Instituto Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior

R.D. 043 - 2005 – ED

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

2012-I

III CICLOGuia de Trabajo

Autor: Carlos Méndez

CONTENIDO

01. El Pensamiento Estrategico................................................................................................................................902.Tipos de pensamiento.........................................................................................................................................1003. Estrategias...........................................................................................................................................................1004. La estrategia y la competitividad......................................................................................................................1105. Identificación de estrategias..............................................................................................................................1106. Estrategias Competitivas...................................................................................................................................1907. Definición de análisis estratégico.....................................................................................................................1908. Variables del análisis estratégico.....................................................................................................................2009. Los 7 Pasos del análisis del SIC......................................................................................................................2010. Principales características económicas del sector...................................................................................21, 2711. Identificación de las fuerzas motrices..............................................................................................................2112. Evaluar la fuerza de la competencia................................................................................................................2213. El Modelo del análisis de las cinco fuerzas del sector industrial competitivo............................................2214. Los Factores Claves de Éxito...........................................................................................................................2415 .Tipos de Factores Criticos de Exito.................................................................................................................2416. Atractivo del sector industrial............................................................................................................................2417. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI).......................................................................................3018. El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores Externos (Efe)............................3219. La Fuerza Competitiva.......................................................................................................................................4020. El Benchmarking.................................................................................................................................................4021. Categorías de Benchmarking............................................................................................................................4122. La cadena de Valor............................................................................................................................................4223. La matriz BCG.....................................................................................................................................................4324. Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG.......................................................................................4425. Pasos Para La Elaboración De La Matriz Bcg...............................................................................................4826. La tercerización como parte de la estrategia..................................................................................................5227. La decisión de tercerizar....................................................................................................................................5228. El Balanced Scorecard (BSC)...........................................................................................................................6129. Perspectiva financiera........................................................................................................................................6130. Perspectiva del cliente.......................................................................................................................................6231. Perspectiva del proceso interno........................................................................................................................6232. Perspectiva de Formación y Crecimiento........................................................................................................6233. Elementos de la matriz estratégica del BSC...................................................................................................6334. Los indicadores de gestión................................................................................................................................6335. El mapa estrategico............................................................................................................................................6336. El ciclo PDCA......................................................................................................................................................7037. Honshin Kanri......................................................................................................................................................7038. Objetivos Del Hoshin Kanri................................................................................................................................7139. Elementos Del Hoshin Kanri.............................................................................................................................7340. Ventajas Del Hoshin Kanri.................................................................................................................................7341. Administración de la Participación en los Equipos Interfuncionales............................................................7442. Objetivo de la Administración Interfuncional...................................................................................................7443. ¿Cómo hacer workshop?...................................................................................................................................7444. Estrategias de sobrevivencia............................................................................................................................8046. Tres tipos básicos de integración vertical........................................................................................................8147. Estrategia Matriz Producto-Mercado................................................................................................................8448. Estrategias Genéricas de Porter.......................................................................................................................8549. La Tecnología......................................................................................................................................................86BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................................................87Caso 2 Marcas chinas de vehículos ya ocupan el tercer lugar en el Perú.........................................................26Caso 3. Matriz EFE del Instituto privado de comercio exterior.............................................................................34

Caso 4. Decidir entre producir o tercerizar..............................................................................................................56Caso 5. Distribuyendo productos en la matriz BCG..............................................................................................57Caso 6. Caja municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa.....................................................................................65Caso 7. Un problema rutinario..................................................................................................................................75Caso I Estrategia del campo de batalla...................................................................................................................12

INTRODUCCIÓN

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

En el contexto de aprender haciendo, este curso también incluye aspectos de planificación operativa, como una forma de contribuir al conocimiento de las técnicas necesarias para plasmar un Plan estratégico y convertirlo en acciones concretas, aplicables en el ámbito de trabajo cotidiano.Para facilitar el marco teórico y la comprensión del desarrollo estratégico de la empresa se desarrolla la presente guía, que presenta material de apoyo al docente y alumno de la carrera de administración de negocios internacionales del instituto de superior tecnológico privado de comercio exterior, dividido en siete unidades del curso en función al silabo elaborado para el presente semestre.Estas unidades cuentan con un conjunto de cuestionarios, casos prácticos, solucionarios y un resumen del marco teórico necesario para complementar las clases impartidas por el docente a cargo, dicho marco teórico también está acompañado por un conjunto de lecturas sugeridas para el refuerzo e investigación por parte del alumno, por lo indicado anteriormente se recomienda su desarrollo en clase según el cronograma del curso.

UNIDAD I

EL PENSAMIENTO MECANICO Y EL PENSAMIENTO ESTRATEGICOESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD

IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS.

OBJETIVOS

Lograr que el alumno diferencie el pensamiento mecánico del pensamiento estratégico

Incentivar a un pensamiento aventurero que anime al alumno a la formulación de estrategias diversas antes diferentes escenarios

Diferenciar las instancias del planeamiento estratégico y su aplicación.

Cuestionario I

Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con las teorías de esta guía.

1. Indique cual es la principal característica del pensamiento

2. Indique que es la intuición y cuál es su relación con el pensamiento estratégico

3. Indique cual es la base del planeamiento estratégico

4. ¿Qué es el pensamiento cerrado?

5. ¿Qué es el pensamiento abierto?

6. ¿Qué es la estrategia de negocios?

7. Defina competitividad.

8. ¿Cuál es la relación entre competitividad y la estrategia?

Marco teórico

El Pensamiento Estratégico1

• El pensar es considerada una de las formas superiores de cognición o conocimiento. No es imaginar, tampoco es evocar, menos aún presentir o intuir y aun cuando se puede valer de estas otras actividades mentales es totalmente distinto a cualquiera de ellos.• A diferencia de lo que muchos piensan, la principal característica del pensamiento es su cualidad transformadora de la realidad. Gracias a que continuamente pensamos en nuestro modo de vida, es que lo vamos modificando una y otra vez.• La intuición (presentimiento para otros y corazonadas para algunos) es una fuente no racional de conocimiento, aunque algunos autores desdeñan su valor, es sabido que muchas de las grandes ideas nacen de las corazonadas, las intuiciones y hasta los sueños, de ahí que no debemos subestimar el rol de la intuición en la formulación del pensamiento estratégico.• Ya hemos dicho que muchas otras actividades mentales se parecen al pensamiento pero pensamos menos veces de lo que creemos o quisiéramos hacerlo. • Albert Einstein, por ejemplo, afirmó en cierta ocasión que en toda su vida sólo había tenido dos ideas. En su opinión la mayor parte de su vida se la pasó organizando la información y los conocimientos que sirvió de base para dar el gran salto intuitivo, es decir trabajó toda su vida para formular sus dos ideas, una de las cuales fue la teoría de la relatividad y la superación de la física mecánica de Newton.

• El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas) con relación a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas.

• En resumen, el Planeamiento Estratégico2 brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el

1 Se recomienda la lectura de Pensamiento estratégico: la estrategia como centro neurálgico de la empresa Escrito por Francisco Javier Garrido2 Se recomienda la lectura de Administración, Escrito por James Arthur Finch Stoner, pagina 102.

futuro. El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado.

Tipos de pensamiento.

1. El pensamiento cerrado.- Que trabaja sobre un número limitado de unidades o datos, que se conoce desde el principio y que no se modifican.Es el que desarrollamos cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de resolverlo lo tratamos de hacer transitando una senda lineal, pautada y previsible dentro del marco lógico que manejamos. Así se trata entonces de solucionar problemas de la forma como se han venido solucionando históricamente.

2. El pensamiento abierto o aventurero.- que requiere que nos desplacemos de un campo de conocimiento a otro diferente en el que habrá que manejar nuevos elementos, nuevas reglas, relaciones etc.Es el que surge cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de solucionarlo, recorremos caminos insospechados o poco lógicos desde la experiencia histórica. Por ejemplo aplicar un concepto físico a la gestión y hablar de Levedad empresarial3

Estrategias

3 Se recomienda la lectura de administración estratégica: competitividad y globalización. Conceptos y casos, escrito por Michael a. Hitt,r. Duane Ireland, Capitulo 6.

Existen diversas definiciones. Proviene de la voz griega Strategos (jefes de ejército). B.D: Henderson en su libro ¿Qué es estrategia

de negocios?, la define así:“Es el plan de utilización y asignación de los recursos disponibles

con el fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo a favor de la empresa."

El pensamiento estratégico o pensamiento aventurero

Es el que surge cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de solucionarlo, recorremos caminos insospechados o

poco lógicos desde la experiencia histórica. Por ejemplo aplicar un concepto físico a la gestión y hablar de Levedad

empresarial

La primera vez que se utiliza de manera clara y explícita este término es en los primeros años de la década de los sesenta, cuando el historiador comercial: Alfred Chandler publica su libro Estructura y estrategia. En él por primera vez se planteaba como tema principal de un libro la relación que debía existir entre la estructura de la organización y la estrategia, que elemento condiciona al otro, qué es primero la estructura o la estrategia, y desde entonces el concepto de estrategia se sumaría al vocabulario de la Administración.

Identificar las estrategias de una empresa implica evaluar sus acciones para determinar el modo de pensar que hay detrás de ellas, por las estrategias se reconoce al estratega de ahí que muchos vinculen el estilo de la corporación con el estilo del estratega. Durante años General Electric tuvo el estilo de su presidente Jack Welsh. Buck Rogers que llegó a ser vicepresidente mundial de la IBM (años después de ingresas como vendedor), afirma en su libro El estilo IBM, que durante los años que él estuvo en la corporación el estilo de ésta fue primero el estilo de su fundador: Tom Watson Sr. y luego fue el estilo de su hijo Tom Watson Jr. Es decir estratega y estrategias en ocasiones se mimetizan, al punto que uno y otra se confunden.

La estrategia y la competitividad.4

Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego. 

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = EjércitoAgein = conductor, guía

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado.

Las estrategias competitivas o generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, son estrategias que guían y deciden el rumbo de ésta.En el contexto de los mercados altamente competitivos, la estrategia se constituye en el nexo de la empresa con los mercados.Solo a través de la estrategia las empresas desarrollan su acción empresarial, entendida como la misión más el modus operandi de la organización.

Identificación de estrategias.5

De manera inicial, y a priori, podríamos afirmar que identificar el modo en que operan las empresas es, de alguna manera, identificar sus estrategias, ya que a través de la acción las organizaciones despliegan sus estrategias.

4 Se recomienda la lectura del libro Ser competitivo , Escrito por Michael E. Porter, Pagina 135 Se recomienda la lectura del libro Estrategia de Marketing, Escrito por O. C. Ferrell,Michael D. Hartline, página 36

Caso I

Estrategia del campo de batalla

Usted es el general de un ejército del año 1879, y esta por enfrentar a sus adversarios, el escenario indica de que se encuentra en una zona plana ideal para el combate, sin embargo no tiene mayor información sobre el enemigo, enviar algún observador no es posible por cuanto sus rivales los detectan de inmediato, usted es consciente que la información del enemigo es vital para lograr la victoria.Al observar el escenario de batalla ubica una cerro no muy lejano al campo de batalla, el cual aparentemente no tiene mayor importancia en sus objetivos de victoria por lo relativamente lejano que se ubica, el pensamiento cerrado le diría de que no debe distraer recursos en cualquier otra actividad que no sea la de obtener la victoria, en el actual campo de batalla. ¿Qué haría si usa el pensamiento abierto o aventurero?

RespuestaEl pensamiento aventurero lo lleva a busca un conjunto de soluciones que no se encuentran dentro de una línea de acción formal, por ello el entablar combate tradicional lo podría poner en desventaja por no contar con la información completa para sus estrategias y tácticas, como dijera Zunt Tzu, conoce a tu enemigo y no perderás en 100 batallas, por ello el pensamiento aventurero debería llevarte a planear como hacer llegar un vivía al cerro y a través de un conjunto de centinelas enterarte del emplazamiento del enemigo, las tropas y artillería con que este cuenta, dicha información es la que necesitas para elaborar tu estrategia.

UNIDAD II

Análisis estratégico y el sector industrial competitivoAnálisis del sector industrial competitivo

Los 7 pasos del análisis del SICAnálisis de las fuerzas competitivas

OBJETIVOS

Lograr que el alumno analice el sector industrial competitivo donde desarrollará sus actividades empresariales

Cuestionario 2

Análisis estratégico y sector industrial competitivo

Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con las del Libro de Respuestas.

1. ¿Qué es el análisis estratégico?

2. ¿Qué actividades comprende el análisis estratégico?

3. Indique cuales son los frentes del análisis estratégico.

4. Enumera las actividades que comprende el análisis del Sector

Industrial Competitivo.

5. Indique tres características a analizar de las características económicas del sector.

6. Indique tres fuerzas motrices del análisis del sector.

7. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas que se reconocen a partir del modelo de Porter?

8. ¿En qué consiste la evaluación de las posiciones competitivas de las compañías?

9. ¿Qué importancia real posee la identificación y el análisis de las 5 fuerzas de Porter para el análisis estratégico?

10. Elabore el grafico de las fuerzas competitivas de Porter.

11. ¿Cuáles son los factores clave de éxito más importantes?

12.¿Porqué es importante la predicción quién dará los siguientes pasos competitivos y cuáles serán éstos?

13. ¿Qué Implica determinar cuan atractivo es el sector industrial competitivo?

Marco teórico

Estrategias Competitivas

Definición de análisis estratégico.6

Es la actividad previa a la formulación de la estrategia que nos permite descubrir en qué lugar nos encontramos y qué caminos probables tenemos en dirección al lugar hacia donde nos queremos dirigir

Michael Porter es uno de los más importantes contribuyentes al desarrollo pensamiento estratégico7. Gracias a él superamos la vieja idea de Adam Smith que durante muchos años nos llevó a pensar que la riqueza de las naciones se sustentaba en las llamadas ventajas comparativas, es decir en aquellos

recursos que unas naciones poseían y otras no.

Experiencias recientes como las que vivieron los países europeos luego de la Segunda Guerra Mundial, nos demostraron que el crecimiento y la riqueza no dependían exclusivamente de aquellas ventajas comparativas, sino que tenían que ver más bien con la capacidad de competencia que pueden desarrollar las naciones y sus empresas. Lección que habrían de desarrollar con un nivel magistral la sociedad japonesa.

Precisamente, esta realidad fue conceptualizada por Porter quien nos habla de Las ventajas competitivas de las naciones, de algún modo, en respuesta a las enseñanzas que Smith había dejado en La riqueza de las Naciones.

Es gracias a Porter que hoy contamos con una vasta y espléndida bibliografía sobre competitividad, estrategia, pensamiento estratégico y estrategias competitivas. Sin duda un autor que no hay que dejar de leer ni perder de vista.

6 Se recomienda la lectura de ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA, Escrito por Juan Ventura Victoria, Capitulo 1.7 Se recomienda la lectura del libro Ventaja competitiva , escrito por Michael Porter

Variables del análisis estratégico

Surge de la combinación de 2 variables:

+

Los 7 Pasos del análisis del SIC.8

1. Identificar las principales características económicas del ambiente industrial

2. Identificar y evaluar las fuerzas motrices del sector

3. Evaluar la fuerza de la competencia

4. Evaluar las posiciones competitivas de las compañías en la industria

5. Predecir quién dará probablemente los siguientes pasos competitivos y cuáles serán éstos

6. Identificar con precisión los factores clave del éxito en el sector

8 Se recomienda la lectura de Políticas de marketing, Escrito por Gabriel Escribano Ruiz, Milagros Fuentes Merino, Javier Alcaraz Criado, página 277

Análisis de la situación industrial y competitiva (frente

externo)Análisis de la situación de la compañía (frente

interno

7. Sacar conclusiones acerca del atractivo de la industria en general

LOS SIETE PASOS DEL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL COMPETITIVO

1. Principales características económicas del sector.

Tamaño del mercado

Alcance de la rivalidad competitiva (local, nacional, regional o global)

Tasa de crecimiento del mercado y en qué etapa del ciclo de crecimiento se encuentra

Cantidad de rivales y sus tamaños relativos

Número de compradores y sus tamaños relativos

Frecuencia de integración hacia atrás o hacia delante

Facilidad de entrada y salida

Ritmo de cambio tecnológicos en los procesos de producción e introducción de nuevos productos

Nivel de diferenciación de los bienes o servicios que se venden en el sector

Existencia o no de economías de escala en la fabricación, transporte o mercadeo en masa

Efecto de la curva de la experiencia en el sector

Incidencia de la utilización de la capacidad en el costo de producción

Rentabilidad del sector industrial

2. Identificación de las fuerzas motrices.9

Son factores vinculados, principalmente, con la dinámica y la evolución del SIC, a diferencia de las características económicas del sector que poco se ocupan de la movilidad del mismo.

Cambio de la tasa de crecimiento del sector a largo plazo.9 Se recomienda la lectura del libro La ventaja competitiva, Escrito por Ediciones Díaz de Santos S.A.,Mapcal

Cambios en cuanto a quién compra y como usa el producto.

Innovación en la tecnología, el producto o el mercadeo del mismo

Entrada o salida de compañías del sector.

Aumento de la globalización en la industria.

Cambios en la preferencia de los consumidores o en sus estilos de vida

Cambio en los costes y en los niveles de eficiencia del sector.

Influencias de la reglamentación y cambio en el marco de las políticas gubernamentales.

Reducción de la incertidumbre y el riesgo en el sector

3. Evaluar la fuerza de la competencia

Dentro del análisis del Sector Externo (SIC) la evaluación de las fuerzas competitivas es importante para descubrir las fuerzas que ejercen presión sobre el sector. Sobre la base del modelo de Porter se reconocen cinco fuerzas competitivas en el sector externo, conocido como:

El Modelo del análisis de las cinco fuerzas del sector industrial competitivo.10

Su gravitación en la administración y la dirección estratégica es tanta que este análisis se utiliza como plantilla para determinar la capacidad de competencia de las organizaciones.

• Los mapas estratégicos11 o también llamados mapas preceptúales son instrumentos que permiten graficar la posición competitiva de las compañías que comparten un determinado sector industrial y competitivo.

• Según Thompson y Strickland para construir un mapa de grupos estratégicos o mapa perceptual los analistas requieren lo siguiente:

1. Identificar las características competitivas que diferencian a las compañías de la industria. De manera clásica, afirman que se utilizan las variables típicas con los tres tipos, también clásicos, de intervalos Precio / calidad (alto, medio, bajo), grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total) etc.2. Situar a las compañías en un mapa de dos variables.

10 Se recomienda la lectura de ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA, Escrito por Juan Ventura Victoria, página 13811 Se recomienda la lectura de El Enfoque estratégico de la empresa: principios y esquemas básicos Escrito por Xavier Gimbertl, página 98

3. Asignar a las compañías que cae dentro de la misma estrategia dentro del mismo grupo estratégico.4. Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico procurando que éstos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria.

¿Qué estudiamos en este grafico?

1. Rivalidad entre los vendedores en competencia en la industria.2. Intentos de las compañías por vender productos sustitutos3. Entrada potencial de nuevos competidores4. Poder de negociación de los proveedores.5. Poder de negociación de los compradores.

Los Factores Claves de Éxito12

En ningún otro campo más que en la dirección estratégica y en el planeamiento estratégico es importante desarrollar la intuición como ejercicio mental, ya que se requiere proyectar los escenarios futuros de negocios. Sin la capacidad de intuir sobre la base de la información disponible, es absolutamente improbable que se pueda dirigir una empresa.

Los Factores Clave de Éxito son aquellas variables determinantes en el sector industrial competitivo que posibilitan que las empresas sobre la base de su manejo lideren el sector en el cual se desempeñan. Si bien los FCE pueden variar dependiendo del sector industrial competitivo, se admite que éstos se vinculan fundamentalmente a 6 grandes factores.

Determinar cuán atractivo es el sector industrial competitivo implica revisar todos los pasos que comprende el análisis del sector industrial competitivo. De algún modo es el corolario de todo el trabajo de evaluación del sector externo. Su importancia es obvia: a partir de estas conclusiones estaremos en capacidad de determinar si es conveniente permanecer en el negocio o si es preferible desinvertir. Recuerde que nada es eterno y grandes negocios se pueden convertir con el tiempo en pésima inversión y saber retirarse en el momento indicado es parte de la sabiduría que todo estratega debe desarrollar.

Tipos de Factores Críticos de Éxito

FCE relacionados con la tecnología FCE relacionados con la fabricación FCE relacionados con la distribución FCE relacionados con el mercadeo FCE relacionados con las habilidades y Capacidad de la organización

Atractivo del sector industrial.13

El último paso del análisis del Sector Industrial y competitivo integra todos los pasos anteriores. Su objetivo es revisar todas las variables que afectan al sector externo, a fin de determinar el atractivo del sector industrial,

12 Se recomienda la lectura de Manual De Planeación Estratégica/ Manual of Strategic Planning Escrito por Martín G. Álvarez Torre, pagina 39.

13 Se recomienda la lectura de Dirección de Marketing: Conceptos Esenciales, Escrito por Philip Kotler, Pagina 123.

Los Factores Clave de Éxito (FCE) son aquellos factores que determinan el éxito financiero y competitivo en una industria específica. Thompson y

Strikland afirman que los FCE constituyen la diferencia entre las pérdidas y ganancias y entre el éxito y el fracaso

ya que en función de ello se debe determinar la permanencia o la desinversión de las compañías.

Caso 2Marcas chinas de vehículos ya ocupan el tercer lugar en el Perú

Las marcas de origen chino de vehículos ocuparon el tercer lugar en el mercado peruano (Después de japonesas y coreanas), Con una participación del 14%, lo que demuestra el auge que están teniendo en el país.Con respecto al país de de fabricación, Corea del Sur lidero el ranking, Como se sabe, hay marcas que producen sus vehículos distintos al de la matriz (Por ejemplo hay vehículos de marcas japonesas fabricadas en Tailandia, México, etc., así como marcas inglesas que se producen en China, entre otras)En el Perú existen actualmente 91 marcas chinas, 12 japonesas, 10 estadunidenses entre otras.El número de motos y trimotos inscritas en el 2011 se incremento en 29% y alcanzo un record de 262,126 unidades, de marcas tales como Motokar/Honda, Bajaj, Wanxin, RTM, Mavila, Zongshen, Italika, Yamaha, Lifan, Ronco y otros mas , con una participación de 21%, 12%,10%, 5%, 4% de los primero 5 puestos, incluso mayor que los 144, 485 vehículos nuevos inscritos en el 2011, el auge de las ventas de las motos se explica por tres razones: en la agroindustria por no haber transporte público, las personas se movilizan en vehículos menores; el caótico tráfico Limeño hace que muchas personas prefieran utilizar una motocicleta; y el desarrollo del sector servicio, que efectúa ventas por delivery, incrementa la demanda de este tipo de unidades de transporte.La venta proyectada para el 2012 serán de 180,000 unidades, un incremento de más del 20%.

PreguntasUsted es representante de la marca de motos china Wanxin para el Perú y deberá de determinar con que información cuenta para analizar las características económicas del sector según el análisis SIC.

SoluciónPrincipales características económicas del sector.

Tamaño del mercado: En la lectura no se indica el tamaño del mercado potencial, pero si se indica que ha crecido en 29%, es decir 262,126 unidades.

Alcance de la rivalidad competitiva (local, nacional, regional o global):

Japón, Corea del sur, Tailandia, México, Estados Unidos, Europa, etc., este es un mercado que tiene destinos en todas partes del mundo.

Tasa de crecimiento del mercado y en qué etapa del ciclo de crecimiento se encuentra:

29% en el 2011 y está en su fase inicial, de este un 32% corresponde a Lima.

Cantidad de rivales y sus tamaños relativos:

Los rivales más cercanos son 10 y son : Bajaj, RTM, Mavila, Zongshen, Italika, Yamaha, Lifan, Ronco con de 21%, 12%,5%, 4% de participación

Facilidad de entrada y salida: La presencia de acuerdos internacionales con el Perú y el crecimiento constante del mercado permiten que estas empresas por sus precios puedan ingresar fácilmente al mercado peruano.

Existencia o no de economías de escala en la fabricación, transporte o mercadeo en masa: Las motocicletas chinas son bastante económicas, incluso japoneses y europeos tercerizan con Japón la fabricación de sus motos.

Efecto de la curva de la experiencia en el sector: las personas se movilizan en vehículos menores; el caótico tráfico Limeño hace que muchas personas prefieran utilizar una motocicleta; y el desarrollo del sector servicio, que efectúa ventas por delivery, incrementa la demanda de este tipo de unidades de transporte.

UNIDAD III

Matriz EFI: importancia de la evaluación de las fuerzas competitivas y de los factores internos.

Matriz EFE y desarrollo integral del análisis del sector industrial competitivo

OBJETIVOS

Proporcionar herramientas de análisis de la situación interna y externa de la empresa a través de la ponderación y calificación de los mismos, de manera tal que la empresa pueda determinar su situación competitiva.

Cuestionario III

Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con las del Libro de Respuestas.

1. Resuma la finalidad de la matriz EFI

2. Indique cuales son los valores de calificación de la matriz EFI

3. ¿Cuales son los tipos de factores internos que se analizan en una matriz EFI?

4. Cómo mecanismo de control los pesos asignados a cada uno de los factores debe sumar

5. Indique la finalidad de la matriz EFE

6. ¿Cuales son los tipos de factores externos que se analizan en una matriz EFE?

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)14

Es una forma resumida de realizar una auditoría interna de la administración estratégica. Resume las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio.

Los valores de las calificaciones son los siguientes:

• Mayor debilidad• Menor debilidad• Menor fuerza• Mayor fuerza

Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

 

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

 2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

14 Se recomienda la lectura de Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas Escrito por Hernando Zabala Salazar, Pagina 48.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificación. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.

 

  Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderad

o

Fuerzas

1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24

2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64

3. La moral de los empleados es alta

.18 4 .72

4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24

5. La participación del mercado ha subido a 24%

.12 3 .36

Debilidades

1. demandas legales sin resolver .05 2 .10

2. Capacidad de la planta ha bajado .15 2 .30

a 74%

3. Falta de sistema para la administración estratégica

.06 1 .08

4. El gasto para I y D ha subido el 31%

.08 1 .08

5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

.06 1 .06

Total 1.00 2.80

 

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no. En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades

El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores Externos (Efe).15

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

15 Se recomienda la lectura de Conceptos de administración estratégica, Escrito por Fred R. David, página 110

Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", Como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Caso III

Matriz EFE del Instituto privado de comercio exterior.

Se sabe que el instituto esta íntimamente vinculado a las actividades del gremio exportador, incluso es una de las ventajas competitivas que tiene, por ello eventos como la firma de los TLC, Ímpetu en el crecimiento del comercio exterior, Estabilidad económica, Empresas que requieren más y mejores profesionales en Negocios Internacionales, Empresas que requieren más y mejores profesionales en Negocios Internacionales, Mayor cantidad de jóvenes que desean triunfar, Crisis financiera mundial, Cambios de políticas gubernamentales, La caída de la Bolsa de valores, Conflictos internacionales, Nuevas instituciones que se inician en las carreras de comercio internacional, no afectan, sin embargo el instituto deberá de determinar en qué grado estamos respondiendo a ello o estamos preparados para así hacerlo, por lo que es necesario que elabore una matriz EFE y califique el resultado obtenido.

Solución

Matriz EFE de ISTECEX ISTECEX

  Oportunidades Peso Calificación Ponderación1 La firma de los TLC 0.13 3 0.392 Ímpetu en el crecimiento del comercio exterior 0.12 3 0.363 Estabilidad económica 0.15 3 0.45

4Empresas que requieren más y mejores profesionales en Negocios Internacionales 0.1 4 0.4

5 Mayor cantidad de jóvenes que desean triunfar 0.05 3 0.15

  Amenazas    1 Crisis financiera mundial 0.15 2 0.32 Cambios de políticas gubernamentales 0.14 1 0.143 La caída de la Bolsa de valores 0.12 2 0.244 Conflictos internacionales 0.03 2 0.06

5Nuevas instituciones que se inician en las carreras de comercio internacional 0.01 4 0.04

  Bien 1 27 2.53

UNIDAD IV

Plan básico, el análisis de la fuerza competitiva, los procesos críticos y estrategias del negocio.

OBJETIVOS

Reconocer el nivel de competitividad de la empresa.Comprender como aporta la cadena de valor de la empresa a la estrategia

de estaDesarrollar estrategias de tercerización como parte de la estrategia de

supervivencia de la empresaPriorizar recursos entre las diferentes áreas o carteras de negocios en

función a la cuota de mercado

Cuestionario 4

EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA

Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con el marco teórico de esta guía

1. ¿Qué entiende por fuerza competitiva?

2. ¿Qué es el benchmarking?

3. Enumere las categorías de benchmarking

4. ¿Qué entiende por cadena de valor?

5. ¿Qué y cuales son las actividades primarias?

6. ¿Qué y cuales son las actividades secundarias?

7. ¿Cuál es la finalidad de la matriz BCG?

8. ¿Cuáles son las dimensiones principales que analiza la matriz BCG?

9. Indique cuales son las clasificaciones de los componentes en los cuadrantes de la matriz BCG.

10. ¿Cuáles son las limitaciones de la matriz BCG?

11. ¿Qué es la tercerización?

12.Explique las razones por las cuales tercerizaría una parte del negocio

13. ¿Cuales son las ventajas de la tercerización?

14. ¿Cuáles son las desventajas de la tercerización?

15. Enumere los pasos para decidir por la tercerización

Marco teórico

La Fuerza Competitiva16

La fuerza competitiva es la capacidad de competencia de la empresa correlacionada con la de sus competidores, se considera que es de mucha importancia en al análisis estratégico ya que permite identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación a la competencia.

De la misma manera que existe el núcleo del negocio, también llamado el corazón del negocio, existe lo que podríamos llamar el núcleo o El corazón estratégico de la empresa

Este núcleo o corazón de la estrategia de la empresa recibe el nombre de plan estratégico básico. Este plan resume esencialmente los principales elementos del despliegue estratégico corporativo. De la correcta formulación de este plan estratégico básico depende en gran parte el acierto que pueda tener el posterior despliegue de la estrategia corporativa.

De acuerdo a lo que hemos visto hasta ahora podemos definir de dos maneras la estrategia. Ambas son válidas, es más ambas se complementan. Para Henderson es el plan y asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo a favor de la empresa que formula y ejecuta las acciones.

Para Thompson y Strickland, son las acciones combinadas que emprende la dirección y que utiliza para alcanzar los objetivos financieros y no financieros en el marco del cumplimiento de la misión del negocio.

Es fundamental entender que la estrategia integra toda la actividad de la empresa, lo hace por medio de la unificación de todas las actividades del negocio. Si tendríamos que hacer un símil, fácilmente podríamos afirmar que la estrategia es equivalente a la dirección o el timón de un automóvil.

El Benchmarking17

Es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.16 Se recomienda la lectura de Lo mejor de los gurús: las ideas clave de Covey, Drucker, Bennis, Escrito por Joseph Boyett,Jimmie Boyet, Pagina 180.

17 Se recomienda la lectura de Estrategia: de la visión a la acción, Escrito por Carrión Maroto, Juan, página 11

En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.

Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Categorías de Benchmarking18

Benchmarking InternoUsado generalmente en las grandes corporaciones para medir el desempeño de áreas similares.

Benchmarking CompetitivoMostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos

Benchmarking FuncionalRealizado sobre otros negocios que no son competidores directos

Benchmarking GenéricoAlgunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias

18 Se recomienda la lectura de Cómo gestionar y planificar un proyecto en la empresa, Escrito por Mateo Campoy, Daniel, Pagina 35.

La cadena de Valor.19

Es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos por adquirir y usar el producto o servicio.Es una forma de análisis de la actividad empresarial, mediante la descomposición de la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor

Actividades primarias.

Son aquellas que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta.

Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto

Actividades secundarias.

Apoyan a la ejecución de las actividades primarias Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas... Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación

del personal. Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y

gestión de la tecnología. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales

19 Se recomienda la lectura de El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos Escrito por Henry Mintzberg,James Brian Quinn,John Voye, Pagina 90.

La matriz BCG20

El Boston Consulting Group, junto con el grupo Mc Kinsey, es uno de los grupos de consultoría empresarial más importantes de los Estados Unidos de Norteamérica. Precisamente el grupo consultor de Boston es el creador de la matriz que lleva su nombre, la misma que es utilizada por las empresas diversificadas, es decir por aquellas empresas que se manejan en varios sectores industriales para determinar la rentabilidad de cada una de sus unidades de negocios y conocer la proyección que tienen en el tiempo y en sus respectivos mercados.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

20 Se recomienda la lectura de Conceptos de administración estratégica, Escrito por Fred R. David, Pagina 206.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

Los interrogantesLas divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.

Las estrellasLos negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.

Las vacas de dineroLas divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman

vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

Los perrosLas divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa

Que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios

caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones.

Pasos para la elaboración de la matriz BCG

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercadoLa tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz.Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

VentasEmpresa Año 2006 Año 2007 Participación

CBN (Cervecería Boliviana Nacional) $ 5,500,000.00 $ 6,000,000.00 47%Cerveza AUTENTICA $ 4,000,000.00 $ 5,000,000.00 39%Cerveza DUCAL $ 2,500,000.00 $ 1,800,000.00 14%Total $ 12,000,000.00 $ 12,800,000.00 100%

Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente fórmula:

Tendríamos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado.

Cálculo de la Participación RelativaDe igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio.

Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente fórmula:

Para el cálculo del CM se utiliza los datos de ventas de la última gestión 2007 que están en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo. Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:

EMPRESAS Cuota de MercadoCBN (46.87% / 39.06%) 1.20Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%) 0.83Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%) 0.30

En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.

Elaboración de la matriz BCGEn base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante.En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:

Análisis de Los Datos.

En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.En síntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaría la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas.Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercado en la matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos casos donde la empresa tiene una mayor participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia más grande,Al menos en nuestro país Bolivia, el caso referencial sería de la empresa SAGIC que vinos y singanis que por la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani "San Pedro de Oro", se vendía prácticamente por sí solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la década de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participación en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos líder, por la alta competencia que tiene ahora debió baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en

síntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en líder de mercado.Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es más importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotéticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: año 1= 20 unidades vendidas y año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas más reales en volumen de ventas por: año 1= 20.000 unidades vendidas y año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que el mercado o producto está en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable.21

21 Fuente: Lic. Boris Eduardo Prieto Murillo

La tercerización como parte de la estrategia.22

Es el proceso en el cual una firma identifica una porción de su proceso de negocio que podría ser desempeñada más eficientemente y/o más efectivamente por otra corporación, la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio.  Esto libera a la primera organización para enfocarse en la parte o  función central de su negocio.

También se puede definir como adquisición sistemática, total o parcial, y mediante proveedores externos, de ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la propia empresa o esta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de bienes o servicios vinculados a su actividad.

Antes de dar una parte de la operación de la compañía en outsourcing se debe adelantar un estudio concienzudo que cuente con la suficiente información en todas las áreas, costos, recursos humanos, management, entorno económico, proveedores, para ello puede usar las herramientas anteriormente tratadas en esta guía, como por ejemplo la cadena de valor de Michael Porter.

Todas las actividades de una empresa son tercerizables, a excepción de las que componen su "core business", es decir, la norma básica y más importante es no dar en outsourcing ninguna de las funciones o áreas que se consideran como fundamentales en la empresa. Por Ejemplo, Microsoft nunca hará outsourcing de la programación y el desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero sí lo hará con el servicio de entrega de mercancía.

La decisión de tercerizar

La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas sucesivas (Ronan Mc Ivor, 2000):

Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de la empresa.

Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la empresa. Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su capacidad para reconocer las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos.

Distinguir entre actividades que son clave pero que podrían ser consideradas para ser tercerizadas y las que son críticas para la competitividad de la empresa y que no deberían tercer izarse es una tarea difícil a la que debe dedicarse tiempo y cuidado. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir invirtiendo y construyendo capacidades únicas y

22 Se recomienda la lectura de Estrategia Y Planes Para La Empresa: Con El Cuadro de Mando Integral Escrito por Antonio Francés, pagina 213.

diferentes. Definir qué actividades podrían ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien la industria y el negocio, la dinámica del entorno, la competencia y la propia naturaleza de la ventaja de la empresa.

Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor.23

En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad. Se analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Contabilidades tradicionales suelen no ser adecuadas para este tipo de análisis y es necesario utilizar métodos de costeo basado en actividades (ABC costing). Con los resultados del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre ´hacer y comprar´.

Etapa 3. Comparación de costos entre ´hacer y comprar´.24

En la etapa anterior se determinaron los costos de ´hacer´. En esta etapa es necesario determinar el costo de ´comprar´ lo cual no solamente implica considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de tercerizar.

Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la empresa. Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre proveedores hasta la gestión del día a día de sistemas de información y logística, como por ejemplo controlar al proveedor, costos de garantías y contratos, costos asociados a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de transacción que se generan antes durante y después de tercerizar. Si el costo de ´comprar´ incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más bajo que el costo de ´hacer´, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.

Etapa 4: Análisis de la relación con el proveedor.25

Tercerizar actividades no periféricas suele requerir una estrecha relación de trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo cual implica costos adicionales. Ello puede ser más o menos costoso dependiendo del tipo de industria, de la estructura competitiva de la misma, del poder relativo entre proveedor y cliente, y de los riesgos de que el proveedor pueda asumir una conducta oportunista en el futuro. Cuando una industria se torna más competitiva y asume forma de cluster dinámico, las empresas 23 Se recomienda la lectura de Dirección de Marketing, Escrito por Philip Kotler, Kevin Lane Keller, página 3824 Se recomienda la lectura de Fundamentos de manufactura moderna: materiales, procesos y sistemas Escrito por Mikell P. Groover, Pagina 972.25 Se recomienda la lectura de Estrategias avanzadas de compras, Escrito por August Casanovas, Pagina 97.

tienden a especializarse, aumenta la variedad y calidad de proveedores a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y consecuentemente se incrementa las posibilidades de encontrar un proveedor adecuado y confiable. A su vez el costo de tercerizar se reduce en este tipo de industrias ya que las transacciones son gobernadas por mecanismos de mercado o por contratos relativamente sencillos. En circunstancias en las que la tercerización requiere de alianzas, se pierden algunas de las ventajas, como por ejemplo la flexibilidad. La decisión de tercerizar o no dependerá de la posibilidad de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual o asociativo que resulte confiable.

En conclusión, las ventajas del ´outsourcing´ o tercerización dependen de un conjunto complejo de factores. La decisión debería estar basada en un cuidadoso análisis estratégico, de los costos de las actividades, de la relación con el proveedor y en una detallada comparación de costos entre ´hacer´ y ´comprar´. Dependerá también de la confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de gobernar eficientemente la relación proveedor-cliente. Del otro lado del mostrador, las empresas que aspiren a convertirse en proveedores preferentes de clientes que deciden tercerizar, además de ofrecer un producto, servicio y precio conveniente, deberán dar señales de confiabilidad y aprender a manejar la relación con el cliente de tal forma que no se agreguen costos de transacción innecesarios. Las nuevas tecnologías de información son un elemento que facilitará cada vez más la gestión de las relaciones entre proveedores y clientes, y por lo tanto también facilitará y promoverá la práctica de la tercerización. La tendencia globalizadora también seguirá facilitando la tercerización fuera de fronteras lo que podría ser una oportunidad para países en desarrollo confiables.26

Ejemplo

Comparación de costos entre ´hacer y comprar´.

La estructura ociosa no puede reducirse significativamente en el corto plazoEn este caso los costos fijos resultan indiferentes y el capital de trabajo invertido en ambas opciones difícilmente tenga grandes diferencias, por lo que el análisis deberá centrarse en la comparación de los valores contado de:

COSTO VARIABLE DE PRODUCCIONVS.

PRECIO DE COMPRA AL PROVEEDOR

Unidades producidas y vendidas en el año: 1000 Precio de venta neto: $ 100 Demás costos variables por unidad: $10 Costo variable unitario de producción del componente bajo análisis: $30 Costos fijos anuales: $30.000

26 Editado por Gustavo Rubinsztejn, sobre la base de material desarrollado por Daniel Conforte, para Endeavor.

Costo unitario variable restante: $20 Capital invertido para la línea: $100.000

Caso IVDecidir entre producir o tercerizar

Esta haciendo uso de out sourcing en la producción de un componente de su producto y desea evaluar la alternativa de producir Existe capacidad operativa ociosa y no aparecen usos alternativos disponibles para la misma, la opción de producir tiene altas posibilidades de resultar satisfactoria, dado que contribuye a recuperar ciertos costos fijos hundidos. No obstante, también es altamente probable que sea necesario incorporar recursos humanos y otros costos fijos (que serán increméntales para la opción de producir) y hasta algún tipo de inversión de capital, se tienen los siguientes datos:Las ventas son de 1000 unidadesEl precio de venta unitario es de $ 100El costo unitario variable por fabricar el componente en estudio en su propia planta es de $ 20 y por tercerizarlo es $15.El costo unitario variable por fabricar el resto de los componentes (que definitivamente se realizara en su planta) es $ 20.Otros costos variables unitarios indiferentes ascienden a $10Costos fijos ascienden a $ 28Costo fijo incremental por hacer operar la capacidad ociosa $3Capital invertido $100,000.

Caso V

Distribuyendo productos en la matriz BCG

Coloque en el cuadrante correspondiente de la matriz BCG cada uno de los productos siguientes:

• Producto A, Este producto solo tiene una inversión de US $ 0.25 millones al año en gastos corrientes, siendo su recaudación menor a su inversión anual.• Producto B, Requiere de una inversión de US $ 1 millón anual y recauda alrededor de US $ 7 millones anuales, con el 50% de ese dinero se realizan los desembolsos para el producto C. y el 30% para el producto D• Producto C, Requiere de una inversión de US $ 3.5 millones anuales y recauda alrededor de US $5 millones anuales • Producto D, Requiere de una inversión de US $ 2 Millones, pero aun no se tiene una respuesta real del mercado.

UNIDAD V

Balanced Scorecard

OBJETIVOS

Proporcionar una herramienta metodológica que permita al alumno generar indicadores de gestión para verificar que lo actuado está

permitiendo el logro de la estrategia del negocio, tanto al corto, mediano como al largo plazo.

Cuestionario 5

Balanced Scorecard

Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con el marco teórico de esta guía

1. ¿Qué entiende por Balanced Scorecard?

2. Enumere las perspectivas o estamentos de un Balanced Scorecard

3. Cuales son los elementos de una matriz estratégica de BSC

4. ¿Qué es un indicador?

5. ¿Qué es una métrica?

6. ¿Qué es un inductor?

7. Explique el fenómeno de causa y efecto

8. ¿Qué es un mapa estratégico?

Marco teórico

BALANCED SCORECARD27

El Balanced Scorecard (BSC) En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)?

El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.

Incluye Indicador financieras y no financieras Incluye Indicador referidas al corto y largo plazo Incluye Indicador que reflejan los resultados de esfuerzos pasados e

inductores de la actuación financiera futura. Los Indicadores responden a relaciones de causa y efecto Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo.

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

Perspectiva financieraIndican si la estrategia de una empresa, su ejecución están contribuyendo a la mejora de los objetivos financieros, como por ejemplo la rentabilidad, el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas, la generación de efectivo, entre otros.

27 Se recomienda la lectura de El cuadro de Mando integral, escrito por Robert S. Kaplan, David P. Norton

Perspectiva del clienteIndican si la estrategia de una empresa, su ejecución están contribuyendo a la mejora de los objetivos financieros, como por ejemplo la rentabilidad, el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas, la generación de efectivo, entre otros.

Perspectiva del proceso interno.28

o Se identifican los procesos críticos del negocio en los cuales debemos ser excelentes, estos procesos permitirán:

o Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán al cliente de los segmentos de mercado seleccionado.

o Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Perspectiva de Formación y Crecimiento.29

o Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para el largo plazo.

o Esta procede de tres fuentes principales:o Las personaso Los sistemas o Los procedimientos

28 Se recomienda la lectura de El Cuadro de Mando Integral, Escrito por Gestión 2000, página 12329 Se recomienda la lectura de Gerencia: Planeación & Estrategia, Escrito por Jairo Amaya Amay, pagina 236.

Elementos de la matriz estratégica del BSC

Los indicadores de gestión

Expresión cualitativa o cuantitativa para medir hasta qué punto se consiguen los objetivos fijados previamente, requiere la definición de métricas para ello.

El mapa estratégico30

30 Se recomienda la lectura de Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles, Escrito por Robert S. Kaplan, David P. Norton.

Caso VICaja municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa

La caja municipal de ahorro y crédito de Arequipa es una institución financiera líder en micro finanzas que se dedica a brindar crédito a micro empresas y a personas naturales, actualmente el directorio está preocupado por el alcance real e el mercado y el logro de los objetivos estratégicos, por ello ha decidido la implementación de un balanced Scorecard que permita medir el logro de las mejoras en el Valor económico añadido, a través de las estrategias financieras de ampliar la mezcla de ingresos y mejorar la eficiencia operativa, para ello en la perspectiva del cliente se deberá de incrementar la confianza del mismo en el escenario financiero que ofrece la CMAC, en la misma perspectiva deberá incrementar la satisfacción del cliente a través de una ejecución superior de los procesos que lo involucren.Para lograr ello y dentro de la estrategia de ampliar la mezcla de ingresos, se deberán alcanzar objetivos dentro la perspectiva interna, tales como entender las necesidades, del cliente, desarrollar nuevos productos, realizar ventas cruzadas y en esta misma perspectiva pero en la estrategia del incremento de la eficiencia operativa, se debe lograr objetivos tales como, mover al cliente al canal adecuado, minimizar problemas, proveer respuestas rápidas, para que todo ello funciones en la perspectiva del aprendizaje e innovación se deberá de incrementar la productividad de los empleados, la cual depende de lograr el desarrollo de habilidades estratégicas, acceso a la información estratégica, alinear objetivos y metas personales.

Se pide elaborar el mapa estratégico

Solución

UNIDAD VI

Hoshin Kanriy el ciclo PDCA.

La unidad de gestión administrativaLa estandarización

Work Shop

OBJETIVOS

Proporcionar una herramienta que permita al alumno integrar consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa, a

través de la gestión de la rutina

Cuestionario 6

Hoshin Kanri

Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con el marco teórico de esta guía

1. Defina el Hoshin Kanri

2. ¿Cuáles son los componentes del ciclo del Hoshin Kanri.?

3. ¿Cuáles son las ventajas del Hoshin Kanri?

4. ¿Cuáles son los principales objetivos del Hoshin Kanri?

5. ¿Cuál es el objetivo Objetivo de la Administración Interfuncional?

6. ¿Qué es el work Shop?

Marco Teórico

Hoshin Kanri y el ciclo PDCA

El ciclo PDCA es una herramienta de calidad, que versa sobre el compromiso de la mejora continua, P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act) El ciclo PDCA o ciclo de Deming, en español PHVA (Planificar / Hacer / Verificar / Actuar), Tal como lo afirmamos en las primeras sesiones del curso, el fin supremo de la dirección estratégica es la integración de todas las actividades de la empresa y la unificación de la acción empresarial, con el fin de que la empresa se proyecte al mercado con una acción unívoca.

Honshin Kanri

En todos los campos, en todos los ámbitos y en todas las sociedades culturas y países se verifica la piratería y el plagio. Sin duda esto es lo que ha pasado con el Hoshin Kanri31 la herramienta de gestión estratégica creada por los japoneses hace más de cuatro décadas y a través de la cual planteaban ya la necesidad de vincular la planeación del largo plazo con la actividad operativa.

Casi treinta años después dos norteamericanos publican un celebrado artículo en la Revista de negocios de Harvard, en la cual planteaban también la necesidad de integrar y traducir el planeamiento de largo plazo con el trabajo 31 Se recomienda la lectura de La gestión eficaz, Escrito por Giorgio Merli, Pagina 191

diario y operativo de la compañía, aprovechando el flujo de data que se maneja con la tecnologías de información..

Y como no pocas veces pasa en los mercados, la copia (casi fiel del original) a fuerza de Marketing se impone en todo el mundo, hoy en todas partes se aplica no siempre con grandes resultados el Balanced Scorecard y son muy pocas las personas que conocen y menos que manejen el Hoshin Kanri, pese a ser por muchas razones y de lejos una herramienta más completa que su copiada versión norteamericana.

Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad(TQM).

Objetivos Del Hoshin Kanri

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida queuno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de Anormalidades (2) y de Mejora (3)

Elementos Del Hoshin Kanri

El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM).3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continúa. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos. 9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

Ventajas Del Hoshin Kanri

• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. • Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. • Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. • Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando

un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. • Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

Administración de la Participación en los Equipos Interfuncionales

Objetivo de la Administración Interfuncional:

Crear un mecanismo que de forma sistemática nos permita:

Sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa; Desarrollar un entorno propicio para la participación creativa Diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al

cliente interno y externo; Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.

¿Cómo hacer workshop?

Workshop es el momento de presentar cuentas sobre la planeación realizada.Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan.Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo es visto y reconocido.La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

Caso VIIUn problema rutinario

Usted es el supervisor de producción de una importante fabrica de moto taxis, y como tal está obligado a que se cumplan las normas de la organización y los procedimiento de ensamblado, así como los de control de calidad, sin embargo últimamente el desconocimiento de los procedimientos, los objetivos de producción y la ausencia de controles efectivos, están retrasando la misma, por lo que usted deberá proponer una solución dentro de del ciclo PDCA

Solución

Planear: Definir claramente los objetivos de producción como cantidad, tiempos, calidad de cada lote de moto taxis, así como el número de componentes y herramientas que usara cada equipo de trabajoElaborar métodos claros, para ello se deberá usar manual de procedimientos, diagramas de proceso, manual de ensamblaje, hitos de control por especialidad.Ejecutar: Todo el personal de planta, que interviene en el ensamblado de los moto taxis deberán de ser capacitados por especialistas y luego evaluados, se debe de usar fichas de de control de avance con hitos de control.Revisar: Observar en el taller la rutina de ensamblado de las moto taxis, verificar el resultado por cada hito de control, según lo establecido en el paso anterior.Ajustar: Realizar los ajuste necesarios en cada paso del proceso, tomar acción alguna moto taxi no cumple los requisitos de calidad.

UNIDAD VII

Estrategias de supervivencia y crecimiento basadas en el producto y los mercados

Estrategias de supervivencia y crecimiento basadas en la tecnología y la competencia

OBJETIVOS

Lograr que el alumno identifique y use las mejores estrategias para su despliegue en la empresa.

Cuestionario 6

Estrategias de sobrevivencia

Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con el marco teórico de esta guía

1. ¿Cuáles son las estrategias competitivas genéricas identificadas por Michael Porter?

2. Defina las estrategia de diferenciación

3. Defina la estrategia de segmentación

4. Defina la estrategia de crecimiento

5. Enumere las estrategias de crecimiento vinculadas al producto

6. ¿Por qué se considera importante la tecnología como variable en la formulación de la estrategia?

7. Enumere las estrategias de supervivencia vinculadas a la tecnología que son las más usadas.

8. Enumere y explique las estrategias de crecimiento vinculadas con la tecnología

Marco teórico

Estrategias de sobrevivencia

Michael Porter, ha identificado las principales estrategias cuyos campos de aplicación resultan de gran cobertura y comprensión y que, además, ayudan a mejorar el equilibrio competitivo. A estas estrategias les da el nombre de estrategias competitivas genéricas.

La cadena de valor de Porter es una herramienta que permite analizar los costes e identificar las actividades que contribuyen con mayor valor agregado a la empresa. En esta herramienta Michael Porter distingue las actividades primarias (logística de entrada, operaciones, logística de salida, Marketing y ventas y Servicio postventa) que contribuyen y agregan valor directamente al producto, de las actividades de apoyo (infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, tecnología y compras) que desde su punto de vista contribuyen y agregan valor de manera indirecta.

Se reconoce que existen dos tipos de diferenciación. La primera es la diferenciación que se consigue por las características intrínsecas del producto. La segunda diferenciación se logra por medio de la potenciación de la imagen de marca, utilizando técnicas de marketing y aprovechando la reputación que se pueda haber alcanzado.

Producto y mercado son consideradas variables clave en la formulación de estrategias competitivas, de ahí que generalmente los primeros esfuerzos estratégicos tiendan a concentrarse sobre estos dos factores.

El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros. Ante este problema,

los miembros del canal pueden decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la necesaria coordinación entre los objetivos de los intermediarios que forman el canal. En este sentido, la integración vertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos o más miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus componentes. El resultado de la integración vertical es una red de establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema de distribución centralizado (Santesmases, 1996, p. 467).

Mediante la organización vertical de los canales de distribución, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes (Casares y Rebollo, 1996a, p. 109):

1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela).

2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad.

3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.).

4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

Tres tipos básicos de integración vertical (Cruz Roche, 1990, pp. 274277): corporativa, contractual y administrada.

1. Integración corporativa. Este tipo de integración vertical supone que uno de los miembros del canal tiene la propiedad de otros miembros situados a distinto nivel. Para conseguir la integración vertical hay dos alternativas: crear una red propia de distribución o adquirir empresas intermediarias ya establecidas. La adopción de una u otra alternativa dependerá de las oportunidades de mercado y la existencia de intermediarios que se ajusten a las necesidades de las empresas. Entre los sistemas corporativos destacan las cadenas sucursalistas, las cooperativas de consumo y los economatos.

2. Integración contractual. Consiste en la asignación de funciones y actividades mediante la negociación, diseño y ejecución de un contrato que vincula a la

totalidad o parte de los miembros del canal de distribución. La integración contractual se desarrolla fundamentalmente como consecuencia de la dificultad de adquirir las redes de distribución. Ejemplos de integración contractual son las cooperativas de detallistas, las cadenas voluntarias y las cadenas franquiciadas.

3. Integración administrada. El control y desarrollo de las actividades de los distintos miembros del canal se ejerce sin mediar relaciones de propiedad o vínculos contractuales, sino a través de una posición de liderazgo y poder de uno de los miembros del canal. Este es el caso de las empresas de hipermercados sobre las empresas fabricantes, ya que poseen un gran poder de negociación debido a los importantes volúmenes de compra; o el caso de mayoristas como Makro que ejercen un importe poder sobre fabricantes y minoristas; o el caso de fabricantes importantes como Coca Cola o Pascual, que ejercen su posición de liderazgo sobre los minoristas.

La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones (Vázquez y Trespalacios, 1997, pp. 7374): hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia adelante.

1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalistas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

Estrategia Matriz Producto-Mercado

Según Ansoff existen 4 alternativas estratégicas que se pueden formular sobre producto-mercado

Estrategia De Penetración (De Sus Productos Actuales En Los Mercados Actuales)

Consiste en ampliar el mercado actual de sus productos, frente a la competencia interna o externa, mediante diferentes acciones, Ejemplo. : Mayor publicidad, reforzar su fuerzas de ventas, ampliar sus puntos de ventas, reducir precios, promociones especiales etc.

Estrategia De Desarrollo De Productos (Productos Nuevos En Mercados Actuales)Consiste en que la empresa desarrolla nuevos productos dentro de su línea de producción o nuevos modelos. Ejemplo.: de detergentes a jabones, dentífricos bucales, máquinas computadoras, autos, productos dietéticos.

Estrategia De Diversificación (Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados)La empresa cambia de giro utilizando su infraestructura. Ejemplo.: Fabricación de diversos artículos de plástico.

Estrategias Genéricas de Porter

Según Porter este modelo define las estrategias en función de la ventaja competitiva que ofrece la empresa en relación a su producto y al mercado que se dirige.

Estrategia De DiferenciaciónSe basa en la exclusividad que percibe el cliente sobre el producto. Ejemplo. Avena Quaker, IBM, Mercedes Benz, Sony, etc.Estrategia De Liderazgo En CostosSe basa en los bajos costos que obtiene que no puedan ser igualados por la competencia. Ejm. Kola Real, polos chinos, etc.Estrategia De SegmentaciónLa empresa orienta sus productos a una parte y no todo el mercado. Ejm. según los niveles socio-económicos, edades, género etc.

La Tecnología

La tecnología y la competencia son otros dos factores considerados críticos para la formulación de la estrategia. En cuanto a la competencia, Phillip Kotler, el gran escritor de mercadeo y para muchos padre del marketing, señala en su libro La nueva competencia: más allá de la teoría Z, que cuando en el mercado aparece un competidor que sobresale de manera notoria sobre los demás competidores, pasa lo que sucede cuando un atleta rompe sorprendentemente una marca importante, ya que obliga a todos sus colegas a igualarlo o quedar fuera de competencia.

De ahí la importancia de estudiar continuamente a la competencia. Esta convicción hace que las empresas estén pendientes de sus competidores y ha convertido al Benchmarking en una herramienta de uso obligado en la sociedad industrial moderna. El Benchmarking, como se sabe es una herramienta de referenciación o comparación estructurada por medio de la cual las empresas se comparan con las empresas que lideran sus respectivos sectores industriales, a fin tomar lo mejor de ellas, imitarlas y, posteriormente, obtener una ventaja competitiva.

Las estrategias de supervivencia vinculadas con la competencia son: el control de costos, la imitación de la competencia, el control de los canales de distribución y la inversión en la capacidad de producción. La estrategia de imitación de la competencia, corrobora la importancia que tiene el Benchmarking, incluso en la formulación de las estrategias.

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