Title:

Meeting the Challenge of Disruptive Change. (cover story)

Martin, Roger L. martin@rotman.utoronto.ca

2000

Harvard Business Review; Mar/Apr2000, Vol. 78 Issue 2, p66-76

본 아티클은 2010 년 2 월 5 일 HBR 에서 10-Must-Read-Article 중 하나로 선정한 것입니다.

BEFORE

Abstract

초록에서 major, disruptive change for big company, / resources, its processes and its values 는 진화한다. 새로운 프로세스와 가치를 창조: spinout organization or through acquisitions!

KeyWord Capabilites=resource+processes+values, Migration of capabilities, sustaining value vs. disruptive innovation, creating capabilities to cope with change Digitals Dilemma. 관전포인트

AFTER

내가 중요하다고 생각되는 단어/표현, 저자 입장에서의 대표 문장 / 모형The Migration of Capabilities Resources-proceces-values frameworkValues: Prioritization decision

아이디어

유레카! 내가 원하는 core rigidities 의 아이디어를 얻을 수 있었다. Resources-processes-values framework 과 start-up 이 성장하면서 capabilities 가 migration 되어야 한다는 insight 도 얻었다.

기타 1Professor of Business Administration at Harvard Business School in Boston, Massachusetts2Dean's Research Fellow at Harvard Business School

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Page Note

68 Big company 가 major, disruptive change 를 볼 수 없는 것이 아니다. 훌륭한 인재도 있고, 자원, 기술도, 상품라인도 좋다. 다만 개인 역량에 대한 생각은 많이 하면서 정작 조직의 역량을 생각하는 습관이 부족! (좋은 인재를 채용하고 훈련하고 조직에 잘 배치하면 조직적인 성과도 좋을 것이라는 생각)

68 같은 인재라도 각기 다른 조직에서 전혀 다른 성과를 낼 수 있는 것은 사람이나 자원과 독립적으로 존재하는 기업 역량이 있기 때문이다. (Capabilities), 따라서 기업의 abilities 와 disabilities 를 구분해야.

68 심지어 기업의 핵심 역량(core capabilities)이 강화(grow)됨에 따라 기업의 disabilities 는 더욱 분명해 진다. (disabilities 가 바로 core rigidities 가 아닌가?!!!)

68 Can-do business culture 에 대한 카운터펀치69-70

Where Capabilities Reside : resources / processes / valuesResource: 중요하지만 전체를 설명해 주지 못한다.Processes: 상호작용 패턴, 코디네이션, 의사소통, 자원을 상품으로 만드는 과정의 의사결정, routines

- 프로세스의 속성상 변화되지 않으려고 한다.Values: Prioritization decision

69 value 특징 1) A company’s values reflect its cost structure or its business model.Toyota case) Corona (low end) -> Camry, Lexus (high end, high margin) -> Echo (low end)

70 value 특징 2) 회사가 커질수록 작은 시장과 뜨는 시장(emerging)에 들어가는 능력이 떨어지는 것은 자원 때문이 아니라 가치의 진화를 이루지 못해서이다. (evaluation in values)이 현상은 인수합병을 통해 갑자기 회사가 커졌을 때는 더욱 심각하게 나타난다.

71 The Migration of Capabilities71 창업시기에는 사람이라는 리소스가 큰 영향을 미치다가 회사가 커가면서 프로세스가 중요하게 되어져야

한다. 상장 후 사라지는 기업들의 대다수가 핵심 기술자 유치를 통해 커갔던 경험에서 못 벗어나서 (migration) 좋은 제품이 나올 수 있는 프로세스를 등안시 했다.

Case) Avid Technology vs. McKinsey & Company 71 회사가 성장하게 되면 (mature), 직원들은 프로세스와 가치(Priorities)에 맞춰져가면서 자동적이면서

일관성있는 행동을 하게 된다. 71 기업성장단계별 Migration 패턴: resource -> visible, articulated processes and value -> culture71 Sustaining Innovation vs. Disruptive Innovation72 Resources-proceces-values framework73 자원이 부족한 start-up 기업은 values 에 부응하는 시장을 얻을 수 있고, 적은 마진도 감당할 수 있다.

의사결정도 눈치안보고 직관적으로 할 수도 있다. 하지만 큰 기업은 이런 일을 못한다.73 Solutions

1. 새로운 프로세스를 진화(실험)시킬 수 있는 사내 별동부대2. 분사를 통한 독립적인 조직3. 새로운 업무/시장에 맞는 프로세스와 가치를 가진 다른 조직 인수

Ref

Dorothy Leonard-Barton, “core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development, “ SMJ, 1992

Digitals Dilemma (p72), Digital Equipment Corporation - resource: good engineers, plenty of cash, great brand, good technology…. 미니컴퓨터 제작에는 매우 효율적인 프로세스, B2B 사업 but new design 은 2 년 걸림,반면 PC maker 들과 같이 아웃소싱과 같이 가벼운 움직임을 보이지 못함 (이게 공룡으로 변해가는 모습!) - 마진율 50%가 기준이었음.대안) 다른 프로세스와 다른 가치를 가꾸어 나갈 전혀 다른 조직을 만들었어야 했다. (IBM 의 사례처럼)

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