Hardball czyli twarda gra rynkowa. Grasz po to by graæ, czy po to by wygraæ?

Obecnie drobne zwyciêstwa i krótkookresowa przewaga konkurencyjna niezapewniaj¹ ju¿ sukcesu na rynku. Zwyciê¿aæ bêd¹ tylko ci, którzy zdo³aj¹ zamieniæ zwyk³¹ przewagê konkurencyjn¹ w przewagê decyduj¹c¹. I dopiero wtedy zneutralizuj¹, zmarginalizuj¹ lub nawet wyeliminuj¹ rywali.

Autorzy �Hardball czyli twarda gra rynkowa� prowadz¹ nas w g³¹b �wiata twardej konkurencji � �wiata, w którym gracze po�wiêcaj¹ ca³¹ swoj¹ energiê zwyciê¿aniu i anga¿uj¹ wszystkie swoje si³y we wzmacnianie swoich pozycji konkurencyjnych, napêdzaj¹c cykl sprzê¿enia zwrotnego, który wynosi ich daleko poza zasiêg konkurentów.

Tacy gracze postêpuj¹ surowo i nikogo za to nie przepraszaj¹. Jednocze�nie, doskonale pojmuj¹ �miêkk¹� stronê zarz¹dzania � �cigaj¹ talenty i buduj¹ kultury organizacyjne, których cz³onkowie skupiaj¹ siê na zagadnieniach kluczowych dla strategii firmy.

� Atakuj bezpo�rednio z potê¿n¹ i druzgoc¹c¹ si³¹. � Wykorzystuj anomalie. � Zagra¿aj najbardziej zyskownym segmentom dzia³alno�ci konkurentów. � Obserwuj i powielaj. � Zmuszaj rywali do odwrotu. � Niszcz status quo. � Buduj przewagê konkurencyjn¹ przez fuzje i przejêcia.

George Stalk i Rob Lachenauer, podaj¹c mnóstwo uszczegó³owionych przyk³adów i pasjonuj¹cych historii z wielu bran¿, nadaj¹ nowe znaczenie siedmiu klasycznym strategiom twardej gry. Autorzy przybli¿aj¹ cechy najtwardszych graczy rynkowych. Mówi¹, w jakich okoliczno�ciach ka¿da z siedmiu strategii jest najbardziej efektywna. I wreszcie, pokazuj¹, jak przygotowaæ i skutecznie przeprowadziæ atak.

�Hardball, czyli twarda gra rynkowa� uczy zadawaæ nokautuj¹ce ciosy w silnie konkurencyjnym otoczeniu.

J. Stephen, dyrektor zarz¹dzajacy, Databuilt INC.

�Hardball, czyli twarda gra rynkowa� zmusza nas do poznania niewygodnej prawdy, ¿e firma mo¿e byæ albo ³owc¹, albo zwierzyn¹ ³own¹. Ta ksi¹¿ka oczyszcza atmosferê biznesu.

Tom Hout, wspó³autor ksi¹¿ki �Competing against time�

Autorzy: George Stalk, Rob Lachenauer T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ ISBN: 83-7361-783-3 Tytu³ orygina³u: Hardball. Are You Playing to Play or Playing to Win? Format: A5, stron: 208

Spis treści

O Autorach 5

Podziękowania 7

1. Twarda gra rynkowa: manifest 9

2. Zaatakuj bezpośrednio z potężną i druzgocącą siłą 33

3. Wykorzystuj anomalie 57

4. Zagrażaj najbardziej zyskownym segmentom

działalności konkurentów 75

5. Obserwuj i powielaj 91

6. Zmuszaj rywali do odwrotu 113

7. Niszcz status quo 131

8. Buduj przewagę konkurencyjną

przez fuzje i przejęcia 155

9. Obserwuj zmiany na polu walki 177

10. Poznaj cechy twardego gracza 195

Skorowidz 203

2Zaatakuj bezpośrednio

z potężną i druzgocącą siłą

Mimo że twardzi gracze z reguły preferują ataki niebezpośrednie,zdarza się, że firmy dysponują zasobami wystarczającymi, by zasko-czyć przeciwników frontalnymi atakami. Taką drogę obrał koncernGeneral Motors, lider kosztowy w branży motoryzacyjnej w 2001 roku,kierując potężne środki finansowe przeciwko Fordowi i Chryslerowi,których kondycja była w tym okresie znacznie słabsza. W rezultacierywale GM ponieśli duże straty. Na początku lat 90. ubiegłego wiekufirma Frito-Lay wykorzystała swoje ogromne zasoby — w szczegól-ności niedościgniony system dystrybucji — w celu usunięcia z rynkunowego konkurenta, Eagle Snacks.

Frontalny atak z druzgocącą siłą nie jest jednak tak prostą i pewnąstrategią, jak mogłoby się wydawać. Firma, która zamierza użyć siły,musi mieć pewność, że dysponuje wystarczającymi i gotowymi dowykorzystania środkami.

Przeznaczone na przeprowadzenie ataku zasoby muszą być takżealokowane z odpowiednim zaangażowaniem. Co innego mieć nakoncie okrągłą sumę, a co innego podjąć decyzję o jej wydatkowa-niu. Liderzy rynku często nie są skłonni do podejmowania tak agre-sywnych frontalnych ataków, zwłaszcza gdy nie czują się zagrożeni;wolą spocząć na laurach i czerpać korzyści z produktów, które aktu-alnie sprzedają.

Natomiast nowi gracze rynkowi, pełni zapału i skorzy do ataków,potrafią doskonale wyczuć moment, w którym lider rynku staje sięospały i zamyka oczy. W takiej sytuacji błyskawicznie podejmują

34 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

atak i odbierają liderowi klientów. Jeżeli lider nadal nie reaguje, ata-ki nasilają się. Kiedy w końcu przodująca firma dostrzega zagroże-nie, często jest już za późno, by zmusić rosnącego w siłę przeciwnikado odwrotu. Po pewnym czasie okazuje się, że przewagę konkuren-cyjną posiada już inny producent, natomiast były lider próbuje wal-czyć z twardym graczem, stosując miękką strategię.

General Motors staje do walkiGeneral Motors zdobył decydującą przewagę konkurencyjną metodąataku pośredniego. W 1913 roku Ford zbudował podobną przewagędzięki wdrożeniu produkcji na linii montażowej, stając się w rezul-tacie wiodącym producentem samochodów w Stanach Zjednoczo-nych. Ford produkował więcej samochodów i przy niższych kosztachniż którykolwiek inny wytwórca. Alfred P. Sloan, prezes GeneralMotors, zdecydował w 1920 roku, że najlepiej będzie rzucić liderowiwyzwanie, oferując to, czego przeciwnik nie ma: duży wybór modeli.W ciągu następnej dekady GM zepchnął Forda na pozycję drugo-rzędną.

Do początku lat 50. ubiegłego wieku GM zdominował rynekUSA i stał się największym producentem samochodów na świecie.W 1952 roku Charles Wilson, prezes General Motors, oświadczyłprzed komisją senacką USA: „Od wielu lat trwam w przekonaniu, żeto, co jest dobre dla naszego kraju, jest także dobre dla General Mo-tors i vice versa”. Wówczas firma zyskała jeszcze większy szacunek,a jej rywalom przeszły ciarki po plecach.

W latach 70. General Motors, wieloletni lider rynku, stał sięmiękki i łagodny. Zdawało się, że to, co było źródłem przewagi kon-kurencyjnej koncernu — produkcja „samochodu na każdą kieszeńi do każdego celu”, nazwanego tak przez Alfreda Sloana — stało sięsłabością w grze konkurencyjnej. Samochody produkcji GM stały siępostrzegane jako mało oryginalne i niskiej jakości, za to sprzedawa-ne po wysokich cenach. Marka utraciła siłę przebicia. Zarządzającykoncernem nie zrobili niczego, co mogłoby tchnąć energię w słab-nącego lidera rynku; utrzymywali status quo, za to bardzo energicz-nie zabiegali o podwyżki swoich wynagrodzeń. Kiedy Toyota rozpo-częła walkę drogą niebezpośrednich ataków, zarządzający GM nie

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 35

uruchomili dostępnych potężnych zasobów swojej korporacji, byzniszczyć przeciwnika. Udział GM w rynku topniał w oczach i wkrótcefirma znalazła się na krawędzi bankructwa. Eksperci w branży mo-toryzacyjnej spisali GM na straty.

Od początku lat 90. ubiegłego wieku dyrektor wykonawczy GM,Richard Smith, i jego następca, Rick Wagoner, przygotowywali kon-cern GM do wprowadzenia fundamentalnych zmian. W rezultaciejakość produktów stała się lepsza niż u Forda i Chryslera, a niektóremodele dorównywały nawet standardom japońskim. Do projekto-wania nowych modeli GM zaangażowano weterana motoryzacjiBoba Lutza. Ostre kąty i odważny zarys sylwetki cadillaca pozwoliłykoncernowi wyrwać część rynku z rąk tradycyjnego rywala GM, Lin-colna. Zdawało się, że na tej fali GM odbierze klientów nawet Mer-cedesowi i BMW1.

Strategia zainicjowana przez Ricka Wagonera przyczyniła się doistotnej poprawy płynności finansowej GM. W latach 1979 – 2000GM zamknął lub sprzedał 35 linii montażowych, pion GM PowerTrain (produkcja silników i układów napędowych), a także stalow-nie, koncentrując się na bardziej zyskownych segmentach działalności.W tym samym okresie Ford zamknął tylko cztery fabryki z powoduproblemów z grożącymi strajkiem związkami zawodowymi, uderza-jących w najbardziej zyskowny segment koncernu, to jest produkcjępółciężarówek (uspokajanie nastrojów nie jest twardą strategią).W rezultacie w 2000 roku GM po raz pierwszy od ponad 10 lat stałsię najbardziej produktywnym spośród członków wielkiej trójki(GM, Ford i Chrysler) wytwórcą samochodów. Czas pracy potrzebnyna wykonanie jednego samochodu został skrócony o 17 proc. w sto-sunku do roku poprzedniego; tym samym GM zaczął produkowaćpojazdy szybciej niż Ford i Chrysler. Płynność finansowa, wysokaproduktywność i niższe koszty produkcji zapewniły General Motorspożądane i łatwo dostępne zasoby finansowe, które koncern mógłwykorzystać w strategicznych celach2.

1Przedstawiona tu historia koncernu GM została zredagowana na podstawie analiz

Boston Consulting Group oraz źródeł ogólnodostępnych.

2Analiza Boston Consulting Group.

36 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

GM uwolnił swoje potężne zasoby w tydzień po ataku terrory-stycznym z 11 września 2001 roku. Koncern ogłosił w ramach głośnejkampanii, prowadzonej pod hasłem „Ameryko: jedź naprzód”3, żejest gotów finansować sprzedaż samochodów, nie pobierając od ku-pujących oprocentowania. Klienci nie potrzebowali wiele czasu, byzorientować się, że oznacza to nieoprocentowane pożyczki na zakupsamochodów.

Dziennikarze i analitycy skrytykowali wprowadzenie nieopro-centowanych pożyczek jako desperacki zryw ze strony tracącego ry-nek producenta. Jak napisał pewien analityk: „Jest to zbyt wysokikoszt, który poniesie cała branża motoryzacyjna. Ta sytuacja nie po-trwa długo”4. Analityk Goldman Sachs zawtórował: „Tak naprawdęnie jesteśmy wcale zaskoczeni, że przy tej wielkości produkcji GMmusi oferować zachętę, której nie udźwignie. Jesteśmy przekonani,że obniżanie cen w tej formie jest szkodliwe dla całej branży, ponie-waż samochody, sprzedawane dziś na warunkach uniemożliwiają-cych producentowi utrzymanie płynności finansowej, nie zostanąsprzedane jutro z zyskiem”5.

Mimo tych przestróg twarda gra Ricka Wagonera przyniosła Ge-neral Motors ogromne korzyści. Choć analitycy prognozowali, żebranża motoryzacyjna pogrąży się, wraz z całą gospodarką USA,w wyniku zamachu z 11 września, nieoprocentowane pożyczki sa-mochodowe przyniosły koncernowi 35-procentowy wzrost sprzeda-ży w stosunku do września roku 2000. Co więcej, na tej strategii zy-skał cały amerykański przemysł motoryzacyjny: rok 2001 był złotymokresem dla GM, który po raz pierwszy od ponad 10 lat zwiększyłudział w rynku.

Twardy ruch GM dostarczył firmie oczekiwanych zasobów fi-nansowych, lecz koncern zdobył decydującą przewagę konkurencyj-ną dzięki łącznemu zastosowaniu jeszcze trzech innych bardzo waż-nych czynników:

3„Keep America Rolling” — przyp. tłum.

4Danny Hakim, „Vehicle Sales for October Were Highest Ever in U.S.”,

New York Times, 2 listopada 2001, C2.

5Sholnn Freeman, „Auto Makers’ 0% Financing Plans Spark Sales and Analyst

Concern”, Wall Street Journal, 30 października 2001, B10.

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 37

1. GM, ogłaszając nieoprocentowane pożyczki samochodowe,wprowadził na rynek szeroki wybór nowych modeli. W latach2000 – 2001 firma uruchomiła sprzedaż 18 nowych modeli,tj. dwukrotnie więcej niż Ford i Chrysler mogły zaoferowaćłącznie. Mimo że sprzedaż na całym rynku spadała, GMzdołał odebrać klientów pozostałym producentom wielkiejtrójki. Co prawda analitycy mieli rację, mówiąc, że wzrostprzychodów w 2001 roku odbierze General Motors częśćsprzedaży za pierwszy i drugi kwartał roku 2002, leczznacznie więcej przychodów utraciły Ford i Chrysler6. 2. Zarządzający General Motors wiedzieli, że kondycjafinansowa Forda i Chryslera była kiepska i że nawet mimoudzielania nieoprocentowanych pożyczek zadłużenie GMbędzie o wiele niższe, a płynność o wiele wyższa niżanalogiczne wielkości u pozostałych rywali z wielkiej trójki.Chrysler był w trakcie reorganizacji po nieudanej fuzjiz Daimlerem-Benzem7. Ford odrabiał straty po katastrofachzwiązanych z oponami Firestone w modelu Explorer,a sprzedaż innych modeli spadła z uwagi na kiepską jakośćsamochodów. Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego Fordabył prawie dwukrotnie wyższy niż analogiczny wskaźnikGM. Zdolność finansowa Forda była zatem o wiele niższaod zdolności General Motors. Co więcej, Ford z uwagina niski rating kredytowy, aby pozyskać finansowaniezewnętrzne, musiałby ponosić koszty finansowe o 60 proc.wyższe niż GM. 3. Rick Wagoner umiejętnie zagrał na emocjach kupującychsamochody. Choć Ford i Chrysler szybko powieliły pomysłnieoprocentowanych pożyczek — Ford po dwóch dniach,natomiast Chrysler po tygodniu — GM wyszedł z ofertąw pierwszej kolejności i w sposób najbardziej agresywny.

6Analiza Boston Consulting Group.

7Pełne studium przypadku nieudanej fuzji Chryslera z niemieckim koncernem

Daimler-Benz znaleźć można w książce Roberta F. Hartleya, Zarządzanie i marketing.Spektakularne sukcesy i porażki, w rozdziale „Daimler-Chrysler — fuzja równoprawnych?”,One Press, 2004 r. — przyp. tłum.

38 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

I choć krytycy oceniali ten krok jako bezwstydnewykorzystywanie nastrojów po tragedii narodowej,wielu uwierzyło, że GM pomógł w ten sposób pogrążonejw kryzysie gospodarce Stanów Zjednoczonych. Ta przewaga„emocjonalna” istotnie przyczyniła się do sukcesu GM:Ford i Chrysler nie mogły liczyć na wdzięczność, jaką klienciobdarzyli wówczas General Motors. GM wyznaczyłharmonogram działań (Toyota i Honda przyglądały sięcałej sytuacji z boku, a ich zarządzający nie odczuwalipotrzeby przyłączenia się do szaleństwanieoprocentowanych pożyczek).

Konkurenci uznali ruch GM za nieodpowiedzialny i wywołującynegatywne konsekwencje dla całej branży, jednak General Motorskontynuuje politykę nieoprocentowanych pożyczek już od dwóchlat. Liderzy branży przez cały ten czas podnoszą głosy krytyki, wy-czekując momentu, w którym GM zmieni strategię i wycofa sięz precedensowych zachęt dla kupujących samochody. Jednak RickWagoner na razie konsekwentnie forsuje obrany kierunek i nikogoza to nie przeprasza. Mówi: „Widzę wiele palców, które mnie wyty-kają, i wiele rąk, które mi grożą. Będę kontynuował tę grę. Ta strate-gia jest dla nas bardzo korzystna”. Dodaje, że jest to lepsze niż „po-grążenie branży motoryzacyjnej w recesji”8. Obrana strategia nietylko działa na korzyść GM, lecz także poważnie osłabia konkurentów.Rating obligacji Forda notowanych na S&P obniżył się do poziomuwłaściwego niemalże dla obligacji śmieciowych — z powodu finan-sowania klientów nieoprocentowanymi pożyczkami. Można trak-tować to jako poważny sygnał ostrzegawczy dla Forda, który jestobecnie najbardziej zadłużoną firmą na rynku obligacji korporacyj-nych w USA.

Choć GM musi uczynić jeszcze wiele, by dogonić Toyotę, odsta-wił na dobre Forda i Chryslera, co z pewnością pomoże mu w walcez japońskim rywalem.

8Steve Final, „Wagoner: ‘Quit Whinning’”, Ward’s Dealer Business, 1 marca 2003, str. 5.

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 39

Frito-Lay wytacza

potężną machinę dystrybucji

w odpowiedzi na atak Eagle SnackMoże się zdawać, że producenci słonych przysmaków — chipsówziemniaczanych, kukurydzianych, z tortillą i precli — nie muszągrać twardo, jednak supermarkety są polami ostrych bitew. Mimo żeFrito-Lay jest dojną krową w portfelu spółki-matki, PepsiCo, i po-siada 60-procentowy udział w rynku słonych przysmaków, a pro-dukty tej firmy są sprzedawane z marżą więcej niż 50-procentową,w latach 90. ubiegłego wieku przewaga konkurencyjna tego produ-centa została poważnie zagrożona w wyniku niebezpośredniego ata-ku ze strony Eagle Snacks9.

Frito-Lay od wielu lat utrzymuje na rynku słonych przysmakówdecydującą przewagę konkurencyjną. Zawdzięcza ją doskonałemusystemowi dystrybucji towaru „do drzwi punktów sprzedaży” (ang.store door delivery — SDD). Produkty trafiają na półki sklepowe bez-pośrednio z fabryk. Niełatwo jest dostarczać świeże (i chrupiące)chipsy i inne podobne produkty w niewielkich ilościach bezpośred-nio do dużej liczby punktów sprzedaży detalicznej. Inni gracze natym rynku stawiają na duże dostawy do supermarketów. Korporacjaudoskonala swój system dostaw od 1961 roku, kiedy w wyniku połą-czenia dwóch marek — wiodącego producenta przysmaków kuku-rydzianych (Fritos) z producentem chipsów ziemniaczanych (Lay) —powstała firma Frito-Lay. Już wtedy zostały zainwestowane znaczneśrodki w system dostaw towaru do wielu małych punktów sprzedaży.

Kluczowymi parametrami, decydującymi o kosztach w systemiedostaw SDD, są:

♦ wielkość dostawy (objętość przesyłki),♦ liczba punktów sprzedaży na trasie dostawy,

9Przypadek Frito-Lay został zredagowany na podstawie: informacji uzyskanych

od Roba Lachenauera, który pracował we Frito-Lay w latach 1983 – 1986; wywiadówz kilkoma innymi menedżerami Frito-Lay; informacji uzyskanych w wywiadzietelefonicznym, jaki Autorzy tej książki przeprowadzili z Rogerem Enrico,prezesem PepsiCo, 23 marca 2004 roku; a także na podstawie informacjize źródeł ogólnodostępnych.

40 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

♦ wydajność (czas potrzebny na załadowanie i rozładowanietowaru, wykonanie zamówienia, liczba zwrotów),

♦ czas potrzebny na sprzedanie w punkcie sprzedażyjednej dostawy,

♦ wynagrodzenie pracowników obsługujących trasę.

Frito-Lay opłaca swoich pracowników lepiej niż konkurenci, za-tem ta pozycja kosztowa jest wyższa niż u innych graczy. Mimo tofirma zdobywa przewagę kosztową w kwocie 15 centów na każdej to-rebce przysmaku sprzedawanego w cenie 1 dolara.

Wydajny system dystrybucji jest źródłem przewagi Frito-Lay. Firmaosiąga wyższe zyski niż konkurenci, dzięki czemu może więcej inwe-stować w jakość produktów i reklamę, i jednocześnie realizowaćznaczące zyski. Te inwestycje w istotny sposób podnoszą sprzedażfirmy, co z kolei prowadzi do jeszcze większych korzyści kosztowychw procesie dystrybucji, a to pozwala zwiększać wydatki na reklamęi kółko się zamyka. Konkurenci firmy Frito-Lay są na przegranej po-zycji, co sprawia, że dla nich cykl przewagi konkurencyjnej jest nie-korzystny: sprzedają coraz mniej przysmaków, w związku z czym rosnąjednostkowe koszty dystrybucji i mniej mogą inwestować w jakośćproduktów i reklamę. Wydaje się, że firmie Frito-Lay nikt nie jestw stanie dorównać.

W 1980 roku Frito-Lay utrzymywał dziesięć tysięcy przedstawicie-li handlowych, dostarczających towary do ponad 325 000 supermar-ketów i innych dużych sklepów, sklepów mniejszych i automatów.Przedstawiciele handlowi umieszczali produkty tej firmy w najbardziejatrakcyjnych miejscach między rzędami półek i na półkach w punk-tach sprzedaży. Torebki były wypełniane powietrzem, przez co przy-ciągały wzrok bardziej niż produkty konkurentów. Ta strategiasprawdzała się wyjątkowo dobrze. Sprzedaż w niektórych punktachw południowo-zachodnich stanach USA była tak wysoka, że Frito-Lay zatrudniał pełnoetatowych przedstawicieli handlowych po jed-nym na każdy spośród największych supermarketów; zadaniem tychpracowników było utrzymywanie przez cały czas odpowiedniegozapasu towaru na półkach.

Na przestrzeni nieco ponad dziesięciu lat Frito-Lay zbudował de-cydującą przewagę konkurencyjną, zdobywając duży udział w rynkui zapewniając sobie wysokie zyski.

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 41

Konkurenci Frito-Lay, sfrustrowani nieudanymi próbami prze-rwania cyklu wzmacniania przewagi konkurencyjnej lidera, zaczęlistosować miękkie strategie. Stworzyli lobby na rzecz zakazania sieciomsupermarketów pobierania od dostawców opłat z tytułu umieszcza-nia na półkach towarów (tzw. slotting fees). Jest faktem, że przychodyz tytułu tych opłat podwajają zyski dużych sieci supermarketóww Stanach Zjednoczonych. Departament Sprawiedliwości USA wszcząłw tej sprawie śledztwo, lecz nie dopatrzył się żadnego naruszeniaprzepisów.

Te i inne „miękkie zagrywki” udowodniły jedynie, że Frito-Lay,choć grał twardo, działał zgodnie z powszechnie akceptowanymi re-gułami gry.

Zmiękczanie firmy Frito-LayFrito-Lay dodał do swojego asortymentu kilka silnych marek, w tymRuffles i Doritos, lecz po latach dynamicznego rozwoju tempo wzro-stu sprzedaży spadło. Poszukując nowych źródeł przychodów i zy-sków, zarządzający postanowili poszerzyć ofertę o ciastka i krakersy.

Niestety, system dystrybucji SDD, tak wydajny w dostawachświeżych i chrupiących chipsów i przysmaków kukurydzianych, niesprawdził się w przypadku ciastek i krakersów, które są twardsze, le-piej wytrzymują nacisk i nie tracą smaku, nawet gdy leżą przez dłuż-szy czas w sklepie lub na palecie w magazynie. System dystrybucjiFrito-Lay, zaprojektowany na potrzeby szybkich dostaw niewielkichilości towaru do wielu lokalizacji, okazał się zbyt kosztowny w dys-trybucji ciastek i krakersów.

Menedżerowie firmy zachodzili w głowę, jak wywołać efekt pozy-tywnego sprzężenia zwrotnego w cyklu przewagi konkurencyjnej,lecz nie potrafili znaleźć dobrego rozwiązania. Pracownicy obsługu-jący trasy przeżywali frustracje, ponieważ ciastka i krakersy zajmo-wały w ich samochodach zbyt dużo cennego miejsca i nie sprzeda-wały się tak szybko jak słone przysmaki, w związku z czym byłymniej zyskowne. Co więcej, nowy asortyment oznaczał zwiększenieobowiązków przedstawicieli handlowych — musieli teraz zarządzaćtrzykrotnie większą powierzchnią na półkach niż wcześniej, mimoże nowe produkty generowały mniej niż 20 procent ogólnego

42 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

wolumenu sprzedaży. Jak można się domyślić, nastąpił wzrost bie-żących kosztów działalności. Aby nadrabiać straty generowane przezciastka i krakersy, zarządzający drastycznie podnieśli ceny słonychprzysmaków i postanowili wprowadzić na rynek kilka nowych pro-duktów, które okazały się niewypałami. Czy ktoś kiedykolwiek sły-szał na przykład o cienkich aromatyzowanych chipsach ziemnia-czanych marki O’Gradys Au Gratin? Najprawdopodobniej nie.

Jednak, podobnie jak zarządzający General Motors w latach 80.ubiegłego wieku, menedżerowie Frito-Lay zdawali się nie dostrzegaćnadchodzącego kryzysu. Siedziba firmy została przeniesiona doogromnego luksusowego biurowca w Dallas, w którym nie zabra-kło miejsca na salony dla wyższego kierownictwa, klub sportowyi sztuczny staw.

Firma Anheuser-Busch (A-B), posiadająca silne marki piwa —Budweiser, Michelob i Busch, miała w swojej branży pozycję takmocną, jak Frito-Lay na rynku słonych przysmaków. A-B miałoprawie 40-procentowy udział w rynku; dostarczało swoje produktydo wszystkich największych supermarketów, restauracji i barów. Dys-trybutorzy korporacji A-B byli potężni i generowali wysokie zyski.

A-B utrzymywało też niewielki segment słonych przysmaków,którego najważniejszym produktem były orzeszki ziemne o smakumiodowym. Kiedy Frito-Lay znalazł się w opałach po wprowadzeniuna rynek swoich ciastek i krakersów, A-B dostrzegło szansę strate-giczną, umożliwiającą wejście na duży i zyskowny rynek, na którymw skali krajowej działał tylko jeden duży gracz. Zarządzający A-Bzamierzali wykorzystać rozwinięty system dystrybucji piwa, którymógłby konkurować z SDD Frito-Lay. Średnia liczba obsługiwanychpunktów sprzedaży na trasie dostawy A-B była nie mniejsza niżw systemie SDD. Poza tym piwo i słone przysmaki to produktyw dużym stopniu komplementarne.

Anheuser-Busch stworzył markę Eagle w 1982 roku. Do roku1989 produkty Eagle — chipsy ziemniaczane, przysmaki kukury-dziane, precle i miodowe orzeszki — były sprzedawane w całym kraju.

Eagle przyjął błyskotliwą strategię ataku niebezpośredniego. Zaradą wielu byłych menedżerów do spraw marketingu firmy Frito-Lay — zatrudnionych przez Eagle w celu przeprowadzenia ataku —zarządzający postanowili nie atakować konkurenta w jego najbar-dziej zyskownym segmencie: supermarketach. Zamiast tego Eagle

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 43

zaczął przejmować mniej eksponowane rynki. Firma zawarła poro-zumienie z liniami lotniczymi, w ramach którego zaopatrywaław przysmaki podróżnych (aby pasażerowie zapamiętali małe torebkiz miodowymi orzeszkami). Przekąski marki Eagle były sprzedawanew barach i tawernach, gdzie podstawowe produkty A-B przetarłyszlaki znacznie wcześniej. Ta strategia zapewniła firmie wizerunekwysokiej jakości. Następnie Eagle wziął na cel mniejsze supermarke-ty i sklepy spożywcze, tj. punkty sprzedaży, którym Frito-Lay po-święcał mniej uwagi niż dużym supermarketom. Dopiero wtedyEagle rozpoczął kampanię reklamową. W przeciwieństwie do firmyFrito-Lay, która każdemu produktowi nadaje osobną markę, Eaglepromował wszystkie produkty pod jedną nazwą. Inwestycja w re-klamę jednej marki pozwoliła zaoszczędzić miliony dolarów.

Eagle przypuścił atak na jeszcze jeden słaby punkt firmy Frito-Lay: jakość chipsów ziemniaczanych. Chipsy ziemniaczane przyno-siły znacznie mniejsze zyski niż produkty kukurydziane marek Do-ritos i Fritos. Ze względu na skutki finansowe nieudanego wprowa-dzenia do sprzedaży ciastek i krakersów, Frito-Lay nie był skłonnyinwestować w jakość chipsów ziemniaczanych. W „ślepych testach”klienci oceniali chipsy ziemniaczane marki Eagle jako lepsze niżlaysy. Co ciekawe, chipsy ziemniaczane marki Lays były ocenianeniżej nawet w testach, w których były ujawnione marki produktów.Oznaczało to, że konsumenci są nie najlepiej nastawieni nie tylkodo smaku produktów, lecz także do samej marki. Frito-Lay zacząłtracić udział w rynku.

W siedzibie Frito-Lay w Plano w stanie Teksas starano się rozwią-zać problem, co byłoby dla firmy mniej niekorzystne finansowo:wstrzymanie się od kontrataku i dalsze tracenie rynku chipsówziemniaczanych czy zainwestowanie w ich jakość. W miarę jak Eaglesukcesywnie zwiększał udział w rynku, dyskusje w siedzibie Frito-Laystawały się coraz głośniejsze. Eagle nie tylko odnosił sukcesy na rynku,lecz także wprowadzał zamieszanie w obozie przeciwnika.

Zarządzający Eagle doskonale wiedzieli, co robią: aby powielićpomysły Frito-Lay, zatrudnili wielu byłych pracowników konkuren-ta, odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów, procesy pro-dukcyjne i działania marketingowe. Przyjęci menedżerowie znalifirmę Frito-Lay nie gorzej niż jej aktualni pracownicy: menedżero-wie zatrudnieni w Eagle łącznie przepracowali więcej lat we Frito-Lay

44 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

niż aktualny zespół zarządzający firmą konkurenta. Dlatego Eaglebył w stanie odpowiadać na kontrataki Frito-Lay szybciej i skutecz-niej. Gdyby na przykład Frito-Lay wprowadził na rynek nowy pro-dukt ziemniaczany, Eagle byłby w stanie go powielić i wprowadzićdo sprzedaży po zaledwie czterech tygodniach, czyli jak na tę branżę— w mgnieniu oka.

W 1991 roku Eagle miał 6-procentowy udział w rynku słonychprzekąsek. Zarząd Anheuser-Busch zadeklarował, że firma jest przy-gotowana na ostrą wojnę konkurencyjną i poniesienie ogromnychnakładów, byleby zrealizować ambitne cele postawione przed rozwi-janą marką.

W rezultacie zarządzający Eagle podjęli odważną decyzję, lecz,jak się okazało, fatalną w skutkach: postanowili przypuścić bezpo-średni atak na Frito-Lay. Eagle wprowadził na rynek produkty z tortillą,aby skutecznie konkurować z Doritos, najlepiej sprzedającą się mar-ką konkurenta. Doritos leżały w centrum uwagi Frito-Lay, natomiastFrito-Lay był najbardziej zyskowną spółką w portfelu PepsiCo.

Zarządzający Eagle wiedzieli z rozmów ze swoimi byłymi pra-cownikami konkurenta, że Doritos jest głównym źródłem zyskóww firmie Frito-Lay. Menedżerowie Eagle oszacowali potencjalne ko-rzyści z przejęcia kolejnych rynków rywala i stwierdzili, że zyskająnajwięcej, wchodząc na rynek chipsów z tortillą. Postanowili tegodokonać tak, jak w przypadku chipsów ziemniaczanych. Co waż-niejsze, zespół zarządzający Eagle miał świadomość, że dopóki Frito-Lay osiąga potężne zyski ze sprzedaży chipsów z tortillą, mógłbyz powodzeniem sfinansować udany atak na chipsy ziemniaczaneEagle. Zatem menedżerowie Eagle wyciągnęli wniosek, że marka Eaglebędzie zagrożona tak długo, jak długo Frito-Lay pozostanie silny.

Gdyby Eagle kontynuował ataki na obrzeżach imperium konku-renta, mógłby sukcesywnie umacniać swoją pozycję i trudno byłobygo usunąć z rynku. Co więcej, zarządzający Frito-Lay skłaniali się kudecyzji, że lepiej byłoby oddać słabszemu, niszowemu rywalowi nie-wielki udział w rynku chipsów ziemniaczanych, niż inwestowaćznaczne sumy w poprawianie jakości swoich produktów. Bezpo-średni atak ze strony Eagle obudził drzemiącego olbrzyma.

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 45

Frito-Lay odzyskuje

przewagę konkurencyjnąPepsiCo zaangażowała do obrony Doritos swoje największe talenty.W lutym 1991 roku prezesem Frito-Lay został Roger Enrico. Enricozyskał olbrzymią popularność w całych Stanach Zjednoczonych,kiedy po długich i wyczerpujących walkach z Coca-Colą przekonałświat, że Pepsi smakuje lepiej. W rezultacie Pepsi była najlepiejsprzedającym się napojem bezalkoholowym w amerykańskich su-permarketach. Enrico potrafił grać twardo i dobrze rozumiał zasadytwardej gry.

Enrico wiedział, że gdyby Eagle zdobył 10-procentowy udziałw rynku słonych przekąsek, zacząłby realizować zyski, które dotych-czas w całości przypadały firmie Frito-Lay. Enrico nie mógł pozwo-lić, by Eagle zajął taką pozycję rynkową. Lecz jak zawrócić Frito-Layna drogę twardej gry? Od czego zacząć?

Choć sukces Eagle był widoczny, zarząd Frito-Lay przegapiłwszystkie sygnały ostrzegawcze i zignorował zagrożenie, tłumaczącsobie, że nikt nie jest w stanie powielić sukcesu lidera. W czasie kiedymenedżerowie Frito-Lay zaczynali dyskutować, co zrobić z chipsamiziemniaczanymi, zagrożenie można było łatwo zażegnać. Enricowiedział, że decydująca przewaga może być tak chrupiąca, a raczejłamliwa, jak chipsy ziemniaczane. Frito-Lay popełnił już jeden po-ważny błąd, wchodząc na rynek ciastek i krakersów. Kolejny błąddoprowadziłby do katastrofy. Zadaniem Enrico było sprawienie, bywszyscy pracownicy Frito-Lay zrozumieli to zagrożenie i odpowie-dzieli na nie. Enrico miał do czynienia z najtrudniejszym zadaniem,jakie może istnieć w biznesie: przywrócić świetność słabnącej firmie.

Enrico napotkał na poważne trudności, przekonując swój zespółzarządzający, że Eagle stanowi duże zagrożenie. Jeden z dyrektorówzapytał Enrico, po co wszczynać wojnę z konkurentem, który matylko 6-procentowy udział w rynku. Na to Enrico odpowiedział:„Udział w rynku może poruszać się tylko w dwóch kierunkach:w górę lub w dół. Nasz schodzi w dół”. Enrico przytoczył przykładz lat 50. ubiegłego wieku, dotyczący Coca-Coli, której udział w ryn-ku był siedmiokrotnie wyższy niż udział Pepsi: „Czy nie sądziciepanowie, że gdyby wtedy Coca-Cola odpuściła, sprawy miałyby siędziś całkiem inaczej?”.

46 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

W dużej części zadufanie zarządu Frito-Lay wynikało z wcześniej-szych sukcesów w usuwaniu z rynku słonych przekąsek wszystkichrywali, którzy zdołali postawić na nim stopę. Frito-Lay już dawniejwygrywał z innymi gigantami, oferującymi przebojowe produkty,takimi jak: General Mills, Procter & Gamble i General Foods. „Ale An-heuser-Busch był inny” — mawiał Enrico. „Ten przeciwnik wiedział,jak współpracować z sieciami supermarketów. Znał proces produkcjii potrafił zapewniać jakość. Doskonale prowadził kampanię marke-tingową. I miał do zagospodarowania duże ilości wolnej gotówki”.

Sukcesy z wcześniejszych lat doprowadziły do upowszechnieniasię we Frito-Lay błędnych opinii. „Myśleliśmy, że nasze produkty sąnajlepsze. A nie były. Myśleliśmy, że nikt nie pobije nas w systemiedystrybucji. Ale ja wiedziałem, że jest to możliwe” — powiedział En-rico. Enrico nie mógł przekonać ludzi, że utrata ośmiu punktówprocentowych udziału w rynku jest ważnym sygnałem: „Kiedy mó-wiłem o tym na spotkaniu w fabryce, wszyscy patrzyli na mnie, jak-bym pochodził z innej planety. Na koniec dyrektor produkcji wyja-śnił mi, że organizacja reaguje tylko na odchylenia od założonychplanów. Takim odchyleniem jest na przykład niezrealizowanie pla-nu dochodów za dany miesiąc. Jednak utrata udziału w rynku niepowoduje żadnych reakcji”.

Enrico zrozumiał, że aby uświadomić ludziom niebezpieczeń-stwo, musi przedstawić je jako realne i bliskie. Podczas ważnego wy-stąpienia jasno dał do zrozumienia, że organizacja jest ogarniętamanią „drobnych korekt”, natomiast aby pokonać Eagle i przywró-cić Frito-Lay przewagę jakościową, trzeba zacząć myśleć w katego-riach „wielkich zmian i wielkich rzeczy”. Zabieranie się do tak dużegozadania przez dokonywanie jedynie niewielkich zmian jest niebez-pieczne, ponieważ grozi nabraniem błędnego przekonania, że firmaposuwa się do przodu. Małe zmiany i małe rzeczy w obliczu takważnej misji to strata czasu.

Enrico zdefiniował cztery ważne zadania, których realizacja wy-magała wprowadzenia dużych zmian:

♦ Sprawić, by klienci postrzegali produkty marki Laysjako wyższej jakości.

♦ Odzyskać supermarkety.♦ Ciągle doskonalić metody działania.♦ Zwyciężyć zespołowo.

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 47

W pierwszej kolejności Enrico skoncentrował się na tym, jak na-prawdę klienci postrzegają jakość laysów. Jednak niełatwo byłozmienić sposób myślenia organizacji, przekonanej, że wytwarzanechipsy ziemniaczane są najwyższej jakości. Podczas jednej z wizytw fabryce Enrico zapytał pracownicę — operatorkę frytkownicy:„Co sprawia, że chipsy ziemniaczane są dobre?”. Na to kobieta od-powiedziała: „Ja”. Enrico pojął, że nie istnieją żadne obiektywnekryteria, za pomocą których można by tak ustawić parametry pro-dukcji, by produkować chipsy dobre, a nie złe. I cóż z tego, że syste-my jakości w halach przetwórczych generowały raporty potwierdza-jące, że jakość jest dobra? Enrico podsumował to tak: „Z raportówsystemu jakości wynikało, że wszystko było doskonałe w 99,9 proc.”.Problem polegał na tym, że raporty były tworzone na podstawie po-łączonych ocen, wystawionych według sześciu zupełnie różnych kry-teriów: gdyby jedno z kryteriów nie zostało spełnione, ocena zmieni-łaby się tylko w niewielkim stopniu.

Enrico i jego zespół stworzyli „złoty standard” jakości w produk-cji chipsów ziemniaczanych. Co miesiąc każda fabryka otrzymywałatorbę chipsów spełniających złoty standard — to jest takich, któreposiadały optymalne cechy najczystszych chipsów ziemniaczanych.Co miesiąc po zakończeniu zmiany pracownicy produkcyjni i me-nedżerowie produkcji zasiadali przy wspólnym stole i przyglądali się,analizowali i porównywali otrzymany „złoty standard” z produk-tami, które aktualnie schodziły z linii produkcyjnej. W ten sam spo-sób badano produkty konkurentów.

W każdej fabryce były prowadzone badania panelowe wśródklientów — ochotników przychodzących do fabryk po to, by mócporównać chipsy Frito-Lay z wyrobami innych producentów. Jakpowiedział Enrico, „ludzie z fabryk nie tolerowali tego nowego zwy-czaju. Nie mogli znieść, że ktoś ich porównuje i do tego jeszcze oce-nia niżej niż konkurentów”. Jednak po niedługim czasie nastawieniepracowników uległo zmianie. Pracownicy z własnej woli zaczęli ku-pować produkty konkurencyjne i porównywać je z laysami. Robilito niezależnie od testów panelowych z udziałem klientów i wykazy-wali zaangażowanie w doskonalenie procesu produkcji, tak aby ja-kość laysów stała się wzorem dla rywali. W poprawianie jakości za-angażowała się cała firma, a w fabrykach powstały „ściany jakości”,na których umieszczano informacje o wynikach testów i ostatniowprowadzonych usprawnieniach.

48 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

Enrico i jego zespół bacznie obserwowali działania na rzecz jako-ści. Raz w tygodniu próbki produktów wytworzonych we wszystkichfabrykach Frito-Lay — Fritos, Lays, Doritos i Cheetos — były do-starczane do biura Enrico, który wraz ze swoim zespołem zarządza-jących smakował je i oceniał każdą próbkę z osobna. W krótkim cza-sie zespół zarządzający stał się zespołem ekspertów do spraw jakościi potrafił ocenić wszystkie cechy produktów świadczące o jakości:czy chipsy są wygięte w odpowiedni sposób, czy mają standardowerozmiary, właściwy kolor i czy smakują, jak należy. „Naprawdę ulep-szyłem w ten sposób smak chipsów” — podsumował Enrico.

Jednak zapewnienie standardowej jakości nie było łatwe. Niektó-re partie chipsów kukurydzianych miały niepożądany suchy smak:nie były pyszne ani nie zostawiały na języku wspaniałego słonegoposmaku. Enrico odkrył, że niektóre fabryki próbowały oszczędzaćpieniądze, dodając zbyt mało składników. Zgodnie z oficjalnyminormami wewnętrznymi olej miał stanowić 18 – 20 proc. masy każde-go produktu, tymczasem w niektórych fabrykach zawartość skład-nika była znacznie niższa. Oczywiście takie praktyki pozwalały pro-dukować taniej, lecz kosztem jakości. Kiedy Enrico odkrył pierwszyz takich produktów, natychmiast wezwał dyrektora fabryki doudzielenia wyjaśnień.

„Złoty standard” działania na rzecz podnoszenia jakości i osobi-ste zaangażowanie pozwoliły zrealizować wstępnie założone cele,jednak Enrico miał bardziej ambitne plany. Frito-Lay miał odświe-żyć wizerunek swoich chipsów ziemniaczanych za pomocą nowejkampanii reklamowej, planowanej na styczeń następnego roku. Zi-ma nie jest najlepszą porą na kampanię chipsów ziemniaczanych,ponieważ nie ma wtedy sezonu na ziemniaki, a jakość surowców niejest tak dobra jak w lecie. Jednak Enrico uparł się przy zimie z waż-nego powodu — aby spotęgować odczuwalną dla klientów różnicęsmaku chipsów „złotego standardu” i wyrobów konkurencyjnych,których jakość była w zimie istotnie niższa. Na początku kampaniijakość laysów nie była jeszcze tak dobra, jak życzyłby sobie Enrico,więc pracownicy produkcyjni nieprzerwanie dążyli do ulepszaniaswoich wyrobów. Został wdrożony automatyczny system monito-ringu, który powodował odrzucanie większej ilości wadliwych pro-duktów, lecz i tak zdarzały się braki. Enrico zwrócił się do zdziwio-nych menedżerów do spraw produkcji: „Panowie, wy czegoś nie

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 49

rozumiecie”, po czym kazał im tak wyregulować system monitorin-gu, by odrzucane były wszystkie produkty niespełniające „złotegostandardu”. W rezultacie odrzucono tej zimy produkty o łącznejwartości 30 milionów dolarów.

„Wiedziałem, że to wyprowadzi ludzi z równowagi”, powiedziałEnrico. Menedżerowie produkcji musieli teraz odrzucać wszystkieprodukty niespełniające standardu, a także musieli usunąć ze swoichfabryk wszelkie źródła marnotrawstwa. Wypracowali też nowy sys-tem zakupu ziemniaków. Zamiast kupować od hurtowników, zwró-cili się bezpośrednio do farmerów i obarczyli ich odpowiedzialno-ścią za jakość surowca.

Enrico naciskał, by nie tolerować żadnych odstępstw od „złotegostandardu” i jednocześnie poszukiwał sposobów ograniczenia kosz-tów administracyjnych. W 1991 roku zrestrukturyzował firmę w celuograniczenia bieżących kosztów o 100 milionów dolarów rocznie.Musiał zapewnić sobie elastyczność cenową, tak by móc obniżyć ce-ny słonych przekąsek, które zostały wcześniej podwyższone: musiałodzyskać kontrolę nad kosztami funkcjonowania organizacji. Ob-ciął 25 proc. etatów menedżerów i pracowników nieprodukcyjnych.Wielu uważało ten ruch za bardzo ryzykowny: gdyby Enrico posu-nął się za daleko, zdolność organizacji do innowacji zostałaby utra-cona na wiele lat. Gdyby natomiast zalecenia Enrico były za małorestrykcyjne, zdolność do wdrażania innowacji byłaby zachowana,lecz koszty pozostałyby zbyt wysokie. Postronni obserwatorzy skry-tykowali Enrico za ten ruch, twierdząc, że zwolnił ludzi tylko po to,by zrealizować założony roczny zysk. Jednak Frito-Lay zainwestowałcałą zaoszczędzoną kwotę 100 milionów dolarów w usprawnianiedziałalności. Tak naprawdę był to pierwszy rok, w którym firma niezrealizowała planowanego zysku. Lecz za to jakość i organizacjaprodukcji stały się dużo lepsze.

Enrico pracował także nad drugą wielką zmianą, dotyczącą odzy-skania przychodów z supermarketów. Przypomniał organizacji o źró-dle przewagi konkurencyjnej: potężnym i sprawnym systemie dys-trybucji słonych przekąsek. Wycofał z systemu ciastka i krakersy.Pozwoliło to ograniczyć wielkość dystrybuowanych zapasów o 30procent. W ten sposób w pracy przedstawicieli handlowych Enricoprzywrócił stary porządek, który niegdyś zapewniał im sukcesy. Zostałuwolniony olbrzymi potencjał w postaci 10 tysięcy przedstawicieli

50 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

handlowych, którzy mogli poświęcić energię wyłącznie dystrybucjisłonych przekąsek. Samochody dostawcze znów były zapełniane je-dynie towarem, który szybko schodził z półek. Przedstawiciele mogliskoncentrować się na obsłudze mniejszej powierzchni sklepowej i ła-twiej im było zapewniać ciągłość zaopatrzenia w sytuacji, w którejwszystkie produkty znikały z półek w podobnym tempie.

Enrico odniósł sukces, wprowadzając kolejną dużą zmianę, pole-gającą na ciągłym doskonaleniu metod działania, zwłaszcza w ob-szarze marketingu. Jako specjalista do spraw marketingu dążył doskierowania potencjału organizacji w ulepszanie operacji rynkowychw segmencie słonych przekąsek. Frito-Lay utworzył wcześniej siedemregionalnych centrów marketingowych, aby zapewnić skutecznąi bliską współpracę z dużymi punktami sprzedaży detalicznej — naprzykład z siecią supermarketów spożywczych Safeway — w obszarzepromocji sprzedaży. Jednak w miarę upływu czasu regionalne centramarketingowe zaczęły prowadzić niemal niezależnie działania ryn-kowe w dążeniu do zwiększania sprzedaży wybranych produktówi marek Frito-Lay wyłącznie w danym regionie. Enrico skrytykowałten system jako skazaną na niepowodzenie próbę osiągania wielkichrzeczy małymi krokami. „Marketing regionalny to jakiś żart” —powiedział. „W ten sposób nigdy nie wpłyniemy skutecznie na pre-ferencje konsumentów”. I miał rację: lokalne kampanie reklamowenie miały wystarczającej siły przebicia, porównywalnej z promocjąprowadzoną w skali kraju. Takie rozproszone działania reklamowezyskały miano „marketingu królika” (ang. bunny marketing), czyli tak-tyki małych kroków. Enrico jednym ruchem zakończył wszystkietakie działania marketingowe. Zdecydował, że działania marketin-gowe będą prowadzone na szczeblu centrali. Regionalne działaniamarketingowe zostały ograniczone do pierwotnej roli, to jest dowspierania sprzedaży przy współpracy z klientami Frito-Lay. Prezesfirmy skomentował to w następujący sposób: „Prowadząc marketingna szczeblu centrali, łatwiej nam było realizować planowane zyski”.

Enrico odkrył, że w procesie zarządzania produkcją Frito-Lay jestmnóstwo opóźnień, planowane koszty są regularnie przekraczane,zaś innowacyjne koncepcje napotykają na bariery natury biurokra-tycznej. Ilekroć ktoś proponował zmianę — cen, smaków lub spo-sobu pakowania — zespół odpowiedzialny za daną markę musiał

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 51

przejść przez mękę, to jest wypełnić formularz nr 2227 i oczekiwaćna ewentualną akceptację propozycji. W formularzu trzeba byłokażdorazowo opisać, na czym ma polegać proponowana zmianai uzasadnić ją, a następnie zdobyć podpisy 12 kierowników linio-wych. Jeżeli w formularzu brakowało choćby jednego z 12 podpisów,propozycja zmiany nie miała szans powodzenia. Cały proces zostałzaprojektowany tak, aby wszyscy kierownicy średniego i niższegoszczebla byli informowani o bieżących zmianach, lecz biurokra-tyczna natura tej procedury świadczyła o tym, że organizacja mówizmianom „nie”. Proces 2227 był stosowany przez ponad dziesięć lati obsługiwany przez specjalnie w tym celu zatrudnionych pełnoeta-towych pracowników.

Enrico odmienił ten stan rzeczy, wprowadzając nowy proces zarzą-dzania produktami. Teraz zespół odpowiedzialny za markę wspólnieustalał kalendarz marketingowy na następny kwartał, uwzględniającw nim promocje, wydarzenia specjalne oraz innowacje w zakresieopakowań i samych produktów. Zespół był odpowiedzialny za inte-growanie wdrażanych zmian z systemem dystrybucji SDD.

Anheuser-Busch na celownikuWewnętrzne zmiany, zainicjowane przez Enrico, radykalnie odmie-niły sposób działania organizacji, doprowadzając wreszcie do sytu-acji, w której zasoby Frito-Lay stały się dostępne i gotowe do użyciaprzeciwko rywalowi. Jak określił to Enrico: „Nasze faktyczne moż-liwości były znacznie większe, niż wskazywał na to udział w rynku.Mieliśmy do dyspozycji 90 proc. światowych zasobów w obszarzebadań i rozwoju w produkcji chipsów i 80 proc. najlepszych specja-listów do spraw marketingu w całej branży. Natomiast nasz udziałw rynku był tylko 40-procentowy. Mieliśmy zatem sporo niewyko-rzystanych możliwości. Dotychczas udało nam się wszystko zopty-malizować, lecz jeszcze tego nie wykorzystaliśmy”.

Czynniki hamujące innowację i obniżające sprawność zostaływyeliminowane, jakość słonych przysmaków ulepszona, koszty zna-lazły się pod kontrolą, a procesy zostały zoptymalizowane. W takiejsytuacji Enrico mógł uwolnić potężną i druzgocącą siłę, drzemiącąw organizacji: możliwości badawczo-rozwojowe i marketingowe,

52 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

a w szczególności doskonały system dystrybucji zasilony 10 tysiącamiprzedstawicieli handlowych, skoncentrowanych wyłącznie na rynkusłonych przekąsek.

Aby wesprzeć siłę ataku, Enrico wykonał dwa twarde uderzenia.Po pierwsze, ku zaskoczeniu konkurentów obniżył ceny. Na prze-strzeni wcześniejszej dekady Frito-Lay wyznaczał górną granicę cenw branży i podnosił je regularnie w tempie szybszym niż inflacja,głównie po to, by pokryć straty generowane przez swoje nowe pro-dukty. Konkurenci Frito-Lay dojrzewali w bezpiecznym schronie-niu, pod parasolem cen lidera. Prosperowali nawet ci, którzy utrzy-mywali wysokie koszty: mogli przebijać ceny Frito-Lay i mimo torealizować zyski. Enrico zamknął ten parasol, wystawiając konku-rentów na ulewny deszcz. Gracze regionalni, jak Granny Goose, Ca-ins i lokalne marki Bordena, zniknęli z rynku w niespełna trzy lata.W rezultacie Frito-Lay odzyskał udział w rynku. To była twarda graprowadzona w strefie zagrożenia, jednak Enrico nie przekroczyłgranicy. Ceny stały się narzędziem ostrej walki konkurencyjnej, lecznie były wymierzone w konkretnych przeciwników. Zostały obni-żone ceny wszystkich produktów na wszystkich rynkach we wszyst-kich regionach, a nie tylko ceny wybranych produktów na rynkachwybranych konkurentów.

Enrico przygotował dla Eagle przykrą niespodziankę. WedługSteve’a Englandera, który pełnił wtedy funkcję dyrektora do sprawmarketingu, „Frito-Lay mógł nigdy nie znaleźć słabego punktu nazbroi Eagle. Jednak gdyby się to udało, Eagle szybko zostałby zmu-szony do opuszczenia rynku”10.

Prezes wiedział, że nie ma sensu atakować Eagle w obszarze jako-ści, ponieważ firma Frito-Lay nie miała na tym polu wystarczającejprzewagi. Podobnie nie było sensu wszczynać wojny w obszarze re-klamy, ponieważ marka Eagle była już ugruntowana i cieszyła siędużym powodzeniem. Dlatego Enrico postanowił połączyć dwiestrategie twardej gry: podnoszenie jakości i obniżanie kosztów.W ten sposób potęga Frito-Lay została skierowana przeciw rywalowi,aby odebrać mu najbardziej zyskowny segment rynku: supermarkety.Eagle, pozbawiony tego segmentu, stałby się słaby, ponieważ nie

10Steve Englander, wiadomość e-mailowa do Roba Lachenauera, 1 sierpnia 2003.

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 53

byłby w stanie utrzymać się tylko ze sprzedaży w samolotach i barach.Dzięki przeprowadzonej reorganizacji przedstawiciele handlowi Fritomogli poświęcać o 30 proc. więcej efektywnego czasu pracy nasprzedaż i dystrybucję słonych przekąsek — efekt był taki, jakby za-trudnienie wzrosło o 900 pełnych etatów. Frito-Lay twardym ru-chem zaczął odbierać rynek z rąk Eagle.

Enrico sprawił, że jego ludzie chcieli wygrywać. Pod swoimidrzwiami umieścił wycieraczkę ze znakiem firmowym Eagle Snacks,otoczoną okręgiem przedzielonym kreską symbolizującą „nie”.Podczas walnego zgromadzenia akcjonariuszy Frito-Lay podobnewycieraczki były umieszczone przed każdymi drzwiami, więc każdy,kto chciał, mógł zdeptać Eagle. Pracownicy firmy znaleźli inne za-stosowanie dla „przekreślonego Eagle”: operatorzy urządzeń, po-dobnie jak piloci myśliwców, przyklejali przekreślone symbole doswoich maszyn, kiedy wytwarzali produkty oceniane w comiesięcz-nych testach lepiej niż przysmaki rywala. Kierowcy naklejali prze-kreślone logo na drzwi swoich ciężarówek, kiedy sprzedaż laysów by-ła zdecydowanie wyższa niż produktów rywala.

Enrico podjął jeszcze inne twarde kroki przeciwko Anheuser-Buschowi na szczeblu korporacyjnym. W tamtym okresie PepsiCodostarczała firmie A-B puszki do napojów, natomiast w Pizza Hut— innej firmie w portfelu PepsiCo — serwowano piwo Budweiser.Enrico wywarł nacisk na aktualnego prezesa Pepsi, Wayne’a Callo-waya, aby ten zaostrzył relacje z A-B.

Mimo że Roger Enrico odszedł z Frito-Lay w 1993 roku, by objąćfotel wiceprezesa PepsiCo, jego następca, Steve Reinemund, konty-nuował przyjętą strategię z nie mniejszą determinacją niż Enrico,osiągając przy tym jeszcze większe sukcesy. Kiedy Reinemund przy-gotowywał się do przejęcia Frito w zarządzanie, spędził dwa miesiącew terenie, rozmawiając z konsumentami, pracownikami sprzedażyi dystrybucji oraz personelem produkcyjnym. Enrico zainicjowałdoskonałą strategię, lecz to Reinemund spożytkował ją w pełni. Jakwyraził się Enrico: „Ja byłem zadowolony wtedy, kiedy sprzedaż rosław tempie 7 – 8 proc. rocznie. Steve zadeklarował, że podwoi to tem-po”. Enrico miał poważne wątpliwości, czy jest to możliwe, jednakReinemund dotrzymał obietnicy. Dla Eagle oznaczało to kłopoty.

Wreszcie Eagle nie wytrzymał zmasowanego ataku firmy Frito-Lay,która jednocześnie zaoferowała wyższą jakość, obniżyła ceny i odebrała

54 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA

rywalowi rynek supermarketów. Co więcej, PepsiCo wywarła presjęna spółkę-matkę Eagle, Anheuser-Busch. Do 1996 roku Frito-Layodzyskał 4 punkty procentowe udziału w rynku, skutecznie podci-nając rywalowi skrzydła. Kiedy Anheuser-Busch sprzedał markęEagle, Frito-Lay przejął cztery fabryki byłego konkurenta.

Przypadek Frito-Lay to imponujący, klasyczny przykład użyciapotężnej przewagi konkurencyjnej.

Kiedy używasz siły, bądź ostrożnyGdy decydujemy się na rozwiązanie siłowe, pamiętajmy, że akcja ro-dzi reakcję. Frontalny atak może okazać się niebezpieczną strategią,jeżeli nasza firma nie ma przewagi kosztowej nad konkurentami,a jej produkty nie mają większej siły przebicia niż produkty rywali.Jeżeli firma nie dysponuje tymi atutami, konkurenci mogą odeprzećatak, oferując klientom nowe, atrakcyjne lub lepsze produkty, obni-żając jednocześnie ceny.

Używając siły, łatwo pójść o krok za daleko i samemu ukręcić nasiebie bicz. Jeżeli nasza siła jest zabójcza dla rywala, ten może scho-wać się pod ochronnym parasolem państwa (jakim są np. przepisytzw. rozdziału 11. — Chapter 11. — chroniące duże spółki, strate-gicznie ważne dla gospodarki Stanów Zjednoczonych) i w ten spo-sób uniknąć bankructwa. Wówczas przeciwnik zapewni sobie czaspotrzebny na opracowanie nowej strategii, odnowi kontrakty na ko-rzystniejszych dla siebie warunkach i pozbędzie się nierentownychaktywów. W konsekwencji może powrócić na rynek silniejszy niżwcześniej, wzmocniony poprzednim doświadczeniem, gotowy od-powiedzieć atakiem frontalnym lub niebezpośrednim. Dlatego naj-lepiej jest używać siły, która nie zmiecie konkurenta z rynku, a jedy-nie znacząco go osłabi.

I wreszcie, lider rynku, uwalniający w ataku potężną siłę, staje sięw sposób naturalny celem protestów, kreuje złą prasę i prowokujedo wszczynania przeciwko niemu śledztwa. Atak z druzgocącą siłąto strategia korzystna tylko pod warunkiem, że firma dobrze znaswój rynek i postępuje zgodnie z konsekwentnym planem, unikającza wszelką cenę działań zagrażających wolnej konkurencji. Przy oskar-żeniu o nielegalne praktyki, nawet jeżeli ostatecznie dowiedziemy

ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ S IŁĄ 55

niewinności, będziemy musieli zaangażować w proces sądowy znacznezasoby i odwrócić uwagę od gry konkurencyjnej. W dodatku ucierpina tym reputacja firmy. Nie powinniśmy więc dopuszczać do takichsytuacji.

Dla firmy dysponującej potężnymi zasobami, która może jez powodzeniem wykorzystać w otwartej walce, nie zagrażając przytym wolnej konkurencji, zmasowany frontalny atak jest mimowszystko jedną z najskuteczniejszych strategii twardej gry. Biorącudział w takim przedsięwzięciu lub nawet obserwując je z boku, mo-żemy spodziewać się nie lada emocji.

„To była wielka przygoda” — jak mówi Roger Enrico. „To byłabsolutnie najlepszy okres w mojej karierze”.