni eldistribuidor está especialmente biensituado en su venta. Serían categoríasque se podrían considerar como posi-

bles candidatos a ser eliminados o a noinvertir más en ellos, dependiendo delrol que tenga para el consumidor.

En la gráfico nº 8 se encuentra unejemplo de este tipo de matriz. El tama-ño de los puntos representa la impor-tancia de las categorías en términos dela facturación total conseguida.

En definitiva, esta matriz estaríadando información de cuáles son lascategorías donde el distribuidor deberíainvertir fondos adicionales porquesuponen importantes oportunidades decrecimiento pero donde todavía no setiene una cuota de mercado similar a lade otras categorías también trabajadaspor el distribuidor (esta sería la políticaque se estaría llevando a cabo en elsector de textil por la mayoría de losdistribuidores que trabajan la formacomercial de hipermercado).

Igualmente, existen categorías,como podrían ser los lácteos o losdetergentes, que se beneficiarían deuna situación de ventaja en términos dela posición de poder del distribuidorcon respecto al mercado, pero queofrecen ventas estancadas e inclusodecrecientes, y en donde la necesidadde inversión puede ser menor.

Finalmente, debemos volver a hacerreferencia a que las decisiones que eldistribuidor toma acerca de las diferen-tes categorías puede influir en la posi-ción que ésta ostente en el futuro den-tro de las matrices. Por ejemplo, unamayor inversión en una cierta categoríapuede transformarla de CategoríaOportunidad a Categoría Ganadora.

Igualmente, una categoría quetenga una situación incierta en el port-folio puede pasar a ser una Fuente deCash Flow simplemente con que semodifiquen criterios básicos de mer-chandising como puede ser la ubica-ción dentro de la tienda o los productosadyacentes.

2. PLANIFICACIÓN SEGUN ROLES PARA EL CONSUMIDOR

La perspectiva del consumidor es cru-cial a la hora de identificar el rol quetiene la categoría dentro de cada esta-blecimiento. Algunas de las variablescríticas que pueden definir el tipo de


GRÁFICO Nº 9

ROLES BASADOS EN EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

BAJA PENETRACIÓN ALTA

BA

JA

FR

EC

UE

NC

IAA

LT

A

PRODUCTOS IMPORTANTES

PARA UN SEGMENTO DEFINIDO

SURTIDO Y PRECIO SON CRÍTICOS

PRODUCTOS TOTALMENTE NECESA-

RIOS EN LA CESTA DE LA COMPRA

SURTIDO Y PRECIO SON CRÍTICOS

NICHOS “ESPECIALES”

RELLENOS “OCASIONALES” NECESARIAS “USO NORMAL”

PRIMERAS NECESIDADES “ESENCIALES”

SURTIDO CUESTIONABLE

ESPACIO CUESTIONABLE

ES POSIBLE CONSEGUIR

MAYORES MÁRGENES

PROMOCIONES NO TAN IMPORTANTES


GRÁFICO Nº 10

ROLES DE CONSUMIDORES (HIPOTÉTICOS) CON EJEMPLOS DE CATEGORÍAS

ALTA PENETRACIÓN BAJA

PRIMERA NECESIDAD NICHOS

NECESARIAS CATEGORÍAS DE RELLENO

BA

JA

FR

EC

UE

NC

IA D

E C

OM

PR

AA

LT

A

PANCOMIDA DE GATOS

COMIDA DE PERROS

VINAGRE

VERDURA CONGELADA

PAPEL DE COCINA

HELADOS

LEVADURA

PAÑALES

PAPEL

HIGIÉNICO

PLATOS

CONGELADOS

PRODUCTOS

DE LIMPIEZA

BEBIDAS

REFRESCANTES

PALOMITAS

DE MAÍZ

INSECTICIDAS

AZÚCAR

CHAMPÚ

KETCHUP

DESODORANTES

BARRITAS

ENERGÉTICAS

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consumidor de la categoría son la fre-cuencia de compra y el volumen de lacompra media, ya que el consumidordecidirá de forma diferente la compra,y, lo que es más, elegirá una formacomercial determinada en función deque se trate de una categoría de com-pra frecuente y, por tanto, rutinaria oque se trate de una categoría de com-pra esporádica y que involucra un pre-supuesto familiar alto, es decir, unacompra reflexiva. Otras variables atener en cuenta son la imagen que elconsumidor tiene de cada estableci-miento para la compra de las diferentescategorías o la sensibilidad a las dife-rentes herramientas de marketing.

Existe un esquema ampliamenteimplantado de definición de los rolesde las categorías (cuadro nº 1) que sebasa en la percepción que tiene el con-sumidor del establecimiento como pro-veedor principal de la categoría. Esteesquema identifica los siguientes roles:

–Categorías Destino o categoríaspara las que el establecimiento bajoestudio es considerada como proveedo-ra principal y que, por tanto, ayudan adeterminar la tienda elegida para la

compra preferente al poseer una ofertasuperior de forma permanente.

Su correcta gestión es crucial yaque definen la imagen que el consumi-dor tiene del distribuidor, por tanto, laoferta de surtidos amplios, precios com-petitivos y una actividad promocionalagresiva constituyen las mejores tácti-cas de marketing para este tipo de cate-gorías (cuadro nº 2). Constituyen un 5-7% de las categorías con las que traba-ja el distribuidor. Un ejemplo de estetipo de categorías serían los lácteos olos detergentes.

–Categorías Habituales o categoríasque se compran de forma repetitiva enel proveedor principal, pero que no se

incluyen de forma activa en la decisiónde proveedor preferido. El consumidortambién busca una oferta que agrupeun nivel competitivo de precio y servi-cio de forma consistente. Suponen un55-60% de las categorías con las quetrabaja un distribuidor. Un ejemplo deeste tipo de categorías son los suavi-zantes o la comida para animales.

–Categorías Estacionales u Ocasio-nales o categorías adquiridas de formapoco regular, o sólo en ciertos períodosdel año, que no son utilizadas comobase de la decisión de proveedor prin-cipal, aunque pueden hacerlo ocasio-nalmente, pero que refuerzan la imagende servicio del distribuidor. El programade marketing óptimo en este caso ya noconsiste en una oferta continuada demejores precios, promociones y surti-dos, sino solamente centrada en aque-llas épocas del año donde se concentrael pico de ventas.

Existe un 15-20% de este tipo decategorías en un distribuidor tipo. Unejemplo de este tipo de categorías loencontramos en los bronceadores, losinsecticidas, los limpiadores especialesy los turrones.


DESTINO LAS CATEGORÍAS QUE AYUDAN • GRAN VOLUMEN DE VENTAS. EL COMPRADOR BUSCA LA MEJOR RELACIÓN

A POSICIONAR AL DISTRIBUIDOR COMO CALIDAD-PRECIO. LA CATEGORÍA ES UN FACTOR MUY IMPORTANTE EN LA PERCEPCIÓN

EL PROVEEDOR PREFERIDO, A TRAVÉS DE LA DEL PRECIO DE LA ENSEÑA. SENSIBILIDAD AL PRECIO. ACTIVIDAD PROMOCIONAL ACTIVA.

OFERTA CONSISTENTE DE MEJORES PRECIOS. • POR EJEMPLO: BEBIDAS REFRESCANTES, DETERGENTES.

HABITUAL LAS CATEGORÍAS QUE POSICIONAN AL DISTRIBUIDOR COMO PREFERIDO

AL PROVEER BUENA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO DE FORMA • COMPRA REGULAR DEL DÍA A DÍA. BUENA SELECCIÓN.

CONSISTENTE EN LAS NECESIDADES DIARIAS DE LOS CONSUMIDORES. • POR EJEMPLO: ALIMENTOS PARA ANIMALES, LÁCTEOS.

OCASIONAL LAS CATEGORÍAS QUE POSICIONAN AL DISTRIBUIDOR

COMO PREFERIDO EN LA COMPRA DE PRODUCTOS PUNTUALES, • ESPECIALIDADES CARACTERIZADAS POR DISPLAYS OCASIONALES.

OFRECIENDO UNA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO BUENA. • POR EJEMPLO: DEPILATORIOS Y BRONCEADORES.

CONVENIENCIA LAS CATEGORÍAS QUE POSICIONAN AL DISTRIBUIDOR COMO EL QUE OFRECE

MEJOR CALIDAD-PRECIO EN LAS COMPRAS NO PLANEADAS SISTEMÁTICAMENTE.• POR EJEMPLO: CUIDADO DEL CALZADO.

CUADRO Nº 1

ROLES DE LA CATEGORÍA SEGÚN EL CONSUMIDOR

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–Categorías de Conveniencia ocategorías que refuerzan la imagen deldistribuidor como proveedor de todaslas necesidades del consumidor al con-tar también con una oferta superiorpara productos de compra poco fre-cuente, pero con una involucración enla compra mucho más alta. El plan demarketing óptimo para este tipo decategorías debería consistir en un surti-do limitado pero cuidadosamenteseleccionado y precios y promocionesno tan agresivas. Pertenecen a estatipología un 15-20% de las categoríasdel distribuidor. Un ejemplo serían losVinos Selectos o la Comida Mejicana.

La identificación de los roles se rea-liza a través de análisis comparativosentre categorías, formas comerciales y,más concretamente, entre los competi-dores directos del distribuidor. El obje-tivo del análisis sería identificar cuál esla forma preferida por el consumidorpara adquirir una categoría y cómoevalúa las prestaciones del lugar decompra para cada una de ellas.

Las metodologías más ampliamenteutilizadas para obtener esta informa-ción son las entrevistas personales acompradores recientes de la categoría ylas tabulaciones especiales a partir depaneles de consumidores. Igualmente,habría de comparar dicha percepcióncon el mix de la oferta específica deldistribuidor y la importancia que se leda a cada categoría en la organización.

El resultado final debería consistir enun conjunto equilibrado de roles que algestionarse como un todo permitanalcanzar los objetivos corporativos deldistribuidor.

Otro esquema de análisis de losroles de las categorías en función delconsumidor se basa directamente en lasvariables penetración de la categoría enlos hogares de los consumidores y fre-cuencia de compra de la misma (gráfi-co nº 9). Los roles se identifican segúnel porcentaje de hogares que compranalguna referencia de la categoría a lolargo del año y según el número pro-medio de veces al año que es compra-da para la totalidad de los hogares quela compran al menos una vez.

Así pues, la variable penetración sedividirá en alta o baja y la variable fre-cuencia también. El límite entre losvalores altos y bajos se determinará a

través de la mediana de cada una delas variables. Estos datos se accedenfácilmente a través de los paneles deconsumidores comercializados enEspaña ya por varios institutos deinvestigación de mercados.

Por tanto, esta matriz del portfoliode categorías del distribuidor identificalos siguientes roles:

–Categorías Primera Necesidad(alto nivel de penetración-alta frecuen-cia de compra) o categorías que for-man parte crucial de la compra y paralas que el consumidor tiene una sensi-bilidad mayor en términos de precios ypromociones.

Sin embargo, la diferenciación delsurtido puede generar oportunidades deaumento del margen medio de la cate-goría, como en su día hicieron las“boutiques del pan”. Ejemplos de estetipo de categoría constituyen los fres-cos, la leche o el papel de baño.

–Categorías Nichos (baja penetra-ción-alta frecuencia) o categorías muyimportantes para segmentos de consu-midores determinados. Al ser tambiénun producto de compra frecuente, elconsumidor suele tener una alta sensi-bilidad al precio y a las promociones.Ejemplos de este tipo de categorías sonla comida para animales o los pañales.

–Categorías Necesarias (alta pene-tración-baja frecuencia) o categoríasque no forman parte de la cesta de lacompra en cada viaje al establecimien-


PAPEL DE

TÁCTICAS

LA CATEGORÍA SURTIDO PRECIOS PRESENTACIÓN EN EL LINEAL PROMOCIÓN

DESTINO SURTIDO COMPLETO LIDERAZGO UBICACIÓN ÓPTIMA EN LA TIENDA ALTO NIVEL DE ACTIVIDAD PROMOCIONAL

COMPETITIVO DE

HABITUAL MUCHAS VARIEDADES FORMA CONSISTENTE UBICACIÓN INTERMEDIA NIVEL MEDIO DE ACTIVIDAD PROMOCIONAL

OCASIONAL VARIEDADES EN EL COMPETITIVO DE BUENA UBICACIÓN

(ESTACIONAL) PERIODO ESTACIONAL FORMA ESTACIONAL EN EL PERIODO ESTACIONAL ACTIVIDAD PROMOCIONAL ESTACIONAL

VARIEDADES ELEGIDAS

CONVENIENCIA SELECTIVAMENTE NO INFLAR UBICACIÓN QUE QUEDE DISPONIBLE BAJO NIVEL DE ACTIVIDAD PROMOCIONAL

CUADRO Nº 2

LAS TÁCTICAS DEPENDEN DEL ROL DE LA CATEGORÍA

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to, pero que es imprescindible queestén presentes cuando se necesiten.Todavía ofrecen una alta sensibilidad alprecio pero puede conseguirse aumen-tos de la contribución al margen de lacategoría a través de un surtido y unmerchandising que apoye referenciasde mayor valor añadido. Un ejemplode categorías con este tipo de rol loencontraríamos en el champú, la sal oel aceite.

–Categorías Relleno (baja penetra-ción-baja frecuencia de compra) o cate-gorías que sólo se utilizan por ciertossegmentos de consumidores y que ade-más se compran de forma esporádica, ymuchas veces como compra de impul-so. No existe sensibilidad al precio yson el tipo de productos que puedendar a un establecimiento una contribu-ción al margen adicional, además deuna imagen de servicio y de surtidoamplio. Ejemplos de categorías con estetipo de rol son los snacks, los chicles ycaramelos o los depilatorios.

El gráfico nº 10 muestra un casohipotético de un establecimiento dondequeda representado una posible situa-ción de reparto de los roles de las cate-gorías según la matriz penetración enlos hogares-frecuencia de compra.

Existen una serie de roles adiciona-les que combinan aspectos de percep-ción del consumidor con otros de lagestión del distribuidor y que podría-mos denominar “roles mixtos”. En estecaso se encontrarían las CategoríasGeneradores de Tráfico Adicional. Estascategorías pueden provocar más visitasa la tienda y por tanto más oportunida-des de compra, y tienen un gran valorestratégico ante tendencias del consu-midor en busca de mayor conveniencia

y menores desplazamientos. Algunosejemplos de categorías que desempe-ñan este rol serían la sección de alqui-ler de videos o de comida preparada.La búsqueda de categorías con este rolha originado la existencia de tiendascomplementarias en los centros comer-ciales donde están ubicados la mayoríade los formatos de hipermercado.

Otro caso de rol mixto consiste enlas Categorías Creadoras de Imagen,que refuerzan la comunicación que eldistribuidor quiere hacer llegar al con-sumidor a través de su precio, su cali-dad, su servicio o su variedad, comopodría ser el caso de las secciones defrescos. Un último caso lo constituiríanlos Creadores de Ambiente que comu-nican un sentimiento de urgencia en lacompra o una oportunidad del consu-midor para satisfacer su estilo de vida.Suelen ser estacionales. En este caso seencontraría la categoría de artículospara deportes al aire libre, la categoríade productos navideños o de vuelta alcolegio.

CONCLUSIONESLa implantación de la gestión por cate-gorías en una empresa de distribución oen un fabricante va a modificar su siste-ma de planificación estratégica.

En primer lugar, la estructura deunidades de negocio quedará determi-nada por la propia definición de lascategorías, que deben establecerse enfunción de los productos que el consu-midor considera como que dan res-puesta a una misma necesidad de com-pra. Además, la asignación de los rolesde las categorías del distribuidor dentrode los diferentes “portfolios” va a per-mitirnos conocer los objetivos asigna-bles a cada una de ellas y los planes demarketing que resulten más acordescon su idiosincrasia.

Se han recogido a lo largo de esteartículo dos enfoques diferenciados(según el consumidor y según el distri-buidor) en la creación de “portfolios decategorías” y, en consecuencia, en ladefinición de sus roles. La filosofía basede la gestión por categorías, que es elmaximizar el valor que se le da al con-sumidor a través de la oferta del distri-

buidor, apoya que prevalezca siempreel enfoque al consumidor sobre el enfo-que a los objetivos del distribuidor.Dentro de este enfoque, el esquemamás utilizado es el que toma comoreferencia la percepción que tiene elconsumidor del distribuidor como pro-veedor principal de la categoría.

Este esquema no sólo va a contem-plar las necesidades del consumidorsino también la capacidad que tiene eldistribuidor, a ojos de dicho consumi-dor, para competir en la oferta de lacategoría. No obstante, la definición dela estrategia y las tácticas a seguir concada categoría no se debe reducir a laevaluación que de ella haga los consu-midores, sino que debe también consi-derar la importancia que tiene dichacategoría para el distribuidor en térmi-nos de rotación y generación de mar-gen y en términos del poder de la ense-ña en el mercado.

Así pues, la gestión estratégica de lacategoría va más allá del desarrollo ydefinición de los roles. La más impor-tante aportación de la definición de losroles es proporcionar las líneas maes-tras a seguir a la hora de tomar las deci-siones de asignación de los recursos deldistribuidor.

Dichos recursos consisten, entreotros, en el espacio en la tienda, lainversión en inventario, el gasto en pro-moción y publicidad, el gasto en capi-tal e, incluso, el tiempo de dedicacióndel gestor. Por tanto, estas decisionesdeben ser el resultado de la doble eva-luación propuesta, es decir, del conoci-miento de las necesidades del consumi-dor, pero también, del análisis de lacapacidad del distribuidor para cubrirdichas necesidades con su oferta.


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En el caso del distribuidor, la eva-luación de las categorías según su rolen el establecimiento puede identificarla existencia de un nivel inapropiadode recursos dedicados a las diferentescategorías.

Por ejemplo, se puede llegar a laconclusión de que para poder tener enel portfolio una categoría “Destino”sería necesario darle más espacio en latienda, más actividad promocional o unsurtido más cuidado, o se podría llegara una conclusión contraria en el caso

de una categoría “Conveniencia”. Tam-bién hay que tener en cuenta que elobjetivo final es conseguir un equili-brio entre los diferentes roles de lascategorías, por lo que sería igualmenteerróneo asignar un excesivo porcentajede los recursos a la creación de unnúmero excesivamente grande de cate-gorías “Destino” y dejar de apoyar lacreación de categorías “Conveniencia”.

También los fabricantes repartiránsus recursos entre los diferentes distri-buidores según cuál sea el rol querepresente la categoría en sus estableci-mientos. Un fabricante invertirá más enpromociones en aquellos distribuidoresen los que la categoría se ha definidocomo Destino que en aquellos dondetiene un rol de Conveniencia. Inclusoel tipo de esfuerzo que se lleve a caboen las colaboraciones de gestión porcategorías e incluso de ECR será dife-rente según el rol que desempeñe lacategoría en el distribuidor.

En consecuencia, la gestión porcategorías es un proceso que no sólodebe responder a las necesidades delconsumidor, sino que también debeofrecer líneas de acción que permitanreplantear la asignación de recursos, deforma que se maximice la rentabilidadtanto para el distribuidor como para elfabricante. ❑

ANA VALENZUELA MARTÍNEZUniversidad Autónoma de Madrid

Consultora de Gestión por Categorías de ACNielsen


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–ACNIELSEN (1998), “Anuario Evolución”, Madrid.–ACNIELSEN (1995), “Anuario de la Distribución en Europa”,Madrid.–ACNIELSEN (1992), “Gestión por Categorías”, NTC BusinessBooks, Nueva York.–BLATTBERG, R.C. y FOX, E.J. (1995a), “Category Management.Getting Started”, Food and Marketing Institute, Washington DC.–BLATTBERG, R.C. y FOX, E.J. (1995b), “Category Management.The Category Plan”, Food and Marketing Institute, WashingtonDC.–ECR BEST PRACTICES COMMITEE y THE PARTNERINGGROUP (1995), “Category Management Report”, Joint IndustryProject on Efficient Consumer Response, Washington DC.–DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD (1998), “Más poder para loslíderes internacionales”, nº 262, julio-agosto, págs. 6-10.–DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD (1998), “Hipermercados enEspaña”, nº 264, octubre, págs. 55-84.–HARRIS, B. Y MCPARTLAND, M. (1993), “Category Manage-ment Defined : What It is and Why It Works”, Progressive Gro-cer, septiembre, págs. 5-9.–THE PARTNERING GROUP y ROLAND BERGER & PARTNERS(1997), “Category Management. Best Practices Report”, ECREurope, Londres.

BIBLIOGRAFÍA

(1) Fuente: Anuario ACNielsen, 1998.(2) Fuente: Anuario Distribución en Europa. ACNielsen, 1995.(3) Distribución Actualidad nº 262, julio-agosto 1998, pág. 10.(4) La venta por establecimiento de las cuatro primeras empresasde hipermercados ha caído de 11.022 en 1996 a 10.294 millo-nes de pesetas en 1997. (Distribución Actualidad nº 264, octu-bre 1998, pág. 90).(5) Efectivamente, los citados recursos para la investigación demercados del fabricante varían con el tamaño y el sector en elque se encuentre la empresa. Sin embargo, la orientación alconsumidor (no al comprador) del fabricante siempre será supe-rior a la del distribuidor.(6) En proyectos de colaboración relacionados con la gestión dela cadena de suministros podría optarse por un operador logísti-co como “capitán de la categoría” en vez de por un fabricante,en el resto de los casos sólo un fabricante líder podrá aportar losconocimientos y recursos necesarios para el éxito de la gestiónpor categorías.(7) Representación gráfica de la disposición de los productos enel lineal asignado a la categoría. (8) Si se contase con la información pertinente este dato de con-tribución al beneficio se podría calcular incluyendo la asigna-ción total de los costes directos e indirectos, es decir, a través desistemas DPP.(9) Estos son los valores utilizados en la mayoría de los casossegún indican Blattberg y Fox (1995), sin embargo, pueden sermodificados si el distribuidor lo considera necesario.(10) Harris, B. y McPartland, M., “Category Management Defi-ned: What It is and Why It Works”, Progressive Grocer, Septiem-bre, 1993, págs. 5-9.

NOTAS

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Documents

GESTIÓN POR CATEGORÍAS - Mercasa · supermercados medianos y grandes refleja este cambio de preferencias del consumidor, junto a la disminución del diferencial de precios entre