En la antigüedad, eraposible comenzar una guerracontra otra nación con laesperanza de la victoria. Auncuando se sufrieran pérdidaspodía esperarse, con algo desuerte, vencer la voluntad delenemigo de iniciar otraguerra o continuar luchandouna vez que la contiendahabía comenzado.

Sin embargo, en la era nuclear ha cambiado todo. Lateoría de la defensa nuclear se basa por completo en la idea deque nadie comenzará una guerra, porque nadie sería capaz deganarla. Ambos correspondientes resultarían destruidos.

Cuando el poder estáconcentrado en unas pocasmanos, es posible ejercer uncontrol sobre el mismo. Loseconomistas socialistassiempre se han sentidoatraídos por las empresasconocidas como “las sietehermanas”: las compañíaspetrolíferas másimportantes del mundo, enrazón de su aparentehabilidad para controlar elmercado entre ellas.

Los precios del petróleo seelevan siempre al unísono. Ahorabien, las compañías petrolíferasluchan unas contra otras a causade los descuentos, concesiones yrebajas que conceden. Una guerrade precios real supondría underrumbamiento comercial y unalucha asesina que acabaríallevando o alguien al paredón. Losgigantes del petróleo no puedenhacerse eso entre ellos mismos.

Un mercado fragmentadodurante el período de recesión seconvierte en el campo de batalla idealpara iniciar una guerra de preciosreal. Durante la guerra, algunas de lasempresas desaparecerán. Sufrirán laquiebra a causa de la exageradareducción de los precios de venta.

Los condensadores son célulasacumuladoras de energía muypequeñas utilizadas comocomponentes electrónicos. Uncontrato de defensa precisaría decientos de miles de ellos.

La mayoría de la guerra de preciosla inician los compradores. Cuandodescubren que el mercado es débil y quelos proveedores necesitan el negociopara subsistir, investigan el mercadoampliamente. Los proveedores reducenlos precios de venta para poder vender,lo cual hace crecer la determinación delos compradores. Las noticias sepropagan y la guerra comienza.

Al principio, los compradores sedivierten con la guerra de precios, yaque disfrutan de su poder.

Inicialmente, los vendedoresaborrecen la guerra de precios, yaque la deben soportar en toda suintensidad.

A continuación expondremosocho reglas para librar una guerrade precios provocada por losdescuentos (basadas en losprincipios de Clausewitz).

Los mandos superiores debenseleccionar y definir con claridad losobjetivos.

Todos los negocios especiales,reducción de precios, descuentosextras, ofertas de bonificación,rebajas, concesiones promocionales,deberán responder a la pregunta de:¿Por qué?

Siempre que se planeeutilizar una política defuertes descuentos,comenzar una guerra deprecios o algo similar, debenestudiarse cuidadosamentelos efectos de dicha acción alargo plazo. Así, cuando sedetermine la acción a seguir,se podrá llevar a cabo bajounas condicionescontroladas.

En la guerra la sorpresa esel arma más poderosa yefectiva. Mediante lautilización de la sorpresa esposible obtener resultadosdesproporcionados alesfuerzo empleado. VonClausewitz dijo que loselementos de la sorpresaincluyen originalidad,audacia y rapidez.

Hay que ser creativo y originalen las ofertas. Resultatremendamente aburrido ofrecerun 10% de descuento sobre losprecios fijados. Resulta aburrido yademás predecible.

Hay que agarrar al mercadocon algo inesperado.

• Un descuento de efectivo se ofrece en caso de pagodentro de un período determinado de tiempo.

• Los descuentos por cuantía son los más comunes enla industria. Algunas empresas hacen públicos susdescuentos por cuantía, y de este modo los ofrecen atodo el mundo.

• Los descuentos promocionales proporcionan una ricavariedad de medios para librar una guerra de precioslimitada con los comprometidos. Hay que asegurase deque los descuentos promocionales realizan la funciónque se les ha asignado.

Todo el mundo prefiere laestabilidad y una razonable solidez. Loscompradores la respetan en losvendedores y los vendedores la respetanen los directivos. No hay nada peor queuna política de descuentos basada en eltemor. Poco a poco, va socavando laconfianza del vendedor y lo hace enmayor grado que las decisiones de ladirección, cuyo único objeto es igualar alos competidores. Si se quiere destruir aun vendedor y a uno mismo, todo lo quese debe hacer es decirle que averigüe quéprecios están pidiendo los competidores,y que comunique a los compradores quecualquiera que sea el precio que les hayanofrecido, él puede mejorarlo.

Hasta ahora hemos hablado sobre todo de ladefensa. Sin embargo, hay un período de la guerra enque hay que pasar a la acción ofensiva. El objetivo nopuede alcanzarse hasta que se toma la iniciativa. Esto nosignifica que se deba atacar a cualquier precio, sino queexiste un momento en el cual el atacante puede obteneruna ventaja y explotarla.

En la teoría de defensa nuclear, la idea general esque las grandes potencias recibirán una especie de avisoo alerta de un ataque próximo a través de signosexternos de comportamiento de una clase o de otra.

El ataque de Pearl Harbor fue una sorpresa, pero serealizó bajo unas condiciones que incluían inestabilidada nivel mundial y una gran guerra librándose en Europa.La mayoría de las estrategias nucleares se basan en unmínimo de diez días de aviso previo al ataque.

A principios de 1981, ICI descubrió que el mercado defabricación de láminas de plástico acrílico en el cual se movía, sehallaba en serias dificultades. Los productores británicos de plásticocobraban más a las empresas que los importadores. El producto delICI era un 20% más caro que los producto continentales. Laempresa sostenía que la causa del problema era la fluctuación de lostipos de cambio. La empresa ICI informó que había planeado unareducción del 10% del precio en las ventas a los distribuidores deláminas de plástico. Sin embargo, los distribuidores se quejaron deque una reducción tal no causaría ningún beneficio, ya que losproductos competidores aún serían más baratos, e ICI no obtendríamayores ventas con ello. Los distribuidores estaban preocupadosporque la reducción de precios se traslade a un sector del mercadoen el que ICI aún mantenía una posición firme, y no existía razónpara ello. Éste era el mercado de las láminas fundidas: el mercadodel plexigás.

Tal y como podría haberlodicho Von Clausewitz, esnecesario cierto grado deseguridad frente al ataque delenemigo, a fin de lograr laconsecución del objetivo en laofensiva. Esto implica la defensade los objetivos principales. Laseguridad no implica unaprecaución total, o la supresiónde todo tipo de riesgos; a veces, esnecesario llevar a cabo accionestemerarias.

A veces, es necesario alterar planes preestablecidospara adaptarlos a situaciones cambiantes. Tanto en elmercado como en la guerra, sucede a menudo loinesperado. Para tener flexibilidad, la empresa precisauna buena preparación, organización, disciplina ydedicación del personal.

En ocasiones, es necesario tomar decisiones inmediatas.En el caso de una guerra de precios en el mercado, el flujo deinformación que entra en la empresa debe ser rápido, precisoy fiable. El flujo de información debe llegar necesariamentehasta la cima de la empresa, sin ser filtrada en los nivelesmedios de la jerarquía.

Para alcanzar la victoria enuna guerra, es necesarioconcentrar unas fuerzassuperiores a las del enemigoen el lugar y la ocasióndecisivos.

Lo mismo se puede aplicar a las guerras de precios. Si losdescuentos que se ofrecen son lo suficientemente fuertes paradestruir la competencia en el mercado; si resulta posibleanunciarlos tan ampliamente que se aplaste la oposición; si elmercado es marcadamente sensible al precio y loscompetidores no poseen ninguna ventaja distintiva en susproductos respecto de los propios; y si se puede llevar a cabotodo lo anterior y aún obtener los beneficios suficientes paramantener la empresa en funcionamiento (aun cuando elsistema de descuentos no resulte eficaz), entonces, se puedeoptar por una acción definitiva. Se puede considerar laposibilidad de iniciar una guerra de precios de la cual loscompetidores no sean capaces de recuperarse jamás. En casocontrario, es preferible no iniciar la guerra.

La mayor parte de la gentesobreestima en mucho el poder de unaoferta de precio, o de un descuento parmover el mercado. Cuando el mercadofunciona con productos escasamentediferenciados, entonces es posiblealterar su esquema de ventas mediantepequeñas diferencias en los precios.

Por otro lado, parece bastanteclaro que es más efectivo ofrecerdescuentos en líneas de productos deventa rápida, que en productos de ventalenta.

Para librar una guerra serequiere cierto equilibrio en lautilización de las fuerzas. Esnecesario un considerable gastode potencial para cumplir conlos requisitos de concentracióny seguridad. ¿Cómo se deberíamantener este equilibrio a lahora de planificar losdescuentos?

A continuación lomostraremos…

1. Determine el presupuesto total de publicidad y promociónDistribuya los gastos básicos, prospectos, etc.Distribuya la parte de la campaña publicitaria.

Distribuya la parte de la promoción.

2. Divida al presupuesto de promoción en ciclos de ventas.Relaciónelo con el apoyo al producto.

Relaciónelo con el apoyo a la publicidad.Relaciónelo con los objetivos de ventas.

3. Realice en cada período una promoción grande y otras dos más pequeñas:

Descuentos a los nuevos clientes.Descuentos para incrementar el volumen actual.

Descuentos normales, por liquidación y por cuantía.

• Asegurarse de que la demanda esmayor que la oferta.

Durante una recesión es precisomoverse, resulta fatal permanecerparado. A fin de cuentas, habrá quemoverse de todas formas, porque elmercado empujará a la empresa siésta no se mueve voluntariamente.

El movimiento puede ser haciaarriba o hacia abajo del mercado. Sepuede añadir cierto valor al producto,o reducirlo al máximo y venderlo muybarato.

• Desarrollar los Márgenes y los Precios.

En una situación desesperada, para minimizar las pérdidascausadas por una guerra de precios fuertes, conviene llevar a cabo lassiguientes acciones:

Despojar a la empresa de cualquier partida que provoque ungasto extraordinario en el producto central que se encuentrabajo ataque.

Cobrar extras por todo aquello que se encuentre relacionado conel producto.

Deben examinarse los almacenes y los depósitos, estudiando lagama de productos detalladamente.

Examinar las facturas.

A no ser que posea una cuota del 60%del mercado o más, es muy difícil pararla.Incluso en ese caso puede resultar difícilhacerlo. La única alternativa, si se posee unaparticipación pequeña en el mercado, esconvencer a otras dos o tres empresas hastaque la cuota conjunta sea al menos del 70%, ytodas ellas trabajen en el objetivo común dedetener la guerra. Esto podría molestar a laComisión de Monopolios, pero si la alternativano se puede realizar, acaso otras empresas lalleven a cabo.

Las guerras de precios acaban porextinguirse ellas solas.