Hanh vi to chuc

Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

MAN403_Bai 1_v1.0010112211 1

BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC

Nội dung

Hành vi tổ chức là gì?

Tầm quan trọng và các chức năng của hành vi tổ chức.

Cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức.

Hướng dẫn học Mục tiêu

Học viên nên đọc và ôn lại kiến thức về tổ chức, quản lý cơ bản.

Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 1: Tổng quan về quản lý (từ trang 1 – trang 13), Bài 4: Chức năng lập kế hoạch, Bài 5: Chức năng tổ chức, Bài 6: Lãnh đạo, Bài 7: Chức năng kiểm tra.

Đọc tài liệu và thảo luận với giảng viên và các học viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

Tự lấy ví dụ nhằm làm rõ các khái niệm.

Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.

Thời lượng học

6 tiết

Sau khi học bài này, người học cần:

Mô tả rõ ràng khái niệm về Hành vi tổ chức.

Xác định tầm quan trọng của Hành vi tổ chức.

Tóm tắt và phân biệt các chức năng của Hành vi tổ chức.

Đánh giá những thách thức và cơ hội đối với các nhà quản lý trong việc vận dụng khoa học Hành vi tổ chức.

Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức

2 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP

Tình huống

Nam, một sinh viên tốt nghiệp một Trường đại học tại Hà Nội và hiện đang làm cho một công ty của Mỹ tại Việt Nam. Công việc của Nam đòi hỏi anh phải quản lý 8 nhân viên trong phòng.

Nam tâm sự: “Trong quá trình học tại Trường đại học, tôi thực sự chưa được trang bị kiến thức và kỹ năng để đối mặt với những thách thức có thể gặp phải trong quá trình làm việc – hiểu và tạo động lực cho nhân viên”. “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc với khách hàng cũng đủ làm cho tôi đau đầu. Cái mà tôi học hỏi được là khi công việc gặp trục trặc thì hầu hết nguyên nhân đều xuất phát từ vấn đề liên quan đến con người. Tôi đã phải nỗ lực rất nhiều để nhân viên trong phòng cảm thấy nơi làm việc như gia đình nhỏ và tôi cũng phải học cách tạo động lực cho họ. Tuy nhiên, tất cả điều này tôi có được qua trải nghiệm. Tôi chưa được học cách làm việc cùng với người khác ở trường”.

Câu hỏi

1. Nam đã và đang phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học?

2. Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam?


MAN403_Bai 1_v1.0010112211 3

1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của hành vi tổ chức

1.1.1. Hành vi tổ chức là gì?

Hành vi tổ chức (HVTC) là môn khoa học quản lý nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành vi và thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương tác giữa hành vi của con người với tổ chức.

Mỗi cá nhân mang đến tổ chức những đặc điểm riêng về tính cách, ngành nghề chuyên môn và kinh nghiệm của riêng mình. Tuy nhiên, các cá nhân không làm việc đơn lẻ trong tổ chức. Họ còn có mối liên hệ với những đồng nghiệp, người quản lý trực tiếp, thuộc cấp, với tổ chức thông qua các chính sách, luật lệ, quy định và sự thay đổi diễn ra trong tổ chức. Khi cá nhân thay đổi qua quá trình làm việc lâu dài trong tổ chức, thì đến lượt tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của sự thay đổi đó. Vì vậy, nghiên cứu sự tương tác giữa cá nhân và tổ chức là rất cần thiết. Tổ chức tồn tại trước khi cá nhân vào làm việc và tiếp tục tồn tại sau khi cá nhân rời bỏ tổ chức. Do vậy, bản thân tổ chức là một khía cạnh thứ ba để nhìn nhận về hành vi tổ chức.

Chúng ta luôn có thói quen giải thích hiện tượng theo cảm tính của mình. Chẳng hạn một người vắng mặt tại cơ quan, chúng ta cho ngay rằng anh ta bỏ việc đi chơi mà chưa cần biết thực sự nguyên nhân là gì. Hành vi tổ chức đi vào giải thích các hiện tượng như vậy một cách khoa học. Để làm được điều đó các kết luận của HVTC phải dựa trên các nghiên cứu được tiến hành có hệ thống.

Hình 1: Mô hình hành vi tổ chức

Nghiên cứu hành động và thái độ một cách có hệ thống không có nghĩa là phải nghiên cứu tất cả các hành vi và thái độ mà chỉ nghiên cứu những hành vi và thái độ quyết định tới kết quả làm việc của người lao động. Trong HVTC, các dạng hành vi quyết định tới kết quả làm việc của người lao động bao gồm các hành vi liên quan trực tiếp tới năng suất, mức độ vắng mặt và thay đổi nhân lực. Thái độ của người lao động được đề cập ở đây là thoả mãn công việc. Thoả mãn có quan hệ tới năng suất lao động, tỷ lệ nghịch với mức độ vắng mặt của người lao động. Tạo và nâng cao sự thoả mãn công việc còn là trách nhiệm của nhà quản lý đối với người lao động.

Điều cần lưu ý rằng, HVTC nghiên cứu hành vi, thái độ của người lao động liên quan tới công việc và do đó nó phải được diễn ra trong tổ chức. Trong khoa học HVTC, tổ chức được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia của hai người trở lên và để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, đặc trưng của tổ chức là sự phối hợp, tính kế hoạch mang mục tiêu chung, và có sự tham gia của nhiều người.

Môi trường

Hành vi của cá nhân trong tổ chức

Sự tương tác giữa các cá nhân trong tổ chức


4 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

1.1.2. Vai trò của HVTC

Hành vi tổ chức hướng tới việc xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức trong những vai trò khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do đó, HVTC có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo duy trì và phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, và có thể điều chỉnh thái độ và hành vi của mình cho phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo đuổi. Ngược lại tổ chức cũng phải điều chỉnh để tạo sự gắn bó hơn giữa người lao động với tổ chức và để khuyến khích tính sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTC được thể hiện cụ thể như sau:

Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức, sự tôn trọng, đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.

Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới, sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan trọng để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của người lao động.

Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức.

Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTC giúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức.

Kiến thức về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, phát huy vai trò con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo của con người và tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức.

1.2. Hành vi tổ chức với chức năng, vai trò và các kỹ năng cơ bản của quản lý

1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản lý

Lập kế hoạch là một quá trình bao gồm việc xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược và quyết định phương án hành động để đạt được mục tiêu đã đặt ra.

Tổ chức là quá trình thiết kế công việc, xác định những nhiệm vụ công việc cần phải thực hiện, nhóm những công việc thành những bộ phận, phân công người thực hiện những nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo cáo quyền lực giữa công việc các bộ phận.


MAN403_Bai 1_v1.0010112211 5

Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo, hướng dẫn, tạo động cơ làm việc cho các thành viên trong tổ chức, khuyến khích phối hợp làm việc, lựa chọn các kênh giao tiếp hiệu quả nhất và giải quyết xung đột.

Kiểm soát là quá trình quản lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức, hướng dẫn các thành viên trong tổ chức thực hiện đúng mục tiêu đề ra.

1.2.2. Vai trò cơ bản của quản lý

Vai trò quan hệ con người: Bất kỳ nhà quản lý nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ ở vị trí mà họ đảm nhiệm. Nghĩa là họ có quyền lực nhất định trong tổ chức. Bên cạnh đó, tất cả các nhà quản lý đều có vai trò lãnh đạo. Họ có quyền tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực làm việc cho người lao động, hay khen thưởng và kỷ luật người lao động. Các nhà quản lý còn có vai trò duy trì mạng lưới quan hệ với những người bên ngoài, những người cung cấp thông tin cho các nhà quản lý.

Chẳng hạn, khi cán bộ phụ trách marketing muốn có thông tin về nhân sự trong bộ phận của mình từ cán bộ quản lý nhân sự, khi đó anh ta có vai trò quan hệ nội bộ. Khi cán bộ marketing của doanh nghiệp liên hệ với những người phụ trách marketing của các doanh nghiệp khác thông qua hiệp hội marketing, thì anh ta có quan hệ giao tiếp với bên ngoài.

“ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO của Becton Dickinson, một

công ty công nghệ y tế toàn cầu và ông đã cho thấy sự cởi mở và minh bạch hiếm có

ở một lãnh đạo cấp cao nhưng đó cũng sẽ là một đặc tính cần thiết của một nhà lãnh

đạo trong tương lai.

Ông cho phép mọi người toàn quyền nói lên sự thật dù điều này vốn rất khó khăn vì

những người cấp dưới luôn ngần ngại phải nói sự thật và những người cấp trên thì

cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó. Nhưng Ed Ludwig thì không như vậy.

Quay trở lại năm 2000, công ty đang phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng

về hiệu quả. Thay vì thuê tư vấn và đưa ra quyết định từ nhóm quản lý cấp cao, ông

triệu tập những nhà quản lý giỏi nhất để giao nhiệm vụ cho họ phỏng vấn 100 người

trên khắp thế giới về việc điều gì cản trở việc đạt được hiệu quả tốt hơn. Sau đó ông

yêu cầu họ chia sẻ những gì họ tìm được trong một cuộc họp nơi các nhà quản lý

cấp cao ngồi ngoài và không được tham gia tranh luận với những kết quả hoặc đặt

ra những câu hỏi có thể làm cho những người được giao nhiệm vụ cảm thấy rằng tốt

hơn hết họ không nên nói ra sự thật.

Một phát hiện được đưa ra là sự phát triển của hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô

từng thuộc trách nhiệm của ông khi làm giám đốc tài chính đang gặp rắc rối nghiêm

trọng. Phản ứng của Ludwig là công khai nhận trách nhiệm cho thất bại này và vạch

ra một kế hoạch nhằm thay đổi tình hình. Ông cũng áp dụng biện pháp tương tự cho

những phát hiện khác…”


6 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Vậy vai trò quan hệ con người đã được Ed Ludwig thực hiện như thế nào? Bạn hãy

tìm hiểu về kết quả tiếp theo của câu chuyện nhé!

(Nguồn: Michael Beer trên Harvard Business Publishing. Michael Beer là giáo sư

quản trị kinh doanh và giáo sư danh dự tại trường Kinh tế Harvard và chủ tịch của

TruePoint - một công ty tư vấn.)

Nguyễn Tuyến dịch

http://tuanvietnam.net/2010-06-04-ed-ludwig-va-nhung-cuoc-doi-thoai-trung-thuc

Vai trò thông tin: các nhà quản lý nhận, quản lý thông tin, truyền tải thông tin nhận được từ bên ngoài tới các thành viên trong tổ chức và ngược lại. Họ thu thập thông tin bằng cách đọc báo, tạp chí, thăm dò đối thủ cạnh tranh... Theo Mintzberg, đó là vai trò quản lý thông tin. Họ cũng là người thực hiện vai trò đại biểu, đại diện cho tổ chức trong quan hệ với những người bên ngoài tổ chức.

Vai trò ra quyết định: các nhà quản lý đóng vai trò là những sáng lập viên. Họ tìm kiếm cơ hội và thiết lập các chiến lược phát triển cho tổ chức. Họ cũng là người chịu trách nhiệm về việc thực hiện các chiến lược đã đề ra thông qua việc phân bổ nguồn lực, ra các quyết định nhằm thực hiện tốt các hoạt động của tổ chức.

1.2.3. Các kỹ năng quản lý then chốt

Kỹ năng chuyên môn: đó là khả năng áp dụng những kiến thức và kỹ năng được đào tạo nhằm thực hiện tốt công việc.

Kỹ năng quan hệ con người: đó là khả năng hiểu và làm việc cùng với người khác theo nhóm hoặc với từng cá nhân. Rất nhiều người có đầy đủ kỹ năng chuyên môn nhưng lại không có kỹ năng quan hệ con người. Họ có thể là những người không biết lắng nghe ý kiến của người khác, không hiểu nhu cầu của người khác, và gặp khó khăn khi phải giải quyết những xung đột xảy ra trong tổ chức. Do nhà quản lý là những người làm việc thông qua người khác nên họ cần phải có kỹ năng quan hệ con người như giao tiếp, khuyến khích và giao việc cho người khác.

Kỹ năng nhận thức, suy luận và giải quyết vấn đề: đó là khả năng phân tích, phán đoán các tình huống và các vấn đề phức tạp. Việc ra quyết định yêu cầu nhà quản lý phải có khả năng xử lý thông tin, xác định đúng vấn đề, đưa ra các phương án lựa chọn giải quyết vấn đề, xem xét đánh giá các phương án và lựa chọn phương án phù hợp nhất.

1.3. Chức năng của hành vi tổ chức

Hành vi tổ chức có 3 chức năng cơ bản đó là giúp "Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát" hành vi của con người trong tổ chức. Sau đây chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu rõ hơn các chức năng này của HVTC.

Chức năng giải thích

Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi: "Tại sao một cá nhân hay một nhóm cá nhân làm một điều gì đó?" là khi chúng ta đang thực hiện chức năng giải thích. Theo


MAN403_Bai 1_v1.0010112211 7

quan điểm quản lý thì "giải thích" có thể là chức năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của HVTC bởi vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra. Tuy nhiên, muốn hiểu được một hiện tượng, chúng ta phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho hiện tượng đó. Sau đó chúng ta sử dụng hiểu biết này để xác định nguyên nhân.

Ví dụ: Trong doanh nghiệp đột nhiên có một số nhân viên xin thôi việc, chắc chắn các nhà quản lý muốn biết "tại sao" để đưa ra các giải pháp hữu hiệu có thể ngăn chặn được tình trạng này. Rõ ràng việc chúng ta tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao" diễn ra sau khi hành vi xin thôi việc của nhân viên đã diễn ra. Mặc dù vậy, tìm được câu trả lời có ý nghĩa hết sức quan trọng giúp nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện tượng xin thôi việc và từ đó có thể đưa ra những biện pháp để khắc phục hiện tượng này. Có thể có nhiều nguyên nhân xin thôi việc khác nhau nhưng nếu lời giải thích cho tỷ lệ bỏ việc cao là do lương thấp và công việc nhàm chán thì các nhà quản lý phải có những biện pháp điều chỉnh chính sách tiền lương, thu nhập và bố trí lại công việc, có như vậy mới có thể loại bỏ được hiện tượng này trong tương lai.

Chức năng dự đoán

Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Nó tìm cách xác định một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào. Khi một nhà quản lý của một nhà máy cố gắng dự đoán xem công nhân sẽ phản ứng như thế nào với việc đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ công là lúc nhà quản lý đó đang làm một bài tập dự đoán.

Dựa vào tri thức về HVTC, nhà quản lý này có khả năng dự đoán các hành vi phản ứng nào đó của người lao động đối với sự thay đổi. Đương nhiên, có thể có rất nhiều phương án khác nhau để tiến hành một sự thay đổi nào đó vì vậy nhà quản lý sẽ đánh giá các phản ứng của công nhân đối với từng phương án khác nhau. Theo cách này, nhà quản lý có thể dự đoán được phương án tối ưu nhất tức là phương án sẽ gây ra mức độ phản kháng thấp nhất của công nhân và sử dụng thông tin đó để ra quyết định.

Chức năng kiểm soát

Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “Tôi có thể làm gì để cho anh A nỗ lực hơn trong công việc” là khi nhà quản lý đã quan tâm đến thực hiện chức năng kiểm soát.

Chức năng kiểm soát của HVTC là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất. Có quan điểm cho rằng việc kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân. Cố gắng kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm soát, điều này nhiều người cho rằng là không có đạo đức, không trong sáng. Đối lập với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho rằng kiểm soát hành vi trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết, không vi phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức.


8 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Trên thực tế, các nhà quản lý áp dụng ngày càng nhiều các công nghệ, kỹ thuật hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và nhà quản lý đều nhận thức được rằng mục tiêu kiểm soát là đóng góp giá trị nhất của HVTC nhằm đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức.

1.4. Các cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức

Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết đối với các nhà quản lý. Chỉ cần điểm qua một số thay đổi đang diễn ra trong các tổ chức, sự phức tạp và biến động nhanh chóng của môi trường kinh doanh cũng thấy được sự xác đáng của nhận định này. Phần này sẽ đề cập đến một vài vấn đề nổi bật nhất mà các nhà quản lý (chủ yếu là các nhà quản trị doanh nghiệp) đang phải đối mặt mà từ đó HVTC có thể giúp các nhà quản lý đưa ra được các giải pháp hoặc đưa ra những gợi mở có ý nghĩa để đi tới giải pháp.

1.4.1. Những thách thức về phía tổ chức

Sự mở rộng hoặc giảm biên chế lao động trong tổ chức là một trong những thách thức quan trọng đối với các tổ chức.

Việc giảm biên chế của các tổ chức trong những năm gần đây đòi hỏi tổ chức phải quan tâm đến việc quản lý những tác động của việc giảm biên chế đến người lao động buộc phải rời bỏ tổ chức và những người lao động tiếp tục làm việc cho tổ chức với nỗi ám ảnh về sự bất ổn trong công việc của họ. Tuy nhiên, ngoài những tác động tiêu cực của việc giảm biên chế như: một số người lao động sẽ lâm vào tình trạng thất nghiệp, giảm biên chế cũng giúp tổ chức cắt giảm chi phí, tạo cơ hội cho một số người lao động có cơ hội tìm được những việc làm ở những nơi đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của họ tốt hơn.

Ngược lại với việc giảm biên chế là sự mở rộng lực lượng lao động trong tổ chức, nhất là trong các ngành công nghệ thông tin. Nhu cầu này đòi hỏi tổ chức phải có biện pháp thích hợp nhằm thu hút, giữ người lao động có kỹ năng và khả năng, đồng thời quản lý lực lượng lao động mới và lao động cũ.

Sự đa dạng của lực lượng lao động

Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất mà các tổ chức hiện đang phải đối mặt đó là phải bố trí "những con người khác nhau" vào cùng một tổ chức. Đó chính là sự đa dạng của nguồn nhân lực. Sự đa dạng của lực lượng lao động có nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức tạp hơn xét về mặt văn hoá, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn gồm ngày càng có nhiều người lao động có những đặc điểm khác với những gì được coi là “chuẩn mực”.

Trước đây, người ta từng sử dụng phương pháp “chiếc nồi hỗn tạp” để tiếp cận những khác biệt trong các tổ chức với giả thuyết rằng những người khác nhau bằng cách này hay cách khác tự động muốn hòa đồng. Nhưng giờ đây các nhà quản lý nhận ra rằng các nhân viên không hề gạt ra một bên các giá trị văn hóa và lối sống


MAN403_Bai 1_v1.0010112211 9

của họ khi họ làm việc. Vì vậy, thách thức đối với các tổ chức là phải làm cho họ hòa đồng hơn với các nhóm đa dạng bằng cách xét tới các lối sống khác nhau, nhu cầu gia đình và lề lối làm việc của họ. Giả thuyết “chiếc nồi hỗn tạp” đang được thay thế bằng một giả thuyết khác – đó là thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân và coi trọng sự khác biệt này.

Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó theo hướng giữ được người lao động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự phân biệt đối xử. Nếu được quản lý tích cực, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng tạo và đổi mới trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao tính hiệu quả của việc ra quyết định do sử dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một vấn đề. Ngược lại, nếu doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới sự đa dạng của nguồn nhân lực trong quản lý có thể doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ bỏ việc của người lao động cao, xung đột xảy ra thường xuyên hơn giữa các cá nhân ngày càng đa dạng và phức tạp, trong khi đó năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.

Sự thay đổi của tổ chức

Trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà quản lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với những thay đổi của tổ chức nhằm thích nghi với môi trường. Hơn nữa, họ còn phải tìm kiếm những cơ hội nhằm phát triển tổ chức, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.

Sự phát triển của công nghệ thông tin

Sự phát triển của công nghệ thông tin và sự xuất hiện của các công nghệ mới trở thành thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Đó là sự tăng lên của lượng thông tin cần phải xử lý, tốc độ xử lý thông tin cũng phải tăng lên nhằm giúp ích cho quá trình ra quyết định hiệu quả và nắm bắt những cơ hội trên thị trường. Tuy nhiên, nó cũng làm tăng sự rủi ro đối với các quyết định của các nhà quản lý.

Xu hướng phân quyền cho nhân viên

Cầm lấy bất kỳ tạp chí doanh nghiệp phổ biến nào ngày nay bạn cũng có thể đọc thấy việc nhào nặn lại mối quan hệ giữa các nhà quản lý và những người được coi là đối tượng quản lý của họ. Bạn sẽ thấy các nhà quản lý được gọi là huấn luyện viên, cố vấn, hoặc người hướng dẫn. Trong nhiều tổ chức, các nhân viên giờ đây được gọi là cộng sự. Việc ra quyết định đang được đẩy xuống cấp thừa hành, tức là những người công nhân đang được trao quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho nhân viên, họ đang buộc các nhân viên phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm. Các nhà quản lý đang học cách từ bỏ quyền kiểm soát, các nhân viên đang học cách chịu trách nhiệm về công việc của mình và đưa ra những quyết định thích hợp.

Khuyến khích tính sáng tạo


10 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Các tổ chức thành công ngày nay phải khuyến khích đổi mới và làm chủ được nghệ thuật đổi mới, nếu không họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ đến với những tổ chức nào biết duy trì sự linh hoạt, liên tục cải tiến chất lượng và chiến thắng được trên thị trường cạnh tranh bằng cách liên tục đổi mới các sản phẩm và dịch vụ. Các nhân viên của một tổ chức có thể là động lực đổi mới và ngược lại họ cũng có thể là một lực lực lượng cản trở sự đổi mới. Thách thức đối với nhà quản lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên của mình tạo ra. Khoa học HVTC sẽ giúp cho các nhà quản lý những ý tưởng và kỹ thuật cần thiết để thực hiện được mục tiêu này.

Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức giảm sút

Trước đây, các tập đoàn công ty luôn luôn khuyến khích lòng trung thành và sự tận tụy trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thưởng và tăng lương. Nhưng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trước tình trạng cạnh tranh toàn cầu, mua lại công ty, chuyển nhượng quyền sở hữu, v.v.., các tập toàn bắt đầu vứt bỏ các chính sách truyền thống bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên. Họ đã trở nên “chặt chẽ hơn” bằng cách thực hiện hàng loạt các biện pháp như đóng cửa các nhà máy, chuyển hoạt động đến những nước có chi phí thấp hơn, bán hoặc dẹp bỏ các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thay thế các nhân viên làm việc lâu dài bằng các nhân viên tạm thời. Điều quan trọng là đây không chỉ là một hiện tượng Bắc Mỹ. Các công ty châu Âu và Nhật Bản cũng đang hành động tương tự. Chẳng hạn, Barclays, một ngân hàng lớn của Anh quốc, mới đây đã cắt giảm 20% nhân viên ở các cấp. Hãng TOYOTA, hãng Fujitsu cũng phải sa thải hàng ngàn lao động. Một số hãng của Đức cũng đã giảm mạnh lực lượng lao động và các cấp quản lý của mình: Siemens, một tập toàn kỹ thuật điện tử khổng lồ, đã cắt bỏ hơn 3000 công việc chỉ riêng vào năm 1993.

Những thay đổi này đã làm suy giảm lòng trung thành của nhân viên đối với công ty một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, trong một cuộc khảo sát về công nhân vào năm 1993, hơn 70% số người được hỏi nói rằng lòng trung thành giữa các công ty và nhân viên đã trở nên thấp hơn so với năm 1988. Các nhân viên hiểu được rằng những người tuyển dụng họ ít cam kết hơn với họ và do đó họ phản ứng bằng việc ít tận tụy hơn với công ty của mình.

Ở Việt Nam, những năm gần đây lòng trung thành của người lao động nhất là lao động quản lý ngày càng giảm sút, hiện tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp nhỏ đến các doanh nghiệp lớn trở thành phổ biến và trở nên báo động đối với các doanh nghiệp nhỏ. Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp có vốn đầu tư


MAN403_Bai 1_v1.0010112211 11

trong nước nhất là các doanh nghiệp nhà nước sang các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm tỷ lệ khá cao.

Một bài toán quan trọng là các nhà quản lý phải đưa ra được các biện pháp thích hợp, khuyến khích động lực của người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp trong hoàn cảnh mà chính người lao động ngày càng "ít gắn bó hơn với doanh nghiệp". Hành vi tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản lý tìm ra những lời giải cho bài toán này.

1.4.2. Những thách thức thuộc về môi trường

Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh của tổ chức giải thích việc tổ chức đó dự định sẽ cạnh tranh với những đối thủ của mình theo các cách khác nhau. Tổ chức có thể sử dụng “chiến lược phân biệt hóa” nghĩa là tạo nên sự khác biệt giữa sản phẩm của tổ chức với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Tổ chức cũng có thể theo đuổi chiến lược tối thiểu hoá chi phí, hoặc cũng có thể theo chiến lược tập trung. Với mỗi loại chiến lược, các nhà quản lý sẽ có những cách thức tuyển dụng và sử dụng người lao động khác nhau.

Xu thế toàn cầu hoá

Một điều dễ nhận thấy trong quản trị kinh doanh ngày nay là quản lý không còn bị giới hạn bởi biên giới quốc gia. Burger King thuộc quyền sở hữu của một hãng ở Anh, còn McDonald’s bán hamburger ở Matxcơva. Exxon, một công ty của Mỹ, thực chất thu được 75% lợi nhuận nhờ doanh thu bên ngoài nước Mỹ. Toyota chế tạo ô tô ở Kentucky; General Motors chế tạo ô tô ở Braxin; và Ford sản xuất xe hơi của họ ở Việt Nam. Những ví dụ này nói lên rằng thế giới đã trở thành một thị trường toàn cầu, các nhà quản lý buộc phải có khả năng làm việc trong các môi trường kinh doanh khác nhau, với những con người thuộc các nền văn hóa khác nhau. Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến kỹ năng con người của nhà quản lý ít nhất theo hai cách sau:

o Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở nước ngoài. Họ sẽ được chuyển đến các chi nhánh hoặc công ty trực thuộc công ty mẹ ở một nước khác. Làm việc ở nước ngoài, điều đó có nghĩa là họ quản lý một nguồn nhân lực có thể khác rất nhiều với nguồn nhân lực ở công ty mẹ về nhu cầu, nguyện vọng và thái độ...vv.

o Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình thì các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc với những người chủ, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn hóa khác nhau. Để làm việc một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần phải hiểu văn hóa của người lao động, tôn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng sự khác biệt giữa những người lao động và làm cho công việc quản lý của bạn thích hợp được với những khác biệt đó.

Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội


12 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

Thành viên của các tổ chức thấy ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với tình trạng khó xử về đạo đức, là tình huống mà trong đó họ buộc phải xác định hành vi đúng và sai. Chẳng hạn, liệu họ có nên “thổi còi” nếu họ phát hiện được các hoạt động bất hợp pháp diễn ra trong công ty họ? Liệu họ có nên tuân theo những mệnh lệnh mà cá nhân họ không nhất trí? Liệu họ có thổi phồng một đánh giá kết quả công việc cho một nhân viên mà họ thích khi biết rằng đánh giá đó có thể bảo đảm công việc cho nhân viên đó? Liệu họ có cho phép mình “chơi trò chính trị” trong tổ chức nếu như điều đó giúp họ thăng tiến nhanh trong sự nghiệp?

Các nhà quản lý và các tổ chức đang phản ứng với tình trạng này theo một số hướng. Họ soạn thảo và phổ biến các bộ quy tắc đạo đức để hướng dẫn nhân viên vượt qua tình trạng khó xử. Họ tổ chức các hội thảo và các chương trình đào tạo về các bộ quy tắc này để cố gắng cải thiện hành vi đạo đức. Họ cũng cung cấp các cố vấn “trong nhà” và nhân viên có thể liên lạc với các cố vấn này, nhiều khi không cần phải khai tên, để nhận được sự giúp đỡ khi phải đối phó với các vấn đề về đạo đức. Họ đang tạo ra các cơ chế bảo hộ cho những nhân viên nào dũng cảm tiết lộ những hoạt động phi đạo đức nội bộ.

Các nhà quản lý ngày nay cần phải tạo ra một môi trường lành mạnh về đạo đức cho các nhân viên của mình để họ có thể làm việc một cách năng suất và ít gặp chuyện mờ ám liên quan đến hành vi đúng hay sai.


MAN403_Bai 1_v1.0010112211 13

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Các nhà quản lý cần phải phát triển kỹ năng quan hệ con người nếu họ muốn thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả.

Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cấu trúc đến hành vi trong tổ chức, sau đó ứng dụng các kiến thức này để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Cụ thể, hành vi tổ chức tập trung vào việc làm thế nào để cải thiện năng suất lao động, giảm sự vắng mặt nơi làm việc và sự luân chuyển lao động, tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Hành vi tổ chức cũng góp phần giúp các nhà quản l ý thích nghi và vượt qua những thách thức do sự thay đổi của môi trường và tổ chức đem lại.


14 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Thế nào là Hành vi tổ chức?

2. Nêu tác dụng của việc hiểu biết những kiến thức về hành vi tổ chức đối với các nhà quản l ý trong tổ chức?

3. “Nhìn chung, hành vi của cá nhân trong tổ chức là có thể dự đoán được”. Anh/chị đồng ý hay không đồng ý với nhận định này? Hãy giải thích rõ quan điểm của mình.

4. Trình bày các chức năng của Hành vi tổ chức?

5. Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của HVTC trong việc giúp các nhà quản lý vượt qua các thách thức đó?


MAN403_Bai 1_v1.0010112211 15

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1

Kết cục sau 24 năm làm việc tại General Motor

Russ Mc Donald tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại học Michigan vào năm 1969. Lúc đó, nhiều công ty mời ông đến làm việc nhưng Mc Donald quyết định làm cho công ty General Motor (GM) vì một số lí do. Ngành công nghiệp ô tô mang đến nhiều cơ hội nghề nghiệp đáng giá và GM là một trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới. Mức lương mà GM trả cho nhân viên là cao nhất trong số các công ty của Mỹ. Về mức độ an toàn công việc tại công ty GM thì các công ty khác khó có thể sánh được. Một công việc hành chính hay quản lý ở GM có thể coi như một công việc có tính ổn định lâu dài gần bằng viên chức chính phủ.

Russ đã bắt đầu sự nghiệp của ông tại GM ở vị trí người phân tích chi phí tại một chi nhánh của công ty. Từ đó, Russ đảm nhiệm nhiều trách nhiệm công việc ngày càng nặng nề hơn. Đến dịp kỷ niệm 20 năm làm việc cho công ty GM, ông đã lên tới vị trí trợ lý tài chính cho Phó tổng giám đốc tại bộ phận tài chính của công ty. Mức lương trung bình của ông là 124.000 USD/năm; và trong những năm kinh doanh khấm khá, ông có thể nhận được khoản tiền thưởng trị giá từ 10.000 USD đến 25.000 USD. Tuy nhiên, khoản tiền thưởng này ngày càng hiếm vì lợi nhuận của công ty GM từ những năm của thập kỷ 80 đang có xu hướng giảm xuống. Do gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty sản xuất xe hơi của nước ngoài, những hành động táo bạo của Ford và Chrysler và do sự phản ứng chậm chạp của GM đối với sự thay đổi nên vị thế của công ty GM trên thị trường bị suy giảm nghiêm trọng. Khi Russ bước vào công ty, cứ hai chiếc xe hơi mới được bán ra thị trường Mỹ thì có một cái là sản phẩm của công ty GM. Đến những năm cuối của thập kỷ 80, tỷ lệ này giảm xuống còn 1/4 (nghĩa là cứ 4 xe hơi được bán ra thị trường Mỹ thì có 1 xe hơi là sản phẩm của GM). Kết quả là ban lãnh đạo của GM đã quyết định có những hành động kiên quyết cố gắng chấm dứt sự suy giảm về thị phần của GM trên thị trường. Ban quản trị đã quyết định đóng cửa những nhà máy hoạt động không hiệu quả, tổ chức lại các bộ phận giới thiệu công nghệ sản xuất mới và giảm một số lượng lớn nhân viên. Hàng vạn vị trí công việc gián tiếp bị bỏ đi. Một trong số những vị trí đó là công việc của Russ Mc Donald. Hè năm 1993, sắp đến dịp kỷ niệm năm thứ 25 làm việc cho GM, công ty tạo cơ hội cho Russ nghỉ hưu sớm. Nếu ông không nghỉ hưu sớm thì vấn đề chỉ còn là thời gian – có thể một hoặc hai năm là cùng – ông sẽ bị buộc thôi việc và về hưu với khoản lương hưu ít hấp dẫn hơn. Ông sẽ chỉ nhận được 9 tháng lương cộng với khoản bảo hiểm sức khoẻ cho bản thân ông và gia đình. Russ cố gắng lạc quan về tình trạng hiện tại của mình. Russ mới 49 tuổi và ông đã có 24 năm kinh nghiệm làm việc cho một công ty hàng đầu thế giới. Ông đã từng làm việc cho GM - một công ty đã có một thời gian kinh doanh rất thành công và mang tới cho ông nhiều cơ hội nhưng giờ đây những cơ hội này không còn nữa.

Russ đã không có việc làm trong gần 3 tháng nay. Ông đã tìm việc qua những quảng cáo việc làm và gửi hơn 200 bộ hồ sơ đến các công ty. Ông cũng đã nói chuyện với một số công ty tuyển dụng cán bộ quản lý và tiêu tốn hơn 7000 USD cho việc tư vấn việc làm. Tuy nhiên, cái mà ông


16 MAN403_Bai 1_v1.0010112211

liên tục được nghe là kinh nghiệm của ông không còn phù hợp với những việc làm hiện nay. Ông không có cơ hội làm việc cho các công ty lớn nữa, còn các công ty nhỏ thì lại muốn tuyển những người linh hoạt và họ cho những người như kiểu Russ là “cứng nhắc về trí tuệ”.

Nếu có một công việc phù hợp với trình độ của Russ thì ông phải chấp nhận ít nhất 50% cắt giảm về khoản thù lao và những người thuê lao động cảm thấy không thật thoải mái khi trả mức thù lao thấp như vậy, họ nhận thấy rằng Russ sẽ có thể không có động lực làm việc và cũng có thể ông sẽ bỏ qua cơ hội này.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những lời nhận xét mà Russ nghe được có ảnh hưởng như thế nào đến ông?

2. Nếu bạn là người điều hành một công ty kinh doanh nhỏ và đang cần một số người có kinh nghiệm về tài chính, bạn có quan tâm đến việc sẽ chọn Russ không? Giải thích rõ lập luận của bạn.

3. Bạn có những góp ý gì đối với Russ để giúp ông ta tìm được việc làm phù hợp?

Bài 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 2_v1.0010112211 17

BÀI 2: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Nội dung

Mô hình về cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức: Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi.

Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân trong quản lý con người.


Đọc tài liệu và các ví dụ kèm theo để hiểu rõ mặt lý luận.

Thảo luận với giáo viên và các học viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

Sử dụng các lý thuyết về tính cách để tự phân tích bản thân học viên, tìm ra một mô hình phù hợp cho bản thân.

Chia thành từng nhóm nhỏ (mỗi nhóm 4 – 6 người), thảo luận trong nhóm để đưa ra các phương án cho câu hỏi gợi mở của ví dụ trong bài. Một câu hỏi gợi mở có thể có nhiều phương án thích hợp khác nhau. Các thành viên cùng so sánh, tìm ưu, nhược điểm của mỗi phương án được chọn.


7 tiết

Sau khi học bài này, học viên cần:

Xác định những cơ sở của hành vi cá nhân, các biến số chủ yếu tác động đến hành vi của cá nhân trong tổ chức;

Giải thích được các hành vi và thái độ của các nhân trong tổ chức;

Đưa ra, đánh giá các giải pháp thích hợp để điều chỉnh hành vi và thái độ của cá nhân trong tổ chức và các biện pháp để khuyến khích người lao động.

Bai 2: Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức

18 MAN403_Bai 2_v1.0010112211


Tình huống

Quang là giám đốc điều hành của một công ty sản xuất vật liệu nhựa ở Hà Nội. Trong thời gian qua, công ty đã phải đối mặt với tình trạng suy thoái tồi tệ - Quang phải sa thải những nhân viên có trình độ và có động lực làm việc. Không chỉ có thế, cứ mỗi khi hoạt động kinh doanh của công ty khấm khá lên là một số nhân viên của công ty lại đi tìm việc làm ở nơi khác. Trong những hoàn cảnh như vậy, Quang lại phải tuyển những nhân viên mới chưa có kinh nghiệm vào làm việc và hoạt động kinh doanh của công ty lại có chiều hướng đi xuống. Dường như đây là một vòng luẩn quẩn ảnh hưởng rất lớn đến công việc kinh doanh của công ty.

Sau khi tìm hiểu về cách thức quản l ý của các công ty Nhật Bản, Quang đưa ra một số thay đổi. Anh thuyết phục nhân viên làm thêm giờ và tập trung vào đào tạo nhân viên để họ có thể đảm nhiệm được nhiều công việc. Trong những lúc nhiều việc, Quang huy động cả những nhân viên đã nghỉ hưu hay những sinh viên tham gia thực hiện công việc. Kết quả đạt được vượt quá sự mong đợi của Quang. Hoạt động kinh doanh của công ty được cải thiện hơn nhiều, người lao động cảm thấy rất phấn khởi. Chi phí bảo hiểm thất nghiệp và y tế giảm mạnh vì công ty có lực lượng lao động ổn định và vừa đủ để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Thái độ làm việc của người lao động được cải thiện. Nhân viên sẵn sàng và nỗ lực hết mình để thực hiện công việc. Họ coi công ty như là gia đình của mình. Kết quả là, trong vòng tám năm liên tiếp, công ty không phải sa thải nhân viên nào, mọi người đều gắn bó và nỗ lực hết mình để hoàn thành công việc.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những thay đổi nào tại công ty đã mang đến thành công của công ty sau 8 năm?

2. Trong những thay đổi đó, thay đổi nào có tính quyết định nhất?


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 19

2.1. Tính cách

2.1.1. Khái niệm

Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành động và sự phản ứng của cá nhân đối với môi trường xung quanh.

Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân và trong các phẩm chất ý chí của con người. Hay nói cách khác, tính cách của một cá nhân là sự kết hợp của các đặc điểm tâm lý mà dựa vào đó, chúng ta có thể phân biệt cá nhân này với những người khác.

2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách

Một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành tính cách của cá nhân:

Bẩm sinh, gien di truyền: có những người khi mới sinh ra đã có khuôn mặt dễ gần. Những người này thường là những người cởi mở, vui vẻ, thân thiện.

Môi trường nuôi dưỡng, học tập, văn hóa xã hội: thứ tự được sinh ra trong gia đình cũng ảnh hưởng đến đặc tính tính cách của cá nhân. Chẳng hạn, nếu bạn là con út trong gia đình, bạn có thể được nuông chiều hơn và có thể bạn sẽ là người ít có tính độc lập bằng anh hay chị của mình.

Hoàn cảnh, tình huống: khi một sinh viên tham dự tiệc sinh nhật của một người bạn thì sinh viên này có thể thể hiện những đặc điểm tâm lý như vui vẻ, hòa đồng, sôi nổi, hài hước... Những đặc tính tâm lý này rất khác với những đặc tính tâm lý như nghiêm túc, căng thẳng, khi sinh viên này đi thi.

2.1.3. Các mô hình tính cách

Mười sáu đặc điểm tính cách phổ biến

Con người thường có những nét tính cách đối lập nhau. Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu sâu rộng các đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện được 16 đặc điểm tính cách chủ yếu thể hiện trong Bảng 2.1.

Mỗi đặc điểm đều có hai thái cực (chẳng hạn: dè dặt đối lập với cởi mở). Mười sáu đặc điểm này được phát hiện là các cơ sở hành vi liên tục và ổn định, cho phép dự đoán hành vi của một cá nhân trong các tình huống cụ thể bằng cách đối chiếu các đặc điểm này với các tình huống tương ứng.

Bảng 2.1 Mười sáu cặp tính cách chủ yếu

1. dè dặt đối lập với cởi mở

2. không thông minh đối lập với thông minh

3. hay dao động tình cảm đối lập với ổn định về tình cảm

4. tuân thủ đối lập với bướng bỉnh


20 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

5. nghiêm trọng hóa đối lập với vô tư

6. tương đối đối lập với cầu toàn

7. nhút nhát đối lập với dũng cảm

8. cứng nhắc đối lập với nhạy cảm

9. ngờ vực đối lập với tin tưởng

10. không thực tế đối lập với thực tế

11. giữ ý đối lập với thẳng thắn

12. không tự tin đối lập với tự tin

13. bảo thủ đối lập với thích thử nghiệm

14. dựa vào nhóm đối lập với độc lập

15. buông thả đối lập với tự kiềm chế

16. căng thẳng đối lập với thoải mái

Mô hình “Năm tính cách lớn”

Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng có năm tính

cách cơ bản làm nền tảng cho tất cả các tính cách khác. Năm tính cách đó là:

o Tính hướng ngoại: dễ hội nhập, hay nói và quyết đoán

o Tính hoà đồng: hợp tác và tin cậy

o Tính chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích

o Tính ổn định tình cảm: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn (tích cực) đến căng thẳng, hay lo lắng, chán nản và

không chắc chắn (tiêu cực)

o Tính cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và

có tri thức

Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs

Mô hình Chỉ số tính cách Myers-Briggs (MBTI) là một trong những mô hình tính cách được sử dụng rộng rãi nhất hiện nay. Chỉ riêng ở Mỹ, một năm có hơn hai triệu người sử dụng chỉ số MBTI. Nhiều công ty ở Mỹ như Apple Computer, AT&T, Citicorp, Exxon, General Electric, 3M Co., và nhiều bệnh viện, trường học đều sử dụng mô hình chỉ số tính cách này trong hoạt động tuyển dụng và bố trí

nhân sự trong nội bộ công ty.

Dựa trên nhiều nghiên cứu, các nhà tâm lý học người Thụy Sĩ đã phân loại tính

cách của cá nhân thành 16 loại dựa trên các yếu tố sau đây:

o Cách thức mà cá nhân tìm kiếm năng lượng để giải quyết

vấn đề: Hướng ngoại (E), hay Hướng nội (I)

o Cách thức mà cá nhân tìm hiểu và nhận thức về thế giới

xung quanh: Cảm quan (S) hay Trực giác (N)

o Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm (F)

o Cách thức hành động: Quyết đoán (J) hay Lĩnh hội (P)

Chẳng hạn, INTJ là những người nhìn xa trông rộng. Họ thường có suy nghĩ ban đầu, có động lực to lớn đối với các ý tưởng và


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 21

mục đích của riêng mình. Đặc trưng của họ là hoài nghi, phê phán, phụ thuộc, quyết tâm và bướng bỉnh. ESTJ là các nhà tổ chức. Họ thiết thực, thực tế, thực dụng và có khả năng thiên bẩm trong công việc kinh doanh hay cơ khí. Họ thích tổ chức và điều hành các hoạt động. ENTP là những người khái quát hóa. Họ thường nhanh nhẹn, tài trí, giỏi nhiều thứ và thường tháo vát trong việc giải quyết những vấn đề khó nhưng lại có thể lơ đãng trước những trách nhiệm

thông thường hàng ngày.

Abraham Lincoln, mẹ Teresa, Martin Luther King, Harry Truman, John Rockerfeller, Bill Gates, Warren Buffet, Steven Spielberg, Barrack Obama…

Bạn có biết đâu là điểm chung của những nhân vật này? Họ đều là những nhà lãnh đạo tài ba, những vị lãnh tụ xuất chúng? Đúng, nhưng một câu trả lời đầy

đủ hơn sẽ bao gồm cả việc họ đều là những người hướng nội!

Nhận diện một người hướng nội

Theo các khảo sát, những người hướng nội và hướng ngoại thường khác nhau ở những đặc điểm cơ bản được liệt kê trong bảng bên dưới. Có nhiều ý kiến cho rằng trong môi trường kinh doanh năng động ngày nay, tính cách hướng nội là một nhược điểm lớn khiến con người không được đánh giá cao. Tuy nhiên, các số liệu thống kê lại chỉ ra rằng có khoảng 50% dân số thế giới và 40% các nhà

lãnh đạo là những người hướng nội, sống nội tâm.

Tiến sĩ Kahnweiler, một người chuyên nghiên cứu về lĩnh vực tư vấn và phát triển tổ chức, cho biết tính cách hướng nội không những kiểm soát được mà còn có thể trở thành một nguồn sức mạnh to lớn.

Người hướng ngoại Người hướng nội

Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian tương tác với người khác

Nạp năng lượng bằng việc dành thời gian ở một mình, luôn cần những khoảng lặng sau khi tiếp xúc với mọi người.

Nói trước, nghĩ sau Nghĩ trước, nói sau

Nói ra hết suy nghĩ của bản thân Nghiền ngẫm suy nghĩ trong đầu

Hăng hái, nhiệt tình Giữ khoảng cách

Đơn giản, dễ hiểu Ít thể hiện cảm xúc qua nét mặt

Thoải mái chia sẻ thông tin cá nhân với bạn bè và cả người lạ

Chia sẻ thông tin cá nhân với một người đặc biệt

Thích nói hơn viết Thích viết hơn nói

Tập trung vào bề rộng Tập trung vào chiều sâu

Bên cạnh những nhược điểm như ngại nói trước đám đông hay không giỏi xây dựng các mối quan hệ, tính cách hướng nội lại có những ưu điểm lớn là khả năng lắng nghe và viết lách. Điểm mấu chốt nằm ở thái độ và cách nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với vấn đề này.Vậy các nhà lãnh đạo tài ba nhìn nhận và

phát huy tính cách hướng nội của họ như thế nào để thành công?


22 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

Biến sự tĩnh lặng thành sức mạnh

Vì sao những người hướng nội lại là những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất? Câu trả

lời là họ biết khai thác các thế mạnh mà những người hướng ngoại không có.

Dưới đây là năm đặc điểm then chốt giúp các nhà lãnh đạo nội tâm phát huy

được thế mạnh của mình và vươn tới thành công.

Nghĩ trước khi nói. Những nhà lãnh đạo nội tâm luôn luôn suy nghĩ trước khi

nói ra một điều gì đó. Ngay cả trong các cuộc đối thoại thân mật thường ngày,

họ luôn xem xét ý kiến của những người khác một cách cẩn trọng, sau đó dừng

lại để suy nghĩ trước khi trả lời.

Một giám đốc điều hành nọ kể rằng khi lắng nghe ý kiến đề xuất từ nhóm điều

hành của mình, ông thường chỉ ngồi yên lặng vì điều đó giúp ông nghĩ thêm

được những ý tưởng mới. Nhìn chung, những người sống nội tâm đều có cùng

một đặc điểm: họ học hỏi từ việc lắng nghe chứ không học từ việc phát biểu.

Phong thái điềm tĩnh và ung dung khiến lời nói của họ có sức nặng và đáng để

lắng nghe. Có một thực tế là một lời nhận xét tinh tế cũng đủ để đưa cả cuộc họp

tiến một bước dài. Thêm vào đó, trong kinh doanh, những lời nói hớ thường phải

trả giá rất đắt.

Tập trung vào chiều sâu. Các nhà lãnh đạo nội tâm thiên về chiều sâu nhiều hơn

bề rộng. Họ có xu hướng đào sâu, tìm tòi, nghiền ngẫm thấu đáo một vấn đề rồi

mới chuyển sang vấn đề khác. Họ thích tham gia vào những cuộc đối thoại

nghiêm túc hơn là những cuộc tán gẫu vô thưởng vô phạt. Họ thường đưa ra

những câu hỏi sâu sắc rồi chăm chú lắng nghe câu trả lời.

Trong một cuộc phỏng vấn trên tờ New York

Times, bà Deborah Dunsire, Giám đốc điều hành

kiêm Chủ tịch Millennium, một công ty dược

phẩm lớn có trụ sở tại Cambridge, cho biết: “Tôi

không chỉ thực hiện các cuộc khảo sát trong nội

bộ công ty và tổ chức các cuộc họp lớn mà còn

thường xuyên đi thăm các phòng ban. Tôi chỉ

chào hỏi những câu thông thường như: Này, sao

anh hay về trễ thế? Chị đang làm gì vậy? Hiện tại anh thích làm công việc nào

nhất? Chị thấy chúng ta cần cải tiến thêm những lĩnh vực nào?...”. Bà Dunsire

khẳng định những cuộc chuyện trò nghiêm túc kiểu này giúp các nhà quản lý tìm

hiểu chính xác tình hình tổ chức và giữ chân những tài năng ưu tú. Thực tế cho

thấy kiểu chuyện trò như vậy là sở trường của những nhà lãnh đạo nội tâm.

Có thừa sự bình tĩnh. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường điềm đạm. Họ thường thể hiện sự điềm tĩnh trước mọi cuộc khủng hoảng. Chẳng hạn Tổng thống Obama. Ông luôn nói năng nhẹ nhàng và từ tốn, gần như không bao giờ nôn nóng. Những nhà lãnh đạo hướng nội khác cũng vậy. Trong bất cứ cuộc họp, trước một bài phát biểu hay sự kiện quan trọng nào, bí quyết thành công của họ chỉ gói gọn trong một từ: chuẩn bị. Họ thường lên kế hoạch chi tiết và viết sẵn câu hỏi ra giấy. Đối với những cuộc họp quan trọng, họ diễn tập kỹ càng từ


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 23

trước. Thậm chí họ còn tự đóng vai một nhân vật nào đó. Một giám đốc điều hành kể rằng ông ta đã từng tưởng tượng mình là James Bond trước khi tham dự một cuộc hội thảo công nghiệp lớn. Điều đó khiến ông cảm thấy tự tin và điềm tĩnh hơn. Các nhà lãnh đạo nội tâm còn chuẩn bị tinh thần bằng cách không nghĩ về những gì tiêu cực mà chỉ hình dung về những điều sắp xảy ra một cách tích cực. Trước mỗi sự kiện lớn, Bob Goodyear, một nhà lãnh đạo trong lĩnh vực công nghệ thông tin ở Atlanta, thường tự nói với bản thân rằng: “Tôi có thể làm

mọi việc chỉ trong 30 phút”.

Viết nhiều hơn nói. Các nhà lãnh đạo nội tâm thích viết hơn nói. Họ dễ dàng diễn đạt suy nghĩ của mình bằng việc viết ra giấy. Mặt khác, việc viết lách giúp họ khai thác sức mạnh truyền thông của các trang mạng xã hội hiện nay, từ đó

kết nối hiệu quả với nhân viên, khách hàng và đối tác của mình.

Trong giới kinh doanh hiện nay đang lưu truyền câu chuyện về một giám đốc tài chính có thói quen viết blog (nhật ký trên mạng) hàng ngày. Trong một trang nhật ký gần đây, ông ta đã miêu tả chi tiết cách luyện tập để có được một bài diễn thuyết hay. Bằng việc viết bài chia sẻ như thế, ông đã đạt được cả hai mục tiêu. Một mặt, ông cho mọi người thấy mình là một nhà lãnh đạo cởi mở và chân thành. Mặt khác, kinh

nghiệm được ông chia sẻ là một tài liệu huấn luyện tuyệt vời cho hàng ngàn nhân viên.

Đam mê sự tĩnh lặng. Các nhà lãnh đạo nội tâm thường nạp năng lượng cho bản thân bằng cách ngồi một mình. Công việc khiến họ chịu nhiều áp lực nên việc tự “sạc pin” thường xuyên là vô cùng cần thiết. Những quãng thời gian nghỉ ngơi như vậy tuy ngắn ngủi nhưng có thể giúp họ lấy lại khả năng tư duy sáng suốt, óc sáng tạo, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn. Đặc biệt khi áp lực lên cao,

tính cách hướng nội giúp họ phản ứng một cách tích cực thay vì tiêu cực.

Tất cả những điều này giúp các nhà lãnh đạo nội tâm hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất và đáp ứng được kỳ vọng của mọi người. Những phân tích trên có thể giúp ích cho các nhà quản lý và những người làm việc trong các lĩnh vực khoa học, kỹ thuật, tài chính, đặc biệt là phụ nữ làm việc trong những ngành nghề mà đàn ông chiếm ưu thế. Hãy biết tận dụng tối đa tố chất bẩm sinh của bản thân để tiến xa hơn, khai thác triệt để các mối quan hệ cũng như gia tăng giá

trị cho tổ chức của bạn!

Bảo Châu (TBKTSG)

(http://vneconomy.vn/20100315100029561P0C5/suc-manh-cua-

nguoi-huong-noi.htm)

2.1.4. Sự phù hợp giữa tính cách, công việc và hành vi của cá nhân

Sự thỏa mãn công việc của một cá nhân và sự gắn bó của cá nhân đối với tổ chức phụ thuộc nhiều vào mức độ phù hợp giữa tính cách và công việc mà họ đảm nhiệm.

J.L Holland đã nghiên cứu và xác định được sáu loại tính cách chủ yếu và tương ứng với mỗi loại tính cách là loại mẫu công việc phù hợp với tính cách đó. Bảng 2.2 thể hiện tính cách cùng với những công việc tương thích với chúng.


24 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

Bảng 2.2: Nghiên cứu loại tính cách và mẫu công việc của Holland

Loại tính cách Đặc điểm tính cách Mẫu công việc

Thực tế: ưa thích các hoạt động thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng, sức mạnh và sự phối kết hợp.

Rụt rè, thành thật, nhất quán, ổn định, chấp hành, thực tế.

Cơ khí, điều khiển máy khoan, công nhân dây chuyền lắp ráp, nông dân.

Điều tra: ưa thích các hoạt động liên quan đến tư duy, tổ chức và tìm hiểu.

Phân tích, độc đáo, tò mò, độc lập.

Nhà sinh học, nhà kinh tế học, nhà toán học và phóng viên tin tức.

Xã hội: ưa thích các hoạt độngliên quan đến giúp đỡ và hỗ trợ những người khác.

Dễ gần, thân thiện, hợp tác, hiểu biết.

Nhân viên làm công tác xã hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm lý bệnh học.

Nguyên tắc: ưa thích các hoạt động có quy tắc, quy định, trật tự và rõ ràng.

Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, không sáng tạo, không linh hoạt.

Kế toán viên, quản lý công ty, thu ngân, nhân viên văn phòng.

Doanh nhân: ưa thích các hoạt động bằng lời nói, ở nơi đâu có cơ hội ảnh hưởng đến những người khác và giành quyền lực.

Tự tin, tham vọng, đầy nghị lực, độc đoán.

Luật sư, môi giới bất động sản, chuyên gia về quan hệ đối ngoại, người quản lý doanh nghiệp nhỏ.

Nghệ sĩ : ưa thích các hoạt động không rõ ràng và không theo hệ thống, cho phép thể hiện óc sáng tạo.

Có óc tưởng tượng, không theo trật tự, lý tưởng, tình cảm, không thực tế.

Họa sĩ, nhạc công, nhà văn, người trang trí nội thất.

Nguồn: Dựa vào J. L. Holland, Lựa chọn nghề nghiệp: Lý thuyết về tính cách làm việc

và môi trường công việc (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.)

Các nhà tâm lý học nghiên cứu về tính cách cho rằng hành vi của cá nhân thực sự bị ảnh

hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tính cách của bản thân. Những đặc điểm tính cách

sẽ quyết định cách thức hành động và ra quyết định của cá nhân trong những tình huống

nhất định. Chẳng hạn, một cá nhân có tính hướng ngoại thường ra quyết định rất nhanh

nhưng không chín chắn, thích sự thay đổi và sự đa dạng. Khi họ gặp khó khăn, họ

thường tìm đến sự trợ giúp từ bạn bè, đồng nghiệp... để giải quyết. Ngược lại, một người

có tính hướng nội thường rất thận trọng khi ra quyết định. Họ luôn mong muốn duy trì

mối quan hệ lâu dài và tốt đẹp với người khác, không thích sự đa dạng và sự thay đổi.

Thêm vào đó, tính cách của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến cách họ cư xử với các thành viên

khác khi làm việc trong cùng một nhóm. Chẳng hạn, cá nhân có tính hòa đồng cao sẽ ít

có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhóm.

2.2. Thái độ

2.2.1. Khái niệm

Thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá liên quan đến các vật thể, con người và các

sự kiện.

Có ba khía cạnh hình thành nên thái độ của cá nhân đối với vật thể, con người hay sự

kiện. Đó là khía cạnh nhận thức, tình cảm và hành vi của thái độ.


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 25

Ví dụ:

Thái độ của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing được hình thành từ 3 yếu tố:

Nhận thức của cá nhân Lan về môn học Marketing và giáo viên dạy môn học này: môn học Marketing nghiên cứu về khách hàng, thị trường, giá cả sản phẩm... Những nội dung này theo sinh viên Lan là rất hấp dẫn, thú vị.

Tình cảm của sinh viên Lan đối với khóa đào tạo về Marketing: Lan rất thích học môn học này.

Hành vi của sinh viên Lan: Lan có ý định tham gia đầy đủ các buổi học trong chương trình đào tạo về Marketing này.

2.2.2. Các loại thái độ

Sự thỏa mãn đối với công việc

Sự thỏa mãn công việc chỉ thái độ chung của một cá nhân với công việc. Đó là sự thích hay không thích một công việc cụ thể.

Muốn tăng sự thỏa mãn đối với công việc của cá nhân, các nhà quản lý cần quan tâm đến những yếu tố sau:

o Những đặc điểm của công việc: cá nhân có xu hướng thích những công việc mà ở đó họ có cơ hội để vận dụng kỹ năng và năng lực của mình, họ có quyền tự chủ trong công việc và nhận được thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc. Họ cũng ưa thích các công việc đòi hỏi phải sử dụng trí tuệ của mình để thực hiện. Một công việc quá đơn giản hay quá phức tạp sẽ không tạo được thái độ tích cực của cá nhân với công việc. Họ sẽ rất dễ chán nản nếu công việc đơn giản hoặc có cảm giác thất bại khi liên tục không hoàn thành được công việc có tính phức tạp quá cao.

o Môi trường làm việc: một môi trường làm việc an toàn, thuận tiện, sạch sẽ và có các điều kiện giải trí tối thiểu sẽ có tác dụng làm tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc.

o Các chính sách của tổ chức: chính sách thù lao rõ ràng với mức lương, thưởng được trả trên cơ sở phân tích mức độ phức tạp của công việc và sự hoàn thành công việc sẽ góp phần nâng cao sự thỏa mãn của cá nhân đối với công việc. Bên cạnh đó, một chính sách thăng tiến hợp lý và công bằng cũng góp phần làm cho người lao động cảm thấy thỏa mãn hơn với công việc.

Sự tham gia vào công việc

Đó là mức độ mà cá nhân tích cực tham gia vào quá trình thực hiện công việc. Những cá nhân có mức độ tham gia công việc cao rất quan tâm đến loại công việc mà họ đảm nhiệm.


26 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

Sự cam kết đối với tổ chức

Đó là sự gắn bó đối với tổ chức xét về mặt tâm lý. Cá nhân có sự cam kết đối với tổ chức cao thường hiểu rõ về mục tiêu của tổ chức, và mong muốn làm việc lâu dài cho tổ chức. Thái độ của một cá nhân đối với công việc và đối với tổ chức có thể thay đổi được.

Nhiệm vụ của các nhà quản lý là làm thế nào để củng cố, tăng cường thái độ tích cực của người lao động và giảm bớt những thái độ tiêu cực của họ.

THAY ĐỔI THÁI ĐỘ CỦA NHÂN VIÊN

Bạn có thể thay đổi thái độ không tốt của nhân viên hay không? Đôi khi! Điều này tùy thuộc vào bạn là ai, sức mạnh thái độ của nhân viên, độ lớn của sự thay đổi và kỹ thuật bạn sử dụng để thay đổi thái độ. Nhân viên sẽ có những phản ứng tích cực đối với nỗ lực thay đổi của một người mà họ kính phục. Nếu nhân viên đặt niềm tin vào bạn, tin tưởng ở chuyên môn và sự khách quan của bạn thì họ có thể thay đổi thái độ khi bạn lên tiếng thuyết phục họ, giải thích rõ về lợi ích của sự thay đổi thái độ với họ. Bạn có thể dễ dàng thay đổi thái độ của nhân viên trong trường hợp mức độ cam kết của nhân viên đối với thái độ là thấp. Tuy nhiên, việc thay đổi thái độ sẽ gặp khó khăn nếu thái độ này đã bộc lộ công khai trước mọi người do nó đòi hỏi bản thân nhân viên phải tự chấp nhận rằng họ có lỗi.

Để thay đổi thái độ của nhân viên, bạn có thể sử dụng các kỹ thuật khác nhau. Tuy nhiên hiệu quả của các kỹ thuật này không giống nhau, nó phụ thuộc vào từng tình huống. Thuyết phục bằng lời, sử dụng các bằng chứng chứng minh hay thực hiện đào tạo là những kỹ thuật mà bạn có thể sử dụng nhằm thay đổi thái độ của nhân viên.

2.2.3. Mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi

Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một người có những thái độ khác nhau đối với một sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành vi của một người với thái độ của người đó. Sự mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi là điều không thể tránh khỏi, mọi người thường tìm cách giảm thiểu mâu thuẫn này và loại bỏ những nguyên nhân của nó. Nếu như mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi của cá nhân do nguyên nhân bên ngoài (áp lực từ cán bộ quản lý) thì áp lực giảm mâu thuẫn sẽ ít hơn khi hành vi được tiến hành xuất phát từ nguyên nhân chủ quan của cá nhân.

Chẳng hạn, nhân viên không thích làm thêm giờ nhưng trên thực tế họ vẫn phải làm ngoài giờ do công việc quá nhiều hay do yêu cầu của cán bộ quản lý. Hoặc, hành vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người lao động.

Khi mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi xảy ra, cá nhân sẽ phải tìm cách giảm mâu thuẫn này. Phần thưởng cũng ảnh hưởng tới mức độ cố gắng của các cá nhân trong giảm bớt sự mâu thuẫn. Sự căng thẳng gắn liền với tình trạng mâu thuẫn cao có thể sẽ được giảm bớt khi nó đi kèm với phần thưởng cao. Phần thưởng có tác dụng giảm sự mâu thuẫn bằng cách làm tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 27

hành vi của cá nhân. Chẳng hạn, mâu thuẫn giữa hành vi sản xuất hàng giả với thái độ trung thực của người lao động có thể được giảm bớt khi người lao động được nhận tiền thưởng cao. Do sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãnh đạo doanh nghiệp khen thưởng cho người lao động đó (vì thành tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tiếp cho hành vi sản xuất hàng giả). Trong trường hợp này, phần thưởng đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi mặc dù mâu thuẫn vẫn tồn tại. Khi đó người lao động cảm thấy bớt nặng nề và thoái mái hơn.

Tuy nhiên, cá nhân trong trạng thái mâu thuẫn không phải lúc nào cũng hướng tới sự nhất quán, nghĩa là hướng tới giảm bớt trạng thái mâu thuẫn. Nếu như các vấn đề nền tảng của sự mâu thuẫn này không có tầm quan trọng; nếu như một cá nhân hiểu rằng tình trạng mâu thuẫn này được áp đặt từ bên ngoài và về căn bản là không thể kiểm soát được, hay nếu phần thưởng đủ lớn để bù lại tình trạng mâu thuẫn thì khi đó cá nhân sẽ không thấy căng thẳng khi có tình trạng mâu thuẫn.

Lý thuyết mâu thuẫn này có thể giúp dự đoán thiên hướng tham gia vào việc thay đổi thái độ và thay đổi cả hành vi của một cá nhân. Chẳng hạn, nếu do yêu cầu công việc mà cá nhân phải làm những điều mâu thuẫn với thái độ của mình, họ sẽ có xu hướng sửa đổi thái độ để làm cho nó tương thích với những hành vi họ phải làm. Ngoài ra, tình trạng mâu thuẫn càng lớn – sau khi nó đã được điều hoà bởi các yếu tố như tầm quan trọng, sự lựa chọn và phần thưởng – thì áp lực phải giảm sự mâu thuẫn càng lớn.

2.3. Nhận thức

2.3.1. Khái niệm

Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể.

Nhiều nghiên cứu về nhận thức cho thấy các cá nhân khác nhau có thể nhìn nhận và hiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau. Thực tế là không ai nhìn thấy được hiện thực. Chúng ta chỉ diễn giải những gì chúng ta nhìn thấy và gọi nó là hiện thực.

Chẳng hạn, khi thấy hai nhân viên đang tranh luận với nhau rất gay gắt tại nơi làm việc, hai người khác nhau có thể nhận thức về sự việc này khác nhau. Tôi có thể cho rằng việc hai nhân viên này tranh luận với nhau như vậy là không thể chấp nhận được trong công ty. Tuy nhiên, bạn có thể cho rằng, việc tranh luận này không có gì là xấu, mà đáng được khuyến khích vì như vậy sẽ khiến mọi người hiểu nhau hơn.

2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức

Có 3 nhóm yếu tố ảnh hưởng tới nhận thức của cá nhân:

Một là, đặc điểm của chủ thể nhận thức.

Khi một cá nhân nhìn vào một đối tượng và cố gắng diễn giải những gì mình nhìn thấy thì sự diễn giải đó chịu ảnh hưởng nặng nề của các đặc điểm cá nhân của chủ thể nhận thức. Các đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức bao gồm thái độ,


28 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

tính cách, động cơ, lợi ích, kinh nghiệm trong quá khứ, các kỳ vọng, trình độ chuyên môn, văn hoá...

Chẳng hạn, nếu bạn là người có kiến thức về âm nhạc, khi bạn nghe một bản nhạc giao hưởng, bạn có thể cảm nhận được cái hay của bản nhạc này. Ngược lại, nếu tôi không có kiến thức về âm nhạc, tôi sẽ chẳng cảm thấy nhạc giao hưởng hấp dẫn và không thấy cái hay của bản nhạc này. Hoặc, bạn thích học ở lớp ít sinh viên vì bạn thích hỏi giảng viên nhiều câu hỏi. Nhưng tôi lại thích lớp có quy mô lớn vì tôi rất ít khi đặt câu hỏi và không thích tranh luận.

Hai là, đặc điểm của đối tượng được nhận thức.

Các đặc điểm của đối tượng nhận thức có thể ảnh hưởng đến những gì được nhận thức. Những người sôi nổi có nhiều khả năng được chú ý trong nhóm hơn so với những người trầm lặng. Những vật được sắp xếp gần nhau có xu hướng được nhận thức cùng với nhau hơn là khi chúng đứng riêng lẻ.

Ba là, môi trường và tình huống cụ thể cũng ảnh hưởng đến nhận thức của cá nhân.

Môi trường mà ở đó chúng ta xem xét các khách thể hay sự kiện cũng là yếu tố rất quan trọng. Thời điểm một khách thể hay sự kiện được xem xét, địa điểm, ánh sáng, độ nóng và bất kỳ yếu tố hoàn cảnh nào khác đều có thể ảnh hưởng đến quy trình nhận thức.

Chẳng hạn, một phụ nữ đẹp, ăn mặc sang trọng đi vào một sàn nhảy vào buổi tối thì chúng ta có thể nghĩ cô ta là một cô gái không tốt. Nhưng trong hoàn cảnh khác, vào buổi sáng thứ hai, cô gái này đi vào một tòa nhà cao ốc thì nhận thức của chúng ta về cô gái có thể khác hẳn. Chúng ta có thể nghĩ cô gái này là một nữ doanh nhân thành đạt chẳng hạn.

2.3.3. Lý thuyết quy kết

Lý thuyết quy kết được đưa ra để giải thích về cách chúng ta đánh giá một người; các cách khác nhau trong việc dựa vào ý nghĩa mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng: khi quan sát hành vi của một cá nhân, chúng ta cố gắng xác định xem liệu hành vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài. Các hành vi có nguyên nhân từ bên trong là những hành vi trong phạm vi kiểm soát của cá nhân. Các hành vi có nguyên nhân từ bên ngoài thường là kết quả của những nguyên nhân bên ngoài; nghĩa là hành vi của người đó được coi là do tình huống bắt buộc. Việc xác định nguyên nhân của một hành vi phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) tính liên ứng và (3) tính nhất quán của hành vi. Trước hết, hãy làm sáng tỏ những khác biệt giữa nguyên nhân bên trong và nguyên nhân bên ngoài, rồi sau đó mới xem xét kỹ lưỡng ba yếu tố quyết định trên.

Tính riêng biệt: tính riêng biệt đề cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng một hành vi trong những tình huống khác nhau. Những gì chúng ta muốn biết là


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 29

liệu hành vi của một cá nhân diễn ra thường xuyên hay không. Nếu đúng là hành vi của một cá nhân diễn ra không thường xuyên thì người quan sát có thể quy kết hành vi này là do nguyên nhân bên ngoài. Nếu hành động này không phải chỉ diễn ra có một lần, thì có thể nó sẽ được đánh giá là có nguyên nhân bên trong.

Tính liên ứng: nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo cách tương tự thì chúng ta có thể nói rằng hành vi thể hiện sự liên ứng. Theo quan điểm quy kết: nếu như mức độ liên ứng là cao, thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên ngoài; trái lại, nếu tính liên ứng của hành vi thấp thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên trong.

Tính nhất quán: mức độ mà cá nhân phản ứng theo cùng một cách tại những thời điểm khác nhau. Nếu tính nhất quán cao thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân bên trong, ngược lại, nếu tính nhất quán thấp thì nguyên nhân dẫn đến hành vi là nguyên nhân từ bên ngoài.

Ví dụ sau đây minh họa nội dung của lý thuyết quy kết này:

Tính riêng biệt Tính liên ứng Tính nhất quán

Nguyên nhân bên

trong

Nhân viên A có kết quả thực hiện công việc kém ở kỳ đánh giá 6 tháng đầu năm

Chỉ có nhân viên A có kết quả thực hiện

công việc kém

Nhân viên A lại có kết quả thực hiện công việc kém ở

kỳ đánh giá cuối năm

Nguyên nhân bên

ngoài

Nhân viên A hoàn thành tốt công việc 3 tháng đầu năm

Nhiều nhân viên cũng có kết quả thực hiện công việc thấp

Nhân viên A có kết quả thực hiện công việc tốt ở

kỳ đánh giá cuối năm

Những nhân tố trên đây giải thích vì sao các hành vi tương tự không được hiểu một cách tương tự. Xuất phát từ nguyên nhân quy cho hành vi của cá nhân, các nhà quản lý sẽ có những phản ứng và cách xử lý khác nhau đối với các cá nhân khác nhau nhưng có cùng hành vi.

2.4. Học hỏi

2.4.1. Khái niệm

Học hỏi là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận thức và hành vi diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm.

Như vậy, học hỏi là một quá trình tích lũy kinh nghiệm, kiến thức. Học hỏi phải dẫn đến sự thay đổi tương đối bền vững về nhận thức và hành vi của cá nhân.

2.4.2. Quá trình học hỏi

Tại sao chúng ta cần phải quan tâm đến quá trình học hỏi của cá nhân? Thứ nhất, học hỏi giúp cá nhân thích nghi với sự thay đổi của tổ chức và của môi trường kinh doanh. Bằng cách thay đổi hành vi cho phù hợp với các điều kiện đang thay đổi, cá nhân trở thành những người lao động có năng lực.

Học hỏi được xây dựng dựa trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi phụ thuộc vào những hệ quả của nó. Hành vi mà theo sau nó là một hệ quả không thuận lợi thường


30 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

không được lặp lại; hành vi mà theo sau nó là một hệ quả thuận lợi thường được lặp lại. Nếu sếp của bạn khen ngợi về phương thức bán hàng của bạn thì nhất định bạn sẽ lặp lại hành vi bán hàng tốt đó. Ngược lại, nếu bạn bị khiển trách vì phương thức bán hàng đó thì nhất định bạn sẽ không lặp lại hành vi đó nữa. Điểm then chốt của quá trình học hỏi là cơ chế học hỏi. Có hai cơ chế học hỏi là định hình và bắt chước.

Khi việc học hỏi diễn ra từng bước một, nó được định hình. Các nhà quản lý định hình hành vi của nhân viên bằng việc củng cố một cách hệ thống các hành vi và thái độ, thông qua các phần thưởng, mỗi bước kế tiếp đưa nhân viên đến gần hành vi mong muốn. Phần lớn việc học hỏi của chúng ta được thực hiện dưới hình thức định hình. Rút ra những bài học từ sai lầm là học hỏi thông qua định hình. Chúng ta thử, chúng ta thất bại, rồi chúng ta lại thử. Thông qua những loạt thử - sai - sửa như vậy, phần lớn chúng ta làm chủ được những kỹ năng như đi xe đạp, làm toán, ghi chép trên lớp và trả lời những bài thi trắc nghiệm.

Ngoài cơ chế định hình ra, người ta còn học hỏi thông qua quan sát những người khác và bắt chước hành vi của họ. Trong khi quá trình học hỏi, quá trình thử – sai – sửa thường diễn ra chậm, bắt chước có thể nhanh chóng tạo ra những thay đổi về hành vi. Chẳng hạn, khi gặp bài toán hoặc câu hỏi khó, người ta thường nhìn quanh xem trong lớp người nào có vẻ nổi trội hơn cả. Sau đó chúng ta quan sát người đó để xem anh ta đang làm gì khác với phương thức của mình. Nếu tìm thấy một vài sự khác biệt, sau đó chúng ta sẽ bổ sung những khác biệt này vào những hành vi của mình, hay chính là bắt chước các hành vi đó. Nếu kết quả của chúng ta tốt lên (hệ quả thuận lợi) thì chúng ta nhất định sẽ có một sự thay đổi lâu dài trong hành vi của mình vì thấy những gì chúng ta vừa chứng kiến cũng áp dụng được đối với những người khác. Quá trình diễn ra tại nơi làm việc cũng giống như trong trường học. Một nhân viên mới muốn thành công trong công việc của mình nhất định sẽ tìm kiếm một ai đó rất được kính trọng và thành công trong tổ chức, sau đó thử bắt chước hành vi của người đó.

2.5. Ứng dụng hiểu biết về cơ sở hành vi cá nhân trong quản lý con người

Trong tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên: nếu hiểu về tính cách của cá nhân, cán bộ quản lý có thể biết được điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân đó, từ đó có thể đánh giá xem cá nhân này có phù hợp với công việc mà họ dự tuyển vào hay không.

Trong đào tạo nhân viên: nếu cán bộ quản lý biết được khả năng học hỏi và kiểu học hỏi của cá nhân thì họ có thể thiết kế chương trình đào tạo với phương pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cho cá nhân người lao động một cách hiệu quả nhất.

Trong tạo động lực cho nhân viên: nếu cán bộ quản lý hiểu về sự hình thành thái độ của cá nhân, tính cách, nhận thức và năng lực của cá nhân thì họ có thể có những biện pháp khác nhau nhằm tạo động lực cho nhân viên và tăng cường sự gắn kết của họ với tổ chức.


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 31

“Người đặc biệt” - nhà quản lý tài ba

Ở khía cạnh quản trị, huấn luyện viên Jose Mourinho có đầy đủ các tố chất là

một nhà quản lý tài ba

Jose Mourinho một lần nữa bước lên bục vinh quang tại đấu trường châu Âu cấp câu lạc bộ. Đây là lần thứ hai vị huấn luyện viên đầy cá tính này đưa đội bóng của mình lên ngôi vô địch. Có rất nhiều ý kiến, lời bình về tính cách của ông,

nhưng có một sự thật không ai có thể chối bỏ, đó là tài năng của ông.

Và chính tài năng này đã làm nên sự khác biệt giữa ông và những huấn luyện viên khác. Báo chí, các bình luận viên thể thao đều nhất trí gọi chiến thắng của

Inter Milan lần này là chiến thắng của Inter Mourinho.

Vì sao Mourinho thành công?

Đó là khả năng phát hiện tài năng và năng lực tiềm ẩn: ông thường phát hiện và tiếp nhận những cầu thủ chưa mấy tên tuổi, đào tạo họ trở thành những cầu

thủ lớn.

Trong quãng đời sự nghiệp của mình, ở góc độ tập thể, ông đã đưa Porto, một đội bóng tầm trung tại châu Âu, đoạt ngôi vị cao nhất tại châu lục. Tại Anh, ông đưa Chelsea trở thành một thế lực mới không chỉ trong nước mà còn trên đấu trường châu Âu. Và mới đây, ông đã đưa Inter lên ngôi tại đấu trường Champions League chỉ sau hai năm nắm quyền chỉ đạo. Chính ông là người giới thiệu với thế giới những cầu thủ như Terry, Lampard hay Drogba của Chesea mà nay những cầu thủ này đã là trụ cột của câu lạc bộ và

các đội tuyển quốc gia.

Mùa hè năm ngoái, chính ông đã nhìn thấy khả năng tiềm ẩn của tài năng Milito khi quyết định đưa anh về và bán ngôi sao thượng thặng của Inter lúc đó là Ibrahimovic để có chỗ cho Milito trên hàng công. Chính Milito là người hùng của Inter trong mùa bóng này và không loại trừ khả năng anh sẽ thành công hơn nữa vào tháng 6 tới đây tại World Cup tổ chức ở Nam Phi trong màu áo đội

tuyển Argentina.

Công việc yêu thích và quan trọng của một nhà quản lý là tìm đúng người làm đúng những việc cần làm. Khả năng này của Mourinho rất đặc biệt và rõ ràng. Trận chung kết vừa qua ông đưa Eto từ vai trò tiền đạo cắm xuống thành tiền vệ cánh lùi sâu bên sân nhà đã làm cho hàng thủ Bayer bối rối. Bỏ hẳn thì không ổn, vì khả năng chớp thời cơ ghi bàn của Eto không còn là điều phải bàn cãi, còn nếu tập trung thì phải chia sẻ mối quan tâm với Milito và kết cục ra sao chúng ta

đã thấy rõ.

Người ta vẫn thường nói khả năng đọc trận đấu và các quyết định thay người chuẩn xác của Mourinho đã làm thay đổi cục diện nhiều trận đấu. Điều này chứng tỏ ông hiểu năng lực, khả năng của từng cầu thủ tại từng thời điểm đến mức độ nào. Đó cũng chính là năng lực mà bất kỳ vị giám đốc – nhà quản lý nào


32 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

cũng mong muốn có được.

Mourinho còn là người có khả năng kết hợp đội ngũ, động viên đúng lúc để đội ngũ đó luôn có tính chiến đấu cao nhất. Một đội bóng muốn thành công luôn cần có những nhân tố xuất sắc nhưng người tài thường hay có tật. Mourinho là người biết bắt bệnh, trị các “ngôi sao” rất giỏi, chẳng vì thế mà khi ông rời Chelsea, một loạt cầu thủ ông dẫn dắt ngỏ ý sẵn sàng theo nếu ông cần, hay như hiện nay các ngôi sao ở Inter khi nghe phong thanh ông sang Real Madrid cũng đã đánh

tiếng đi theo nếu ông gọi.

Nguồn: Nguyễn Tân Kỷ (TBKTSG)


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 33


Thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi là bốn yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân trong tổ chức. Khi gia nhập tổ chức, mỗi một cá nhân sẽ có một tập hợp các thái độ đã định và một tính cách đã được xác lập một cách vững chắc. Những thái độ và tính cách này có thể thay đổi trong quá trình cá nhân làm việc trong tổ chức.

Thái độ của cá nhân ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện công việc của cá nhân. Nếu cá nhân được bố trí thực hiện công việc phù hợp với tính cách thì họ sẽ có khả năng phát huy tốt những điểm mạnh của mình trong quá trình thực hiện công việc.

Nhận thức của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến động lực, đến những gì người đó học hỏi được về công việc, và cuối cùng ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân người đó trong tổ chức.

Khả năng học hỏi của cá nhân sẽ ảnh hưởng đến khả năng nâng cao năng lực thực hiện công việc và sau đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả thực hiện công việc của họ.


34 MAN403_Bai 2_v1.0010112211


3. Trình bày những cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức.

4. Miêu tả mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất. Cho ví dụ minh họa.

5. Trình bày lý thuyết về mâu thuẫn nhận thức.

6. Thái độ là gì? Trình bày mối quan hệ giữa các thái độ và hành vi.

7. Thế nào là tính cách? Hãy trình bày mô hình năm tính cách cơ bản và mối quan hệ của chúng với hành vi trong các tổ chức.

8. Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức.

9. Trình bày lý thuyết quy kết. Cho ví dụ minh họa.


MAN403_Bai 2_v1.0010112211 35

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Dự đoán kết quả thực hiện

Alix Maher là giám đốc phụ trách tuyển sinh viên mới ở Trường Đại học New England. Alix có bằng cử nhân về quản lý giáo dục và vừa nhận được bằng thạc sỹ về quản lý giáo dục. Tuy nhiên, Alix không có chút kinh nghiệm nào về công tác tuyển sinh của Trường.

Những người phụ trách công tác tuyển sinh trước kia và hội đồng tuyển sinh của Trường (gồm 5 giảng viên) đã đưa ra cách thức tính điểm cho sinh viên theo các tiêu chuẩn tuyển chọn như sau: điểm trung bình ở trường phổ thông trung học (40%); điểm bài kiểm tra về khả năng học tập (SAT) (40%); các hoạt động ngoại khoá và những thành tựu đạt được (10%); chất lượng và sự sáng tạo của bài luận nộp cùng với đơn xin học (10%).

Alix không tán thành về cách tính tỷ lệ điểm của điểm trung bình ở trường phổ thông trung học. Cô nhận thấy rằng chất lượng giảng dạy của các trường trung học chênh lệch nhau rất nhiều. Do vậy, những học sinh được điểm A môn lịch sử nước Mỹ ở trường trung học này có thể chỉ đạt điểm C ở những trường có yêu cầu cao hơn đối với học sinh. Bên cạnh đó, những người ra các bài kiểm tra khả năng học tập (SAT) tranh luận rằng điểm của bài kiểm tra này có thể dự đoán được khả năng học tập sau này của sinh viên ở trường đại học một cách có hiệu quả. Về luận điểm này, Alix còn có một số băn khoăn:

1. Áp lực của kỳ thi kiểm tra khả năng học tập rất lớn. Nhiều sinh viên cảm thấy lo lắng về bài kiểm tra này. Do vậy, kết quả của bài kiểm tra có thể chưa thực sự phản ánh một cách chính xác hiểu biết của sinh viên.

2. Có bằng chứng cho thấy rằng sự ôn luyện và kèm cặp trước khi thi có thể cải thiện điểm cho học viên khoảng từ 40 đến 150 điểm. Vì vậy, điểm của bài kiểm tra này có thể ảnh hưởng không tốt đến cơ hội nhận những sinh viên không thể có đủ US$ 500 hay US$ 600 để tham gia các khoá ôn luyện chuẩn bị cho kỳ kiểm tra này.

3. Các kỳ kiểm tra khả năng học tập thực sự có hiệu quả không? Hay những bài kiểm tra này là sự phân biệt đối xử với những người dân tộc thiểu số, những người nghèo và những người có ít cơ hội tiếp cận với những kinh nghiệm phát triển về văn hoá?

Khi Alix cân nhắc liệu có nên đề nghị thay đổi tiêu chuẩn tuyển chọn và tỷ trọng của các tiêu chuẩn này; cô chợt nghĩ tới cuộc nói chuyện gần đây với một người bạn là nhà tâm lý lao động của một công ty có tên trong tạp chí Fortune 100. Ông nói rằng công ty của ông thường sử dụng những bài kiểm tra trí thông minh để giúp cho việc tuyển chọn nhân viên. Chẳng hạn, sau khi những người tuyển dụng phỏng vấn những sinh viên mới tốt nghiệp tại trường đại học, đã xác định những người mà công ty có thể tuyển, người tuyển dụng đưa cho những ứng cử viên này bài kiểm tra trí thông minh đã được chuẩn hoá. Những người không trả lời được 80% câu hỏi của bài kiểm tra trở lên đều bị loại ra khỏi danh sách các ứng cử viên được nhận vào công ty.


36 MAN403_Bai 2_v1.0010112211

Alix nghĩ rằng các công ty lớn như vậy sử dụng những bài kiểm tra về trí thông minh để lựa chọn nhân viên thì tại sao các trường đại học lại không sử dụng loại bài kiểm tra như vậy? Hơn nữa, vì một trong số những mục tiêu của trường đại học là tạo điều kiện cho những sinh viên của trường tìm được những việc làm tốt, do vậy có thể tỷ trọng của điểm bài kiểm tra khả năng học tập phải chiếm hơn 40% trong quyết định tuyển chọn.

Suy cho cùng, nếu các bài kiểm tra khả năng học tập khai thác được trí thông minh và những người tuyển dụng cần những nhân viên thông minh thì tại sao các quyết định tuyển sinh vào đại học lại không dựa chủ yếu vào điểm số của bài kiểm tra khả năng học tập? Liệu trường đại học mà Alix đang làm việc có nên thay thế bài kiểm tra khả năng học tập bằng bài kiểm tra trí thông minh thuần tuý không?

Câu hỏi:

1. Nếu nhân tố dự đoán tốt nhất của hành vi trong tương lai là hành vi trong quá khứ thì giám đốc phụ trách tuyển sinh nên sử dụng tiêu chuẩn (bài kiểm tra) nào để xác định những ứng cử viên có trình độ nhất?

2. Nếu bạn là Alix, bạn sẽ làm gì? Tại sao?

Bài 3: Ra quyết định cá nhân trong tổ chức

MAN403_Bai 3_v1.0010112211 37

BÀI 3: RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN TRONG TỔ CHỨC

Nội dung

Mô hình ra quyết định hợp lý;

Ra quyết định trên thực tế;

Những biện pháp nâng cao hiệu quả của việc cá nhân ra quyết định;

Sáng tạo và các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo trong việc ra quyết định;


Ôn lại bài 2 – Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức để có thể xác định được quá trình ra quyết định cá nhân và giải thích được các nhân tố ảnh hưởng.

Vận dụng các kiến thức đã học trong từng mục để trả lời các ví dụ đưa ra trong bài. Thảo luận với các học viên khác về các phương án câu hỏi để hiểu rõ hơn về lý thuyết.

Tự tìm các ví dụ trên báo chuyên ngành hoặc các trang web như trang http://vneconomy.vn về quá trình ra quyết định, các quyết định có hiệu quả và các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo trong việc ra quyết định để đánh giá được quá trình vận dụng lý thuyết trong đời sống thực tế của doanh nghiệp.


4 tiết

Cho ví dụ về quá trình ra quyết định của cá nhân trong tổ chức;

Xác định những nhân tố ảnh hưởng tới việc ra quyết định của cá nhân;

Tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả và tính sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định.


38 MAN403_Bai 3_v1.0010112211


Tình huống

Mai Hương được đào tạo chuyên ngành kế toán. Năm 2003, ở độ tuổi 34, Hương và một nhóm bạn đã vay hơn 20 tỷ đồng để mua lại công ty Hoàng Hà. Tại thời điểm đó, không mấy ai quan tâm tới việc mua lại công ty này. Mặc dù công ty này có lợi nhuận 2 tỷ đồng vào năm 2002 nhưng lại bị lỗ 4 tỷ đồng vào năm 2003. Tương lai của công ty này không mấy sáng sủa.

Mai Hương đã nhận ra một số điều những người khác không thấy. Cô thấy rằng công ty Hoàng Hà có thể lại có lãi nếu cô thành công trong việc cắt giảm chi phí hoạt động của công ty. Hương quyết định cắt giảm mức lương của công nhân và đầu tư mua thêm một số máy móc sản xuất.

Vài năm sau khi mua lại công ty Hoàng Hà, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế ở Việt Nam và thế giới, công ty tiếp tục gặp nhiều khó khăn và thua lỗ. Trong hoàn cảnh đó, Mai Hương quyết định thực hiện một số chiến lược kinh doanh táo bạo. Cô lắp đặt lại dây chuyền sản xuất hiện đại, bỏ một số mẫu mã sản phẩm và chỉ tập trung vào mặt hàng ống nhựa có khả năng chịu lực và chịu nhiệt tốt, rồi tìm cách tiếp cận trực tiếp với các công ty xây dựng để cung cấp sản phẩm cho họ. Với chiến lược này, công ty đã gây dựng được mối quan hệ tốt với một số khách hàng lớn. Thêm vào đó, vào năm 2004, Mai Hương quyết định huy động vốn bằng cách phát hành cổ phiếu của công ty và tiếp tục cắt giảm chi phí hoạt động của công ty. Với chiến lược mới này, công ty Hoàng Hà liên tục đạt lợi nhuận cao trong những năm gần đây.

Câu hỏi

1. Trong quá trình quản lý công ty, Mai Hương có thường xuyên phải ra quyết định? Bạn hãy liệt kê các quyết định Mai Hương đã đề ra?

2. Bạn hãy chọn một quyết định và phân tích tình huống ra quyết định, quyết định đó có hiệu quả đối với công ty không?


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 39

3.1. Quá trình ra quyết định hợp lý

Tất cả các cá nhân trong mọi tổ chức đều thường xuyên tham gia vào việc ra quyết định, từ quyết định nhỏ đến quyết định lớn, quyết định nhanh hay quyết định chậm. Chẳng hạn, đơn giản là bạn quyết định ngày hôm nay mình sẽ làm những công việc gì? Trong những trường hợp như vậy, bạn không phải suy nghĩ nhiều cũng không cần phải cân nhắc, đắn đo nhiều. Nhưng khi các cá nhân phải đối mặt với những quyết định mới hay những quyết định quan trọng, họ có thể suy nghĩ sâu sắc và cân nhắc thận trọng hơn. Chẳng hạn như, khi phải lựa chọn làm công việc nào, cá nhân thường phải suy nghĩ rất kỹ trước khi quyết định nhận công việc. Khi đó các phương án lựa chọn sẽ được đưa ra. Ưu điểm và nhược điểm của mỗi phương án lựa chọn sẽ được cân nhắc. Trong trường hợp này hiệu quả của mỗi quyết định được đưa ra chịu ảnh hưởng bởi quá trình ra quyết định của cá nhân.

Quá trình ra quyết định hợp lý là quá trình trong đó có sự lựa chọn nhất quán, tối ưu trong điều kiện có những hạn chế cụ thể. Quá trình ra quyết định hợp lý được thể hiện trong "Mô hình ra quyết định hợp lý". Mô hình này có 6 bước như trong hình 3.1.

Bước 1: xác định vấn đề

Mô hình bắt đầu bằng việc xác định vấn đề. Một vấn đề tồn tại khi có một sự khác biệt giữa thực tế và trạng thái mong muốn của sự vật, hiện tượng. Có thể thấy nhiều quyết định sai lầm là do người ra quyết định không xác định được hoặc không xác định đúng vấn đề.

Một ví dụ của vấn đề là tình trạng thiếu động lực của nhân viên. Nhân viên không hăng hái, nhiệt tình với công việc. Do vậy họ không nỗ lực trong công việc và cũng không đạt kết quả công việc cao. Điều này khác với mong muốn của tổ chức là đội ngũ nhân viên luôn hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực trong công việc.

Cần xác định chính xác vấn đề, tránh nhầm lẫn giữa vấn đề với các “biểu hiện” của vấn đề. Một vấn đề cũng giống như một bệnh có thể có nhiều triệu chứng nhưng thầy thuốc phải căn cứ vào các triệu chứng để chẩn đoán và chữa đúng bệnh. Triệu chứng của thiếu động lực có thể là nghỉ việc nhiều, đến muộn, nhiều sản phẩm lỗi v.v… Nếu xác định “nhiều sản phẩm lỗi” là vấn đề thì không chính xác. Sản phẩm lỗi chỉ là biểu hiện của vấn đề thiếu động lực.

Bước 2: xác định các tiêu chí quyết định

Khi đã xác định được vấn đề, người ra quyết định cần phải xác định các tiêu chí quyết định, điều đó sẽ rất quan trọng trong việc giải quyết vấn đề. Trong bước này,

Hình 3.1: Mô hình ra quyết định hợp lý


40 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

người ra quyết định xác định điều gì liên quan đến việc ra quyết định. Bước này thường xét đến lợi ích, giá trị và ưu tiên cá nhân của người ra quyết định. Xác định các tiêu chí là điều quan trọng bởi điều mà một người cho là có liên quan thì một người khác có thể cho là không liên quan. Cũng nên lưu ý rằng bất kỳ yếu tố nào không được xác định trong bước này được coi là không có liên quan đối với người ra quyết định. Ví dụ các tiêu chí để giải quyết vấn đề thiếu động lực bao gồm hiệu quả công việc, tác động nhanh hay chậm tới tổ chức và chi phí.

Bước 3: cân nhắc các tiêu chí

Các tiêu chí quyết định thường có tầm quan trọng khác nhau. Tiêu chí càng quan trọng thì càng cần được ưu tiên. Vì vậy, bước thứ ba đòi hỏi người ra quyết định phải cân nhắc để xác định mức độ ưu tiên của các tiêu chí. Người ta thường xác định mức độ ưu tiên bằng cách gán cho mỗi tiêu chí một trọng số. Chẳng hạn trong 3 tiêu chí ra quyết định giải quyết vấn đề thiếu động lực, hiệu quả là quan trọng nhất nên có thể cho trọng số 0,5, tiêu chí thứ 2 có trọng số là 0,2 và tiêu chí cuối cùng có trọng số 0,3.

Bước 4: đưa ra các phương án giải quyết vấn đề

Bước này đòi hỏi người ra quyết định phải đưa ra các phương án lựa chọn có thể, điều này sẽ dẫn tới thành công trong việc giải quyết vấn đề. Bước này không nhằm đánh giá các phương án lựa chọn, mà chỉ đưa ra các phương án. Ví dụ để giải quyết vấn đề thiếu động lực, tổ chức có thể đưa ra 3 phương án là tăng lương, cải thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc và cải thiện điều kiện làm việc.

Bước 5: đánh giá phương án lựa chọn theo từng tiêu chí

Một khi các phương án lựa chọn đã được đưa ra, người ra quyết định phải phân tích sát sao và đánh giá từng phương án. Điều này được thực hiện bằng cách đánh giá mỗi phương án theo từng tiêu chí đã được xác định. Điểm mạnh và điểm yếu của mỗi phương án trở nên rõ ràng khi chúng được đem đối chiếu với các tiêu chí và những thứ tự ưu tiên được thiết lập trong bước hai và bước ba. Ví dụ có thể cho điểm từng phương án để tăng cường động lực (đã đề xuất ở bước 4) bằng cách cho điểm theo các tiêu chí với điểm tối đa là 10 cho phương án mạnh nhất. Kết quả đánh giá các phương án được đưa ra trong bảng sau:

Phương án 1: tăng lương

Phương án 2: cải thiện hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc

Phương án 3: cải thiện điều kiện làm việc

Tiêu chí 1: Hiệu quả 8 7 6

Tiêu chí 2: Tác động nhanh hay chậm

9 8 7

Tiêu chí 3: Chi phí 5 8 6

Bước 6: tính toán tối ưu và quyết định

Bước cuối cùng trong mô hình này đòi hỏi phải tính toán tối ưu và quyết định. Điều này được thực hiện bằng cách cân nhắc tổng thể các phương án lựa chọn theo các tiêu


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 41

chí đã được xác định và quyết định lựa chọn phương án tối ưu nhất theo các tiêu chí đó. Điểm số theo các tiêu chí của mỗi phương án sẽ được tính toán dựa trên số điểm và trọng số với kết quả thu được như trong bảng sau. Theo mô hình này, phương án tối ưu được lựa chọn chính là quyết định tối ưu. Nếu chỉ chọn 1 trong 3 thì phương án cải thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ là tối ưu.

Trọng số

Phương án 1: tăng lương

Phương án 2: cải thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc

Phương án 3: cải thiện điều kiện làm việc

Tiêu chí 1: Hiệu quả

0,5 4,0 3,5 3,0

Tiêu chí 2: Tác động nhanh hay chậm

0,2 1,8 1,6 1,4

Tiêu chí 3: Chi phí

0,3 1,5 2,4 1,8

Tổng số điểm 7,3 7,5 6,2

Mô hình sáu bước ra quyết định hợp lý được xây dựng dựa trên một số giả thuyết. Những giả thuyết đó là:

Sự rõ ràng của vấn đề: vấn đề cần giải quyết rất rõ ràng và không mơ hồ. Người ra quyết định có thông tin đầy đủ về vấn đề cần giải quyết.

Xác định được các phương án lựa chọn: người ra quyết định có thể xác định tất cả các tiêu chí liên quan và có thể liệt kê tất cả các phương án lựa chọn có thể xảy ra. Người ra quyết định cũng nhận thức được tất cả các hệ quả có thể của mỗi phương án lựa chọn.

Những ưu tiên rõ ràng: giả định về sự hợp lý cho rằng các tiêu chí và phương án lựa chọn này có thể được xếp hạng và cân nhắc để phản ánh tầm quan trọng của chúng.

Những ưu tiên bất biến: các tiêu chí ra quyết định và mức độ ưu tiên của các tiêu chí này không thay đổi trong suốt quá trình ra quyết định.

Không có những hạn chế về thời gian hay chi phí: người ra quyết định hợp lý có thể có được thông tin đầy đủ về các tiêu chí và phương án lựa chọn bởi vì giả thuyết được đặt ra không có những hạn chế về thời gian hay chi phí.

Mức thưởng phạt tối đa: người ra quyết định hợp lý có động lực và áp lực để chọn phương án đem lại giá trị được cho là cao nhất.

3.2. Ra quyết định cá nhân trên thực tế

3.2.1. Ra quyết định bằng trực giác

Đôi khi trong việc ra quyết định, chúng ta buộc phải dùng đến những cảm tính của mình. Chẳng hạn trong tuyển chọn nhân lực, khi người quản lý phải lựa chọn một trong hai ứng cử viên đều đủ điều kiện. Khi đó người quản lý thường phải sử dụng "cảm tính" của mình. Sử dụng cảm tính có phải là biểu hiện của một nhà quản lý kém cỏi không? Điều đó có dẫn đến sai lầm không? Câu trả lời cho những câu hỏi này là "không". Các nhà quản lý thường sử dụng trực giác của mình và điều này thực sự góp phần cải thiện việc ra quyết định cá nhân.


42 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức được tạo ra nhờ kinh nghiệm tích luỹ được.

Ví dụ: Nghiên cứu về việc chơi cờ vua cho chúng ta một minh họa về ra quyết định bằng trực giác. Những người chơi cờ chưa có kinh nghiệm và những đại kiện tướng cùng được xem một ván cờ thực sự, nhưng không biết cụ thể 25 quân cờ trên bàn cờ. Sau 5 –10 giây, các quân cờ được bỏ khỏi bàn cờ và mỗi người chơi cờ được yêu cầu xếp lại các quân cờ vào đúng vị trí. Tính trung bình, các đại kiện tướng có thể đặt 23 đến 24 quân cờ vào đúng ô, những người mới chơi chỉ xếp lại đúng vị trí trung bình có sáu quân. Sau đó, việc nghiên cứu được tiến hành theo cách khác. Lần này, các quân cờ được đặt một cách ngẫu nhiên vào bàn cờ. Một lần nữa, những người mới chơi cờ chỉ đặt được sáu ô đúng, nhưng các đại kiện tướng cũng chẳng hơn gì. Cách làm thứ hai cho thấy rằng vị đại kiện tướng không có trí nhớ tốt hơn so với người mới chơi cờ. Điều mà vị đại kiện tướng hơn hẳn đó là kinh nghiệm tích luỹ có được từ việc chơi hàng ngàn ván cờ. Các nghiên cứu còn cho thấy thêm rằng các chuyên gia về cờ còn có thể chơi cùng một lúc hơn 50 ván, trong đó quyết định thường được đưa ra trong thời gian tính bằng giây và hiệu quả chỉ giảm sút đôi chút so với khi được chơi một ván trong điều kiện thi đấu, trong đó các quyết định thường được đưa ra trong khoảng nửa tiếng đồng hồ hoặc lâu hơn.

Kinh nghiệm cho phép các chuyên gia nhận ra tình huống và dựa vào những thông tin có được từ trước kết hợp với tình huống đó để nhanh chóng đi đến quyết định. Kết quả là người ra quyết định bằng trực giác có thể quyết định nhanh chóng với một lượng thông tin hạn chế.

3.2.2. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn

Khi đối mặt với một vấn đề phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm cách giải quyết. Năng lực xử lý thông tin hạn chế của con người khiến họ không thể xử lý và hiểu hết được tất cả những thông tin cần thiết để có thể đưa ra giải pháp tối ưu. Vì vậy, con người thường tìm kiếm những giải pháp có thể chấp nhận được.

Ra quyết định trong điều kiện giới hạn về tiêu chí và các phương án lựa chọn:

o Quá trình ra quyết định:

Trên thực tế, cá nhân chỉ quan tâm đến các khía cạnh chủ yếu của vấn đề mà không cần phải nắm bắt vấn đề một cách tỉ mỉ, chi tiết.

Sau khi xác định được vấn đề, cá nhân bắt đầu tìm kiếm các tiêu chí và phương án lựa chọn. Nhưng cá nhân khó có thể có danh sách các tiêu chí một cách đầy đủ. Người ra quyết định sẽ xác định một danh sách giới hạn các lựa chọn bao gồm những tiêu chí dễ nhận thấy.

Trong hầu hết các trường hợp, các tiêu chí quen thuộc và các giải pháp đã được thử nghiệm sẽ được cân nhắc trước tiên.

Một khi xác định được tập hợp giới hạn các phương án lựa chọn này, người ra quyết định sẽ bắt đầu xem xét lại chúng. Nhưng việc xem xét lại sẽ không toàn diện vì không phải tất cả các phương án lựa chọn đều được đánh giá kỹ lưỡng. Thay vào đó, người ra quyết định sẽ bắt đầu với các phương án lựa


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 43

chọn nào mà mức độ khác biệt tương đối nhỏ so với sự lựa chọn hiện đang được sử dụng.

o Theo một số cách thức quen thuộc, người ra quyết định sẽ tiến tới xem xét lại các phương án thay thế cho đến khi cá nhân xác định được một phương án lựa chọn "đủ tốt" – nghĩa là ở mức chấp nhận được. Khi tìm được phương án lựa chọn đầu tiên đáp ứng được kết quả này, cuộc tìm kiếm chấm dứt. Vì vậy, giải pháp cuối cùng là kết quả của một sự lựa chọn thỏa mãn hóa chứ không phải một sự lựa chọn tối ưu.

Một trong những khía cạnh khác của tính hợp lý có giới hạn là ở thứ tự ưu tiên của các phương án lựa chọn được xem xét. Trong mô hình tối ưu hóa, tất cả các phương án lựa chọn đều được liệt kê theo thứ bậc các tiêu chí ưu tiên. Mọi phương án tiềm tàng đều được đánh giá đầy đủ và kỹ lưỡng. Nhưng điều này không còn đúng trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn. Nếu có nhiều phương án lựa chọn cho vấn đề cần giải quyết, thì phương án "chấp nhận được" đầu tiên mà người ra quyết định nắm bắt được sẽ là phương án được lựa chọn.

Ra quyết định trong điều kiện giới hạn bởi các yếu tố thuộc về tổ chức:

Bên cạnh đó, khi ra quyết định, cá nhân cũng chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố thuộc về tổ chức như hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, hệ thống khen thưởng, thời gian và chi phí, các tiền lệ của tổ chức.

Chẳng hạn, trong việc ra quyết định, các nhà quản lý bị tác động mạnh mẽ bởi những tiêu chí được sử dụng để đánh giá họ. Nếu như một trong các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là “thái độ phục vụ khách hàng” thì chắc chắn rằng trong quá trình làm việc, nhân viên bán hàng sẽ phải cẩn trọng trong việc ra quyết định khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có thể họ sẽ cố gắng che dấu những thái độ không mấy thân thiện của họ với khách hàng. Hoặc nếu như cán bộ quản lý khen thưởng cho nhân viên có tinh thần sáng tạo trong quá trình làm việc thì khi đó nhân viên sẽ rất tích cực tìm tòi cái mới, áp dụng cách thức làm việc mới, đề xuất sản phẩm mới và ý tưởng mới.

Ra quyết định trong điều kiện giới hạn về thời gian:

Mô hình ra quyết định lý tưởng thường không tính đến thực tế rằng: trong các tổ chức, các quyết định thường đi kèm với những hạn chế về thời gian.

Các tổ chức thường đưa ra hạn chót đối với một quyết định nào đó. Chẳng hạn, kế hoạch tài chính của tổ chức phải được hoàn thành trong tuần hay kế hoạch triển khai sản phẩm mới phải trình lãnh đạo doanh nghiệp vào tuần sau. Một số quyết định cần phải được đưa ra nhanh chóng để đi đầu trong cuộc cạnh tranh để làm cho khách hàng thỏa mãn. Và hầu như tất cả các quyết định quan trọng đều có những thời hạn.


44 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

Những điều kiện này thường tạo ra những áp lực về thời gian đối với những người ra quyết định và thường làm cho việc tập hợp tất cả các thông tin mà họ muốn trước khi phải đưa ra lựa chọn cuối cùng trở nên khó khăn, nếu không muốn nói là không thể.

Tiền lệ như là một giới hạn:

Tiền lệ là các trường hợp tương tự đã có, đã xảy ra. Mô hình ra quyết định hợp lý có thể dẫn tới một quan điểm phi thực tiễn là quyết định cụ thể là những sự kiện độc lập và riêng rẽ. Nhưng thực tế lại không như vậy, các quyết định thường bị ảnh hưởng bởi các tiền lệ.

Chẳng hạn, khi phải tiến hành kỷ luật một nhân viên vi phạm kỷ luật, hội đồng kỷ luật của tổ chức thường dựa vào các tiền lệ đã có để đưa ra các hình thức kỷ luật. Trong kinh doanh, khi các nhà quản lý gặp phải một vấn đề tương tự như đã gặp trong quá khứ thì nhất thiết họ phải xem xét lại quyết định đó. Đôi khi vấn đề của ngày hôm nay có bối cảnh khác với bối cảnh trong quá khứ nhưng họ vẫn quyết định theo cách thức cũ.

Người hùng một thuở của Chrysler Hãng ôtô lớn thứ ba thế giới Chrysler không chỉ gặp cơn nguy khốn trong cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra, mà trước đó, từ những năm 1970, tập đoàn này đã từng đứng bên bờ vực phá sản. Và người hùng đem lại sức sống cho Chrysler vào thời điểm đó là Lee Iacocca.

Khởi nghiệp từ Ford(…)

Lee vào trường Đại học Lehigh, với ngành kỹ sư cơ khí. Sau khi tốt nghiệp, Lee gia nhập hãng Ford với vị trí kỹ sư cơ khí.

Tuy nhiên, ông đã nhanh chóng nhận ra khả năng kinh doanh của mình nên đã xin chuyển sang bộ phận kinh doanh của công ty.

Một trong những lý do khiến Lee rất thành công trong công việc, đó là khả năng thích nghi nhanh chóng với mọi tình huống. Ông luôn là người chủ động. Lee nói, một phẩm chất quan trọng của một nhà quản lý tốt là tính quyết đoán. Và đấy chính là điều ông đã làm được năm 1956 khi bắt đầu làm việc ở bộ phận kinh doanh của Ford.

Năm đấy, ông là tác giả của chiến dịch “56 cho 56”. Chương trình khuyến mãi này có nghĩa là khách hàng khi mua xe Ford trong năm này, được giảm giá 20% và được nhận 56 USD hỗ trợ hàng tháng trong 3 năm liên tiếp. Nhờ có chiến dịch này, khoảng 75 triệu xe Ford đã được bán.

Một dự án khác mà Lee thực hiện, đó là xây dựng Ủy ban Fairlane. Ủy ban này cho áp dụng dữ liệu nghiên cứu để quyết định loại xe mới nào cần được sản xuất. Dữ liệu này bao gồm các số liệu về nhân khẩu học có xét đến sự gia tăng số lượng người ở độ tuổi 18 đến 34, 20 đến 24 và từ đó suy ra số lượng xe hơi cần cho thị trường trong thời gian tới. Dựa vào dữ liệu này, yêu cầu về thiết kế xe có diện tích nhỏ nhưng chở được 4 người và giá thành vừa phải. Hai dự án này đều thành công

Ông đã sử dụng dữ liệu nghiên cứu marketing tốt, biết cách tìm hiểu sở thích của những người xung quanh, sẵn sàng lắng nghe. Thêm vào đó, ông là người sẵn sàng


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 45

đương đầu với rủi ro để giới thiệu sản phẩm mới. Nhờ đó, chiếc xe hơi của Ford, loại Mustang đã gây một tiếng vang lớn trên thị trường nước Mỹ vào thời điểm đó. Và ông được gọi là “Ông tổ của Mustang”.

Sau thành công vang dội của Mustang, Lee được chọn vào ghế Chủ tịch của Ford vào tháng 12/1970. Trong quá trình cống hiến của mình, tên tuổi của ông đã được gắn liền với những kiểu mẫu xe hơi nổi tiếng của tập đoàn này như Ford Mustang, Lincoln Continental Mark III, Mercury, Mercury Marquis.

Cuối năm 1975, Lee bắt đầu gặp rắc rối tại Ford, xuất phát từ những mâu thuẫn cá nhân giữa Chủ tịch Hội đồng Quản trị Henry Ford II và Lee. Sự căng thẳng tiếp tục leo thang và Lee bị sa thải vào tháng 7/1978. Tuy nhiên, ông đã không ngồi yên lâu và chính thức gia nhập Chrysler vào tháng 11/1978 với lời mời của John Ricardo, Chủ tịch tập đoàn này.

Làm hồi sinh Chrysler

Cũng chẳng mất bao lâu để Lee hình dung ra được tình cảnh nguy cấp của Chrysler. Lee Iacocca bước chân tới Chrysler khi công ty đang trên bờ vực của sự phá sản, phải đối mặt với nợ nần chồng chất đến kỳ phải trả, thị trường của công ty ở châu Âu bị thua lỗ. Tại đây, sự giao tiếp và tinh thần làm việc nhóm thiếu trầm trọng. Mỗi bộ phận, phòng ban và các cá nhân dường như làm việc độc lập.

Lee buộc phải thực hiện một số quyết định mạnh bạo. Ông đã sa thải nhiều giám đốc bộ phận. Lee Iacocca đã nhanh chóng củng cố lại toàn bộ nhân lực, tạm cắt giảm nhân lực, bỏ thị trường thua lỗ ở châu Âu, đưa về nhiều chuyên gia kỹ thuật và những người tài từ chính công ty cũ của ông.

Đồng thời ông cũng thực hiện một số những dự án mà Ford đã không thực hiện trong thời gian ông còn điều hành như dự án Minimax, cắt bỏ những dự án sản xuất không đem lại lợi nhuận và đưa vào dây chuyền sản xuất những kiểu mẫu xe mới như Dodge Omni và Plymouth Horizon.

Và công ty đã thu được những thành công đáng kể từ hai nhãn hiệu Omni và Horizon. Riêng năm đầu tiên giới thiệu sản phẩm, công ty đã bán được trên 300.000 chiếc. Dù vậy, số tiền thu được cũng không đủ trang trải cho những nợ nần.

Ông cố gắng xây dựng mối quan hệ đối tác giữa Chrysler với Volkswagen, nhưng Volkswagen nhận ra sự lún sâu vào nợ nần của Chrysler nên đã từ chối hợp tác. Lee không thể kéo mọi thứ lại với nhau để làm việc có hiệu quả. Ông phải tìm đến Chính phủ để xin các khoản vay hỗ trợ.

Ông cũng “mặc cả” với liên đoàn lao động để cắt giảm lương và phúc lợi. Ông tự động giảm lương của mình xuống để cho các nhân viên thấy rằng mỗi thành viên trong công ty cần sẵn sàng hy sinh vì sự sống của cả công ty.

Điều này tiếp tục khẳng định khả năng quản lý của ông. Đó là, ông hiểu các nhân viên từ công nhân đến các giám đốc và biết cách kéo mọi người lại với nhau vì lợi

Đến năm 1983, Chrysler đã có thể đứng trên đôi chân của mình và đến ngày 13/7/1983, Chrysler đã trả được tất cả các khoản vay của Chính phủ. Chia sẻ với báo chí về niềm vui này, ông nói, Chrysler đã vay tiền của Chính phủ và chúng tôi đã trả được rồi.


46 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

Lee cho rằng chìa khóa để thành công của các nhà quản lý là khả năng tập trung và sử dụng thời gian một cách khôn ngoan. Xây dựng thứ tự ưu tiên và biết giải quyết khó khăn là yêu cầu bắt buộc.

Các nhà quản lý cần phải là những người ra quyết định cũng là những người biết thúc đẩy công việc. Cách tốt nhất để thúc đẩy mọi người làm việc là giao tiếp với họ. Một nhà quản lý tốt cần biết lắng nghe ít nhất là bằng với thời gian nói diễn thuyết.

Một trong những điều quan trọng nhất cần nhớ trong kinh doanh đó là mọi vấn đề đều phải giải quyết từ gốc nếu muốn đương đầu với môi trường cạnh tranh ngày nay. Trong đời sống doanh nghiệp, luôn luôn có những người cảm thấy cần có thêm thời gian để nghiên cứu, nhưng sau một thời gian nhất định, khi hầu hết các thông tin đã có được, nhà lãnh đạo cần đưa ra quyết định kịp thời. Biết đương đầu với rủi ro cũng là cần thiết.

“Kinh doanh ngày nay không cho phép sự chậm chạp khi ra quyết định”, Lee nói.

Sự thành công của Lee trong kinh doanh cho thấy ông không chỉ nói về những nguyên tắc thành công mà ông là người đã thực hiện để đạt được thành công.

LÊ HƯỜNG

(trích từ http://vneconomy.vn/20090117113845547P0C5/nguoi-hung-mot-thuo-cua-chrysler.htm)

Câu hỏi gợi mở:

Bạn hãy phân tích quá trình ra quyết định cũng như nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định của ông Lee Iacocca trong các quyết định của ông tại công ty Ford và công ty Chrysler ?

Theo bạn, những điều gì đã làm nên thành công của ông trong kinh doanh ?

3.2.3. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định

Cam kết tăng dần là sự gia tăng cam kết đối với một quyết định bất chấp có những thông tin tiêu cực về quyết định đó.

Chẳng hạn, một người phụ nữ có khả năng và có nguyện vọng muốn trở thành một lập trình viên. Nhưng trên thực tế cô lại đăng ký dự thi vào Trường Đại học Kinh tế Quốc dân để lấy bằng tiến sĩ kinh tế dù cô không thích giảng dạy và không muốn làm cán bộ nghiên cứu. Cô giải thích quyết định của mình như sau: "Tôi đã có một bằng thạc sĩ kinh tế và tôi muốn quay trở lại trường để tiếp tục học tập. Tôi sẽ cảm thấy tiếc nếu như bây giờ không cố gắng". Một sinh viên, ngày nào cũng đi học tiếng Anh nhưng không tiến bộ. Khi được hỏi: "Tại sao không dừng lại và chuyển sang học tiếng khác", anh ta lý giải: "Vì tôi đã đầu tư quá nhiều công sức và tiền bạc vào học tiếng Anh rồi nên không thể bỏ được nữa".

Có rất nhiều ví dụ thực tế cho thấy rằng các cá nhân thường gia tăng cam kết đối với một đường lối hành động đang thất bại ngay cả khi họ đã nhận ra sai lầm của mình. Họ "cố đấm ăn xôi" để thể hiện quyết định ban đầu của họ là không sai và họ luôn là người có năng lực. Việc cam kết tăng dần cũng phù hợp với bằng chứng cho rằng họ cố gắng tỏ ra nhất quán trong lời nói và hành động. Cam kết tăng dần đối với hành động trước thường được thể hiện bằng sự nhất quán trong việc ra quyết định.


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 47

Hiện tượng cam kết tăng dần có thể có những ý nghĩa tiêu cực về quản lý. Có nhiều trường hợp tổ chức chịu thiệt hại nặng nề bởi một nhà quản lý quyết tâm chứng minh quyết định ban đầu của mình là đúng bằng cách tiếp tục dành các nguồn lực của tổ chức để thực hiện quyết định, mặc dù điều đó đã gây ra những thiệt hại ngay từ ban đầu. Hơn nữa, tính nhất quán là một đặc điểm thường thấy ở các nhà lãnh đạo giỏi. Vì vậy, để chứng tỏ mình là người lãnh đạo giỏi các nhà quản lý cố gắng tỏ ra mình là người nhất quán không thay đổi quyết định của mình ngay cả khi họ biết rằng nếu thay đổi quyết định theo một hướng khác có thể tốt hơn.

Trên thực tế, các nhà quản lý hiệu quả là những người có thể phân biệt được các tình huống mà trong đó sự nhất quán mang lại kết quả với những tình huống mà sự nhất quán chỉ làm tổn hại tới công ty.

3.2.4. Xác định vấn đề trên thực tế

Xác định được vấn đề không phải dễ dàng. Vấn đề của người này có thể không phải là vấn đề của người khác. Chúng ta có thể thấy có biểu hiện giống nhau về hành vi của nhân viên như: liên tục không hoàn thành công việc được giao, đi muộn về sớm ở hai công ty khác nhau, nhưng vấn đề mà hai công ty phải giải quyết có thể rất khác nhau, có thể công ty A phải đổi mới chính sách tiền lương nhưng công ty B lại phải cải thiện môi trường làm việc chẳng hạn.

Vậy làm thế nào những người ra quyết định xác định và lựa chọn được vấn đề?

Nhiều vấn đề có thể không quan trọng nhưng ở dạng "hiện" thường có khả năng được lựa chọn cao hơn so với các vấn đề quan trọng nhưng lại ở dạng "ẩn". Ít nhất có ba lý do lý giải cho điều này:

Một là, các vấn đề ở dạng hiện dễ được nhận thấy hơn. Chúng có khả năng thu hút sự chú ý của người ra quyết định hơn.

Hai là, những người ra quyết định trong tổ chức muốn tỏ ra mình là người có năng lực, có thể giải quyết được mọi vấn đề. Điều này thôi thúc họ tập trung vào các vấn đề mà mọi người đều có thể nhìn thấy.

Ba là, do lợi ích cá nhân của người ra quyết định. Nếu một người ra quyết định gặp phải một sự xung đột giữa việc lựa chọn một vấn đề quan trọng đối với tổ chức và một vấn đề quan trọng đối với người ra quyết định đó, trong trường hợp này thì lợi ích cá nhân thường giành phần thắng. Người ra quyết định luôn có lợi ích lớn nhất trong việc giải quyết những vấn đề được nhiều người biết đến. Hơn nữa, khi kết quả làm việc của người ra quyết định được đánh giá lại, người đánh giá nhất định sẽ dành điểm cao cho người tích cực tham gia giải quyết các vấn đề ở dạng "hiện" hơn là một người giải quyết các vấn đề được ít người biết đến.

3.3. Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định

Các cá nhân thường tư duy và lập luận trước khi hành động. Như vậy, hiểu biết về cách thức ra quyết định của mọi người có thể sẽ rất hữu ích nếu chúng ta muốn giải thích và dự đoán hành vi của họ.


48 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

Trong một số tình huống quyết định, mọi người thường theo mô hình tối ưu hóa. Nhưng đối với hầu hết mọi người và đa số những quyết định trên thực tế lại không hoàn toàn theo mô hình này. Hầu như không có quyết định quan trọng nào đủ đơn giản và rõ ràng để có thể áp dụng cho các giả thuyết của mô hình tối ưu hóa. Vì vậy, các cá nhân tìm kiếm các giải pháp thỏa mãn hóa hơn là các giải pháp tối ưu. Khi đó ra quyết định sẽ dựa vào trực giác dễ dẫn tới thiên lệch và thiên vị.

Từ việc trình bày ở các phần trên về ra quyết định trên thực tế trong các tổ chức, các nhà quản lý có thể xem xét một số hướng để nâng cao hiệu quả của cá nhân trong việc ra quyết định như sau:

Thứ nhất, cần phân tích tình huống. Cá nhân có thể dựa vào yếu tố văn hóa của đất nước, tổ chức, những tiêu chí đánh giá và khen thưởng của tổ chức để điều chỉnh phương thức ra quyết định. Chẳng hạn, nếu người ra quyết định ở một đất nước không đánh giá cao tính hợp lý thì đừng cảm thấy bị bắt buộc phải theo mô hình ra quyết định hợp lý hoặc thậm chí đừng cố gắng làm cho quyết định của mình tỏ ra hợp lý. Các tổ chức có các giá trị văn hoá riêng nên cách thức ra quyết định cá nhân cần được điều chỉnh để phù hợp với văn hoá của tổ chức.

Thứ hai, cần suy xét, cân nhắc các thiên lệch có thể xảy ra. Tất cả chúng ta đều có nguy cơ thiên lệch khi ra quyết định. Nếu người ra quyết định hiểu được những thiên lệch đang ảnh hưởng đến sự suy xét của mình, họ có thể thay đổi lối ra quyết định để giảm bớt các thiên lệch.

Thứ ba, cần kết hợp phân tích hợp lý với trực giác.

Đây không phải là những phương thức mâu thuẫn nhau trong việc ra quyết định. Bằng cách sử dụng cả hai phương thức, chúng ta có thể thực sự cải thiện hiệu quả trong việc ra quyết định. Khi mà người ra quyết định có được kinh nghiệm quản lý, họ sẽ cảm thấy ngày càng tự tin khi kết hợp những phương án trực giác của mình với phân tích hợp lý.

Thứ tư, không nên cho rằng lối ra quyết định cụ thể là phù hợp đối với mọi công việc. Tính hiệu quả của quyết định sẽ gia tăng nếu như người ra quyết định gắn được lối ra quyết định của mình với những yêu cầu của công việc. Chẳng hạn, nếu cá nhân ai đó là một người ra quyết định có lối chỉ thị, họ sẽ hiệu quả hơn khi làm việc với những người có công việc đòi hỏi hành động nhanh chóng. Cách thức này sẽ rất phù hợp với những người môi giới chứng khoán. Mặt khác, lối phân tích sẽ phù hợp với những kế toán viên, những nhà nghiên cứu thị trường hay nhà phân tích tài chính.

Cuối cùng, cần sử dụng các biện pháp để thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định. Chúng ta có thể cải thiện tính hiệu quả tổng thể trong việc ra quyết định bằng cách tìm kiếm các giải pháp mới cho vấn đề. Thúc đẩy tính sáng tạo có thể đơn giản như tâm niệm phải tư duy sáng tạo và tìm kiếm cụ thể những phương án lựa chọn độc đáo. Ngoài ra, chúng ta có thể áp dụng các phương pháp phát huy tính sáng tạo trong ra quyết định.


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 49

3.4. Ra quyết định và phát huy sáng tạo cá nhân

3.4.1. Tính sáng tạo cá nhân trong tổ chức

Tính sáng tạo của cá nhân trong ra quyết định là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách riêng biệt hoặc khả năng tạo ra những kết hợp khác thường giữa các ý tưởng.

Sáng tạo cho phép người ra quyết định thẩm định và hiểu biết đầy đủ hơn về vấn đề, bao gồm cả nhận thấy những vấn đề mà người khác không thể thấy. Tuy nhiên, giá trị rõ ràng nhất của tính sáng tạo là giúp người ra quyết định xác định được tất cả các khả năng lựa chọn có thể đứng vững được.

Sáng tạo đem lại sức mạnh cho tổ chức, tạo cho tổ chức sự năng động và phát triển. Sự sáng tạo của cá nhân trong việc ra quyết định phụ thuộc vào bản thân người lao động, đồng thời phụ thuộc vào tổ chức: chính sách của tổ chức trong việc phát huy tính sáng tạo của người lao động, thái độ của tổ chức đối với những thành quả sáng tạo của người lao động, văn hoá của tổ chức...

Chúng ta có thể bắt đầu bằng một sự thật rõ ràng. Mọi người khác nhau về tính sáng tạo thiên bẩm của mình. Einstein, Edison, Picasso và Mozart là những cá nhân có năng lực sáng tạo phi thường. Không có gì ngạc nhiên là khả năng sáng tạo phi thường là điều rất hiếm có. Một nghiên cứu ở Mỹ về tính sáng tạo trong cả cuộc đời của 461 người, cả nam và nữ, phát hiện thấy rằng chưa đầy 1% số họ có khả năng sáng tạo phi thường. Nhưng 10% có mức độ sáng tạo cao và khoảng 60% có khả năng sáng tạo tương đối.

3.4.2. Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo của cá nhân trong tổ chức

Phương pháp chỉ thị, mệnh lệnh

Đôi khi hành động đơn giản nhất lại có sức mạnh rất to lớn. Điều đó dường như đúng với việc thúc đẩy tính sáng tạo. Thực tế cho thấy, nếu nhà quản lý ra lệnh cho một nhân viên nào đó phải "sáng tạo", phải tránh những cách tiếp cận thông thường, quen thuộc đối với một vấn đề thì họ có thể sẽ có được các ý tưởng độc đáo từ nhân viên của họ. Trong nhiều trường hợp, khi người lao động bị dồn nén, bị thúc ép trong khoảng thời gian và các nguồn lực có giới hạn, họ có thể đưa ra được những ý tưởng, những phương án mà ở lúc bình thường họ không thể đưa ra được.

Phương pháp chỉ thị trực tiếp dựa vào thực tế là mọi người có xu hướng chấp nhận các giải pháp rõ ràng quen thuộc, tư duy theo lối mòn và những xu hướng này thường ngăn cản họ hoạt động hết năng lực của mình. Vì vậy, chỉ một chỉ thị rằng cần có các giải pháp thay thế độc đáo và sáng tạo cũng có tác dụng khuyến khích mọi người tìm kiếm những ý tưởng mới. Phương pháp này cũng thể hiện ở chỗ nếu như chúng ta luôn tự nhủ rằng chúng ta "đang làm một việc sáng tạo" cũng có thể cho chúng ta có được phương án độc đáo.

Phương pháp liệt kê thuộc tính

Trong liệt kê thuộc tính, người ra quyết định sẽ liệt kê các thuộc tính hay đặc điểm chủ yếu của các khả năng. Sau đó, mỗi thuộc tính chủ yếu sẽ được xem xét và được thay đổi theo mọi cách có thể chấp nhận được. Không một ý kiến nào bị bác


50 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

bỏ, dù cho chúng có kỳ cục đến thế nào chăng nữa. Khi bản liệt kê mở rộng này được hoàn thành, những ràng buộc của vấn đề mới được đưa vào nhằm loại bỏ những thay đổi không hợp lý, từ đó có thể có được khả năng lựa chọn sáng tạo và hợp lý hơn.

Phương pháp liệt kê thuộc tính là phương pháp dễ áp dụng nó được dựa trên cơ sở phương án lựa chọn cũ, tuy nhiên nó đem lại hiệu quả cao. Sự sáng tạo của phương án mới được đề xuất tuỳ thuộc vào nó có sự khác biệt so với phương án cũ như thế nào. Phương pháp liệt kê thuộc tính cũng là phương pháp phổ biến được áp dụng trên thực tế.

Phương pháp tư duy zic-zắc

Tính sáng tạo có thể được thúc đẩy bằng cách áp dụng lối tư duy zíc-zắc. Đây là sự thay thế cho lối tư duy theo chiều dọc mang tính truyền thống bằng lối tư duy khác. Trong lối tư duy theo chiều dọc mỗi bước trong quá trình tư duy phải tiếp thực hiện theo trình tự logic, liên tục. Tư duy theo chiều dọc thường được nhìn nhận như là lối tư duy lý trí bởi vì nó buộc phải đúng ở mọi bước và chỉ đối phó với những gì liên quan.

Trong lối tư duy zíc-zắc quá trình tư duy diễn ra không theo trình tự. Chẳng hạn, bạn có thể giải quyết một vấn đề bắt đầu từ khâu giải pháp chứ không phải từ khởi điểm và có thể trở lại với các tình trạng khởi điểm khác nhau.

Lối tư duy này không cần phải đúng tại mỗi bước. Trong nhiều trường hợp người quản lý phải tư duy ngược không phải từ xác định vấn đề mà từ kết quả, có nghĩa là kết quả đã được xác định, nhà quản lý phải tìm ra bước đi hợp lý mà thôi. Hơn nữa, lối tư duy zíc-zắc không hạn chế người ra quyết định ở những thông tin liên quan, họ có thể sử dụng những thông tin ngẫu nhiên và thông tin không liên quan để đem lại một phương thức mới trong nhìn nhận vấn đề. Phương pháp này cho phép tận dụng kinh nghiệm, bài học đã tích luỹ được của cá nhân trong việc ra quyết định một cách sáng tạo.

Ngoài ra, để thúc đẩy khả năng sáng tạo của cá nhân người lao động, các nhà lãnh đạo và quản l ý cần phải:

Thực sự quan tâm và tích cực tham gia vào các hoạt động nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên.

Tạo môi trường thân thiện, cởi mở trước những ý tưởng mới lạ. Mỗi lĩnh vực, tổ chức, doanh nghiệp sẽ cần phải xây dựng môi trường hỗ trợ và thúc đẩy sáng tạo dựa trên nguồn lực đặc thù của riêng mình, nhưng tựu trung họ nên tuân thủ các nguyên tắc cơ bản như sau:

o Tôn trọng sự đa dạng: sáng tạo bắt đầu từ sự đa dạng, nói cách khác là khác biệt. Sẽ chẳng có bất cứ điều gì mới mẻ và thay đổi nếu tất cả mọi việc đều tuân thủ theo trật tự cũ, tư duy theo cách cũ và chẳng có ai khác biệt với ai.

o Biết lắng nghe: khi chưa nhận biết rõ quan điểm của từng bên, đừng cố gắng tranh cãi để chứng minh cho lẽ phải theo ý kiến của riêng mình. Cần phải tôn trọng cách nhìn của người khác vì đó là “lẽ phải” theo ý kiến riêng của họ.


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 51

o Sự cộng tác: chẳng có sự sáng tạo nào nếu không có sự cộng tác hay tương tác với môi trường, đồng nghiệp xung quanh. Một môi trường ai cũng chăm lo cho bản thân nhiều hơn là sự trao đổi và chia sẻ, bạn sẽ chẳng có nhiều lý do để hi vọng xây dựng môi trường đó hỗ trợ sáng tạo tốt hơn. Hãy bắt đầu bằng sự cộng tác, tương tác và chia sẻ... Bạn đã đặt một bước tiến rõ rệt trên con đường dẫn tới hình thành môi trường sáng tạo thành công.

Tạo động lực cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo thông qua các chính sách tiền lương và các khuyến khích. Chẳng hạn như, cùng với việc phát động phong trào “phát huy sáng kiến trong nhân viên”, việc treo giải thưởng thực sự thu hút sự tham gia của người lao động vào phong trào.

Cần thể hiện sự quyết tâm trong các hoạt động thúc đẩy tính sáng tạo. Chúng ta không thể phủ nhận vai trò, tầm nhìn và cái tâm của nhà lãnh đạo nhằm hỗ trợ, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới. Quyết định của người lãnh đạo có tác động trực tiếp tới việc hoạch định và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình thúc đẩy sáng tạo và đổi mới.

Vận dụng và kết hợp hợp l ý các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên. Điều kiện cuối cùng của một quá trình sáng tạo và đổi mới thành công chính là phương pháp. Cán bộ quản lý cần trang bị phương pháp sáng tạo cho nhân viên.

Bản thân, người lãnh đạo khi quyết định theo đuổi con đường sáng tạo và đổi mới cũng chính là chấp nhận thay đổi bản thân, liên tục cập nhật và tiếp nhận cái mới. Riêng yêu cầu đó không hề dễ dàng đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào?

Do vậy, nếu bạn rơi vào một tổ chức mà người lãnh đạo không quan tâm tới sáng tạo và đổi mới, bạn cũng chớ lấy làm buồn. Điều đó là hoàn toàn có thể hiểu được. Câu hỏi cần đặt ra trong lúc này là bạn sẽ làm gì để góp phần thúc đẩy và nâng cao quyết tâm cho người lãnh đạo đã đặt niềm tin vào đội ngũ nhân viên dưới quyền sẽ không phụ sự kỳ vọng của họ.

Soichiro Honda: Không thất bại sẽ không bao giờ thành công

Ngày nay, chúng ta có thể thấy những chiếc ôtô, xe máy mang nhãn hiệu Honda khắp nơi trên các con đường tại Mỹ, Trung Quốc, Ấn Độ... và Việt Nam. Để có được vị trí hàng đầu thế giới đó, Soichiro Honda - người khai sinh tập đoàn Honda đã phải đương đầu với biết bao thăng trầm trong cuộc sống và biến cố của lịch sử. (…)

Tôn trọng nhân viên, ưu đãi nhân tài

Kỳ tích mà Honda tạo ra còn do việc ông tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc lập của họ. Ông luôn tạo ra môi trường làm việc để tất cả công nhân đều có cơ hội thể hiện mình, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang liên hệ chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Nếu không giao cho nhân viên quyền lực, rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào và như vậy sẽ không bảo đảm được chất lượng sản phẩm. Với phương cách giảm lo trách nhiệm cho công nhân, Honda có thể loại những sản phẩm không hợp quy cách ngay từ khâu chọn lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp mà không cần đến người kiểm nghiệm.

Honda rất chú trọng việc bồi dưỡng nhân tài, mời người mới. Khi khai thác phát triển


52 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

loại xe máy mới, ông luôn tín nhiệm sử dụng một cách có ý thức những nhà nghiên cứu trẻ. Mặc dù nếu chỉ kiểm tra riêng về mặt kỹ thuật thì lớp kỹ thuật lâu năm đương nhiên là có, song họ cũng dễ đi vào con đường mòn nghiên cứu trước đây, không thích ứng kịp với sự thay đổi của thị trường. Vì vậy, khi chế tạo một thế hệ sản phẩm mới, Honda luôn sử dụng một loạt người mới thực hiện cho kế hoạch của mình.

Đồng thời để cổ vũ lòng say mê sáng tạo và tích cực trong công việc, ông cũng đưa ra nhiều chế độ ưu đãi đối với công nhân. Khi nhân viên đề xuất một ý tưởng hợp lý được đưa vào sử dụng, sẽ cho điểm căn cứ vào mức độ quan trọng của ý tưởng mà họ đưa ra. Nếu ý tưởng đó đạt 300 điểm, sẽ được nhận "giải thưởng Honda" gấp 10 lần.

Ngoài ra hàng năm, công ty còn phát hai lần tiền thưởng và nhiều mặt hàng phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, công nhân viên trên 70% có xe máy và xe ôtô do công ty sản xuất. Honda cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, ông cho rằng: “con người không phải là cái máy, nếu một nhà máy đem con người đặt ngang bằng với máy móc” thì xí nghiệp đó không thể phát triển lâu dài. (…)

Chất lượng là số 1

Honda luôn coi chất lượng sản phẩm là sinh mệnh của công ty. Nguyên tắc của ông là: không nên chỉ chú ý đến việc kiếm tiền mà đưa ra những sản phẩm tiêu thụ chất lượng kém, đó là một công ty không có tiền đồ.

Đối với ông: "Thành công trong 1% trên cơ sở thất bại của 99%, không được sợ thất bại. Song đối với những sản phẩm sau khi đã hoàn thành việc nghiên cứu khai thác đưa ra tiêu thụ không cho phép để thất bại". Ông rất ghét những người nói đại loại kiểu: "Trong hàng triệu sản phẩm có một cái thứ phẩm, đó là điều dĩ nhiên". Ông cho rằng, sản phẩm mà công ty sản xuất ra một năm bất kể là 1 chiếc hay là 100 chiếc, nếu phát hiện ra một sản phẩm không hợp cách, cho dù đã xếp lên tàu cũng phải dỡ xuống toàn bộ để kiểm tra lại.

Honda không dừng lại đó, ông tiếp tục con đường tìm tòi, sáng tạo để nâng cao chất lượng sản phẩm và làm ra những mẫu mã mới. Ông đi khắp thế giới để nghiên cứu thị trường và tìm hiểu về kỹ thuật.

Máy khoẻ, gọn, nhẹ và không ồn là những ưu thế của xe Honda lúc bấy giờ. Ngoài ra Honda còn có một ưu điểm nữa mà không một loại xe máy nào lúc đó làm được là, xe không bao giờ bị chảy dầu, bởi các chi tiết được sản xuất một cách chính xác đến hoàn hảo. Cũng bắt đầu từ đây, các sản phẩm xe máy Honda nhanh chóng chinh phục thị trường một cách nhanh không ngờ.

Nếu như người Mỹ tự hào có Henry Ford thì người Nhật lại tự hào có Honda. Sự thành công của Soichiro Honda đã đánh thức thế hệ trẻ luôn tin vào chính những khả năng bản thân mình để dũng cảm vượt qua bằng ý chí như một kỳ tích.

TỰ LẬP (http://tuanvietnam.net/2010-06-15-

soichiro-honda-khong-that-bai-se-khong-bao-gio-thanh-cong)


Bạn hãy nêu những phương pháp mà ông Soichiro Honda đã sử dụng để cổ vũ hoạt động sáng tạo tại Honda?


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 53


Hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân sẽ giúp cho các nhà quản lý trong việc giải thích và dự đoán hành vi của cá nhân trong tổ chức.

Trong một số tình huống, cá nhân tuân theo mô hình ra quyết định hợp lý. Tuy nhiên, trên thực tế, trong quá trình ra quyết định, phần lớn các cá nhân ra quyết định dựa trên trực giác. Họ tập trung giải quyết những vấn đề ở dạng hiện và thường tìm kiếm những giải pháp có thể chấp nhận được hơn là giải pháp tối ưu để giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, việc ra quyết định cá nhân còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: nguồn lực giới hạn và tiền lệ của tổ chức, cam kết tăng dần trong ra quyết định.

Dựa trên những hiểu biết về quá trình ra quyết định của cá nhân, các nhà quản lý có thể đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả ra quyết định của cá nhân, góp phần vào tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.


54 MAN403_Bai 3_v1.0010112211


1. Trình bày mô hình sáu bước ra quyết định hợp lý và các giả thuyết của mô hình.

2. Trình bày các phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo trong ra quyết định cá nhân.

3. Phân tích việc ra quyết định của cá nhân trên thực tế.

4. Miêu tả các hành động của người ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn.

5. Thế nào là ra quyết định bằng trực giác?

6. Thế nào là cam kết tăng dần trong ra quyết định?

7. Phân tích những hạn chế của tổ chức trong việc ra quyết định cá nhân.

8. Trình bày những hướng nâng cao hiệu quả của việc ra quyết định cá nhân trong tổ chức.


MAN403_Bai 3_v1.0010112211 55


Tăng lương cho ai?

Cách đây 22 tháng, Tuấn, Thắng, Hưng, Nam, Phương và Bảo đi làm cho các công ty khác nhau của cùng một tập đoàn. Cho dù chuyên môn khác nhau nhưng bằng cấp của họ tương đương nhau (bằng đại học) và tất cả đều có kinh nghiệm công tác từ 3 đến 5 năm. Họ được tuyển dụng với mức lương khởi điểm 6 triệu đồng/tháng. Công ty đang xem xét để quyết định điều chỉnh lương cho những nhân viên này. Hiện công ty quyết định bỏ ra 20 triệu đồng/tháng cho đợt điều chỉnh lương này. Bạn có các thông tin sau đây:

Tuấn

Tuấn làm việc trong lĩnh vực marketing với tư cách trưởng phòng. Một số người phụ trách khó chịu vì lối cư xử kiêu căng của anh nhưng đa số lại thấy anh là một thanh niên cởi mở, dễ chịu, năng nổ và có tinh thần xây dựng. Anh có khả năng trình bày tuyệt vời. Tuy nhiên, Tuấn không mấy quan tâm đến khối lượng công việc phải thực hiện và anh cũng có những nhận định gây tranh cãi. Nếu như anh cải thiện được khía cạnh này, có thể nói anh là một cán bộ có năng lực và nhiều triển vọng.

Thắng

Thắng là một thanh niên dễ chịu và cởi mở. Anh phụ trách một phân xưởng tại một trong những đơn vị nguy hiểm và kém tiện nghi nhất của nhà máy. Anh chịu trách nhiệm quản lý những nam nhân viên thô lỗ và cứng đầu. Công nhân chỉ chấp nhận điều kiện làm việc như vậy nếu họ được hưởng các khoản đãi ngộ cao. Thắng cho rằng mình đảm nhiệm một công việc khó khăn và anh mong muốn ban giám đốc nhận thức được điều đó. Anh điều hành công việc đạt kết quả. Công ty muốn giữ anh ở công việc hiện nay trong hai hoặc ba năm nữa.

Hưng

Hưng được tham gia chương trình đào tạo của công ty về phân tích hệ thống và anh mong muốn theo đuổi sự nghiệp trong lĩnh vực này. Tuy nhiên, anh chỉ đạt kết quả trung bình trong công việc phân tích ở trình độ công nghệ hiện tại và về mức độ nhanh nhạy, anh chỉ đạt 80% so với mức trung bình. Anh là một trong những nhân viên chậm chạp trong phòng. Song, công ty hiện đang thiếu cán bộ phân tích và trên thị trường lao động, mức lương trung bình của cán bộ phân tích có tối thiểu hai năm kinh nghiệm đang ở mức cao.

Nam

Nam làm việc trong một phòng nghiên cứu kỹ thuật. Đồng nghiệp của anh đều có trình độ đào tạo tương tự và họ tiếp đón anh nhiệt tình. Nam là cán bộ kỹ thuật xuất sắc và phần đóng góp của anh vào nhóm cao hơn mức trung bình. Anh hài lòng về vị trí này và dường như không có tham vọng vươn lên vị trí cấp bậc cao hơn.

Phương

Phương là một kỹ sư. Xét về mặt chuyên môn, cô vững vàng nhưng không xuất sắc. Từ bốn tháng nay, cô là trợ lý cho người phụ trách sản xuất trong một nhà máy. Là phụ nữ đầu tiên có bằng cấp và được đề bạt vào vị trí như vậy, cô đã làm các đồng nghiệp bực mình vì họ cho rằng cô không có kinh nghiệm gì nhưng lại may mắn vượt lên nhanh chóng. Cũng với lý do tương tự,


56 MAN403_Bai 3_v1.0010112211

Phương cũng gây khó chịu cho những cán bộ làm công tác hành chính và họ làm cho cuộc sống của cô trở nên khó khăn. Tuy nhiên, cô không bao giờ sao nhãng công việc và luôn cố gắng. Nhờ ý chí phấn đấu và năng lực của mình, cô đã được lãnh đạo nhà máy đánh giá cao.

Bảo

Bảo làm việc ở bộ phận hành chính và đang chuẩn bị thi lấy bằng chuyên về kế toán vào thời điểm bắt đầu đi làm. Công ty tạo điều kiện về thời gian cho cô học tập. Vào cuối năm thứ nhất, cô dễ dàng thi đỗ chứng chỉ đó. Tuy vậy, kết quả công việc của cô hiện nay không tốt như trước và nhiệt huyết làm việc giảm xuống. Sau khi trao đổi với cấp trên của cô, người ta phát hiện ra rằng cha cô vừa mất cách đây ba tháng, để lại cho cô gánh nặng gia đình, phải chăm lo cho mẹ và em gái. Cô đang gặp các khó khăn về tài chính.

Câu hỏi

Bạn hãy phân bổ 20 triệu đồng cho các cá nhân theo cách bạn cho là hợp lý nhất. Hãy giải thích quyết định của bạn?

Bài 4: Tạo động lực cho người lao động

MAN403_Bai 4_v1.0010112211 57

BÀI 4: TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG


Giải thích thế nào là động lực của người lao động và quá trình tạo động lực.

So sánh mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau tới động lực.

Phân biệt nội dung của các học thuyết tạo động lực và sử dụng các học thuyết nhằm tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh các doanh nghiệp Việt Nam.

Nội dung

Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 6: Lãnh đạo để tìm hiểu thêm về lý thuyết nhu cầu của Maslow.

Sử dụng các lý thuyết về tạo động lực để phân tích thực trạng lao động trong công ty mình hoặc công ty mình biết và đưa ra các giải pháp để tạo động lực cho người lao động.

Tìm một ví dụ trong các doanh nghiệp Việt Nam trên báo chí về cách doanh nghiệp giải quyết vấn đề tạo động lực. Thảo luận trong nhóm về tính hiệu quả của các biện pháp đó và đề xuất một số giải pháp nếu có.


8 tiết

Khái niệm động lực.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.

Các học thuyết về động lực.

Các biện pháp tạo động lực.


58 MAN403_Bai 4_v1.0010112211


Tình huống

Tập đoàn Hyatt tuyển dụng những nhân viên trẻ, nhiệt tình vào làm trong khách sạn Hyatt Regency – một trong những công ty con thuộc tập đoàn. Trước khi trở thành những cán bộ quản lý khách sạn, những nhân viên mới này được bố trí đảm nhận các vị trí công việc khác nhau như nhân viên điều hành hệ thống điện tử của khách sạn, nhân viên hỗ trợ sắp xếp phòng... Những nhân viên này mong muốn được đảm nhiệm vị trí công việc phù hợp với chuyên môn, có cơ hội phát triển và cơ hội thăng tiến nhanh trong công ty. Tuy nhiên, trong những năm làm việc tại khách sạn, họ nhận thấy con đường thăng tiến còn rất dài và khó khăn, hoạt động của tập đoàn chậm thay đổi. Chính vì vậy, họ dự định tìm kiếm cơ hội chuyển sang công ty khác để làm việc.

Để tránh tình trạng nhân viên bỏ công ty ra đi, Hyatt đã cho phép những nhân viên có năng lực có thể thành lập các công ty con ở các lĩnh vực liên quan đến kinh doanh khách sạn. Với cách này, Hyatt đã giữ được 60% số cán bộ quản lý giỏi của tập đoàn, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tập đoàn.

Câu hỏi

1. Theo bạn, những nguyên nhân nào là quan trọng nhất dẫn đến tình trạng nhân viên của tập đoàn muốn tìm việc tại công ty khác?

2. Công ty đã áp dụng các biện pháp nào để giữ chân người lao động? Theo bạn, công ty có thể áp dụng thêm một số biện pháp nào nữa để tạo động lực cho người lao động?


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 59

4.1. Động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của cá nhân trong tổ chức

4.1.1. Động lực là gì?

Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Thể hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản

thân người lao động.

Khi bàn về động lực của người lao động trong

tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau đây:

Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung, không gắn với công việc cụ thể nào;

Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực;

Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương

tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc;

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ có xu hướng ra

khỏi tổ chức.

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các

bước được trình bày trong Hình 4.1.

Hình 4.1: Quá trình tạo động lực

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần làm cho một số hệ

quả (tức là hệ quả của việc thỏa mãn nhu cầu) trở nên hấp dẫn.

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm

Nhu cầu không được

thỏa mãn

Sự căng thẳng

Các

động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được

thỏa mãn

Giảm căng thẳng


60 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và

dẫn đến giảm căng thẳng.

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi

một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.

4.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố đó có thể

phân thành 3 nhóm như sau:

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm:

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức.

Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu

cầu cá nhân.

Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.

Đặc điểm tính cách của người lao động.

Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm:

Mức độ phức tạp của công việc.

Mức độ chuyên môn hoá của công việc.

Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc.

Mức độ ổn định của công việc.

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:

Mục tiêu, chiến lược tổ chức.

Văn hoá của tổ chức.

Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp).

Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức.

Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các

chính sách về quản trị nguồn nhân lực.

4.2. Các học thuyết về tạo động lực

4.2.1. Các học thuyết về nhu cầu

4.2.1.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Abraham Maslow, nhu cầu của cá nhân gồm 5 nhu cầu sắp xếp theo thứ bậc

sau đây:

Nhu cầu bậc thấp gồm:

o Nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 61

o Nhu cầu về an toàn: bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm.

Nhu cầu bậc cao gồm:

o Nhu cầu xã hội: bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.

o Nhu cầu về danh dự: bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý.

o Nhu cầu tự hoàn thiện: động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.

Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng: “mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa”.

Tự hoàn thiện

Danh dự

Xã hội

An toàn

Sinh lý

Hình 4.2: Hệ thống nhu cầu của Maslow

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính lôgíc và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

4.2.1.2. Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)

David McClelland và cộng sự đã đưa ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu của cá nhân tại nơi làm việc:

Nhu cầu về thành tích (nAch): động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.

Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.

Nhu cầu về hòa nhập (nAff): sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người.

Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, McClelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt được thành tích cao luôn mong muốn cải thiện việc thực hiện


62 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

công việc của mình, nghĩa là kết quả thực hiện công việc luôn luôn có chiều hướng tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà họ có thể có trách nhiệm cá nhân trong việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, để nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và đặt ra các mục tiêu có độ khó

vừa phải.

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động có ảnh hưởng, và có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh

hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu.

Nhu cầu thứ ba được McClelland xét riêng là sự hòa nhập. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số nAff cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và mong muốn có các mối quan hệ hài hòa, hiểu biết

lẫn nhau giữa các cá nhân trong tổ chức.

4.2.1.3. Học thuyết ERG (Clayton P.Alderfer)

Theo Alderfer, mỗi cá nhân có ba loại nhu cầu chủ yếu. Đó là nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp và nhu

cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở,

nghỉ, đi lại …

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): mong

muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): mong muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân.

Hình 4.3: Học thuyết nhu cầu ERG

Khác biệt với mô hình Maslow:

Mô hình ERG cho phép các cá nhân có thể theo đuổi các nhu cầu khác nhau,

không cần theo thứ tự.

Mô hình ERG cho rằng nếu cá nhân không đạt được nhu cầu cao hơn thì cá nhân có thể quay lại, tập trung nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu thấp, dễ đạt được hơn.

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu giao tiếp Nhu cầu phát triển

Thỏa mãn – tiếp tục

Không thỏa mãn – quay trở lại


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 63

Mô hình ERG cho phép sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân được quan sát. Ví dụ, mô hình giải thích được vì sao một nghệ sĩ nghèo vẫn có thể đặt nhu cầu phát triển trên nhu cầu tồn tại.

Từ mô hình ERG, có thể rút ra điều bổ ích cho các nhà quản lý: không phải mọi người đều bị thúc đẩy bởi những điều giống nhau. Điều đó phụ thuộc vào vị trí bạn ở đâu trong tổ chức. Trong trường hợp cá nhân không thỏa mãn nhu cầu về phát triển, họ sẽ có thể quay về tìm kiếm sự thỏa mãn trong nhu cầu về giao tiếp. Nhà quản lý cần tạo động lực giúp họ thỏa mãn nhu cầu thấp hơn này, trước khi bắt đầu quay lại với nhu cầu cao hơn.

4.2.2. Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực

4.2.2.1. Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:

o Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc;

o Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được;

o Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.

Nỗ lực cá nhân

Kết quả cá nhân

Phần thưởng tổ chức

Mục tiêu cá nhân

Hình 4.4: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Lý thuyết này gồm ba biến số sau:

o Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.

o Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến...

o Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.

Các câu hỏi đặt ra khi áp dụng học thuyết kỳ vọng:

o Thứ nhất, người lao động phải nỗ lực như thế nào để đạt được những kết quả mong muốn? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ khi cá nhân đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì và bỏ ra nỗ lực để đạt được chúng.


64 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

o Thứ hai, khi cá nhân đạt được kết quả nhất định, họ mong muốn nhận được phần thưởng gì từ tổ chức? Phần thưởng của tổ chức có thể là tích cực như: sự tăng lương, cơ hội được đào tạo, cơ hội được thăng tiến, sự tôn vinh của tổ chức. Bên cạnh đó nếu cá nhân đạt kết quả thấp, họ có thể cảm thấy mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, hay bị tổ chức đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhân nhận thức như thế nào về những cái mà họ có thể nhận được từ tổ chức và mối quan hệ rõ ràng giữa kết quả thực hiện công việc với cái mà họ nhận được từ tổ chức.

o Thứ ba, cá nhân có đánh giá cao những phần thưởng họ nhận được từ tổ chức? Nếu những cái mà cá nhân nhận được đáp ứng đúng mục tiêu cá nhân đặt ra thì cá nhân có xu hướng đánh giá cao những phần thưởng mà họ nhận được từ tổ chức và ngược lại. Chẳng hạn, một nhân viên nỗ lực thực hiện tốt công việc với mục tiêu là muốn được tăng lương sau khoảng 1 năm liên tục có kết quả thực hiện công việc tốt. Nếu sau 1 năm thực hiện công việc tốt, nhân viên này được tăng lương thật thì nhân viên này sẽ đánh giá cao phần thưởng – sự tăng lương, mà họ nhận được và như vậy họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn ở những lần sau.

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động:

o Thứ nhất, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng. Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào "tư lợi" trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.

o Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.

o Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần phưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.

4.2.2.2. Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 65

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một

số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác;

Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;

Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản

thân họ;

Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh;

Bỏ việc.

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà

mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.

Lại xảy ra đình công ở Hà Nội

Lao động đình công chủ yếu yêu cầu về tăng lương, cải thiện chế độ làm việc

Trong hai ngày 5 và 6/5 năm 2010, hơn 800 công nhân công ty Katolec (khu công nghiệp Quang Minh – Mê Linh – Hà Nội) chuyên sản xuất vi mạch điện tử (100% vốn Nhật Bản) đã đồng loạt

nghỉ việc, tập trung trước cổng công ty đình công.

Trước đó, tập thể công nhân công ty Katolec đã đưa ra các kiến nghị như: tăng lương cơ bản thêm 500.000 đồng/tháng; nghỉ phép không bị trừ tiền chuyên cần; công ty phải làm nhà để xe cho công nhân; được nghỉ bốn ngày Chủ Nhật và hai ngày thứ Bảy trong tháng. Nếu đi làm vào những ngày nghỉ, họ phải được tính lương bằng 200% tiền lương, tiền công… gửi lãnh đạo công

ty nhưng không nhận được “hồi âm”.

Trao đổi với phóng viên chiều 6/5, nhiều công nhân cho rằng, hiện mức lương mà doanh nghiệp này trả cho lao động không đủ sống. Theo quy định của công ty,

lương sẽ được tăng vào tháng 4 hàng năm nhưng năm nay điều đó đã không xảy ra.


66 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

Chị Nguyễn Thị Thắm, công nhân tổ ASSY cho biết, với mức thu nhập 1,5 triệu đồng/tháng, chị không thể trang trải được những chi phí sinh hoạt tối thiểu của một

gia đình công nhân có 2 con đang tuổi ăn học.

Theo bà Đỗ Thị Tuyết Mai, trợ lý phòng nhân sự công ty Katolec, mức lương mà công ty bà trả cho người lao động hiện đang cao hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định. Người lao động không hiểu về quy định tăng lương của công ty nên

đã đình công tự phát.

“Đúng là theo quy định của Katolec, công ty định kỳ tăng lương cho công nhân vào tháng 4 hàng năm. Tuy nhiên, năm nay do Chính phủ quy định tăng lương tối thiểu vào đầu năm (tháng 1/2010) nên công ty đã thực hiện tăng lương từ tháng 1/2010 cho toàn bộ công nhân công ty, ngoại trừ những nhân viên từ cấp tổ phó trở lên. Đến tháng 4/2010, công ty tiếp tục xem xét và quyết định tăng thêm một số khoản trợ cấp làm ca cho công nhân làm việc theo ca và trợ cấp trách nhiệm cho công nhân bậc cao. Do vậy tại thời điểm tháng 4/2010, công ty chỉ xem xét tăng lương cho nhân viên từ cấp tổ phó trở lên và những người chưa được xem xét tăng lương trong

năm 2010 chứ không phải cho toàn bộ công nhân”, bà Mai giải thích.

Bà Mai cũng cho biết, phía công ty đã có văn bản giải thích và đồng ý với một số yêu cầu từ lao động như chế độ nghỉ phép, làm thêm giờ… Tuy nhiên, đến cuối giờ

chiều ngày 6/5, hầu hết số lao động vẫn chưa trở lại làm việc.

QUỲNH PHẠM

(Nguồn: http://vneconomy.vn/20100507074640756P0C5/lai-xay-ra-dinh-cong-o-ha-noi.htm)

4.2.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg

Với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi "Mọi người muốn gì từ công việc của mình?", ông yêu cầu mọi người miêu tả chi tiết các tình huống trong đó họ cảm thấy đặc biệt tốt hay xấu về công việc của mình. Những câu trả lời này được xếp thành bảng và phân theo mục. Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ công việc, như được báo cáo trong 12 cuộc điều tra do Herzberg tiến hành, được minh họa trong Hình 4.4.

Hình 4.4 cho thấy, một số yếu tố nhất định có xu hớng liên quan chắc chắn với sự thỏa mãn công việc và một số khác lại liên quan đến sự không thoả mãn công việc. Có hai nhóm yếu tố cần quan tâm. Nhóm yếu tố thứ nhất – nhóm yếu tố tạo động lực – gồm các yếu tố bên trong như thành tích, sự công nhận và bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Nhóm yếu tố này có tác dụng tăng sự thỏa mãn công việc của cá nhân. Nhóm yếu tố thứ hai – nhóm yếu tố điều kiện hay nhóm yếu tố duy trì động lực gồm chính sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ giữa người với người và điều kiện làm việc. Nếu muốn ngăn ngừa sự bất mãn với công việc, các nhà quản lý cần quan tâm đến nhóm yếu tố này. Nhóm yếu tố này được coi như là các yếu tố điều kiện. Khi được đảm bảo đầy đủ, cá nhân sẽ không bất mãn với công việc nhưng họ cũng không thỏa mãn đối với công việc.


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 67

Các yếu tố là đặc trưng của 1.844 sự kiện trong công việc dẫn đến sự bất mãn cực độ

Các yếu tố là đặc trưng của 1.753 sự kiện tronog công việc dẫn đến sự thỏa mãn cực độ

Thành tích

Công nhận

Bản thân công việc

Trách nhiệm

Thăng chức

Tăng tiến

Chính sách và cơ chế hành chính công ty

Giám sát

Quan hệ với giám sát viên

Điều kiện làm việc

Lương

Toàn bộ các yếu tố góp phần vào sự không thoả mãn

công việc

Toàn bộ các yếu tố góp phần vào sự thỏa

mãn công việc

Quan hệ với các đồng đẳng

Điều kiện

Đời sống cá nhân

Yếu tố tạo động lực

Quan hệ với các thuộc cấp

80% 40 0 40 80%

Địa vị Tỷ suất và tỷ lệ phần trăm

Sự bảo đảm

50% 30 10 10 30 50%

Tần số phần trăm

Hình 4.5: So sánh các yếu tố làm thỏa mãn và gây bất mãn

Như vậy, nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc,

trách nhiệm và thăng tiến.


68 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

4.2.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu của Locke

Theo Locke, nhân viên sẽ có động lực làm việc khi các nhà quản lý xác định rõ mục tiêu mà nhân viên cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. Hơn nữa, nếu mục tiêu đặt ra càng rõ ràng, càng cao, càng thử thách nhưng vẫn có thể đạt được, thì động lực làm việc của cá nhân càng cao. Mục tiêu đặt ra có vai trò định hướng mọi hoạt

động của cá nhân. Cá nhân sẽ thực hiện công việc hướng tới mục tiêu đó.

4.3. Các biện pháp tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức

4.3.1. Các biện pháp kích thích vật chất

4.3.1.1. Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt

Một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân họ. Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tuỳ theo tình hình thực hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân,

từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn.

4.3.1.2. Các chương trình sở hữu cổ phần

Là các chương trình phúc lợi do công ty thiết lập mang lại cho các nhân viên quyền

được sở hữu cổ phần mà họ có được một phần lợi ích từ đó.

4.3.2. Các biện pháp kích thích tinh thần

4.3.2.1. Quản lý theo mục tiêu

Áp dụng biện pháp quản lý theo mục tiêu cho phép người lao động tự chủ và sáng tạo

hơn trong quá trình thực hiện công việc. Theo phương pháp này, cán bộ quản lý và

nhân viên cùng nhau thảo luận về mục tiêu của việc thực hiện công việc. Các mục tiêu

cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được và được đặt ra trong khoảng thời gian

nhất định. Khi đặt mục tiêu thực hiện công việc cho nhân viên, động lực làm việc của

nhân viên sẽ được tăng cường bởi họ biết rõ về những gì mà cán bộ quản lý và công ty

kỳ vọng về sự thực hiện công việc của bản thân.

4.3.2.2. Chương trình tôn vinh nhân viên

Trong nền kinh tế toàn cầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, phần

lớn các công ty chịu sức ép và khó khăn về chi phí và về tài chính. Điều này càng làm

cho các chương trình suy tôn nhân viên trở nên hấp dẫn và được sử dụng rộng rãi.

Chẳng hạn, người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng

kiến của toàn thể những người lao động trong tổ chức.

4.3.2.3. Xây dựng phong cách lãnh đạo quan tâm đến nhân viên

Hành vi của lãnh đạo công ty có ảnh hưởng lớn tới động lực làm việc của nhân viên. Khi người lãnh đạo quan tâm đến đời sống, tâm tư tình cảm của nhân viên, giúp nhân viên vượt qua những khó khăn và cung cấp những thông tin phản hồi kịp thời cho


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 69

nhân viên trong quá trình thực hiện công việc thì động lực và sự gắn bó của nhân viên

đối với công ty sẽ được tăng cường.

Wal-Mart - Mô hình tạo động lực cho người lao động

“Tôi đang ở cửa hàng 950 ở Memphis, ở đây Georgie có cách trưng bày rất đẹp mắt

sản phẩm dầu tắm trẻ em Equate. Tôi muốn các cửa hàng của chúng ta cùng áp

dụng cách trưng bày này.”

Sau đoạn thu âm của Sam Walton (tổng giám đốc của tập đoàn Wal-Mart), mọi

người cùng vỗ tay chúc mừng Georgie.

Theo cách nói của John Huey, một phóng viên

của báo Fortune, đây là đặc trưng phong cách

quản lý của Sam Walton – sáng lập viên đồng

thời, biểu tượng tinh thần của Wal-Mart. Trong

rất nhiều năm, mọi người đã trở nên rất quen

với việc Sam cùng chiếc máy ghi âm của mình

đến thăm các cửa hàng của công ty trên khắp

đất nước. Sam giữ thói quen đến thăm tất cả các

cửa hàng Wal-Mart ít nhất 1 lần mỗi năm cho

đến khi tập đoàn này trở thành tập đoàn bán lẻ lớn.

Đến thăm các cửa hàng và siêu thị có vai trò quan trọng như nhau với Walton cũng

như với nhân viên – những người nhận được mối liên hệ mật thiết với người quản

lý. “Đó luôn là điều quan trọng nhất tôi cần làm, đi xung quanh cửa hàng tôi có thể

làm bất cứ những gì tôi biết. Tôi nghĩ rằng tôi giúp đỡ được những nhân viên của tôi

khi tôi đến thăm các cửa hàng. Tôi biết được rất nhiều về những người làm tốt công

việc, tôi cũng thấy được những vấn đề cần giải quyết và giúp họ giải quyết vấn đề.

Bất cứ ai muốn là một nhà quản lý bán lẻ tốt đều phải làm như tôi để có thể nắm bắt

tốt sự vận hành của toàn công ty. Bạn cũng cần tạo cho thành viên trong tổ chức của

mình cách thức và thái độ đúng đắn khi làm việc với khách hàng.”

Walton với chiếc máy ghi âm là biểu tượng khẳng định sự quan tâm và lắng nghe

thường xuyên của ban lãnh đạo. Đoạn ghi âm những cuộc trao đổi tự nhiên giữa

Sam với nhân viên ở nhiều cửa hàng khác nhau không chỉ giúp ông nhớ được những

việc đã xảy ra và nhắc nhở ông những việc cần làm, mà còn trực tiếp khẳng định

ông luôn lắng nghe những điều mà đồng nghiệp của mình muốn nói. Tuy nhiên điều

quan trọng nhất mà cuốn băng ghi âm mang lại vẫn là tác dụng giúp Walton ghi nhớ

tất cả những vấn đề mà ông đã hứa sẽ giải quyết. Nhân viên công ty luôn được đối

xử với sự tôn trọng, họ được gọi là “cộng tác viên” hay “đồng nghiệp” chứ không

phải nhân viên, điều này khẳng định vai trò quan trọng của mỗi người trong công ty.

4.3.2.4. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định

Thu hút sự tham gia của nhân viên có nghĩa là một quá trình thu hút sự tham gia nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích lòng tận tụy vì sự thành công của tổ chức. Cơ sở lô gic là ở chỗ việc đưa nhân


70 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

viên tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho những nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thỏa mãn hơn với công việc của mình. Chương trình tham gia có bốn hình thức sau:

Quản lý có sự tham gia: nét đặc trưng riêng biệt cho tất cả các chương trình quản lý có sự tham gia là việc sử dụng chế độ cùng nhau ra quyết định. Nghĩa là cấp dưới chia sẻ một phần đáng kể trong quyền ra quyết định với cấp trên trực tiếp của mình. Đã có lúc việc quản lý có sự tham gia được đề cao như là một phương thuốc chữa bách bệnh dành cho tinh thần làm việc yếu kém và năng suất thấp.

Nhưng quản lý có sự tham gia không phải thích hợp với mọi tổ chức và mọi đơn vị làm việc. Để chương trình này phát huy tác dụng, cần phải có đủ thời gian để tham gia, những vấn đề mà trong đó các nhân viên được thu hút tham gia phải thích hợp với họ, các nhân viên phải có năng lực tham gia (trí thông minh, kiến thức chuyên môn và kỹ năng giao tiếp) và văn hoá của tổ chức phải ủng hộ cho sự tham gia của nhân viên.

Tham gia đại diện: Thay vì tham gia trực tiếp vào các quyết định, các nhân viên cử đại diện của mình tham gia vào quá trình ra quyết định. Tham gia đại diện được gọi là "hình thức pháp chế rộng rãi nhất về thu hút sự tham gia của nhân viên trên khắp thế giới." Mục tiêu của tham gia đại diện là phân phối lại quyền hạn trong phạm vi một tổ chức, đặt người lao động trên cơ sở ngang bằng hơn với những lợi ích của giới quản lý và cổ đông.

Hình thức phổ biến nhất trong tham gia đại diện là các hội đồng làm việc và các đại diện trong ban quản lý.

o Các hội đồng làm việc tạo mối liên hệ giữa các nhân viên và ban quản lý. Đó là các nhóm nhân viên được chỉ định hay được bầu và khi ban quản lý ra những quyết định về nhân sự đều phải bàn bạc với hội đồng này.

o Các đại diện trong ban quản lý là các thành viên trong ban giám đốc công ty và đại diện cho lợi ích của các nhân viên trong công ty.

Vòng chất lượng là một nhóm gồm tám đến mười nhân viên và giám sát viên có cùng chung một lĩnh vực trách nhiệm.

Họ gặp gỡ thường xuyên – thường là mỗi tuần một lần, trong giờ làm việc của công ty và tại các địa điểm của công ty – để bàn luận về các vấn đề chất lượng, tìm nguyên nhân gây ra vấn đề, khuyến nghị các giải pháp và có những hành vi hiệu chỉnh.

Họ tiếp quản trách nhiệm đối với việc giải quyết các vấn đề chất lượng và họ tự tạo ra và đánh giá sự phản hồi của chính mình.

Nhưng ban quản lý thường giữ quyền kiểm soát đối với quyết định cuối cùng liên quan đến việc thực hiện các giải pháp đề nghị.

Đương nhiên, không thể nói rằng người lao động luôn có khả năng phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Vì vậy, một phần trong khái niệm vòng chất lượng bao gồm huấn luyện kỹ năng giao tiếp của các nhóm ngưới lao động tham gia, các chiến lược khác nhau về chất lượng các kỹ thuật đo lường và phân tích.


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 71

Nguyên tắc lãnh đạo của cha đẻ Avatar - James Cameron

Nếu bạn xem hết danh sách dài vô tận gồm các diễn viên, đạo diễn, nhà quay phim... tham gia bộ phim Avatar, bạn sẽ thấy có khoảng 3.000 người để làm nên thiên anh hùng ca bằng kỹ thuật CGI (công nghệ hình ảnh do máy tính tạo ra), hiện đã đạt doanh thu hơn 2,5 tỉ đô la Mỹ trên toàn thế giới, phá vỡ kỷ lục số vé được bán ra, giành hơn 9 đề cử giải Oscar và đưa rạp chiếu phim vào thời kỳ kỹ thuật số.

Ông chủ của tất cả những con người đó là đạo diễn James Cameron (…)

Một trong các những nhà làm phim có tư tưởng đổi mới nhất Hollywood, Cameron cũng là một trong những đốc công hà khắc nhất, một người khét tiếng là đã thiết lập những luật lệ hà khắc cho những bộ phim như The Terminator (Kẻ huỷ diệt), Aliens (người ngoài hành tinh) và Titanic. Đứng từ góc nhìn của tôi về bộ phim Avatar,

đây là những nguyên tắc quản lý mà ông tuân theo:

Phá vỡ nền tảng mới

"Đó là bộ phim Avatar, thật vậy, không có gì hiệu quả ngay lần đầu thực hiện", nội dung trên một tấm bảng trắng đặt trong nhà kho dự trữ ở bang Los Angeles được dùng làm trường quay của bộ phim khoa học viễn tưởng này. Phá vỡ một nền tảng mới là lẽ sống của Cameron - không gì có thể hấp dẫn người đàn ông này trừ khi nó khó có thể làm. Nhưng đổi mới cũng trở thành một cách để gắn kết các nhóm làm việc của ông, cả từ bộ phim Avatar và từ việc khám phá đại dương sâu thẳm của ông. Đạo diễn Cameron cho rằng "Chúng tôi ra ngoài đến những vùng đất hoang vu làm việc vượt ra ngoài biên giới những gì đã biết" một cách so sánh giữa các dự án công nghệ hình ảnh bằng máy tính và dự án dưới biển sâu". "Chúng tôi đang làm những điều bất thường mà người ngoài sẽ không thể hiểu được." Đối với đạo diễn Cameron, khả năng khám phá không chỉ vì mục đích làm phong phú thêm sở thích cá nhân mà nó còn là một công cụ quan trọng để khích lệ và đoàn kết các nhóm làm

việc của ông.

Bị sa thải là điều quá nhân từ

Mọi người mà đã từng tham gia các vai diễn của đạo diễn Cameron và thuộc ê kíp làm việc cho ông đều có những câu chuyện đấu tranh cay đắng về chuyện làm việc cho ông và thậm chí họ dường như đều như quên hết những chuyện đó khi họ nắm trong tay các giải Oscar và ngân phiếu đổi ra tiền mặt. Nhiều học sinh cũ của đạo diễn Cameron sẽ chia sẻ một câu chuyện từ bộ phim đầu tiên của họ với đạo diễn này, một ngày họ biết chắc rằng họ sẽ bị sa thải, hầu như họ đã từng mong đợi điều đó. Nhưng đạo diễn Cameron hiếm khi sa thải người làm. Ông cho rằng "Sa thải là điều quá nhân từ". Thay vào đó ông thử thách lòng kiên trì của họ trong nhiều giờ, những nhiệm vụ khó khăn và những lời phê bình gay gắt. Những người còn sót lại thường làm chính họ ngạc nhiên do những nỗ lực cho công việc tốt nhất trong sự

nghiệp, và tiếp tục cộng tác với đạo diễn Cameron trong dự án tiếp theo.


72 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

Luôn là người đi tiên phong

Đạo diễn Cameron hầu như luôn hài hước trong hành động. Ông làm những việc mà các đạo diễn tốt nhất không làm - giữ máy quay, đảm nhiệm việc điều chỉnh biên tập phim, phác hoạ các sinh vật, tự làm trang điểm. Sự thật là, ông sẽ tự mình làm hầu như mọi việc liên quan đến một bộ phim nếu như ông có thể. Nhưng đối với bất kỳ bộ phim nào, ít nhiều tham vọng như bộ phim Avatar thì phải dựa vào sự cộng tác. Buộc phải vào dựa vào những người khác, đạo diễn Cameron đặt ra tốc độ. Trong số 3000 nghệ sỹ và kỹ sư làm việc cho ông, ông là người đầu tiên bắt đầu một thử thách mới, là người cuối cùng ngừng làm việc khi hết một ngày, là người

vất vả nhất nhưng luôn vui vẻ (…)

Biết cách thuê người làm việc cho mình

Nhận thấy rằng anh ta có thể là một người làm việc chăm chỉ để cộng tác, đạo diễn Cameron sẽ cử những người được uỷ quyền khá dễ chịu để tiếp cận anh ta một cách khôn khéo. Các cộng sự thân nhất của đạo diễn Cameron, nhà sản xuất Jon Landau, và giám đốc hãng phim Rae Sanchini, đều là những người uyên bác về quản lý. Họ biết khi nào một nhóm làm việc kiệt sức cần đến một lời động viên, khi nào lòng tự trọng của nghệ sỹ bị tổn thương cần được xoa dịu, khi nào một nhà quản lý xưởng phim luôn lo âu cần trấn tĩnh lại.

Và một tài năng chưa bao giờ được đánh giá thấp – họ biết khi nào nên gọi món

pizza và báo với ông chủ bỏ qua bữa tối.

Bài viết của Rebecca Keegan trên Harvard Business Publishing. Bà là tác giả của

cuốn sách The Futurist: The Life and Films of James Cameron.

Phương Hạnh dịch

(http://tuanvietnam.net/2010-06-28-nguyen-tac-lanh-dao-cua-cha-de-avatar-james-

cameron)


Bạn hãy nêu các biện pháp mà James Cameron đã áp dụng để tạo động lực và khuyến khích nhân viên của mình hoàn thành công việc?


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 73


Tạo động lực cho người lao động là một trong những trách nhiệm quan trọng của cán bộ quản lý. Tuy nhiên, muốn tạo động lực cho người lao động, cán bộ quản lý cần phải hiểu người lao động. Hơn nữa, cán bộ quản lý cần phải dành thời gian để tìm hiểu những gì là quan trọng đối với mỗi nhân viên, từ đó có những có biện pháp tạo động lực khác nhau cho những cá nhân khác nhau.

Để tạo động lực cho người lao động, cán bộ quản lý có thể áp dụng các biện pháp tài chính và phi tài chính.

Xây dựng chương trình tăng cường sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định, chương trình tôn vinh nhân viên, xây dựng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức...là những biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động.

Chương trình trả lương và phúc lợi linh hoạt là biện pháp kích thích vật chất nhằm tạo động lực cho người lao động.


74 MAN403_Bai 4_v1.0010112211


3. Thế nào là động lực, tạo động lực và quá trình tạo động lực?

4. Những học thuyết về nhu cầu có những điểm chung gì?

5. Phân biệt các nhân tố tạo động lực với các yếu tố điều kiện lao động trong học thuyết hai yếu tố.

6. Giải thích học thuyết về sự công bằng.

7. Làm sáng tỏ các mối quan hệ chủ yếu trong học thuyết kỳ vọng.

8. Những điều kiện và những điều cần lưu ý khi vận dụng các học thuyết về tạo động lực trên thực tế trong các tổ chức ở Việt Nam?

9. Trình bày các biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam?


MAN403_Bai 4_v1.0010112211 75


Làm gì với nhân viên Chinh đây?

Hường là kế toán chi phí của công ty xây dựng trong gần 3 năm. Khi ông Nam, người phụ trách của Hường và đồng thời là giám đốc của công ty nghỉ hưu vào đầu năm 2007, yêu cầu Hường phụ trách phòng kế toán. Với vai trò là một cán bộ quản lý của công ty, Hường phụ trách giám sát 4 người: Chinh, Hưng, Mai và Thủy.

Hường nhận công việc mới được 6 tháng. Như mong đợi của Hường, Hưng, Mai và Thủy là những người rất dễ làm việc cùng. Họ đã làm việc cho công ty ít nhất là 4 năm. Họ biết rất rõ những thuận lợi và những khó khăn trong công việc và Hường không mất nhiều thời gian giám sát quá trình thực hiện công việc của họ.

Với Chinh thì Hường gặp phải một chuyện hoàn toàn khác hẳn. Chinh mới được tuyển vào làm việc khoảng 3 tháng trước khi Hường nhận vị trí công tác mới. Tuổi tác và trình độ của cô không có sự khác biệt lớn lắm với 3 nhân viên còn lại. Cô có bằng đại học chuyên ngành kế toán và ở tầm tuổi ngoài 30. Trong mấy tuần gần đây, cô đã làm cho Hường phải suy nghĩ nhiều.

Dấu hiệu đầu tiên của vấn đề này bắt đầu từ 3 tuần trước đây. Chinh xin nghỉ ốm cả hai ngày thứ 2 và thứ 3. Khi cô trở lại làm việc vào sáng thứ 4 thì trông cô như bị mất ngủ mấy ngày qua. Hường mời cô lên văn phòng một cách không chính thức và cố gắng gặng hỏi xem cái gì đã xảy ra với cô. Chinh cũng rất cởi mở, cô thú nhận rằng cô đã không bị ốm. Cô xin nghỉ ốm vì cô không có đủ tinh thần để làm việc. Chinh nói rằng cuộc hôn nhân của cô không được ổn lắm. Chồng của Chinh nghiện rượu bia và tình hình rất khó cải thiện. Chồng của cô đã mất việc lần thứ 3. Chinh rất lo lắng về việc chăm sóc những đứa con và tình hình tài chính của gia đình. Chinh có một đứa con trai 7 tuổi với người chồng thứ nhất và có 2 con gái sinh đôi đã được 3 tuổi với người chồng hiện tại. Hường cố gắng an ủi Chinh. Hường động viên cô và cho cô biết rằng công ty có chương trình tư vấn miễn phí về sức khỏe. Hường gợi ý rằng Chinh nên quan tâm tới những chương trình này.

Những lời khuyên của Hường dường như cũng không cải thiện được tình trạng hiện nay của Chinh. Cô nghỉ ốm nốt 3 ngày. Khi cô đi làm trở lại, một điều rõ ràng là tâm trí của Chinh không tập trung vào công việc. Cô đã tiêu tốn quá nhiều thời gian để nói chuyện trên điện thoại và Hường nghĩ rằng phần lớn nội dung của những cuộc nói chuyện điện thoại này là về vấn đề riêng tư cá nhân. Hường cũng biết rằng Chinh đã khóc hai lần ở nơi làm việc vào tuần trước.

Ngày hôm qua đã là ngày làm việc thứ 3 của tháng mới, Chinh cần phải hoàn thành sổ quyết toán cho tháng trước. Đó là phần quan trọng trong công việc của cô. Vào sáng hôm nay, ngay sau khi Chinh vừa đến làm việc, Hường hỏi cô về những con số quyết toán. Chinh rơm rớm nước mắt và chạy ra ngoài. Hường nhìn thấy sổ kế toán của tháng trước trên bàn làm việc của Chinh. Hường mở cuốn sổ đó ra và thấy rằng Chinh chưa hoàn thành công việc của mình. Chinh đã không hoàn thành công việc của cô đúng thời hạn và Hường cũng không chắc chắn bao giờ Chinh mới có được những con số cuối cùng để báo cáo.


76 MAN403_Bai 4_v1.0010112211

Câu hỏi:

1. Liệu có những biện pháp tạo động lực liên quan nào có thể giúp Hường giải quyết vấn đề của Chinh không? Nếu có, đó là những biện pháp tạo động lực nào?

2. Nếu là Hường, bạn sẽ làm gì?

Bài 5: Cơ sở của hành vi nhóm

MAN403_Bai 5_v1.0010112211 77

BÀI 5: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM

Nội dung

Khái niệm và phân loại nhóm.

Lý do hình thành nhóm.

Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm.

Quyết định nhóm.


Ứng dụng các lý thuyết nhóm để phân tích nhóm học tập trong chương trình Topica, đánh giá vai trò cá nhân trong nhóm, tính liên kết nhóm và đề xuất các biện pháp nâng cao tính hiệu quả trong quyết định nhóm.

Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài và thảo luận với giáo viên những phần chưa nắm rõ.


6 tiết

Phân biệt nhóm chính thức và nhóm không chính thức.

Lý giải các nguyên nhân khiến người lao động tham gia vào các nhóm.

Thấy được ảnh hưởng của sự thay đổi về vai trò cá nhân, chuẩn mực nhóm, tính liên kết, qui mô và thành phần nhóm đến hành vi cá nhân trong nhóm.

Làm rõ ưu thế và những nhược điểm của quyết định nhóm so với quyết định cá nhân.

Giải thích tác động của tư duy nhóm đối với việc ra quyết định và lựa chọn phương pháp ra quyết định hiệu quả.


78 MAN403_Bai 5_v1.0010112211


Tình huống

Huy tốt nghiệp Đại học Bách Khoa được 5 năm và hiện đang làm việc trong một công ty sản xuất linh kiện điện tử lớn tại Hà Nội. Huy được phân công quản lý một nhóm nhân viên trong bộ phận kỹ thuật của công ty. Trong quá trình quản lý nhóm nhân viên này, Huy nhận thấy rằng các nhân viên trong nhóm thường bao che và bảo vệ lẫn nhau trong quá trình làm việc. Nhiều lúc Huy thấy kết quả thực hiện công việc của nhóm không như ý muốn nhưng Huy thấy rất khó quy trách nhiệm cho riêng cá nhân nào trong nhóm. Có những lúc Huy muốn nhóm thực hiện công việc nhanh hơn nhưng các thành viên trong nhóm vẫn bảo nhau duy trì tốc độ làm việc ở mức độ bình thường. Một điều làm Huy cảm thấy vai trò quản lý của mình đối với nhóm rất mờ nhạt là khi gặp vướng mắc trong quá trình thực hiện công việc, những nhân viên của nhóm thường hỏi ý kiến của thành viên nhiều tuổi nhất trong nhóm và họ tìm cách tự giải quyết chứ không hỏi ý kiến của anh.

Câu hỏi

1. Bạn có thể trình bày các nguyên nhân Huy gặp khó khăn trong việc quản lý nhóm?

2. Bạn có thể đưa ra giải pháp giúp Huy giải quyết khó khăn trong quản lý nhóm làm việc?


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 79

5.1. Khái niệm và phân loại nhóm

5.1.1. Khái niệm

Nhóm gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.

5.1.2. Phân loại nhóm

Các nhóm có thể là nhóm chính thức hoặc nhóm không chính thức (cũng có khi người ta gọi là nhóm kết cấu và phi kết cấu).

Nhóm chính thức là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức. Trong các nhóm chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân. Nhóm chính thức có thể phân loại nhỏ hơn thành nhóm chỉ huy và nhóm nhiệm vụ.

o Nhóm chỉ huy được xác định theo sơ đồ tổ chức. Nhóm bao gồm một nhà quản lý và một số nhân viên dưới quyền. Ví dụ, nhóm gồm trưởng phòng Marketing và 3 nhân viên kinh doanh.

o Nhóm nhiệm vụ bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành một công việc hay một dự án nào đó theo sự phân công của tổ chức. Nhóm này không quá chú trọng đến thứ bậc trong các mối quan hệ. Chẳng hạn, nhóm gồm 2 nhân viên phòng kế hoạch, 3 nhân viên phòng kinh doanh lập thành nhóm nhiệm vụ để xây dựng kế hoạch kinh doanh cho công ty vào năm tới. Khi kế hoạch được hoàn tất thì nhóm này sẽ tan rã.

Cần lưu ý rằng tất cả các nhóm chỉ huy đều là các nhóm nhiệm vụ. Tuy nhiên, các nhóm nhiệm vụ chưa chắc đã phải là các nhóm chỉ huy.

Nhóm không chính thức là các liên minh giữa các cá nhân được hình thành không phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường làm việc, các nhóm này được hình thành do nhu cầu về giao tiếp và quan hệ xã hội.

Nhóm không chính thức lại có thể phân thành nhóm lợi ích và nhóm bạn bè.

o Nhóm lợi ích là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để đạt được một mục tiêu cụ thể mà mỗi người trong số họ quan tâm. Chẳng hạn, các nhân viên có thể họp lại với nhau, nêu ra yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo trong việc tăng lương, giải quyết chế độ, thực hiện các cam kết về đào tạo và phát triển nhân lực...

o Nhóm bạn bè được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm chung, bất kể họ có làm việc cùng nhau hay không. Những đặc điểm chung có thể là tuổi tác, sở thích (cùng thích thể thao, âm nhạc, du lịch), quan điểm...

Nhóm

Nhóm chính thức

Nhóm không chính thức

Nhóm chỉ huy

Nhóm nhiệm vụ

Nhóm lợi ích

Nhóm bạn bè


80 MAN403_Bai 5_v1.0010112211

Các nhóm không chính thức thực hiện một chức năng quan trọng là thỏa mãn nhu cầu xã hội của các thành viên: Họ có thể cùng nhau chơi thể thao, cùng nhau ăn trưa, cùng nhau nghỉ ngơi, cùng nhau đi làm hoặc về cùng nhau. Mối quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm, mặc dù mang tính không chính thức, song có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi và kết quả làm việc.

5.2. Lý do tham gia vào nhóm

Cá nhân tham gia các nhóm vì nhiều lý do. Các nhóm khác nhau cung cấp những lợi ích khác nhau cho thành viên của mình, vì vậy một người có thể tham gia một số nhóm nhất định. Có thể tóm tắt lý do phổ biến nhất khiến mọi người tham gia một nhóm nào đó như sau:

Tại sao mọi người tham gia các nhóm?

Lý do Lợi ích

An toàn Bằng cách tham gia một nhóm nào đó, các cá nhân có thể giảm được tình trạng mất an toàn của tình trạng đơn lẻ. Mọi người cảm thấy mạnh mẽ và tự tin hơn khi họ thuộc vào một nhóm nào đó.

Hội nhập Các nhóm có thể đáp ứng các nhu cầu xã hội. Mọi người có thể phát triển mối quan hệ khi là thành viên nhóm. Đối với nhiều người, những mối quan hệ trong công việc này thoả mãn nhu cầu hội nhập của họ.

Sức mạnh

Điều gì một cá nhân riêng lẻ không thể đạt được lại thường có thể đạt được thông qua hành động nhóm. Trong nhiều trường hợp nhóm thường có lợi thế hơn cá nhân vì nó hội tụ được tài năng, kiến thức để hoàn thành công việc.

Thỏ và Rùa

Có một dạo Rùa và Thỏ tranh cãi nhau về việc ai là người chạy nhanh hơn. Chúng quyết định giải quyết việc tranh luận bằng một cuộc thi chạy đua.

Thỏ xuất phát nhanh như bắn chạy thục mạng một hồi, thấy rằng đã bỏ khá xa bạn Rùa, Thỏ nghĩ nó nên nghỉ dưới một tán cây bên đường và thư giãn trước khi tiếp tục cuộc đua. Thỏ ngồi dưới bóng cây và nhanh chóng ngủ thiếp đi. Rùa từ từ vượt qua thỏ và sớm kết thúc đường đua, dành chiến thắng. Thỏ giật mình tỉnh giấc và nhận ra rằng nó đã bị thua.

Bài học của câu chuyện trên là: chậm và ổn định đã chiến thắng cuộc đua.

Nhưng cuộc sống không quá đơn giản như thế, câu chuyện được tiếp tục phát triển thêm …

Thỏ vô cùng thất vọng vì để thua và nó cố suy nghĩ. Nó nhận ra rằng nó đã thua chỉ vì quá tự tin, bất cẩn và thiếu kỷ luật. Nếu nó không xem mọi thứ quá dễ dàng và chắc thắng, thì đã không thua? Làm thế nào để thắng Rùa?

Vì thế, nó quyết định thách thức một cuộc đua mới. Rùa đồng ý. Lần này, Thỏ chạy với tất cả sức lực của nó và chạy suốt một mạch về đích. Nó bỏ xa Rùa đến mấy dặm đường.

Thế bài học của câu chuyện này là gì? Nhanh và vững chắc sẽ chiến thắng cái chậm


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 81

và ổn định. Nếu có hai người trong công ty của bạn: một người chậm, nguyên tắc và đáng tin cậy; một người khác nhanh và vẫn đáng tin cậy ở những việc anh ta làm. Người nhanh và đáng tin cậy chắc chắn sẽ được thăng chức nhanh hơn. Chậm và chắc là điều tốt, nhưng nhanh và tin cậy là điều tốt hơn.

Nhưng câu chuyện cũng không dừng lại ở đây …

Rùa đã suy ngẫm kết quả và nhận ra rằng: nó không có cách nào thắng được Thỏ trên đường đua vừa rồi. Làm sao để chiến thắng?

Nó suy nghĩ thêm một chút nữa và rồi thách Thỏ một cuộc thi tiếp, nhưng chạy thi trên con đường có một chút thay đổi. Thỏ đồng ý.

Chúng bắt đầu cuộc đua. Như đã tự hứa với lòng mình là phải luôn nhanh, thỏ bắt đầu chạy và chạy với tốc độ cao nhất cho đến bên bờ sông. Vạch đích đến lại còn đến 2km nữa ở bên kia sông. Thỏ đành ngồi xuống và tự hỏi không biết làm sao đây. Trong lúc đó, Rùa đã đến nơi, lội xuống sông và bơi qua bờ bên kia, tiếp tục chạy và kết thúc đường đua.

Ý nghĩa từ câu chuyện này? Trước tiên, cần phải xác định ưu thế của mình và sau đó là biết chọn sân chơi phù hợp. Trong một tổ chức, nếu bạn là người có khả năng hùng biện, hãy đảm bảo rằng bạn phải biết tạo cơ hội trình bày để sếp của bạn chú ý đến bạn. Khi bạn làm việc dựa trên thế mạnh của mình, chắc chắn không những bạn được quan tâm và còn là “cú hích” cho bạn phát triển và tiến xa hơn.

Câu chuyện vẫn chưa dừng lại...

Đến đây, Thỏ và Rùa đã trở thành đôi bạn thân thiết và họ cùng nhau suy ngẫm. Cả hai quyết định tổ chức một cuộc đua cuối cùng, nhưng sẽ cùng chạy chung. Tuyệt ! Chúng ta là một đội, sẽ làm tốt hơn nếu hỗ trợ lẫn nhau. Cuộc đua bắt đầu, Thỏ cõng Rùa chạy đến bên bờ sông. Rùa lội xuống sông và cõng Thỏ bơi qua bên kia bờ sông. Lên đến bờ, Thỏ lại cõng Rùa đưa cả hai cùng về đích. Và chúng cùng nhận ra rằng đã về đích sớm hơn rất nhiều so với các lần đua trước.

Triết lý của câu chuyện này thật tuyệt vời nếu mỗi người đều thông minh và đều có ưu điểm riêng, nhưng trừ khi các bạn cùng làm việc với nhau trong một đội và cùng chia sẻ, cống hiến ưu thế của từng người, nếu làm một mình, bạn sẽ không bao giờ thực hiện công việc được hoàn hảo bởi vì luôn luôn có những trường hợp bạn không thể làm tốt hơn người khác. Và do đó, tinh thần đồng đội là yếu tố quyết định thành công trong công việc. Điều quan trọng của làm việc theo nhóm là phải chọn được người trưởng nhóm trong từng trường hợp cụ thể. Phải chọn được người có ưu thế về lĩnh vực mà họ có khả năng lãnh đạo nhóm.

Nguồn: http://www.hocmai.com

5.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm

Nhóm không phải là một đám đông vô tổ chức. Nhóm được tổ chức theo những nguyên tắc nhất định và có ảnh hưởng đến hành vi của các thành viên.

5.3.1. Vai trò của cá nhân

Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí nhất định trong một nhóm phải tuân thủ.

Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân. Mỗi người đều có một số vai trò nhất định, và hành vi của nào người đó thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm. Để hiểu được hành


82 MAN403_Bai 5_v1.0010112211

vi của một cá nhân trong những tình huống cụ thể chúng ta cần biết được vai trò mà cá nhân đó đang thực hiện.

Ví dụ: Dũng đang làm việc cho công ty HiPT. Hiện tại, Dũng là trưởng phòng nhân sự của công ty, đồng thời anh cũng là thành viên của đội cầu lông của công ty. Với cương vị là trưởng phòng nhân sự, anh Dũng luôn giao tiếp với nhân viên đúng mực, nguyên tắc, ăn mặc chỉnh tề mỗi khi đến cơ quan. Nhưng khi tham gia đội cầu lông, anh chỉ là một thành viên. Anh rất hòa đồng, thân thiện, vui vẻ và hài hước. Như vậy, anh Dũng có thể có những hành động và thái độ khác nhau tùy thuộc vào vai trò của anh Dũng khi tham gia vào các nhóm khác nhau.

Nghiên cứu về vai trò của cá nhân trong nhóm có ý nghĩa rất lớn đối với các nhà quản lý. Khi biết đối tượng của mình thuộc nhóm nào và vai trò của họ ra sao, người quản lý sẽ dự đoán chính xác hơn về hành vi của nhân viên và tìm được cách tốt nhất để xử lý các tình huống đó.

5.3.2. Chuẩn mực nhóm

Chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên phải tuân thủ.

Mỗi nhóm sẽ thiết lập một tập hợp các chuẩn mực riêng của nhóm. Chẳng hạn, các chuẩn mực nhóm có thể là: Ăn mặc như thế nào cho phù hợp, đến muộn ở mức độ nào thì có thể chấp nhận được, công việc phải hoàn thành ra sao, thông tin phải giữ kín ở mức độ nào, quan hệ trong và ngoài công việc như thế nào. Tuy nhiên, chuẩn mực mà các nhà quản lý quan tâm nhất là các chuẩn mực liên quan đến công việc. Những chuẩn mực này có ảnh hưởng rất lớn tới kết quả hoạt động của cá nhân. Khi được nhóm nhất trí và chấp nhận, các chuẩn mực có ảnh hưởng lớn đến hành vi của các thành viên trong nhóm. Chẳng hạn trên thực tế, có thể thấy có những trường hợp, trong đó một nhân viên rất có năng lực và động lực làm việc cao nhưng kết quả đạt được rất thấp do ảnh hưởng quá lớn của các chuẩn mực nhóm. Các chuẩn mực này ngăn cản các thành viên thực hiện công việc ở mức độ cao.

Có thể thấy rằng các nhóm thường gây áp lực đối với các thành viên để đưa hành vi của họ vào khuôn khổ những chuẩn mực của nhóm. Nếu như một người nào đó trong nhóm vi phạm các chuẩn mực, các thành viên nhóm sẽ hành động để điều chỉnh hoặc thậm chí là trừng phạt sự vi phạm này. Các nghiên cứu của Hawthorne và nghiên cứu của Solomon Asch đã chứng minh ảnh hưởng của chuẩn mực nhóm đến hành vi cá nhân.

Nghiên cứu của Hawthorne:

Nghiên cứu được tiến hành đối với các nhân viên làm việc tại một ngân hàng. Mục tiêu của nghiên cứu này là xem xét tác động của việc áp dụng chế độ lương, thưởng và chuẩn mực nhóm đối với hành vi của người lao động. Giả thuyết được đặt ra là các nhân viên sẽ tối đa hóa năng suất của mình khi họ thấy rằng năng suất lao động trực tiếp liên quan đến các phần thưởng kinh tế. Trái với dự đoán, kết quả nghiên cứu đã cho thấy rằng năng suất lao động không tăng. Điều gì đang diễn ra vậy?


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 83

Những cuộc phỏng vấn đã xác định được rằng một số người trong nhóm này đang hoạt động dưới khả năng của bản thân mình nhằm bảo vệ quyền lợi chung của nhóm. Các thành viên sợ rằng nếu họ tăng đáng kể kết quả đầu ra của mình thì mức khen thưởng theo đơn vị sẽ bị cắt giảm, sản lượng dự kiến hàng ngày sẽ tăng lên, số công nhân trong nhóm có thể giảm đi hoặc những người chậm chạp hơn sẽ bị khiển trách. Vì vậy, nhóm này đã cố giữ năng suất lao động ở mức trung bình - không cao quá, cũng không thấp quá. Họ liên kết với nhau để bảo đảm rằng kết quả lao động của họ là gần như nhau. Ngoài ra nhóm này cũng thực hiện các biện pháp nhất định buộc mọi người phải tuân theo chuẩn mực đã đề ra. Họ chế nhạo, giễu cợt và thậm chí là quật vào tay những người vi phạm các chuẩn mực của nhóm. Họ cũng tẩy chay những cá nhân có hành vi chống lại lợi ích của nhóm.

Nghiên cứu Hawthorne cho phép rút ra những kết luận sau đây:

o Nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân.

o Chuẩn mực nhóm chi phối và tác động mạnh đến kết quả làm việc cá nhân.

o Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc của nhân viên nhưng không mạnh mẽ bằng các chuẩn mực, những tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm.

Những phát hiện trong nghiên cứu Hawthorne có ý nghĩa to lớn trong việc giải thích hành vi nhóm, đặc biệt là ảnh hưởng của chuẩn mực nhóm đến hành vi làm việc của cá nhân.

Nghiên cứu của Solomon Asch:

Asch lập ra các nhóm gồm 7 – 8 người ngồi trong một lớp học. Các nhà nghiên cứu yêu cầu những người này so sánh hai hình vẽ với nhau. Hình vẽ đầu có một vạch kẻ và hình vẽ thứ hai có ba vạch kẻ với độ dài khác nhau (xem hình 5.1). Một trong những vạch kẻ trong hình vẽ thứ hai giống hệt với vạch kẻ trong hình vẽ thứ nhất. Sự khác biệt về độ dài vạch kẻ rất rõ ràng và điều đó có thể nhận thấy bằng mắt thường. Các nhà nghiên cứu yêu cầu đối tượng tham gia thử nghiệm nói thật to vạch kẻ nào trong số ba vạch kẻ giống với vạch kẻ duy nhất của hình vẽ kia. Thông thường, độ sai sót của các thử nghiệm kiểu này ở mức dưới 1%. Nhưng điều gì xảy ra nếu các thành viên trong nhóm bắt đầu có những câu trả lời không đúng? Liệu các áp lực của nhóm có khiến một đối tượng thử nghiệm sửa lại câu trả lời của mình để giống với những người khác không? Đó là những gì Asch muốn biết.

Để tìm được câu trả lời cho vấn đề nghiên cứu, Asch đã bố trí nhóm sao cho chỉ có những người trong nhóm thử nghiệm là không nhận thức được rằng cuộc thí nghiệm này đã được "sắp đặt trước". Ghế ngồi được sắp xếp sao cho các đối tượng thử nghiệm là người cuối cùng phải nói ra nhận xét của mình.

Hình 5.1: Các hình vẽ được sử dụng trong Nghiên cứu Asch


84 MAN403_Bai 5_v1.0010112211

Lần thử nghiệm đầu tiên, tất cả các đối tượng thí nghiệm đều đưa ra câu trả lời đúng. Và lần thử nghiệm thứ hai, người đầu tiên đưa ra một câu trả lời sai, chẳng hạn người đó nói rằng vạch C giống với vạch X. Người tiếp theo cũng đưa ra một câu trả lời sai y hệt như vậy và những người khác cũng thế cho đến khi đến lượt đối tượng thử nghiệm. Anh ta biết rằng "B" là giống với "X", song mọi người lại nói rằng đó là "C". Liệu đối tượng thử nghiệm có dám phát biểu một cách công khai sự nhận thức của mình hay là anh ta sẽ đưa ra một câu trả lời không đúng để cho câu trả lời đó hợp với câu trả lời của các thành viên khác trong nhóm?

Kết quả mà Asch thu được cho thấy rằng có 35% các đối tượng thử nghiệm đưa ra những câu trả lời mà họ đã biết là sai nhưng lại nhất quán với những câu trả lời của các thành viên khác trong nhóm.

Kết quả thử nghiệm cho phép kết luận rằng có những chuẩn mực nhóm buộc các cá nhân phải tuân theo. Có thể nói rằng khi quan điểm của một cá nhân về các dữ kiện khách quan khác với quan điểm của những người khác trong nhóm, anh ta thường cảm thấy bị áp lực buộc phải nêu ra quan điểm của mình sao cho phù hợp với quan điểm của những người khác. Với tư cách là thành viên của một nhóm, nếu muốn được nhóm tiếp tục chấp nhận, các cá nhân phải là người tuân thủ các chuẩn mực của nhóm. Có rất nhiều bằng chứng cho thấy rằng các nhóm có thể có áp lực buộc các thành viên phải thay đổi thái độ và hành vi của mình cho phù hợp với chuẩn mực của nhóm.

5.3.3. Tính liên kết nhóm

Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Tính liên kết ảnh hưởng đến năng suất của nhóm.

Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất nhóm phụ thuộc vào các chuẩn mực mà nhóm đã đưa ra. Tính liên kết của nhóm càng cao thì các thành viên càng tuân theo các mục tiêu của nhóm. Nếu như các mục tiêu có liên quan đến kết quả thực hiện công việc (số lượng, chất lượng, thời hạn…) mà nhóm đặt ra ở mức cao thì một nhóm liên kết sẽ có năng suất hơn một nhóm không liên kết. Nếu như tính liên kết cao và các mục tiêu về kết quả công việc thấp thì năng suất sẽ thấp. Nếu như tính liên kết thấp và các mục tiêu về kết quả công việc cao thì năng suất sẽ gia tăng, nhưng gia tăng không mạnh mẽ bằng trong tình huống nhóm có mức độ liên kết cao - mục tiêu về kết quả công việc cao. Khi mà cả tính liên kết và các mục tiêu liên quan đến kết quả công việc đều thấp, năng suất lao động sẽ thay đổi không đáng kể. Những kết luận này được tóm tắt trong hình 5.2.

Tính liên kết

Cao Thấp

Cao Tăng mạnh về năng suất

Tăng vừa phải về năng suất

Mục

tiê

u về

kết

quả

cô

ng v

iệc

của

nhóm

Thấp

Giảm về năng suất

Không có tác động đáng kể đến năng suất

Hình 5.2: Mối quan hệ giữa tính liên kết và năng suất


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 85

Các yếu tố ảnh hưởng tới tính liên kết giữa các cá nhân trong nhóm:

o Các yếu tố thuộc về tổ chức: phong cách lãnh đạo, sự thành công.

o Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc: bản chất công việc, cách bố trí nơi làm việc, thông tin giao tiếp trong nội bộ tổ chức, các công cụ công nghệ thông tin hỗ trợ cho quá trình giao tiếp.

o Các yếu tố thuộc về thành viên của nhóm: số lượng thành viên trong nhóm, sự khác biệt giữa các thành viên trong nhóm.

Để tăng tính liên kết nhóm các nhà quản lý có thể sử dụng các biện pháp sau đây:

o Giảm qui mô nhóm;

o Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm;

o Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau (trong công việc cũng như trong cuộc sống);

o Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm;

o Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác;

o Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên...

5.3.4. Quy mô nhóm

Quy mô của một nhóm có ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm và hành vi của mỗi cá nhân trong nhóm. Có thể tạm qui định những nhóm có trên 10 thành viên là nhóm lớn và dưới 7 thành viên là nhóm nhỏ. Trên thực tế các nhóm nhỏ thường hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn so với các nhóm lớn. Tuy nhiên, nếu như nhóm tham gia vào việc giải quyết vấn đề, các nhóm lớn thường đạt điểm cao hơn so với các nhóm nhỏ.

Qui mô nhóm là nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại. Sự ỷ lại là xu hướng mà các cá nhân khi làm việc tập thể ít nỗ lực hơn so với khi làm việc một mình.

Ví dụ: Vào cuối những năm 1920, một nhà tâm lý học người Đức tên là Ringelmann đã so sánh kết quả của cá nhân và kết quả nhóm trong việc kéo dây thừng. Ông dự đoán rằng nỗ lực của nhóm ít ra cũng ngang bằng với tổng các nỗ lực của từng cá nhân trong nhóm. Điều đó có nghĩa là ba người cùng nhau kéo sẽ tạo ra một lực nhiều gấp ba lần so với một người. Tuy nhiên, kết quả tìm được không đúng với những kỳ vọng của Ringelmann. Các nhóm ba người chỉ bỏ một lực lớn gấp hai lần rưỡi so với kết quả cá nhân trung bình. Các nhóm có tám người chỉ tạo một lực chưa bằng bốn lần so với lực của từng cá nhân khi họ kéo một mình.

Việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích cá nhân. Đó là do có hiện tượng ỷ lại của mỗi cá nhân khi làm việc nhóm.

o Một số thành viên trong nhóm cho rằng những người khác trong nhóm không bỏ ra nỗ lực đúng mức để hoàn thành phần việc của mình. Nếu các cá nhân nhìn thấy những người khác lười biếng, họ có thể lập lại "sự công bằng" bằng cách giảm bớt nỗ lực của mình.

o Một cách giải thích khác là sự phức tạp trong việc xác định công lao đóng góp của mỗi cá nhân trong nhóm. Trên thực tế, khi làm việc theo nhóm, kết quả cụ thể của mỗi cá nhân thường khó xác định.


86 MAN403_Bai 5_v1.0010112211

Vì vậy mối quan hệ giữa sự đóng góp của mỗi cá nhân và kết quả công việc của nhóm không phải lúc nào cũng có thể xác định một cách rõ ràng. Trong những tình huống như vậy, tính hiệu quả của nhóm sẽ giảm khi các cá nhân nghĩ rằng phần đóng góp của họ không thể đo lường được.

5.3.5. Thành phần nhóm

Thông thường các hoạt động của nhóm đòi hỏi những kỹ năng và kiến thức đa dạng. Vì vậy, các nhóm không đồng nhất (bao gồm các cá nhân không giống nhau) sẽ hiệu quả hơn so với các nhóm đồng nhất bởi vì trong các nhóm này, thông tin cũng như năng lực mà các thành viên có được sẽ đa dạng hơn.

Khi một nhóm không đồng nhất về mặt giới tính, tính cách và quan điểm, thì có nhiều khả năng nhóm đó có những đặc điểm cần thiết để hoàn thành một cách có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Mặc dù có thể xảy ra trường hợp các nhóm không đồng nhất này có nhiều khả năng xung đột hơn, khi các cá nhân có lập trường khác nhau thì khả năng thích nghi sẽ hạn chế, nhưng thực tế đã chỉ ra rằng, các nhóm không đồng nhất thường hoạt động hữu hiệu hơn so với các nhóm đồng nhất.

Sự khác biệt về chủng tộc cũng thường ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của nhóm, ít nhất là trong thời gian ngắn trước mắt. Đa dạng văn hóa dường như là một nhân tố quý báu để thực hiện những công việc đòi hỏi phải có những cách nhìn khác nhau. Nhưng các nhóm này thường gặp khó khăn trong việc học cách làm việc với nhau và giải quyết vấn đề. Những khó khăn này sẽ mất dần qua thời gian. Khi mới thành lập, các nhóm đa dạng về văn hoá thường hoạt động không tốt như các nhóm đồng nhất, song những khác biệt sẽ biến mất sau khoảng ba tháng. Lý do ở đây là các nhóm đa dạng phải mất một thời gian để học cách vượt qua những bất đồng về quan điểm trong cách giải quyết vấn đề.

5.3.6. Địa vị cá nhân trong nhóm

Địa vị là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm. Địa vị có thể đạt được một cách chính thức, có nghĩa là, địa vị do tổ chức quy định, thông qua các chức vụ nhất định. Địa vị chính thức thường gắn liền với lợi ích: Lương cao hơn, quyền quyết định nhiều hơn, lịch trình làm việc dễ chịu hơn. Chính điều này tạo ra giá trị của địa vị.

Ngoài ra địa vị có thể đạt được một cách không chính thức nhờ những đặc điểm cá nhân như trình độ giáo dục, tuổi tác, giới, kỹ năng hay kinh nghiệm mà được những người khác trong nhóm đánh giá cao. Địa vị không chính thức cũng quan trọng như địa vị chính thức.

Địa vị là một nhân tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi: Thông thường mọi việc sẽ suôn sẻ hơn nếu như người có địa vị cao hơn giao việc cho người có địa vị thấp hơn. Khi những người có địa vị thấp hơn giao việc cho những người có địa vị cao hơn đã nảy sinh sự xung đột giữa hệ thống địa vị chính thức và địa vị


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 87

không chính thức. Chẳng hạn, khi nhân viên phục vụ bàn chuyển yêu cầu của khách hàng trực tiếp cho người phụ trách bộ phận. Trong trường hợp này người phục vụ địa vị thấp hơn lại đang giao việc cho người có địa vị cao hơn. Chỉ đơn giản làm thêm một cái giá nhôm để móc phiếu ghi yêu cầu vào, người phục vụ bàn sẽ không trực tiếp đưa yêu cầu xuống nữa và người phụ trách quầy sẽ gọi họ khi thấy yêu cầu của khách hàng đã sẵn sàng.

Điều quan trọng là phải làm cho các thành viên nhóm tin rằng thứ bậc địa vị trong nhóm là công bằng để các hành vi được thực hiện theo đúng trật tự qui định. Bất kỳ sự bất công nào cũng có thể tạo ra tình trạng mất cân bằng, dẫn đến các loại hành vi không phù hợp. Các thành viên trong nhóm luôn mong muốn rằng địa vị mà một cá nhân có được phải tương ứng với những nỗ lực của bản thân người đó. Chẳng hạn, Mai và Lan là những người được giới thiệu vào vị trí trưởng phòng của một cơ quan. Nếu như Mai thật sự có khả năng thì đồng nghiệp và bản thân Lan sẽ nhìn nhận việc lựa chọn Mai là công bằng. Nhưng nếu Lan được chọn bởi vì cô là con dâu của ông giám đốc chứ không phải vì năng lực vượt trội của bản thân thì đồng nghiệp và Mai sẽ nhận thấy đó là một sự bất công. Sự bất công này có thể dẫn đến các hành vi không tuân thủ yêu cầu của người lãnh đạo mới.

Lợi ích gắn liền với các vị trí chính thức cũng là các nhân tố quan trọng trong việc duy trì sự công bằng. Nếu các thành viên trong nhóm cho rằng có một sự vô lý giữa vị trí của một cá nhân và lợi ích mà anh ta nhận được thì khi đó đang có sự không tương xứng về địa vị. Một số ví dụ về sự không tương xứng là thu nhập của những người lãnh đạo thấp hơn thu nhập của nhân viên. Các nhân viên trông đợi những thứ mà họ nhận được phải xứng với địa vị mà họ đang nắm giữ.

Mặc dù thành viên của các nhóm thường nhất trí với nhau về các tiêu chí đánh giá địa vị (chẳng hạn các nhà kinh doanh có thể sử dụng thu nhập, tổng giá trị tài sản hay quy mô của các công ty làm nhân tố quyết định địa vị, các quan chức chính phủ lại có thể sử dụng quy mô của cơ quan họ, các nhà nghiên cứu sử dụng số bài viết được xuất bản, công nhân lao động có thể sử dụng số năm công tác, vị trí công việc...) nhưng xung đột vẫn có thể nảy sinh khi các cá nhân thuyên chuyển giữa các nhóm có các tiêu chí địa vị khác nhau hoặc khi các nhóm được cấu thành bởi các cá nhân có nguồn gốc không đồng nhất.

5.4. Quyết định nhóm

Khi nhóm được hình thành và đi vào hoạt động có rất nhiều vấn đề cần phải ra quyết định. Tùy thuộc vào tính chất công việc, tính cấp thiết của việc ra quyết định, quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm mà quyết định có thể là quyết định cá nhân hay quyết định tập thể (quyết định nhóm). So với quyết định cá nhân, quyết định nhóm cũng có những ưu, nhược điểm nhất định. Để đảm bảo tính hiệu quả của các quyết định nhóm, qui trình ra quyết định cần được thực hiện chặt chẽ trên cơ sở những phương pháp hợp lý.

5.4.1. Tư duy nhóm và việc ra quyết định

Một số người lúc đầu dự định phát biểu hoặc trình bày trước bạn bè, đồng nghiệp, trong lớp học… nhưng sau đó lại quyết định không nói gì cả. Nguyên nhân của tình


88 MAN403_Bai 5_v1.0010112211

trạng này một mặt có thể là do những người này xấu hổ, ngại ngùng, song mặt khác có thể là hậu quả của tư duy nhóm.

Tư duy nhóm là hiện tượng xảy ra khi các thành viên nhóm quá chú trọng đến sự tán thành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong nhóm trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối hành động. Tư duy nhóm gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và không phổ biến.

Tư duy nhóm thường ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định. Khi tư duy nhóm diễn ra, người ta thường đánh giá không toàn diện về vấn đề, tìm kiếm thông tin hời hợt, thiên lệch, có chọn lọc trong việc xử lý thông tin, hạn chế các khả năng lựa chọn, không thấy được những rủi ro của phương án được lựa chọn và không thẩm định lại những điểm mạnh của phương án bị loại bỏ.

Tư duy nhóm chịu ảnh hưởng mạnh nhất của năm yếu tố sau đây: Tính gắn kết (mức độ đoàn kết) của nhóm, hành vi của người lãnh đạo, sự cách ly của nhóm với người ngoài, áp lực về thời gian và việc không tuân theo những bước ra quyết định có căn cứ khoa học.

o Thứ nhất, tính gắn kết có thể là một yếu tố quý giá bởi các nhóm có tính gắn kết cao thường bàn luận nhiều hơn và đưa ra nhiều thông tin hơn so với các nhóm mà quan hệ lỏng lẻo. Nhưng tính gắn kết cũng có thể làm nản lòng ý kiến bất đồng, vì vậy các nhà quản lý cần phải chú ý khi làm việc với một nhóm gắn kết.

o Thứ hai, các nhà quản lý nên có phong cách lãnh đạo cởi mở. Phong cách này thể hiện ở việc khuyến khích sự tham gia của những người dưới quyền, kiềm chế nêu quan điểm vào đầu các cuộc họp hoặc thảo luận, khuyến khích tất cả các thành viên nhóm đưa ra những quan điểm khác nhau, và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đi đến một quyết định khôn ngoan.

o Thứ ba, các nhà quản lý nên tránh để cho nhóm tự tách mình khỏi môi trường bên ngoài. Các nhóm cách ly thường thiếu thông tin đầy đủ và tính khách quan khi ra quyết định

o Thứ tư, các nhà quản lý cần phải giảm thiểu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời gian. Khi các thành viên nhóm cảm thấy những áp lực về thời gian đè nặng trong việc đi tới một quyết định, họ sẽ nhờ đến những con đường tắt mà tất yếu dẫn đến sai lầm hay sự đồng thuận hời hợt.

o Cuối cùng, các nhà quản lý nên khuyến khích việc sử dụng các bước ra quyết định có cơ sở khoa học. Tuân theo một phương pháp ra quyết định hợp lý sẽ khuyến khích việc góp ý xây dựng và phân tích đầy đủ về những quyết định được lựa chọn.

5.4.2. Phương pháp ra quyết định nhóm

Hình thức ra quyết định nhóm phổ biến nhất diễn ra trong các nhóm tương tác trực diện. Tuy nhiên, các nhóm này thường gây áp lực để buộc các thành viên nhóm phải


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 89

tuân thủ quan điểm chung. Phát triển tư duy (Động não), kỹ thuật nhóm danh nghĩa và hội họp điện tử là những phương pháp ra quyết định nhóm tốt nhất có thể áp dụng vì chúng hạn chế đến mức tối đa những hạn chế của các nhóm tương tác trực diện.

5.4.2.1. Phát triển tư duy

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở áp dụng một quá trình tạo ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ra ý kiến của mình về khả năng lựa chọn hoặc giải quyết vấn đề, bất kể khả năng hay cách giải quyết vấn đề đó là tốt hay chưa tốt.

Theo phương pháp này, trong cuộc họp hoặc thảo luận, lãnh đạo nhóm nêu vấn đề một cách rõ ràng sao cho tất cả những người tham gia đều hiểu. Với một khoảng thời gian cho trước, các thành viên nêu ra càng nhiều ý kiến càng tốt. Không ai được phép phê phán, và tất cả những ý kiến nêu ra đều được ghi lại để sau đó bàn luận và phân tích.

Cách thức thực hiện phương pháp phát triển tư duy như sau:

o Tập hợp một nhóm;

o Thông báo rõ vấn đề và mục đích cần giải quyết;

o Các thành viên trong nhóm đưa ra ý kiến một cách tự do;

o Các ý tưởng đều được tôn trọng và ghi chép lại;

o Xem xét để lựa chọn ý tưởng khả thi và thực hiện.

Quy tắc thực hiện phương pháp động não:

o Số lượng các ý tưởng quan trọng hơn chất lượng của ý tưởng;

o Không được phép phê phán khi người khác đưa ra ý kiến;

o Những ý tưởng mới lạ cần phải được khuyến khích;

o Ý kiến mới có thể được phát triển trên cơ sở ý kiến trước;

o Khuyến khích mọi người tham gia chứ không bắt buộc;

Tuy nhiên, động não chỉ đơn thuần là một quá trình tạo ra các ý tưởng. Hai phương pháp sau mới thực sự cho các nhà quản lý những giải pháp cụ thể.

5.4.2.2. Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa

Nhóm danh nghĩa hạn chế việc bàn luận và giao tiếp giữa các cá nhân trong quá trình ra quyết định. Các thành viên trong nhóm đều có mặt tại cuộc họp nhưng họ hoạt động hoàn toàn độc lập với nhau. Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa bao gồm những bước sau đây:

Các cá nhân gặp nhau với tư cách là thành viên một nhóm, nhưng trước khi có bất kỳ sự bàn luận nào mỗi thành viên đều phải độc lập viết ra những ý tưởng của mình về vấn đề cần giải quyết.

Mỗi thành viên nêu ra ý kiến của mình và các ý kiến đó sẽ được ghi chép lại. Việc thảo luận chỉ được bắt đầu khi không ai còn ý kiến nào khác.


90 MAN403_Bai 5_v1.0010112211

Nhóm tiến hành thảo luận và đánh giá các ý tưởng được nêu ra.

Mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng các ý kiến một cách độc lập. Quyết định cuối cùng là phương án được xếp hạng cao nhất.

Lợi thế chủ yếu của phương pháp này là ở chỗ nó cho phép nhóm gặp nhau một cách chính thức nhưng lại không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên như là trong nhóm tương tác truyền thống.

5.4.2.3. Phương pháp hội họp điện tử

Đây là phương pháp mới nhất trong việc ra quyết định; là sự kết hợp giữa phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa và công nghệ tin học.

Những người tham gia ngồi trước máy tính đã nối mạng. Vấn đề được nêu ra cho tất cả mọi người và họ đánh câu trả lời của mình lên màn hình máy tính. Những bình luận cá nhân, tổng số phiếu bầu... được phóng lên một màn hình to trong phòng.

Lợi thế chủ yếu của hội họp điện tử là khả năng dấu tên, tính trung thực và tốc độ. Những người tham gia có thể dấu tên khi đánh bất kỳ thông điệp nào mà họ muốn, và thông điệp được chiếu lên màn hình cho tất cả mọi người xem khi người tham gia gõ vào bàn phím. Phương pháp này có ưu điểm là tiết kiệm thời gian, loại trừ tối đa việc tán gẫu, tránh tình trạng lạc đề và cho phép những người tham gia đồng thời nêu ra ý kiến của mình. Bảng 5.1 so sánh hiệu quả của các phương pháp ra quyết định nhóm nêu trên.

Bảng 5.1 Đánh giá hiệu quả của các phương pháp ra quyết định nhóm

Phương pháp ra quyết định nhóm

Các tiêu chí hiệu quả Động não

Nhóm danh nghĩa

Hội họp điện tử

Số lượng ý tưởng Trung bình Cao Cao

Chất lượng của ý tưởng Trung bình Cao Cao

Tốc độ quyết định Trung bình Trung bình Cao

Cam kết với giải pháp đưa ra - Trung bình Trung bình

Nguy cơ xung đột cá nhân Thấp Trung bình Thấp

Tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm

Cao Trung bình Thấp

Tóm lại, mỗi phương pháp ra quyết định nhóm đều có những ưu nhược điểm nhất định. Vì vậy tùy thuộc vào tính chất vấn đề cần giải quyết, các yếu tố môi trường, nguồn lực sẵn có…, mỗi nhóm có thể lựa chọn hoặc kết hợp những phương pháp trên để có quyết định hợp lý.


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 91


Nhóm là một phần của tổ chức. Có thể có nhiều loại nhóm tồn tại trong tổ chức tùy thuộc vào cách thức thành lập nhóm và hoạt động của nhóm đó.

Hoạt động của nhóm và các thành viên trong nhóm bị ảnh hưởng bởi chiến lược tổ chức, các nguồn lực của tổ chức. Bên cạnh đó, hành vi của cá nhân trong nhóm cũng như hoạt động của nhóm còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như vai trò của cá nhân trong nhóm, quy mô nhóm, chuẩn mực nhóm, mức độ gắn kết giữa các cá nhân trong nhóm, địa vị của cá nhân trong nhóm và thành phần nhóm.

Trong tổ chức, tùy vào vấn đề cần giải quyết, có thể sử dụng quyết định cá nhân hay quyết định nhóm. Khi sử dụng quyết định nhóm, chúng ta cần lưu ý tránh không để hiện tượng tư duy nhóm xảy ra nhằm làm giảm hiệu quả và chất lượng của quyết định nhóm. Hơn nữa, để nâng cao hiệu quả quyết định nhóm, cần tích cực sử dụng các phương pháp ra quyết định nhóm như động não, nhóm danh nghĩa và hội họp điện tử.


92 MAN403_Bai 5_v1.0010112211


3. Nhóm được phân loại như thế nào? Cho ví dụ minh hoạ.

4. Tại sao các cá nhân tham gia vào nhóm?

5. Trình bày ưu, nhược điểm của tính liên kết nhóm. Cho ví dụ minh hoạ.

6. Hành vi của các cá nhân thay đổi như thế nào khi họ là thành viên của nhóm?

7. Phân tích ưu, nhược điểm của quyết định nhóm so với quyết định cá nhân.

8. Tư duy nhóm là gì và nó ảnh hưởng như thế nào đến việc ra quyết định nhóm?

9. Để tăng hiệu quả của quá trình ra quyết định nhóm, các nhà quản lý cần phải làm gì?


MAN403_Bai 5_v1.0010112211 93


Nhóm làm việc trong công ty Marshall

Marshall là một nhà máy lớn ở miền trung của Mỹ sản xuất và chế biến ngô thành sirô hóa học, loại sirô này có thể sử dụng trong nhiều loại đồ uống có ga. Nhà máy của Marshall hoạt động liên tục 24 giờ trong một ngày, 365 ngày trong một năm. Có hai tổ hợp sản xuất chính trong nhà máy này: bộ phận máy nghiền với 75 công nhân đang làm việc và một bộ phận chiết xuất ngô thành sirô với 80 công nhân làm việc. Dây chuyền sản xuất trong nhà máy được máy tính hóa và hầu hết công việc ở 2 bộ phận sản xuất này bao gồm các bước kiểm soát, bảo trì, quét dọn và xử lý các sự cố. Có 30 nhân viên làm việc trong văn phòng công ty và ở các vị trí hỗ trợ khác nhau trong công ty. Tất cả mọi người, trừ những nhân viên hỗ trợ trong công ty, đều làm việc theo ca, 8 giờ/ca.

Ba năm trước đây, Marshall áp dụng hệ thống quản lý nhóm để cải thiện năng suất lao động của nhà máy và nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên. Chương trình này bao gồm 2 loại nhóm làm việc. Loại nhóm thứ nhất là nhóm làm việc. Các thành viên trong nhóm này gặp nhau hàng tuần để xem xét cách thức cải thiện quy trình làm việc. Loại nhóm thứ hai là nhóm làm việc trên phạm vi toàn nhà máy, gọi là nhóm Marshall. Các thành viên nhóm này gặp gỡ hàng tháng để xem xét các quyết định về những vấn đề mà nhà máy gặp phải như các kế hoạch trả lương, các chính sách của công ty, việc mua máy móc thiết bị. Nhóm Marshall được hình thành trên cơ sở các thành viên được lựa chọn từ các nhóm làm việc. Mỗi nhóm làm việc cử một thành viên của nhóm tham gia vào nhóm Marshall. Các cán bộ quản lý ở công ty Marshall sử dụng những ý kiến đóng góp của các nhóm này để làm cơ sở ra quyết định về các hoạt động của nhà máy.

Trong vòng 3 năm thực hiện chương trình làm việc theo nhóm này, những thành viên tham gia các cuộc họp nhóm thường xuyên được lựa chọn để tham gia vào nhóm Marshall. Ở nhóm Marshall này, họ có vai trò quan trọng hơn và mong muốn có tiếng nói nhất định đóng góp vào những quyết định của công ty. Tuy nhiên, ban quản lý của công ty lại quan tâm nhiều hơn đến những nhân viên không tham gia vào chương trình hoạt động theo nhóm của công ty. Sau khi xem xét vấn đề, ban quan lí công ty quyết định rằng đây là một vấn đề phức tạp và rằng có 3 loại nhân viên không tham gia vào chương trình nhóm làm việc của công ty.

Nhóm nhân viên thứ nhất là những người phàn nàn rằng chương trình nhóm này dẫn đến việc họ phải tham gia quá nhiều cuộc họp và bận rộn hơn rất nhiều. Nhóm nhân viên này được lãnh đạo bởi Shu-Chu Lim. Shu-Chu là một nhân viên làm việc rất chăm chỉ và được mọi người kính trọng. Khi được hỏi về việc tham gia các nhóm làm việc và nhóm Marshall, nhân viên này trả lời rằng: “Tôi không có thời gian để họp và ba hoa. Khi tôi đi làm, tôi muốn thật sự tập trung vào công việc, không muốn bỏ phí thời gian”.

Loại nhân viên thứ hai không bằng lòng với thực tế rằng họ phải tự giải quyết rất nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của mình. Những nhân viên này nghĩ rằng ban quản lí công ty không cung cấp đủ các yếu tố đầu vào để họ làm việc mà dựa quá nhiều vào nhóm làm việc để giải quyết mọi vấn đề. Xem xét trường hợp của Bill. Bill sống ở gần nhà máy Marshall và rất thích làm việc ở công ty này vì chính sách tiền lương ở công ty này rất tốt. Tuy nhiên, anh coi việc làm ở nhà máy này chỉ là một cách để kiếm tiền. Khi ban quản lí yêu cầu anh làm thêm việc,


94 MAN403_Bai 5_v1.0010112211

anh không nhận và thường xuyên im lặng. Suy cho cùng, anh nói, ban quản lí được trả cho việc ra quyết định chứ không phải là anh.

Loại nhân viên thứ 3 từ chối tham gia vào các nhóm làm việc vì họ nghĩ rằng các ý kiến của họ không được ban quản lý lắng nghe.

Marshall muốn có hệ thống quản lý theo nhóm thực sự hiệu quả và ban quản lý công ty biết rằng họ cần phải tích cực tham gia hơn nữa để nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống nhóm này. Tuy nhiên, họ nhận thấy rằng vấn đề ngày càng trở nên phức tạp hơn họ nghĩ ban đầu. Giả sử bạn là chuyên gia tư vấn, bạn sẽ làm gì để giúp ban quản lý công ty triển khai hệ thống làm việc theo nhóm một cách hiệu quả?

Câu hỏi

1. Bạn nghĩ như thế nào về hệ thống làm việc theo nhóm hiện tại đang áp dụng tại công ty

Marshall?

2. Nhân viên đưa ra những lý do khác nhau dẫn đến việc họ không muốn tham gia vào nhóm.

Bạn xử lý vấn đề này như thế nào?

3. Cần phải tiến hành thay đổi gì đối với hệ thống làm việc theo nhóm của công ty để khuyến

khích sự tham gia của nhân viên vào hệ thống này? Làm thế nào để thông báo về những thay

đổi này cho nhân viên?

Bài 6: Quan hệ trong tổ chức

MAN403_Bai 6_v1.0010112221 93

BÀI 6: QUAN HỆ TRONG TỔ CHỨC

Hướng dẫn học

Giao tiếp và quá trình giao tiếp.

Hướng và các hình thức giao tiếp.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp.

Xung đột và quá trình xung đột trong tổ chức.

Nội dung Mục tiêu

Đọc tài liệu và thảo luận với giáo viên và các học viên khác về các vấn đề chưa rõ.

Đọc lại lý thuyết bài 5: Cơ sở của hành vi nhóm, sử dụng lý thuyết về giao tiếp trong bài để mô tả quá trình giao tiếp trong một nhóm làm việc thuộc chương trình Topica, trình bày các yếu tố ảnh hưởng và biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp nhóm.

Trên cơ sở phân tích trên, tìm hiểu quá trình xung đột trong nhóm nếu có và trình bày các biện pháp giải quyết xung đột giữa các cá nhân trong nhóm.


4 tiết

Giải thích định nghĩa giao tiếp và các chức năng của giao tiếp.

Mô tả quá trình giao tiếp, hướng, mạng lưới và các hình thức giao tiếp chủ yếu.

Xác định các yếu tố cản trở quá trình giao tiếp hiệu quả.

Hình thành khái niệm xung đột và tóm tắt quá trình xung đột.

Phân biệt bản chất của các quan điểm khác nhau về xung đột.

Lựa chọn các biện pháp giải quyết xung đột giữa các cá nhân trong tổ chức.


94 MAN403_Bai 6_v1.0010112221


Tình huống

Công nghệ thông tin đã và đang làm thay đổi các hoạt động kinh doanh trên thế giới. Máy tính, máy fax, điện thoại di động, thư điện tử... giúp cho những người lao động trong tổ chức có thể làm việc ở các nơi khác nhau ngoài văn phòng của công ty. Với những cách thức giao tiếp mới với nhân viên, cán bộ quản lí, nhà cung cấp, khách hàng, cách thức làm việc của người lao động nói chung trong doanh nghiệp cũng đang dần thay đổi. Người lao động vẫn phải thực hiện công việc của họ, nhưng họ có thể đạt kết quả tốt hơn và nhanh hơn. Hơn nữa, không nhất thiết lúc nào họ cũng phải thực hiện công việc tại công ty.

Tại công ty Automotive Careers ở Texas, tất cả mọi công việc được thực hiện thông qua các phương tiện viễn thông. Nhân viên không có chỗ làm việc ở công ty. Bảy cán bộ chủ chốt của công ty này sống rải rác ở các thành phố khác nhau. Họ tuyển những nhân viên mới vào làm việc qua email, điện thoại. Trên thực tế, họ có thể chưa bao giờ nhìn thấy nhân viên mà mình đã tuyển dụng, họ chỉ giao tiếp với những nhân viên này qua các phương tiện điện tử.

Việc sử dụng các phương tiện viễn thông để giao tiếp với nhân viên trong nội bộ công ty, với khách hàng và nhà cung cấp giúp công ty nắm bắt thông tin về khách hàng tốt hơn, để từ đó có thể có những phản hồi nhanh hơn đối với thị trường bằng cách cung cấp những sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng.

Câu hỏi

Bạn hãy đánh giá ưu, nhược điểm và tính hiệu quả của hình thức giao tiếp và làm việc tại công ty Automotive Careers, Texas.


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 95

6.1. Giao tiếp trong tổ chức

6.1.1. Giao tiếp và quá trình giao tiếp

6.1.1.1. Khái niệm giao tiếp

Giao tiếp là sự truyền đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những thông điệp được truyền đi.

Giao tiếp không chỉ đơn thuần là việc truyền thụ ý muốn nói mà còn bao hàm cả việc hiểu được những ý đó nữa.

Như vậy có ba điểm cần lưu ý trong khái niệm về giao tiếp:

o Thứ nhất, đó là sự trao đổi thông tin hai chiều;

o Thứ hai, có ít nhất hai đối tượng tham gia vào quá trình giao tiếp;

o Thứ ba, thông tin phải được hai bên hiểu rõ.

Nếu thiếu một trong ba yếu tố này thì việc giao tiếp chưa hoàn chỉnh.

6.1.1.2. Mục đích của giao tiếp

Giao tiếp trong một nhóm hay một tổ chức nhằm phục vụ các mục đích sau đây: Kiểm soát, tạo động lực, bày tỏ cảm xúc và thu nhận thông tin.

Giao tiếp có thể thực hiện chức năng kiểm soát hành động của các thành viên theo cách nhất định. Chẳng hạn, các nhà lãnh đạo có thẩm quyền có thể đưa ra một số yêu cầu mà các nhân viên dưới quyền phải tuân thủ; hoặc khi người quản lý giao nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Khi đó, giao tiếp giữ chức năng kiểm soát.

Quá trình giao tiếp không chính thức cũng kiểm soát các hành vi. Khi các nhóm phê phán một thành viên nào đó không tuân thủ chuẩn mực nhóm (chẳng hạn cố tình tăng năng suất cá nhân để các thành viên ít khả năng hơn có thể bị phê bình hay đuổi việc) thì họ đã không chính thức giao tiếp với người đó nhưng vẫn kiểm soát hành vi của anh ta.

Giao tiếp thúc đẩy động lực bằng cách giải thích rõ cho các nhân viên cách thức tiến hành công việc, thông báo kết quả công việc của họ trong một thời điểm nhất định, chỉ cho họ thấy họ cần phải làm gì để nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc. Việc hình thành mục tiêu cụ thể, thông tin phản hồi về sự tiến bộ của cá nhân, tăng cường các hành vi mong muốn, tất cả đều tạo nên động lực lao động và cần có giao tiếp.

Đối với nhiều nhân viên, nhóm làm việc là môi trường chính để họ quan hệ. Quá trình giao tiếp diễn ra trong nhóm là môi trường chủ yếu để các thành viên bày tỏ


96 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

sự thất vọng, cảm giác mãn nguyện. Vì vậy, giao tiếp cho phép các thành viên bày tỏ cảm xúc và đáp ứng các nhu cầu xã hội.

Chức năng cuối cùng của giao tiếp là cung cấp thông tin mà các cá nhân và các nhóm cần để đưa ra quyết định.

6.1.1.3. Quá trình giao tiếp

Trong quá trình giao tiếp, thông điệp được chuyển tải từ người gửi sang người nhận.

Thông điệp được hiểu là thông tin mà người gửi muốn chuyển tới người nhận. Thông thường, ý tưởng được trình bày dưới dạng một thông điệp. Khi chúng ta nói, lời nói là một thông điệp. Khi chúng ta viết, chữ viết là một thông điệp. Khi chúng ta ra hiệu, cử động của tay, vẻ mặt là thông điệp. Thông điệp được mã hoá và chuyển đi theo một kênh nào đó. Kênh này phụ thuộc vào nguồn tin, có thể là chính thức hoặc không chính thức. Người nhận sẽ giải mã hay “diễn dịch” thông điệp nhận được (Hình 6.1).

Hình 6.1: Quá trình giao tiếp

Kênh chính thức là kênh do tổ chức thiết lập nên và để chuyển các thông điệp có liên quan đến các hoạt động nghề nghiệp. Các thông điệp mang tính cá nhân hoặc xã hội thường được chuyển tải qua các kênh không chính thức. Nhưng trước khi thông điệp được nhận, các biểu tượng trong thông điệp phải được dịch ra thành một dạng khác mà người nhận có thể hiểu được. Bước này gọi là giải mã thông điệp. Trong quá trình giao tiếp có thể xảy ra hiện tượng “nhiễu”. Nhiễu là các yếu tố làm sai lệch nội dung của thông điệp như tiếng ồn, tâm trạng của người giao tiếp, khung cảnh giao tiếp… Mắt xích cuối cùng trong quá trình giao tiếp là sự phản hồi. Phản hồi là khâu kiểm tra xem các thông điệp được chuyển đi có bị sai lệch so với ý tưởng ban đầu hay không, hay nói một cách khác, kiểm tra xem người nhận có hiểu chúng hay không.

6.1.2. Hướng và các hình thức giao tiếp

6.1.2.1. Hướng giao tiếp

Giao tiếp có thể được thực hiện theo chiều dọc hoặc chiều ngang.

Phản hồi

Thông điệp

Thông điệp

Thông điệp

Thông điệp

Người

Mã Kênh Giải

Người

Giải Kênh Mã

Nhiễu


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 97

Giao tiếp theo chiều dọc có thể được chia làm hai loại: Từ trên xuống dưới hoặc từ dưới lên trên.

o Giao tiếp mà ở đó thông tin được chuyển từ một cấp bậc cao xuống một cấp bậc thấp hơn gọi là giao tiếp theo phương từ trên xuống dưới. Loại giao tiếp này thường xảy ra khi người lãnh đạo, người quản lý nhóm giao các chỉ tiêu, chỉ dẫn về công việc hoặc thông báo cho cấp dưới về chính sách và các thủ tục

hành chính...

Thông tin cần chuyển tải trong giao tiếp theo phương từ trên xuống dưới

thường tồn tại dưới hình thức văn bản.

o Giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên là hình thức giao tiếp trong đó thông tin được chuyển tải từ cấp bậc thấp hơn đến bậc cao hơn trong nhóm hay tổ chức. Hình thức giao tiếp này được sử dụng để phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo về tiến trình và kết quả thực hiện công việc, các vấn đề đang tồn tại... Giao tiếp từ dưới lên trên giúp các nhà quản lý nắm được cảm tưởng của nhân viên về công việc, về đồng nghiệp và về tổ chức nói chung. Các nhà quản lý cũng dựa

vào giao tiếp này để có các ý tưởng nhằm tăng cường hiệu quả của công việc.

Các báo cáo hoạt động của ban quản lý cấp cơ sở trình lên lãnh đạo cấp cao, thư góp ý, các bản khảo sát thái độ nhân viên, lời kêu ca phàn nàn, thảo luận của cấp dưới... là những ví dụ về giao tiếp theo hướng từ dưới lên trên. Ở các nước phát triển, một số công ty đã có chương trình quản lý thông tin được máy tính hoá dành cho giao tiếp theo phương từ dưới lên trên. Tất cả nhân viên

hàng năm đều phải đưa ra ý kiến nhận xét về ban quản lý.

Học cách lắng nghe nhân viên

Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng nhờ tiếp xúc, biết lắng nghe nhân viên nên đã tổng hợp được sức mạnh cả tập thể.

Xích lại gần nhau

Chuông reo hết giờ làm việc buổi sáng, hàng trăm nhân viên Công ty TNHH Một thành viên Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan), Tp.HCM, đi xuống khu nhà ăn có gắn máy lạnh. Buổi cơm trưa ở đây, không chỉ có nhân viên mà còn có sự hiện diện của ban lãnh đạo công ty. Khẩu phần ăn của ban lãnh đạo cũng tương tự như nhân viên, không có sự chăm chút gì thêm.

Ông Bùi Duy Đức, Tổng giám đốc Vissan, cho biết chuyện ban lãnh đạo cùng ăn cơm với nhân viên là điều rất bình thường ở công ty. Việc này đã diễn ra từ nhiều năm qua.

“Điều đó phần nào thể hiện văn hóa doanh nghiệp tại Vissan sau 39 năm hình thành và phát triển. Ở các phòng ban khác, vấn đề chia sẻ thông tin với cấp dưới, xóa tan những hoài nghi trong nội bộ hoặc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên để hoàn thiện môi trường làm việc ngày càng thân thiện, nâng cao hiệu suất lao động cả tập thể là điều mà Vissan đã làm được. Thông qua bữa cơm trưa, những người lãnh đạo lại có dịp tiếp xúc với


98 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

nhân viên, được nghe những câu chuyện thường ngày của họ để hai bên cùng hiểu và xích lại gần nhau”, ông Đức nói.

Tại Ngân hàng TNHH Một thành viên HSBC Việt Nam, những người trong ban giám đốc và trưởng các bộ phận cũng thường chủ động tiếp xúc với nhân viên nhằm giúp họ cân bằng giữa môi trường làm việc và cuộc sống gia đình.

Ông Tom W. Tobin, Tổng giám đốc HSBC Việt Nam, kể: “Thỉnh thoảng tôi hoặc lãnh đạo các bộ phận khác thường mời cấp dưới đi ăn kem, uống nước… Những lúc như vậy, tâm lý mọi người rất thoải mái, rút ngắn khoảng cách giữa hai bên, chia sẻ với nhau nhiều chuyện khác nữa chứ không chỉ là quan tâm tới công việc”.

Ở HSBC Việt Nam còn có quy định vào một số ngày nhất định trong tháng, tất cả nhân viên đều được đưa con tới cơ quan để chúng được xem cha mẹ làm việc. Ngoài ra, nhân viên của HSBC Việt Nam còn được hưởng chế độ “đi làm trễ một giờ và về sớm một giờ” so với quy định của đơn vị để những nhân viên có con nhỏ có thời gian đưa đón con đi học.

Ông Đặng Thế Tài, Giám đốc Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC chi nhánh Tp.HCM, cho biết văn hóa của CMC là phòng lãnh đạo không bao giờ đóng cửa trong giờ làm việc.

“Tất cả nhân viên khi có nhu cầu trao đổi với lãnh đạo có thể vào gặp bất cứ lúc nào và họ cũng có thể “chat” trực tiếp với sếp qua mạng. Trường hợp lãnh đạo công ty bận công tác thì trong vòng hai ngày, các vấn đề, yêu cầu của nhân viên sẽ được giải quyết”, ông Tài nói.

Trao đổi với giới doanh nghiệp Tp.HCM trong thời gian gần đây về chủ đề tạo sự gắn bó trong nội bộ công ty, chuyên gia tạo động lực Alan Fairweather (Singapore) cho rằng khi nhân viên chia sẻ thông tin thì người lãnh đạo phải tập trung vào câu chuyện của họ. Sẽ thất bại nếu nhân viên đang hào hứng chia sẻ, còn người lãnh đạo thì lại dán mắt vào màn hình máy tính hoặc lo phân tích số liệu kinh doanh.

Ông Fairweather kể: trong thời gian còn làm công tác quản lý cho một công ty ở châu Âu, ông đã “phỏng vấn” công nhân về sự gắn kết giữa họ với ban lãnh đạo công ty. Nhiều công nhân trả lời không nhớ rõ ai là người quản lý mình vì lâu rồi chẳng thấy ai đến gặp họ.

“Nếu người lãnh đạo chỉ biết lo công việc của mình, không dành thời gian gặp gỡ nhân viên thì làm sao truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới? Nhân viên cũng cần học theo cách của người lãnh đạo để hành xử với khách hàng như chính tình huống mà họ đã trải qua”, ông Fairweather đặt vấn đề.

Ông Fairweather cho rằng việc lắng nghe nhân viên phải xuất phát từ trái tim chứ không thể “đóng kịch” được. “Khi nói chuyện, người lãnh đạo nên nói ở mức độ con người, vì điều này đáp ứng nhu cầu cá nhân muốn được thừa nhận của nhân viên. Nếu người lãnh đạo giao tiếp và đưa ra ý kiến phản hồi chỉ ở mức độ công việc, thì nhu cầu về con người của nhân viên sẽ không được đáp ứng. Điều này có thể làm cản trở khả năng hiểu và phản đáp lại những điều người lãnh đạo truyền đạt”, ông chia sẻ.


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 99

Thông tin không ranh giới

Lãnh đạo các doanh nghiệp nêu trên đều cho rằng nếu người lãnh đạo biết dành thời gian lắng nghe nhân viên thì kết quả công việc mang lại rất khả quan. Điều quan trọng là quan tâm đến nhân viên như thế nào chứ không phải thời gian bỏ ra nhiều hay ít.

“Một đội bóng có 12 cầu thủ với 12 tính cách khác nhau. Nếu một hoặc hai cầu thủ chơi bóng không tốt thì huấn luyện viên nên giúp họ điều chỉnh những áp lực, những hạn chế, căng thẳng để hòa nhập với đội bóng”, ông Fairweather đưa ví dụ về vai trò của người lãnh đạo.

Theo ông Bùi Duy Đức ở Công ty Vissan, một khi những mắt xích về giao tiếp trong doanh nghiệp đã được tháo gỡ thì việc minh bạch thông tin, truyền cảm hứng cho nhân viên về văn hóa doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh của đơn vị sẽ trở nên đơn giản hơn. “Với 3.000 nhân viên Vissan trên cả nước, nếu công tác truyền thông nội bộ không tốt thì khó có thể hoạt động kinh doanh tốt được”, ông Duy nói.

Tại Ngân hàng HSBC Việt Nam, vấn đề thông tin nội bộ luôn được chú trọng. “Theo định kỳ, tất cả nhân viên HSBC sẽ tham gia một cuộc khảo sát toàn diện về môi trường làm việc, lương bổng, góp ý thẳng thắn những điều chưa tốt ở HSBC… Từ những thông tin đó, ban lãnh đạo HSBC sẽ cải tiến quy trình làm việc, nhìn lại môi trường làm việc của nhân viên để cải thiện tốt hơn”, ông Tobin khẳng định.

Uyên Viễn (Thời báo Kinh Tế SG)

Giao tiếp theo chiều ngang là quá trình giao tiếp diễn ra giữa các thành viên cùng cấp bậc trong nhóm, giữa các nhà quản lý cùng cấp hoặc giữa bất cứ nhân viên nào có cấp bậc tương đương. Giao tiếp theo chiều ngang thường cho phép tiết kiệm thời gian và tạo điều kiện cho việc phối hợp công việc. Tuy nhiên các quá trình giao tiếp theo chiều ngang có thể tạo nên các mâu thuẫn về chức năng khi các kênh chính thức theo chiều dọc bị coi nhẹ, khi các thành viên qua mặt cấp trên để thực hiện công việc hoặc khi các nhà lãnh đạo phát hiện ra rằng có các hành động và quyết định được thực hiện mà họ không biết.

6.1.2.2. Các hình thức giao tiếp phổ biến

Giao tiếp tồn tại dưới hai hình thức phổ biến: Giao tiếp ngôn từ và giao tiếp phi ngôn từ.

Giao tiếp ngôn từ là giao tiếp bằng lời, bằng văn bản (chữ viết). Đây là hình thức giao tiếp rõ ràng. Giao tiếp phi ngôn từ là giao tiếp bằng ám hiệu, cử chỉ, ánh mắt, thậm chí ngữ điệu trong câu. Đây là hình thức giao tiếp không rõ ràng.


100 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

o Giao tiếp bằng lời nói

Phương tiện chính để chuyển thông điệp đi là giao tiếp bằng lời nói. Trao đổi, thảo luận giữa người này với người khác trong nhóm và các tin đồn không chính thức là hình thức giao tiếp bằng lời nói phổ biến.

Ưu điểm của giao tiếp bằng lời nói là tốc độ và có sự phản hồi. Một thông điệp bằng lời nói có thể được chuyển đi và nhận được phản hồi trong thời gian tối thiểu. Nếu người nhận không hiểu rõ thông điệp, người gửi có thể phát hiện và điều chỉnh ngay.

Nhược điểm chính của giao tiếp bằng lời nói là thông tin có thể bị thất thoát hoặc bóp méo nếu thông điệp được truyền đi qua một số người. Số người mà thông điệp được chuyển qua càng nhiều bao nhiêu thì khả năng thất thoát và bóp méo thông tin càng lớn bấy nhiêu vì mỗi người diễn giải thông điệp theo cách riêng của mình. Chính vì vậy, nội dung của thông điệp khi tới đích thường khác nhiều với nội dung ban đầu. Trong một tổ chức, nơi các quyết định và các loại thông tin khác nhau được chuyển lên và xuống giữa các cấp thẩm quyền, khả năng thông điệp bị bóp méo tương đối lớn.

o Giao tiếp qua chữ viết bao gồm việc chuyển lời nhắn được ghi lại, thư, thư điện tử, fax, thông báo trên bảng...

Ưu điểm của phương pháp giao tiếp này thể hiện ở chỗ:

Cách giao tiếp rõ ràng và phong phú.

Thông điệp có thể được lưu lại trong một thời gian nhất định. Nếu có vấn đề gì liên quan đến nội dung của thông điệp, người nhận cũng như người gửi có thể xem lại vào bất cứ lúc nào. Điều này rất quan trọng đối với các trường hợp trao đổi những thông tin phức tạp và trong thời gian dài. Chẳng hạn, kế hoạch tiếp thị cho một sản phẩm mới có thể bao gồm một số nhiệm vụ kéo dài trong một vài tháng. Bằng cách xây dựng và phổ biến kế hoạch đó dưới dạng văn bản, những người lập ra kế hoạch có thể kiểm tra lại việc thực hiện kế hoạch trong thời gian qui định .

Lợi ích cuối cùng của hình thức giao tiếp qua chữ viết xuất phát từ ngay chính quá trình giao tiếp. Người gửi thường phải suy nghĩ kỹ hơn, cẩn thận hơn khi chuyển các thông điệp dưới dạng văn bản hơn là với các thông điệp chuyển bằng lời nói.

Tuy nhiên, các thông điệp bằng chữ viết cũng có những nhược điểm là tốn thời gian. Ví dụ như trong một buổi kiểm tra miệng kéo dài một tiếng đồng hồ sinh viên có thể đề cập đến nhiều nội dung hơn trong buổi kiểm tra viết với cùng thời gian. Trong một khoảng thời gian từ 10 phút đến 15 phút người ta có thể chuyển tải một nội dung mà nếu viết họ có thể mất đến một tiếng đồng hồ.

Điểm bất lợi khác của giao tiếp qua chữ viết là sự phản hồi chậm hay thiếu sự phản hồi. Giao tiếp bằng lời nói cho phép người nhận phản ứng nhanh trước những gì anh ta nghĩ hoặc nghe thấy, trong khi đó nếu giao tiếp qua chữ viết không có gì đảm bảo là thông điệp đã được nhận và nếu được nhận không có gì đảm bảo là nội dung thông điệp được hiểu theo đúng ý định của người gửi.


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 101

Giao tiếp phi ngôn từ: bao gồm các cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt, vẻ mặt cũng như ngữ điệu và trọng âm của người nói.

Trong một số hoàn cảnh có những người giao tiếp không chuyển ý muốn của mình bằng lời nói và chữ viết mà bằng những cử chỉ, ám hiệu, ánh mắt... Ví dụ, một cái liếc mắt, cái nhìn, nụ cười, cái cau mày...

Có thể nói mọi cử chỉ, động tác đều có nghĩa, không có cử chỉ, động tác nào là ngẫu nhiên. Người ta dướn mày để bày tỏ sự không tin tưởng, day mũi để thể hiện sự lúng túng, nhún vai để bày tỏ sự khác biệt, vỗ trán thể hiện sự lãng quên. Trong loại hình giao tiếp này, người ta phải phỏng đoán nhiều về ý nghĩa của các cử chỉ, động tác.

Người ta có thể hiểu sai ý nghĩa cụ thể mà các cử chỉ, động tác diễn tả, nhưng không thể phủ nhận rằng cử chỉ có thể hỗ trợ hoặc làm phức tạp thêm các giao tiếp ngôn từ. Một cử chỉ, động tác nếu đứng một mình có thể không mang ý nghĩa chính xác và phổ biến, nhưng khi kết hợp với ngôn ngữ nói, nó sẽ mang nghĩa đầy đủ hơn trong thông điệp của người gửi. Ví dụ, nếu đọc biên bản của một cuộc họp, người quản lý sẽ không thể hình dung hết không khí căng thẳng của nó bởi vì biên bản không cho phép những người ngoài cuộc hiểu rõ quá trình giao tiếp phi ngôn từ.

Ví dụ: Để minh họa cho kết luận: Ngữ điệu có thể làm thay đổi nghĩa của một thông điệp, hãy xem một sinh viên hỏi thầy giáo một câu hỏi. Thầy giáo trả lời "em muốn nói gì?" phản ứng của sinh viên sẽ phụ thuộc vào ngữ điệu trong câu hỏi lại của thầy giáo. Một giọng điệu êm, nhẹ, sẽ tạo nên một ý nghĩa khác so với giọng gay gắt với trọng âm mạnh đặt vào từ cuối cùng. Vẻ mặt của giáo viên trong ví dụ minh họa trên cũng có ý nghĩa. Một vẻ mặt cau có nói lên một điều gì đó khác với một vẻ mặt tươi cười.

Điều quan trọng đối với người nhận thông tin là phải nhạy cảm với những yếu tố phi ngôn từ trong giao tiếp. Nên hiểu những dấu hiệu phi ngôn từ và nghĩa đen trong lời nói của người gửi cũng như nên nhận biết được những mâu thuẫn giữa các thông điệp. Một người lãnh đạo có thể nói họ đã sẵn sàng để nghe nhân viên trình bày về kế hoạch tuyển dụng trong giai đoạn tới nhưng nhân viên có thể thấy các dấu hiệu phi ngôn từ của người này thể hiện rằng đây không phải là lúc bàn về chuyện đó, chẳng hạn không tập trung, thường xuyên liếc nhìn đồng hồ...

Không dùng lời vẫn lãnh đạo hiệu quả

Tác giả: John Baldoni (HBP)

Đôi khi, các nhà lãnh đạo vẫn có thể điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua cử chỉ và sắc thái biểu cảm mà không cần dùng nhiều đến lời nói. Tuy nhiên, điều chúng ta bàn đến là sự đúng đắn của cử chỉ và sắc thái biểu cảm như thế.

Tôi chợt nảy ra ý tưởng này khi xem xong bộ phim Taking Chance (một bộ phim trên kênh HBO với sự tham gia diễn xuất của Kevin Bacon) kể về quá trình Lt Col Mike


102 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

Strobl dẫn dắt chàng lính hải quân Lance Corporal Chase Phelps.

Dù Bacon đóng vai chính nhưng toàn bộ lời thoại của anh chắc không đến 10 trang và hầu hết các câu thoại chỉ vỏn vẹn trong 1 đến 2 câu/ lần. Bất chấp điều đó, diễn xuất của Bacon vẫn thật thuyết phục khi thể hiện được tâm huyết của nhân vật chính dành cho người lính trẻ và diễn tả đầy đủ những xung đột nhân vật phải trải qua bởi những hành động, cử chỉ nhân vật thực hiện rất hợp lý và xứng đáng với trọng trách mình đảm đương.

Từ diễn xuất của Bacon, chúng ta có thể suy ra một điều rằng nhà lãnh đạo không nhất thiết phải luôn luôn dùng lời nói để truyền tải thông điệp đến đối tượng giao tiếp; cử chỉ và các sắc thái biểu cảm thường lại chứa đựng nhiều điều hơn lời nói. Không may là, thứ ngôn ngữ không lời này thường bị sử dụng sai mục đích để biểu lộ sự xao lãng, thiếu tôn trọng hay đôi khi là thái độ ghét bỏ. Những người ở vị trí chủ chốt càng phải cẩn trọng với không chỉ lời nói mà còn cả với ngôn ngữ cơ thể của họ.

Dưới đây là một số gợi ý để bạn điều chỉnh ngôn ngữ cơ thể một cách hợp lý.

Giãn cơ mặt: Tôi đã từng cộng tác với một kỹ sư có khả năng tốt trong việc truyền dạy cho người khác và đó là cũng là công việc mà anh yêu thích. Nhưng từ khi chuyển sang công ty mới, mọi người không muốn tiếp xúc với anh và mỗi khi họ nhìn thấy anh trong văn phòng đều là lúc khuôn mặt anh đang cau lại và tỏ ra rất căng thẳng. Nét mặt của anh ta nói lên một điều "tất cả hãy biến đi". Thực tế, anh ta đang tập trung cao độ với những người mà anh ta vẫn còn có thể hòa hợp. Biết được yếu điểm đó, anh liên tục nhắc mình phải giãn cơ mặt. Dần dần, anh ta trở thành người dễ gần hơn và giao tiếp được với nhiều đồng nghiệp mới hơn. Bạn cũng có thể tự luyện tập trước gương. Hãy tin tôi, điều này không hề phù phiếm chút nào.

Nhờ người khác giám sát: Hãy nhờ một đồng nghiệp thân thiết quan sát biểu hiện khuôn mặt và cử chỉ của bạn trong suốt cuộc họp đặc biệt trong những cuộc họp có nảy sinh các cuộc tranh luận gay gắt. Nếu bạn buồn rầu hoặc cáu kỉnh hoặc bạn ngồi ngả vào ghế và nhìn xa xăm ra ngoài cửa số thì cử chỉ của bạn tố cáo: bạn có thể đang chú ý đi chỗ khác. Nếu gương mặt bạn biểu lộ sắc thái trầm trọng thì bạn thể hiện mình đang bực mình. Hãy lưu ý rằng mọi người không chỉ nghe những gì bạn nói mà còn để ý cả những cử chỉ, thái độ bạn thể hiện khi nói ra điều đó.

Hãy cư xử đúng tầm: Ở một số nền văn hoá, điển hình là văn hoá của người gốc Mỹ và Scandinavi, những người ở vị trí hàng đầu thường nói rất ít và thường xuyên là người phát biểu cuối cùng, chốt lại những vấn đề quan trọng. Là nhà quản lý, bạn cần khuyến khích cấp dưới phát biểu trước một cách tự do và chỉ xen vào cuộc thảo luận khi bạn muốn bổ sung một điều gì thật cần thiết. Khi tranh luận đang ở cao trào, điều thu hút người khác nhất chính là sự thâm trầm, đĩnh đạc. Đừng lên tiếng vào lúc này. Khi bạn đã có được sự chú ý của mọi người, hãy nói một cách điềm tĩnh và đầy thuyết phục. Người biết thể hiện uy quyền chính là người biết tiết chế cảm xúc trong khi mọi người đã mất bình tĩnh.

Lãnh đạo không cần phải đi tới đi lui với gương mặt nghiêm nghị. Khi vấn đề


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 103

xảy đến, nhà lãnh đạo rất nên biểu hiện sắc thái cảm xúc đi kèm với lời nói. Là lãnh đạo, bạn hoàn toàn có quyền phát biểu bằng giọng nói đầy uy quyền và sức mạnh để nêu bật sự cấp thiết của vấn đề tại thời điểm đó. Ví dụ, nếu một nhóm không hoàn thành công việc đúng thời hạn dù cho họ có đầy đủ công cụ và nguồn lực cần thiết thì khi đó, nhà lãnh đạo cần nói ra những lời khích lệ đầy nhiệt huyết. Sắc thái cảm xúc nếu được dùng đúng mục đích sẽ có tác dụng thu hút mọi người chú ý tới những vấn đề quan trọng, cấp thiết.

Đương nhiên, bạn cũng cần hết sức thận trọng với nó. Tôi vẫn còn nhớ cuộc nói chuyện với huấn luyện viên môn hockey của trường đại học Michigan - ông Red Berenson. Ông kể rằng nếu khi đó ông trót lên giọng với cầu thủ mới thì rất có thể, ông đã mất đi sự yêu mến của cậu. Mặt khác, nếu ông không thỉnh thoảng nghiêm khắc như vậy thì cậu cầu thủ này có thể đã mất đi sự tập trung. Như vậy, việc sử dụng các sắc thái cảm xúc đi kèm lời nói vào lúc nào với đối tượng nào cũng là điều bạn cần cân nhắc.

Một trong những trường đoạn ấn tượng nhất của bộ phim Taking Chase là khi nhân vật Bacon chứng kiến thi thể của người lính ngã trận nằm trong quan tài. Khi đó, không ai để ý nhưng riêng Bacon cảm thấy mình có trách nhiệm phải chỉnh trang lại trang phục cho người lính trẻ trước khi anh ta được đưa đi chôn cất. Không có bất kỳ lời thoại nào trong cảnh này nhưng chính cảm xúc của Bacon đã nói lên tất cả.

Bài viết của John Baldoni trên Harvard Business Publishing. Tác giả là chuyên gia tư vấn, người huấn luyện và diễn thuyết về đường lối lãnh đạo. Ông là tác giả của tám cuốn sách trong đó có cuốn Lead Your Boss, The Subtle Art of Managing Up.

Như Nguyệt dịch – www.tuanvietnam.net

6.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp

6.1.3.1. Các yếu tố liên quan đến người gửi và người nhận thông tin

Lọc tin: Là quá trình lựa chọn và thay đổi cách chuyển tải thông tin có chủ ý của người gửi để làm vui lòng người nhận. Ví dụ, khi một nhà quản lý nói với lãnh đạo của mình cái mà anh hay cô cảm thấy lãnh đạo muốn nghe, tức là anh hoặc cô đang lọc thông tin.

Mức độ lọc tin phụ thuộc vào số cấp bậc trong bộ máy của tổ chức. Càng có nhiều cấp bậc trong hệ thống phân cấp của tổ chức bao nhiêu thì càng có nhiều cơ hội để lọc thông tin bấy nhiêu.

Trình độ nhận thức và mức độ nhận thức theo cảm tính: Người nhận thông tin trong quá trình giao tiếp sẽ nhận và nghe thông tin chuyển đến một cách chọn lọc căn cứ vào nhu cầu, động cơ, kinh nghiệm, kiến thức và cá tính của họ. Người nhận cũng gửi gắm ý thích và mong muốn của mình vào quá trình giao tiếp khi họ giải mã thông tin. Người phỏng vấn tuyển nhân viên cho rằng một ứng viên nữ


104 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

thường đặt gia đình lên trên sự nghiệp và anh có thể thấy đó là điểm cần ưu tiên cho các ứng cử viên nữ, bất kể ứng viên đó có nghĩ như vậy hay không. Trong nhiều trường hợp, các cá nhân đưa ra phán xét của mình về thực tế khách quan dựa trên sự diễn giải của họ về thực tế đó.

Sự khác biệt về giới tính: Giới tính cũng là một yếu tố cản trở quá trình giao tiếp hiệu quả vì giới tính khác nhau tạo nên những phong cách khác nhau. Các công trình nghiên cứu cho thấy nam giới dùng trò chuyện để nhấn mạnh địa vị còn phụ nữ dùng nó để tạo mối liên hệ. Vì vậy, đối với nam giới, giao tiếp là phương tiện để gìn giữ tính độc lập và duy trì địa vị của họ trong xã hội. Đối với phụ nữ, giao tiếp là cuộc thương lượng, tạo sự gần gũi mà ở đó người ta cố gắng tìm kiếm và khẳng định sự ủng hộ.

Cảm xúc khi nhận thông điệp ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn dịch và hiểu thông điệp đó. Cùng một thông điệp, khi người nhận đang bực tức và chán nản nó sẽ được diễn dịch ra khác với khi người đó đang vui. Các cảm xúc thái quá (quá vui hoặc quá buồn) cản trở nhiều nhất đến quá trình giao tiếp hiệu quả. Khi đó, mọi người thường có khuynh hướng bỏ qua quá trình suy nghĩ logic và thay thế chúng bằng các phán xét theo cảm xúc.

Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ giao tiếp: Khi đối tượng thực hiện quá trình giao tiếp từ các nước khác nhau, trình độ hiểu và vận dụng ngôn ngữ chung ảnh hưởng nhiều đến kết quả giao tiếp. Ngay cả những người nói chung một ngôn ngữ thì tuổi tác, trình độ văn hoá... cũng có thể ảnh hưởng đến cách diễn đạt và trình độ hiểu biết của họ về các vấn đề đang bàn luận. Chẳng hạn, ngôn ngữ của một nhà nghiên cứu có thể khác với ngôn ngữ của một công nhân, ngôn ngữ của người có học vị tiến sỹ có thể khác với người mới có bằng tốt nghiệp phổ thông trung học. Trên thực tế, người công nhân chắc chắn sẽ gặp khó khăn trong việc hiểu những vấn đề mà nhà nghiên cứu muốn nói.

Trong một tổ chức, các nhân viên thường có trình độ, kiến thức khác nhau. Hơn nữa, việc phân chia người lao động thành các phòng ban chức năng sẽ hình thành một số nhóm mà ở đó người ta thường sử dụng từ ngữ chuyên môn hay kỹ thuật của riêng mình làm cho người ngoài cuộc không hiểu. Trong các tổ chức quốc tế, các thành viên có thể đến từ nhiều nước khác nhau và các cá nhân ở mỗi khu vực địa lý sẽ sử dụng thuật ngữ và ngôn từ duy nhất chỉ có trong khu vực của mình. Sự tồn tại các cấp bậc theo kiểu quản lý trực tuyến cũng gây nên các vấn đề về ngôn ngữ.

Nếu chúng ta điều chỉnh được cách sử dụng ngôn ngữ của mỗi người trong nhóm

thì những khó khăn trong giao tiếp sẽ được giảm thiểu. Tuy nhiên, các thành viên


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 105

trong một tổ chức thường không biết nên điều chỉnh ngôn ngữ như thế nào. Người

gửi luôn mong muốn người nhận hiểu rõ các từ và thuật ngữ mà họ sử dụng nhưng

điều đó không phải bao giờ cũng xảy ra.

Các dấu hiệu phi ngôn từ: Giao tiếp phi ngôn từ là một cách quan trọng để mọi

người chuyển thông điệp. Nhưng giao tiếp phi ngôn từ thường đi kèm với việc

chuyển tải thông tin qua lời nói. Khi cả hai hình thức giao tiếp hoà hợp, chúng sẽ

thúc đẩy lẫn nhau. Chẳng hạn, từ ngữ mà người lãnh đạo sử dụng nói với người

nghe rằng ông ta đang tức giận, giọng nói và cử chỉ thể hiện sự tức giận; vì vậy

người nghe có thể kết luận, đúng là ông ta tức giận. Khi các dấu hiệu phi ngôn từ

không hài hoà với thông điệp bằng lời nói thì người nhận sẽ lúng túng và sẽ làm

mất tính rõ ràng của thông điệp.

Sự khác biệt văn hóa của các cá nhân tham gia quá trình giao tiếp: Trong quá

trình giao tiếp, việc mã hoá và giải mã các thông điệp thành biểu tượng được dựa

trên cơ sở văn hoá của các cá nhân. Sự khác biệt về nguồn gốc văn hoá giữa người

gửi và người nhận càng lớn bao nhiêu thì cách hiểu về từ ngữ hoặc hành vi càng xa

nhau bấy nhiêu. Những người thuộc các nền văn hoá khác nhau sẽ nhìn nhận, giải

thích và đánh giá mọi thứ khác nhau và kết quả là họ có hành động khác nhau.

Khi giao tiếp với người khác nền văn hoá, để giảm bớt sự hiểu lầm, giải thích

không đúng và đánh giá sai, chúng ta có thể sử dụng 4 nguyên tắc sau đây:

o Thừa nhận sự khác nhau cho đến khi chứng tỏ được sự tương đồng. Hầu hết chúng

ta đều khẳng định rằng những người khác giống chúng ta. Nhưng những người

đến từ các nước khác thường rất khác với chúng ta. Vì vậy, để hạn chế sai lầm,

chúng ta nên khẳng định rằng những người từ nước khác sẽ khác với chúng ta chứ

không nên khẳng định sự tương đồng cho tới khi chứng tỏ được điều đó.

o Tập trung mô tả chứ không giải thích, đánh giá. Người ta thường giải thích hay

đánh giá những gì người từ nước khác nói hoặc làm, dựa vào văn hoá và kiến

thức của người quan sát chứ không dựa vào hoàn cảnh quan sát. Vì vậy chỉ nên

đánh giá khi đã có đủ thời gian quan sát và giải thích tình huống trên cơ sở

nhận thức về tất cả các khía cạnh của nền văn hoá có liên quan.

o Thể hiện sự đồng cảm. Trước khi gửi đi một thông điệp, hãy đặt mình vào địa

vị của người nhận. Những giá trị, kinh nghiệm và cơ sở so sánh, đối chiếu của

chúng ta là gì? Người gửi biết gì về học vấn, giáo dục, tiểu sử của đối tượng?

Những thứ đó sẽ cho chúng ta những khả năng hiểu sâu hơn về đối tượng. Cố

gắng nhìn nhận người khác như bản chất vốn có của họ.

o Coi sự giải thích của mình chỉ là một giả thuyết. Khi giải thích một tình huống

mới có sự khác biệt về văn hoá, hãy coi sự giải thích đó chỉ là giả thuyết cần

được kiểm nghiệm chứ không nên cho là một điều bất biến. Cẩn thận đánh giá

thông tin do người nhận hồi âm lại để xem thông tin đó có khẳng định giả

thuyết của mình không. Đối với các quyết định hoặc các thông cáo quan trọng

nên kiểm tra với các đồng nghiệp khác là người nước ngoài hoặc trong nước để

xem sự lý giải đó có đúng mục tiêu không.


106 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

6.1.3.2. Các yếu tố thuộc về kênh giao tiếp

Trong quá trình giao tiếp, nếu người gửi mã hóa và chuyển thông điệp qua nhiều kênh

giao tiếp như giao tiếp trực tiếp mặt đối mặt, giao tiếp qua điện thoại, giao tiếp qua

email, qua thư từ, qua fax... và chất lượng của các kênh giao tiếp này tốt thì khả năng

hiểu những thông điệp của người nhận càng cao, lượng thông tin truyền qua kênh giao

tiếp càng nhiều. Ở một khía cạnh khác, việc sử dụng kênh giao tiếp cũng ảnh hưởng

nhiều đến khả năng truyền tải thông tin và sự phong phú của thông tin. Hình 6.2 mô tả

mức độ phong phú của thông tin khi giao tiếp qua các kênh khác nhau.

Hình 6.2: Sự phong phú thông tin của các kênh giao tiếp

6.1.3.3. Các yếu tố thuộc về bối cảnh giao tiếp

Việc lựa chọn thời điểm, không gian và địa điểm để tiến hành quá trình giao tiếp ảnh

hưởng không nhỏ tới hiệu quả của quá trình giao tiếp. Chẳng hạn, khi nhân viên bày

tỏ nguyện vọng muốn được tăng lương mà lại chọn thời điểm sắp hết giờ làm việc và

sếp đang rất bực bội vì có khách hàng kiện công ty về vấn đề có liên quan đến chất

lượng sản phẩm thì có lẽ sếp cũng không còn tâm trí để lắng nghe nguyện vọng của

nhân viên và nguyện vọng của nhân viên có thể khó được chấp nhận.

6.2. Xung đột

Xung đột thường xuất hiện trong đời sống con người. Tuy nhiên, xung đột chỉ trở

thành một lĩnh vực nghiên cứu của hành vi tổ chức trong thời gian gần đây. Thực tế đã

chứng minh rằng dạng và cường độ xung đột thực sự tác động tới cách ứng xử của các

thành viên trong nhóm.

6.2.1. Khái niệm và các quan điểm về xung đột

Khái niệm xung đột: Xung đột là một quá trình ở đó một bên bắt đầu nhận thức rằng bên kia có hoặc sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến lợi ích và mục tiêu của mình.

Các nguồn lực trong tổ chức – ví dụ: tiền bạc, nghề nghiệp, uy tín, quyền lực – không

phải là vô tận và sự khan hiếm của chúng khuyến khích hành vi kiềm chế lẫn nhau của

các cá nhân trong tổ chức đó. Vì vậy việc xảy ra tình trạng mâu thuẫn giữa các cá

nhân, giữa cá nhân và nhóm, giữa các nhóm có thể dễ dàng xảy ra. Khi một bên cản

trở việc thực hiện mục đích của bên kia, xung đột sẽ xuất hiện.

Gặp mặt trực tiếp Gửi thư Gửi email Nói chuyện qua điện thoại

Thấp Cao

Mức độ phong phú của thông tin


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 107

6.2.1.1. Các quan điểm về xung đột

Quan điểm “truyền thống”

Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy cần phải tránh xung đột.

Quan điểm truyền thống về hành vi thịnh hành trong những năm 30 và 40: Từ những phát hiện trong các nghiên cứu như nghiên cứu Hawthorne, người ta đã kết luận rằng xung đột là hậu quả bế tắc của tình trạng nghèo thông tin, yếu kém, sự thiếu cởi mở, thiếu niềm tin giữa mọi người và những người quản lý không đáp ứng được các nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên.

Quan điểm “mọi xung đột đều tiêu cực” cho chúng ta một phương pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột. Để tránh mọi xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.

Quan điểm "các mối quan hệ giữa con người"

Trường phái "các mối quan hệ con người" cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất cứ một nhóm nào. Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của nhóm. Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột không thể bị loại trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm. Quan điểm "các quan hệ giữa con người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70.

Quan điểm "quan hệ tương tác"

Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Trường phái này được gọi là quan điểm tương tác vì họ coi xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác. Trong khi trường phái "các mối quan hệ của con người" chấp nhận xung đột thì trường phái "quan điểm tương tác" lại khuyến khích xung đột trong những nhóm mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm trở nên thụ động, trì trệ trước các nhu cầu đổi mới. Vì vậy đóng góp quan trọng nhất của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì xung đột ở mức tối thiểu, đủ để giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và sáng tạo.

Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng. Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó. Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.

6.2.2. Quá trình xung đột

Quá trình xung đột diễn ra qua 4 giai đoạn: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột, nhận thức và cá nhân hóa, hành vi ứng xử và các kết quả. Quá trình này được thể hiện dưới dạng sơ đồ trong Hình 6.3.


108 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

Hình 6.3: Quá trình xung đột

6.2.2.1. Giai đoạn I: Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột

Bước đầu tiên trong quá trình xung đột là sự xuất hiện các điều kiện tạo cơ hội cho xung đột xuất hiện. Các điều kiện này có thể không trực tiếp dẫn tới xung đột nhưng xung đột chỉ xuất hiện khi có một trong những điều kiện đó. Người ta gọi những điều kiện này là các nguyên nhân gây xung đột và chúng là hậu quả của việc truyền tải thông tin, đặc điểm của nhóm và sự khác biệt cá nhân.

Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và "nhiễu" thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyền tải thông tin yếu kém không phải là nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng những vấn đề xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác và làm tăng sự hiểu lầm.

Trên thực tế, hàng rào ngôn ngữ, thông tin trao đổi không đầy đủ, nhiễu trong các kênh thông tin đều làm giảm hiệu quả của việc truyền tải thông tin và là tiền đề của xung đột. Hàng rào ngôn ngữ được coi là kết quả của những khác biệt trong đào tạo, cách nhận thức và việc thiếu thông tin về những người khác. Các nghiên cứu đã có một phát hiện gây ngạc nhiên là: Mầm mống của xung đột tăng lên khi quá ít hoặc quá nhiều thông tin được truyền tải. Ngoài ra, kênh được lựa chọn để truyền tải thông tin cũng có thể gây ra sự đối lập và sự khác biệt trong cách truyền tải so với những kênh chính thức hoặc những kênh đã được thiết lập trước đó cũng tạo điều kiện làm xung đột xuất hiện.

Đặc điểm của nhóm: Mỗi nhóm có những đặc trưng riêng về quy mô, thói quen, mức độ rõ ràng hoặc tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao cho các thành viên của nhóm; tính không đồng nhất trong nhóm; các phương pháp quản lý; các hệ thống khen thưởng và mức độ phụ thuộc. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng quy mô tổ chức và chuyên môn hóa là những yếu tố thúc đẩy xung đột. Nhóm càng lớn và các hoạt động được chuyên môn hóa càng cao thì khả năng xuất hiện

Giai đoạn I Xuất hiện các nguyên nhân

Giai đoạn II Nhận thức và cá nhân hoá

Giai đoạn III Hành vi ứng xử

Giai đoạn IVKết quả

Các nguyên nhân - Truyền tải thông tin

- Cơ cấu - Khác biệt cá nhân

Xung đột được nhận thức

Xung đột được cảm nhận

Xung đột bộc lộ

Các hành vi ứng xử khi xung đột xuất hiện: - Cạnh tranh - Hợp tác - Dung nạp - Tránh né - Thoả hiệp

Hoạt động của nhóm được tăng

cường

Hoạt động của nhóm bị giảm

sút


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 109

xung đột càng nhiều. Việc nắm giữ chức vụ và xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Mầm mống xung đột có khuynh hướng xuất hiện nhiều nhất ở những nơi mà các thành viên của nhóm còn trẻ và việc thay thế nhân viên thường xuyên xảy ra.

Các nhận định rằng phong cách lãnh đạo chặt chẽ, có sự giám sát thường xuyên và kiểm soát nghiêm ngặt hành vi của người khác làm tăng mầm mống xung đột tuy đã có cơ sở nhưng chưa được kiểm chứng. Các hệ thống khen thưởng cũng tạo ra xung đột khi lợi ích của thành viên này gây thiệt hại cho thành viên khác. Cuối cùng, nếu một nhóm nào đó phụ thuộc vào một nhóm khác (khác với hai nhóm phụ thuộc lẫn nhau) hoặc nếu sự phụ thuộc lẫn nhau tạo điều kiện thuận lợi cho một nhóm và gây thiệt hại cho nhóm khác, xung đột sẽ nảy sinh.

Sự khác biệt cá nhân: Các khác biệt cá nhân quan trọng nhất là quan điểm về hệ thống giá trị, phong cách và các đặc điểm riêng khác. Người ta đã chứng minh rằng một số tính cách nhất định - ví dụ như chuyên quyền, độc đoán và ích kỷ thường có khả năng gây ra xung đột. Hệ thống giá trị cũng là một nguyên nhân gây xung đột mà mọi người thường dễ dàng bỏ qua. Hệ thống giá trị là quan điểm cá nhân về tầm quan trọng của những yếu tố như tự do, sự thỏa mãn, lao động, tự trọng, lương thiện, công bằng... Quan điểm khác nhau về giá trị là sự lý giải chuẩn xác nhất những vấn đề như định kiến, bất đồng, về đóng góp của một cá nhân cho nhóm và những lợi ích mà cá nhân đó xứng đáng được hưởng. Ví dụ, một nhân viên cho rằng anh ta phải được trả lương 3 triệu đồng/tháng, nhưng giám đốc lại quyết định anh ta chỉ xứng đáng được trả 1,5 triệu đồng/tháng; một người nghĩ rằng cuốn sách này là đáng được quan tâm trong khi người khác coi nó là vô dụng. Như vậy, sự khác biệt trong các hệ thống giá trị là một trong các nguồn gốc của xung đột.

6.2.2.2. Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa

Những điều kiện tiền đề nêu trên chỉ dẫn đến xung đột khi một hoặc hơn một phía bị ảnh hưởng và ý thức được điều đó.

Trong phần định nghĩa chúng ta đã thừa nhận rằng: Nhận thức là yếu tố khẳng định xung đột có xảy ra hay không. Vì vậy một hoặc hơn một bên phải ý thức được sự tồn tại của các điều kiện tiền đề. Tuy nhiên, một xung đột được xác định không có nghĩa là nó đã được cá nhân hóa. Một cá nhân có thể nhận thấy bản thân mình và người cộng sự đang bất đồng nhưng sự bất đồng đó có thể không làm anh ta lo lắng, căng thẳng và có thể không ảnh hưởng tới tình cảm của anh ta đối với người cộng sự. Xung đột chỉ được cảm nhận thấy khi sự lo lắng, căng thẳng và đối kháng ở các bên trở nên bị kích động.

6.2.2.3. Giai đoạn III: Hành vi ứng xử

Chúng ta ở trong giai đoạn thứ ba của quá trình xung đột khi một thành viên có hành động cản trở việc đạt được các mục tiêu của một thành viên khác hoặc ngăn cản các lợi ích của người đó. Đây phải là hành động cố ý, có nghĩa là việc cản trở người khác phải được tính toán trước. Đây là thời điểm xung đột được bộc lộ.

Xung đột bao gồm một loạt hành vi từ những hình thức can thiệp kín đáo, gián tiếp và được kiềm chế tới sự đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực và công khai.


110 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

Giai đoạn III cũng là giai đoạn xuất hiện các hành vi giải quyết xung đột. Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết xung đột đó. Năm phương pháp giải quyết xung đột điển hình được sử dụng là: Cạnh tranh, hợp tác,

tránh né, dung nạp và thỏa hiệp.

o Cạnh tranh: Khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các lợi ích cá nhân người đó sẽ cố gắng vượt lên bất chấp ảnh hưởng của các phía xung đột. Trong cuộc đấu tranh một mất một còn này, các bên thường sử dụng lợi thế của

mình để giành chiến thắng.

o Hợp tác: Khi một phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối quan tâm của cả hai bên, họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến một kết quả chung cùng có lợi. Trong hợp tác, hành vi của các phía là nhằm mục đích giải quyết vấn đề và loại bỏ bất đồng hơn là dung nạp các quan điểm khác nhau. Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm đồng thuận và bất đồng chính trong các quan điểm hoặc các nguyên nhân bất đồng. Hợp tác thường được xem là cách thức giải quyết xung đột cùng có lợi vì giải pháp đưa ra đem lại lợi ích cho tất cả các bên. Biện pháp này thường được các nhà tư vấn hôn

nhân sử dụng.

o Né tránh: Một phía có thể ý thức được sự tồn tại của xung đột nhưng họ phản ứng bằng cách rút khỏi hoặc dập tắt xung đột đó. Sự thờ ơ hoặc mong muốn tránh bất đồng công khai có thể dẫn tới việc rút khỏi xung đột. Các bên chấp nhận sự chia rẽ cơ học và mỗi bên chiếm giữ phần "lãnh thổ" đã được xác định của mình. Nếu việc rút khỏi xung đột không thể thực hiện được, các phía có thể dập tắt nó bằng cách kiềm chế các bất đồng. Khi các thành viên của nhóm buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ thuộc lẫn nhau trong các công việc của họ,

việc dập tắt xung đột thường được lựa chọn nhiều hơn so với rút khỏi xung đột.

o Dung nạp: Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ có thể sẵn sàng đặt các lợi ích của các phía đối lập lên trên lợi ích của mình. Để duy trì quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình. Hành vi này được gọi là dung nạp. Đây

cũng là cách phổ biến giải quyết bất đồng giữa các cặp vợ chồng.

o Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, không có người chiến thắng và người thua một cách rõ ràng. Đúng hơn là, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột hoặc nếu không thể chia sẻ, phía này sẽ bù đắp lại cho phía kia bằng cách nhân nhượng những lợi ích có giá trị thay thế. Do đó, điểm đặc trưng của thỏa hiệp là mỗi bên phải từ bỏ một số lợi ích nhất định. Trong các cuộc đàm phán giữa công đoàn và ban giám đốc, phải có sự thỏa hiệp để tìm ra giải pháp và đạt được

thỏa thuận về hợp đồng lao động.

Tác động của văn hóa đối với Hành vi: Phương pháp giải quyết xung đột, ở một mức độ nào đó, sẽ chịu sự tác động của nguồn gốc văn hóa.

Ở các quốc gia có mức độ chấp nhận mạo hiểm cao, sự bất ổn không phải là mối đe dọa và tạo ra cảm giác bất ổn cho con người. Đó là lý do tại sao các tổ chức của họ có xu hướng tương đối mở và linh hoạt. Các quốc gia nam quyền coi trọng tính quyết đoán. Môi trường văn hóa ưa mạo hiểm và nam quyền có xu hướng hình


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 111

thành một xã hội mở, thẳng thắn và cạnh tranh. Đó là môi trường tốt để các phương pháp giải quyết xung đột như cạnh tranh và hợp tác phát triển. Ngược lại, ở những nơi coi trọng sự bình ổn và nữ quyền, chẳng hạn Nhật Bản, Hy Lạp,

phương pháp né tránh và dung nạp tỏ ra thích hợp hơn.

6.2.2.4. Giai đoạn IV: Các kết quả

Xung đột và cách giải quyết xung đột dẫn đến một số kết quả. Như Hình 6.3 cho thấy, các kết quả này có thể có tính chức năng trong trường hợp xung đột cải thiện hoạt động của nhóm. Trái lại, hoạt động của nhóm có thể bị cản trở và kết quả của xung đột

sẽ mang tính phi chức năng.

Những kết quả chức năng: Xung đột có thể nâng cao hoạt động của nhóm như thế nào? Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công khai hoặc có tính bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy rằng xung

đột ở mức độ thấp và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của nhóm.

o Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong nhóm, tạo ra môi trường giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng và thúc đẩy người lao động tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình. Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định, nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm, đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện về tình hình thực tế. Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá

nhân đối với các thay đổi trong nhóm.

o Nhiều doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả hoặc phá sản do thiếu xung đột chức năng. Các doanh nghiệp này đã tuyển dụng và bổ nhiệm những người "chỉ biết vâng lời", không bao giờ chất vấn về các hoạt động của công ty. Phần lớn các giám đốc của các công ty này là những người bảo thủ. Họ chống lại các thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành công trong quá khứ hơn là hướng về những thách thức trong tương lai. Hơn nữa, các nhà quản trị cấp cao của công ty chỉ quanh quẩn trong trụ sở của họ, không nghe thấy những gì họ không muốn nghe và hình thành một "thế giới cách biệt" với những đổi thay đang diễn ra

mạnh mẽ.

o Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất hiện các quyết định phù hợp và nâng cao hiệu quả của nhóm. Các nhà nghiên cứu đã nhận xét rằng các nhóm mà quyết định được xây dựng trên cơ sở các ý kiến được tranh luận giữa các thành viên đưa ra thường hoạt động có hiệu quả hơn những nhóm mà sự đồng thuận đạt được tương đối dễ dàng. Trên thực tế, những nhóm gồm các thành viên với lợi ích khác nhau có xu hướng đưa ra những giải pháp hữu hiệu hơn khi giải quyết các vấn đề khác nhau so với những nhóm thuần nhất. Những phát hiện ở trên chứng tỏ xung đột trong nhóm có thể là dấu hiệu của sức mạnh

hơn là dấu hiệu của sự yếu kém theo quan điểm truyền thống.


112 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

Kết quả phi chức năng: Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của nhóm hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng: Tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm. Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu quả hoạt động của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. Ở mức độ cao nhất, xung đột có thể chấm

dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồn tại của nhóm.

Người đưa Lenovo vượt những ngày sóng gió

Là người sáng lập ra thương hiệu máy tính Lenovo, thuộc tập đoàn Legend, Liễu

Truyền Chí là một trong những hình ảnh nổi bật của nền kinh tế Trung Quốc.

Trong hơn hai thập kỷ, vừa làm việc tại Học viện Khoa học Trung Quốc, Liễu Truyền Chí vừa góp sức để đưa Công ty Lenovo trở thành một công ty đa quốc gia. Từ một ngôi nhà nhỏ chỉ có hai phòng tại Bắc Kinh, ông đưa công ty trở thành một gã khổng lồ trong ngành máy tính cá nhân, chiếm lĩnh 1/3 thị trường Trung Quốc (…)

Năm 2003, Liễu Truyền Chí và đội ngũ lãnh đạo của Lenovo nhận thấy, tập đoàn này sẽ mãi là một doanh nghiệp Trung Quốc vô danh, cho dù thị trường nội địa có rộng lớn đến thế nào đi chăng nữa. Quy mô chính là điều mà ban lãnh đạo quan tâm và mục tiêu đặt ra là Lenovo phải là một tập đoàn quốc tế. Lối suy nghĩ này là động lực đằng sau thương vụ thâu tóm bộ phận máy tính cá nhân của IBM. Vụ thâu tóm đã nhanh chóng thu hút sự chú ý của cả thế giới đối với thương hiệu Lenovo và có lẽ điều quan trọng hơn là mang lại cho công ty sự chuyên nghiệp về quản lý khi có sự góp mặt của đội ngũ lãnh đạo nước ngoài đến từ IBM.

Lúc đó, Liễu Truyền Chí chấp nhận thực tế là đội ngũ quản lý của Lenovo chưa được chuẩn bị để điều hành một tập đoàn mang tầm vóc quốc tế, nên đã đưa nhóm quản lý tại IBM vào dàn lãnh đạo cấp cao của Lenovo. Vị tổng giám đốc (CEO) đầu tiên sau vụ thâu tóm là người của IBM. Sau đó, vào cuối năm 2005, Lenovo đã chỉ định một vị giám đốc người Mỹ đến từ Dell, đó là William Amelio, và ngôn ngữ chính thức của Lenovo là tiếng Anh. Ông đã từ chức chủ tịch, đứng sang một bên.

Tuy nhiên, sau khi mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM vào năm 2005, Lenovo đã bị dính vào một mớ bòng bong do mâu thuẫn văn hóa quản lý. Sự đấu đá lẫn nhau này đã khiến Lenovo phải trả giá. Tốc độ tăng trưởng thị phần


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 113

cứ ì ạch do tập đoàn không kịp thay đổi để thích ứng với các xu hướng mới trên

thị trường máy tính.

Từ sau khi Truyền Chí ra đi, Lenovo đã gặp những xung đột gay gắt về văn hóa. Khuyết điểm lớn nhất lại nằm ở bộ phận ngoại lai IBM. IBM là một doanh nghiệp quốc tế, chủ yếu tập trung vào những khách hàng lớn. Sau khi sáp nhập, IBM vẫn tiếp tục nhắm đến phân khúc này. Kết quả là Lenovo đã sao nhãng những phân khúc tăng trưởng nhanh hơn của thị trường máy tính cá nhân, đó là

các doanh nghiệp quy mô nhỏ và người tiêu dùng.

Việc Lenovo đồng ý mua lại bộ phận máy tính cá nhân của IBM với giá 1,25 tỷ USD được đánh giá là một bước đi cực lớn để đưa công ty này thâm nhập với thị trường thế giới. Thương vụ này đã đưa Lenovo trở thành nhà sản xuất máy tính cá nhân lớn thứ ba trên thế giới, sau HP và Dell của Mỹ. Tuy nhiên, năm 2007, sau

khi Acer của Đài Loan mua lại Gateway của Mỹ, Lenovo rơi xuống vị trí thứ tư.

Liễu Truyền Chí đã cảm thấy bất an vào cuối năm 2008, khi cuộc khủng hoảng tín dụng toàn cầu bắt đầu tác động mạnh đến thị trường máy tính cá nhân. Lenovo đã rơi vào tình trạng thua lỗ, với mức lỗ 97 triệu USD trong quý kết thúc vào tháng 12/2008. Lúc đó, ông đã nghĩ đến việc quay trở lại: “Lenovo đang đứng bên bờ vực. Lenovo là cả cuộc đời của tôi, nên tôi không thể đứng nhìn”.

Liễu Truyền Chí được chào đón và chính thức quay trở lại vào tháng 2/2009. Yang Yuanqing đã nhường chức Chủ tịch cho ông và quay trở về vị trí CEO mà

ông đã nắm giữ trước thương vụ IBM. William Amelio buộc phải ra đi.

Sau 4 năm đứng bên lề cuộc chơi, ông đã quay trở lại, nắm quyền điều hành công ty vào năm ngoái. Ông đã bắt đầu viết lại lịch sử của Lenovo như một tập đoàn

quốc tế với văn hóa quản lý dựa trên sự đồng thuận của người Trung Quốc.

Truyền Chí cho rằng, để giải quyết các vấn đề của Lenovo phải có sự cải cách từ gốc rễ. Ngay trong Ban lãnh đạo của tập đoàn đã có sự phân chia bè cánh. Tuy nhiên, điều mà Liễu Truyền Chí lo ngại nhất là sự thay đổi nhanh về văn hóa đã và đang làm suy giảm hiệu quả làm việc của đội ngũ quản lý. Liễu Truyền Chí gọi nền văn hóa ấy là phong cách Lenovo. Điểm cốt lõi của nền văn hóa này là dựa trên một quy trình ra quyết định tập thể trong đó CEO là người phát triển và thực

hiện chiến lược mà các thành viên lãnh đạo đã thống nhất với nhau.

Theo phân tích của Liễu Truyền Chí, nguyên Tổng giám đốc Amelio đã sai lầm khi áp dụng hệ thống quản lý từ trên xuống với lời nhận xét: “Cách tiếp cận của Amelio là kiểu quản trị doanh nghiệp mang tính lý thuyết. Trong khi tình hình tại Lenovo vô cùng phức tạp vì có sự tồn tại của nhiều nền văn hóa khác nhau trong đội ngũ quản lý. Cách tiếp cận như vậy khó có thể khơi dậy nguồn cảm

hứng, tạo động lực để đội ngũ quản lý đạt đến mục tiêu”.

Ngay khi quay trở lại với Lenovo, Truyền Chí đã tinh gọn đội ngũ quản lý xuống chỉ còn 8 thành viên. Và 8 thành viên này phải thường xuyên họp với nhau để cùng thảo luận giải pháp, chiến lược và triển khai chúng một cách khoa học và thận trọng. Phương thức quản lý này dường như đã khơi dậy được sức sống bên trong Lenovo. Những cải cách của ông đã giúp cải thiện giao tiếp giữa


114 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

các nhà quản lý cấp cao trong công ty và củng cố mối liên kết giữa những nhà

điều hành cấp dưới.

Điều này có thể thấy rõ qua những động thái gần đây của Lenovo. Nắm bắt nhu cầu các sản phẩm kết hợp giữa điện thoại di động và máy tính cá nhân, tháng 11/2009, Lenovo đã mua lại một nhà sản xuất thiết bị cầm tay Trung Quốc mà hãng đã bán 2 năm trước đó để nhắm đến phân khúc này. Công ty cũng đang tung ra một loạt sản phẩm mới. Nhằm đáp ứng nhu cầu đang tăng nhanh đối với các máy tính cỡ nhỏ hơn, năm nay, Lenovo đã trình làng chiếc ThinkPad Edge, một dòng máy tính notebook gọn nhẹ, cấu hình mạnh dành cho doanh nghiệp

quy mô nhỏ, với giá khởi điểm chỉ 579 USD/chiếc tại Mỹ.

Một Lenovo chậm chạp, ì ạch đã thay đổi. Lenovo đã bắt đầu có lãi trở lại trong 6 tháng cuối năm 2009 và đang tích cực bành trướng qua các thị trường mới nổi

với niềm tin về sự am hiểu thị trường, kinh nghiệm vấp váp đã từng có.

MAI KHANH

(Nguồn: theo SGGP)


Bạn hãy trình bày quá trình xung đột xảy ra tại công ty Lenovo?


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 115


Giao tiếp, xung đột trong tổ chức là những vấn đề phức tạp, quyết định đến bầu không khí văn hoá của chính tổ chức đó. Vì vậy, giải quyết tốt các mối quan hệ trong tổ chức là chìa khoá của thành công đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

Giao tiếp trong tổ chức được thực hiện theo các hướng: giao tiếp theo chiều ngang, giao tiếp theo chiều dọc với các hình thức giao tiếp khác nhau như giao tiếp ngôn từ và giao tiếp phi ngôn từ. Để có thể giao tiếp hiệu quả, cần phải hiểu rõ những yếu tố ảnh hưởng tới giao tiếp và đưa ra những biện pháp khắc phục những cản trở của quá trình giao tiếp. Trong quá trình giao tiếp giữa các cá nhân, giữa cá nhân với nhóm, giữa nhóm với nhóm, có thể sẽ có những xung đột xảy ra. Quá trình xung đột thường trải qua 4 giai đoạn, bắt đầu từ những nguyên nhân gây xung đột đến hậu quả của việc giải quyết xung đột. Xung đột có thể có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đến hoạt động của nhóm, của tổ chức. Vì vậy, việc quản lí và giải quyết tốt xung đột góp phần thay đổi và phát triển cá nhân cũng như tổ chức trong tương lai.


116 MAN403_Bai 6_v1.0010112221


1. Giao tiếp là gì ? Quá trình giao tiếp được thể hiện như thế nào?

2. Hướng và các hình thức giao tiếp chủ yếu là gì?

3. Khi có sự khác biệt về văn hoá, để giao tiếp có hiệu quả người ta phải tuân thủ những nguyên tắc nào?

4. Có những yếu tố nào ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp?

5. Xung đột là gì? Sự khác biệt giữa ba quan điểm về xung đột?

6. Quá trình xung đột diễn ra như thế nào?

7. Có những cách thức nào để giải quyết xung đột?


MAN403_Bai 6_v1.0010112221 117


Tình huống 1:

Wendy Wise làm việc cho Strategic Pricing Group, một công

ty tư vấn nhỏ. Nó có tốc độ phát triển nhanh, và nhờ vào tốc

độ phát triển đó, mọi người thường được thăng tiến một cách

nhanh chóng và có thể được vào làm ngay. Wendy được xếp

vào vị trí dưới quyền Simon, một người vừa được thăng cấp

lên làm quản lý.

Ông làm việc rất tốt nhưng lại chưa có bất kỳ một kinh

nghiệm quản lý hay được tham gia một khóa đào tạo chính thức nào. Wendy biết rằng sẽ có lúc

Simon bị đẩy vào những tình huống đòi hỏi chuyên môn cao trong việc quản lý khách hàng và tư

vấn. Trong khi đó vai trò của Wendy trong công ty lại giúp cô có khá nhiều kinh nghiệm trong

lĩnh vực đó, và cô hiểu rằng công việc của mình sẽ thuận lợi hơn nếu cô giúp đỡ Simon.

Câu hỏi:

1. Wendy có thể làm gì để giúp đỡ Simon?

2. Trong các kênh giao tiếp, Wendy nên lựa chọn kênh giao tiếp nào?

Tình huống 2:

Ngay sau khi Gerard van Grinsven trở thành CEO của Henry

Ford Health Systems, một bệnh viện với 300 giường bệnh và

1300 nhân viên, ông đã thuê một người đồng nghiệp cũ, Sven

Gierlinger làm quản lý mảng dịch vụ của bệnh viện. Sven và

Gerard đã làm việc với nhau tại Ritz Carlton và chia sẻ niềm

vui thích trong vấn đề dịch vụ. Bởi mối quan hệ làm việc trước

đây của mình, Gerard thường chia sẻ với Sven những gì anh

quan sát và nghe được trong bệnh viện.

Vài năm sau, Gerard tái cơ cấu lại một bộ phận để đem lại hiệu quả tốt hơn. Những thay đổi đó

đã đem lại một số bất mãn trong bộ phận này. Gerard là một nhà giao tiếp hiệu quả, đặc biệt là

trong những lúc căng thẳng. Ông tổ chức một cuộc họp gặp gỡ những người bất mãn yêu cầu họ

dừng lại và tập trung vào việc tái cơ cấu để cải thiện hiệu quả công việc. Mặc dù vậy, những

người phản đối ra về với thái độ khó chịu.

Gerard hỏi Sven và yêu cầu một đánh giá một cách khách quan: ông phải làm gì trong tình huống này?

Sven có thể đơn giản là làm cho Gerard khuây khỏa và nói "Ông đã làm một việc đúng đắn" nhưng

Sven đã nghe nói từ một số người trong cuộc họp rằng mọi việc đang diễn ra không thật sự tốt. Ông đã

nói thật với Gerard, chia sẻ những điều ông được nghe, và nói ra những điều mà Gerard cần sửa đổi.

Sven nói: "Tôi phải đưa ra những lời góp ý này bởi vì ông ấy tin tưởng tôi. Nếu không có sự tin

tưởng, lời góp ý có thể bị hiểu sai". Gerard cảm ơn sự trung thực của Sven và lập tức sửa chữa

những sai lầm của mình trong cuộc họp.


118 MAN403_Bai 6_v1.0010112221

Trong một cuộc họp quản lý sau đó, Gerard nói về những ý kiến phản hồi ông nhận được cho

nhóm biết rằng ông sẽ thay đổi thế nào dựa vào những lời góp ý nhận được. Điều này khẳng định

quan điểm của Sven về Gerard rằng ông là một nhà quản lý không chỉ sẵn sàng lắng nghe những

ý kiến phản hồi, mà còn biết vận dụng nó.

(Trích từ: Bài viết của Amy Gallo trên Harvard Business Publishing – Quốc Dũng dịch –

http://www.tuanvietnam.net)

Câu hỏi:

1. Bạn hãy đánh giá quá trình xung đột khi ông Gerard tái cơ cấu một bộ phận tại Henry Ford

Health Systems.

2. Bạn hãy đánh giá hành vi ứng xử đối với xung đột của ông Sven Gierlinger và Gerard van Grinsven?

Bài 7: Lãnh đạo và quyền lực

MAN403_Bai 7_v1.0010112221 119

BÀI 7: LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC

Nội dung

Khái niệm lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, và quyền lực.

Các học thuyết về lãnh đạo.

Các loại quyền lực.


Đọc kỹ lý thuyết và các ví dụ minh họa trong bài.

Chia lớp thành các nhóm nhỏ từ 3 đến 5 sinh viên. Mỗi nhóm tìm một ví dụ thực tế của các hãng như hãng Apple, Trung Nguyên, Hãng Taxi Mai Linh vv… để minh họa cho các học thuyết về lãnh đạo mà các hãng đang sử dụng. So sánh hiệu quả trước và sau khi áp dụng phong cách lãnh đạo đó.

Các nhóm trao đổi các ví dụ đã thảo luận cho các nhóm khác trên diễn đàn.


6 tiết

Phân biệt khái niệm lãnh đạo và quản lý.

Giải thích nội dung và tìm ra những hạn chế của các học thuyết về lãnh đạo:

o Học thuyết cá tính

o Học thuyết hành vi

o Học thuyết lãnh đạo theo tình huống

o Học thuyết lãnh đạo mới

Phân biệt và cho ví dụ về các loại quyền lực.


120 MAN403_Bai 7_v1.0010112221


Tình huống

Hewlett-Packard được thành lập vào năm 1938 bởi Bill Hewlett và David Packard. Cho đến nay, công ty này đã trở thành một trong những công ty nổi tiếng thế giới. Ở Hewlett- Packard, các nhà quản lí rất coi trọng sự sáng tạo và kiến thức chuyên môn của nhân viên.

Đến năm 1978, công ty này được lãnh đạo bởi John Young. Young đã nỗ lực hết sức để đưa công ty trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành máy tính. Nhưng đến năm 1990, Young nhận thấy rằng các bộ phận trong công ty ngày càng trở nên độc lập, sự phối hợp giữa các bộ phận không còn chặt chẽ như trước. Trước tình hình này, Young quyết định tái cơ cấu tổ chức, tập trung hóa các quyết định, giảm sự tự chủ của các bộ phận nhằm tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận trong công ty. Năm 1992, Công ty lại được đặt dưới sự điều hành của Lew Platt. Lew Platt tiếp tục tăng cường tập trung sự kiểm soát trong công ty. Nhưng không may, không ai trong ban lãnh đạo cấp cao của công ty Hewlett-Packard nhận ra rằng cơ cấu tổ chức mới đã tạo ra sự quan liêu và sức ì của công ty.

Trong những năm 90, hoạt động của công ty có phần giảm sút, trong khi ngành công nghệ cao phát triển rất nhanh ở Mỹ. Với cơ cấu quan liêu có sức ì lớn, việc ra quyết định chậm dẫn đến việc công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh và có nguy cơ bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh. Ban giám đốc của công ty nhận ra rằng, họ cần phải tiến hành sự thay đổi trong công ty ngay. Công ty quyết định tuyển giám đốc điều hành mới. Có 300 ứng cử viên cho vị trí này và công ty chọn 4 người. Công ty đề ra bốn năng lực mà giám đốc điều hành HP trong tương lai cần phải có: (1) Năng lực giao tiếp tốt, (2) hiểu biết, (3) có sức mạnh để thúc đẩy nhân viên trong những tình huống khẩn cấp, (4) có khả năng gắn kết tư duy Internet trong toàn công ty.

Cuối cùng, cô Fiorina – người đã từng gắn bó phần lớn sự nghiệp của mình với công ty AT&T – được tuyển vào vị trí giám đốc điều hành. Ngay lập tức, Fiorina hiểu rằng có rất nhiều thách thức đang đợi cô ở phía trước.

Câu hỏi

Theo bạn, cô Fiorina cần thay đổi những gì để mang lại thành công cho công ty HP?


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 121

7.1. Khái niệm

7.1.1. Khái niệm lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, quyền lực

Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Ảnh hưởng này có thể chính thức hoặc không chính thức. Ảnh hưởng chính thức khi cá nhân giữ một vị trí quản lý nào đó trong tổ chức. Vị trí này có kèm theo một số thẩm quyền nhất định. Ảnh hưởng không chính thức xuất hiện khi cá nhân là người có uy tín trong một nhóm.

Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thức mà nhà quản trị thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của mình. Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực của nhà quản trị và mức độ tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định.

Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể. Chẳng hạn, một người nắm giữ quyền lực có thể buộc một nhân viên dưới quyền mình phải đảm bảo tiến độ công việc chung, bất kể bản thân anh ta có muốn hay không. Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc. Sự phụ thuộc của một người vào người khác càng lớn bao nhiêu thì quyền lực của người thứ hai đối với người thứ nhất càng mạnh bấy nhiêu. Một người có thể có quyền lực đối với người khác chỉ khi người đó kiểm soát cái mà người kia muốn. Chẳng hạn, nếu tiền ăn học của một cá nhân nào đó hoàn toàn do một người anh cung cấp, khi đó người anh sẽ có quyền lực, bởi vì có sự phụ thuộc về tài chính trong quan hệ anh – em. Nhưng khi người đó ra trường, có công ăn việc làm và có thu nhập ổn định, quyền lực của người anh có thể sẽ giảm đi đáng kể.

Lãnh đạo và quyền lực có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm và quyền lực cũng là phương tiện để đạt được các thành tựu. Tuy nhiên, lãnh đạo và quyền lực có những điểm khác nhau:

Sự khác nhau thứ nhất có liên quan tới tính phù hợp của mục tiêu. Quyền lực không đòi hỏi phải có tính phù hợp về mục tiêu mà chỉ là sự phụ thuộc đơn thuần. Trong khi đó lãnh đạo đòi hỏi có sự phù hợp giữa mục tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo.

Sự khác biệt thứ hai thể hiện ở chỗ: Người lãnh đạo một tổ chức luôn có quyền lực nhất định đối với nhân viên của mình, trong khi đó người có quyền lực không nhất thiết phải là người lãnh đạo.

7.1.2. Lãnh đạo và quản lý

Các thuật ngữ “lãnh đạo” và “quản lý” thường được dùng lẫn lộn, nhưng thực chất giữa các thuật ngữ này có một số khác biệt nhất định.

Quản lý thường được hiểu là việc thực hiện các chức năng cơ bản như kế hoạch hoá, tổ chức, điều phối và kiểm soát các hoạt động để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Do vậy, các nhà quản lý sẽ quan tâm hơn tới các mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả của việc đạt các mục tiêu đó.


122 MAN403_Bai 7_v1.0010112221

Trong khi đó, các nhà lãnh đạo lại có cái nhìn tổng quát hơn, họ thường phải xác định tầm nhìn cho tổ chức, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú trọng vào các vấn đề trao đổi, giao tiếp, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động vào thực hiện mục tiêu.

Nói một cách khác, người quản lý làm cho nhân viên phải tuân thủ do thẩm quyền từ vị trí của họ, còn người lãnh đạo sẽ khiến những người khác nỗ lực làm việc bằng cách chia sẻ, trao đổi, động viên và thu hút họ. Ngoài ra những người lãnh đạo không chỉ có trong các nhóm chính thức, tức là các nhóm tuân thủ hệ thống thứ bậc quản lý nhất định trong tổ chức, mà còn có trong cả các nhóm không chính thức.

7.1.3. Tầm quan trọng của lãnh đạo

Nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo là xác định đúng mục tiêu và đường lối hành động của tổ chức, xây dựng văn hóa tổ chức, động viên khích lệ nhân viên hoàn thành mục tiêu đặt ra. Chính vì vậy, lãnh đạo tốt tạo điều kiện:

Thúc đẩy hoạt động của từng cá nhân, tạo sự phối hợp nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.

Tạo động lực làm việc cho các cá nhân trong tổ chức, tăng cường sự đóng góp của cá nhân vào hoạt động chung của tổ chức.

Xây dựng các giá trị văn hóa phù hợp trong tổ chức nhằm tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên.

Kiểm soát và định hướng hành vi của nhân viên trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

7.2. Các học thuyết về lãnh đạo

7.2.1. Học thuyết cá tính điển hình

Học thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường không có. Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không làm lãnh đạo ở chỗ họ có 6 đặc điểm sau đây:

Nghị lực và tham vọng;

Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác;

Chính trực (trung thực và chân thật trong quan hệ với những người khác);

Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở mình);

Thông minh;

Hiểu biết rộng về chuyên môn.

Chính vì không phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này, nên chỉ những người có những phẩm chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Học thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để họ đảm nhiệm được các cương vị lãnh đạo. Theo họ, đào tạo lãnh đạo sẽ chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực lãnh đạo bẩm sinh.


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 123

Hạn chế cơ bản của những người theo học thuyết này là ở chỗ họ không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo. Trên thực tế, một cá nhân có thể trở thành người lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính phù hợp như đã nêu trên. Tuy nhiên, họ chỉ có thể lãnh đạo một tổ chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện pháp cũng như quyết định phù hợp trong những hoàn cảnh cụ thể.

7.2.2. Học thuyết hành vi

Từ cuối những năm 40 đến giữa thập kỷ 60, các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm đến hành vi ứng xử của những người lãnh đạo với hy vọng tìm ra những đặc trưng cơ bản trong phong cách của họ.

Hai công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất quan tâm đến phong cách ứng xử của người lãnh đạo là nghiên cứu của trường đại học Tổng hợp bang Ohio và nghiên cứu của trường đại học Michigan.

7.2.2.1. Nghiên cứu của Trường đại học Ohio

Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của Trường đại học Ohio vào cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả năng tổ chức và sự quan tâm.

Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ trong công việc và đề ra các mục tiêu.

Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.

Để thu thập thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, nhóm nghiên cứu của Trường Đại học Ohio đã xây dựng bảng câu hỏi có tên "Bảng mô tả hành vi lãnh đạo". Bảng câu hỏi gồm 15 mục với các câu hỏi liên quan đến hai đặc điểm chủ yếu của nhà lãnh đạo: Khả năng tổ chức và sự quan tâm. Các nhà nghiên cứu yêu cầu nhân viên mô tả lại hành vi của người lãnh đạo trực tiếp. Bảng 7.1 trình bày ví dụ về sự đánh giá của nhân viên đối với người lãnh đạo theo 2 tiêu chí: mức độ quan tâm và khả năng tổ chức.

Bảng 7.1: Ví dụ về sự đánh giá của nhân viên đối với nhà lãnh đạo

Sự quan tâm Khả năng tổ chức

Người lãnh đạo dành thời gian để lắng nghe ý kiến của các thành viên trong nhóm.

Người lãnh đạo thân mật và dễ gần.

Người lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể cho các thành viên của nhóm.

Người lãnh đạo yêu cầu các thành viên của nhóm tuân thủ những nguyên tắc và qui định đã đề ra.

Ngoài bảng câu hỏi dành cho nhân viên, nhóm nghiên cứu còn xây dựng cả bảng câu hỏi dành riêng cho các nhà lãnh đạo nhằm mục đích thu thập ý kiến của họ về phong cách lãnh đạo của chính mình.


124 MAN403_Bai 7_v1.0010112221

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thoả mãn hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm. Tuy nhiên, người lãnh đạo này không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực. Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao luôn đòi hỏi nhân viên của mình phải hoàn thành nhiệm vụ ở mức cao nhất có thể được, chấp hành tốt kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ công việc... Những người không đáp ứng yêu cầu có thể bị khiển trách hoặc sa thải. Vì vậy, mức độ thoả mãn công việc của một số người giảm đi và biến động nhân sự sẽ xảy ra. Nói tóm lại, nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Bang Ohio cho thấy người lãnh đạo có khả năng tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết quả tích cực. Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Vì vậy các nhân tố ngoại cảnh cần được đưa thêm vào xem xét trong lý thuyết này.

7.2.2.2. Nghiên cứu của Trường Đại học Michigan

Trong cùng thời gian, trường đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.

Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên.

Trái lại, lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc. Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này.

Các nhà nghiên cứu của Michigan đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo này tạo ra sự thoả mãn lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn. Trong khi đó làm việc dưới sự lãnh đạo của những người lấy công việc làm trọng tâm, nhân viên thường cảm thấy ít thoả mãn hơn và vì vậy năng suất lao động thường thấp hơn.

Học thuyết hành vi đã được Robert Blake và Jane Mouton minh họa dưới dạng biểu đồ (xem Hình 7.1 dưới đây).

Mối quan tâm đến công việc được thể hiện trên trục hoành và mối quan tâm đến con người được thể hiện trên trục tung. Mỗi trục có 9 ô. Một người lãnh đạo được đánh giá ở bậc thứ 9 trên trục hoành là người có sự quan tâm tối đa đến công việc. Một người lãnh đạo được xếp ở bậc thứ 9 trên trục tung là người có sự quan tâm tối đa đến con người. 9 ô trên trục hoành và 9 ô trên trục tung tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách của nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong các vị trí đó.

Dựa vào những kết quả nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng nhà quản lý làm việc hiệu quả nhất là những người vừa quan tâm đến công việc, vừa quan tâm đến con người (ô 9,9). Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo rơi vào ô 9,1 (lấy công việc làm trọng tâm) hoặc 1,9 (lấy con người làm trọng tâm) là những nhà


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 125

quản lý tồi. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng, kết luận mà Blake và Mouton đưa ra không phải đúng trong mọi tình huống.

Cao 9 (1,9) (9,9)

8

7

6

5 (5,5)

4

3

Qua

n tâ

m đến

con

người

2

1 (1,1) (9,1)

Thấp Quan tâm đến công việc Cao

Hình 7.1: Sơ đồ về phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo

Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng như học thuyết cá tính điển hình, các nhà nghiên cứu của học thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.

7.2.2.3. Sự khác nhau giữa học thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi

Học thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi có ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác nhau. Nếu giả thiết rằng học thuyết cá tính điển hình được công nhận thì có nghĩa là người ta có thể lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả ngay từ khi tổ chức được thành lập. Ngược lại, nếu việc nghiên cứu hành vi xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của lãnh đạo thì chúng ta có thể đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai. Sự khác nhau giữa học thuyết cá tính điển hình và học thuyết hành vi về mặt ứng dụng nằm trong những giả thuyết nghiên cứu của chúng. Nếu học thuyết cá tính điển hình là đúng thì các nhà lãnh đạo về cơ bản có năng lực lãnh đạo bẩm sinh. Mặt khác, nếu có những hành vi đặc biệt mà các nhà lãnh đạo phải có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào tạo những mẫu ứng xử cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là điều thú vị hơn vì nếu việc đào tạo này được thực hiện, chúng ta có thể có một đội ngũ các nhà lãnh đạo có hiệu quả.

Chú giải:

Quản lý kiểu (1,9): Sự quan tâm thực sự đến nhu cầu của con người nhằm thỏa mãn các quan hệ, tạo nên bầu không khí tâm lý xã hội dễ chịu.

Quản lý kiểu (5,5): Sự hoạt động của tổ chức có thể ở mức độ vừa phải trên cơ sở cân đối giữa công việc và sự thỏa mãn của người lao động.

Quản lý kiểu (1,1): Cố gắng ở mức tối thiểu để hoàn thành công việc phải làm, để giữ được tư cách là thành viên của tổ chức.

Quản lý kiểu (9,1): Hiệu quả trong các hoạt động là kết quả của việc bố trí các điều kiện làm việc tối ưu mà ít quan tâm đến các yếu tố thuộc con người.

Quản lý kiểu (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến cả công việc lẫn mối quan hệ


126 MAN403_Bai 7_v1.0010112221

7.2.3. Học thuyết về lãnh đạo theo tình huống

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng: Thành công hay thất bại của người lãnh đạo không đơn thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ. Hoàn cảnh bên ngoài cũng là một trong những nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy phong cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể.

Nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng xác định các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới tính hiệu quả của lãnh đạo. Học thuyết Fiedler, Học thuyết đường dẫn tới đích là những học thuyết về lãnh đạo theo tình huống (hay còn gọi là học thuyết ngẫu nhiên - bởi vì các yếu tố môi trường tác động đến việc lãnh đạo thường mang tính ngẫu nhiên) được nhiều người quan tâm.

7.2.3.1. Học thuyết Fiedler

Fred Fiedler đã phát triển mô hình đầu tiên về lãnh đạo theo tình huống. Ông cho rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó.

Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Xác định phong cách của người lãnh đạo

Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo của một cá nhân là chìa khoá dẫn tới sự thành công của nhà lãnh đạo. Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định hoặc lấy con người làm trọng tâm hoặc lấy công việc làm trọng tâm. Việc xác định phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng. Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năng bẩm sinh của con người và không thể thay đổi được. Vì vậy nếu có một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo “định hướng công việc” mà người hiện ở vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách “định hướng quan hệ”, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh hoặc thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt được hiệu quả làm việc tối ưu. Điều cần thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh.

Giai đoạn 2: Fiedler xác định ba nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo.

Đó là các mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của người lãnh đạo.

o Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo.

o Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dưới.

o Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lương cho nhân

Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo.

Giai đoạn 3: Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên)

Fiedler cho rằng mỗi quan hệ lãnh đạo - nhân viên hoặc là tốt hoặc là xấu, cấu trúc nhiệm vụ hoặc là cao hoặc là thấp và thẩm quyền lãnh đạo hoặc là mạnh hoặc là yếu. Bằng cách tổ hợp ba biến số hoàn cảnh này, có thể tồn tại tám hình huống hoặc nhóm tình huống khác nhau mà nhà lãnh đạo có thể gặp phải (xem Hình 7.3).


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 127

Hình 7.2: Những phát hiện từ Mô hình Fiedler

Giai đoạn 4: Lựa chọn tình huống (hoàn cảnh) phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo

Theo Fiedler, khi gặp hoàn cảnh I hoặc VIII, những nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ sẽ thành công hơn. Tuy nhiên những nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ hoạt động tốt hơn trong trường hợp tương đối thuận lợi, chẳng hạn - loại IV, loại VI.

Tóm lại, quan điểm của Fiedler tập trung ở chỗ: Phong cách lãnh đạo là không thay đổi và tình huống được xác định bởi giá trị của ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên - lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và thẩm quyền lãnh đạo. Như vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta có thể có hai cách:

o Cách thứ nhất là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Chẳng hạn, nếu tình hình một nhóm không thuận lợi nhưng hiện tại có người quản lý theo định hướng quan hệ thì công việc của nhóm đó có thể được cải thiện bằng cách thay thế người quản lý hiện hành bằng người quản lý khác theo định hướng nhiệm vụ.

o Cách thứ hai là thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo. Điều này có thể thực hiện được bằng cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ hoặc tăng/giảm thẩm quyền của người lãnh đạo đối với việc tăng lương, thăng chức và kỷ luật.

Mô hình Fielder không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi về tính hiệu quả của sự lãnh đạo. Trên thực tế các yếu tố bên ngoài như quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc công việc, thẩm quyền của người lãnh đạo rất phức tạp và không phải lúc nào cũng có thể đánh giá một cách chính xác. Hơn nữa logíc của bảng hỏi chưa thật rõ ràng và câu trả lời của đối tượng phỏng vấn cũng không ổn định. Tuy nhiên, ưu điểm của nó so với học thuyết cá tính điển hình và học thuyết về hành vi tập trung ở chỗ: Mô hình này đã coi tính hiệu quả của lãnh đạo như hàm số của phong cách lãnh đạo và các yếu tố môi trường.

Các yếu tố hoàn cảnh

I II III IV V VI VII VIII

Quan hệ Lãnh đạo - Nhân viên Tốt Tốt Tốt Tốt Kém Kém Kém Kém

Cơ cấu nhiệm vụ Cao Cao Thấp Thấp Cao Cao Thấp Thấp

Vị trí quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu

Sự thực hiện

Tốt

Tồi Thuận lợi Không thuận lợi Vừa phải

Định hướng quan hệ

Định hướng nhiệm vụ


128 MAN403_Bai 7_v1.0010112221

7.2.3.2. Học thuyết Con đường – Mục tiêu

Thuyết Con đường – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay. Thuyết này được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của trường đại học Ohio (khả năng tổ chức và sự quan tâm) và học thuyết kỳ vọng trong tạo động lực.

Học thuyết Con đường - Mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo: Đó là các yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm và nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnh đạo. Vì vậy, nhà lãnh đạo sẽ hành động không có hiệu quả khi hành vi của anh không phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới.

House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:

Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ.

Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân viên.

Lãnh đạo tham gia là việc tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định.

Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.

Học thuyết Con đường – Mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả hành vi này.

7.2.4. Học thuyết lãnh đạo mới

Lãnh đạo đổi mới là quá trình tác động đến nhân viên với mục đích thúc đẩy động lực và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức. Lãnh đạo đổi mới nhấn mạnh tới khả năng của người lãnh đạo trong việc định hướng, tạo cảm giác công bằng, và xây dựng niềm tin, thúc đẩy sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Lãnh đạo đổi mới được cấu thành bởi 4 đặc điểm sau:

Uy tín của người lãnh đạo: Người lãnh đạo có uy tín, được nhân viên tôn trọng, khâm phục.

Khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực: Những hành vi của người lãnh đạo nhằm tạo ra những thách thức đối với nhân viên trong quá trình làm việc.

Thúc đẩy trí tuệ: Khả năng của người lãnh đạo trong việc khuyến khích nhân viên đưa ra những ý tưởng mới, những cách tiếp cận và giải quyết vấn đề mới trong quá trình làm việc.

Sự quan tâm đối với nhân viên: Người lãnh đạo luôn lắng nghe và quan tâm đến nhu cầu phát triển của nhân viên.


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 129

Bốn điều nhân viên cần ở lãnh đạo Trong năm 2000, chi nhánh Arizona của công ty truyền thông Cox Communications đã không đạt được mục tiêu ngân sách cho 3 năm, thua lỗ nhiều và tinh thần nhân viên thì cực kỳ sa sút. Ngày nay, chi nhánh này tiêu biểu cho hiệu quả tổ chức và là chi nhánh khu vực lớn nhất và thành công nhất.

Điều gì đã tạo ra sự thành công này? Tất cả chỉ là sự đánh giá lại phong cách lãnh đạo và lợi nhuận theo đó được tạo ra.

Steve Rizley đảm nhận Cox Arizona vào thời điểm then chốt. Là một nhà lãnh đạo chu đáo và tận tâm nhưng nghiêm khắc, Steve ngay lập tức tập trung vào người trong tổ chức của ông. Và với sự khôn ngoan sáng suốt của ông, sự chuyển đổi phong cách lãnh đạo này đã mang lại sự tăng trưởng khó tin từ 700 triệu đô la Mỹ đến 1,3 tỷ đô la Mỹ chỉ trong hơn hai năm. Vậy mấu chốt của phương thức lãnh đạo phiên bản mới là gì?

Một nhà lãnh đạo truyền thống hoặc theo kiểu quản lý kinh doanh nói: "Tôi là người lãnh đạo – các cậu là người thực hiện theo sau. Tôi có thứ mà các cậu cần (tiền) và các cậu có thứ mà tôi cần (lao động). Vậy thì chúng ta hãy trao đổi với nhau".

Những người lãnh đạo đổi mới như Steve hiểu rằng có những điều còn lớn hơn như thế. Ông không chỉ thách thức nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp, chuyên môn mà còn phát triển cả bản sắc cá nhân, cảm xúc và trí tuệ.

Trong mô hình lãnh đạo đổi mới, có bốn nhu cầu của con người không thể nhượng bộ mà nhà lãnh đạo đổi mới cần phải nhận thức được và phải thỏa mãn những nhu cầu đó nếu muốn bản thân mình và nhân viên thành công.

Điều đầu tiên và cũng được coi là quan trọng nhất chính là nhu cầu yêu và được yêu. Điều này nghe có vẻ nhạy cảm nhưng những người không nhận được và trao đi tình yêu – với từ yêu tôi muốn nói mối quan tâm và các hành động hướng tới người khác vì những phẩm chất tốt đẹp của người đó – không thể hoàn toàn khỏe mạnh cả về tâm sinh lý học. Chúng ta thường nghĩ đến yêu là cái gì đó vượt ngoài phạm vi của một thế giới công việc, nhưng một nhà lãnh đạo đổi mới nhất thiết phải hiểu rằng sự chu đáo tận tâm là điều cần thiết đối với sự lãnh đạo và phát triển một lực lượng lao động mạnh mẽ.

Thứ hai là nhu cầu được phát triển. Nếu không phát triển thì chỉ mãi đứng một chỗ và rồi suy tàn. Nhà lãnh đạo đổi mới phải nhận thức được rằng sự trì trệ hoặc duy trì mãi một điều nào đó là một chuyện không tưởng chỉ tồn tại trong trí tưởng tượng của con người. Chúng ta không thể tìm thấy những điều như sự tĩnh tại hay sự ổn định về bản chất. Thậm chí cả trong một hệ sinh thái cân bằng vẫn luôn có sự phát triển mở rộng không ngừng hoặc là suy tàn và cuối cùng là mất đi. Bằng việc tạo ra một nền văn hóa cho phép nhân viên (và thậm chí cả bản thân chúng ta) phát triển, chúng ta mở rộng năng lực của người lãnh đạo, của nhân viên và của bản tính mỗi người.

Thứ ba là nhu cầu được đóng góp. Cách tốt nhất để hiểu được nhu cầu này là coi nó giống như một chiếc ắc quy có hai cực trái dấu. Cực âm (mặt tiêu cực) nhắc


130 MAN403_Bai 7_v1.0010112221

chúng ta rằng những gì không mang lại sự đóng góp nào đó thì sẽ bị loại bỏ. Chúng ta nhìn nhận bản chất của điều này mọi lúc, trong tiềm thức dường như chúng ta đều biết được đây là một sự thật cơ bản. Không đóng góp được điều gì đó mang lại cảm giác lo lắng, bứt rứt không yên về những điều chúng ta thường chỉ mơ hồ nhận thức được. Cực dương (mặt tích cực) lại giải đáp cho những nỗi lo lắng này. Khi chúng ta có thể góp sức vào một việc nào đó, chúng ta có sự bình yên trong tâm hồn không thể giải nghĩa được. Chúng ta biết rằng chúng ta thuộc về một điều gì đó mà chúng ta có công sức đóng góp vào.

Nguyên tắc đơn giản tại nơi làm việc cũng tương tự như: cuộc sống có ý nghĩa khi chúng ta quên mình và đóng góp công sức giúp đỡ người khác. Nhân viên cần phải biết họ đang góp phần công sức chung cho tổ chức để có cảm giác mãn nguyện và cảm nhận được rằng họ được tin tưởng trao quyền để thực hiện công việc.

Nhu cầu thứ tư và cũng là cuối cùng phải được đáp ứng để có được sự lãnh đạo, hiệu quả và hạnh phúc trọn vẹn là nhu cầu có ý nghĩa. Chúng ta là những cá thể luôn tìm kiếm ý nghĩa cho mình. Nếu cuộc sống của chúng ta thiếu một cảm giác rõ ràng về ý nghĩa, nếu chúng ta không tham gia vào một mục tiêu nào đó lớn hơn, chúng ta sẽ không cảm thấy hoàn toàn hài lòng và thỏa mãn cho dù chúng ta có sở hữu điều gì đi nữa.

Nhà lãnh đạo đổi mới hiểu được rằng thỏa mãn và đáp ứng cả bốn nhu cầu trên không hề dễ dàng chút nào nhưng khi những nhu cầu này được đáp ứng trong công việc hàng ngày của bản thân họ và của nhân viên thì luôn có những điều tuyệt diệu được tạo ra: mọi người tham gia theo bản năng vào một trò chơi lớn hơn với một cách hiệu quả, tích cực, sáng tạo và đam mê hơn.

Bạn đã từng làm việc cho hoặc biết một người lãnh đạo giải quyết bất cứ nhu cầu nào trong số những nhu cầu trên chưa? Phong cách lãnh đạo của người đó có cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức không?

Bài viết của Cleve Stevens trên Harvard Business Publishing. Tác giả là một nhà tư vấn lãnh đạo cho các CEO của các công ty thuộc danh sách Fortune 500. Ông là người sáng lập và chủ tịch của công ty Owl Sight Intentions Inc đặt tại Los Angeles.

Nguyễn Tuyến dịch (http://tuanvietnam.net)

Phong cách lãnh đạo lôi cuốn của Herb Kelleher tại Hãng hàng không Southwest

Hãng hàng không Southwest được thành lập vào năm 1971 với số lượng nhân viên ban đầu là 198 nhân viên. Đến nay, số lượng nhân viên của công ty vào khoảng 13.000 người với doanh số hàng năm đạt trên 2 tỷ đô la Mỹ. Southwest là hãng hàng không liên tục có lãi trong vòng 23 năm liên tiếp. Sự thành công của Hãng hàng không này có được phần lớn là nhờ Giám đốc điều hành Herb Kelleher tài ba.

Chúng ta không thể nhầm lẫn Herb Kelleher với giám đốc điều hành của các hãng hàng không khác như Delta Airline, American Airline. Herb là một con người rất hài hước, vui vẻ, thân thiện và luôn quan tâm đến nhân viên. Nếu cho Herb cơ hội tham gia các buổi tiệc với nhân viên, ông ta tham gia rất nhiệt tình. Sự cam kết


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 131

không điều kiện với nhân viên, luôn quan tâm đến nhân viên của Herb đã làm cho nhân viên của Hãng hàng không Southwest cảm thấy công ty là ngôi nhà thứ hai của mình. Chính điều này thôi thúc nhân viên làm việc hết sức mình vì công ty.

Tại trụ sở chính của công ty, rất nhiều ảnh của nhân viên được treo trong công ty. Herb còn tổ chức các buổi tiệc mừng giáng sinh vào các ngày khác nhau, ở các địa điểm khác nhau để nhân viên ở các nơi có thể có cơ hội gặp ban lãnh đạo của công ty. Với phong cách lãnh đạo luôn quan tâm tới nhân viên, Herb đã thúc đẩy động lực và sự trung thành của nhân viên đối với hãng và góp phần không nhỏ vào sự thành công của hãng hàng không trong tương lai.

7.3. Các loại quyền lực và cơ sở của quyền lực

John French và Raven phân biệt năm loại quyền lực: Quyền ép buộc, quyền khen thưởng, quyền hợp pháp, quyền chuyên gia và quyền tham khảo.

7.3.1. Quyền lực ép buộc (quyền chế tài)

Quyền chế tài được hình thành trên cơ sở cưỡng bức người khác. Theo French và Raven, sự sợ hãi chính là cơ sở của quyền lực ép buộc. Người ta phản ứng trước loại quyền lực này do lo sợ về những kết quả tiêu cực có thể xảy ra nếu người ta không tuân theo. Quyền lực ép buộc xuất hiện khi một cá nhân (hay một nhóm) áp dụng hay đe dọa áp dụng các lệnh trừng phạt đối với người khác, thực hiện các hành động có thể gây ra sự thiếu an toàn về tính mạng hay rút lại sự ủng hộ vốn có.

Ở mức độ cá nhân, quyền ép buộc có thể xuất hiện do sức mạnh thể lực, khả năng đưa ra hoặc rút lại sự ủng hộ về tình cảm, công việc. Những căn cứ này đem lại cho các cá nhân phương tiện để làm nguy hại, hoặc phủ nhận sự ủng hộ đối với người khác.

Quyền ép buộc cũng có thể được thực hiện ở mức độ cao hơn (mức độ tổ chức). Đó là Nhà nước dựa vào quân đội và các cơ quan pháp lý để điều hành đất nước, buộc các công dân phải tôn trọng pháp luật, giới kinh doanh dựa vào việc kiểm soát các nguồn lực kinh tế, trường phổ thông và các trường đại học dựa vào quyền buộc thôi học.

7.3.2. Quyền khen thưởng

Trái lại với quyền ép buộc là quyền khen thưởng. Người nào có thể khen thưởng người khác, cho người khác cái gì đó có giá trị thì sẽ có quyền lực với họ. Sự khen thưởng này là bất kỳ cái gì mà người khác cho là có giá trị. Trong bối cảnh của một tổ chức, sự khen thưởng có thể là tiền hoặc sự đánh giá cao về kết quả công việc, sự thăng quan tiến chức, việc chuyển tới vị trí công việc phù hợp hơn.

7.3.3. Quyền lực hợp pháp

Trong các nhóm và các tổ chức chính thức, tuỳ thuộc vào vị trí của mình mà cá nhân có thể đạt được một hoặc nhiều quyền lực. Đó gọi là quyền hợp pháp. Nó thể hiện quyền lực của một người có được do vị trí của bản thân họ trong bộ máy phân quyền chính thức của một tổ chức. Các vị trí có thẩm quyền bao gồm quyền lực ép buộc và quyền khen thưởng. Tuy nhiên, quyền hợp pháp có phạm vi rộng hơn quyền lực ép buộc


132 MAN403_Bai 7_v1.0010112221

và khen thưởng. Quyền này bao gồm việc chấp nhận các thành viên của một tổ chức vào một vị trí có thẩm quyền. Chẳng hạn, khi hiệu trưởng của các trường học, giám đốc các ngân hàng giao nhiệm vụ, các nhân viên dưới quyền phải nghe và tuân thủ.

7.3.4. Quyền lực chuyên gia

Quyền lực chuyên gia là sự ảnh hưởng mà một cá nhân nào đó có được thông qua sự cố vấn về các kỹ năng đặc biệt nhờ trình độ cao của bản thân mình. Chẳng hạn, ý kiến các bác sỹ giỏi chuyên môn thường được bệnh nhân tuyệt đối tuân thủ.

Sự cố vấn đã trở thành một trong những quyền lực mạnh nhất có khả năng gây ảnh hưởng vì thế giới ngày càng trở nên có định hướng công nghệ. Các công việc ngày càng được chuyên môn hoá và chúng ta ngày càng phụ thuộc vào các "chuyên gia" để đạt được mục tiêu.

7.3.5. Quyền lực tham khảo

Quyền lực tham khảo phát triển trên cơ sở ngưỡng mộ một ai đó và mong muốn được giống như người đó. Nếu một cá nhân thán phục một ai đó và coi người này là tấm gương để noi theo thì người mà anh ta tôn thờ sẽ có quyền lực. Quyền lực này giải thích tại sao một số nhân vật nổi tiếng có ảnh hưởng mạnh tới sự lựa chọn của khách hàng đối với một số sản phẩm như nước hoa, đồ dùng cá nhân...

Đừng biến mình thành cỗ máy lạc hậu

Trước khi tiếp nhận vị trí trưởng phòng quản lý chất lượng, bà Hoa từng là lãnh đạo của một phòng khác trong hơn bốn năm. Bà vẫn luôn tự hào về thời gian mình làm lãnh đạo ở đây, với những thành quả đạt được.

Nhưng bà đã không nhận thấy nhiệm vụ của mình hiện đã khác. Không có chuyên môn về lĩnh vực mới, nhưng cho rằng mình có kinh nghiệm, cộng với chút hiểu biết về nghiệp vụ trong tổ chức, bà không học hỏi thêm kiến thức chuyên môn mới.

Khi đã đặt mình vào vị trí dẫn đầu, bạn không thể có ý nghĩ mình sẽ làm ít đi, mình có thể nghỉ ngơi, công việc có thể nhẹ nhàng hơn vì đã có nhân viên hỗ trợ. Bạn càng không thể ngủ quên trong chiến thắng, tự dập tắt ngọn lửa chiến đấu… vì điều đó không sớm thì muộn sẽ khiến bạn đi đến kết cục rất bi đát là trắng tay.

Khi đã phấn đấu để được ngồi vào vị trí đầu tàu, bạn phải không ngừng tiếp thêm nhiên liệu, nâng cấp bộ máy, trang bị các thiết bị tối tân hơn bởi vị trí dẫn đầu bắt buộc bạn phải làm thế, đó là điều cần thiết để đảm bảo bạn đủ khả năng dẫn đầu, vì những toa tàu của bạn cũng luôn không ngừng tự tân trang để có thể bước lên vị trí cao hơn hiện tại.

Điều gì đã xảy ra ở phòng quản lý chất lượng? Khi nhân viên đề xuất lên trưởng phòng nhiều vấn đề cần giải quyết, với những phương pháp và công cụ quản lý chất lượng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, nhưng trưởng phòng không nhận thấy được lợi ích từ những đề xuất đó, đặc biệt là không hiểu được tính ứng dụng của phương pháp và công cụ mà nhân viên đề xuất. Thiếu kiến thức chuyên môn, bà đánh giá sai và bác bỏ đề xuất của nhân viên một cách thiếu thuyết phục.


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 133

Đến khi lãnh đạo công ty “chỉ mặt đặt tên”, yêu cầu thực hiện những vấn đề như đề xuất của nhân viên, thì người trưởng phòng mất điểm hoàn toàn trong con mắt của cấp dưới. Họ đã nhận ra rằng sếp của họ không có năng lực lãnh đạo.

Theo quan điểm hiện đại, trong một nhóm làm việc có thể có một số chuyên gia, và người lãnh đạo nhóm phải học cách để có thể lãnh đạo những người này mà không nhất thiết phải hiểu hết mọi việc họ làm. Đầu tàu chỉ khởi động và kéo đoàn tàu chuyển động. Khi bắt đầu chuyển bánh, có được quán tính, lúc đó không chỉ có đầu tàu kéo, mà chính đuôi tàu cũng tạo ra lực đẩy tác động đến đầu tàu. Và cả đoàn tàu di chuyển nhanh hơn nhờ sự cộng hưởng ấy.

Đứng ở vị trí dẫn đầu, nhưng không phải lúc nào cũng phải nỗ lực để kéo, mà quan trọng hơn, đầu tàu phải biết lúc nào cần tăng tốc, lúc nào phải hãm phanh để giữ an toàn, lúc nào chuyển hướng, lúc nào cần dừng lại. Đó là những kỹ năng để dẫn dắt đoàn tàu đến đích nhanh và an toàn nhất.

Sau hai năm hoạt động, phòng quản lý chất lượng không những không phát triển mà còn yếu kém hơn. Kết quả hoạt động của phòng luôn bị đánh giá thấp. Tinh thần làm việc của nhân viên giảm sút. Một số nhân viên còn có ý định chuyển qua bộ phận khác. Tuy nhiên người trưởng phòng thì vẫn không nhận ra vấn đề của mình. Bà luôn đặt câu hỏi tại sao lãnh đạo công ty đánh giá thấp hoạt động của phòng, còn nhân viên lại bất mãn.

Nhận thức đúng về vị trí dẫn đầu, ngày nay các lãnh đạo luôn ý thức rằng kiến thức và kỹ năng lãnh đạo chính là nhiên liệu giúp đầu tàu có thể đảm bảo công suất như mong muốn. Rất nhiều nhà quản lý sau giờ làm việc vẫn cắp sách đến lớp để học những khóa nâng cao kiến thức, tham gia các cuộc hội thảo, các buổi nói chuyện chuyên đề, nghiên cứu sách báo để cập nhật kiến thức cũng như học hỏi kinh nghiệm quản lý.

Đó là cách bảo trì, bảo dưỡng tốt nhất để những đầu tàu có thể vận hành trơn tru khi muốn dẫn đầu đoàn tàu về đích.

Đỗ Xuân Hòa (TBKTSG)


1. Bạn hãy trình bày các loại quyền lực mà bà Hoa có trong vị trí trưởng phòng quản lý chất lượng?

2. Bạn hãy đánh giá vai trò của “quyền lực chuyên gia” trong tình huống trên?

3. Bạn hãy đánh giá tính hiệu quả trong quá trình sử dụng quyền lực của bà Hoa và đưa ra các giải pháp cải thiện nếu có?


134 MAN403_Bai 7_v1.0010112221


Sự lãnh đạo năng động và hiệu quả của người quản lý là một trong những nguyên nhân quan trọng để một tổ chức thành công. Trong một chừng mực nhất định, người lãnh đạo sử dụng quyền lực để điều hành tập thể nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.

Quyền lực liên quan mật thiết với lãnh đạo, vì nó là một trong những phương tiện để một nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác. Tuy nhiên, khái niệm về lãnh đạo và quyền lực đã gây sự quan tâm, tranh luận và đôi khi nhầm lẫn trong quá trình phát triển tư duy về tổ chức, quản lý.

Chương này nhằm mục tiêu giới thiệu các khái niệm và học thuyết về lãnh đạo; khái niệm và cơ sở của quyền lực; sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực. Những kiến thức cơ bản này sẽ giúp cho các nhà nghiên cứu cũng như quản lý hiểu rõ hành vi lãnh đạo thực sự ảnh hưởng tới người khác như thế nào, việc sở hữu và sử dụng quyền lực được thực hiện ra sao trong quá trình điều hành một tổ chức.


MAN403_Bai 7_v1.0010112221 135


1. Lãnh đạo là gì? Hãy phân tích sự khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực?

2. Bản chất của học thuyết cá tính điển hình là gì? Hãy lấy ví dụ thực tế để chứng minh hạn chế của học thuyết này?

3. Nội dung của học thuyết về hành vi. Những khác biệt cơ bản của học thuyết này so với học thuyết cá tính điển hình là gì?

4. Học thuyết ngẫu nhiên (học thuyết lãnh đạo theo tình huống) của Fiedler có ưu điểm cơ bản gì? Tại sao không có một phong cách lãnh đạo nào hoàn toàn lý tưởng trong mọi tình huống?

5. Các loại quyền lực và cơ sở của chúng.


136 MAN403_Bai 7_v1.0010112221


Phong cách lãnh đạo của Scott Peck

Scott Peck, một chuyên gia tâm thần học nổi tiếng ở Mỹ được bổ nhiệm làm trưởng khoa tâm thần học của một bệnh viện quân đội ở Mỹ. Ông phải quản lí 4 người trong phòng. Nhân viên trong phòng đều là những người rất trẻ. Đây là lần đầu tiên Scott Peck phải quản lí nhân viên. Ông nói: “Tôi biết rất rõ là tôi nên sử dụng phong cách lãnh đạo nào để quản lí nhân viên trong phòng. Tôi sẽ áp dụng phong cách lãnh đạo khác với sếp của tôi trước đây. Tôi sẽ không bao giờ ra quyết định khi chưa tham khảo ý kiến của nhân viên trong phòng. Nhân viên của tôi có thể tự đưa ra quyết định để giải quyết những sự việc liên quan đến họ bất kỳ khi nào có thể. Tôi không khuyến khích các nhân viên gọi tôi là “Sếp”. Với cách lãnh đạo như vậy, tôi nhận thấy tâm trạng của tôi và nhân viên đều rất thoải mái. Tinh thần làm việc của nhân viên trong phòng rất tốt.”

Tuy nhiên, sau sáu tháng, tinh thần làm việc của nhân viên trong phòng bắt đầu giảm sút, nhiều cuộc cãi cọ vặt đã xảy ra, nhân viên bắt đầu lơ là trong khi thực hiện các nhiệm vụ. Tình trạng này càng trở nên trầm trọng khi phòng phải di chuyển sang địa điểm mới. Mọi người bắt đầu tranh giành nhau chỗ ngồi, các công việc liên tục không hoàn thành theo đúng kế hoạch. Scott Perk thấy lo lắng và bắt đầu suy nghĩ lại về cách thức lãnh đạo của mình

Câu hỏi:

1. Xác định 3 lý do chính khiến cho tinh thần làm việc của nhân viên trong phòng giảm sút?

2. Hãy đưa ra đề xuất giúp cho Scott Perk quản lí mọi người trong bộ phận của mình hiệu quả hơn?

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 137

BÀI 8: VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nội dung

Văn hóa tổ chức, tầm quan trọng, và chức năng của văn hóa tổ chức.

Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.

Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hành vi nhân viên.

Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức.

Thay đổi văn hóa tổ chức.


Đọc tài liệu và thảo luận với giáo viên và các học viên khác về các vấn đề chưa nắm rõ.

Lựa chọn một công ty có văn hóa tổ chức mạnh hoặc một công ty có văn hóa tổ chức yếu trên các trang web và báo chí. Sử dụng lý thuyết trong bài để đánh giá vai trò của văn hóa tổ chức đối với công ty, các ảnh hưởng tới hành vi nhân viên, và đề xuất cách thức thay đổi văn hóa tổ chức nếu cần.

Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.


6 tiết

Giải thích văn hóa tổ chức ảnh hưởng tới hành vi của người lao động trong tổ chức như thế nào.

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp.

Đánh giá quá trình thay đổi và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Tìm ra cách thức quản lý và thay đổi văn hóa tổ chức.


138 MAN403_Bai 8_v1.001011221


Xây dựng công ty... vui vẻ

Xây dựng một công ty vui vẻ có nhiều cách, không chỉ đơn thuần là “chơi”. Việc xây dựng một “công ty vui vẻ” phải hướng đến mục đích phát huy tinh thần đồng đội, tính sáng tạo của mỗi cá nhân trong công ty, gắn tất cả các phòng ban để cùng nhau hướng đến mục tiêu chung.

Nhưng làm thế nào để đạt được điều đó?

Trong một buổi sáng cuối tuần ở một quán cà phê, nơi gặp gỡ của các doanh nhân thuộc Hiệp hội Doanh nghiệp Trẻ Tp.HCM (YBA), ông Lê Bá Thông, Tổng giám đốc Công ty Xây dựng và Thương mại TTT ôm đàn ngồi hát. Vừa hát xong đoạn đầu của bài “Huyền thoại mẹ”, ông đột ngột chuyển lời bài hát.

Vẫn tiết tấu đó, nhưng lời bài hát đã được biến tấu trở nên vui nhộn hơn. Tràng vỗ tay của cử tọa chưa kịp dứt, Tổng giám đốc của TTT, đã mở đầu buổi nói chuyện của mình: “Thưa các anh chị, muốn thiết lập một công ty vui vẻ, bản thân mình phải vui vẻ trước đã…”.

Theo ông Thông, xây dựng một công ty vui vẻ, là phải “làm tới nơi chơi tới bến”, không có mô hình mẫu để triển khai một công ty vui vẻ. Những “cuộc chơi” của TTT là sợi dây gắn kết tất cả các thành viên, giúp họ cùng hòa đồng, hợp tác vì mục tiêu xuyên suốt của công ty. Tất cả những sự kiện chính thức lẫn sự kiện nội bộ của công ty đều được biến tấu thành một trò chơi. Những cuộc chơi này chỉ đơn giản là “công ty phải đầy ắp tiếng cười”.

Sinh nhật của công ty, đám cưới của một nhân viên nào đó… đều được viết kịch bản hoàn chỉnh để triển khai thành một trò chơi. “Những sự kiện này sẽ hòa trộn nhân viên ở các phòng ban khác với nhau, để họ biết nhau và cùng nhau hợp tác tốt hơn”, ông Thông nói.

Thậm chí một buổi họp căng thẳng của công ty cũng được tổ chức theo cách thức một trò chơi. Nhân viên trước khi vào họp đều được phát một chiếc áo, trên đó có in một chữ viết tắt. Kết thúc buổi họp, nhiệm vụ của mỗi thành viên được ban giám đốc phân công tương ứng với chữ viết trên áo.

“Dù là một cuộc chơi, nhưng mỗi nhân viên luôn được nhắc nhở phải hoàn tất công việc của mình thông qua cách làm này”, ông Thông nói. Những cuộc chơi của TTT đều có… mục đích. Chẳng hạn, mục tiêu của công ty trong năm 2010 là phải hoàn thành công việc đúng kế hoạch, đúng hẹn với đối tác về thời gian giao hàng. Tất cả các sự kiện, trò chơi của công ty trong năm 2010 đều được lồng ghép mục tiêu này nhằm nhắc nhở toàn thể cán bộ công nhân viên. Do đặc thù của ngành nghề, những dự án của công ty khi thực hiện đều phải qua tất cả các phòng ban. Và sau mỗi cuộc đi chơi, nói như ông Thông, “dự án đã chạy qua hết tất cả các phòng ban mà không vấp phải trở ngại nào”.

Tất cả trò chơi đều có quy trình kiểm tra lỗi trong hệ thống và kịp thời hướng cuộc chơi vào quỹ đạo mà công ty đã hoạch định sẵn. “Chơi nhưng phải đạt doanh số, mức tăng trưởng năm sau phải cao hơn năm trước, phải hoàn thành công việc. Đó là cách chơi của chúng tôi”, ông Thông nói.

Giải thưởng cho một nhân viên “làm tới nơi chơi tới bến” bằng với người bán hàng đạt doanh số tốt nhất của TTT. Và quan trọng hơn, trong mỗi cuộc chơi, người lãnh đạo phải “quản trị cảm xúc” của mình, không để chuyện công tư lẫn lộn, ảnh hưởng đến công việc.


MAN403_Bai 8_v1.001011221 139

Để làm được điều này, mỗi thành viên tham gia cuộc chơi phải thành tâm và nói như vị Tổng giám đốc TTT, “chơi phải hồn nhiên không vụ lợi, chơi vì mục đích xây dựng một môi trường làm việc tốt cho công ty”. Ông cho biết nhiều công ty nước ngoài đã từng lôi kéo nhân lực cấp cao của TTT về làm việc nhưng họ không đạt được mục đích vì những người này không thể “lìa bỏ cuộc chơi” sau 18 năm gắn bó với TTT.

(Nguồn: http://vneconomy.vn/2010061409160512P0C5/xay-dung-cong-ty-vui-ve.htm)

Câu hỏi

Bạn hãy làm rõ nguyên nhân nhân viên của “công ty vui vẻ” không thể “lìa bỏ cuộc chơi” khi

có sự lôi kéo nhân lực từ các công ty nước ngoài khác?


140 MAN403_Bai 8_v1.001011221

8.1. Khái niệm, tầm quan trọng và chức năng của văn hóa tổ chức

8.1.1. Khái niệm

Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và miêu tả, nhưng hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp, chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức. Chẳng hạn, ở công ty 3M, lãnh đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Công ty cho phép nhân viên của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty dành 15% thời gian làm việc để theo đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của Wal Mart. Ở công ty Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được giao thì cả nhóm được thưởng. Khi tập thể hay cá nhân có các giải pháp tiết kiệm chi phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Với cách thức này, công ty thúc đẩy được sự hợp tác theo “phong cách HP” giữa các cá nhân trong công ty, góp phần làm nên sự thành công cho công ty trong nhiều năm qua.

Tóm lại, văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty. Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản

Triết lí kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh doanh. Thông qua triết lí kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN. Hơn nữa, các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, một bản sắc của DN. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo” và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty


MAN403_Bai 8_v1.001011221 141

Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”...

Lựa chọn những giải pháp tối ưu: Những mối quan hệ: DN – Xã hội; DN – Khách hàng; DN – Các DN đối tác; Cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều mâu thuẫn về lợi ích, tiêu chí, đường lối. Để giải quyết những mâu thuẫn này, các DN Nhật Bản thường tìm cách mở rộng đường tham khảo giữa các bên, tránh gây ra những xung đột đối đầu. Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ “chữ Tình”, trên cơ sở hợp lí đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế của DN được soạn thảo khá “lỏng lẻo” rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hợp lạm dụng bởi một bên.

Đối nhân xử thế khéo léo: Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mắc sai lầm, nhưng luôn cho đối tác hiểu rằng điều đó không được phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn thể hiện ở kết quả cuối cùng. Mọi người đều có ý thức rất rõ rằng không được xúc phạm người khác, cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng những chuẩn mực đạo đức xã hội, đạo đức DN (trách nhiệm đặt trên tình cảm) đã tạo một sức ép vô hình lên tất cả khiến mọi người phải xác định được bổn phận của mình nếu muốn có chỗ đứng trong tổ chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với các nhân viên người Nhật nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bản.

Phát huy tính tích cực của nhân viên: Người Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tồn tại cả mặt tốt lẫn mặt xấu, tài năng dù ít nhưng đều ở đâu đó trong mỗi cái đầu, khả năng dù nhỏ nhưng đều nằm trong mỗi bàn tay, cái Tâm có thể còn hạn hẹp nhưng đều ẩn trong mỗi trái tim. Nhiều khi còn ở dạng tiềm ẩn, hoặc do những cản trở khách quan hay chủ quan. Vấn đề là gọi thành tên, định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.

Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách hàng. Các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các cam kết kinh doanh, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên tục, ở từng người, từng bộ phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của DN và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.

Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống


142 MAN403_Bai 8_v1.001011221

quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của DN – Mọi người sống vì DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN – Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thêm điều này.

Công tác đào tạo và sử dụng người: Các DN khi hoạch định chiến lược kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sử dụng tốt con người là khâu trung tâm. Các DN quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các DN thường có hiệp hội và có quĩ học bổng dành cho sinh viên ở những ngành nghề mà họ quan tâm. Họ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ mà chủ động có kế hoạch ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, nhưng chú trọng các hình thức đào tạo nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù của từng vị trí để họ xác định cách hiệp tác tốt với nhau, hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về kết quả cuối cùng, cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức ấy cũng làm cho các tầng lớp, thế hệ hiểu nhau, giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội gắn mình vào một lộ trình công danh rõ ràng trong doanh nghiệp.

Website: doanhnhan360.com, “Khảo cứu văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản”,

Văn hóa tổ chức đại diện cho nhận thức chung của các thành viên trong tổ chức. Tuy nhiên, việc thừa nhận rằng văn hóa tổ chức có những đặc tính chung không có nghĩa là không thể có những cụm văn hóa bộ phận trong tổ chức. Hầu hết những tổ chức lớn đều có văn hóa tiêu biểu và nhiều cụm văn hóa bộ phận khác nhau. Văn hóa bộ phận là những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức. Các cụm văn hóa bộ phận có thể được xác định dựa trên sự bố trí các phòng ban hay dựa theo tính chất công việc của người lao động.

Chẳng hạn, cụm văn hóa bộ phận của phòng Marketing và bán hàng sẽ bao gồm các giá trị cơ bản của văn hóa tiêu biểu của công ty cộng với các giá trị riêng có của các nhân viên phòng Marketing và bán hàng tạo nên. Những giá trị chủ yếu của cụm văn hóa bộ phận này là những giá trị gắn với sự cạnh tranh, sự tăng trưởng và thành đạt cá nhân. Họ thích địa vị, tiền và ít quan tâm đến những thủ tục và kiểm soát tài chính. Phong cách ăn mặc, giao tiếp rất thoải mái. Họ coi trọng kỹ năng quan hệ, giao tiếp và đàm phán. Cụm văn hóa bộ phận của những kỹ thuật viên và chuyên gia trong phòng sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc, sự tự do và những thành tựu đạt được.


MAN403_Bai 8_v1.001011221 143

8.1.2. Biểu hiện của văn hóa tổ chức

Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ:

Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc.

Đại bản doanh của GOOGLE

Google và Facebook là những hãng công nghệ hàng đầu hiện nay. Hãy cùng ghé thăm văn phòng làm việc của hãng này để cùng xem môi trường làm việc đã giúp nhân viên của họ phát huy hết khả năng của mình như thế nào.

Google thường được biết đến với tên gọi Googleplex, tọa lạc tại Moutain View, California. Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làm việc toàn thời gian. Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế giới để xử lý hàng triệu truy cập tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các dịch vụ trực tuyến đang được cung cấp khác.

Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năng động.

Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn. Thăm “đại bản doanh” của Google và Facebook

Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo...

Với khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình, đồng nghiệp là anh em”, công ty Việt Á đã thu hút được nhiều nhân tài, trở thành một doanh nghiệp thành công. Còn công ty Mai Linh đã kết hợp với Trường văn hóa nghệ thuật Thành Phố Hồ Chí Minh xây dựng giáo án về Văn hóa doanh nghiệp để dạy cán bộ của công ty trên toàn quốc. Chú trọng đến văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp mình từ trang phục tới tác phong làm việc, từ đó Mai Linh đã khơi dậy được lòng trung thành, tính tự giác trong công việc của nhân viên. Với triết lí “chất lượng là sự bảo đảm tốt nhất lòng trung thành của khách hàng”, Jack Welch - cựu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc General Electric, đã khuyến khích nhân viên trong công ty làm tốt công việc của mình, luôn luôn đảm bảo chất lượng công việc góp phần vào sự thành công của công ty.

Các giả định, niềm tin: đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá trị được tuyên bố được kiểm nghiệm qua thực tế hoạt động của doanh nghiệp, được người lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc và là nền tảng cho các hành động của nhân viên.


144 MAN403_Bai 8_v1.001011221

8.1.3. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức

Thông qua việc xây dựng văn hóa tổ chức, có thể tạo ra và nâng cao uy tín của công ty.

Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp với những giá trị cốt lõi được mọi người chấp nhận sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp sẽ tăng cường sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

8.1.4. Chức năng của văn hóa tổ chức

Văn hóa thực hiện một số chức năng trong phạm vi một tổ chức.

Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là văn hóa tạo ra sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.

Thứ hai, văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức.

Thứ ba, văn hóa thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với những gì lớn hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ.

Thứ tư, văn hóa làm tăng sự ổn định của tổ chức. Văn hóa là một chất keo dính, giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì.

Cuối cùng, văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động. Chức năng cuối cùng này có ý nghĩa đặc biệt đối với chúng ta.

8.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức

Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lí trong tổ chức.

Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức.

Lĩnh vực kinh doanh của tổ chức.

Đặc điểm công việc trong tổ chức.

Xây dựng công ty vui vẻ (tiếp)

Xây dựng một công ty vui vẻ có nhiều cách, không chỉ đơn thuần là “chơi”. Một diễn giả khác tại cuộc gặp gỡ, ông Võ Đắc Khôi, cố vấn chiến lược của Công ty Xây dựng và Địa ốc Hòa Bình, cho rằng xây dựng một công ty vui vẻ cần vai trò của kiến trúc sư trưởng là lãnh đạo công ty. Mỗi kiến trúc sư trưởng phải biết cách khuyến khích tinh thần làm việc nhóm của mỗi nhân viên, nâng cao kỹ năng làm việc của họ. Điều quan trọng là phải thấu hiểu, chia sẻ và công nhận giá trị mà mỗi cá nhân đóng góp.

Theo ông Khôi, để huấn luyện và quản trị nhân viên, người lãnh đạo phải tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, để nhân viên ở các phòng ban dễ dàng hợp tác với nhau. Những ý tưởng của nhân viên cần được lắng nghe và chia sẻ, hợp tác với nhau ở tất cả các cấp lãnh đạo, thông qua vai trò của kiến trúc sư trưởng là tạo ra một môi trường thân thiện có tính tương hỗ cao trong công ty.


MAN403_Bai 8_v1.001011221 145

Và quan trọng hơn, để tạo dựng một công ty vui vẻ, theo ông Khôi, những giá trị vật chất cần được chia sẻ rõ ràng và minh bạch. Ông cho biết kết quả kinh doanh của Công ty Hòa Bình thời gian qua đã vượt kế hoạch. Công ty quyết định “thưởng nóng” cho hội đồng quản trị. “Đây là thành công của cả tập thể công ty, vậy phải chia số tiền thưởng này như thế nào cho hợp lý, để mỗi thành viên đều… vui vẻ”, ông Khôi đặt vấn đề.

Cuối cùng, công ty đã ra một quyết định khá thú vị: cho cán bộ công nhân viên quyết định việc phân chia khoản tiền thưởng này. Kết quả đạt được khá mỹ mãn, 50% số tiền thưởng thuộc về hội đồng quản trị, ban điều hành, cán bộ cấp cao của công ty và 50% dành cho công nhân viên.

“Không thể có một công ty vui vẻ nếu nhân viên không được nhận những giá trị mà họ đã cống hiến cho công ty và những giá trị này không được lãnh đạo công ty công nhận”, ông Khôi nói.


Bạn hãy đánh giá các yếu tố làm nên văn hóa của Công ty Xây dựng và địa ốc Hòa Bình?

(Nguồn: http://vneconomy.vn/2010061409160512P0C5/xay-dung-cong-ty-vui-ve.htm)

8.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hành vi của nhân viên

Nền văn hóa được đặc trưng bởi các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức. Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền văn hóa mạnh mà thôi.

Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành vi của nhân viên.

Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt vô cùng to lớn trong kinh doanh như Microsolf, Mary Kay:

o Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm được xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi. Hiểu theo cách này, chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có thể có tác dụng thay thế cho các quy định và quy tắc. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu của cán bộ quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.

o Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho một tổ chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến hành như thế nào, và cái gì là quan trọng.


146 MAN403_Bai 8_v1.001011221

Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh tới tổ chức và hành vi nhân viên:

o Văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tình hình này thường hay xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh rất năng động. Khi môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng, những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa.

o Văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức. Bản thân mỗi người lao động có một hệ thống giá trị, và niềm tin riêng của họ. Khi làm việc trong tổ chức có nền văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo những quy phạm và hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy, những mặt mạnh hay những ưu thế của từng lao động sẽ phần nào bị hạn chế hay không có điều kiện để được phát huy.

o Văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức. Các tổ chức sáp nhập với nhau với nhiều mục tiêu và tận dụng lợi thế của nhau về vốn, công nghệ, thị trường...Tuy vậy, khi hai hay nhiều tổ chức có những nền văn hóa khác nhau sáp nhập lại với nhau thì việc làm thế nào để duy trì hoạt động của tổ chức mới một cách có hiệu quả cũng là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo và quản lý cần quan tâm.

8.4. Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức

8.4.1. Nguồn gốc của văn hóa tổ chức

Các tập quán, truyền thống và cách thức chung giải quyết công việc hiện nay của một tổ chức thường tuỳ thuộc rất lớn vào những gì mà tổ chức đã làm trước đó và mức độ thành công mà tổ chức có được với những cố gắng của mình. Do đó, nguồn gốc sâu xa của văn hóa trong một tổ chức xuất phát từ người sáng lập ra tổ chức đó.

Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức có ảnh hưởng lớn trong việc hình thành nền văn hóa ban đầu của tổ chức. Họ có khả năng nhìn nhận tổ chức sẽ trở nên như thế nào. Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói quen xử lý công việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó.

Quy mô tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất cả các thành viên trong tổ chức đó. Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũng thường có những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đó được thực hiện một cách trọn vẹn. Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân.

Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J. Edgar Hoover ở FBI, Chungju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ở


MAN403_Bai 8_v1.001011221 147

Wal - Mart, và David Packard ở Hewlett - Packard chỉ là một vài ví dụ về các cá nhân điển hình, những người đã có ảnh hưởng vô cùng to lớn trong việc hình thành nền văn hóa trong tổ chức của họ. Ví dụ, các quan điểm của Watson trong nghiên cứu và phát triển, cải tiến sản phẩm, đồng phục của nhân viên, và các chính sách đãi ngộ vẫn tiếp tục ảnh hưởng và chi phối các thói quen của nhân viên ở IBM.

8.4.2. Duy trì văn hóa tổ chức

Khi văn hóa đã được hình thành, thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai trò duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm tương tự. Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa. Quá trình tuyển chọn, các tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc, các biện pháp khen thưởng, các hoạt động đào tạo và phát triển nghề nghiệp, và các thủ tục đề bạt đảm bảo rằng những người được tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa của tổ chức, tổ chức sẽ thưởng cho những ai ủng hộ văn hóa của tổ chức và phạt (và thậm chí đuổi việc) những ai thách thức với nó.

Có 3 yếu tố đóng vai trò quyết định trong việc duy trì văn hóa tổ chức, đó là: những biện pháp tuyển chọn người lao động, các hành động của Ban giám đốc và phương pháp hòa nhập. Chúng ta hãy xem xét một cách kỹ hơn từng yếu tố này.

8.4.2.1. Sự tuyển chọn

Mục tiêu của quá trình tuyển chọn là: tuyển chọn những người có trình độ, có kỹ năng, và có khả năng để thực hiện các công việc trong tổ chức. Nhưng thường thì sẽ có nhiều hơn một ứng cử viên đáp ứng được tất cả các yêu cầu công việc đặt ra. Quyết định cuối cùng về việc ai sẽ được tuyển chọn sẽ chịu ảnh hưởng đáng kể bởi sự phán xét của người ra quyết định về ứng cử viên đó sẽ thích hợp như thế nào với tổ chức. Bản thân quá trình tuyển chọn cũng cung cấp cho các ứng viên những thông tin về tổ chức. Những ứng cử viên nhận thức được mâu thuẫn giữa những giá trị của họ với các giá trị của tổ chức có thể tự loại bỏ mình ra khỏi cuộc thi. Theo cách này, quá trình tuyển chọn sẽ duy trì được văn hóa của một tổ chức thông qua việc loại bỏ những cá nhân có thể xung đột hoặc làm xói mòn các giá trị cơ bản của văn hóa tổ chức.

Ví dụ: Những người xin việc làm ở Công ty máy tính Compaq được lựa chọn rất kỹ về khả năng để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm của Công ty. Một quản trị viên nói về việc lựa chọn này như sau: "Chúng ta có thể tìm được rất nhiều những người có năng lực... Nhưng vấn đề số 1 là liệu họ có thích hợp với cách thức làm việc của chúng ta không". Điều đó có nghĩa là ở Compaq, các ứng viên cần phải dễ thích ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái với cách thức quản lý đồng thuận của Công ty. Quá trình phỏng vấn sâu rộng của Công ty Compaq sẽ làm tăng khả năng: những người sống cô độc hoặc những người tôn thờ chủ nghĩa cá nhân quá lớn (cái tôi) thì sẽ bị loại ra, không có gì lạ ở đây khi phỏng vấn tìm chọn nhân viên mới với số lượng người tham gia phỏng vấn tới 15 người đại diện cho tất cả các phòng ban của công ty với các mức thâm niên khác nhau.


148 MAN403_Bai 8_v1.001011221

8.4.2.2. Ban Giám đốc

Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa của một tổ chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay không? Các nhà quản lý cho phép cấp dưới của họ tự do ở mức độ nào? Quần áo của nhân viên như thế nào là phù hợp? Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi ngộ khác tương tự?

8.4.2.3. Quá trình hòa nhập vào tổ chức

Cho dù tốt như thế nào, thì những người lao động mới được tuyển chọn cũng không được truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa trong tổ chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại. Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động mới được tuyển vào công ty thích ứng với văn hóa của tổ chức. Quá trình thích nghi này được gọi là sự hòa nhập vào tổ chức. Đây cũng là một cách truyền bá văn hóa tổ chức cho những người lao động mới gia nhập tổ chức.

Mô hình hòa nhập vào tổ chức được minh hoạ bằng sơ đồ sau đây:

Hình 8.1: Quá trình hòa nhập vào tổ chức

Ví dụ: Những nhân viên mới của Disneyland có toàn bộ hai ngày làm việc đầu tiên để xem phim và nghe giảng về việc Công ty Disneyland mong đợi và kỳ vọng như thế nào về cách nhìn nhận và suy nghĩ của những người lao động trong tổ chức.

Thảo luận về hòa nhập, chúng ta cần chú ý rằng giai đoạn hòa nhập có ý nghĩa quyết định nhất đó là thời gian người lao động bắt đầu vào công ty. Đây là lúc mà tổ chức cần nỗ lực uốn nắn những người mới vào thành những thành viên vững vàng của tổ chức.

Hòa nhập có thể được xem như là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn trước khi gia nhập: Đó là giai đoạn xảy ra trước khi nhân viên gia nhập tổ chức, do đó, hoặc người lao động này sẽ đến với tổ chức với một tập hợp các giá trị, thái độ, và kỳ vọng đã được hình thành trong họ về cả công việc sẽ phải làm và về cả tổ chức.

Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó là giai đoạn mà người lao động mới xem xét tổ chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng, những kỳ

Giai đoạn trước khi vào

tổ chức

Giai đoạn phải đối mặt với

thực tế

Giai đoạn biến đổi về

chất Sự cam kết với tổ chức

Sự luân chuyển lao động

Năng suất lao động

Quá trình hòa nhập Kết quả


MAN403_Bai 8_v1.001011221 149

vọng của họ và thực tế ở tổ chức có thể rất khác biệt. Nói chung, nếu những kỳ vọng tỏ ra là hơn hoặc kém chính xác thì giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ tái khẳng định những nhận thức mà cá nhân này có trước đó. Nhưng thường thì không như vậy. Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thì những người lao động mới phải trải qua một quá trình hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần và mong muốn ở họ. Ở mức độ cao nhất, những người lao động mới có thể hoàn toàn vỡ mộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và cuối cùng là họ từ bỏ làm việc cho công ty. Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm đáng kể các khả năng xảy ra tình trạng này.

Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người lao động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong giai đoạn đối đầu thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi; vì lý do này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao động mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện tốt vai trò mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm việc của mình. Giai đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người lao động, và sự cam kết của người đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay không.

Chúng ta có thể nói rằng, sự biến đổi và quá trình hòa nhập khi bước vào tổ chức được cho là hoàn thành khi những nhân viên mới được tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức và công việc của họ. Những nhân viên mới này đã tiếp thu các chuẩn mực của tổ chức và nhóm làm việc của họ, đồng thời họ cũng hiểu và chấp nhận các chuẩn mực đó. Mặt khác, những người lao động mới cũng cảm thấy họ được các đồng nghiệp chấp nhận, tin tưởng và coi trọng. Họ cũng tự tin rằng, họ có đủ khả năng để hoàn thành tốt công việc được giao. Họ hiểu về hệ thống – không chỉ là những nhiệm vụ của bản thân họ, mà còn cả những nguyên tắc, các thủ tục và chấp nhận một cách thoải mái các thói quen của tổ chức. Cuối cùng là, họ biết được rằng họ sẽ được đánh giá như thế nào, có nghĩa là, họ biết những tiêu chuẩn nào sẽ được áp dụng để đo lường và đánh giá kết quả thực hiện công việc của họ. Họ biết tổ chức mong đợi ở họ những gì và cần tiếp tục làm gì để thực hiện công việc được tốt. Sự biến đổi thành công sẽ có tác động và ảnh hưởng tích cực đối với năng suất của những nhân viên mới và đồng thời cũng có tác động tích cực đến các cam kết của họ với tổ chức và giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức.

Để hòa nhập những người lao động mới vào tổ chức, tổ chức có thể sử dụng các hình thức hòa nhập như sau:

o Chính thức hay không chính thức: Các chương trình đào tạo và định hướng nghề nghiệp là những ví dụ điển hình cho việc hòa nhập chính thức, quá trình hòa nhập không chính thức thì ngược lại, đó là đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trí công việc của họ với một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào.

o Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: Những người lao động mới vào công ty có thể được hòa nhập vào tổ chức một cách riêng rẽ. Hiện nay, có rất nhiều các phòng ban chuyên môn hòa nhập các nhân viên mới theo phương pháp này.


150 MAN403_Bai 8_v1.001011221

o Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch năng động, biến đổi trong quá trình hòa nhập: Khoảng thời gian quá độ để nhân viên mới vào công ty biến đổi từ người ngoài cuộc trở thành người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc thay đổi. Một khoảng thời gian quá độ cố định sẽ hình thành các giai đoạn quá độ chuẩn hóa, các giai đoạn quá độ chuẩn hóa thường được ứng dụng trong các chương trình đào tạo luân phiên. Thời gian quá độ cố định cũng bao gồm cả những giai đoạn thử thách, như các giáo sư trợ giảng mới ở các Trường đại học sẽ phải mất 6 năm thử thách mới được bổ nhiệm làm giáo sư chính thức. Kế hoạch năng động thì không chú ý tới về thời gian quá độ, điều này cho chúng ta thấy đây là một hệ thống đề bạt bổ nhiệm rất tiêu biểu, vì người ta không chú ý tới nên hạn thời gian để đề bạt một ai đó, mà tiến hành đề bạt bất cứ khi nào nhân viên đó đủ điều kiện.

o Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên: Hòa nhập có hệ thống được đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò, chức năng chuyên môn để đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công ty. Các chương trình tư vấn và học nghề là những ví dụ điển hình cho mô hình hòa nhập theo hệ thống. Trong quá trình hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì những người có vai trò chức năng chuyên môn không được trưng dụng. Người ta để cho những người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề bằng chính sự suy nghĩ của họ.

8.5. Lan truyền văn hóa tổ chức

Văn hóa được lan truyền tới người lao động theo một số hình thức, mà hình thức hiệu nghiệm nhất là thông qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất và ngôn ngữ.

8.5.1. Những câu chuyện

Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ chức. Những câu chuyện như thế này lan truyền tới nhiều tổ chức. Những câu chuyện thường kể lại một số sự kiện về những người sáng lập ra tổ chức, sự phá luật, sự bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức. Những câu chuyện như thế này đã gắn hiện tại với quá khứ và cho những giải thích chính đáng và hợp lý cho thực tế hiện nay ở các tổ chức.

Trong thời gian khi mà Henry Ford II là chủ tịch của tập đoàn Ô tô Ford, người ta khó có thể tìm ra một nhà quản lý nào mà không biết và không nghe được câu chuyện về sự nhắc nhở của ông Ford đối với các thành viên quản trị của ông khi họ trở nên quá kiêu ngạo, rằng “tên của toà nhà này là tên tôi đấy”. Thông điệp muốn ám chỉ rõ ràng rằng: chính Henry Ford II điều hành công ty, chứ không phải là ai khác.

Nhân viên của Nordstrom rất thích thú về câu chuyện dưới đây: Câu chuyện có tác dụng tuyên truyền một cách mạnh mẽ về chính sách của công ty đối với khách hàng:


MAN403_Bai 8_v1.001011221 151

Khi hệ thống các cửa hàng bán lẻ của công ty còn rất non trẻ, một khách hàng tới cửa hàng và muốn trả lại một bộ lốp xe ô tô. Nhân viên bán hàng không biết phải giải quyết vấn đề như thế nào. Khi người khách hàng và nhân viên bán hàng đang trao đổi với nhau, ông Nordstrom đi qua và nghe được cuộc đối thoại. Ngay lập tức ông làm trung gian hòa giải, và hỏi người khách hàng đã mua hết bao nhiêu tiền số lốp trên. Sau đó ông Nordstrom yêu cầu nhân viên bán hàng nhận lại số lốp và trả lại toàn bộ số tiền cho khách hàng. Sau khi khách hàng đã nhận được tiền và ra về, nhân viên bán hàng bối rối nhìn ông chủ. "Nhưng thưa ông Nordstrom chúng ta không bán lốp!". Ông chủ trả lời :Tôi biết, nhưng chúng ta cần làm bất cứ cái gì để làm vui lòng khách hàng". Đó chính là chính sách nhận hàng trả lại mà không được chất vấn khách hàng.

Một điển hình về văn hóa kinh doanh: Ông Konosuke Matsushita

Konosuke Matsushita (1894 – 1989) là một nhà doanh nghiệp lớn và nổi tiếng của nước Nhật. Ông là người sáng lập ra tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh doanh hùng mạnh nhất nhì Nhật bản. Ngày nay, khắp thế giới, ai cũng biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu National, Panasonic... do tập đoàn Matsushita Electric sản xuất. Matsushita Electric là một tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷ USD. Doanh số của tập đoàn tương đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản phẩm trong nước của Việt nam năm 1992.

Konosuke Matsushita xuất thân từ một gia đình nề nếp kiểu Nhật. Năm lên 9 tuổi, gia đình ông bị khánh kiệt nên Matsushita phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, ở với mẹ từ năm 15 tuổi, đến năm 18 tuổi, ông phải tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ tuổi "hoa niên" của cuộc đời. Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc nhưng đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.

Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển vọng bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thế giới cực kỳ phức tạp mà quy luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến trường.

Ông đã nêu ra một số bài học: Một là "Trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải thẳng thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay". Hai là, "Vượt qua gian lao càng to lớn, con người càng vĩ đại", "Lớn sóng phải to thuyền", những câu châm ngôn kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con người trong thử thách. Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho sự phát triển của bạn. Cơn khủng hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả năng và độ vững bền thực sự của bạn. Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành vận may... Triết lí kinh doanh của Matsushita là: “Cần phải đào tạo con người trước khi sản xuất ra sản phẩm. Con người có qui củ và chất lượng mới mong có sản phẩm chất lượng”.

Ông Matsushita đã nghĩ ra nhiều biện pháp trong quản lí nhân sự như: "Luân chuyển nội bộ", "Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc", "Khen thưởng theo


152 MAN403_Bai 8_v1.001011221

tinh thần và giá trị sáng kiến của nhân viên" DN là nơi qui tụ và đào tạo con người – Cần có biện pháp quản lí sao cho mọi nhân viên cảm thấy dễ chịu khi sống và làm việc trong công ty. Phải đạt được điều "Trăm tướng một lòng, ba quân hợp sức". Hơn nữa, mọi người trong công ty đều phải tự hỏi và trả lời được những câu hỏi: – Vì sao có công ty này? – Mục đích kinh doanh của Công ty là gì? – Tinh thần kinh doanh và những quan điểm chủ đạo là gì?

www.vnecono.com, “Tìm hiểu về văn hóa kinh doanh của người Nhật Bản”

8.5.2. Các nghi thức Các nghi thức là những chuỗi lập đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị và củng cố các giá trị văn hóa cơ bản của tổ chức. Qua các nghi thức, nhân viên có thể thấy những mục tiêu nào là quan trọng nhất; ai là người quan trọng và ai là những người không thể thiếu được. Nó có thể là những hoạt động được tiêu chuẩn hóa sử dụng trong những thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi và những hiểu biết của những thành viên trong tổ chức.

Ví dụ: Một trong những nghi thức công ty nổi tiếng nhất là Hội nghị khen thưởng hàng năm của hãng mỹ phẩm Marg Kag. Giống như là sự pha trộn giữa một gánh xiếc với cuộc trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng của Hãng mỹ phẩm Marg Keg diễn ra khoảng hơn 2 ngày tại một khán thính phòng lớn, trước một số lượng lớn khán thính giả reo hò, tất cả đều mặc quần áo dạ hội lộng lẫy. Dựa trên cơ sở thành tích đạt được như chỉ tiêu doanh số bán hàng, những nhân viên bán hàng nữ được thưởng các tặng phẩm sặc sỡ như: gim bằng kim cương hoặc bằng vàng, khăn choàng, xe hơi Cadilaes màu hồng. Màn trình diễn này đóng vai trò là động cơ thúc đẩy nhân viên thông qua việc công khai thừa nhận thành tích bán hàng tuyệt vời của họ. Bên cạnh đó, khía cạnh nghi thức này là để củng cố sự quyết tâm và lạc quan của cá nhân Marg Kag, giúp cho Marg vượt qua những khó khăn cá nhân, tạo dựng công ty của chính mình, đạt được sự thành công to lớn trong kinh doanh. Điều đó cũng làm cho các nhân viên bán hàng của công ty biết rằng, việc đạt được các chỉ tiêu bán hàng là quan trọng, và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và được khuyến khích thoả đáng, thì chính họ cũng có thể đạt được thành công.

Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi thức về sự đổi mới... Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành viên trong tổ chức xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức những buổi liên hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự đổi mới thể hiện dưới dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty.

8.5.3. Các biểu tượng vật chất

Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức.

Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm việc, trang thiết bị văn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn, hoặc khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động để họ biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp (ví dụ: chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội ...).


MAN403_Bai 8_v1.001011221 153

Ví dụ: Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà hàng này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác khác biệt. Fuller là một khách sạn sang trọng được bài trí như một nhà bảo tàng. Các nhân viên khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức, cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm trang, tập trung chú ý vào công việc, và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở khách sạn Lumpreia thì giản dị và yên tĩnh. Nhà hàng này được trang trí có phong cách hết sức đơn giản. Các nhân viên ăn mặc không trang trọng và kiểu dáng quần áo cũng phù hợp sự bài trí trong nhà hàng.

Cả nhà hàng Lampriea và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ; để được phục vụ cần phải đặt bàn trước vài ngày, đôi khi vài tuần với giá tối thiểu 80 USD cho một bữa ăn tối cho 2 người. Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hóa tổ chức rất khác nhau thể hiện ở việc trang trí, cách ăn mặc của nhân viên. Hơn nữa, những biểu tượng vật chất này truyền một thông điệp tới những nhân viên mới ở khách sạn Fullers, thông điệp đó là chúng tôi rất trang nghiêm, nghi lễ và dè dặt. Thông điệp ở Lampria đó là, chúng tôi rất thoải mái và cởi mở.

Một ví dụ nữa về biểu tượng vật chất thể hiện văn hóa tổ chức. Đó là logo của hãng sản xuất ô tô Mercedess-Benz. Về mặt hữu hình, logo này là một mảnh kim loại có hình dạng đặc biệt. Về mặt ý nghĩa, logo này thể hiện cho chất lượng cao, và uy tín của những chiếc xe do hãng này sản xuất.

8.5.4. Ngôn ngữ

Rất nhiều tổ chức và đơn vị trong phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ là một cách để nhận biết văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận. Bằng cách tiếp thu các ngôn ngữ này, các thành viên sẽ chứng tỏ sự chấp nhận của họ đối với văn hóa tổ chức, và bằng cách làm như vậy, sẽ giúp bảo tồn văn hóa của tổ chức.

Các tổ chức thường phát triển những khái niệm riêng nhằm mô tả các bộ phận trang thiết bị, các nhân viên chủ chốt, những nhà cung cấp, khách hàng, hoặc các sản phẩm liên quan đến doanh nghiệp của họ. Những nhân viên mới được tuyển thường phải thuộc những từ viết tắt và các thuật ngữ. Sau một thời gian làm việc tại công ty họ sẽ quen với các thuật ngữ này. Các thuật ngữ đóng vai trò là một mẫu số chung thống nhất các thành viên của một văn hóa tổ chức, hoặc cụm văn hóa bộ phận.

8.6. Quản lý và thay đổi văn hóa tổ chức

Khi một tổ chức đã được thành lập từ lâu thì văn hóa của nó cũng lâu đời. Bởi vì văn hóa của tổ chức được hợp thành bởi các đặc tính tương đối ổn định và bền vững do đó sẽ trở nên rất khó thay đổi. Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của những người ở cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phải mất nhiều thời gian để hình thành văn hóa tổ chức và khi văn hóa đã được thiết lập thì nó có khuynh hướng trở nên bám rễ sâu vào tổ chức. Đặc biệt là văn hóa mạnh thì rất khó thay đổi, vì người lao động trong tổ chức đã quá gắn bó với nó. Do đó, cùng với thời gian, nếu một văn hóa nào đó trở nên không phù hợp với một tổ chức và điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu như không làm được gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. Trong những điều kiện thuận lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong nhiều năm chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng.


154 MAN403_Bai 8_v1.001011221

Vậy những điều kiện thuận lợi đó là những điều kiện nào để có thể thúc đẩy sự thay đổi về văn hóa? Thực tế cho thấy rằng, sự thay đổi của văn hóa có khả năng xảy ra nhất khi hầu hết, hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại:

o Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa hiện hành. Những ví dụ cho trường hợp này có thể là: một sự thụt lùi về tài chính đáng ngạc nhiên của tổ chức; hoặc tổ chức bị mất khách hàng; hoặc là một sự nhảy vọt về công nghệ của đối thủ cạnh tranh.

o Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty. Lãnh đạo mới có thể được nhân viên trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ có thể đưa ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm các cán bộ điều hành chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả nhà quản lý cao cấp của công ty.

o Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của văn hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà quản lý truyền bá các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ.

o Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa của tổ chức càng mạnh, và sự nhất trí của các thành viên về các giá trị của tổ chức càng cao, thì sẽ càng khó khăn hơn trong việc thay đổi văn hóa. Văn hóa tổ chức yếu sẽ dễ thay đổi hơn so với văn hóa mạnh.

Cần nhớ rằng cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm bảo rằng văn hóa của tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý nghĩa nào cũng cần có thời gian dài. Do đó, văn hóa của một tổ chức cần được xem là một yếu tố có ảnh hưởng rất quan trọng lên hành vi của người lao động, đặc biệt trong giai đoạn ngắn và trung hạn và lên những cái gì mà các nhà quản lý ít có ảnh hưởng tới được.

Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổ chức còn đòi hỏi sự thay đổi về cơ cấu tổ chức. Sự thay đổi này còn phụ thuộc vào những hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, hệ thống khen thưởng...

Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được nhưng rất khó khăn và mất nhiều thời gian. Để có thể thay đổi được văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào 3 yếu tố chủ yếu sau: thay đổi con người, thay đổi hệ thống quản lý và thay đổi cơ cấu tổ chức.

o Thay đổi con người: Thay đổi con người trong tổ chức thể hiện ở việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động. Việc tuyển những cán bộ quản lý cao cấp của công ty từ nguồn bên ngoài rất có thể sẽ làm thay đổi văn hóa cũ của công ty. Thái độ và hành vi của nhân viên trong công ty sẽ được điều chỉnh lại theo cách mới.

o Thay đổi cơ cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý có thể tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng sự linh hoạt của vai trò của người lao động. Mặt khác, nhà quản lý có thể đề xuất thay đổi cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu mới trong môi trường luôn thay đổi như hiện nay.

o Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như hệ thống khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh giá thực hiện công việc... sẽ góp phần thay đổi văn hóa của tổ chức.


MAN403_Bai 8_v1.001011221 155


Trong các tổ chức, có một hệ thống luôn thay đổi, rất khó xác định và miêu tả, nhưng hệ thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng một khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở triết lý kinh doanh của người sáng lập ra tổ chức.

Khi xây dựng văn hóa tổ chức mạnh với các giá trị thích hợp thì nó sẽ có tác động tích cực đến hành vi của người lao động. Tuy nhiên, cũng cần phải quan tâm đến những gánh nặng có thể có do văn hóa tổ chức gây nên khi những giá trị văn hóa không giúp cho tổ chức bắt kịp được với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Trong bối cảnh hiện nay, các tổ chức rất quan tâm đến việc xây dựng, quản lí và thay đổi văn hóa nhằm tăng sự trung thành của người lao động, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh của tổ chức.


156 MAN403_Bai 8_v1.001011221


1. Văn hóa tổ chức là gì? Trình bày những đặc trưng hình thành nên văn hóa tổ chức ?

2. Hãy mô tả văn hóa của một tổ chức mà anh/chị biết. (Chẳng hạn, hãy mô tả văn hóa của một lớp học). Những giá trị, niềm tin, câu chuyện, biểu tượng nào có ý nghĩa lớn đối với mọi người trong tổ chức đó?

3. Trong một tổ chức, văn hóa được thể hiện và lan truyền thông qua những gì? Nêu ví dụ văn hóa được lan truyền thông qua biểu tượng vật chất ở tổ chức mà anh/chị biết?

4. Văn hóa mạnh là gì? Văn hóa mạnh ảnh hưởng tới hành vi của người lao động trong tổ chức như thế nào?

5. Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được không? Nếu được thì thay đổi bằng cách nào?


MAN403_Bai 8_v1.001011221 157


Nỗ lực thay đổi văn hóa tại công ty US POSTAL SERVICE

US Postal Service là một trong những công ty khá nổi tiếng của Mỹ trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ bưu điện (dịch vụ chuyển thư, chuyển bưu phẩm và quảng cáo). Hiện nay, công ty có khoảng 700.000 nhân viên. Doanh thu trung bình hàng năm của công ty là 68,5 tỷ đô la Mỹ. Quỹ lương trung bình hàng năm là khoảng 48 tỷ đô la Mỹ.

Khi Marvin được bổ nhiệm giữ chức tổng giám đốc công ty vào năm 2002, ông đã hứa sẽ thay đổi văn hóa công ty này theo hướng đơn giản bộ máy quản lý, trao quyền cho nhân viên, giữ những nhân viên có năng lực và có trách nhiệm trong công việc, thành lập đội chức năng chéo để khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác, phối hợp chặt chẽ giữa các nhân viên trong quá trình thực hiện công việc. Với tất cả những nỗ lực này, Ông Marvin muốn thay đổi sự nhìn nhận của cộng đồng về công ty vốn dĩ hoạt động không mấy hiệu quả này. Ông cũng muốn nhân viên trong công ty biết rằng, hiện công ty đang phải cạnh tranh với các đối thủ rất mạnh, đó là United Porcel Service, Federal Express và dịch vụ thư điện tử.

Mặc dù vậy, Marvin vẫn chưa tạo ra tác động nào đối với văn hóa vốn có của Postal Service. Theo đại diện của tổ chức Công đoàn của công ty, người đại diện cho khoảng 240.000 nhân viên đưa thư thì “công ty vẫn chưa có thay đổi gì”. Sự phân quyền cho nhân viên là một ý kiến hay trong vòng 60 ngày cho đến khi cấp quản lý nhận ra rằng điều đó đồng nghĩa với việc tước bỏ quyền lực của cán bộ quản lý trung gian và để cho nhân viên có tiếng nói.

Postal Service gặp phải một vấn đề rất nan giải liên quan đến lực lượng lao động của công ty. Đó là ngày càng có nhiều lời phàn nàn của nhân viên về các vấn đề liên quan đến công việc và lợi ích của họ. Năm 2005, khoảng 73.300 lời phàn nàn của nhân viên đã không được giải quyết bởi cấp quản lý. Và một nhân viên đưa thư giàu kinh nghiệm của công ty bị đuổi việc chỉ vì anh đã từ chối không làm việc ngoài giờ do phải đưa đón con đi học.

Có ba sự kiện đáng chú ý và được xem như là trung tâm của mối quan hệ căng thẳng giữa nhân viên và cấp quản lý của công ty. Thứ nhất là sự kiện xuất phát từ việc áp dụng hệ thống tự động hóa trong phân loại thư. Tiền lương trung bình cho 1 nhân viên theo thỏa thuận là 45.000 đô la vào năm 2005. Công ty muốn cắt giảm chi phí lao động thông qua việc sử dụng thiết bị phân loại thư và mã hóa thư. Việc này gây ra lo lắng cho công đoàn của công ty. Chẳng hạn sự tự động hóa này ở chi nhánh San Francisco đã buộc 600 trong số 2400 nhân viên phải đổi ca làm việc và đổi công việc. Trong một số trường hợp, nhân viên phải chuyển sang công việc có mức lương thấp hơn. Thứ hai là sự kiện liên quan đến việc đàm phán ký kết hợp đồng. Trong vòng đàm phán giữa công ty và 4 tổ chức công đoàn, chỉ có 1 tổ chức công đoàn đạt được thỏa thuận về tiền lương và lợi ích cho nhân viên, còn các tổ chức công đoàn khác cho rằng tiền lương mà Postal trả cho nhân viên chưa tương xứng với sức lao động của họ và thấp hơn nhiều so với mức lương mà các công ty dịch vụ bưu điện khác trả cho nhân viên. Cuối cùng là vấn đề liên quan đến việc giảm biên chế. Sau khi trở thành giám đốc điều hành, Marvin đã cung cấp chế độ về hưu sớm rất hấp dẫn cho các nhà quản lý. Công ty hy vọng sẽ cắt giảm được 30.000 vị trí quản lý vốn làm cho bộ máy quản lý trở nên cồng kềnh. Tuy nhiên, chính những nhân viên đưa thư lại bị


158 MAN403_Bai 8_v1.001011221

buộc phải về hưu sớm trong khi mỗi năm họ có thể chuyển 180 tỷ bức thư. Kết quả cuối cùng là 48.000 nhân viên đã về hưu, nhiều người trong số họ là những nhân viên giàu kinh nghiệm và những giám sát viên. Những nhân viên còn lại buộc phải làm ngoài giờ để đảm bảo khối lượng công việc của công ty.

Câu hỏi

1. Hãy mô tả văn hóa của công ty Postal Service.

2. Hãy đưa ra những đề xuất giúp cho ban lãnh đạo công ty tiến hành thay đổi văn hóa công ty một cách thành công?

Documents

Hanh vi to chuc