Hacia una técnica basada en BPM(N) para la …...de la racionalidad. Los sistemas BPM proporcionan herramientas para modelar, simular, analizar y automatizar procesos, ayudando a

Universidad Técnica Federico Santa María

Departamento de Informática

Programa de Magíster en Tecnologías de la Información

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Hacia una técnica basada en BPM(N) para la evaluación de criterios blandos del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

Felipe Mayer-Rechnitz de Petris1

Dirección de Telecomunicaciones e Informática Avenida Gran Bretaña Nº 980-B, Playa Ancha, Región de Valparaíso

[email protected]

Resumen: El Modelo de Gestión de Excelencia Chileno (MGEC) presenta un total de 8 criterios de evaluación a los cuales se le asignan distintos puntajes, de manera de poder establecer un modelo estructurado y mesurable de gestión para las empresas. Este modelo, al igual que otros utilizados para medir la calidad y gestión de las organizaciones, resultan difíciles de llevar a la práctica de manera objetiva y efectiva para generar variaciones que permitan adaptarse en forma ágil a los cambios del entorno. El presente trabajo entrega una forma innovadora de materializar este Modelo de Gestión, mediante el modelamiento a través de BPM de sus criterios más bien de carácter subjetivo o criterios blandos. Para tal efecto, se determinaron procesos, indicadores claves (KPI) y actores que participan en los distintos procesos de evaluación de estos criterios blandos. Se propone como una forma de realizar una medición más objetiva de estos procesos, utilizar encuestas dirigidas a todos los actores involucrados de una organización, con distintas ponderaciones en sus respuestas para luego, por medio de un lenguaje de expresión formal, evaluar los distintos indicadores clave. Lo anterior permitió obtener un modelo de procesos en la notación BPMN, el cual puede ser evaluado en forma periódica por medio de simples encuestas generadas automáticamente y dirigidas a todos los actores involucrados, logrando simplificar la obtención de resultados de los criterios del MGEC y poder determinar qué aspectos deben ser mejorados. De esta forma se espera contar un proceso de análisis más objetivo para la toma de decisiones. Palabras Claves: Business Process Management (BPM), Business Process Model and Notation (BPMN), Modelo de Gestión de Excelencia (MGE), Key Performance Indicators (KPI).

1 Introducción

Cada día cobra mayor relevancia la necesidad de contar con modelos de gestión que permitan optimizar, flexibilizar y mejorar el rendimiento de las organizaciones; al respecto, existen innumerables modelos de gestión, que para el caso particular de este trabajo se utilizará el modelo chileno, los cuales están orientados a obtener un apropiado balance entre los distintos resultados claves del negocio, asegurando el correcto equilibrio entre los distintos objetivos de la institución, sin pretender afectar a uno en beneficio del otro.

Referente a esto, es que sus criterios de evaluación, áreas de análisis y elementos de gestión, a pesar de ser evaluados en forma independiente, están relacionados y por lo tanto su evaluación final depende de su integración y alineamiento entre estos.

Por otra parte, ChileCalidad sostiene que: “Si bien el Modelo (Modelo Chileno de Gestión de Excelencia) se orienta a la obtención de resultados, no prescribe los métodos, herramientas, técnicas, sistemas, etc., que deben ser usados para conseguirlos. Tampoco sugiere cuál debe ser la estructura organizacional ni el sistema gerencial que la organización debe usar. El Modelo sí postula que dado que todos estos factores son importantes y dependen de las necesidades y estrategias de la organización, que son cambiantes, deben ser evaluados periódicamente como parte de las revisiones de desempeño de la organización”[2]. 1 Ingeniero Naval en Armamentos con Mención en Guerra Aeronaval, de la Academia Politécnica Naval.




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Además, según Robins, S., Judge, T.[3], existe mucha evidencia que aquellos que realizan evaluaciones y toman decisiones, tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios y que provienen de sus intentos por abreviar el proceso de evaluación y decisión. En esta línea, para minimizar los esfuerzos la gente tiende a basarse demasiado en impulsos, sentimientos viscerales y “recetas”, lo que puede llevar a distorsiones severas de la racionalidad. Los sistemas BPM proporcionan herramientas para modelar, simular, analizar y automatizar procesos, ayudando a las organizaciones a mejorar, entre otras cosas, la gestión y disminución del tiempo en adoptar cambios, mejorando su flexibilidad y rendimiento.

En este sentido se pueden utilizar las metodologías y tecnologías de BPM para lograr mejorar la calidad de la medición y evaluación de los criterios subjetivos del MGEC.

De acuerdo a los antecedentes entregados en los párrafos precedentes, y dado que actualmente demanda un alto costo a empresas y organizaciones, el no adaptarse rápidamente a las nuevas exigencias del mercado, corregir sus debilidades y aprovechar sus fortalezas, en un escenario que está en constante cambio, se recomienda contar con herramientas que automaticen y agilicen los procesos de evaluación de la gestión en sus distintos ámbitos de forma tal de localizar rápidamente donde se encuentran sus falencias y poder tomar acciones en forma oportuna, siendo una de estas herramientas los sistemas BPM; referente a esto, las herramientas BPM permiten a las Tecnologías de la Información, entregar soluciones de menor costo de inversión, tiempo de desarrollo y costos de mantenimiento que otras soluciones como sistemas ERP, permitiendo además, incorporar rápidamente nuevos procesos e integrarse fácilmente con otros sistemas.

1.1 Definición del Problema

En el contexto del MCGE, una organización, se constituye a partir de una serie de procesos, cuyo alineamiento es clave para alcanzar un objetivo. En este marco se definen una serie de criterios o ámbitos de gestión de los cuales, no todos pueden evaluarse de manera objetiva, que permita realizar los cambios necesarios para corregir las debilidades de la organización de manera oportuna. Bajo el punto de vista anterior, el MCGE propone distintas evaluaciones, entregando ponderaciones a cada criterio y subcriterio, como una forma de medir y obtener información útil para poder definir en cuál de los criterios identificados por el modelo podemos reconocer fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de manera de poder actuar consecuentemente con los objetivos propuestos, para así poder sacar el mejor rendimiento de utilidades, prestigio, eficiencia y eficacia. Algunos de los criterios abordados por el MCGE, son más bien subjetivos, haciendo difícil determinar su evaluación y más aún identificar qué área del criterio evaluado debe ser mejorada, cambiada, fortalecida o protegida. Dado lo expuesto, se puede concluir que no existe una técnica, lo suficientemente objetiva para evaluar los elementos de gestión subjetivos del MCGE, de tal forma de dimensionar donde se encuentran sus puntos débiles, realizar modificaciones, o mejoras y volver a evaluarlos más adelante.

1.2 Objetivo

El objetivo de este trabajo es “definir una técnica, basada en un Modelo BPM que, mediante la definición adecuada de KPIs y sus métricas, contribuyan como una herramienta tecnológica a las organizaciones para una evaluación objetiva de los procesos de gestión y de esta forma, adoptar de manera más eficiente las medidas necesarias para corregir sus vulnerabilidades”.




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1.3 Descripción de la propuesta a presentar

Se presentará para la evaluación de los criterios subjetivos del MCGE una técnica que basada en un modelo BPMN, pueda ser implementada y automatizada, que permita evaluar de forma más objetiva y por tanto más eficiente, el desempeño de los procesos organizacionales. Para el caso particular de éste trabajo se tomará como ejemplo el criterio Liderazgo del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia (MCGE), entendiendo que la técnica podría ser implementada en forma análoga para el resto de sus criterios. Esta técnica contará con indicadores claves y actores con sus debidas ponderaciones, obtenidas mediante un Brainstorming, permitiendo establecer parámetros de medición más objetivos. Esto nos permite identificar puntos débiles con el propósito de reevaluar y modificar aquellos aspectos mal valorados, dentro de un marco de mejora continua. Para representar lo anterior, se utilizará un algoritmo, basado en un lenguaje de expresión formal (EL= Expression Languaje) para indicar si la evaluación del indicador es satisfactorio, no es suficientemente satisfactorio o es altamente insatisfactorio. Los procesos, indicadores claves y ponderaciones, obtenidos como resultado de este trabajo, están basados en la realización de un Brainstorming y su posterior acotación y validación por medio de encuestas realizadas a expertos en la materia2, lo cual no quiere decir que éstos no puedan ser modificados de acuerdo a las necesidades de cada organización.

1.4 Hipótesis y Metodología de validación

El presente trabajo plantea la Hipótesis que: “Si se logra establecer una técnica de evaluación para los criterios subjetivos del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, mediante la utilización de BPM(N), se podría mejorar el apoyo al proceso de toma de decisiones de las organizaciones”. Para tal efecto, se estudiará el MCGE y específicamente el criterio Liderazgo y sus respectivos subcriterios, analizándolo con distintas técnicas y fundamentos, de manera de formarse una idea concreta de indicadores claves, que puedan ser cuantificados en forma más objetiva, y así lograr obtener un modelo BPM con sus procesos correspondientes, que permitan su implementación a futuro en una BPMS, ayudando a la gestión de la organización y a mejorar la toma de decisiones de la alta dirección. La Hipótesis propuesta se validará mediante encuestas y juicio de expertos, definiendo reglas para su evaluación y utilizando algoritmos de lenguaje de expresión formal para la obtención de mediciones más objetivas y una evaluación fuera del criterio de las personas que deben tomar decisiones para mejorar la gestión de una organización.

1.5 Organización del Trabajo

El presente trabajo se estructura de la siguiente manera:

• El primer capítulo corresponde a la Introducción. • En el segundo capítulo se describe el Marco Teórico y el Estado del Arte en temas de Business Process

Management (BPM) y Business Process Model and Notation (BPMN), modelos de gestión y en forma

2 Encuestas pueden ser solicitadas al autor.




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particular, el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, lenguaje de expresión formal e Indicadores Clave de Desempeño (KPI), con el propósito de contextualizar los conceptos, definiciones y aplicaciones que serán utilizados en este trabajo.

• En el tercer capítulo se presenta el Modelo de Investigación y la técnica propuesta, con las diferentes etapas realizadas para su desarrollo, su validación y evaluación de hipótesis presentada.

• Finalmente en el quinto capítulo se indican las conclusiones, recomendaciones y desarrollos futuros propuestos, con el objetivo de cubrir, finalmente, la totalidad de los criterios del Modelo de Gestión estudiado y desarrollar su automatización en el proceso de evaluación por medio de la utilización de herramientas BPM suits.

2 Marco Teórico y Estado del Arte

Con el propósito de comprender de mejor manera el planteamiento del problema y la metodología utilizada para dar solución a la técnica a desarrollar, es necesario contar con algunas bases conceptuales y teóricas que permitan comprender de mejor forma el modelo utilizado en el presente trabajo que permite mejorar la evaluación de la Calidad de Gestión mediante la utilización de herramientas TI.

2.1 Business Process Management (BPM)

Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes.

BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propósito funcional específico. Y por supuesto, los componentes de la tecnología BPM tienen especificaciones precisas. Combinando todo esto de la siguiente manera: • Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones y

comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto común de los procesos de negocio. Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos estándar, un director de operaciones, por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el director de TI ve los elementos de información y sistemas.

• Alineación negocio/TI: BPM facilita la colaboración directa y la responsabilidad conjunta de los

profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementación y optimización de los procesos de negocio operacionales. El mismo modelo de procesos, por ejemplo, proporciona una perspectiva empresarial para el analista empresarial y una perspectiva de sistemas para el analista de sistemas.

• Mejora continua de los procesos: BPM implementa los métodos y herramientas de gestión y de

comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI3). Por ejemplo, cada módulo funcional de BPMS admite una o más de las fases DMAIC4 de Six Sigma, y la supervisión de la actividad empresarial le permite revisar las métricas Six Sigma en sus procesos.

• Composición de soluciones: BPM facilita el diseño, ensamblaje e implementación rápida de procesos de

negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseñado por el analista de negocio. Un completo conjunto de conectores y herramientas sin código hace el desarrollo de soluciones incluso más rápido.

3 Acrónimo de Continuous Process Improvement (mejora continua de los procesos). 4 Acrónimo de las cinco fases de la metodología Six Sigma: Define (definir), Measure (medir), Analyze (analizar), Improve (mejorar), Control (controlar).




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• Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensión común de las actividades para todos los participantes. Un director de operaciones, por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecución y sus métricas empresariales en tiempo real, mientras que un director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de los sistemas de apoyo.

• Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque “leave and layer”): BPM incorpora de forma

directa sistemas de información y activos existentes y coordina su uso en una “capa” de procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas y herramientas B2B (“business to business”) le permiten reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes. Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los usuarios de negocio.

Cada uno de los componentes funcionales de BPM añade valor a múltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.

Resultado de la Aplicación de BPM en los distintos estamentos:

• Los directores de negocio de forma más directa, pueden medir, controlar y responder a todos los aspectos y

elementos de sus procesos operacionales. • Los directores de tecnologías de la información aplican sus habilidades y recursos de forma más directa en

las operaciones de negocio. • La dirección y empleados de la organización alinean mejor sus esfuerzos y mejoran la productividad y el

rendimiento personal. • La empresa, finalmente, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus

objetivos.

Finalmente, la organización y estructura de BPM la podemos resumir con la siguiente ecuación:

Figura 1: Ecuación de BPM. Fuente: Hitpass B. [4]

2.2 Business Process Model and Notation (BPMN)

Business Process Model and Notation (BPMN), en español Modelo y Notación de Procesos de Negocio, es una notación gráfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow) y que permite automatizar en forma más rápida los procesos y que requiere entender los fundamentos TI para diseñar buenos modelos.




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Entender los conceptos de BPMN contribuye a diseñar buenos modelos para cerrar la brecha entre la capa de negocios y la capa de TI. Fue inicialmente desarrollado por la organización Business Process Management Initiative (BPMI) con el propósito de disponer de una notación estandarizada para automatizar los procesos a partir del diseño gráfico. Dado que la BPMI no administra estándares, en el año 2005 el proyecto fue derivado a la Object Management Group (OMG) quien oficializó y difundió el estándar a nivel mundial.

Esta notación posee una serie de objetos representados por símbolos y reglas de cómo deben relacionarse estos objetos; a esta simbología y su correcto uso por medio de reglas bien definidas se le conocen como reglas sintácticas, mientras que al significado de los símbolos y patrones se les conoce como semántica.

El conocimiento, estudio y experiencia de las prácticas de BPMN han llevado a conceptualizarlo en un marco estructural llamado BPMN-Framework, mostrado en la Figura 2, a utilizar de acuerdo al nivel del framework el cual sirve como una guía de orientación para el modelamiento. Éste fue desarrollado bajo el punto de vista de un proyecto y se refiere a un proceso o grupo de procesos relacionados entre sí.

Figura 2: Marco estructural para BPMN. Fuente: Freund, J., Rücker, B., Hitpass, B. [5]

El principal objetivo de BPMN es proporcionar una notación gráfica estándar que sea fácilmente legible y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders), permitiendo cerrar la brecha entre el diseño de los procesos de negocio y su implementación. Entre estos interesados se encuentran los analistas de proceso (definen los procesos), los ingenieros de procesos técnicos (responsables de implementar los procesos), los dueños y gestores de procesos negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos) y los usuarios y ejecutivos de negocio (participan en operaciones con el proceso).

2.2.1 Marco estructural

Como se muestra en la Figura 2, el marco estructural para BPMN o BPMN-Framework posee cuatro niveles siendo relevantes para este trabajo los primeros dos.

• Nivel 1 - Procesos descriptivos: En este nivel se pretende definir el contexto de los procesos que deben ser

levantados, modelados, documentados y rediseñados de ser requerido; su propósito es validar en forma




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rápida el alcance, los responsables, participantes y la funcionalidad principal de los procesos que requieren ser levantados. En este nivel se describe el flujo normal del proceso sin considerar excepciones o errores.

• Nivel 2 - Procesos operacionales: en este nivel se desarrolla la lógica de los procesos en detalle, considerando las excepciones, fallas e interrupciones que podrían ocurrir a nivel de negocio. En este nivel, el analista de procesos debe desarrollar un modelo que incluya la lógica a nivel de negocio, de tal manera que sea transferible al siguiente nivel.

• Nivel 3a - Modelo técnico: Es la representación del modelo operacional en un Motor de Procesos (Process

Engine), adaptando el proceso de negocio a un modelo ejecutable. Este nivel considera su implementación por medio de un motor de procesos, detallando el modelo de negocios en un BPMS5

• Nivel 3b - Especificación para desarrollo: En caso de no utilizar motores de procesos, la lógica de negocio

debe ser desarrollada en lenguaje de programación, debiendo elaborar especificaciones técnicas que no poseen mayor relación con BPMN; esto implica que las especificaciones de los diagramas deberán adaptarse al ambiente de programación a utilizar.

• Nivel 4b - Implementación: tiene relación con el Nivel 3b en donde, luego de desarrollar las

especificaciones, se debe implementar técnicamente el proceso en una plataforma tradicional.

En las Figuras 3 y 4 se muestran elementos básicos de BPMN y un ejemplo de modelo de proceso en BPMN respectivamente.

Figura 3: Elementos básicos de BPMN. Fuente: Freund, J., Rücker, B., Hitpass, B. [5]

5 BPMS (Bussiness Process Management System: Conjunto de utilidades de software para definir, implementar y mejorar

procesos de negocio que cumplen con las características para aplicar el concepto de BPM.




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Figura 4: Modelo de proceso en BPMN. Fuente: http://blog.crossnet.ws/2014/05/tipos-de-modelos-de-proceso-en-un.html

2.3 Modelo de Gestión

En la actualidad nos enfrentamos a un mundo cada vez más globalizado y competitivo donde las empresas e instituciones se han replanteado los conceptos de calidad y excelencia con el propósito de mejorar el desempeño y, por lo tanto, los resultados económicos de la organización a través de sus procesos. El antiguo concepto de calidad referido al “cumplimiento de especificaciones” ha migrado hacia los modelos de gestión de excelencia en busca de mayor efectividad en la gestión, resultados y competitividad; por tanto, este concepto se refiere actualmente a los atributos de calidad de productos y servicios, del cuidado del medio ambiente y de las condiciones laborales, como asimismo, a la calidad de los procesos organizacionales todo lo cual no puede lograrse sin la existencia de un fuerte liderazgo en la institución. Lo anterior no es posible si no se logra orientar la gestión a los procesos, por lo que hoy en día podría hablarse con seguridad que la gestión se encuentra fuertemente ligada a la disciplina de BPM. Los Modelos de Gestión de Excelencia fueron concebidos para que las empresas o instituciones puedan auto evaluar su desempeño en base a criterios de calidad. Alguno de los beneficios que se esperan del seguimiento continuo de los procesos de auto evaluación son los siguientes:

• Identificar debilidades y fortalezas de los procesos institucionales. • Incentivar al personal de la organización para el logro de los objetivos. • Mejorar la imagen de la organización. • Contar con un marco de referencia para definir y medir la calidad de los procesos y sus resultados.

Dado lo anteriormente expuesto, un Modelo de Gestión de Excelencia pretende lograr, a través de un marco de referencia, la eficacia de los procesos, esto es, que cada ámbito de gestión sea abordado como un proceso y que los resultados sean favorables; por otra parte, busca alinear cada uno de estos procesos y vincularlos con los objetivos de la organización y, finalmente, tiene por objetivo generar aprendizaje organizacional. Con ello es posible construir una guía que proporciona una forma de evaluar el grado de desarrollo de cada uno de los procesos de la organización y muestra un camino para el mejoramiento e innovación continua.




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Figura 2: Modelo de Gestión Integral. Fuente: "Modelos de Gestión: Moda o Necesidad; de la Eficiencia a la Eficacia"[6]

Al comprometer la gestión con la obtención de los resultados nos permite apuntar en forma armónica y balanceada a las necesidades de todas las partes interesadas de la organización. Para atender de esta manera a todas las partes interesadas y concretar así la visión de futuro, formulando estrategias y estableciendo planes de acción y metas que deben ser comunicadas a todas las partes interesadas. La obtención de compromiso de todos como los objetivos de la organización permite contribuir a la implementación de estrategias. Ejemplos de Modelos de Gestión: • Modelo de Gestión Malcolm Baldrige:

Modelo Estadounidense que surge en respuesta al desafío económico japonés en la década de los 80 y que permite medir y mejorar la gestión integral de las organizaciones basado fundamentalmente en principios y valores tales como el liderazgo con aptitudes visionarias, la orientación al cliente, el aprendizaje organizacional y personal, la valoración de los empleados y partners, la mejora continua e innovación, el enfoque en los resultados y en la creación de valor entre otros y mide los criterios “Liderazgo”, “Planificación Estratégica”, “Orientación Cliente”, “Medición, Análisis, Gestión del Conocimiento”, “Foco en el Personal”, “Foco en Operaciones” y “Resultados. Este Modelo, si bien fue creado exclusivamente para empresas establecidas dentro de los Estados Unidos, ha sido utilizado como referencia para la creación de otros Modelos de Gestión en la Mayoría de los países.

• Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management): Este Modelo nace en Europa poco después de la creación del Modelo Malcolm Baldrige, y se encuentra basado tanto en ese Modelo como en los Modelos de Edward Deming (Japón 1951). Consiste en un marco de referencia estandarizado y un modelo de gestión que busca la satisfacción de los Grupos de Interés o Stakeholders: Clientes, Personas, Inversionistas, Alianzas y proveedores en concordancia con el medio ambiente a través de sus Personas, Procesos, Recursos, Conocimiento y Tecnología. Este Modelo tiene su fundamento en que el rendimiento general de una organización depende del “Liderazgo” que dirige e impulsa la estrategia, la cual se materializa a través de las “Personas”, las “Alianzas” y el control de sus “Procesos de Negocio” y postula que “para alcanzar el éxito, las organizaciones, independiente de su sector, tamaño, estructura o madurez, necesitan establecer un sistema de gestión apropiado” 6.

6 EFQM13




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La estructura de este Modelo se basa 9 criterios y dos grandes bloques. El primer bloque, llamado “Agentes Facilitadores” describe los procesos, es decir, lo que la organización hace y agrupa los criterios “Liderazgo”, “Personas”, “Estrategia”, “Alianzas y Recursos” y “Procesos”; el segundo bloque, denominado “Resultados”, está orientado a lo que la organización logra y contiene los 4 criterios restantes: “Resultados en la Personas”, “Resultados en los Clientes”, “Resultados en la Sociedad” y “Resultados Clave”.

2.4 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia

Es un sistema de gestión cuyo objetivo es que las organizaciones que lo aplican alcancen la excelencia. Es, al mismo tiempo, una herramienta que permite evaluar el nivel de gestión actual y determina a qué distancia está de la excelencia, qué áreas potenciar y como mejorarlas.

El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, presenta ocho criterios de evaluación, mostrando cómo los siete primeros confluyen al criterio Resultados y la interrelación entre todos ellos.

Figura 3: Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Fuente: Presentación modelos de excelencia gores, Osvaldo Ferreiro Poch, marzo de 2013 [7]

El Modelo de Gestión de Excelencia es flexible, no prescriptivo, es decir, permite utilizar las prácticas y herramientas de gestión que la organización desee. El Modelo es útil tanto para autoevaluación y orientación de cualquier tipo de organización, sea del sector público, o privado, con fines de lucro o sin ella, pequeñas y grandes. Los criterios utilizados para la autoevaluación en base al Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, tienen como propósito enfocar la atención de las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestión, asociados objetivamente a la obtención de ventajas competitivas reales y duraderas en las empresas, y a ganancias de valor y eficiencia permanentes en los servicios públicos, desincentivando el desarrollo de estrategias basadas sólo o principalmente en ventajas artificiales o condiciones no sostenibles en el largo plazo. En esta perspectiva, se consideran de manera relevante tres aspectos fundamentales, que envuelven los resultados generales de la empresa o servicio: • Resultados globales de la gestión.

• Satisfacción de los clientes internos y externos.

• Nivel de calidad de vida al interior de la organización.

Los principios anteriormente señalados se expresan en los criterios de evaluación. Cada criterio considera varios subcriterios que, a su vez, tienen áreas específicas de evaluación, sobre un total de 1000 puntos, distribuidos de acuerdo a la siguiente figura:




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Figura 4: Evaluación Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. Fuente: Premio Nacional a la Gestión de Excelencia, Modelo de Gestión de Excelencia, año 2011[2]

2.4.1 Criterio Liderazgo

Dado que para el presente trabajo se desarrollará como ejemplo el criterio liderazgo, se explicará en este punto qué involucra este criterio en su evaluación. Al respecto, este criterio examina cómo la alta dirección lidera la organización y asume sus responsabilidades en el marco de sus definiciones estratégicas y valóricas, además de cómo plantea el cumplimiento de las expectativas de desempeño y la sustentabilidad de la organización; esto lo realiza por medio de la evaluación de dos subcriterios:

• Liderazgo de la alta dirección. • Liderazgo para el alto desempeño.

Al respecto, su evaluación considera un máximo de 110 puntos de los 1000 que considera el MCGE para todos sus criterios, dividiéndolos en 55 puntos para el subcriterio “Liderazgo de la alta dirección” y 55 puntos para el subcriterio “Liderazgo para el alto desempeño”.

2.4.2 Liderazgo de la alta dirección

Se debe describir cómo es el sistema de liderazgo, cómo la alta dirección ejerce el liderazgo, cómo conduce y otorga sustentabilidad a la organización, así como también la manera en que determina y despliega las definiciones estratégicas organizacionales, cómo se comunica e involucra con el personal, y cómo promueve y se compromete con los principios éticos y los valores que sustentan la cultura organizacional.

2.4.3 Liderazgo para el alto desempeño

Se debe describir la forma en que la alta dirección aborda la evaluación del desempeño organizacional y cómo estimula y genera condiciones para el desarrollo de un alto desempeño.




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2.5 Key Perfomance Indicator (KPI)

Key Perfomance Indicator o Indicadores de calidad (o de negocio) son una serie de métricas utilizadas para obtener un mejor conocimiento de la productividad de las tareas y acciones que son realizadas, con el fin de medir, comparar y decidir qué acción resulta mejor para los objetivos marcados. Los KPI, como práctica de gestión, son vistos como una herramienta sobreestimada por algunas empresas. Sin embargo, esa percepción negativa existe sólo porque los profesionales responsables de la implementación, no consiguen propagarla en la cultura de la organización o comunicarla de forma efectiva a los públicos de interés. Implementar un indicador de calidad exige tiempo, esfuerzo y compromiso de las personas involucradas en la medición de resultados. Con esto, la empresa seguirá de cerca si sus objetivos estratégicos están siendo alcanzados y hacer un análisis más preciso sobre posibles correcciones y mejoras.

2.5.1 Implementación

Para garantizar que un KPI sea realmente útil, es necesario observar algunos aspectos importantes. Antes que nada, la empresa necesita recrear los temas fundamentales para entender cuáles objetivos son los que deben de ser monitoreados por el indicador, cómo estos serán alcanzados y quién lo puede hacer con base a la información generada. En este momento, es preciso envolver a todos los profesionales relacionados al proceso, asegurando un trabajo más en colaboración. Algunos factores importantes para la definición de KPIs son:

• Definir indicadores específicos para el negocio o proceso. • Establecer KPIs tangibles, o sea, que sea posible medirlos en determinado periodo • La meta definida tiene que ser alta o suficientemente alta para desafiar al equipo, pero no tan irreal.

2.6 Estado del Arte

Actualmente nos encontramos con modelos de mejora continua, como Six Sigma, Lean, Kaizen y enfoques de BPM para mejorar la calidad de la gestión, pero existen pocos antecedentes de metodologías que simplifiquen la evaluación de los criterios propuestos por los Modelos de Gestión de Excelencia.

Business Process Management (BPM) es un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales. BPM es un enfoque centrado en los procesos para mejorar el rendimiento que combina las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. BPM es una colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos de negocio efectivos, ágiles y transparentes [4].

Cada uno de los componentes funcionales de BPM añade valor a múltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.

Resultado de la Aplicación de BPM en los distintos estamentos [4]:

• Los directores de negocio de forma más directa, pueden medir, controlar y responder a todos los aspectos y elementos de sus procesos operacionales.

• Los directores de tecnologías de la información aplican sus habilidades y recursos de forma más directa en las operaciones de negocio.

• La dirección y empleados de la organización alinean mejor sus esfuerzos y mejoran la productividad y el rendimiento personal.




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• La empresa, finalmente, puede responder de forma más rápida a cambios y desafíos a la hora de cumplir sus objetivos.

Los Modelos de Gestión de Excelencia fueron concebidos para que las empresas o instituciones puedan auto evaluar y mejorar su desempeño de sus procesos en base a criterios de calidad.

Alguno de los beneficios que se esperan del seguimiento continuo de los procesos de auto evaluación son los siguientes:

• Identificar debilidades y fortalezas de los procesos institucionales. • Incentivar al personal de la organización para el logro de los objetivos. • Mejorar la imagen de la organización. • Contar con un marco de referencia para definir y medir la calidad de los procesos y sus resultados.

En general y de acuerdo a las fuentes consultadas [1] [2] [7] [8] [9] [10] todos los Modelos de Gestión de Excelencia especifican un método de cómo llevar a cabo sus evaluaciones, pero poco se plantea de la forma en que ésta debe realizarse.

De acuerdo a la revisión de la literatura motivada para este trabajo, sólo se encontró una guía de autoevaluación de los modelos de Malcolm Baldrige y EFQM, que contempla una encuesta de evaluación pero más bien orientada a pequeñas organizaciones para la obtención rápida de resultados [11].

3 Propuesta

3.1 Modelo de investigación

Para el desarrollo del trabajo, se realizaron una serie de actividades orientadas a buscar el cumplimiento del objetivo planteado. Las etapas se desarrollaron en un proceso lineal, sujetas a ser verificadas a medida que se identificaba algún inconveniente en el desarrollo del proyecto.

Figura 7: Modelo de Investigación. Fuente: Elaboración propia.

3.2 Etapas para el desarrollo de la Técnica Propuesta

La técnica propuesta para para el presente trabajo considera las siguientes etapas:




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Etapa 1 - Recopilación de Información: Se debe obtener desde una empresa seleccionada para la aplicación de la técnica, su estructura organizacional, las funciones que desempeñan los distintos cargos y sus obligaciones, la relación entre ellos y sus atribuciones y responsabilidades en la toma de decisiones. Etapa 2 - Definir el criterio de gestión a evaluar: Se debe definir él o los criterios del MGE que desea implementar la organización; para el caso de este trabajo se tomó como ejemplo el criterio Liderazgo del MCGE.

Etapa 3 - Establecer los requerimientos de contexto para la evaluación: Formalizar los ámbitos de aplicación de la técnica, alcance que tendrá, quiénes serán los evaluados y que ponderación tendrán respecto a cada indicador clave, como y a quién se presentarán los resultados y quienes serán los encargados de adoptar medidas y generar cambios en las distintas materias evaluadas respecto a los resultados obtenidos.

Etapa 4 - Adaptación de la técnica a las necesidades y realidad de la organización: Con la información obtenida en las etapas 1 y 3, adaptar el modelo BPMN a:

• los actores de la organización, • sus ámbitos de competencia, y • la definición de las ponderaciones de evaluación de acuerdo al tipo de organización.

Etapa 5 - Ejecutar herramienta de evaluación: En esta etapa se aplican las encuestas a los actores. A continuación se genera una evaluación final única para cada indicador a través de un promedio ponderado.

Etapa 6 - Aplicación de EL para la obtención de resultados: Aplicación de algoritmos de EL para la obtención de resultados fácilmente analizables para la toma de decisiones.

Etapa 7 - Obtener conclusiones de la evaluación: Finalizada la evaluación, se deberán generar informes, que contiene la información que permita visualizar el estado de la organización respecto de los criterios evaluados. 3.3 Presentación de la Técnica y Modelo BPM para el Criterio Liderazgo del Modelo Chileno de

Gestión de Excelencia

3.3.1 Obtención de KPI

Para la obtención de los KPI, se realizó un Brain Storming para definir Indicadores de acuerdo a las preguntas sugeridas en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia para evaluar el criterio Liderazgo, lo cual fue sometido a evaluación a través de Juicio de Expertos para determinar qué factores eran relevantes de evaluar, su importancia y utilidad, actores participantes y la relevancia de éstos en sus evaluaciones y toma de decisiones, obteniendo el siguiente resultado:




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Tabla 1: KPIs Criterio Liderazgo.

Tabla 2: KPIs asociados a cada subcriterio.

COD. KPI KPI

L1 La visión y misión están en congruencia con los valores de la organización.

L2 Las prioridades están de acuerdo a la visión, misión y valores de la organización.

L3 Se analiza el establecimiento de prioridades.

L4 Se comunican las prioridades a la organización.

L5 El personal del equipo está involucrado (o se involucra) en la creación de valor.

L6 Se comunica a la organización ideas exitosas de creación de valor por parte de individuos o grupos de trabajo.

L7 Los individuos o grupos de trabajo aportan ideas de nuevas oportunidades, creación de valor, mejoras.

L8 Existe delegación de tareas y responsabilidades.

L9 Existe una retroalimentación tendiente a mejorar la concreción de tareas y responsabilidades delegadas.

L10 Existe mejora en la concreción de tareas y responsabilidades luego de realizar una retroalimentación.

L11 Se atiende, escucha, instruye al personal y equipos de trabajo.

L12 Se ha ganado tiempo al delegar responsabilidades.

L13 Existen expectativas y metas para el personal.

L14 Se originan cambios en las expectativas y metas.

L15 Existe una estrategia para originar expectativas y metas.

L16 Se difunden las expectativas y metas en la organización.

L17 Existen incentivos para el cumplimiento de metas.

L18 Se comunica a la organización el cumplimiento de expectativas y metas.

L19 Existen reconocimientos a individuos o grupos de trabajo.

L20 Se ha aumentado la eficiencia del trabajo realizado por su grupo de trabajo.

L21 Han aumentado los resultados.

COD.

KPIKPI

LIDERAZGO ALTA

DIRECCION

LIDERAZGO PARA EL

ALTO DESEMPEÑO

L1 La visión y misión están en congruencia con los valores de la organización. X

L2 Las prioridades están de acuerdo a la visión, misión y valores de la organización. X

L3 Se analiza el establecimiento de prioridades. X

L4 Se comunican las prioridades a la organización. X

L5 El personal del equipo está involucrado (o se involucra) en la creación de valor. X

L6Se comunica a la organización ideas exitosas de creación de valor por parte de

individuos o grupos de trabajo.X

L7Los individuos o grupos de trabajo aportan ideas de nuevas oportunidades, creación

de valor, mejoras.X

L8 Existe delegación de tareas y responsabilidades. X

L9Existe una retroalimentación tendiente a mejorar la concreción de tareas y

responsabilidades delegadas.X

L10Existe mejora en la concreción de tareas y responsabilidades luego de realizar una

retroalimentación.X

L11 Se atiende, escucha, instruye al personal y equipos de trabajo. X

L12 Se ha ganado tiempo al delegar responsabilidades. X

L13 Existen expectativas y metas para el personal. X

L14 Se originan cambios en las expectativas y metas. X

L15 Existe una estrategia para originar expectativas y metas. X

L16 Se difunden las expectativas y metas en la organización. X

L17 Existen incentivos para el cumplimiento de metas. X

L18 Se comunica a la organización el cumplimiento de expectativas y metas. X

L19 Existen reconocimientos a individuos o grupos de trabajo. X

L20 Se ha aumentado la eficiencia del trabajo realizado por su grupo de trabajo. X

L21 Han aumentado los resultados. X




16

Tabla 3: Ponderación de evaluación de acuerdo a los actores.

3.3.2 Modelo BPM obtenido

Una vez realizado el análisis del criterio de Liderazgo, determinados los indicadores claves, actores y ponderaciones de evaluación, se hace necesario para darle validez, continuidad, sentido en el tiempo, una metodología orquestada a través de procesos bien definidos, que permitan controlar los flujos, tiempos, recopilación y procesamiento de datos, análisis, evaluación y toma de decisiones. Las acciones derivadas de los procesos y resultados obtenidos, están asociadas a los actores responsables de su cumplimiento. Es así como se definió un modelo que permite seguir una secuencia lógica de procesos y que incorpora como un quinto Actor al Departamento TI, encargado de preparar el modelo, ejecutar el proceso de encuestas cuando se disponga por la gerencia, procesar la información obtenida y presentarla en forma depurada y gráfica para su fácil análisis y posterior toma de decisiones.

DIRECTORIO GERENCIA JEFES DE ÁREA PERSONAL

L1 4 3 2 1

L2 4 3 2 1

L3 4 3 2 1

L4 1 2 3 4

L5 1 2 4 3

L6 1 2 4 3

L7 1 2 4 3

L8 1 2 4 3

L9 1 2 4 3

L10 1 2 4 3

L11 1 2 4 3

L12 1 2 4 3

L13 1 3 2 4

L14 1 3 2 4

L15 2 4 3 1

L16 1 2 3 4

L17 1 2 3 4

L18 1 2 3 4

L19 1 2 3 4

L20 1 4 3 2

L21 4 3 2 1

COD. KPIACTOR / PONDERACION




17

Figura 8: Proceso BPM de evaluación y análisis para el criterio Liderazgo. Fuente: Elaboración propia.

3.3.3 Herramienta de Evaluación

Dada la complejidad de obtener datos de la mayor cantidad posible de integrantes de una organización, se decidió establecer un sistema de encuestas online que lleguen a través de correo electrónico, las cuales pueden ser enviadas en forma automática a toda la organización o de manera randómica en cuanto a los destinatarios y/o preguntas incorporadas en el cuestionario; esto último, con el propósito que la encuesta sea más corta, provocando una menor aversión a responderla, sin comprometer en forma sustancial la confiabilidad y validez de los resultados obtenidos. Como herramienta de evaluación, se utilizó Lime Survey7, proporcionado por www.encuestaenlinea.cl , con el propósito de capturar la muestra de información por parte de todos los actores participantes en el proceso de evaluación (Dirección, Gerencia, Jefes de Área y Personal) permitiendo obtener métrica en los distintos Indicadores Claves del Criterio “Liderazgo” del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia.

7 LimeSurvey es una aplicación open source para la generación de encuestas en línea, escrita en PHP y que utiliza bases de

datos MySQL, PostgreSQL o MSSQL.




18

Las encuestas fueron construidas a partir de los KPI obtenidos, y como se mencionó anteriormente, puede ser enviada vía correo electrónico a los participantes, pudiendo la misma ser encontrada en la url: http://www.encuestaenlinea.cl/index.php/555869/lang-es-CL La encuesta fue creada con un carácter anónimo, sólo registrando el perfil de cada actor.

Figura 9: Formato Encuesta, pantalla inicio y pregunta. Fuente: Elaboración propia.

Para las encuestas se utilizó una matriz adaptada de Likert de 7 puntos de acuerdo al siguiente criterio:

1 = No sabe / no responde. 2 = Totalmente en desacuerdo. 3 = En desacuerdo. 4 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 5 = De acuerdo. 6 = Muy de acuerdo. 7 = Totalmente de acuerdo.

3.3.4 Matriz KPI de Cálculo

Con el fin de poder ponderar los resultados obtenidos en las encuestas, se realizó un proceso de captura de información, obteniendo los promedios de cada KPI por clase de actor (Directorio, Gerencia, Jefe Área y Personal), y procesándolos luego para llevarlos a una ponderación, que permita aplicar un algoritmo en lenguaje de expresión formal para su evaluación.

Tabla 4: Matriz de datos de Encuestas.

L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14 L15 L16 L17 L18 L19 L20 L21

Encuesta 1 DIRECTORIO 5 7 6 6 6 6 2 5 5 5 4 2 3 7 3 1 1 1 6 2 7

Encuesta 2 DIRECTORIO 4 4 4 1 3 4 6 6 7 7 6 6 4 1 6 4 1 3 1 3 7

Encuesta 3 GERENCIA 2 6 7 5 6 1 2 1 7 7 6 5 2 7 3 7 4 6 7 1 5



Encuesta 6 JEFE AREA 5 3 5 5 6 3 7 7 3 2 7 1 5 2 6 3 7 2 5 1 6




Encuesta 10 PERSONAL 7 5 4 3 2 7 7 5 7 2 6 6 1 3 3 3 6 3 4 5 2







PROMEDIO DIRECTORIO 4,5 5,5 5,0 3,5 4,5 5,0 4,0 5,5 6,0 6,0 5,0 4,0 3,5 4,0 4,5 2,5 1,0 2,0 3,5 2,5 7,0

PROMEDIO GERENCIA 4,7 2,7 5,3 4,3 5,3 3,0 4,0 3,3 3,0 2,7 3,7 2,0 5,3 4,0 5,3 4,7 4,3 3,7 2,3 4,0 2,7

PROMEDIO JEFE AREA 5,3 3,3 2,8 3,3 3,3 5,0 4,3 4,3 5,5 4,3 5,3 4,5 2,5 4,3 5,0 3,5 4,5 5,3 5,5 4,0 4,0

PROMEDIO PERSONAL 4,1 4,1 3,3 4,1 4,2 4,4 4,4 4,4 4,9 4,1 5,3 4,1 3,1 3,6 3,9 3,9 2,0 2,3 2,5 3,4 4,6

Nro Encuesta Clase Actor

CÓDIGO KPI




19

Tabla 5: Matriz KPI de cálculo ponderado.

La evaluación de cada KPI está dada por la siguiente ecuación:

�� Dónde, �� : Evaluación KPI L� (L1 a L21). �� : Promedio KPI L� del Directorio. �� : Ponderación del KPI L� para el Directorio. �� : Promedio KPI L� de la Gerencia. �� : Ponderación del KPI L� para la Gerencia. �� : Promedio KPI L� de los Jefes de Área. �� : Ponderación del KPI L� para los Jefes de Área. �� : Promedio KPI L� del Personal. �� : Ponderación del KPI L� para el Personal. � : Máxima evaluación que puede obtener el KPI L�. Dados los Actores e Indicadores Claves escogidos para esta técnica, se estimó necesario otorgar una ponderación diferenciada, entre 1 y 4, a cada Actor respecto a un Indicador Clave específico, entendiendo la participación, rol, mirada, responsabilidad y como se involucra cada Actor con un determinado KPI, de acuerdo a lo observado en la Tabla N°3.




20

El resultado de los subcriterios y criterio se obtienen de las siguientes ecuaciones:

�� ∑ ��

�� ∑ ��

��

Dónde, �� : Evaluación Subcriterio Liderazgo Alta Dirección. �� : Evaluación ponderada de los KPIs asociados al Liderazgo Alta Dirección. �� : Corresponde al máximo puntaje que puede obtenerse de la sumatoria de ��. �� : Evaluación Subcriterio Liderazgo Alto Desempeño. �� : Evaluación ponderada de los KPIs asociados al Liderazgo Alto Desempeño. �� : Corresponde al máximo puntaje que puede obtenerse de la sumatoria de ��.

�� : Corresponde al máximo puntaje que otorga el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia a los Subcriterios Liderazgo Alta Dirección y Liderazgo Alto desempeño.

�� : Evaluación Criterio Liderazgo.

3.3.5 Tablas de Resultados

Las tablas de resultados, obtenidas de la actividad procesamiento de datos, permiten evaluar el valor ponderado del criterio obtenido mediante EL, y genera una respuesta al tratamiento del factor evaluado, indicando la acción a seguir.

Las tablas de resultados, utilizan una escala de 1 a 10 (ver Tabla 5, columna “cálculo”), e indican el estado de evaluación, usando el puntaje que otorga el MCGE (máx. 55) a cada subcriterio del criterio “Liderazgo” (ver Tabla 5, “puntuación de subcriterios” y “puntuación total del criterio”).

Se generan, por tanto: 3 tablas generales de evaluación (liderazgo alta dirección, liderazgo alto desempeño y liderazgo como criterio de evaluación completa), y 21 tablas de similar estructura para la evaluación de cada KPI, como se muestra en el ejemplo de la Tabla 6.

Tabla 6: Tabla Evaluación-Acción.

.

EVALUACIÓN KPI L1 6,7

ESPERADO PJE MENOR QUE PJE MAYOR QUE

1 NO SI

2 NO SI

3 NO SI

4 NO SI

5 NO SI

6 NO SI

7 SI NO

8 SI NO

9 SI NO

10 SI NO

la respuesta es totalmente insatisfactoria para

este criterioEste KPI fue evaluado de forma altamente

insatisfactoria y su ámbito debe ser

reformulado.generalmente no se satisface este criterio

se satisface minimamente este criterio Este KPI no es evaluado lo suficientemente

satisfactorio y su ámbito debe ser revisado para

la busqueda de mejoras.se satisface el criterio

se satisface plenamente el criterioEste KPI es evaluado en forma satisfactoria y su

ámbito no requiere mayor analisis.




21

El algoritmo utilizado para la evaluación de los KPI por medio de lenguaje de expresión formal es el siguiente:

SI � ≤ �� ≤ � ENTONCES “KPI es altamente insatisfactorio y debe ser reformulado”. SI � < �� ≤ ! ENTONCES “KPI no es suficientemente satisfactorio y llevan a su revisión

y búsqueda de mejoras”. SI ! < �� ≤ �� ENTONCES “KPI es satisfactorio y no requiere mayor análisis”.

Dónde, �� : Evaluación KPI L� (L1 a L21).

3.4 Validación

Para la validación de este trabajo se utilizó el Juicio de Expertos mediante encuestas8 de matriz, utilizando la siguiente escala Likert de 5 puntos:

1 = Muy en desacuerdo. 2 = En desacuerdo. 3 = Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 4 = De acuerdo. 5 = Muy de acuerdo.

Finalmente se les invitó a manifestar de forma escrita su opinión respecto al Modelo presentado y su utilidad.

3.4.1 Criterios (variables)

Para validar la técnica planteada se evaluaron los siguientes criterios o variables: • KPIs: Referente a la importancia de medir los Indicadores Claves seleccionados para el criterio

Liderazgo. • Actores: Relacionado con los actores escogidos para el modelo y a la categorización empleada. • Ponderación: Referente al uso de ponderaciones diferenciadas para cada actor y a las ponderaciones

utilizadas. • Sistema de encuestas: Respecto al sistema utilizado para le evaluación de los KPI. • KPIs Utilizados en cada Subcriterio: Distribución de KPIs para medir cada subcriterio. • Modelo BPM de evaluación y análisis: Modelo BPM obtenido, su flujo, y participación de los actores

en los distintos procesos. • Opinión de la técnica planteada.

3.4.2 Muestra

Para la validación de los criterios empleados y por lo tanto de la Hipótesis, se optó por la utilización de Juicio de Expertos, tomando una muestra en los meses de julio y agosto de 2017, con amplio conocimiento en materias de gestión y liderazgo de distintas áreas, organizaciones, empresas y centros educativos; es así como la población está compuesta por9: Director Banco Itaú. CFO Cementos Bío Bío SA. Director Renta Nacional Compañía de Seguros Generales S.A. Director Escuela de Arte de la PUC. Contraalmirante (R.), Ex Director de Educación de la Armada. PhD en Sociología, Académico Titular en la Universidad Católica Silva Henríquez. Gerente General de Uno Salud. Vicealmirante (R.), Ex Director General de los Servicios de la Armada.

8 Las encuestas realizadas pueden ser solicitadas al autor. 9 Los nombres pueden ser solicitados al autor.




22

3.4.3 Análisis de datos

Realizadas las encuestas se obtuvieron los siguientes resultados para cada variable evaluada con excepción de la opinión de la técnica planteada, la cual fue evaluada en forma subjetiva de acuerdo al juicio que cada entrevistado entregó, algunos de los cuales se citan en el punto 3.5:

Dado que todas las respuestas, en promedio, se encuentran en un rango entre 4 y 5 (de acuerdo o muy de acuerdo), con excepción del KPI L14, podemos inferir que tanto las variables como la técnica utilizada son válidas, tomando en cuenta que gran parte de las observaciones realizadas tienen relación más bien con el tipo o estructura de la organización de los encuestados, lo que es fácilmente modificable y adaptable a cada realidad en este tipo de modelo.

3.4.4 Evaluación de la Hipótesis presentada

Durante el desarrollo de la hipótesis se plantearon ciertos criterios esperables del modelo propuesto. A continuación se analizan cada uno de ellos:

a) El modelo planteado es consistente, considerando que:

• Los procesos claves, puntajes máximos y subcriterios a evaluar están definidos en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia.

• Posee múltiples factores de evaluación a través de los respectivos criterios o parámetros evaluadores, con diferentes ponderaciones entre ellos, un espectro de parámetros de medición por cada uno y una evaluación por medio de encuestas cuyos resultados se analizan por medio de lenguaje de expresión formal, disminuyendo el factor humano y por tanto su subjetividad.

• Todos los actores de la Organización participan en la evaluación de los diferentes Indicadores Claves, otorgando distintas ponderaciones a sus respuestas de acuerdo a la rol que cumple cada uno de ellos en la Organización, reduciendo la subjetividad que otorga el análisis y determinación del puntaje por uno o sólo unos cuantos individuos. Si bien estas ponderaciones se evaluaron de acuerdo a la opinión de expertos en la materia, estas pueden ser variadas de acuerdo a las necesidades u orientación que cada Organización desee otorgarle a su personal.

• Para aquellas organizaciones que lo apliquen, podrá ser utilizado como una técnica para la evaluación de su calidad de gestión, disminuyendo los tiempos para la obtención de resultados y por lo tanto la corrección de aquellos factores que debilitan la gestión de la Organización.

KPI L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 L13 L14 L15 L16 L17 L18 L19 L20 L21

Resultados 4,8 4,5 4,7 4,8 4,7 4,3 4,5 4,3 4,7 4,5 4,3 4,0 4,8 3,7 4,2 4,7 4,3 4,5 4,3 4,5 4,7

Actores Directorio Gerencia Jefes Área Personal Distribución

Resultados 4,5 5,0 4,8 4,8 4,0

Ponderación Distribución Empleo

Resultados 4,2 4,7

Resultado 4,7

Sistema Encuestas

Resultado 4,3

Distribución KPI por Subcriterio

Resultado 4,2

Modelo BPM




23

b) El modelo planteado define Procesos e Indicadores Clave, pero además permite la modificación de éstos ya que: • Sus procesos, Indicadores Clave, ponderaciones y su interrelación están manifestados en forma

explícita y no implícita, por lo que cada Organización puede verificarlos y adaptarlos a sus propias necesidades.

c) La técnica planteada permite reducir los tiempos de análisis ya que:

• Existen Procesos e Indicadores Clave bien definidos y los resultados son entregados de forma semiautomática, debiendo sólo procesar los datos obtenidos de las encuestas, proceso que también podría automatizarse a través de otras herramientas TI.

• El modelo contempla la entrega de resultados indicando los puntos vulnerables del criterio de gestión analizado, reduciendo los tiempos de análisis, permitiendo dedicar los esfuerzos al mejoramiento de éstos.

d) La técnica planteada es de fácil aplicación:

• Utiliza un lenguaje adecuado para evaluadores que no tengan conocimientos técnicos en el área de las Tecnologías de la Información, considerando un modelo BPM de fácil lectura e Indicadores Clave bien definidos y acordes a los conocimientos de cualquier miembro de la Organización.

• Utiliza un método de encuestas en línea para su evaluación y posteriormente fórmulas definidas para la obtención rápida de resultados.

e) La técnica utilizada da solución al problema planteado, siendo una herramienta útil para el análisis de

gestión: • Con el desarrollo de la técnica propuesta, se da solución al problema de evaluar y dimensionar la

calidad de la gestión de una Organización de manera ágil y sin mayores esfuerzos, simplificando la evaluación a través de métodos convencionales y con mayor objetividad, y pudiendo determinar con mayor precisión las debilidades y fortalezas de la Organización en el ámbito de la gestión.

Respecto a todo lo expresado anteriormente, cabe la pena citar las apreciaciones de algunas de las personas entrevistadas para validar este trabajo:

“Creo que es muy relevante siempre y cuando haya un compromiso de toda la organización. Generalmente hay poco tiempo en el día a día y una herramienta como ésta simplifica la evaluación de un área clave en las organizaciones. Un liderazgo presente y efectivo es clave para la consecución de los objetivos planteados.

Gerente General de Uno Salud.”

“La principal ventaja de esta herramienta es evaluar parámetros objetivos y cuantificados que permiten tomar acciones con rapidez y que permiten mejorar la eficiencia de la empresa, determinando con claridad fortalezas y debilidades y por lo tanto optimizarlas primeras y atenuar las debilidades. Con lo anterior no hay dudas que se lograrán mejoras en la gestión y competitividad. La ventaja que se ve en este modelo es lo sencillo y versátil que es y la forma dinámica que puede ajustarse.

Director Renta Nacional Compañía de Seguros Generales S.A.” “Estos son temas muy relevantes para una mejor gestión, por lo tanto, todo aquello que permita una mejor identificación en forma objetiva y rápida de ellos debiera tener un alto impacto en la gestión de una organización. En este sentido me parece un modelo de gran utilidad.

Director Banco Itaú.”




24

4 Conclusiones y Desarrollo Futuro

a. El presente trabajo de investigación muestra que es posible mejorar el proceso de evaluación de criterios al presentar una técnica que permite evaluar de forma más objetiva y en forma recurrente los criterios blandos de los Modelos de Gestión de Excelencia, pudiendo determinar en forma sencilla aquellos aspectos que presentan debilidades con el objeto de poder corregirlos rápidamente para mejorar la Gestión de la Organización.

b. La solución propuesta entrega una técnica para evaluar aspectos de gestión de las Organizaciones de

manera sencilla, lo que permitiría ahorrar tiempo y disminuir los costos asociados a la evaluación de la gestión, determinación de vulnerabilidades y fortalezas permitiendo, además, poder enfocarse sólo en aquellos aspectos relevantes y que necesitan ser mejorados.

c. La hipótesis planteada se confirma debido a que se logró definir un proceso, que permite la obtención de

resultados más objetivos y de manera sencilla, la cual permitiría a las organizaciones tomar mejores decisiones y mejorar los niveles de calidad de su gestión; sin embargo, finalmente este proyecto se abocó sólo a uno de los criterios definidos, en atención a lo extenso de su desarrollo y en el entendimiento que el modelamiento de los criterios restantes resultan de forma análoga al desarrollado, sólo debiendo determinar la información mostrada en las tablas 1, 2 y 3 del presente trabajo, para cada uno de los criterios a desarrollar.

d. Durante el desarrollo del trabajo se probaron distintos modelos que intentaran dar solución al objetivo

presentado, convirtiéndose en una tarea compleja la definición de un modelo acorde a lo esperado que permitiera involucrar a los actores participantes en la toma de decisiones y/o evaluación de Indicadores Clave, resultando finalmente un modelo sencillo, fácil de entender y ejecutar, y lo más importante, una técnica que entrega información útil y precisa para adoptar procesos de mejora continua.

e. Para la validación, tanto de Indicadores Clave, ponderaciones de las evaluación y la Hipótesis se utilizó el

juicio de expertos, lo cual plantea una cierta subjetividad en los resultados, sin embargo, todos manifestaron estar de acuerdo con la técnica y los resultados que de ella se obtiene, existiendo cierta disparidad de opiniones con algunos de los Indicadores Clave utilizados, sus ponderaciones de evaluación y actores que intervienen en la toma de decisiones y/o actúan en el mejoramiento de las áreas mal evaluadas (modelo BPM), los cuales pueden ser fácilmente modificados y adaptados a las necesidades o importancia que las Organizaciones requieran otorgarles.

f. El presente proyecto definió los lineamientos para establecer procesos que permitan facilitar el desarrollo del MCGE a través de la utilización de Business Process Management (BPM), incorporando la definición de Indicadores Clave y sus parámetros de medición, para que por medio de encuestas realizadas a los diferentes actores de una organización, se puedan obtener evaluaciones más objetivas y de forma oportuna y repetitiva en el tiempo de manera de ayudar a la toma de decisiones como un proceso de mejora continua de la Organización en el ámbito de su gestión.

g. Dado los alcances de esta tesina, se desarrolló sólo el criterio de Liderazgo del Modelo de Gestión analizado, como una guía para su futura implementación en los demás criterios, dejando definido la forma de establecer el modelamiento BPM y sus formas de evaluación.

h. Por otra parte, lo definido en este proyecto, sienta las bases para una futura implementación de este modelo a través de Suits BPM y otras herramientas TI.




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Productividad y Calidad, 2011. [3] Robins, S., Judge, T., Comportamiento Organizacional, Pearson Educación, decimotercera Edición, 2009. [4] Hitpass, B., Business Prosess Management (BPM) “Fundamentos y Conceptos de Implementación”, BHH Ltda., Cuarta

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http://www.pmfarma.com.mx/articulos/126-modelos-de-gestion-moda-o-necesidad-de-la-eficacia-a-la-eficiencia.html, consultado el 14.09.2016.Primero debe indicarse quién edita el documento, luego el título, el año, y luego la URL. Cambiar para todo lo que está en amarillo

[7] Ferreiro, O., Los Modelos de Excelencia: Estrategias para el logro de un alto desempeño de la organización, 2013, https://es.slideshare.net/paullevano/presentacion-modelos-de-excelencia-gores-marzo-2013, consultado el 16.03.2017.

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Baldrige Award Recipients, 2014, ASQ. [11] Bou, C., Escrig, A., Roca, V., Beltrán, I., An empirical assessment of the EFQM Excelence Model: Evaluation as a

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http://www.yolandahernandez.es/wp-content/doc/kpionline_lienzo/Implementing_WA_Nokia.pdf, consultado el 16.09.2016.

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