1

Elaborato per il corso di “Sociologia dell’innovazione d’impresa” ------

Gruppo 1: La formazione aziendale tra settore pubblico

e settore privato

Fabio Bolzoni 714597 Claudio Piselli 760471

Roberta Orazietti 710296 Sara Lucciola 710251

Cristina Cosma 742150  

 

 

 

2

INDICE 

 

 

 

Introduzione                     pag. 3 

Caso OSPEDALE DI CREMONA              pag. 6 

Caso COMUNE DI CREMONA               pag. 11 

Caso MERCER TESI                   pag. 18 

Caso HOLD‐SPA ®                   pag. 22 

Caso COMPLAST 79 SRL                 pag. 28 

Conclusioni                     pag. 35 

Tabella riassuntiva interviste                pag. 37 

Tabella riassuntiva per tematiche principali            pag. 46 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

INTRODUZIONE 

 

La  formazione è un processo  finalizzato  all’acquisizione, promozione, diffusione ed  aggiornamento del  sapere  e  delle  competenze  (colma  un  gap),  integra  le  conoscenze  (il  sapere),  le  eventuali competenze  di  base,  le  abilità  tecnico‐professionali  (il  saper  fare),  il  “saper  come  fare”  e  le competenze trasversali (il saper essere).  La  formazione  è  qualsiasi  attività  di  apprendimento  intrapresa  nelle  varie  fasi  della  vita  al  fine  di migliorare le conoscenze, il know‐how, le capacità, le competenze e/o le qualifiche in una prospettiva personale,  sociale,  e/o  occupazionale,  che  all’interno  delle  organizzazioni  finalizza  il  sapere  e  le competenze  a  tre  ordini  di  fattori:  le  condizioni  di  successo  dell’organizzazione,  i  contenuti  di adeguatezza delle professionalità, le opportunità di crescita degli individui. I  presupposti  della  formazione  sono:  l’esistenza  della  committenza  (riconosciuta  come  tale  dai partecipanti), una chiara definizione dei bisogni e una chiara definizione degli obiettivi (di risultato e di funzionamento per l’organizzazione; di risultato, di atteggiamento e di comportamento per il ruolo professionale da svolgere). La  formazione è un oggetto delicato perché  in essa  giocano un  ruolo  fondamentale  le  aspettative della committenza e dei partecipanti, e perché per il committente essa implica un investimento, ed è anzi spesso vista come una possibile fonte di perdite data da una mancata produttività.  Inoltre, dal punto  di  vista  del  partecipante,  la  formazione  pone  aspettative  di  sviluppo  di  carriera  e  di miglioramento del proprio status.  Le  fasi  della  formazione  si  dividono  in  sequenziali  e  trasversali:  nelle  prime  rientrano  l’analisi  dei bisogni, la macro‐progettazione, la micro‐progettazione e la gestione; delle seconde, invece, fa parte il monitoraggio.  L’analisi  dei  bisogni  si  fonda  sull’individuazione  del  fabbisogno  di  competenze  attuali  e  future  in relazione  alle  competenze  disponibili  (allo  scopo  di  attuare  una  strategia  di  formazione  davvero efficace e non episodica),  sull’accertamento delle competenze della  forza  lavoro e sulla stima delle carenze di competenze e di qualifiche.   Il bisogno di formazione è da ritenersi espressione specifica, seppure  parziale,  del  più  generale  stato  della  relazione  tra  individuo  ed  organizzazione,  e  può, dunque, essere definito tenendo conto sia di più complessi aspetti dell’individuo e dell’organizzazione stessi, sia di quello che possiamo definire il sistema di attese reciproco. L’analisi dei bisogni dovrebbe fornire tutti gli elementi di input per la progettazione formativa.  La macro‐progettazione consiste nella definizione del percorso  formativo  in  termini di articolazione delle aree tematiche e disciplinari considerate e dei moduli formativi specifici. Si tratta di un  lavoro fatto di aggiustamenti progressivi;  solo andando avanti e indietro nel percorso formativo delineato si potrà  arrivare  ad  una  sua  definizione. Questa  fase  richiede  una  profonda  conoscenza  e  abilità  di applicazione  delle  diverse metodologie  che  favoriscono  l’apprendimento,  anche  organizzativo.  Gli obiettivi  formativi devono essere  identificati a partire dalle  competenze  “in uscita”, necessarie per gestire  attività  che  costituiscono  uno  o  più  processi  di  lavoro.  Le  competenze  vengono successivamente tradotte  in: conoscenze, capacità, comportamenti ed atteggiamenti. A partire dagli obiettivi  formativi  e  dalle  competenze  da  sviluppare  vengono  individuate  le  metodologie  che dovranno essere utilizzate; non esiste una metodologia migliore  in assoluto, ma essa dipende dagli obiettivi. Vi deve,  infatti, essere  coerenza  tra obiettivi  (competenze da acquisire) e  la metodologia utilizzata. La verifica di coerenza è imprescindibile La micro‐progettazione consiste nello sviluppo analitico dei moduli e dei momenti formativi (scaletta‐

4

contenuti),  nella  definizione  puntuale  delle modalità  di  intervento  dei  docenti,  nello  sviluppo  del materiale didattico, nella definizione dei supporti didattici ed esercitazioni, nell’identificazione delle attrezzature necessarie,  ed,  infine, nella definizione di dettaglio degli  strumenti di monitoraggio  e valutazione. Anche questa fase dovrebbe rispondere, come la precedente, al criterio di coerenza. La  gestione  della  formazione  richiede  l’impiego  professionale  delle  risorse  impegnate  (procedure, persone, mezzi), e dovrebbe essere centrata sull’utente finale e non sull’organizzazione che gestisce. Funzioni chiave sono quelle di: coordinamento, tutorship e amministrazione. Il monitoraggio è volto a verificare  l’efficienza del progetto (rispetto ai tempi, al budget, alle risorse assegnate, al  livello di partecipazione di tutti  i soggetti coinvolti  lungo  il progetto, alla flessibilità del progetto  e  alla  capacità  di miglioramento  e  di  coerenza),  e  la  sua  efficacia misurata  attraverso  la valutazione  di  alcuni  aspetti,  tra  cui:  il  raggiungimento  delle  finalità  generali  che  il  progetto  si  è proposto,  la  congruenza  tra  finalità  generali  del  progetto  e  specifici  obiettivi  delle  singole  fasi  e sottofasi che  il progetto persegue,  la misurazione sistematica dei risultati ottenuti durante  le fasi,  in termini  di  apprendimento  dei  singoli  partecipanti.  Altri  aspetti  consistono,  inoltre,  nella partecipazione  e  motivazione,  misurate  dal  clima  tra  i  partecipanti  ai  gruppi  di  lavoro,  nel miglioramento delle prestazioni di lavoro e dei comportamenti organizzativi degli operatori coinvolti, ed infine nella soddisfazione della committenza.  In sintesi il gruppo ha svolto il progetto seguendo il seguente ordine:  

• Informazioni sul soggetto che presenta il progetto ‐Presentazione dell’Ente Proponente, Sedi, professionalità impiegate. 

• Informazioni specifiche  ‐Fabbisogno formativo (carenze, come vengono rilevate, prassi esistente); ‐Obiettivi formativi; ‐Aspetti economico‐finanziari, congruenti con obiettivi e risultati (business plan); ‐Progettazione degli interventi formativi; ‐Articolazione corsi formativi e target di riferimento; ‐Sedi e durata dei corsi; ‐Contenuti dei singoli moduli formativi, metodologia ed attrezzature necessarie; ‐Docenza; ‐Partecipazione e motivazione; ‐Criteri adottati per il monitoraggio e la valutazione dei risultati; ‐Rilevazione dell’efficacia dei corsi; ‐Problematiche e criticità.  

 Le  5  aziende  prese  in  esame  dal  gruppo  si  differenziano  principalmente  in  base  al  settore  di appartenenza: due sono infatti collocate in ambito pubblico mentre le restanti in quello privato. Nel dettaglio, in riferimento alle prime due, saranno presi in analisi il Comune di Cremona e l'Azienda Ospedaliera della stessa città, per quanto invece riguarda quelle private saranno analizzati le aziende Mercer Tesi, Complast 79 srl ed H‐Old s.p.a.; queste ultime si occupano rispettivamente di consulenze in ambito organizzativo,  lavorazione di materie plastiche e progettazione di  impianti  industriali, e  in ultimo di nastri adesivi speciali destinati all'industria.  La scelta di trattare due ambiti settoriali tanto lontani e differenti consente al progetto di offrire una 

5

panoramica  molto  ampia  ed  eterogenea  riguardo  la  predisposizione  e  la  gestione  dei  processi formativi aventi  luogo nel tessuto economico e territoriale di riferimento. Non solo  infatti verranno presi  in  considerazione  i  distretti  produttivi  di  Cremona  e Milano ma  anche  quello  di Novara  –  e conseguentemente l'area geografica del Piemonte‐ con l'azienda H‐Old s.p.a.  Nel  corso  dell'indagine  che  il  gruppo  si  è  proposto  di  svolgere,  sono  state  somministrate  delle interviste a diverse figure responsabili della formazione all'interno delle cinque aziende sovra citate, focalizzando l'attenzione su alcuni concetti ritenuti fondamentali per lo sviluppo e l'organizzazione dei processi formativi. Nello  specifico  si  è  ritenuto opportuno partire  da quelle  che  sono  le  procedure di  rilevazione dei fabbisogni  che  vengono  utilizzate  per  strutturare  la  progettazione  del  piano  formativo  dell'anno corrente. Sono  stati  in  un  secondo  momento  indagati  gli  obiettivi  generali  e  specifici  degli  interventi  di formazione nonché le loro modalità di finanziamento che nei cinque casi oggetto d'analisi presentano dinamiche differenti. È stata successivamente offerta una panoramica dettagliata riguardante: i tipi di corsi erogati, la loro sede e durata, l'articolazione in moduli e rispettivi contenuti, le attrezzature utilizzate ed in ultimo il loro target di riferimento. Nella strutturazione delle domande dell'intervista  il gruppo,  in aggiunta a quanto già affermato, ha ritenuto opportuno indagare la progettazione e le modalità di realizzazione (interne vs esterne) degli interventi  di  formazione  per  poi  concentrarsi  sulla  valutazione  dell'efficacia  derivante dall'osservazione  delle  diverse  dinamiche  di  monitoraggio.  Questo  può  essere  svolto  in  modo bilaterale dal partecipante del corso, dal docente e da un eventuale direttore di funzione (in specifico riferimento al settore privato). In  conclusione  verranno  trattate  quelle  che  sono  le  principali  e  maggiormente  riscontrate problematiche e criticità emergenti nei percorsi formativi attuati dalle cinque aziende.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6

PANORAMICA SUL “PIANO FORMATIVO 2012” DELL’UFFICIO  DELL’A.O. ISTITUTI OSPEDALIERI DI CREMONA 

Intervista alla Dottoressa Marita Mariotti, responsabile del dipartimento di Formazione e Aggiornamento dell’Ospedale Maggiore di Cremona 

 Nei seguenti moduli verranno illustrati ‐ sulla base di un’intervista tenutasi presso il dipartimento di Formazione e Sviluppo delle Risorse Umane dell’Ospedale Maggiore di Cremona – i punti salienti che hanno permesso la stesura e la conseguente messa in atto del piano formativo dell’anno corrente.   La  scelta  di  considerare  un’istituzione  pubblica,  nel  caso  specifico  l’ospedale,  è  una  conseguenza dettata dal  fatto che dal prossimo giugno sino ad ottobre prenderò parte ad un tirocinio volto alla realizzazione di un piano formativo di durata biennale che, una volta implementato, coinvolgerà tutti i dipendenti  ospedalieri.  Si  tratta di una notevole  innovazione  se  si pensa  che  solitamente questi piani hanno cadenza annuale ma di questo se ne parlerà in dettaglio nel corso dell’elaborato.  La dottoressa Marita Mariotti  (direttrice del dipartimento e  responsabile – nonché  insegnate  ‐ del distaccamento di scienze infermieristiche della facoltà di Medicina e Chirurgia dell’Università Statale di Brescia) si è gentilmente prestata a  rispondere ad alcune domande  relative alla pianificazione e allo svolgimento dei corsi di formazione che coinvolgono il personale dell’ospedale.  Le  risposte  fornite  dall’intervista  sono  per  la  maggior  parte  confutabili  al  link http://www.ospedale.cremona.it/img/PIANO%20FORMATIVO%20COMPLETO.pdf dove è possibile prendere visione per intero del piano formativo 2012. In alcuni casi tuttavia l’intervistata ha ritenuto necessarie  delle  precisazioni  per  contestualizzare  alcune  informazioni  che  altrimenti  sarebbero sembrate fuori luogo ed incomplete ai fini di questa presentazione.  La  prima  domanda  su  cui  si  è  creduto  opportuno  riflettere  riguarda  la  rilevazione  di  fabbisogni, carenze  ed  esigenze  per  cui  si  rende  necessario  un  corso  di  formazione  (o  come  spesso  viene altrimenti definito  in  ambito ospedaliero  “di  aggiornamento”);  è  emerso  che  al  fine di  rendere  la formazione  un  reale  strumento  di  accompagnamento,  si  è  scelto  da  qualche  anno,  di  attivare  un processo  aziendale  che  fin  dall’inizio  veda  tutti  i  livelli  di  responsabilità  coinvolti  e  partecipi nell’analisi del fabbisogno formativo.  La ricognizione dei bisogni formativi si è sviluppata su due livelli: 

1‐ Bisogno formativo proveniente dall’Organizzazione basato su: ‐ Incontri con il Direttore Generale, Sanitario e Amministrativo per la definizione delle linee di 

indirizzo, degli  interventi o progetti strategici a valenza aziendale, promossi dalla Direzione Strategica, tenuto conto degli  indirizzi Regionali, dell’implementazione tecnologica prevista, e dei punti di debolezza del sistema organizzativo da implementare.  

‐ Incontro con il direttore SITRA per la definizione dei progetti di sviluppo delle competenze ed abilità dei professionali finalizzate allo sviluppo organizzativo, assistenziale e relazionale. 

‐ Acquisizione di progetti trasversali o prioritari promossi dalle Direzioni Mediche di Presidio e dall’Ufficio Qualità. 

‐ Incontri  con  il  Risk Manager  e  il  responsabile  del  servizio  Prevenzione  e  Protezione  per definire le modalità formative tenuto conto della mappatura dei rischi. 

7

‐ Negoziazione con  la Direzione strategica del Budget complessivo per  la  formazione  interna ed esterna. 

 

2‐ Bisogno formativo proveniente dai professionisti raccolto come segue: ‐ Intervista semi‐strutturata ai Capi Dipartimento e ai Responsabili  Infermieristici e  tecnici di 

Dipartimento. ‐ Invio ai Responsabili di Unità operativa  (U.O.), ai coordinatori di U.O. di una  scheda per  la 

formazione  interna  nella  quale  era  chiesto  di  specificare  i  problemi  più  critici  a  valenza dipartimentale. 

‐ Consulenza a capi Dipartimento, Responsabili di U.O., a Responsabili Infermieristici e Tecnici di Dipartimento  per  la  valutazione  della  congruenza  tra  problemi  e  proposte  formative  e identificazione della migliore tipologia formativa utile al raggiungimento dell’obiettivo. 

L’Ufficio  Formazione,  terminato  di  aver  raccolto  le  schede,  procede  all’analisi  delle  stesse  con l’obiettivo di individuare i bisogni o proposte “trasversali” o “comuni” a più servizi, sottopone ai vari responsabili  l’eventuale revisione sulla base della pertinenza e degli  indirizzi strategici, procede con l’integrazione dei programmi proposti dalla Direzione Strategica.  Dopo aver analizzato le motivazioni e le modalità con cui il settore di Formazione e Apprendimento giustifica  rendendo necessaria  la  realizzazione di un corso di  formazione,  l’attenzione si è spostata alla ricerca di quelli che sono gli obiettivi dell’intervento. La Direzione Generale  si pone come  strumento  strategico  finalizzato allo  sviluppo e  rafforzamento della competenza tecnico‐professionale, relazionale e comunicativa di tutti gli operatori dell’Azienda ed  è  considerata  pertanto  l’organo  che  permette  il  continuo  rinnovamento  delle  procedure  di formazione. Il fine ultimo di tutti  i corsi formativi erogati dagli Istituti Ospedalieri di Cremona è  l’aggiornamento ed il successivo mantenimento delle abilità inerenti alle discipline su cui sono basati i suddetti corsi. La progettazione e l’implementazione è per la maggior parte interna in quanto l’ospedale dispone di mezzi propri e risorse  personali perciò non ha bisogno di fare affidamento su professionisti esterni. Primari,  Capo  Sala,  professori,  manager  e  responsabili  della  formazione  sono  solo  alcuni  dei professionisti coinvolti nella direzione e nello svolgimento dei corsi. Nel caso in cui tuttavia l’azienda sia  obbligata  ad  erogare  un  corso  a  contenuto  non  sanitario,  in  quel  caso  e  solo  in  quel  caso  la Direzione Generale di  Formazione prenderà  contatto  con  specialisti del  settore provenienti da un ambiente  lavorativo esterno.  L’esempio  su  cui  la dottoressa Mariotti ha posto  l’accento  riguarda  i corsi anti  incendio: è chiaro che  l’Azienda Ospedaliera non assume vigili del  fuoco ed è altrettanto chiaro  che  i  corsi  anti  incendio  non  possono  essere  presidiati  da  medici  o  infermieri:  si  rende pertanto necessario contattare un professionista (ESTERNO) che sia in grado di organizzare e gestire efficacemente un corso sulla sicurezza rivolgendosi ai dipendenti ospedalieri in un linguaggio chiaro, facilmente accessibile a persone che svolgono un lavoro del tutto diverso dal suo. Che  la  progettazione  sia  interna  o  esterna  tutti  i  corsi  formativi  proposti  dall’Azienda  sono sponsorizzati dalla Regione Lombardia essendo  l’Ospedale Maggiore ‐ come è già stato ripetuto più volte – un’istituzione pubblica.  Proseguendo nell’intervista è emerso  che per  sostenere  le diverse proposte di erogazione di  corsi formativi    in sede e  fuori sede,  l’Azienda prosegue nell’assegnazione del budget complessivo per  il finanziamento di iniziative formative attivate in sede o per il ricorso a formazione esterna. 

8

Vanno ad incrementare la disponibilità finanziaria interna, ma non possono essere definiti a priori, gli introiti derivanti da: 

‐ Sponsorizzazioni, nel rispetto delle normative vigenti; ‐ Finanziamenti attraverso fondi vincolati per la formazione; ‐ Finanziamenti regionali per obiettivi di interesse specifico; ‐ Quote di iscrizione riferite a partecipazioni esterne. 

Il  budget  della  formazione  fuori  sede,  viene  calcolato  sulla  quota  di  personale  assegnato  ai  CDR (quota capitaria), ma con una assegnazione/gestione economica a livello di: 1.  area  Infermieristica  e  Tecnica  SITRA,  per  il  personale  infermieristico/tecnico  e  di  supporto appartenente alle singole aree con conseguente riduzione della frammentazione della partecipazione a iniziative formative. 2. CDR o Dipartimento Gestionale, per la Dirigenza. 3. Dipartimento Amministrativo per il personale amministrativo. Tale budget è ripartito come negli anni precedenti, nella misura del 30% per il personale dirigente e del 70% per il personale del comparto.  La varietà dei (per)corsi proposti dall’Azienda è molto ampia in quanto devono essere coinvolti tutti i campi ed i livelli di conoscenza delle diverse discipline sanitarie e non solo. I diversi corsi vengono classificati a seconda dell’appartenenza a 7 macro aree di conoscenza: 

1‐ la più importante tra queste è l’AREA TECNICO‐SPECIALISTICA che da sola conta un totale di 196 corsi di  formazione distribuiti durante  tutto  l’arco dell’anno.   È da sottolineare  il  fatto che  non  si  tratta  soltanto  di  corsi  ma  vengono  inclusi  in  quest’area  anche  gruppi  di miglioramento, addestramento dei nuovi assunti, convegni, corsi teorico‐pratici e laboratori. A  seconda della  specializzazione conseguita dal medico che parteciperà ad una delle  tante iniziative  proposte  verranno  trattati  argomenti  quali:  “Sicurezza  in  Sala  Operatoria”, “Percorso Nascita”, “Il Piede Diabetico: Medicazioni Avanzate” e molto altro ancora… 

2‐ L’ AREA COMUNICAZIONE‐RELAZIONE conta decisamente meno corsi della precedente, 13 in totale  che  spaziano  da  “Front  Office:  Comunicazione  corretta  con  l’utente”  a  “Lavorare Insieme”.  Sono  inoltre  inclusi  per  quanto  concerne  l’anno  corrente  un  gruppo  di miglioramento intitolato “Percorso al Paziente Oncologico e Rilevazione dei Bisogni Sociali e Psicologici”  rivolto  agli  specialisti  di Oncologia  ed  un  convegno  intitolato  “Umanizzazione: una Sfida Attuale nel Mondo Socio‐Sanitario” aperto a tutte le figure sanitarie. 

3‐ L’AREA MANAGEMENT‐ORGANIZZAZIONE conta 5 corsi ed un gruppo di miglioramento tutti erogati dalla direzione strategica che si propongono di affrontare argomenti quali: “Bilancio per  Dirigenti  e  Coordinatori  Sanitari”,  “Gestione  Digitalizzata  dei  Documenti  del  Ciclo Passivo” eccetera… 

4‐ L’AREA  QUALITA’  è  composta  da  2  corsi,  3  gruppi  di miglioramento  ed  un  convegno  si propone  come  obiettivi  il mantenimento  della  qualità  aziendale,  la  corretta  gestione  del sistema qualità e la valutazione dei controlli di qualità nei diversi reparti. 

5‐ Nell’AREA PREVENZIONE‐PROTEZIONE sono presenti 13 corsi che trattano diversi argomenti aventi in comune il tema della sicurezza (delle apparecchiature, dei laboratori, dei medici che visitano pazienti infetti…) 

6‐ I 2  corsi dell’AREA  LINGUISTICA  INGLESE hanno  come obiettivo  comune  il potenziamento della  padronanza  della  lingua  inglese  e  si  articolano  secondo  il  livello  di  preparazione  del partecipante in avanzato ed intermedio. 

9

7‐ Nell’AREA  FORMAZIONE  ADDESTRATIVA‐INFORMATICA  si  mira  invece  ad  aumentare  le competenze  informatiche  dei  dipendenti  ospedalieri  che  sentono  questa  esigenza  per obblighi  lavorativi  o  per  semplice  aggiornamento  personale.  Tra  i  corsi  erogati  quelli  che hanno  riscosso  maggiore  successo  per  numero  di  partecipanti  sono:  “Order  Entry”  e “Prescrizione Elettronica”.  

 Per  assolvere  al  debito  formativo,  stabilito  in  50  crediti  annuali,  il  professionista  sanitario  dovrà obbligatoriamente  partecipare  a  diverse  tipologie  formative  di  evento,  scegliendo  tra  le  diverse opzioni che le 7 macro aree comprendono. Per  le  tipologie  formative  convegno,  congressi,  formazione  sul  campo  (gruppi  di miglioramento, partecipazione  a  commissioni  e  comitati  e  attività  di  ricerca),  l’intervistata  ha  precisato  che  non potranno eccedere  il 60% dell’intero monte  crediti  triennale  (150),  in quanto  la precedenza  verrà attribuita a corsi comuni a tutti i dipendenti ospedalieri quali “sicurezza”, “anti incendio”… L’attività di docenza e tutoring è soggetta allo stesso limite. La decisione di quale corso  rendere obbligatorio e quale no dipende dalla Direzione strategica che insieme all’Ufficio di Formazione e Aggiornamento valuta  le diverse alternative proposte  in accordo con la regione Lombardia(la principale responsabile dell’erogazione di denaro). In  conclusione,  fatta eccezione per un paio di  corsi obbligatori,  l’ipotetico partecipante è  libero di scegliere tra una varietà di oltre 250 tra: corsi, laboratori, gruppi e convegni…  Assunto  come certo che qualsiasi dipendente dell’Azienda possa partecipare ai  corsi di  formazione che più lo aggradano e lo interessano, resta da sottolineare il fatto che i suddetti non devono essere scelti ed affrontati con  leggerezza  in quanto al  loro  termine  la Direzione Strategica –avvalendosi di professionisti come psicologi e sociologi facenti parte dello staff ospedaliero‐ procederà ad effettuare una valutazione.  La verifica dell’attività formativa rappresenta quindi la fase finale del processo formativo ed proprio a questo punto che al dipendente verranno assegnati i crediti (nel caso la valutazione sia positiva) per i quali ha “tanto lavorato e sacrificato la sua vita privata pomeridiana” (cit. Dott.ssa Mariotti). La valutazione richiede strumenti diversi in rapporto alla tipologia di formazione: se il corso che viene effettuato è di tipo teorico verrà commissionato ai partecipanti un  questionario a risposta multipla, se invece si tratta di un corso pratico la valutazione sarà effettuata con l’impiego di check list da parte del docente/tutor. Possono inoltre essere svolti colloqui orali al termine dei quali verrà  fornito  un  feedback  ai  partecipanti  oppure  ancora  gruppi  di  confronto  in  cui  si  discute dell’andamento del corso ed in cui vengono poi esposte le diverse opinioni. La valutazione è finalizzata a verificare diversi aspetti, tra i quali: 

‐ il livello di apprendimento acquisito sul fronte delle conoscenze e delle abilità ‐ la  soddisfazione  e  il  gradimento  dei  partecipanti  direttamente  coinvolti  nella  formazione 

(corrispondenza con gli obiettivi, competenza e chiarezza espositiva,  l’efficacia rispetto allo sviluppo professionale, adeguatezza della durata rispetto alla finalità formativa, valutazione del docente/tutor). 

 Ma  di  tutto  questo,  chi  se  ne  occupa?  Sono  i    Direttori  di  Dipartimento,  i  Responsabili  di  Unità Operativa/Servizio, i coordinatori, il SITRA coloro che hanno la responsabilità di verificare, secondo le modalità identificate nella progettazione delle attività formative, il cambiamento avvenuto in  termini di comportamenti e ricadute organizzative. 

10

Attualmente sono in fase di studio indicatori per misurare l’efficacia della formazione in termini di ricadute sul piano organizzativo, tecnico scientifico e gestionale. È  evidente  che  per  il  momento  l’Azienda  Ospedaliera  Cremonese  non  possiede  tecniche  di monitoraggio in itinere, cioè effettuate durante lo svolgimento del corso. La buona riuscita del corso viene  di  conseguenza monitorata  solo  nella  fase  finale  e  conclusiva,  raggiungendo  così  un  livello alquanto superficiale di accuratezza. Il  piano  formativo  del  prossimo  anno  –sottolinea  la  dottoressa  Mariotti‐  si  pone  perciò  come obiettivo  primario  il  rivoluzionamento  di  questo  sistema  in  favore  di  uno  che  ponga  maggiore attenzione a valutazioni in itinere coadiuvate da interviste, focus group e gruppi di discussione ciclici.   

                         

11

RELAZIONE DELL’ INTERVISTA REALIZZATA PRESSO L’UFFICIO FORMAZIONE DEL COMUNE DI CREMONA: 

 Relatori: Monica Frigè e Maurilio Segalini (Dirigente del Settore Personale e Sviluppo Organizzativo)    

Per il Comune di Cremona, la formazione costituisce un impegno costante nell’ambito delle politiche di sviluppo del personale ed è considerata un necessario strumento a supporto di processi innovativi e di sviluppo organizzativo. La rilevanza riconosciuta alla formazione è sintomo evidente della volontà dell’Ente  di  far  crescere  professionalmente  i  propri  dipendenti  garantendo  a  tutti  le  stesse 

opportunità di partecipazione. Il fabbisogno formativo  interno al Comune di Cremona è dettato da: 

• innovazioni di carattere normativo e/o tecnologico; 

• nuove assunzioni; 

• nuove assegnazioni settoriali di personale; 

• obblighi di legge; 

• necessità di aggiornamento professionale; 

• particolari  obiettivi  di  Peg  assegnati  ai Dirigenti  (che  implicano  conoscenze  e  competenze nuove); 

• riforma del ruolo della dirigenza. 

 

Per  predisporre  il  piano  formativo,  entro  la  prima  metà  del  mese  di  Gennaio  (2012)  l’Ufficio 

Formazione effettua un’analisi del fabbisogno in cui:  

• attiva i referenti di settore alla formazione al confronto con i propri dirigenti e/o responsabili di posizione organizzativa per verificare l’esistenza di fabbisogni formativi ed identificarli; 

• propone una riunione dei Dirigenti durante  la quale vengono portati a tavolo e socializzati  i fabbisogni  formativi  dei  vari  settori.  I  dirigenti,  in  quanto  responsabili  della  gestione  del proprio personale e quindi della formazione delle risorse umane, sono attualmente  le figure di riferimento per la rilevazione dei bisogni settoriali (individuali, di ruolo, organizzativi). 

• raccoglie le proposte in uscita dai vari settori per valutare ed incrociare i fabbisogni formativi.  

 

A seguito di  socializzazione e condivisione con  i Dirigenti dei percorsi  formativi  individuati,  l’Ufficio Formazione entro la fine del mese di Gennaio (2012): 

• individua  le  tematiche  formative  secondo  le  seguenti  direttrici:  formazione  trasversale  ai settori,  formazione  comune  a  più  settori,  formazione  specialistica  di  settore,  formazione continua e target di riferimento; 

12

• elabora  e predispone un piano di  formazione: un  documento  formale,  autorizzativo  e programmatico  dell’Ente,  che  riguarda  le  azioni  formative.  Il  piano  viene  presentato  alla Giunta  Comunale  per  acquisirne  l’approvazione,  e  alla  Rappresentanza  Sindacale  per informazione preventiva; esso,  inoltre, viene  inviato ai Dirigenti, alle Posizioni Organizzative, ai Referenti della Formazione e alla Presidenza del Consiglio dei Ministri Dipartimento della Funzione Pubblica Ufficio Formazione del Personale per le Pubbliche Amministrazioni. 

 

 In sintesi le fasi metodologiche della predisposizione del piano formativo sono: 

• rilevazione settoriale delle problematiche formative (macro); 

• individuazione delle possibilità di interventi formativi; 

• individuazione delle priorità di intervento; 

• aggiornamento banca dati “Formazione”; • monitoraggio  della  formazione  per  valutarne  l’efficacia  (crescita  professionale,  impatto 

organizzativo, miglioramento dei servizi resi ai cittadini) e la qualità.  

All’interno del Comune di Cremona gli interventi formativi mirano ai seguenti obiettivi:  

• soddisfacimento del fabbisogno formativo; • miglioramento dello sviluppo delle risorse umane; • valorizzazione delle risorse personali; • conseguimento di un efficace sviluppo organizzativo. 

 

Il budget attribuito alla Formazione per l’anno 2012  ammonta a Euro 27.900,00 ed è assegnato al Dirigente  del  Settore  Personale  e  Sviluppo  Organizzativo;  si  tratta  di  una  somma  esigua  rispetto all'anno  precedente  (Euro  40.000,00),  definita  nel  Peg  denominato  “Spese  per  la  formazione, aggiornamento  e  riqualificazione  del  personale”,  che  ipoteticamente  verrà  ripartita  in  due  budget “comunicanti”  (ovvero  gli  importi  non  spesi  di  uno  dei  due  budget  andranno  a  confluire automaticamente nell'altro): 

• Euro 12.900,00 per finanziare  iniziative formative trasversali ai settori e quelle comuni a più settori, e gli interventi di formazione continua; 

• Euro 15.000,00 per finanziare iniziative specialistiche settoriali. Vengono utilizzati per fini formativi esclusivamente fondi interni al Comune di Cremona.  

All’interno dell’Ente è l'Ufficio Formazione che progetta, organizza e gestisce le attività formative interne rivolte ai dipendenti e alla Dirigenza. L'Ufficio Formazione è  istituito presso  il Settore Personale e Sviluppo Organizzativo ed è collocato  in tale ambito dal 1985. In particolare l'Ufficio Formazione: 

• procede alla rilevazione dei fabbisogni formativi dei vari settori; • predispone, gestisce e coordina in termini organizzativi ed amministrativi le iniziative previste 

dal piano di formazione dell'Ente; • valuta  e  dà  seguito  (iscrizione‐predisposizione  determina)  alle  richieste  del  personale 

13

interessato a partecipare a corsi di formazione di natura settoriale; • progetta attività di interesse trasversale o comune a più settori; • interviene  eventualmente  apportando modifiche  od  integrazioni  al  Piano  di  formazione  in 

relazione  a  necessità  contingenti  dettate  dalla  normativa,  dall'introduzione  di  nuove tecnologie, da nuove assunzioni o da nuove assegnazioni settoriali di personale, determinanti nuovi fabbisogni (stretta collaborazione con i Referenti della Formazione); 

• introduce sistemi di verifica della formazione sia sull’apprendimento che sul lavoro; • tiene periodicamente aggiornata la Banca Dati Formazione dipendenti; • aggiorna la Banca Dati Docenti Interni all'Ente disponibili ad effettuare docenze specialistiche; • gestisce, per l'anno 2012, un budget iniziale di euro 27.900,00. 

 L'Ufficio Formazione è costituito da: 

• Dirigente di Settore; • Istruttore Direttivo (cat.D4); • Istruttore (cat.C1); • 30 referenti della formazione (almeno uno per ciascuno dei settori/servizi dell'Ente).  

Il referente della formazione ha i seguenti compiti:  • raccoglie e comunica all'Ufficio Formazione i fabbisogni formativi di settore rilevati; • collabora per la divulgazione all'interno del settore di competenza di circolari e/o informative  

predisposte  dall'Ufficio  Formazione  (funge,  cioè,  da  postazione  permanente  di pubblicizzazione); 

• collabora per l'adesione a livello settoriale alle numerose sessioni di uno stesso corso; • predispone  richieste  di  partecipazione  a  corsi  specialistici  da  trasmettere  al  Servizio 

Formazione; • collabora per la scansione temporale delle iniziative; • si raccorda, se necessario, con i referenti informatici e della comunicazione; • predispone  una  relazione  annuale  sulle  ricadute  operative  a  livello  settoriale  dei  corsi 

effettuati l'anno precedente.  

I corsi formativi erogati dal Comune di Cremona per l'anno 2012 sono 17 (rispetto ai 25 dell'anno 2011) e riguardano diverse aree tematiche: 

• area personale  che  comprende  le  attività  che  tendono  a  trasferire  conoscenze,  capacità  e comportamenti coerenti con il ruolo ricoperto e con gli obiettivi finali dell'organizzazione. Per l'anno 2012 sono previsti 2 corsi (rispetto ai 6 dell'anno 2011):  ‐il corso su ruolo e funzioni di posizione e responsabilità;  ‐il corso sulla gestione delle aggressività; 

• area sicurezza sul  lavoro che comprende  le attività che, pur avendo un contenuto tecnico o facendo  riferimento  a  norme  specifiche,  presentano  elevate  connotazioni  organizzativo‐gestionali. Per l'anno 2012 sono previsti 7 corsi (rispetto ai 9 dell'anno 2011): ‐corso  di  formazione  intersettoriale/interistituzionale  di  Pronto  Intervento  in  ambito  di protocollo sicurezza; ‐corso sulla sicurezza nei Cantieri; ‐corso di formazione al primo soccorso; 

14

‐corso di aggiornamento al primo soccorso; ‐corso di formazione per addetti Antincendio; ‐corso di formazione per preposti; ‐corso di prevenzione rischi da agenti biologici.  

 • area informatica che comprende le attività volte al trasferimento di conoscenze e capacità di 

utilizzo di moderni  strumenti  informatici e  telematici. Per  l'anno 2012  sono previsti 3 corsi (rispetto ai 5 dell'anno 2011): ‐corso di aggiornamento per referenti informatici; ‐corsi di informatica‐livello base; ‐corso sulla piattaforma de Il Sole 24 Ore e sulla banca Dati De Agostini. 

• area giuridico‐normativa che comprende il complesso delle conoscenze, delle tecniche e delle capacità inerenti le materie giuridico/amministrative e la normativa generale. Per l'anno 2012 sono previsti 5 corsi (rispetto ai 4 dell'anno 2011) ‐corso sulla dematerializzazione degli atti; ‐corso sulla certificazione energetica degli edifici; ‐corso sulla regolamentazione di alcuni istituti organizzativi; ‐corso sulla predisposizione degli atti amministrativi; ‐corso sulle novità finanziarie e contabili e sulle procedure di Bilancio. 

• area tecnico‐ specialistica che comprende le attività formative connesse ad attività specifiche dei vari settori dell'Ente. Tali corsi non possono essere declinati in quanto vengono individuati in  corso  d'anno  su  richieste  specifiche  dei  dipendenti  avvallate  dal  parere  favorevole  del dirigente competente e dell’Assessore alla partita. Le esigenze settoriali specialistiche sia dei Dirigenti  che  dei  collaboratori  loro  assegnati  vengono  soddisfatte  tramite  l’adesione  a catalogo. 

 Rispetto all'anno 2011, non sono presenti all’interno del piano corsi riguardanti l’area linguistica. Le  iniziative  formative  previste  nell’anno  2012  non  necessariamente  verranno  tutte  realizzate  e, magari, per necessità  emergenti  in  corso d’anno,  altre potrebbero  essere organizzate  (ovviamente sempre nell’ambito del budget assegnato al Peg della Formazione).  

Il target di riferimento dei corsi riguarda:  

• Dirigenti; • Posizioni Organizzative; • Dipendenti di settori diversi; • Referenti di settore; • Preposti individuati nei vari settori. 

 I corsi sono svolti all’interno o all'esterno dell’Ente. 

Per quanto riguarda la sede interna, sarà l’Ufficio Formazione ad effettuare valutazioni e scegliere le sale  in cui si effettueranno  i corsi; che possono essere:  la sala eventi, sala Zanoni, sala Puerari, sala commissioni e sala Ranzi (utilizzata soprattutto per i corsi di informatica).   

La durata dei corsi può variare da una a  tre giornate, oppure, se si parla di ore, dalle quattro alle 

15

sedici ore.  

La partecipazione ad un’iniziativa  formativa  implica un  impegno di  frequenza nell’orario stabilito dal programma. La mancata partecipazione per motivi di servizio o malattia (da attestarsi per iscritto da parte del Dirigente)  comporterà  l’inserimento  (sempre  che  sia possibile) del dipendente  in una successiva  sessione o edizione del  corso.  Il dipendente  che decide di partecipare ad un  corso non può,  in  linea  di massima,  recedere  dalla  propria  decisione  se  non  per  seri  e  fondati motivi  che  il Dirigente deve confermare autorizzando  la rinuncia. Per  i corsi specialistici settoriali che prevedono una quota di  iscrizione è opportuno diventi prassi  la partecipazione da parte di un solo dipendente per  settore;  il  partecipante  dovrà  poi  relazionare  i  colleghi  interessati  a  quella  materia.  La socializzazione delle conoscenze acquisite nei percorsi formativi frequentati è una buona pratica che deve diffondersi all’interno di ogni settore e che ogni Dirigente deve sollecitare.  Ai partecipanti verrà rilasciato un attestato di frequenza ed i corsi saranno ritenuti validi se: ‐la frequenza sarà pari almeno al 75% del monte ore previsto; ‐sarà superata positivamente la prova finale (se prevista). Per i corsi di durata inferiore alle 10 ore è richiesta una totale frequenza. Inoltre,  secondo  il Testo Unico 81 del 2008,  i  corsi obbligatori per  tutti  i dipendenti,  i Dirigenti,  le Posizioni Organizzative, i referenti di settore e i preposti, sono quelli inerenti alla tutela del lavoratore e alla sicurezza sul posto di lavoro.  

I  dipendenti  vengono  motivati  a  svolgere  sempre  meglio  il  loro  lavoro  facendo  leva  sulla consapevolezza delle proprie carenze in modo costruttivo. Lo  stimolo  a  partecipare  agli  incontri  formativi  viene,  inoltre,  sollecitato  mediante  un  feedback richiesto  direttamente  ai  dipendenti,  circa  i  principali  gap  formativi  riscontrati,  le  loro  maggiori difficoltà, ma  anche  le  preferenze  nella  scelta  dei  corsi  ritenuti maggiormente  utili.  Nondimeno potrebbe essere lo stesso docente, durante lo svolgimento del corso, a stimolare il ragionamento dei partecipanti mediante l’utilizzo di lezioni interattive e non solamente frontali.  

Solitamente i docenti preparano per ciascun corso il programma da distribuire con anticipo a tutti i dipendenti che vi parteciperanno, cercando di attenersi ad esso per quanto è loro possibile. 

I contenuti dei corsi vengono  individuati  in base alle esigenze delle persone che vi partecipano calibrate alle esigenze dell’Ente. Nel caso in cui il docente sia un dipendente interno, già consapevole della struttura, delle dimensioni e dello stampo politico dell’Ente in cui dovrà intervenire, il lavoro di individuazione degli argomenti da trattare sarà facilitato, rispetto ad un intervento proveniente dall’esterno.  

• area personale:  ‐il corso su ruolo e funzioni di posizione e responsabilità: Esercizio e funzioni di responsabilità alla luce del nuovo regolamento degli Uffici e dei Servizi;  ‐il corso sulla gestione delle aggressività: Tecniche di base sull’accompagnamento al pubblico per gestire situazioni di notevole conflittualità. 

• area sicurezza sul lavoro: ‐corso  di  formazione  intersettoriale/interistituzionale  di  Pronto  Intervento  in  ambito  di        protocollo sicurezza: Protocollo sicurezza; ‐corso  sulla  sicurezza  nei  Cantieri:  Aggiornamento  circa  la  normativa  della  sicurezza  nei 

16

Cantieri; ‐corso di formazione al primo soccorso: Nozioni principali in tema di Primo Soccorso; ‐corso di aggiornamento al primo soccorso: Nozioni principali in tema di Primo Soccorso; ‐corso  di  formazione  per  addetti  Antincendio:  Nozioni  principali  in  tema  di  prevenzione incendi; ‐corso di formazione per preposti: Responsabilità e funzioni del preposto; ‐corso di prevenzione rischi da agenti biologici: Tecniche inerenti la prevenzione dei rischi da agenti biologici.  

 • area informatica :       ‐corso  di  aggiornamento  per  referenti  informatici:  Aggiornamento  sulla  gestione  dei  Pc  e     delle applicazioni; 

‐corsi  di  informatica‐livello  base:  Conoscenza  e  capacità  di  utilizzo  dell’intero  pacchetto Office, di Internet e della posta elettronica. ‐corso sulla piattaforma de  Il Sole 24 Ore e sulla banca Dati De Agostini: Tecniche di utilizzo della piattaforma de Il Sole 24 Ore e della banca Dati de Agostini. 

• area giuridico‐normativa: ‐corso sulla dematerializzazione degli atti: Tecniche per operare in conformità alla normativa inerente la dematerializzazione degli atti. ‐corso sulla certificazione energetica degli edifici: Argomenti  inerenti  la disciplina normativa in materia di risparmio energetico. ‐corso  sulla  regolamentazione  di  alcuni  istituti  organizzativi: Nozioni  circa  l’applicazione  di alcuni  istituti quali  ferie, permessi,  straordinari, ecc…,alla  luce della normativa e del nuovo regolamento degli Uffici e dei Servizi. ‐corso sulla predisposizione degli atti amministrativi: Dettati e suggerimenti circa  la corretta formulazione  e  stesura  di  atti  amministrativi  (determinazioni  e  delibere)  anche  con particolare riferimento agli impegni di spesa. ‐corso sulle novità finanziarie e contabili e sulle procedure di Bilancio: Elementi di contabilità degli Enti Locali. 

 

Durante  lo  svolgimento dei  corsi,  solitamente  le attrezzature di proprietà  del Comune  utilizzate sono: ‐videoproiettori; ‐lavagne luminose; ‐lavagne a fogli mobili; ‐pc portatili.  Per l’anno 2012, a seguito di specifica riunione, i Dirigenti, anche a fronte di una socializzazione delle problematiche  settoriali  e  soprattutto  alla  luce  dell’esigua  somma  disponibile  per  la  formazione,  hanno condiviso: ‐di utilizzare,  laddove possibile,  le  competenze  interne all’Ente per  soddisfare  la maggior parte delle necessità formative emerse; ‐di  ricorrere alle docenze esterne solo per percorsi  formativi necessari ed  improcrastinabili, ed  in assenza, all’interno del Comune, di professionalità specifiche atte ad erogare tali corsi.    

17

L’iter selettivo della docenza esterna è  il  seguente: anzitutto, vengono contattate, dall’Ufficio Formazione,  sempre almeno tre ditte; in secondo luogo, viene fatta un’analisi di mercato circa le loro proposte tecnico‐economiche le quali, infine, verranno valutate cercando di far conciliare una buona qualità  dell’insegnamento  con  costi  competitivi  (sotto  la  soglia  dei  20.000  euro  per  corso). Generalmente non viene mai scelta la proposta che prevede un costo molto basso, perché il rischio è quello di incorrere nella scarsa qualità della docenza.  

E’ previsto al termine della formazione un monitoraggio, utile per valutarne l’efficacia (in termini di 

crescita professionale, impatto organizzativo e miglioramento dei servizi resi ai cittadini) e la qualità. Le attività di  formazione professionale, di aggiornamento e di  riqualificazione, possono concludersi con misure  di  accertamento  dell’avvenuto  conseguimento  di  un  significativo  accrescimento  della professionalità del singolo lavoratore, che costituiranno ad ogni effetto titoli di servizio. I partecipanti ai corsi, pertanto, potranno essere tenuti a sostenere una prova finale per valutare l’apprendimento. Inoltre,  al  termine  di  ogni  corso,  viene  sottoposta  ai  partecipanti  la  valutazione  del  gradimento riguardo  la  docenza,  le  sale  e  l’articolazione  del  corso, mediante  la  compilazione  di  questionari. Inoltre anche gli stessi dirigenti   possono valutare  l’impatto della formazione sui dipendenti a  livello operativo.  Tra  le  principali  difficoltà  che  si  incontrano  nei  percorsi  formativi,  si  ha  il  reperimento  delle  sale adibite  prettamente  alla  formazione.  Infatti,  quelle  predisposte  agli  incontri  formativi  vengono utilizzate  da  tutto  il  Comune  per  ogni  finalità,  ed  anche  da  esterni.  Un  altro  fattore  che  incide negativamente sulla possibilità di formare le risorse interne al Comune è la crescente scarsità di fondi, che  implica mancanza di  incentivi per migliorarsi ed una conseguente apatia nei dipendenti. Inoltre, spesso,  i Dirigenti   non consentono ai dipendenti di partecipare ai corsi,  in quanto   considerano  la formazione  come  una  perdita  di  ore  lavorative  e  non  come  un  investimento  o  una  possibilità  di crescita e di miglioramento dell’ intero Ente.    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18

LA FORMAZIONE COME BUSINESS: IL CASO MERCER TESI 

  Mercer Tesi è un’azienda nata nel 2008 dalla fusione tra le attività italiane nel ramo human capital di Mercer e la società di consulenza Tesi. La prima, Mercer, è una grande multinazionale leader globale nella consulenza nelle Risorse Umane, nell’outsourcing  e  nell'Investment  Consulting;  il  suo  ramo  di  human  capital  comprende  attività  in oltre 40 92 città e più di 2.000 professionisti in tutto il mondo, dei quali circa 20 operanti in Italia.   La seconda  invece, è Tesi, un’azienda  italiana  fondata nel 1977 diventata nel corso degli  leader nel panorama  italiano del management  consulting, arrivando ad avere oltre 200 aziende  come  clienti, con  più  di  80  professionisti  al  proprio  servizio;  l’offerta  consulenziale  di  Tesi  copriva  i  campi riguardanti  le  strategie  per  il  capitale  umano,  le  politiche  per  il  personale,  il  performance measurement, la gestione dell’efficienza commerciale oltre al coaching ed allo sviluppo delle carriere. La fusione tra queste due aziende ha permesso la creazione di una nuova business unit che opera in Italia  attraverso  due  sedi  (Milano  e  Roma),  avvalendosi  della  collaborazione  di  oltre  100 professionisti. Le aree di consulenza riguardano sempre lo sviluppo e la gestione del capitale umano.  Si è ritenuto che l'analisi di un'azienda specializzata nell’ erogazione di servizi formativi potesse dare una più completa chiarificazione di che cosa significa fare formazione all'interno di un'impresa, e di come questo processo coinvolga non solo l’azienda cliente che richiede l'intervento di formatori, ma anche di chi eroga questi servizi.  Per lo svolgimento del caso ci si è avvalsi di un senior professional di Mercer Tesi.   1. La rilevazione dei fabbisogni formativi  Essendo una  società di  consulenza  che  eroga  servizi di  formazione, Mercer  Tesi  viene  interpellata dalle aziende che rilevano fabbisogni formativi al loro interno. Tali fabbisogni possono appartenere a diversi ambiti; uno dei punti di  forza dell'azienda  infatti  risiede proprio nella capacità di soddisfare questa molteplicità di richieste.  La procedura di rilevazione dei fabbisogni formativi avviene attraverso due step: 

I. Il  primo,  detto  preliminare,  è  svolto  dai  professionisti  dell’azienda  cliente  prima  di presentarsi a Mercer Tesi; questo momento è svolto in preparazione dell’incontro tra le parti per meglio definire le richieste e le necessità formative dei clienti. Dal momento che questa analisi viene svolta senza eccessiva precisione, i professionisti di Mercer Tesi procederanno poi ad un’ analisi più accurata. 

II. Questa  analisi  più  approfondita  consiste  proprio  nel  secondo  step  della  procedura  di rilevazione;  in  base  alle  richieste  emerse  dall’incontro  con  i  clienti  e  alla  loro  indagine preliminare,  i  professionisti  di  Mercer  Tesi  svolgeranno  una  rilevazione  approfondita  e accurata in merito ai fabbisogni evidenziati. 

 

19

2. Obiettivi della formazione  Gli obiettivi degli interventi formativi sono molteplici: 

• Il primo,  il più  importante  e  imprescindibile,  è  la  capacità di  soddisfare  completamente  le richieste dei clienti; 

• Il secondo obiettivo può essere considerato come conseguenza del primo, poichè grazie alla soddisfazione delle esigenze del cliente è possibile riuscire ad ampliare il network di contatti e conoscenze, attivando processi positivi di word of mouth; 

• L’ultimo  obiettivo  consiste  nella  possibilità  di  verificare  costantemente  la  validità  degli strumenti formativi tipicamente adottati, o di validare l’efficacia dei nuovi metodi. 

  3. Organizzazione della formazione  Una volta che sono stati chiariti quali sono gli obiettivi e quali i fabbisogni formativi, si passa alla fase più pratica, la fase di formazione vera e propria. La prima parte di questo processo consiste nella stesura di un piano preliminare di  intervento che  i professionisti Mercer Tesi dovranno  sottoporre ai clienti;  in caso di approvazione,  si procederà alla negoziazione  del  budget  necessario  all’attuazione  del  programma.  Si  ritiene  infatti  importante sottolineare come il budget necessario venga messo a disposizione interamente dall’azienda cliente. La  professionalità  dei  collaboratori  Mercer  Tesi  permette  loro  non  solo  di  stendere  il  piano  di intervento più adeguato alle caratteristiche del fabbisogno formativo rilevato, ma anche di prevedere l’uso di un budget adeguato alle capacità del cliente.  Una  volta approvati  sia  il piano  formativo preliminare  che  il budget,  i professionisti Mercer Tesi  si confrontano  generalmente  con  gli  specialisti  di  Risorse  Umane  interni  dell’azienda,  in  modo  da allineare le tipologie standard di intervento di Mercer Tesi con quelle dell’azienda cliente. La  partecipazione  dell’ufficio  di  Risorse  Umane  del  cliente  è  sempre  ricercato,  in  quanto  tale collaborazione è spesso in grado di determinare il successo dell’intervento, garantendo l’allineamento tra  le  richieste  dell’intervento  e  l’intervento  stesso;  questo  ufficio  infatti  conosce meglio  la  realtà aziendale  e  le  risorse  che  ne  fanno  parte,  oltre  al  funzionamento  di  determinati  processi,  la  cui conoscenza può fungere da catalizzatore per la buona riuscita del piano di formazione. La durata dell’intervento, così come il tipo di target cui è rivolto, possono variare in base alle richieste del cliente che si rivolge a Mercer Tesi. Per quanto riguarda la durata possono essere organizzati corsi standard di 8‐16 ore, oppure più lunghi o corti, oltre a quelli della durata di più mesi con cadenze settimanali o mensili; anche in questo caso la  specificità  della  richiesta  del  cliente  orienterà  la  scelta  in  merito  alla  durata  dell’intervento formativo. In merito al target,  invece, Mercer Tesi è  in grado di garantire  interventi formativi sia a dirigenti che ad impiegati, ovviamente a seconda delle esigenze del cliente.  Per quel che riguarda il luogo della formazione si tende a preferire la sede dell’azienda cliente o, per casi particolari,  location esterne e/o all’aria aperta. Non viene mai scelta come sede degli  interventi quella di Mercer Tesi; si ritiene  infatti che entrare a contatto diretto con  la realtà aziendale  in cui si 

20

deve  operare  sia  importante  per  capirne  a  fondo  le  peculiarità  e  la  possibile  origine  di  eventuali problemi.  In  merito  all’aspetto  più  propriamente  formativo,  è  affidata  alla  discrezionalità  dei  singoli professionisti Mercer Tesi la scelta della suddivisione in moduli dei contenuti formativi, così come per tutto ciò che riguarda  le attrezzature necessarie all’atto formativo ( materiale didattico, slide,  lucidi, proiettori, lavagne, computer, film, ecc. ).  Le docenze sono ovviamente a cura dei professionisti di Mercer Tesi (e quindi esterne per  l'azienda cliente); è tuttavia possibile che venga richiesto il supporto degli specialisti di Risorse Umane interni. I professionisti di Mercer Tesi vengono scelti  tra  i più esperti nel settore di  intervento  richiesto dai clienti.   4. Partecipazione e motivazione  Essendo gli interventi dei professionisti Mercer Tesi mirati a target specifici, la partecipazione ai corsi erogati è ovviamente obbligatoria. Si  registra  una  forte  motivazione  da  parte  dei  soggetti  indicati  come  target  dell’intervento  alla partecipazione ai corsi; ciò può essere spiegato con il fatto che tali soggetti si sentono tenuti in forte considerazione da parte dell’azienda e, da un punto di vista personale, si dimostrano estremamente propensi ad incrementare le proprie capacità ed abilità professionali, con l’obiettivo di sviluppare una sempre maggior occupability futura.   5. Principali problematiche  Generalmente  non  si  registrano  problematiche  ricorrenti,  eccezion  fatta  per  la  possibilità  che insorgano contrasti tra i professionisti Mercer Tesi e gli specialisti di risorse umane interni all’azienda cliente. Accade che questi ultimi rischiano di sentirsi sottostimati nelle proprie capacità in presenza di specialisti esterni, ponendo le basi per la comparsa di possibili incomprensioni. Nel caso, peraltro molto remoto,  in cui tali accadimenti si verifichino,  l’esperienza dei professionisti Mercer Tesi risulta determinante per stemperare le divergenze; la metodologia adottata consiste nel ricordare  come  l’apporto  di  entrambe  le  parti  (specialisti  interni  e  professionisti  esterni)  sia fondamentale  per  la  buona  riuscita  dell’intervento.  Infatti  nel  caso  in  cui  le  parti  non  fossero  in sintonia  o,  ancora  peggio,  una  remasse  in  direzione  contraria  dell’altra,  l’esito  della  consulenza certamente non risulterebbe positivo. Questa capacità dei professionisti Mercer Tesi di creare la consapevolezza di lavorare uniti come una squadra per finalità comuni si dimostra sufficiente a risolvere questo tipo di problematica più comune sebbene, come detto in precedenza, si verifichi molto raramente.  

 6. Monitoraggio dell’efficacia  

21

Il monitoraggio  in merito  alla  buona  riuscita  dell’intervento  formativo  avviene  tramite  la  classica somministrazione  di  prove  finali  (test,  questionari,  prove  pratiche,  simulazioni)  che  attestino  la qualità dell’insegnamento elargito. Vengono  inoltre  somministrati  questionari  circa  il  gradimento  del  corso,  la  preparazione  e  la competenza dei docenti,  in modo da sapere quali sono  i commenti dei discenti circa  lo svolgimento del  corso,  se  hanno  incontrato  difficoltà  e  come  pensano  si  possano  risolvere.  Tali  questionari vengono  poi  analizzati  dai  professionisti  Mercer  Tesi  per  poter  avere  un  feedback  sulle  proprie modalità di  intervento  e,  attraverso  l’analisi delle eventuali osservazioni,  correggere  gli  aspetti più critici. Ultima pratica tipica di Mercer Tesi è il mantenimento del contatto con i propri clienti al fine di sapere se  sono  rimasti  soddisfatti  del  servizio  offerto  e  per  avere  un  follow‐up  sul  proprio  intervento formativo a distanza di mesi.    

                                  

22

                                 La formazione presso un’impresa leader: il caso h‐old ® S.p.a. 

 H‐old  ®  S.p.a.  è  un’impresa  leader  nel  settore  dei  nastri  adesivi  speciali  destinati  all’industria  ed operante a livello internazionale da 30 anni. La sua attività si focalizza sulla produzione di special adhesive tapes di diverse tipologie e per diverse applicazioni  ed  il  suo  portafoglio  prodotti  si  presenta  composto  da  3 macrocategorie  di  prodotto: nastri dielettrici, nastri biadesivi e nastri industriali generici. Data la particolarità del prodotto realizzato, la sua attività produttiva si caratterizza per la presenza di macchinari e procedure altamente specifiche ed oggetto di continuo aggiornamento: per tali ragioni viene attribuita un’importanza cruciale alla formazione del proprio personale, attività che consente di disporre di dipendenti in grado di assolvere alle procedure operative necessarie per la produzione di un output dall’elevata qualità. H‐old ® S.p.a rappresenta, pertanto, un’importante esempio di impresa impegnata attivamente nelle prassi  di  training  delle  proprie  risorse  umane,  la  cui  analisi  può  consentire  di  comprendere  più approfonditamente  l’articolazione  e  l’importanza  di  queste  attività  nel  più  generale  processo  di creazione di vantaggio competitivo delle imprese. Tutte le informazioni contenute nel presente lavoro sono state fornite dalla gentile collaborazione del Responsabile del personale dell’azienda, la Dssa. Busca Giovanna.  

 1. La rilevazione dei fabbisogni formativi 

La rilevazione delle esigenze, delle carenze e dei fabbisogni formativi viene gestita  in prima persona dal Responsabile del personale (in collaborazione coi diversi responsabili di funzione) seguendo una cadenza periodica regolare (in media ogni quattro mesi, tre volte l’anno) attraverso processi di analisi interni,  finalizzati  alla  comprensione,  da  un  lato,  delle  competenze  in  possesso  del  personale  e, dall’altro, delle conoscenze necessarie per gestire i cambiamenti vissuti dall’impresa, intendendo con ciò  sia quelli  interni  (i processi  innovativi  interni  rendono  spesso necessaria  la diffusione di nuove conoscenze,  competenze,  abilità)  sia  esterni  (cambiamento  normative  sulle  tematiche  inerenti l’attività produttiva dell’impresa). I  singoli  processi  di  analisi  interni  vengono  condotti  dai  direttori  delle  diverse  funzioni  presenti nell’organigramma dell’impresa e riguardano, in maniera molto dettagliata, il personale impiegato al loro interno: a partire da tali rilevazioni, ciascun direttore classifica (in funzione di requisiti minimi per posizione ricoperta, stabiliti dalla direzione)  le risorse umane poste sotto  la propria responsabilità a seconda  del  livello  di  istruzione,  delle  competenze  e  dell’aggiornamento  professionale  ed  indica, conseguentemente, le proprie proposte di formazione ed addestramento. Queste  ultime  vengono  poi  raccolte  dal  Responsabile  del  personale  ed  inserite  nel  documento  di “pianificazione  dell’addestramento”,  che  viene  discusso,  (eventualmente) modificato  ed  approvato durante le riunioni periodiche della Direzione.     

23

2. Gli obiettivi della formazione 

L’obiettivo  generale  dei  percorsi  formativi,  coerente  con  le  politiche  ed  i  valori  dell’impresa,  è essenzialmente rappresentato dalla creazione di personale competente, consapevole e responsabile. Più specificamente, la formazione delle risorse umane in h‐old ®s.p.a. è finalizzata a: • Accrescere  la conoscenza delle attività produttive  realizzate e dei sistemi produttivi e gestionali utilizzati necessarie per rispettare le attese ed adempiere ai propri ruoli e responsabilità;  • Generare consapevolezza dell’ambiente produttivo (sue politiche e valori) e di tutte le tematiche cruciali  al  suo  interno  (qualità,  customer  care,  relazioni  sindacali,  sicurezza,  impatto  ambientale, rapporti interpersonali nel luogo di lavoro);  • Comprendere  l’importanza,  la  rilevanza  e  l’impatto  della  propria  attività  per  il  raggiungimento degli  obiettivi  aziendali  ed  i  benefici  per  la  qualità,  ambiente,  salute  e  sicurezza  dovuti  al miglioramento della propria prestazione lavorativa;  • Comprendere l’importanza di tutti i clienti dell’impresa (fornitori, distributori, clienti finali);  • Apprendere  l’importanza della conformità alla politica di gestione aziendale, alle procedure e ai requisiti dei sistemi aziendali;  • Acquisire le conoscenze necessarie per affrontare situazioni di emergenza o di rischio   3. Il target della formazione 

La formazione è contemporaneamente rivolta sia a dipendenti neoassunti (per fornir loro le capacità, competenze,  conoscenze  necessarie  ad  assolvere  ai  compiti  ed  alle  attività  loro  assegnate)  sia  ai dipendenti  di  maggior  esperienza  (a  cui  sono  dedicati,  principalmente,  corsi  di  aggiornamento professionale, per  consentir  loro di disporre di  conoscenze,  capacità e  competenze  costantemente aggiornate con l’attività dell’impresa e con il mercato del lavoro). Occorre sottolineare che, in quest’ultimo caso, l’attività formativa coinvolge sia i livelli dirigenziali, sia i  livelli  gerarchici  più  bassi,  consentendo  sia  agli  uni  che  agli  altri  di  possedere  un  corpus  di conoscenze aggiornato e coerente con le funzioni richieste. Tale divisione del target  in due aree è di fondamentale  importanza per  il caso posto sotto analisi,  in quanto da essa dipendono sia le modalità organizzative sia il finanziamento dei corsi.   4. L’organizzazione della formazione 

Da  un  punto  di  vista  organizzativo,  la  formazione  si  suddivide,  infatti,  contemporaneamente  tra interna (ossia svolta all’interno dell’impresa) ed esterna (ossia svolta all’interno di strutture preposte alla  formazione professionale, poste al di  fuori dell’impresa, quali  società di  consulenza ed enti di formazione).  

24

La  formazione  interna  è  principalmente  rivolta  ai  dipendenti  neoassunti  e  prevede  due  principali modalità  di  articolazione  e  conduzione,  a  seconda  delle  esigenze  formative  e  delle  contingenze economiche. L’attività  formativa può,  così, essere  tenuta  (sempre entro  i  confini dell’impresa)   direttamente dal Responsabile del personale (o da suoi subordinati); in altri casi, per la sua sono conduzione possono essere  chiamati  formatori  esterni  (medici,  responsabili  sicurezza),  operanti  presso  società  di consulenza offerenti i corsi di suo interesse e collocate nel territorio di afferenza. In entrambe  le situazioni, dopo una fase “teorica” della durata media di 8/10 ore (corrispondenti a due mezze giornate  lavorative),  i neoassunti vengono coinvolti  in un programma di  formazione on‐the‐job,  prevedente  attività  di  affiancamento  ad  un  dipendente  maggiormente  esperto  per  un periodo di 7 giornate lavorative consecutive.  Diversamente da quanto detto fin’ora, nella maggior parte dei casi,  la formazione dei dipendenti di maggiore anzianità (rappresentata, essenzialmente, da corsi di aggiornamento ‐ vedasi a riguardo  la sezione  “offerta  formativa”,  par.  8)  avviene  all’esterno  dell’impresa,  presso  le  sedi  di  società  di formazione/consulenza, convegni o fiere. Essendo di contenuto più specifico (il suo fine è quello di aggiornare i dipendenti su cambiamenti nel loro ambito di lavoro), il suo periodo di svolgimento è più breve della precedente, corrispondendo (in media) ad 1 massimo 2 giornate lavorative (8/16 ore). Nonostante questi casi siano  i più  frequenti, per   alcuni corsi di aggiornamento  (di breve durata) è previsto  uno  svolgimento  interno,  con  conduzione  affidata  direttamente  al  Responsabile  del personale, suoi subordinati o figure esterne.  Le  variabili  alla  base  della  scelta  tra  la  conduzione  interna  ed  esterna    sono  essenzialmente  due: necessità  formative  e  rapporto  tra  costo  del  corso  e  risorse  economiche  disponibili  all’impresa  al momento della sua organizzazione. In riferimento alla prima opzione, il Responsabile del personale tende a sceglierla qualora le necessità formative e contenutistiche del corso possano essere soddisfatte, per  l’appunto,  internamente  (con personale interno o grazie a figure esterne che svolgono il corso internamente). La  conduzione  esterna  viene,  generalmente,  selezionata  qualora,  invece,  l’attività  formativa,  non potendo  essere  svolta  con  efficacia  all’interno,  sia  offerta  e  realizzata  presso  soggetti  esterni all’impresa. È  comunque  possibile  ravvisare,  un  sempre  maggiore  ricorso  alla    conduzione  interna:  essa  è cresciuta  a partire dai primi  sintomi dell’attuale  crisi  (settembre 2009),  a  causa dei maggiori  costi della modalità esterna.   

5.       Le problematiche principali Le problematiche organizzative più  frequentemente affrontate  riguardano  i  corsi di aggiornamento condotti  internamente  (da  figure  interne  o  esterne)  sui  dipendenti  di  maggiore  anzianità:    la lavorazione su turni dei reparti di produzione rende particolarmente complessa  la  loro articolazione (allungandone le tempistiche), richiedendo che essi vengano svolti principalmente durante le pause di lavoro.  

 

25

6.      Partecipazione e motivazione Per  entrambi  i  target,  la partecipazione  è obbligatoria  e non  si  riscontra  la presenza di particolari prassi motivazionali per incentivarla. Ciò   per ragioni di diverso ordine: se per  i neoassunti  la frequenza è necessaria perché essi siano  in grado  di  soddisfare  le  attese  in  loro  riposte  (per  essi,  semplicemente,  la  motivazione  sta  nella possibilità  lavorativa offertagli dall’assunzione), per  i dipendenti di maggior corso gli aggiornamenti rappresentano  un  arricchimento  personale  in  grado  di  migliorare  l’attuale  prestazione  di  lavoro nonché  (in  caso  di  necessità)  una  certificazione  ulteriore,  in  grado  di  accrescere  l’attrattività  del proprio profilo professionale sul mercato del lavoro.   

7.       Monitoraggio dell’efficacia Per ogni attività realizzata viene compilato  il modulo “Addestramento e  formazione” contenente gli elementi  significativi  dell’addestramento  eseguito,  rappresentati  dai  nomi  dei  partecipanti,  dei relatori e la descrizione dell’attività svolta. La responsabilità di compilazione dei moduli appartiene alla direzione delle singole  funzioni,  i quali provvedono  a  fornirli  al Responsabile del personale  il quale  (in  collaborazione  con  il Responsabile Qualità, ambiente, sicurezza): • verifica il contenuto del modulo,  • esegue, unitamente al responsabile di Funzione,  la valutazione dell’efficacia dell’addestramento effettuato mediante un colloquio con  il/i collaboratore/i  interessato/i,  riportando  le conclusioni  sul modulo “Scheda addestramento” (ciò vale anche per l’addestramento effettuato per affiancamento a persona esperta),  • come  detto,  invia  copia  dei moduli  all’Ufficio  Personale  che  istituisce,  compila  e  conserva  la scheda  “Addestramento  e  formazione”,  contente  le  informazioni  relative  alla  formazione  (ed  alle competenze/conoscenze suo oggetto) effettuata da ogni singolo collaboratore. Qualora venga fatta richiesta, da parte dei singoli lavoratori, ai fini della compilazione del libretto del cittadino, dell’evidenza della scheda di addestramento, h‐old ® S.p.a ne fornirà copia. Occorre  comunque  sottolineare  che  la  valutazione ed  il monitoraggio dell’efficacia  viene  compiuta quotidianamente dai direttori delle singole funzioni, i quali controllano la qualità del lavoro compiuto dai  dipendenti,  valutando  (per  coloro  che  hanno  frequentato  attività  formative)  l’eventuale differenziale qualitativo  tra  il periodo precedente e quello seguente allo svolgimento dell’attività di addestramento  (tale  valutazione  presenta  carattere  informale,  non  essendo  riportata  ‐  a meno  di gravi inadempienze o performance fuori dal comune ‐ in alcun documento ufficiale).   

8. L’offerta formativa dell’azienda 

L’offerta  formativa  erogata  al personale di h‐old ®  S.p.a. prevede  corsi di diversa durata  e diverso contenuto, caratteristiche che variano a seconda del target a cui essi si riferiscono.  Per  quanto  riguarda  l’accoglimento  dei  nuovi  assunti,  il  Responsabile  dell’Ufficio  Personale  (in collaborazione  con  il  Responsabile Qualità,  ambiente,  sicurezza)  assicura  l’efficace  inserimento  dei 

26

nuovi  assunti nel  contesto  aziendale mediante,  innanzitutto,  l’esecuzione di  interventi di  carattere generale che riguardano: • informazioni sulle attività svolte dall’azienda; 

• struttura e organizzazione aziendale; 

• tecnologie e metodi produttivi del settore di afferenza; 

• politica per la qualità, ambiente, salute e sicurezza e relativi sistemi di gestione; 

•    pronto soccorso e antincendio  (secondo art.37 D. Lgs. 81/2008 e accordo Stato‐Regioni del 21.12.2012) 

•    formazione  RLS  (rappresentanza  dei  lavoratori  per  la  sicurezza)  e  RSPP  (responsabilità  dei servizi di protezione e prevenzione) 

• regolamenti interni (orario di lavoro, ritardi, permessi, ferie, ecc. ); 

• norme di sicurezza; 

• sensibilizzazione alle problematiche della qualità e dell’ambiente; 

In seguito a questi  interventi di carattere  introduttivo e teorico,  i dipendenti neoassunti sono quindi oggetto  di  una  formazione  prevalentemente  on‐the‐job  (che  si  svolge  tramite  attività  di affiancamento,  sotto  la  supervisione  del  Responsabile  di  funzione)  finalizzata  ad  una  prima applicazione delle conoscenze e delle nozioni  fornite e ad un primo confronto pratico con  l’attività produttiva quotidiana.  In  merito  ai  dipendenti  di  maggiore  anzianità,  come  detto,  l’attività  formativa  è  rappresentata essenzialmente da corsi di aggiornamento,  il cui contenuto è di difficile generalizzazione,  in quanto relativo alle singole attività svolte da ciascuno di essi. I contenuti principali di aggiornamento professionale riguardano, principalmente, le seguenti funzioni aziendali: • contabilità e finanza (aggiornamento relativo a cambiamenti normativi);  • logistica in entrata ed uscita (aggiornamento riguarda, per esempio, i frequenti cambiamenti normativi e la gestione dei rapporti con distributori e fornitori);  • settore  commerciale  (aggiornamento  relativo  a  cambiamenti  normativi,  gestione  del rapporto con la clientela);  • innovazioni  tecnico‐produttive  (aggiornamento  riguardante  l’introduzione  di  nuovi macchinari o metodi produttivi);  • controllo  qualità  (aggiornamento  riguardante,  per  esempio,  nuovi  metodi  di  CQ,  nuovi standard qualitativi); 

 

27

9. Il finanziamento della formazione 

Per quanto  riguarda  finanziamento delle attività  formative, esso avviene sia  tramite  risorse  interne dell’impresa che tramite risorse esterne, quali principalmente fondi istituzionali (ministeriali, regionali e  provinciali,  principalmente)  ed  interprofessionali:  le  prime  riguardano  principalmente  i  corsi  di aggiornamento  del  personale  neoassunto  (i  quali,  nonostante  la  maggiore  durata,  vengono  più frequentemente  condotti  da  personale  interno,  con  costi  notevolmente  più  contenuti), mentre  le seconde  generalmente  vengono  destinate  all’aggiornamento  dei  lavoratori  di  maggior  corso (presentante in media un costo più elevato della precedente, a causa della sua conduzione da parte di soggetti esterni in ambienti esterni).                                      

28

LA FORMAZIONE IN APPRENDISTATO: IL CASO COMPLAST 79 srl 

 COMPLAST  79  SRL  è  una  piccola  impresa  situata  in  Bovisio Masciago  nella  provincia  di Monza  e Brianza, che dal 1979 opera nel settore impiantistico industriale e nella realizzazione di m anufatti in materiali plastici chimico resistenti.  Il  know‐how  acquisito  negli  anni  spazia  in  vari  settori  produttivi  e  l’aggiornamento  continuo  e  lo sviluppo  di  nuove  tecniche  all’avanguardia  ha  permesso  di  rimanere  al  passo  con  lo  sviluppo tecnologico e i cambiamenti che hanno investito il settore industriale plastico nel corso degli anni. La  società  è  stata  fondata  da  due  soci,  i  quali  ricoprono  entrambi  la  carica  di  proprietari, amministratori e di rappresentanti legali della società (a turno ogni tre anni).  In  questo  lavoro,  è  stata  sottoposta  un’intervista  ad  uno  dei  titolari,  all’impiegata  qualificata  che vanta un’esperienza di quasi quindici anni presso  l’azienda e  che  svolge anche  il  ruolo di  tutor per l’apprendista in ufficio e alla Responsabile dei corsi erogati dall’ente AFOL della provincia di Monza e Brianza. 

 FABBISOGNO FORMATIVO Il  fabbisogno  formativo  all’interno  dell’azienda  non  viene  valutato  attraverso  procedure istituzionalizzate o grazie al  lavoro di figure professionali qualificate:  infatti,  l’azienda non dispone di un ufficio di Humane Resources. Non vi sono prassi per la previsione delle esigenze o disponibilità di personale  per  le  due  aree  professionali  presenti  nell’azienda  (settore  operaio  e  impiegatizio),  in quanto  la determinazione del fabbisogno è  in genere dettata da necessità contingenti ed è parallela all’andamento della produzione nel settore plastico‐manifatturiero. Quando nacque l’azienda più di trent’anni fa, erano stati assunti lavoratori che avevano già maturato esperienza nel settore della  lavorazione delle materie plastiche a  livello artigianale e meccanico,  in quanto nella prima fase di start‐up era fondamentale avviare al meglio  il settore produttivo grazie a risorse che possedevano già conoscenze e competenze in questo settore. Con  l’avanzamento delle  tecnologie produttive, è  stato necessario  assumere  giovani  lavoratori  che crescessero nell’azienda e imparassero da zero le nuove tecniche produttive e l’utilizzo di macchinari più  complessi.  Entrambi  i  soci  hanno  concordato  nell’avviare  i  neo‐assunti  ad  una  vera  e  propria formazione più completa.  Ad  oggi,  la  formazione  si  sviluppa  secondo  due  linee  guida,  cioè  aggiornamento  per  le  risorse qualificate, crescita per  i neo‐assunti:  la carriera  lavorativa è vista come un vero e proprio percorso della risorsa all’interno della cultura aziendale. Per quanto riguarda l’aggiornamento degli operai che hanno già superato il percorso di apprendistato o erano già in possesso di una qualifica al momento dell’assuzione, l’azienda di rivolge saltuariamente e in caso di necessità ad una società di consulenza che opera nell’ambito della sicurezza, della qualità, dell’ambiente,  degli  adempimenti  necessari  in  materia  di  privacy,  dell’area  tecnica,  della responsabilità sociale d’impresa ed eroga corsi di formazione progettati  in base alla realtà aziendale di  riferimento.  COMPLAST  79  SRL  si  rivolge  a  questa  società  principalmente  per  adempiere  agli obblighi in materia di sicurezza: tra gli operai, è stato eletto un Responsabile della  Sicurezza dei lavori che ogni anno è tenuto a frequentare un corso della durata di 8 ore come aggiornamento del proprio ruolo e per il mantenimento della carica affidatagli.  

29

Inoltre, la società ha ritenuto opportuno contattare l’ente di formazione anche in altre occasioni, per esempio quando viene acquistato un nuovo macchinario ed è necessario aggiornare  le competenze tecniche del  lavoratore  che andrà ad operare  su di esso  (  la durata della  formazione va da 5 a 10 giorni lavorativi). In questa organizzazione, quindi, è stato deciso di appoggiarsi ad una società privata di consulenza per la formazione solo in casi specifici di aggiornamento delle competenze dei propri lavoratori non in maniera regolare ed frequente, ma solo se si devono rispettare degli obblighi dettati dalle normative vigenti o  se  è necessario  ampliare  le  competenze  tecniche degli operai.  In questo  caso,  si  attinge direttamente  ai  fondi  aziendali,  in  quanto  le  spese  per  sostenere  questo  tipo  di  formazione‐aggiornamento non continui sono esigue e non penalizzano il bilancio aziendale.  Nel caso della formazione dei neo‐assunti, l’azienda opera in modo diverso.  Quando  si manifesta  la necessità di assumere nuove  risorse,  il  compito viene  svolto da entrambi  i soci‐proprietari:  essi  si  sono  sempre  rivolti  ad  un  ufficio  di  collocamento  provinciale  (ora trasformatosi  in una  sede distaccata dell’ente AFOL Monza e Brianza), mai ad agenzie per  il  lavoro private,  il  quale  indica  all’azienda  una  serie  di  nominativi  di  candidati  in  possesso  dei  requisiti richiesti; dopo uno screening  iniziale dei vari curricula che giungono  in azienda,  i soci delegano alle impiegate il compito di contattare i candidati scelti per un primo colloquio conoscitivo.  Le nuove  assunzioni  avvengono  seguendo  la  filosofia di  sviluppo dell’azienda,  cioè quella  che può essere considerata la chiave di successo che ha permesso a questa organizzazione di rimanere stabile negli anni: sono stati introdotti nell’organico giovani ragazzi‐ragazze in possesso almeno di un diploma di scuola superiore (per gli  impegati) o di un attestato di qualifica professionale (per gli operai), ma senza aver ancora maturato un’esperienza consolidata in ambito lavorativo. La quasi totalità delle assunzioni che si sono verificate  in trent’anni di attività  lavorativa dell’azienda ha sempre riguardato questo tipo di risorse che vengono inserite nell’organico attraverso un contratto di apprendistato.  La scelta di assumere attraverso questa modalità contrattuale è dettata dalla necessità di avviare un percorso di formazione che si sviluppi nel tempo e non sia saltuario, ma soprattutto dalla mancanza di fondi aziendali e di strutture e personale adeguati a sostenerlo: si decide, quindi, di ricorrere ad una tipologia specifica di contratto per poter avviare una formazione completa e continuativa. 

 COS’E’ IL CONTRATTO DI APPRENDISTATO Il  contratto di apprendistato è una modalità di assunzione  che  si articola  in un primo momento di formazione, al  termine del quale,  se  riconfermato,  il  contratto diventa a  tempo  indeterminato e  il dipendente ottiene la qualifica della mansione per la quale è stato assunto.  

Ad oggi, esistono tre tipi di apprendistato: ‐ Espletamento diritto e dovere: apprendistato che consente di assumere ragazzi dai 17 anni di età ‐ Professionalizzante  ‐ Legge 196/97 (ex) Art. 16: quasi terminato, ormai tutti i CCNL hanno rinnovato l’apprendistato come 

professionalizzante. Il  periodo  formativo  varia  a  seconda  del  Contratto  Collettivo Nazionale  del  Lavoro  di  riferimento: l’azienda in esame aderisce al contratto Artigiano Metalmeccanico, quindi per ottenere la qualifica di impiegati l’apprendistato dura massimo 30 mesi, per la qualifica di operai 5 anni.   Nel  caso  di  COMPLAST  79  SRL,  trattandosi  di  apprendisti  assunti  con  l’ex.  Art.  16,  essi  sono  stati 

30

contattati direttamente dalla provincia di MB  attraverso una  lettera di  “convocazione  all’attività di formazione esterna per apprendisti L. 196/97”, nella quale la provincia convoca il singolo apprendista per  l’attività formativa obbligatoria e comunica all’azienda  il dovere di prenotare una dote, cioè una quota riservata alla formazione e predisposta dalla regione per l’intero percorso formativo presso uno degli  enti  presenti  nel  catalogo  provinciale  pubblicato  sul  sito  www.provinciamb.net/ monzaapprendistato/.  Tramite  il  sito  internet,  l’impiegata  incaricata di occuparsi dell’organizzazione della  formazione per l’apprendista  contatta  l’ente  AFOL  di Monza  e  Brianza  situato  più  vicino  alla  sede  dell’azienda,  in questo caso l’ente AFOL presso la scuola A.Pertini di Seregno. Dopo aver ricevuto una scheda di pre‐iscrizione  al  Catalogo  provinciale  dell’offerta  dei  servizi  integrati  per  l’apprendistato  compilata dall’azienda,  la Responsabile della  formazione presente  in AFOL consegna all’azienda stessa  il Piano d’Intervento  Personalizzato  (P.I.P.)  elaborato  in  base  al  profilo  professionale  del  lavoratore.  Esso contiene il piano dei servizi previsti per il conseguimento della qualifica professionale e indica i corsi ai  quali  l’apprendista  è  stato  iscritto  con  l’ammontare  totale  dei  fondi  provinciali  consegnati all’azienda per il loro svolgimento (dote provinciale). 

 AFOL –AGENZIA FORMAZIONE, ORIENTAMENTO, LAVORO‐ AFOL, agenzia formazione e orientamento lavoro, è un’azienda speciale, un ente pubblico controllato direttamente dalla provincia, dotata di statuto e bilancio che annualmente devono essere approvati dal  Consiglio  Provinciale.  Ha  funzione  di  servizi  al  lavoro  con  i  suoi  4  centri  per  l’impiego,  di formazione con  i due centri di orientamento con  l’Area Orientamento AFOL destinata a ragazzi delle scuole medie o superiori per coprire l’orientamento lungo tutto l’arco della vita; è nata per unire le tre filiere di  formazione, orientamento e  lavoro con  l’intento di evitare che  i  servizi di queste  tre aree siano frammentati nel territorio. L’AFOL situato nella scuola di Seregno,  in particolare, è  l’ente capofila della rete apprendistato della provincia di MB, cioè  raggruppa  sotto di  sé e  coordina  l’attività di numerosi altri centri dislocati  in tutta la provincia, garantendo, quindi, una copertura territoriale completa. Le aziende che prendono parte a questa rete di formazione devono avere la propria sede legale situata nella provincia di MB.  Il  ruolo di AFOL è quello di mediatore nella  relazione  tra azienda e  istituzioni proponendosi  come fornitore di  formazione: consente alle piccole‐medie  imprese della provincia di MB di assolvere ad obblighi normativi derivanti dalla  scelta di una precisa  forma  contrattuale,  rendendo attuabile una tipologia di formazione che si configura come un vero e proprio percorso di sviluppo di conoscenze, competenze  e  capacità  del  lavoratore  sia  sul  piano  professionale  che  su  quello  personale, difficilmente  realizzabile  se  fosse  totalmente  a  carico  delle  aziende  stesse.  L’ente  AFOL  richiede all’azienda  il  solo  impegno  a  procedere  con  l’iscrizione  alla  formazione  e  a  garantire  la maggiore frequenza possibile dell’apprendista ai corsi; si fa carico di tutte le procedure burocratiche necessarie e del reperimento di fondi per sostenere il percorso formativo, rendendo quindi la formazione per le imprese a costo zero.  Il  compito  di  organizzazione  e  gestione  del  percorso  formativo  per  apprendisti  è  svolto  da  una Responsabile  della  formazione  in  apprendistato,  due  tutor  e  diversi  coordinatori  delle  attività  di formazione, già dipendenti dell’ente e responsabili anche della scuola superiore presente nell’istituto. La  tipologia  di  apprendistato  con  la  quale  i  neo‐dipendenti  vengono  assunti  in  COMPLAST  79  srl prevede che l’apprendista sia tenuto a frequentare obbligatoriamente 120 ore di formazione per ogni 

31

anno di durata del proprio  contratto,  svolte durante  l’orario  lavorativo e  regolarmente  retribuite,  ( l’apprendista non deve  figurare  come  assente dal  luogo di  lavoro durante  le  lezioni dei  corsi)  così suddivise: ‐  40  ore  di  formazione  TRASVERSALE,  i  cui  contenuti  sono  uguali  per  tutti  gli  apprendisti, indipendentemente dal loro profilo scolastico e professionale.  ‐   80 ore di formazione PROFESSIONALE, suddivise in due corsi della durata di 40 ore ciascuno, i cui contenuti variano a seconda dell’area professionale di provenienza dell’apprendista.  BUDGET COMPLAST  79  srl  attinge  ai  propri  fondi  per  sostenere  la  formazione  volta  all’aggiornamento  dei dipendenti in materia di sicurezza o per innovazioni tecnologiche nel settore plastico‐manifatturiero, in quanto questo tipo di spese non incide negativamente sul bilancio aziendale.  Al  contrario,  il  percorso  formativo  degli  apprendisti  è  sempre  totalmente  gratuito  per  le  aziende: l’unico costo è dato dal  fatto che  il  lavoratore è  fuori dall’azienda durante  l’orario  lavorativo per  la frequentazione del corso, ma non deve figurare come assente e viene regolarmente retribuito. L’azienda  può,  quindi,  usufruire  di  una  dote  provinciale  prenotata  al  momento  dell’iscrizione dell’apprendista  al  percorso  di  formazione:  si  tratta  di  un  finanziamento  che  è  disposto  su  base annuale dallo Stato e demandato alle Regioni che poi  lo distribuiscono a tutte  le Province, calcolato sulla base del numero di  lavoratori annuali assunti come apprendisti che viene comunicato dai vari enti competenti sul territorio attraverso il portare Sintesi.  

 OFFERTA FORMATIVA: PROGETTAZIONE E CONTENUTI Trattandosi di formazione erogata totalmente da un ente esterno, l’azienda non interviene nella scelta dei  contenuti proposti  al proprio  apprendista, ma  le  fasi di macro  e micro‐progettazione dei  corsi sono gestite dalla Responsabile della formazione in apprendistato dell’ente AFOL che si occupa della programmazione completa dell’offerta formativa, dalla scelta del corso, dei docenti e dei contenuti da trattare, alla calendarizzazione e ai rapporti con le aziende. La  Resposabile  della  formazione,  in  collaborazione  con  altri  colleghi,  ha  il  compito  di  elaborare  il Catalogo dell’offerta  formativa da presentare annualmente al bando provinciale per  l’approvazione del percorso da proporre agli apprendisti; esso raccoglie tutte le schede dei moduli formativi di ogni corso che verrà attivato in quella annualità, ciascuna delle quali indica il nome del corso, il settore al quale  l’apprendista  deve  appartenere  per  potervi  partecipare,  il  profilo  formativo  che  si  vuole raggiungere,  le  ore  di  durata  del  corso,  i  contenuti  di  massima  e  le  modalità  di  verifica dell’apprendimento. All’azienda  è  consentito  prendere  visione  della  scheda  del modulo  formativo  del  corso  al  quale  il proprio apprendista è stato iscritto per conoscerne i contenuti. L’obiettivo dei corsi così progettati è quello di fornire alla committenza un percorso di formazione che consenta  sia di acquisire  tutte  le  competenze e abilità  richieste per  lo  svolgimento delle mansioni lavorative,  sia di  arricchire  il bagaglio di  conoscenze  che  il  soggetto  già possiede,  coinvolgendo  gli apprendisti in un percorso di miglioramento non solo professionale, ma anche personale. Infatti, i contenuti di massima che sono indicati per ciascun corso rispecchiano questo intento: le ore di  formazione  trasversale  trattano  quattro  tematiche  generiche,  utili  all’arricchimento  personale dell’apprendista indipendentemente dalla propria qualifica (sicurezza, competenze relazionali, diritto del  lavoro,  organizzazione  aziendale);  le  ore  di  formazione  professionale  riguardano  l’ambito lavorativo di provenienza dell’apprendista e sono volte a  introdurre o approfondire aspetti specifici 

32

della  mansione  lavorativa,  sia  a  livello  teorico  che  pratico  (area  meccanico‐macchine  utensili, meccanico‐auto, segretariale, elettrico, inglese, informatica, area legno). Una volta indicati i contenuti di massima di ciascun corso, la scelta delle modalità con cui sviluppare queste  linee guida e quali argomenti  trattare nello specifico sono a discrezione del docente, previa approvazione da parte della Responsabile della formazione. 

 TARGET I corsi di apprendistato sono rivolti a soggetti nella fascia di età compresa tra i 17 e i 29 anni e a tutte le aree professionali per le quali AFOL propone la formazione; l’omogeneità dei membri nei corsi non è mai per età,  solo nei corsi professionali  si  fa attenzione all’omogeneità per  titolo di  studio e per  qualifica lavorativa da ottenere. AFOL non riceve direttive dalla provincia per  il numero minimo di partecipanti per avviare un corso, ma  solo  un  numero massimo  che  per  la  formazione  trasversale  è  di  15  apprendisti  e  per  quella professionale 10. 

 DOCENZA ‐ ATTREZZATURE La docenza può essere di provenienza interna o esterna all’ente AFOL. Possono essere coinvolti nel progetto formativo di apprendistato docenti che già insegnano presso la scuola superiore attiva nello stesso  istituto o collaboratori temporanei, non  in pianta stabile presso l’organico,  che  hanno  maturato  un’esperienza  lavorativa  di  anni  nella  materia  che  andranno  ad insegnare. È richiesto come requisito fondamentale una laurea nella materia di competenza. Le lezioni si svolgono nelle aule scolastiche dell’istituto e il docente può avvalersi del supporto sia di attrezzature  fornite  dalla  scuola  (lavagne,  laboratori  informatici,  video‐proiettore),  sia  di materiale didattico da lui elaborato (slides riassuntive delle lezioni, schede di esercitazioni pratiche, filmati…). 

 PARTECIPAZIONE‐MOTIVAZIONE La partecipazione alle attività formative previste da COMPLAST 79 srl è sempre obbligatoria, sia per aggiornamento  in  materia  di  sicurezza,  per  apprendimento  di  nuove  tecniche  di  lavorazione  su macchinari e per apprendisti. In questo caso, in particolare, AFOL considera concluso il percorso formativo annuale se l’apprendista ha partecipato a tutte  le 40 ore di corso trasversale e almeno al 75% delle ore di corsi professionali (60  ore  delle  80  totali);  in  entrambi  i  casi,  l’assenza  dell’apprendista  deve  essere  segnalata  e giustificata dall’azienda. Trattandosi in tutti i casi di formazione obbligatoria prevista anche in termini di legge, in COMPLAST 79 srl non sono presenti prassi volte a stimolare la motivazione dei lavoratori alla partecipazione, né incentivi a livello di premi retributivi. In AFOL,  la partecipazione degli apprendisti è sostenuta da relazioni aperte con  i docenti e dal  loro coinvolgimento durante le lezioni, in quanto spesso sono invitati a confrontare quanto appreso con la propria esperienza lavorativa. 

 MONITORAGGIO Il monitoraggio del percorso formativo seguito dall’apprendista avviene  in parte  in azienda,  in parte presso AFOL. Infatti,  ogni  azienda  che  assume  lavoratori  in  apprendistato  è  tenuta  a  qualificare  un  dipendente 

33

come  tutor  dell’apprendista;  per  ricoprire  questo  ruolo,  il  dipendente  deve  possedere  la  stessa qualifica professionale  che  l’apprendista dovrà ottenere  e  deve  frequentare  un  corso preparatorio della  durata  di  una  giornata  lavorativa  (o  due  giornate  di  quattro  ore  ciascuna).  Il  suo  compito  è quello di seguire la crescita professionale dell’apprendista durante le ore lavorative, supportandolo in una formazione on the  job e fornendogli tutti gli strumenti necessari per familiarizzare con  le prassi lavorative specifiche del contesto. La figura del tutor è presente anche presso AFOL ed è prevista per ciascun corso erogato. Si tratta di un  dipendente  dell’ente  che  generalmente  svolge  attività  di  organizzazione  anche  per  il  percorso scolastico professionale attivato dall’istituto e al quale è affidata  la responsabilità di coordinamento del  gruppo  classe,  di  intrattenimento  dei  rapporti  con  le  aziende  per  questione  di  ordine  pratico (prenotazioni  doti  di  formazione,  segnalazioni  di  eventuali  assenze  dell’apprendista,  preferenze temporali per la partecipazione del corso), di gestione del registro presenze.  RILEVAZIONE EFFICACIA DEL CORSO‐APPRENDIMENTO DEI PARTECIPANTI AFOL  si  serve  dello  strumento  della  “Customer  di monitoraggio”,  sottoposta  da  parte  del  tutor  a ciascun partecipante per ogni corso frequentato, come strumento interno di rilevazione dell’efficacia del corso secondo i parametri con cui è stato implementato, di controllo qualità della docenza, delle strutture proposte e di  soddisfazione delle aspettative dello  studente e dell’azienda. Si  tratta di un questionario elaborato dalla Responsabile della formazione  in collaborazione con  i vari tutor che ha un’utilità  interna  ed  è  considerato  un mezzo  per  rilevare  eventuali  carenze  e  per  riflettere  sulle soluzioni da adottare per migliorare; esso presenta una serie di domande chiuse che chiedono una valutazione  su una  scala a  cinque  livelli da un giudizio  “non adeguato” a  “molto  soddisfacente” di diversi  ambiti  del  percorso  di  formazione  seguito:  vengono  valutati  l’organizzazione  temporale,  il docente, il tutor, l’aula, le attrezzature e/o i materiali didattici utilizzati. Oltre alla qualità organizzativa del corso, viene anche verificato l’apprendimento degli apprendisti e la modalità di verifica varia a seconda del tipo di corso di riferimento. Infatti, al termine delle ore di formazione trasversale, il docente è tenuto a compilare una scheda di valutazione  per  ciascun  partecipante  volta  a  giudicare  da  insufficiente  a  ottimo  il  grado  di partecipazione,  attenzione,  interesse,  comportamento  e  che,  se  richiesta,  può  essere  anche consegnata all’azienda. Invece, al termine delle ore di formazione professionale, è prevista una vera e propria prova di verifica dei contenuti elaborata e corretta dal docente stesso, per valutare il livello di apprendimento  dei  contenuti  esposti.  Questa  prova  di  verifica  è  utilizzata  dai  coordinatori  della formazione anche per fare inferenze sulla qualità dell’insegnamento e sulla preparazione del docente incaricato. Presso COMPLAST 79 srl,  invece, non esistono prassi ufficializzate o strumenti volte alla  rilevazione dell’efficacia  della  formazione  erogata  ai  lavoratori,  il  livello  e  l’utilità  di  quanto  appreso  vengono verificati nel tempo on the job.  PROBLEMATICHE PIU’ FREQUENTI – SOLUZIONI Durante  il  percorso  di  formazione  seguito  dall’apprendista,  possono  emergere  problematiche  e aspetti di difficoltà di diversa natura sia per le aziende, sia per l’ente AFOL. La  problematica  più  frequente  che  le  aziende  riscontrano  riguarda  l’effettiva  utilità  dei  corsi frequentati  dai propri  lavoratori,  in  quanto  nel  corso degli  anni  è  emerso  che  in  realtà  tali ore di formazione sono state più utili ad arricchire  il bagaglio di conoscenze personali del dipendente e ad integrare abilità apprese on the job grazie al supporto del tutor presente sul luogo di lavoro, piuttosto 

34

che a introdurre da zero nuove competenze. Inoltre, AFOL non riesce ad attivare per tutte le annualità corsi professionali che coincidono completamente col profilo dell’apprendista e quindi non risultano di reale utilità per fini  lavorativi (ad esempio, è capitato che un apprendista  impiegata commerciale addetta  a  mansioni  d’ordine  di  segreteria  sia  stata  iscritta  ad  un  corso  di  amministrazione  del personale,  in  quanto  non  vi  erano  altre  opzioni  disponibili  ed  era  necessario  in  qualche  modo concludere  il  percorso  formativo  di  120  ore  per  quell’annualità).  Gli  stessi  lavoratori  che  hanno partecipato a questo tipo di formazione hanno riscontrato che il target è molto eterogeneo sia per età che per  livello di studi, quindi  il corso non offre una  formazione ad hoc per ciascun caso  in base al proprio profilo personale e professionale, ma spesso c’è un appiattimento della qualità dei contenuti, proprio per poter essere recepiti da tutti i partecipanti. Infine, spesso entrambi  i soci  in COMPLAST 79 srl esprimono contrarietà verso  le  frequenti assenze durante  l’orario  lavorativo che gli apprendisti sono costretti a fare per poter prendere parte ai corsi, aspetto che incide molto in periodi di intensa produttività.  Per  quanto  riguarda  AFOL,  le  difficoltà  possono  essere  riscontrate  sia  a  livello  organizzativo,  che finanziario. Infatti, in generale AFOL valuta positivamente l’andamento dei singoli gruppi classe, ma spesso risulta difficile riuscire a concordare con le aziende un calendario di svolgimento delle attività adeguato agli impegni  lavorativi dell’apprendista; reali  impedimenti nella frequenza hanno riguardato solo  il 2‐3% dei casi e vengono risolti grazie ai numerosi corsi che vengono replicati anche più volte nella stessa annualità, lasciando più opzioni di scelta alle aziende. Il problema più  serio  riguarda  la disponibilità dei  finanziamenti provinciali,  in quanto  i  fondi  sono stanziati  annualmente  in  base  al  numero  di  apprendisti  assunti  e,  quindi,  dovrebbero  coprire  la totalità  dei  lavoratori,  ma  se  per  necessità  un  corso  deve  essere  attivato  con  un  numero  di partecipanti  superiore a quello previsto,  la Provincia non  riconosce una dote per gli  “eccedenti” e deve  essere  finanziata  da  AFOL  stesso.  L’ente  paga  di  tasca  propria  il  corso  e  in  questo modo  la formazione  rimane  sempre  e  comunque  gratuita  per  le  aziende. Questo  genere  di  situazione  si  è verificata abbastanza  spesso, ma AFOL preferisce agire  in questo modo,  in quanto  risulterebbe più costoso attivare un corso solo per pochi partecipanti sia in termini monetari che temporali. Inoltre,  si  prospettano  dei  cambiamenti  negativi  sul  fronte  dei  finanziamenti  pubblici  per  la formazione a causa delle numerose modifiche al Testo Unico dell’Apprendistato; AFOL non conosce ancora nello specifico le nuove direttive in materia, c’è comunque la certezza che i fondi destinati alla formazione saranno molto più esigui e le aziende saranno costrette ad auto‐finanziarsi qualche corso.             

35

Conclusioni  Approfonditi  i singoli casi, è stato riscontrato che è possibile delineare  tendenze comuni    in merito agli argomenti di maggior rilevanza presi in esame, nonostante la differenza distrettuale dei soggetti analizzati. La prima macro differenza concerne l’ambito di operatività delle organizzazioni prese in esame: come già accennato in fase introduttiva, sono state analizzate 3 aziende private e 2 pubbliche, ponendo così l’accento su due ambiti tanto differenti quanto somiglianti sotto certi aspetti. In  riferimento  alle modalità  di  rilevazione  del  fabbisogno  formativo,  le  3  società  private  operano primariamente secondo logiche di mercato per sopravvivere e mantenersi competitive al suo interno. D’altra parte l’ospedale ed il comune di Cremona sono vincolati da logiche di sviluppo istituzionale. I punti di convergenza trai 5 casi riguardano necessità di formazione dei nuovi assunti, aggiornamento professionale dei dipendenti  già  facenti parte dell’organico,  adempimento  agli obblighi di  legge  in riferimento a  specifiche materie  (sicurezza  sul  lavoro, primo  soccorso, procedure anti‐incendio) ed alle innovazione normative e tecnologiche. Ad  eccezione  dell’Azienda  Ospedaliera  che  propone  una  propria    procedura  di  rilevazione  del fabbisogno,  a  sorpresa  ‐ nonostante  i  diversi  ambiti di operatività  ‐ Comune  e H‐old  spa operano effettuando  stesse modalità di confronto di  fabbisogni  tra  livelli gerarchici per giungere a proposte trasversali che vengono successivamente sottoposte al responsabile  del personale il quale a sua volta provvede a presentarle alla direzione generale. Il processo di rilevazione si caratterizza,  pertanto, per una strutturazione gerarchica secondo logiche bottom‐up. Per quanto concerne invece Complast srl e Mercer Tesi,  l’impostazione è differente: dal momento  che  la prima non possiede un ufficio RU  (e quindi non presenta prassi gestionali standardizzate), essa si affida all’intervento dell’ente provinciale AFOL.  Mercer  Tesi  invece,  essendo  una  società  di  consulenza,  usa  procedure  di  rilevazione  del fabbisogno  diverse  sia  a  seconda  della  tipologia  di  intervento  richiesto,  sia  in  base  alla  realtà aziendale presso cui svolge l’intervento. Nonostante  tali differenze procedurali,  l’obiettivo di  conseguire un’efficace  sviluppo organizzativo è comune a tutti i casi analizzati. Per  quanto  riguarda  la  definizione  del  budget,  essa  può  essere  di  3  tipologie:  totalmente  interna (Comune), mista (attingendo contemporaneamente a risorse interne ed esterne ‐ Complast/AFOL e H‐old) o totalmente esterna (Mercer e Ospedale).  Nel  caso  del  Comune,  il  budget  di  formazione  viene  definito  all’interno  del  piano  economico‐finanziario  dell’ente,  basandosi  dunque  esclusivamente  su  fondi  interni.  Per  quanto  riguarda Complast e H‐old il budget è composto sia da fondi interni che esterni (di provenienza istituzionale): se nella prima  il finanziamento  interno è destinato all’aggiornamento professionale di dipendenti di maggior anzianità e quello esterno è  riservato ai neoassunti, nella  seconda avviene esattamente  il contrario (con sostenimento interno per neoassunti ed esterno per aggiornamento professionale). Diversamente  da  tutti  questi  casi,  l’Azienda  Ospedaliera  presenta  un  finanziamento  totalmente esterno, basandosi fortemente su fondi di provenienza istituzionale. In merito alla progettazione delle attività  formative è emerso che a parte Complast  (che, come già accennato, si affida ad AFOL), negli altri 4 casi è interna, essendo affidata al personale competente già presente in organico. Tralasciando  l’obbligatorietà dei vari corsi, questi sono rivolti  indifferentemente a tutti  i dipendenti, senza  distinzione  d’età  lavorativa  ma  con  un  ovvio  adattamento  contenutistico  alle  differenti mansioni assegnate ed ai diversi ruoli ricoperti. 

36

La  progettazione  dei  percorsi  formativi  proposti  dalle  5  aziende  prevede  una  partecipazione obbligatoria a tutti  i corsi  inerenti agli specifici ambiti di appartenenza della posizione nei casi di H‐old, Mercer Tesi e AO; nei casi di Complast/AFOL e Comune l’obbligatorietà riguarda esclusivamente i corsi  relativi  alla  sicurezza  sul  lavoro,  mentre  per  gli  altri  corsi  erogati  la  partecipazione  è raccomandata (prevedendo un quantitativo minimo di ore di frequenza). La presenza di prassi motivazionali ufficiali è presente solo presso  l’AO,  in quanto  i dipendenti sono tenuti ad acquisire  tramite  la  frequenza obbligatoriamente almeno 50 crediti annuali,  senza  i quali non è loro consentita una eventuale progressione di carriera.  Negli altri casi, la motivazione presenta un  carattere  puramente  personale,  consentendo  al  singolo  lavoratore  di  acquisire  maggiori competenze e credibilità all’interno dell’azienda e, di conseguenza, nel mercato del lavoro.  La  docenza  dei  corsi  formativi  deriva  dalle  differenti modalità  di  progettazione  dei  corsi,  essendo interna qualora siano presenti risorse e personale competente, o esterna in caso contrario. Tutti  i  casi  esaminati  presentano  delle  prassi  di  monitoraggio  e  di  rilevazione  dell’efficacia  del percorso formativo più o meno standardizzate (solo l’Ospedale di Cremona in questo senso è ancora in fase di perfezionamento dei processi). La fase di monitoraggio è generalmente volta ad accertare l’acquisizione di conoscenze e  il reale ampliamento del bagaglio di competenze dei partecipanti alla formazione durante le fasi di sviluppo dei corsi; le prassi di rilevazione dell’efficacia mirano a valutare il  livello  di  gradimento  dei  corsi,  il  grado  di  apprendimento  dei  contenuti  erogati  e  l’utilità  del percorso  formativo  totale  attraverso  schede  di  valutazione  dei  singoli  partecipanti  e  test  finali  di acquisizione delle  conoscenze  (Complast e HO), questionari di  gradimento  (Comune) e  rapporti di feedback nel medio‐lungo periodo (Mercer Tesi). La principale differenza riscontrata tra  le diverse aziende riguarda  le problematiche e  le criticità che emergono  nella  quotidianità:  come  prevedibile,  esse  non  sono  generalizzabili,  in  quanto  ciascun soggetto presenta proprie dinamiche (vedasi tabella in appendice per ulteriori informazioni).