Gevolgen Transities

Een onderzoek naar de gevolgen van de drie transities voor Welzijns- en Jeugdzorgorganisaties

Publieksversie

auteurs Joris de Rooij en Johan Siegert

Utrecht, dinsdag 22 december 2015

Gevolgen Transitie

2 van 22

Inhoudsopgave

Inleiding .......................................................................................................................... 3

Hoofdstuk 1: Desk Research ............................................................................................. 6

Hoofdstuk 2: Resultaten case studies Jeugdzorg .............................................................. 14

Hoofdstuk 3: Resultaten case studies Welzijn .................................................................. 18

Bronnen: ....................................................................................................................... 22

Gevolgen Transitie

3 van 22

Inleiding

Door de transitie en transformatie in Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening (WMD) en

Jeugdzorg maken organisaties in deze branches grote veranderingen door. De drie transities

in het sociale domein: (1) AWBZ naar WMO en Zorgverzekering, (2) Participatiewet en de

(3) Jeugdwet zijn onderdeel van een enorme decentralisatie waarbij de uitvoering van deze

wetten stapsgewijs naar de gemeenten wordt overgeheveld.

De stelselwijzigingen zijn erop gericht dat:

mensen sneller geholpen worden bij hun zorg- of ondersteuningsvragen;

mensen zorg en ondersteuning krijgen die zo nauw mogelijk aansluit op hun

persoonlijke (thuis)situatie, mogelijkheden en netwerk;

mensen die anderen zorg of hulp (willen) bieden, daarvoor alle ruimte en steun

krijgen;

de omvang en de kosten van de verzorgingsstaat beperkt worden.

Dit vraagt onder meer om:

het anders organiseren van de toegang tot collectief gefinancierde zorg en

ondersteuning;

meer samenhang in het aanbod van zorg, jeugdhulp en ondersteuning;

meer en betere samenwerking tussen professionele en vrijwillige zorgverleners en

mantelzorgers;

passende ondersteuning van mantelzorgers en zorgvrijwilligers;

aansluiten bij de talenten en mogelijkheden van mensen zonder evt. beperkingen uit

het oog te verliezen;

meer zorgdiensten, voorzieningen en hulpmiddelen die mensen in staat stellen thuis

te blijven wonen;

meer ruimte en stimulans voor zorginitiatieven van particulieren.

Dit is de kern van de transformatie. Van gemeenten wordt gevraagd om de drie genoemde

decentralisaties vorm te geven en daarbij te zorgen voor een daadwerkelijke transformatie in

het sociaal domein. De dominante vorm waarin gemeenten zoeken naar de gewenste

samenwerking tussen partijen zijn de sociale wijkteams. In sociale wijkteams wordt door

organisaties uit Zorg en Welzijn samengewerkt volgens het adagium één gezin, één plan,

één regisseur.

FCB heeft daarom onderzoek gedaan naar wat dit inhoudelijk betekent voor organisaties in

de branches WMD en Jeugdzorg. Het onderzoek was gericht op acht hoofdvragen die zijn

beantwoord door middel van deskresearch en case studies. De hoofdvragen bij de

deskresearch waren:

1. Wat is er bekend over het verloop van de transities in de branches WMD en

Jeugdzorg?

Gevolgen Transitie

4 van 22

2. Wat zijn de ontwikkelingen in het personeelsbestand in WMD en Jeugdzorg (groei

en krimp, instroom en uitstroom, samenstelling van het personeelsbestand en

contractvormen)?

In de deskresearch (Hoofdstuk 1) wordt materiaal beschreven waarmee een antwoord wordt

gegeven op deze eerste twee vragen. Achtereenvolgens wordt ingegaan op de stand van

zaken rond de transities en transformatie en ontwikkelingen in het personeelsbestand van

de twee branches.

Naast de behoefte aan een overzicht van beschikbare informatie uit bestaand bronmateriaal

bestond er ook een behoefte aan aanvullende kwalitatieve informatie over de gevolgen van

de transities voor Jeugdzorgorganisaties en veranderingen in functie-inhoud en functies van

medewerkers in de Jeugdzorg. FCB wilde daarnaast graag weten op welke wijze krimp

binnen Jeugdzorgorganisaties wordt gerealiseerd (al dan niet zonder gedwongen ontslag).

Voor de Jeugdzorg was van belang dat ‘het veld’ voor het ophalen van de informatie

minimaal werd belast. Daarbij past een kwalitatief onderzoek door middel van mini-cases

met een telefonische aanpak. Voor het beantwoorden van de vragen is gekozen om

interviews te houden met HR managers en OR voorzitters binnen Jeugdzorg organisaties.

Bij de mini-cases stonden de volgende hoofdvragen centraal:

3. Wat is er binnen Jeugdzorgorganisaties veranderd in 2014 en 2015 als gevolg van

de transities?

4. Wat zijn de gevolgen van deze veranderingen voor medewerkers in hun functie,

taken en werkomgeving?

5. Wat verwachten Jeugdzorgorganisaties voor veranderingen in de toekomst en wat

zijn hiervan de gevolgen voor de opleidingsstructuur?

Voor de Welzijnsbranche was er naast de deskresearch behoefte aan aanvullende informatie

over de gevolgen van de transities voor organisaties en hun medewerkers. Door het grote

aantal organisaties in de branche waren de gevolgen voor medewerkers in Welzijn iets

minder goed in beeld. De behoefte aan informatie was voor Welzijn daarom ook

omvangrijker. FCB wilde graag inzicht in de verschillen tussen organisaties die wel en niet

deelnemen aan wijkteams en de rol die gemeenten hier in spelen. Ook had FCB behoefte

aan informatie over de keuzes die een nieuwe aanbieder in het sociaal domein maakt.

Daarnaast was behoefte aan inzicht in de wijze waarop werkzaamheden in de wijkteams

worden gecoördineerd en hoe medewerkers hun nieuwe functie in de sociale wijkteams

ervaren. Voor deze verschillende vragen was het van belang om deze aspecten vanuit

verschillende invalshoeken in beeld te brengen (werkgever, leidinggevende, OR,

werknemer). Daarom is gekozen voor een kwalitatief onderzoek door middel van casestudies

op locatie.

Gevolgen Transitie

5 van 22

Bij deze case studies stonden de volgende hoofdvragen centraal:

6. Wat is de rol van gemeenten in de ontwikkeling naar de sociale wijkteams?

7. Waarom kiezen welzijnsorganisaties er voor om wel of niet deel te nemen aan de

sociale wijkteams en welke rol pakken de verschillende typen organisaties hierbij?

8. Wat zijn de gevolgen van de ontwikkeling naar sociale wijkteams voor medewerkers

in hun functie, taakinhoud, werkomgeving en arbeidsvoorwaarden?

Hierna leest u de belangrijkste bevindingen van het onderzoek in drie korte hoofdstukken.

Hoofdstuk 1 beschrijft de deskresearch, in Hoofdstuk 2 worden de resultaten van de mini-

cases in de Jeugdzorg gerapporteerd en in Hoofdstuk 3 worden de resultaten beschreven

van de case studies in Welzijn.

Gevolgen Transitie

6 van 22

Hoofdstuk 1: Desk Research

Met de deskresearch is een beeld geschetst van actuele ontwikkelingen in de Jeugdzorg en

Welzijn. Voor de deskresearch is bronmateriaal meegenomen van CBS, PGGM, het

onderzoeksprogramma AZW (werknemers- en Werkgeversenquête), en overige gegevens

van sociale partners. In de referentielijst treft u hiervan een overzicht. Er is gezocht naar

informatie over de volgende thema’s:

Voortgang transitie en transformatie;

Organisatie van de wijkteams;

Gevolgen van aanbestedingen;

Het aantal faillissementen;

Gegevens over aantal banen dat is verdwenen en dat nieuw is ontstaan;

Type arbeidscontracten en zelfstandige beroepsbeoefening: oproep, uitzend, tijdelijk

en vast, ZZP;

Informatie over functies (primair proces, management, staf) en de verhouding er

tussen.

Vereist opleidingsniveau primair proces;

In- en uitstroom van medewerkers.

1. Wat is er bekend over het verloop van de transities in de branches WMD en

Jeugdzorg?

De transitie en transformatie

De Transitie Commissie Sociaal Domein (TSD) rapporteert in brieven over de transities

(Noten, Kaljouw & Terpstra, 2014 en 2015) dat er bij de transities sprake is van dubbele

verlangens, die soms moeilijk te verenigen of zelfs strijdig zijn. Daardoor ontstaan

decentraal allerlei verschillende vormen van organisatie van Zorg en Welzijn. Men geeft aan

dat beleidsmakers en bestuurders van zorg en welzijn samen zoeken naar mogelijkheden om

ingesleten patronen te doorbreken.

Als gevolg van de transities is er bij de hulpverlenende organisaties sprake van een

toegenomen administratieve last. Daardoor ontstaat een toenemende behoefte aan

harmonisatie aan de registratiekant van systemen.

Sociale wijkteams zijn de dominante vorm waarin integrale zorg wordt georganiseerd door

gemeenten. Maar, het sociale wijkteam is een containerbegrip waarachter veel diversiteit

schuil gaat in organisatie, samenstelling van teams en aansturingsmodellen.

Een onderzoek van Partners in Jeugdbeleid (2015) laat zien dat een deel van de gemeenten

kiest voor integrale wijkteams (met Welzijn en jeugdzorg onder één dak), terwijl andere

gemeenten juist kiezen om de twee activiteiten te organiseren in aparte wijkteams. Ook er is

veel diversiteit in de organisatie van de toegang tot de Jeugdhulp. Deze kan zowel worden

geregeld in het wijkteam, als via een loket bij de gemeenten. Sommige wijkteams bieden

daadwerkelijk zelf Jeugdhulp, terwijl anderen uitsluitend ‘voorliggende hulp’ bieden en

verder doorverwijzen.

Door ruimere formulering van de Jeugdwet en de WMO 2015 is onduidelijkheid ontstaan

over de rechten van burgers. Er is een complexe dialoogverhouding ontstaan tussen

Gevolgen Transitie

7 van 22

hulpverlener en burgers. Burgers maken hierin zelf hun keuzes voor zorg en ondersteuning,

maar de gesprekken hierover vinden plaats in de vorm van keukentafelgesprekken. Deze

lijken gelijkwaardig ingestoken, maar uiteindelijk beslist de gemeente, of het sociaal

wijkteam over de noodzaak en toekenning van zorg en ondersteuning. Voor de medewerkers

in de wijkteams leidt deze situatie ook tot onzekerheid. Er is geen centrale indicatie of

richtlijn meer om op terug te vallen. En als de burger niet krijgt wat hij wil, moet de

hulpverlener dat zelf verantwoorden en uitleggen, soms letterlijk aan diezelfde keukentafel.

Veranderingen voor medewerkers

Als gevolg van de transities zijn organisaties in de jeugdzorg en Welzijn sterk in beweging.

Vele organisaties reorganiseren, stoten onderdelen af en/of gaan allianties aan met andere

aanbieders. De transities lijken volgens TSD zowel te leiden tot verlies aan werkgelegenheid

als tot een veranderende kwalitatieve behoefte aan medewerkers.

In de werknemersenquête van 2015 in het onderzoeksprogramma van AZW is een aantal

vragen gesteld over veranderingen in de branche. Figuur 1 toont de resultaten bij deze

vragen voor Welzijn en de Jeugdzorg.

Figuur 1: Heeft u te maken gehad met veranderingen in Welzijn of Jeugdzorg?

Bron: werknemersenquête 2015 (AZWinfo)

In beide branches rapporteren medewerkers veel veranderingen. Veel medewerkers geven

aan dat het dienstverleningsaanbod van de organisatie is veranderd en dat zij andere

competenties en vaardigheden nodig hebben. Opvallend is dat alle gevraagde veranderingen

vaker worden gerapporteerd in de Jeugdzorg dan in Welzijn. Vooral het aandeel dat

boventallig is verklaard of op een andere locatie is gaan werken is bij Jeugdzorg (8%) veel

hoger dan in Welzijn (3%).

36%

33%

11%

15%

15%

3%

35%

7%

23%

41%

19%

27%

19%

8%

41%

8%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Nee

Ja, ik heb andere competenties en vaardigheden nodig

Ja, ik krijg een andere functie

Ja, Ik ga op een andere locatie werken

Ja, Ik ga voor een andere clientgroep werken

Ja, ik ben boventallig verklaard

Ja, het dienstverleningsaanbod van de organisatie is veranderd

Ja, mijn werkgever is overgenomen door een andere werkgever

Jeugdzorg Welzijn

Gevolgen Transitie

8 van 22

Organisatie van de wijkteams Op basis van de deskresearch zien we de organisatie van wijkteams in verschillende vormen

voorkomt. Ruwweg worden de volgende vormen beschreven:

Een netwerk van aanbieders die samen één of meerdere wijkteams oprichten

Eén wijkteamorganisatie waarbinnen wijkteams opereren

De eerste vorm is die waarin wijkteams worden georganiseerd door een netwerk van

organisaties die elk medewerkers uit het eigen expertisegebied leveren aan de wijkteams.

De medewerkers blijven daarbij in dienst bij de organisatie waar zij werkzaam zijn en

worden uitgeleend, of gedetacheerd aan de wijkteams. Medewerkers werken samen met

collega’s uit andere disciplines, afkomstig van andere organisaties. Er is sprake van dubbele

binding, met de moederorganisatie én met het wijkteam.

De andere dominante vorm is de wijkteamorganisatie. In deze vorm is er feitelijk geen

sprake meer van meerdere aanbieders, er is één organisatie die als doel heeft om de

wijkteams aan te sturen, of te faciliteren. Bij deze vorm treden alle medewerkers in de regel

in dienst bij die ene aanbieder. Men werkt weliswaar met collega’s uit andere disciplines,

maar dit zijn allemaal collega’s uit dezelfde organisatie. Er is sprake van enkele binding, met

het wijkteam.

2. Wat zijn de ontwikkelingen in het personeelsbestand in WMD en Jeugdzorg (groei

en krimp, instroom en uitstroom, samenstelling van het personeelsbestand en

contractvormen)?

Gevolgen van de aanbestedingen In het werkgeversonderzoek (AZW, 2015) zijn vragen gesteld over de gevolgen van de

aanbestedingen in Welzijn en de Jeugdzorg. Hier zien we flinke verschillen tussen de

branches. In de Jeugdzorg hebben de aanbestedingen bij alle organisaties gevolgen voor het

personeelsbestand, in Welzijn is dit het geval bij 67% van de organisaties. In de Jeugdzorg

leiden de aanbestedingen in 82% van de organisaties tot inkrimping van het personeels-

bestand. Bij Welzijn is dat bij 28% van de organisaties het geval. Uitbreiding van het

personeel is in Welzijn bij 9% van de organisaties aan de orde, in de Jeugdzorg bij 5%.

Van de werkgevers in de Jeugdzorg beoogt 27% als gevolg van de aanbestedingen een

andere personeelssamenstelling. Bij Welzijnsorganisaties is dat bij 15% het geval. De

aanbestedingen hebben in beperkte mate geleid tot meer gebruik van goedkopere

arbeidskrachten. Opvallend is dat werkgevers in de Jeugdzorg vaker proberen de flexibele

schil uit te breiden (18%) dan werkgevers in Welzijn (9%). Een verklaring hiervoor kan zijn

dat de flexibele schil in de Jeugdzorg op dit moment kleiner is dan in Welzijn.

Krimp in de branches Welzijn en Jeugdzorg In het werkgeversonderzoek van AZW (2015) is gevraagd aan organisaties hoeveel van hen

verwacht in aantal medewerkers te gaan krimpen, of te gaan groeien. Op basis hiervan komt

het volgende beeld naar voren voor de Jeugdzorg. Deelgenomen hebben 11 gecertificeerde

instellingen, 22 organisaties voor Jeugd en Opvoedhulp en de drie landelijke werkende

organisaties. Op basis van 36 organisaties die hebben deelgenomen komen we tot een krimp

met 889 werknemers en groei van 75 werknemers. Dit resulteert in een netto krimp van 814

werknemers voor deze steekproef, die samen 15.000 werknemers vertegenwoordigen.

Gevolgen Transitie

9 van 22

Omdat dit ongeveer de helft van de branche is komen we op brancheniveau uit op een netto

krimp van ongeveer 1.650 werknemers in 2015 (-5,5%). In 2016 verwachten dezelfde

organisaties minder te hoeven krimpen (met ongeveer 950 werknemers netto). De totale

krimp over 2 jaar komt hiermee uit op ongeveer 2.600 werknemers, of gemiddeld -4,4% per

jaar. In WMD komt in de verschuivingen (krimp en groei), per saldo een ontwikkeling van

nog geen -1% naar voren.

Tabel 1: krimp en groei volgens werkgevers in Welzijn en Jeugdzorg (werkgelegenheid in

aantallen werknemers)

2015 2015 2015 2016 2016 2016 2015/16

krimp groei netto krimp

krimp groei netto krimp

saldo 15 + 16

steekproef Wmd (N=255)

572 533 39 518 357 161 200

Jz (N=36)

889 75 814 490 20 470 1284

populatie Wmd 1100 1000 100 1000 700 300 400

jz 1800 150 1650 1000 50 950 2600

Bron: Werkgeversenquete 2015 (AZWinfo)

Faillissementen Onderstaande gegevens over het aantal faillissementen zijn opgevraagd bij CBS.

Tabel 2: Faillissementen (exclusief eenmanszaken) 2010-2015

SBI 2010 2011 2012 2013 2014 2015*

*Jan-

Aug

Branche

Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening

87902, 88102, 88912, 88992, 88993, 88999

26 30 40 32 30 20

waaronder

Welzijn en Maatschappelijke Dienstverlening

88993, 88912, 88102 13 9 11 13 11 9

Maatschappelijk werk 88992 1 6 5 6 8 3

Maatschappelijke opvang 87902 1 3 2 2 1 0

Overig welzijn 88999 11 12 22 11 10 8

Jeugdzorg 87901, 88991 4 2 3 4 4 1

Kinderopvang 88911 9 11 36 83 71 35

Bron: CBS maatwerk tabellen.

Het betreft maatwerkgegevens waarbij uitsluitend de relevante SBI codes zijn aangeleverd.

Gevolgen Transitie

10 van 22

Het aantal faillissementen bij Welzijn varieert in de periode 2010 t/m 2014 tussen de 26 en

30 per jaar. We zien een piek in 2012 en sindsdien een lichte daling naar 30 faillissementen

in 2014. CBS heeft geen zicht op het aantal werknemers dat door deze faillissementen

zijn/haar baan is kwijtgeraakt. Voor 2015 hebben we slechts gegevens over de maanden

januari t/m augustus. Omdat we niet weten hoe faillissementen normaal gesproken zijn

verdeeld over het jaar kunnen we op basis hiervan geen robuuste uitspraken doen voor het

totaal in 2015. In Welzijn hebben tot en met augustus 2015 20 faillissementen

plaatsgevonden. In de Jeugdzorg is in deze periode 1 faillissement uitgesproken.

In de Jeugdzorg varieert het aantal faillissementen tussen de 2 en 4 per jaar. Het zijn kleine

aantallen, maar relatief wel grote schommelingen. De laatste jaren (2013 en 2014) zijn er 4

faillissementen geweest per jaar.

Typen en aantallen arbeidscontracten en ZZP-ers in de Jeugdzorg en Welzijn Er zijn verschillende bronbestanden bruikbaar om een beeld te krijgen van het type

contracten en constructies voor flexibele arbeid, waaronder uitzendkrachten en ZZP-ers in de

branches Welzijn en Jeugdzorg. Zie voor een overzicht van bruikbare methoden de

rapportage flexibele arbeid van KIWA en CAOP (2015).

Tabel 3: Flexibele schil in WMD en de Jeugdzorg (WGE, 2009 t/m 2015)

Flexibele schil 2009 2011 2013 2014 2015

Jeugdzorg 20% 20% 18% 17% 18%

WMD 22% 22% 23% 25% 24%

Bron: Werkgeversenquete 2009 t/m 2015 (AZWinfo)

Verschillende bronnen rapporteren verschillende cijfers. De bron die we hier gebruiken is de

Werkgeversenquete. Deze is recent en geeft, in tegenstelling tot de werknemersenquête,

geen onderschatting van de flexibele schil.

Het percentage medewerkers uit de flexibele schil (Tabel 3) schommelt tussen 2009 en 2015

bij in de Jeugdzorg tussen de 17% en 20%. In Welzijn ligt dit percentage steeds iets hoger

en schommelt het tussen de 22% en 25%. In 2015 is het aandeel vaste aanstellingen in de

tijdreeks wat aan de lage kant in zowel Welzijn als in de Jeugdzorg. De flexibele schil is in

tabel 3 gedefinieerd als alle type arbeidscontracten die niet voor onbepaalde tijd zijn.

Informatie over de vormen van flexibele arbeid uit dezelfde Werkgeversenquete laat zien dat

in Welzijn het aandeel tijdelijke contracten ligt op 16,4%, in de Jeugdzorg ligt dit iets lager

met 14,3%. In Welzijn wordt iets meer gebruik gemaakt (2,8%) van oproep- en

invalkrachten dan in de Jeugdzorg (2,1%). Uitzendkrachten worden in Welzijn (3,3%) meer

gebruikt dan in de Jeugdzorg (0,3%). Het aandeel ZZP/ers-freelancers is gelijk verdeeld. Er

wordt in geringe mate gebruik gemaakt van andere inleen constructies.

Gevolgen Transitie

11 van 22

Tabel 4: vaste en flexibele contracten in WMD en de Jeugdzorg (WGE, 2015)

WMD Jeugdzorg

Arbeidscontract voor onbepaalde tijd 76,0% 81,7%

Arbeidscontract voor bepaalde tijd 16,4% 14,3%

Oproep- en invalkracht 2,8% 2,1%

Uitzendkracht 3,3% 0,3%

Gedetacheerde 0,5% 0,4%

ZZP-er / freelancer 1,0% 1,0%

Andere inleenconstructie 0,1% 0,3%

Totaal 100% 100%

Bron: Werkgeversenquete 2015 (AZWinfo)

De verhouding directie, staf en primair proces Om zicht te krijgen op de verhouding tussen verschillende groepen medewerkers is gebruik

gemaakt van de drie het meest recente werknemersonderzoeken die zijn uitgevoerd in het

onderzoeksprogramma AZW (2011, 2013 en 2015).

Tabel 5: Directie, staf en primair proces in WMD en de Jeugdzorg

2011 2013 2015

N 577 620 687 802 781 681

WMD JZ WMD JZ WMD JZ

Directie/Leiding 14,4% 11,5% 13,7% 8,4% 12,1% 5,1%

Staf 20,4% 18,7% 20,4% 17,7% 17,4% 17,0%

Primair Proces 65,2% 69,8% 65,9% 73,9% 70,5% 77,9%

Bron: werknemersenquête 2011 t/m 2015 (AZWinfo)

Op basis van deze drie metingen ontstaat het bovenstaande beeld. We zien in Welzijn dat

het aandeel directie/leiding afneemt van ruim 14% in 2011, naar iets meer dan 12% in

2015. Hetzelfde patroon tekent zich in Welzijn af in de staf. Deze daalt van ruim 20% in

2013 naar ruim 17% in 2015. Het aandeel primair proces stijgt in dezelfde periode in Welzijn

van ruim 65% in 2011, naar 71% in 2015.

In de Jeugdzorg zien we hetzelfde patroon. Vooral het aandeel directie/leiding neemt hier

fors af van een kleine 12% in 2011 naar 5% in 2015. Ook het aandeel staf daalt van een

kleine 19% in 2011, naar 17% in 2015. Het aandeel primair proces stijgt hier gestaag van

ongeveer 70% in 2011, naar 78% in 2015.

Deze verschuivingen zijn aan de hoge kant en hierbij moet rekening gehouden worden met

een eventueel steekproefeffect. Toch geeft de tijdreeks een voorzichtige indicatie dat in de

Gevolgen Transitie

12 van 22

afgelopen jaren organisaties in Welzijn en de Jeugdzorg hebben ingegrepen in de omvang

van hun directie/leiding en staf.

Vereist opleidingsniveau primair proces Op basis van de Werkgeversenquete (2015) is informatie voorhanden over de verwachte

opscholing om het opleidingsniveau van medewerkers in het primair proces te verhogen in

2015. Opscholing is scholing met als doelstelling om het kwalificatieniveau van medewerkers

te verhogen (bijvoorbeeld van Mbo niveau 3 naar niveau 4, of van Mbo niveau 4 naar Hbo).

In Welzijn geeft 29% aan dat opscholing van personeel niet aan de orde is, in de Jeugdzorg

is dit slechts 17%. Bij Welzijn verwacht 26% dat er (veel) meer sprake zal zijn van

opscholing in 2015 dan voorheen, in de Jeugdzorg wordt dit verwacht door 33% van de

werkgevers. Er zijn nauwelijks werkgevers in de jeugdzorg en Welzijn die verwachten dat er

minder zal worden opgeschoold. Bij de overige organisaties is de verwachting dat er

ongeveer evenveel zal worden opgeschoold.

In- en uitstroom WMD en de Jeugdzorg Instroom in WMD en Jeugdzorg komt vooral van buiten Zorg en Welzijn. Het Pensioenfonds

heeft informatie over de mobiliteit binnen Zorg en Welzijn.

Tabel 6: Instroom uit andere branches 2014 WMD en de Jeugdzorg (PGGM)

WMD JZ

Ziekenhuizen 3,1% 3,2%

Gezondheidscentra 0,2% 0,2%

Jeugdzorg 8,8% 0,0%

Welzijn 0,0% 9,3%

Kinderopvang 24,5% 8,9%

GGZ 11,5% 15,1%

Gehandicaptenzorg 19,1% 47,4%

VVT 25,0% 12,3%

Overig 7,8% 3,6%

Totaal 2414 1042

Bron: PGGM Branchekengetallen (2015)

Wanneer we inzoomen op de de instroom vanuit andere branches binnen Zorg en Welzijn

dan zien we dat de instroom in WMD vooral afkomstig is van de VVT, de Kinderopvang en

de Gehandicaptenzorg. In de Jeugdzorg stromen vooral medewerkers in vanuit de

Gehandicaptenzorg en in mindere mate ook uit de GGZ en de VVT.

Ook voor de uitstroom uit Welzijn en jeugdzorg geldt dat deze vooral plaatsvindt buiten Zorg

en Welzijn. Wanneer we inzoomen op het deel van de uitstroom naar andere branches

binnen Zorg en Welzijn (Tabel 7) dan zien we dat deze behoorlijk verdeeld plaatsvindt. De

grootste groep van Welzijn stroomt uit naar de Kinderopvang, gevolgd door de VVT en de

Gevolgen Transitie

13 van 22

Gehandicaptenzorg. Voor de Jeugdzorg zijn de grootste uitstroombranches Welzijn en de

Gehandicaptenzorg.

Tabel 7: Uitstroom naar andere branches WMD en de Jeugdzorg 2014 (PGGM)

WMD JZ

Ziekenhuizen 4,0% 3,8%

Gezondheidscentra 0,5% 0,3%

Welzijn 0,0% 27,2%

Jeugdzorg 8,5% 0,0%

Kinderopvang 25,5% 8,1%

GGZ 12,2% 17,0%

Gehandicapten zorg 19,3% 27,2%

VVT 19,7% 10,6%

Overig 10,3% 5,7%

Totaal 1896 1326

Bron: PGGM Branchekengetallen (2015).

Gevolgen Transitie

14 van 22

Hoofdstuk 2: Resultaten case studies Jeugdzorg

In de Jeugdzorg zijn vier mini-case studies uitgevoerd met twee organisaties voor Jeugd en

Opvoedhulp, één Gecertificeerde Instelling en één Landelijk Werkende Instelling (LWI). Per

mini-case zijn twee interviews gehouden, één met de manager of adviseur HR en één met

(een afvaardiging van) de ondernemingsraad. Hieronder beantwoorden we de eerder

gestelde vragen.

Vraag 3: Wat is er binnen Jeugdzorgorganisaties veranderd in 2014 en 2015 als gevolg van

de transities?

Door de transities raken de Jeugdzorgaanbieders in de cases een deel van hun taken kwijt,

waardoor afscheid wordt genomen van grote groepen medewerkers, zoals bijvoorbeeld uit

de toegangsfunctie van de voormalige Bureaus Jeugdzorg. Bijna overal gaat dit (ook)

gepaard met krimp in het primair proces. Drie van de vier organisaties zijn gekrompen in

2014 en/of 2015. De krimp in aantal medewerkers ligt tussen 15% en 25%.

Alle organisaties zijn bezig met herpositioneren. Ze beraden zich op hun positie in het veld

van Jeugdzorg en bredere hulpverlening, concretiseren hun toegevoegde waarde en

investeren in hun relatiemanagement met gemeenten.

De organisaties letten sterk op hun kosten. Bij fusies of samenwerking bespaart men op staf

en overhead. Krimp gaat meestal gepaard met een reorganisatie waarbij het management

wordt uitgedund. Door één organisatie wordt ook bespaard op facilitaire ondersteuning. Men

kijkt kritisch naar huisvesting en men investeert in automatisering om efficiënter te kunnen

werken.

Alle organisaties hebben vanwege de decentralisatie te maken met nieuwe gemeentelijke

opdrachtgevers die zoekende zijn in hun rol. In de eerste plaats betekent dit voor de

aanbieders het leggen van nieuwe contacten met meer opdrachtgevers dan voorheen. Voor

de landelijke werkende instelling gaat het om contacten met (bijna) alle gemeenten.

Ten aanzien van de reactie op de transities maken we een onderscheid tussen de Gecerti-

ficeerde Instellingen en de Organisaties voor Jeugd en Opvoedhulp. Voor de Gecertificeerde

Instellingen geldt dat zij geen Jeugdhulp mogen bieden en dat het gedwongen kader een

krimpende markt is. De belangrijkste strategie die Gecertificeerde Instellingen hanteren is

daarom het aangaan van fusies.

Voor organisaties voor Jeugd en Opvoedhulp in de cases studies zijn er mogelijkheden om in

te springen op de markt voor Jeugdhulpverlening. Daarvoor richten zij onder andere

transitie- en /of acquisitieteams op. Daarnaast zoeken ook zij naar mogelijkheden om samen

te werken en eventueel een fusie aan te gaan met een relevante partnerorganisatie.

De gemeentelijke opdrachtgevers hebben in hun zoekende rol de neiging om te vragen naar

uitgebreide verantwoording van activiteiten en resultaten, wat voor de Jeugdzorgaanbieders

veel extra werk oplevert. Organisaties breiden daarom uit in stafondersteuning voor de

contacten met de gemeenten. Dit leidt tot hogere kosten. Zowel voor het verwerven van

opdrachten, als voor het maken van afspraken, voor het verantwoorden van activiteiten,

voor het tonen van resultaten en voor het factureren van diensten.

Gevolgen Transitie

15 van 22

Vraag 4: Wat zijn de gevolgen van deze veranderingen voor medewerkers in hun functie,

taken en werkomgeving?

Bij gecertificeerde instellingen uit de case studies worden Jeugdreclassering en

Jeugdbescherming samengevoegd, al dan niet met werkzaamheden in het ‘drang’ kader. In

het primair proces zijn bij gecertificeerde instellingen de medewerkers die werkten in de

toegang in grote getalen de organisaties uitgestroomd. Ook organisaties voor Jeugd- en

Opvoedhulp hebben (deels) gekozen voor fusies en/of samenwerking met relevante

partnerorganisaties. Veel van de organisaties hebben een reorganisatie achter de rug,

waarbij bijvoorbeeld afscheid is genomen van duaal management. Bijna overal zijn in het

management en/of staffuncties medewerkers boventallig geworden, of hebben zij een

andere leidinggevende functie gekregen. Tegelijk worden in de top van de organisaties

mensen vrijgespeeld, of nieuw aangenomen voor het klantencontact en verwerving van

opdrachten.

In de nieuw opgerichte transitie en/of acquisitie teams in Organisaties voor Jeugd en

Opvoedhulp ontstaan taken (meestal geen formele nieuwe functies) voor medewerkers in

het klantencontact met de gemeenten. Door deze teams worden afspraken gemaakt met de

gemeenten en overeenkomsten gesloten. In deze rollen zit vooral een nieuwe zakelijke en

commerciële component. Daarnaast zorgen deze teams voor de contacten met andere

aanbieders in de regio, zoals bijvoorbeeld de wijkteamorganisaties. Op de administratieve

afdelingen ontstaat meer werk. In sommige organisaties wordt hier de formatie uitgebreid.

De organisaties in de cases krijgen meer vragen over uiteenlopende onderwerpen van de

gemeenten. De administratieve afdelingen hebben een belangrijke rol bij de door de

gemeenten gewenste rapportages.

Een aantal Jeugdzorgorganisaties heeft gekozen voor een regionale oriëntatie door het

oprichten van regioteams. Voor de oprichting van deze teams zijn medewerkers verplaatst

en veel van deze teams hebben een nieuwe leidinggevende. Beide organisaties voor Jeugd-

en Opvoedhulp leveren medewerkers aan wijkteams. Tot op heden zijn deze meest nog in

dienst van de organisatie.

Door de transitie naar de wijkteams en nadruk op preventie, treedt er een verschuiving op

waarbij medewerkers met een residentiele achtergrond, waar mogelijk, ambulant gaan

werken. Medewerkers die werkzaam zijn in een sociaal wijkteam hebben een functie als

generalist. Ze hebben te maken met cliënten van alle leeftijden en met problemen in

verschillende levensdomeinen. Ze werken op verschillende locaties, met veel verschillende

disciplines en zij verliezen ‘het contact’ met de Jeugdzorgorganisatie. Generalistisch werken

doet ook zijn intrede in de Jeugdbescherming en Jeugdreclassering, waar deze vakgebieden

in één functie worden samengevoegd.

Van hulpverleners wordt steeds meer verwacht dat zij daarnaast oog hebben voor het

‘zakelijke aspect’ van hun werk. Daarmee bedoelt men zowel het signaleren van kansen op

nieuw werk als het toetsen of het werk wat wordt uitgevoerd past binnen een bestaande

(betaalde) overeenkomst.

Door de introductie van de nieuwe Jeugdwet is het ‘protocollair werken’ sterk toegenomen.

Met als gevolg dat medewerkers in het primair proces volgens hun organisaties meer dan de

helft van hun tijd bezig zijn met administratie en verantwoording en waardoor de werkdruk

Gevolgen Transitie

16 van 22

is toegenomen. De mogelijkheid om als medewerker persoonlijk voor het tuchtrecht te

worden gedaagd, heeft een weerslag op de werkbeleving van medewerkers.

Het werk op administratieve afdelingen is inhoudelijk ook veranderd. Door de contacten met

veel gemeenten, die nog niet overal goed van op de hoogte zijn, krijgen zij niet alleen heel

veel vragen, maar ook heel verschillende vragen, waardoor zij van veel onderwerpen op de

hoogte moeten zijn.

Door fusies/overnames, afstoten van onderdelen of deelname aan sociale wijkteams komt

het voor dat medewerkers bij een andere organisatie in dienst treden. Soms past deze

organisatie een andere cao toe dan de Jeugdzorg cao. Zo is een deel van de Jeugdzorg-

medewerkers bijvoorbeeld gaan werken in een Welzijnsorganisatie (al dan niet binnen de

sociale wijkteams). Ook komt het voor dat medewerkers van Jeugdzorgorganisaties in

dienst treden bij gemeenten.

De basis bij overgang van medewerkers is in de meeste gevallen het salaris van de

medewerker bij de oude werkgever. Afspraken over overige voorwaarden zijn deels bepaald

in de (nieuwe) cao, of worden in overleg geregeld tussen de oude en nieuwe werkgever,

vakbonden en or, vaak in een sociaal convenant. Opgebouwde rechten zoals anciënniteit

worden niet altijd gehandhaafd, evenmin wordt elk vast contract vervangen door een

nieuwe vaste aanstelling. Over eventuele toekomstige verplaatsingen van medewerkers zijn

door de organisaties arbeidsvoorwaardelijk nog geen duidelijke afspraken gemaakt.

Vraag 5: Wat verwachten Jeugdzorgorganisaties voor veranderingen in de toekomst en wat

zijn hiervan de gevolgen voor de opleidingsstructuur?

Jeugdzorgorganisaties verwachten dat in de nabije toekomst de samenwerking met de

gemeenten steeds meer vorm zal krijgen. Ook gaat men de komende jaren uit van

aanvullende bezuinigingen, conform de aangekondigde budgetkortingen van het Rijk. Als

gevolg verwachten de organisaties (ten dele) verder te moeten inkrimpen. Daarmee kunnen

nieuwe reorganisaties niet worden uitgesloten. Tegelijk ziet men nieuwe aanbieders in het

veld opkomen. De verwachting is dat deze trend zich doorzet. Door de grotere concurrentie

zal de werkzekerheid bij de organisaties in de toekomst naar verwachting verder afnemen.

Door het bezuinigen op de leidinggevende laag is er een beweging naar meer behoefte aan

zelfsturing bij medewerkers.

Organisaties in de cases verwachten dat er een bepaalde vraag naar residentiele Jeugdzorg

zal blijven bestaan, omdat niet alle problemen op te lossen zijn in een wijkteam. Men

verwacht ten dele ook dat gemeenten op termijn meer ambulante expertise in eigen beheer

willen krijgen, waardoor mogelijk (meer) medewerkers de organisatie zullen gaan verlaten.

Voor toekomstige medewerkers betekenen deze ontwikkelingen dat er in de toekomst nog

meer behoefte zal zijn aan een stevig HBO niveau. Naast het voldoen aan eisen voor de

registratie in het register van de Stichting Kwaliteitsregister Jeugd (SKJ) zullen nieuw

opgeleide Jeugdzorgmedewerkers moeten kunnen omgaan met het tuchtrecht en zich ten

allen tijde kunnen verantwoorden over hun handelen. In de opleidingen zal ook aandacht

geschonken moeten worden aan de toegenomen professionele autonomie waarmee

medewerkers te maken krijgen. Gezien de toenemende concurrentie en afnemende

werkzekerheid is aandacht nodig voor het zakelijke aspect van het werk, zowel in het

Gevolgen Transitie

17 van 22

toetsen of er bestaande financiering is voor werkzaamheden, als in het verwerven van

nieuwe opdrachten. De intrede van het generalistisch werken en de deelname aan sociale

wijkteams, roept de vraag op of opleiders een bredere oriëntatie kunnen bieden op

aanpalende werkvelden, zoals bijvoorbeeld Welzijn.

Gevolgen Transitie

18 van 22

Hoofdstuk 3: Resultaten case studies Welzijn

In de Welzijnsbranche zijn zeven case studies uitgevoerd. Daarvan was er één met een

aanbieder in Welzijn die niet deelneemt aan wijkteams, vier zijn met aanbieders die

deelnemen aan wijkteams en te typeren zijn als ‘bestaande’ organisatie. De laatste twee

vallen onder de typering ‘nieuwe aanbieder’. Per case study zijn minstens vier

(groeps)gesprekken gehouden met de bestuurder(s) en HR, leidinggevenden, de

ondernemingsraad en medewerkers.

Vraag 6: Wat is de rol van gemeenten in de ontwikkeling naar de sociale wijkteams?

Op basis van hun persoonlijke voorkeur en strategie maken gemeenten keuzes voor de

transities, al dan niet door de inzet van sociale wijkteams. Doorgaans willen gemeenten

veranderingen in de volgende lijn: (a) ze willen het welzijnsaanbod dichter bij de burger, (b)

met één aanspreekpunt voor de burger, (c) volgens het adagium één gezin, één plan, één

regisseur, (d) met intensieve samenwerking tussen aanbieders (of één aanbieder), (e) focus

op preventie, (f) focus op eigen kracht van de burger en zijn netwerk, (g) inschakelen van

informele hulp en (h) op termijn een goedkoper welzijnsaanbod.

Gemeenten zoeken in de samenwerking met Welzijnsorganisaties naar innovatieve manieren

om Welzijn (al dan niet samen met Zorg) dichter bij de burger te brengen. In het kader van

de drie transities zien we dat gemeenten verschillende keuzes maken voor de inrichting van

het sociaal domein en de Jeugdhulpverlening.

In zes van de zeven case studies was het sociaal wijkteam de dominante organisatievorm.

Gemeenten nemen in de case studies de regie bij de inrichting van het veld en bepalen een

richting, al dan niet in dialoog met aanbieders van Zorg en Welzijn. Daarbij bepalen

gemeenten meestal zelf de opdracht en scope van de sociale wijkteams.

Door sommige gemeenten wordt gekozen voor brede wijkteams, waarin sociaal werk en

jeugd- en gezinswerk bij elkaar wordt gevoegd. Door andere gemeenten worden deze

disciplines juist gescheiden gehouden en wordt er een dubbele wijkteam structuur

opgetuigd. De mate waarin zorgorganisaties participeren aan sociale wijkteams varieert ook

tussen gemeenten.

Achter het begrip sociaal wijkteam gaat daarmee veel diversiteit schuil, vooral in de

samenstelling van de wijkteams. Ook komen we diversiteit tegen in de wijze van organiseren

van de wijkteams. De twee meest voorkomende organisatievormen die in de cases naar

voren zijn gekomen zijn de netwerkorganisatie en de nieuwe wijkteamorganisatie. Ook zien

we verschillen in aansturingsmodellen (zelfsturende teams of teams met een teamleider).

Tenslotte zien we diversiteit in het takenpakket van de wijkteams, met bijvoorbeeld wel of

geen verantwoordelijkheid voor de uitvoering van (her)indicaties voor voorzieningen.

Vraag 7: Waarom kiezen welzijnsorganisaties er voor om wel of niet deel te nemen aan de

sociale wijkteams en welke rol pakken de verschillende typen organisaties hierbij?

We zien binnen de case studies voorbeelden van organisaties die al langere tijd een

duidelijke visie hebben over een andere inrichting van het aanbod van Zorg en Welzijn.

Enkele van de organisaties in de case studies zijn te beschouwen als voorlopers die jaren

Gevolgen Transitie

19 van 22

geleden zijn gestart met samenwerkingsverbanden met aanbieders in Zorg en Welzijn in hun

regio. Wijkteams waren en zijn een vorm om hier uiting aan te geven. Een deel van de

organisaties in de cases had een duidelijke groeistrategie, die men tracht te verwezenlijken

door het (in samenwerking) opzetten van sociale wijkteams.

Toch is deelname aan sociale wijkteams voor de meeste organisaties in de case studies geen

kwestie van een keuze geweest. Het was in de meeste gevallen noodzakelijk om werk te

behouden en in een aantal gevallen een voorwaarde voor het voortbestaan van de

organisaties. De belangrijkste reden om niet deel te nemen aan sociale wijkteams lijkt te zijn

‘dat de gemeente deze niet wenst’. Afhankelijk van hoe gemeenten werkzaamheden gunnen

aan bekende partijen, of deze uitbesteden door ze (al dan niet open) aan te besteden,

krijgen welzijnsorganisaties een rol in de wijkteams in een gemeente en wordt bepaald hoe

groot deze rol kan zijn.

Organisaties in de cases die deelnemen aan sociale wijkteams zijn er in verschillende types:

(1) de hofleverancier (die de wijkteams zelf aanstuurt en in beheer heeft) (2) de hoofd-

aannemer en deelleverancier (die aanstuurt en een deel van het wijkteam levert) en (3) de

onderaannemer (die uitvoert onder aansturing en alleen medewerkers levert). Bij de nieuwe

aanbieders zien we in de cases alleen de rol van hofleverancier met alle disciplines in het

wijkteam onder één dak (of uitzicht daarop). Bij wijkteams die als netwerk worden

georganiseerd zien we hoofdaannemers en onderaannemers1. Organisaties vervullen in

verschillende gebieden soms ook een andere rol. In de meeste gevallen leveren de

organisaties allemaal een deel van de medewerkers aan de teams en hebben de

hoofdaannemers (samen) de regie over de wijkteams in handen.

De organisatie die niet deelnam aan wijkteams leverde wel mensen aan de gemeente om

welzijnstaken (en toegangstaken) uit te voeren en is in deze relatie te typeren als

detacheerder.

Vraag 8: Wat zijn de gevolgen van de ontwikkeling naar sociale wijkteams voor

medewerkers in hun functie, taakinhoud, werkomgeving en arbeidsvoorwaarden?

De algemene ontwikkeling voor welzijnsmedewerkers in de sociale wijkteams is dat men een

beweging maakt richting generalistisch werken. Men kijkt daarbij op een integrale manier

naar wat er speelt bij cliënten in de verschillende levensdomeinen. Medewerkers zijn niet

langer jongerenwerker, ouderenwerker of sociaal raadslid. Ze zijn sociaal werker, buurt-

teamwerker of generalist. Het generalistisch werken houdt in dat men inhoudelijk te maken

krijgt met verbreding van taken en van levensdomeinen. In de sociale wijkteams kan het zo

breed gaan als de problemen waarmee het wijkteam in zijn samenstelling en opdracht te

maken kan krijgen. Daarbij komen (vaak) ook de (her)indicaties vanuit de WMO, die in veel

gevallen in de cases bij de wijkteams zijn belegd. Bij deze herindicaties komt veel politiek

om de hoek, omdat zowel cliënten als de aanbieders graag financiering zien voor hun

voorzieningen.

De samenstelling van het team, en bijvoorbeeld wel of geen integratie van welzijn en

(Jeugd)zorg, heeft daarmee een forse invloed op de ‘ervaren breedheid’ van het

takenpakket.

1 In de case studies zijn geen situaties van ‘onderaannemer’ besproken.

Gevolgen Transitie

20 van 22

Sociaal werkers zijn in de basis ‘specialist af’. Toch blijft wel behoefte aan specialistische

kennis, daarop wordt binnen de wijkteams actief een beroep gedaan door collega’s. Men kan

immers niet overal alles van weten. Er ontstaat binnen de meeste wijkteams een informele

verdeling van specialismen waarop men een beroep doet bij vragen. In sommige

organisaties wordt hier meer formeel uiting aan gegeven, door bijvoorbeeld bij werving te

zoeken naar een sociaal werker met ‘kennis van ouderen’. Ook komt het voor dat

medewerkers aan elkaar worden gekoppeld rond een bepaald thema. Zulke groepen

ontwikkelen dan bijvoorbeeld een kennisbank op hun onderwerp, of organiseren

bijeenkomsten voor collega’s over hun expertisegebied.

Centraal in het werk van de generalist staat de werkwijze. Dit is de methode waarmee men

problemen in kaart brengt (zoals bijvoorbeeld het keukentafelgesprek), of waarmee men de

cliënt ondersteunt om zelf problemen in kaart te brengen en om (onder begeleiding) zelf aan

oplossingen te werken (bijvoorbeeld de Sociale Netwerk Strategie).

De generalist ondersteunt de cliënt bij het ‘zelf oplossen’, en zorgt zelf niet voor de

oplossing. Van hulpverleners in de sociale wijkteams wordt daarmee verlangd dat zij een

transformatie doormaken met de burger, door deze in zijn kracht te zetten en te

ondersteunen bij het zelf oplossen van zijn/haar problemen. ‘Zorgen dat, niet zorgen voor’

en ‘op de handen zitten’ zijn de termen die hierbij worden genoemd.

De werkomgeving van wijkteam werkers is ‘buiten in de wijk’, de gesprekken met cliënten

vinden meest plaats bij de cliënten thuis. Dit betekent voor medewerkers dat hun contacten

met collega’s buiten het wijkteam (in de centrale organisatie of in andere wijkteams) in de

regel sterk zijn afgenomen.

In de case studies is een grote meerderheid van medewerkers in de wijkteams enthousiast

over hun nieuwe functie als generalist, vooral over de aanwezigheid in de wijken en het

stimuleren van eigen kracht. Maar, generalist zijn is niet voor iedereen. In de selectie van

medewerkers zijn er, zeker bij de nieuwe aanbieders, veel mensen afgevallen vóór de

vorming van de teams. Ook in de cases waren medewerkers die zich niet prettig voelden bij

de rol van generalist. Zij gaven aan dat zij zich onvoldoende toegerust voelden voor de

breedheid aan taken en levensdomeinen, waardoor ze het gevoel hadden geen

vakman/vrouw meer te zijn. Hoe breder de samenstelling van een wijkteam, hoe groter de

kans dat een medewerker het generalist zijn als ‘te breed’ ervaart. Deelname van meerdere

organisaties aan één wijkteam (een netwerkorganisatie) geeft een andere dynamiek dan een

wijkteam wat opereert onder één organisatie. Bij meerdere organisaties die kleine groepen

medewerkers aan een wijkteam leveren ligt de vorming van sub-teams op de loer.

Onvoldoende mankracht en steeds meer taken leiden in de wijkteams tot werkdruk. Een

gering aandeel welzijns medewerkers op het totale wijkteam kan ertoe leiden dat ze zich

gedwongen voelen om ‘niet welzijnstaken’ op te pakken. Bij verschillende organisaties wordt

gebruik gemaakt van zelfsturing in de wijkteams. Dat vraagt veel van medewerkers, vooral

wanneer zij ook nog taken (en een leidinggevende) hebben buiten het wijkteam.

Ondersteuning van de wijkteammedewerkers is gericht op het behouden van en ontwikkelen

van kennis en vaardigheden in vijf domeinen: (A) analyse van problemen en

oplossingsrichtingen bij cliënten, (B) de transformatie in de hulpverlening (op de handen

zitten), (C) het generalist zijn, (D) het specialist zijn en (E) de (her)beoordeling voor de

Gevolgen Transitie

21 van 22

Wmo. Voor de analyse van problemen in de verschillende levensdomeinen bij cliënten wordt

bijvoorbeeld getraind in het voeren van het keukentafelgesprek, of het begeleiden van

cliënten d.m.v. de Sociale Netwerk strategie (SoNeStra). Het maken van de transformatie

gaat om een omslag in denken. Naast selectie hierop worden medewerkers in de cases

vooral gecoacht door leidinggevenden, wordt er aandacht geschonken aan ontwikkeling door

intervisie met collega’s en door op pad gaan als hulpverleners in duo’s. Tevens wordt

aandacht geschonken aan weerstand van cliënten en het omgaan met agressie die gepaard

kan gaan met de nieuwe benadering. Voor het ‘generalist zijn’ trainen organisaties hun

medewerkers op een basisniveau aan kennis in de verschillende levensdomeinen, zowel door

cursussen, als door leren van collega’s in het werk. Aandacht voor het behouden of

opbouwen van een specialisme is er ook in tweede instantie. Medewerkers nemen

bijvoorbeeld deel aan een vakgroep, waarin men samen cursussen volgt en congressen

bezoekt op een specifiek vakgebied of onderwerp. Generalist zijn en specialisme behouden

staan op gespannen voet en organisaties zijn zoekende om dit goed in te richten. Tenslotte

worden medewerkers getraind voor de uitvoering van (her)indicaties voor de WMO. Daarbij

komt veel wet- en regelgeving om de hoek, in een periode waarin ook nog veel zaken

veranderen. Naast de hoeveelheid werk speelt hier ook politiek een rol, men krijgt zowel te

maken met cliënten die een voorziening willen, als met aanbieders die de voorziening willen

leveren in een spanningsveld waarin maatwerk dient te worden beperkt.

We zien dat de nieuwe aanbieders in de case studies in beide gevallen de Welzijns cao

toepassen voor hun medewerkers. Uitgangspunt bij overname van mensen is het laatst

verdiende salaris bij de vorige werkgever. In de wijkteams kan dit, door verschillende

achtergronden, leiden tot forse verschillen in inschaling. Bij één is gekeken naar de zwaarte

van de nieuwe functie van generalist en is de inschaling daarop voor alle wijkteam

medewerkers aangepast. Bij de andere organisatie zijn medewerkers ingestroomd op basis

van hun laatst verdiende salaris bij de vorige werkgever. Medewerkers krijgen bij de nieuwe

aanbieders meestal een vaste aanstelling, maar anciënniteit en overige afspraken worden

niet altijd overgenomen

Bij overgang van medewerkers (en wijkteams) van de ene naar de andere organisatie als

gevolg van het winnen en verliezen van aanbestedingen is het verloop grilliger. De

loslatende organisatie zet zich in voor belangen van de werknemers, maar de invloed is

beperkt. Afspraken tussen organisaties kunnen door ontwikkelingen ook veranderen tijdens

overnameprocedures. Er zijn verschillende cao’s die van toepassing kunnen zijn bij een

overgang, afhankelijk van het type organisatie dat de wijkteam medewerkers in dienst

neemt. Daar waar in de nabije toekomst medewerkers worden overgenomen is in de cases

nog geen duidelijkheid over de exacte arbeidsvoorwaardelijke gevolgen.

Gevolgen Transitie

22 van 22

Bronnen:

CBS Maatwerktabellen arbeidsgehandicapten op basis van EBB (2013). Gedownload in

september 2015. www.CBS.nl.

Essen, van G., Jettinghoff, K., Van der Velde, F. & J. Wilschut (2015). Inventarisatie flexibele

arbeid in Zorg en Welzijn. CAOP en KIWA.

Noten, N. Kaljouw, M. & D. Terpstra (december 2014). Rapportage Transitiecommissie

Sociaal Domein.

Noten, N. Kaljouw, M. & D. Terpstra (april 2015). Tweede rapportage Transitiecommissie

Sociaal Domein “Duurzaam partnerschap en standaarden: basis voor transformatie”.

Noten, N. Kaljouw, M. & D. Terpstra (september 2015). Derde rapportage

Transitiecommissie Sociaal Domein “Mogelijk maken wat nodig is”.

Peters, P. & E. van Berkum (2015). Als het maar geen nieuwe Moloch wordt. Zorg en Welzijn

(mei 2015).

Vragen en antwoorden afspraken regio’s en Bureaus Jeugdzorg. Gedownload in oktober

2015. (https://vng.nl/files/vng/20140128_faqs_bureaus_jeugdzorg.pdf).

Werkgeversenquête Zorg en Welzijn (2015). KIWA en CAOP.

Werkgeversenquête Zorg en Welzijn (2015). KIWA en CAOP.

Zijden, Q. van der (2015). Nader onderzoek toegang jeugdhulp: lokale inkleuring landelijke

beleidsinformatie jeugdhulp – eerste kwartaal 2015. Partners In Jeugdbeleid.