Građevinski fakultet Univerziteta u Beogradu

Katedra za upravljanje projektima u građevinarstvu

Građevinski fakultet Univerziteta u Beogradu

Katedra za upravljanje projektima u građevinarstvu

UNAPREĐENJE PROCESA RADA

POKAZATELJI PROIZVODNIH PROCESA

1. Produktivnost (p) – odnos ostvarene proizvodnje (Q) i količine uloženog živog rada (S) (uglavnom se govori o produktivnosti radne snage)

Veda je produktivnost preduzeda, procesa, rada i sl, ukoliko sa istom količinom živog rada ostvare vedu proizvodnju,

2. Racionalnost (r) - odnos ostvarene proizvodnje (Q) i utrošene energije (L)

Veda je racionalnost preduzeda, procesa, rada i sl, ukoliko se sa istom količinom energije ostvari veda proizvodnja,

3. Ekonomičnost (e) – odnos ostvarene proizvodnje (Q) i za njih utrošenih elemenata proizvodnje (E) (utrošeni elementi proizvodnje najčešde se iskazuju kroz novčanu vrijednost – troškove proizvodnje)

Veda je ekonomičnost preduzeda, procesa, rada i sl, ukoliko sa istim finansijskim sredstvima ostvare vedu proizvodnju,

EKONOMIKA PROIZVODNIH PROCESA

Povedanje produktivnosti ne znači obavezno i povedanje ekonomičnosti i racionalnosti.

Povedanje ekonomičnosti i racionalnosti podrazumeva uštede - smanjenje gubitaka (energije i troškova) u proizvodnji.

Reinženjering poslovnih procesa je analiza i restrukturiranje poslovnih procesa, kako bi se ostvario neki od ciljeva reinženjeringa, a to su najčešde povedanje produktivnosti, ekonomičnosti i racionalnosti proizvodnje.

Da bi se povedala produktivnost , da bi se radilo racionalnije i ekonomičnije, moraju se preduzeti kompleksne promene koje zadiru i u filozofiju pristupa poslovnim odnosima sa tržištem, proizvodnji, pa i samim radnicima kao neposrednim izvršiocima proizvodnih i kontrolnih funkcija.

Savremeni tokovi promena u pristupu izraženi su i kroz “lean construction” filozofiju a da je ona primenljiva u građevinarstvu pokazade i primeri na kraju ovog predavanja.

LEAN CONSTRUCTION

Šta je to „Lean construction“ ?

Lean pristup je naziv za menadžerski metod nastao generalizacijom „Toyotinog sistema proizvodnje“ (primenom i ovog principa Tojota je postala jedan od najvedih svetskih proizvođača automobila).

Lean je mentalni proces, ne sredstvo, koji se koristi da se sagleda posao, bez obzira da li je to proizvodnja, servis ili bilo koja druga aktivnost u kojoj se na njenom kraju javljaju isporučioci-snabdevači i primaoci-kupci.

Ključni deo mentalnog procesa je identifikacija svih „gubitaka“, odnosno svih suvišnih izdataka (sa stanovišta kupca-korisnika) i utvrđivanja metode za njihovu eliminaciju.

Gubitak je aktivnost koju korisnik-kupac ne želi da plati da bi dodao novu vrednost produktu ili usluzi koju kupuje.

Jednom definisan gubitak postaje cilj koji sistem usmerava da „sadašnje stanje“ pretvori u „budude stanje“.

LEAN CONSTRUCTION

Lean construction je poslovna filozofija bazirana na poznatom konceptu „Lean proizvodnje“.

Lean proizvodnja je moderna poslovna inicijativa u kojoj se redukuje 7 vrsta gubitaka koji nastaju u procesu nastajanja proizvoda usled suvišne:

1. obrade,

2. čekanja,

3. transporta,

4. procesiranja,

5. evidentiranja,

6. kretanja i

7. usitnjavanja u izradi proizvoda.

Lean construction pristup teži ka maksimalnom ubrzanju toka procesa (ne samo pojedinih njegovih tačaka) kroz minimiziranje varijacije performansi i eliminaciju izvora (uzročnika) sistemskih gubitaka.

LEAN CONSTRUCTION

Naručioc, projektant, izvođači, podizvođači i njihovi snabdevači sinergetskim delovanjem rade na objektima koji su stoga lako izgradivi, upotrebljivi i održavaju se sa ukupno minimalnim troškovima.

Za pristup je karakterističan princip „odmah dobro“: treba odmah raditi na način da proces kasnije ne može podi „u krivo“ (reklama „ako krečite...“)

Princip svakog učesnika čini odgovornim za proces u celini i podrazumeva rigorozno preispitivanje svakog koraka proizvodnje nekog proizvoda da bi se identifikovao izvor problema. Jedino se eliminacijom uzroka na samom izvoru može omoguditi sprečavanje učestalih grešaka.

Osnovna ideja je da se troškovi sistematski redukuju, bilo kroz proizvod, bilo kroz proizvodni proces, svim sredstvima a kroz seriju cikličnog preispitivanja delova procesa i njihovih veza („petlja“).

Ključni element pristupa je da se vedina troškova definiše na nivou projekta; posle nastaje dug period u kome se o troškovima ne vodi računa na sistematičan način.

LEAN CONSTRUCTION

Lean principi su slededi:

1. Eliminisati gubitke

2. Precizno specificirati vrednost sa stanovišta korisnika

3. Jasno identifikovati proces koji korisniku „isporučuje“ tu vrednost (tok vrednosti) i eliminisati sve korake koji ne doprinose vrednosti

4. Upravljanjem procesa učiniti da operacije koje generišu predmetnu vrednost teku bez smetnji

5. Pustiti da korisnikova inicijativa vuče proces – proces ne treba menjati dok se ne pojavi potreba, a onda promenu odraditi brzo

6. Težiti perfekciji kroz neprekidno usavršavanje

Od esencijalne važnosti je da se eliminišu (u početku bar značajno smanje) aktivnosti i procesi koji gutaju resurse a ne daju vrednost.

LEAN CONSTRUCTION

U praksi se o gubicima koji su stalni deo procesa ne razmišlja na pravi način.

Mogu biti u svim oblastima a treba ih najpre potražiti u nesinhronizovanom radu (sekvence nemaju potreban tehnološki redosled), pokreti se ponavljaju ili su nepotrebni, resursi potrebni za rad kasne ili dolaze pre vremena i gomilaju se gušedi radni prostor..., a sve ima za posledicu gubitke.

Lean proizvodnja je u pretrazi i eliminaciji jalovih delova procesa i neefikasnih „ukrasa“ proizvoda i usluga fokusirana više na vrednost nego na cenu.

Da bi se proces poboljšao treba investirati u njegove delove, da bi se izbacio suvišan „šraf“ - treba potrošiti mnogo vremena...

Ništa nije skupo ako je posle toga kupac zadovoljniji.

Ukoliko se proces pretvori u „tok vrednosti“ u kome svaki učesnik doprinosi „dodajudi svoj deo vrednosti“ onda de i satisfakcija svih zaposlenih biti punija i svetranija.

GUBICI TOKOM PROIZVODNJE – PRINCIPI I VRSTE GUBITAKA

Princip otklanjanja gubitaka

Otklanjanje gubitaka shodno uticaju i značaju za proizvodnju

Potrebno je postojanje službe (grupe) koja de se baviti aspektima unapređenja proizvodnje (istraživački aspekt) a operativa treba da neposredno otklanja istražene uzroke gubitaka

Vrste gubitaka

Gubici organizacione prirode

Gubici radnog vremena radnika

Gubici u materijalu i energiji

Gubici usled nedovoljnog korišdenja mehanizacije i sredstava

GUBICI ORGANIZACIONE PRIRODE

Nedovoljna priprema proizvodnje (uticaj na rok i na troškove)

Nedovoljna koordinacija pojedinih službi u preduzedu

Slaba organizacija službe evidencije i kontrole,

Odsustvo radne discipline,

Loša organizacija službe HTZ

Loša evidencija uzroka udesa na radu

Nepotpuna tehnička dokumentacija

GUBICI RADNOG VREMENA RADNIKA

Slaba organizacija radnog mesta (neodgovarajudi i nepodesan alat i raspored)

Loše snabdevanje materijalom (neblagovremeno ili nedovoljno)

Neodgovarajuda (nedovoljna) obuka radnika (upotreba radne snage neodgovarajudih kvalifikacija)

Loši uslovi rada (smanjenje radne sposobnosti radnika)

Slaba zaštita na radnom mestu (povedanje povreda, smanjenje učinaka)

Fluktuacija radne snage

Nepodesan raspored rada i odmora

Nepodesan sistem nagrađivanja (smanjenje discipline, zalaganja i sl...)

Loši odnosi (među radnicima i u odnosu sa upravljačkim nivoima)

Drugi subjektivni uzroci (neadekvatan smeštaj radnika...)

GUBICI U MATERIJALU I ENERGIJI

Rastur materijala (usled loše manipulacije, uskladištenja i transporta)

Primena neodgovarajudih materijala (nestandardnih materijala ili trošenje više materijala nego što treba usled lošeg kvaliteta)

Preterano nagomilavanje materijala (zarobljavanje finansijskih sredstava, smanjenje kvaliteta materijala sa rokom trajanja)

Nemarno i nesavesno rukovanje (niska tehnička kultura, nezainteresov.)

Nedovoljna kontrola

Neracionalno korišdenje otpadaka

Primjena nepodesnih mašina i uređaja

Neodgovarajuda primena vrste konstrukcije (primena konstrukcije rađene na licu mesta umesto montažne ili polumontažne...)

Loš raspored i lokacija izvorišta energije

Slab kvalitet saobradajnica i energetskih vodova

GUBICI PRI KORIŠDENJU MEHANIZACIJE I OPREME

Loš raspored mašina (prostorno i vremenski)

Loša organizacija službe održavanja i popravki,

Nestručno i neodgovorno rukovanje,

Nedovoljno poznavanje osobina mašina i uređaja

Preopteredenje ili nedovoljno korišdenje kapaciteta

RACIONALIZACIJA PROIZVODNJE

Racionalizacija je veština preduzimanje organizaciono-tehničkih mera za smanjenje gubitaka na minimum, odnosno postizanje optimalnih odnosa:

Između primenjenih sredstava za rad i radnika

Pravilo → ne angažuj ih više nego što je neophodno

Između izvršenog rada i utrošene energije

Pravilo → ne troši više energije nego što je neophodno

Najvažnije grupe mera racionalizacije su:

Racionalizacije proizvodnih procesa

Racionalizacije ljudskog rada

Racionalizacije u oblasti upravljanja

NAČELA RACIONALIZACIJE PROIZVODNIH PROCESA

1. Načelo otklanjanja povratnih tokova – proizvodnja se obavlja najkradim mogudim putem; krajnji domet je lančana proizvodnja

2. Načelo uklanjanja štetnih razmaka – prostornih (raspored sredstava rada) i vremenskih (poboljšanje sinhronizacije između pojedinih operacija i postupaka)

3. Načelo korišdenja sila gravitacije – mogude uz pravilnu dispoziciju mašina i uređaja

4. Načelo težišta – sve izvore snabdijevanja smestiti u težište potrošnje

5. Načelo prethodne pripreme – proučavanje metoda i tehnologije, obezbjeđenje sredstava, organizacija radnog mjesta i planiranje,

6. Načelo predviđanja (planiranje) – utvrditi potrebe u sredstvima i vremenski raspored odvijanja rada

NAČELA RACIONALIZACIJE PROIZVODNIH PROCESA

7. Načelo podele rada i zaduženja – svi angažovani treba da imaju konkretna zaduženja i ne preteran broj zaduženja

8. Načelo koordinacije - koordinacija radnih mjesta i proizvodnih procesa

9. Načelo ujednačenosti proizvodnje – teško u građevinarstvu, ali je primenom organizaciono-tehničkih mera mogude (npr. organizacijom rada u pogonima: armirački, bravarski, prefabrikacija...)

10. Specijalizacija – specijalizacija proizvodnih procesa, odnosno asortimana

11. Kooperacija – posledica specijalizacije kada na istom poslu treba da sarađuje više specijalizovanih preduzeda

12. Standardizacija i tipizacija – u pogledu projektovanja, proizvodnje materijala, primene mehanizacije a pre svega primene tehnologije

MERE RACIONALIZACIJE LJUDSKOG RADA - OSNOVNA PODELA

Organizaciono–tehničke – (u vezi sa organizacijom rada i obezbeđenjem sredstava i uređaja)

Organizaciono–biološke – u vezi sa fiziološko-biološkim osobinama čoveka

Socijalno–ekonomske – ispitivanje adekvatnosti nagrađivanja za izvršeni rad i stimulativnih mera

Socijalno–psihološke – stimulisanje neekonomskim faktorima (pohvale, nagrade, priznanja) razvoj zajedništva i osjedaja pripadnosti

MERE RACIONALIZACIJE LJUDSKOG RADA - ORGANIZACIONO TEHNIČKE

Racionalizacija radnih mesta – optimalan raspored sredstava rada i položaja radnika (studija pokreta i vremena)

Racionalan izbor radnika – radnici odgovarajudih kvalifikacija na pravom mestu

Kategorizacija radova – sistematizacija radnih mesta

Racionalizacija radnih alata – primena studija pokreta i vremena

Poboljšanje metoda rada i tehnologije – uz primenu najniže kvalifikacije radnika i najekonomičnijeg materijala, zadržavanje kvaliteta

Mehanizacija radnog procesa – za mešalicu za beton od 500 l treba 5 radnika i učinak je 5 m3, dok za fabriku betona sa mešalicom od 500 l trebaju 2 radnika a učinak je 12,5 m3

Opšte organizacione mere – poboljšenje radne discipline, planiranja i evidencije, koordinacije...

MERE RACIONALIZACIJE LJUDSKOG RADA - OSTALE

Organizaciono-biološke – u vezi sa fiziološko-biološkim osobinama čoveka

Raspored rada i odmora,

Izbor radnog ritma,

Automatizacija pokreta – postiže se uvežbavanjem

Optimalno opteredenje radnika,

Primena pofesionalne orijentacije (izbor radnika po osnovu karakterističnih osobina, oštrina vida, sluha, koncentracija...)

Obezbeđenje higijenskih uslova na radnom mestu,

Poboljšanje životnih uslova – smeštaj radnika u organizovanim privremenim naseljima

Socijalno-ekonomske mere – ispitivanje adekvatnosti nagrađivanja za izvršeni rad i ispitivanje stimulativnih mera

Socijalno-psihološke mere – stimulisanje radnika neekonomskim faktorima (pohvale, nagrade, priznanja), razvoj zajedništva i osedaja pripadnosti

MERE RACIONALIZACIJE U OBLASTI UPRAVLJANJA

Pravilna raspodela rada, dužnosti i ovlašdenja

Lice kojem se ne može jasno odrediti prema dužnosti i odgovornosti nije potrebno preduzedu,

Organizacioni postupak, čija celishodnost očigledno ne koristi preduzedu, ometa funkcionisanje i izaziva nepotrebne troškove,

Određivanje potrebne strukture znanja iz različitih oblasti (administrativnih, tehničkih, komercijalnih, finansijskih i dr.) za različite nivoe upravljanja

BENCHMARKING

Šta je benchmarking ?

Pojam se može prevesti kao „Poređenje Poslovnih Pokazatelja“

U svakodnevnom životu se upoređujemo sa drugim subjektima u nekim, za te subjekte i nas, bitnim oblastima i donosim svoje ocene.

Stoga bi se kao prevod za benchmarking mogao usvojiti termin odmeravanje.

Pandan za savremeni benchmarking je epsko „bacanje kamena s ramena“, u kome je benchmark daljina do koje je najbolji i najjači među poznatim bacačima dobacio.

Definicija bi mogla glasiti:

Benchmarking je metoda sistematskog poređenja performansi naše organizacije u odnosu na druge i primena iskustva i veština najboljih u cilju ostvarenja ciljnih poboljšanja vlastitih performansi.

Benchmark je najpoželjniji nivo performanse koji možemo ostvariti.

BENCHMARKING

Metoda se zasniva na bespristrasnom „skeniranju“ prakse u cilju identifikacije maksimalne vrednosti nekog „etalona“, t.j. merljivog pokazatelja prakse, koji se proglašava najboljim u svojoj oblasti i ciljnim za kompanije koje tu performansu smatraju važnom za svoj opšti poslovni uspeh.

Smisao benchmarking-a je poboljšanje performansi korišdenjem informacija o drugim organizacijama i njihovim dostignudima radi definisanja metode razvoja i dostizanja vrhunskih rezultata. Tražimo odgovore na važna pitanja:

1. Ko posluje bolje od nas?

2. Koji su razlozi što oni posluju bolje od nas?

3. Kako da poboljšamo svoj rad da bi dostigli njihove rezultate?

To nije standard, niti prosečna vrednost neke performase, mada se pogrešno upotrebljava u tom smislu. Benchmark je cilj koji je naša strategija izdvojila na bazi jasne predstave gde smo sada i gde bi se trebali nadi u bududnosti.

Cilj se oblikuje na bazi istraživanja i saznanja da su takvi rezultati postignuti.

BENCHMARKING

Kakva je korist od primene benchmarking-a ?

Benchmarking fokusira sve naše napore na unapređenju poslovanja na oblasti kritične za uspeh (tako „kritičan“ može biti i faktor koji ugrožava poslovanje, ali se ovde radi o doprinosu progresu a ne regresiji poslovanja).

Proces obezbeđuje da se označeni ciljevi zasnivaju na jasnoj predstavi da su „ostvarljivi u praksi“ i time se eliminiše uticaj nestrpljenja koje sugeriše da „planirano i ne može biti ostvareno“.

Benchmarking organizaciji daje sigurnost da su njene aktuelne performanse na konstruktivan (objektivan) način upoređene sa najboljom praksom.

Za poboljšavanje stanja u organizaciji i ostvarenje projektovanog, višeg nivoa kvaliteta poslovanja je važno mnogo faktora ali svi nisu podjednako važni.

Indikator ključne performanse (KPI - Key Performance Indicator) predstavlja meru faktora koji je kritičan za željeni uspeh. KPI daje meru koja nam govori da li i koliko (u kojoj meri) ostvarujemo projektovani cilj.

BENCHMARKING

Ko treba da se bavi benchmarking-om?

1. Kompanije koje žele da poboljšaju svoje performanse

2. Javna preduzeda od kojih se očekuje da pruže „maksimum“ usluge

3. Udruženja koja žele da se približe potrebama/zahtevima tržišta

4. Kompanije koje žele da klientima demonstriraju svoje performanse u odnosu na konkurenciju

Ministarstvo ili ovlašdeno telo utvrđuje svoje IKP kao jednostavne polazne pozicije za definisanje „koordinatnog sistema za merenje performansi“ i time omogudava poređenje kompanija u odnosu na ostatak privredne grane.

Kompetentno telo obezbeđuje i sve definicije u praksi prihvadenih indikatora potrebne za njihovo jednoznačno korišdenje i merenje, i grafičke forme koje jednostavno i pregledno prikazuje napredovanje ka „najboljoj praksi“.

Benchmark indeks je sveobuhvatna ocena posle evaluacije performansi neke kompanije u odnosu na građevinski sektor ili kompanije van tog sektora.

BENCHMARKING

Koriste se „radar grafikoni“ (radar chart) koji se zovu i „paukova mreža“.

BENCHMARKING

BENCHMARKING

Kako izvršiti benchmarking ?

Pravi benchmarking sadrži aktivnosti i na prikupljanju i na poređenju podataka, kao i analitički pripremljene studije na bazi svih saznanja, kojima se spoznaju razlozi za nečiji ekstreman uspeh.

Podaci iz okruženja se ne smeju nekritički prihvatati.

Kod svakog posla koji ima elemente stručno-istraživačkog rada treba podatke prepoznavati i evidentirati na bazi metodologije koja je prethodno proverena i usvojena a kriteriji i stepen pouzdanosti su visoko poštovani.

Pre usvajanja vrste benchmarking-a treba posvetiti pažnju odluci „šta de se porediti“ jer se poređenjem irelevantnih performansi ne pravi pomak ka vedoj konkurentnosti.

Najbolje je da se ključni faktori uspeha identifikuju u oblasti koju definišu misija kompanije i njeni strateški ciljevi. To je različito, od slučaja do slučaja, i zahteva iskrenu, bespoštednu introspekciju kompanije.

BENCHMARKING

Koji su obavezni koraci za kvalitetan benchmarking ?

1. Planirati – jasno ustanoviti šta treba poboljšati (svu pažnju fokusirati na ono što de podidi nivo satisfakcije klijenta) i definisati metodologiju koja de biti primenjena

2. Analizirati – obraditi informacije i definisati bitne razlike u odnosu na referentni subjekta (spoljnu konkurenciju ili unutrašnji referentni nivo) kao i sve razloge za pojavu uočene razlike

3. Delovati – usvojene performanse razvijati primenom usvojenog plana

4. Kontrolisati – pratiti promenu predmetnih performansi u odnosu na projektovan nivo

5. Ponoviti – čitav proces periodično ponavljati jer poređenje traži ozbiljan pristup (“karakter”)

U suštini, sve isto kao kod drugih uređenih poslovnih procesa!

INTERNI BENCHMARKING

Postoje 3 osnovne vrste benchmarking-a.

Interni benchmarking – poređenje parova sličnih operacija unutar iste kompanije, na primer između više različitih gradilišta ili projekata.

Konkurentski benchmarking – obuhvata celovito poređenje sa konkurencijom u odnosu na određeni proizvod, uslugu ili istu poslovnu funkciju.

U Evropi se formiraju poslovni klubovi koji okupljaju kompanije iz iste sfere, zainteresovane da kroz prikupljanje i razmenu podataka o performansama postanu konkurentnije. Radi se o kompanijama čiji su proizvodni lanac i cena proizvoda vrlo vezani pa se, u oštroj borbi za kupca, mora voditi računa o svim segmentima i redukovati svaki gubitak usled neefikasnosti.

Generički benchmarking – daje poređenje poslovnih funkcija i procesa nezavisno od industrijskog sektora i “lokacije” (interni, eksterni).

Primer: u Americi je fabrika betona poredila svoje performanse sa kompanijom za isporuku pica; obe su bile u oblasti isporuke proizvoda koji je na odredište morao stidi „odmah“.

BENCHMARKING

Uslovi za uspešan benchmarking su:

1. Poverenje u rezultate merenja: menadžeri na višim upravljačkim nivoima vrlo veruju da merenje i poređenje performansi vodi do vrhunskih rezultata i provocira njihovu kompaniju na poboljšanja.

2. Jednostavan početak: merenje i poređenje performansi je posao koji vremenom postaje prilično kompleksan ali sve organizacije koje su pristup uspešno usvojile nisu žurile, ved počele od jednostavnijih koraka.

3. Merenje onog što je važno: uspešan benchmarking ne teži onom što hrani sujetu menadžmenta (hteli bi da još jednom čuju da su u nekoj oblasti bolji od svih ostalih) ved ka performansama čije efikasno poboljšanje povedava korist krajnjeg korisnika.

4. Efektivna komunikacija – podaci govore: Rezultati, dobijene ocene performansi i uporedne analize, bili su svima javno saopšteni i time odmah obnarodovani kao zajednički neprijatelj organizacije i njenog (njihovog !) uspeha.

BENCHMARKING

4. Jasna odgovornost, bez birokratije: Koncentrisana je odgovornost za prikupljanje, analizu i prezentaciju rezultata a eliminisani su birokratska ograničenja i obaveze koje mogu da ometaju proces benchmarking-a.

5. Primena odgovarajude tehnologije: Benchmarking je sam po sebi novina u poslovnom miljeu pa ne treba tražiti tehnološke novine i za prikupljanje podataka – dovoljno je da se sve što se posmatra i meri sistematizuje tabelarno (u Excel-u).

7. Poboljšanje performansi donose aktivnosti a ne podaci: Najveda je korist i pomod ona koja dolazi na vreme. U poslu to znači odmah, bez odlaganja i propuštanja šanse da se sve uradi još danas.

8. Fokus na rezultate, ne na merenja: Magija novih i korisnih informacija može da „začara“, jer otvara bezbroj mogudnosti a suština je: snimi stanje, identifikuj razloge za sopstveno zaostajanje za najboljim i utvrdi metodu sustizanja i (ako može) prestizanja. Ne filozofiraj „da smo to prošle godine“, jer cilj se gotovo nikad ne dostiže jednom iteracijom.