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Metodología LEAN en la Sanidad.Aplicación práctica
Herramientas Lean en Sanidad
Shojinka o polivalencia
del personal
¿Es compatible con la Ley de
Ordenación de las Profesiones Sanitarias?
Duodécimaparte
"¿Es mejor contratar una ardilla para trepar
árboles o enseñarle al canguro?"
Una de las técnicas Lean más utilizada, más baratay que supone un mayor incremento de la eficienciade los procesos es el Shojinka o polivalencia delpersonal. Según Yasuhiro Monden en su obra �ElJust In Time hoy en Toyota� la verdaderasignificación de Shojinka es la aptitud para modificarrápidamente el número de trabajadores en cadaárea a fin de adaptarse a los cambios de lademanda. Exige que los trabajadores sean capacesde responder a los cambios en los tiempos deduración de las actividades (tiempos de ciclo), a loscambios en el orden de las operaciones y, enmuchos casos, a los cambios en el propio contenidode las tareas. Con el fin de responder rápidamente,el trabajador debe ser polivalente, es decir, ha deestar capacitado para trabajar con eficiencia encualquier tipo de tarea y en cualquier proceso. Estoimplica ser �multi skill no multi task�, es decir, tenerpolivalencia pero realizar �sólo� una tarea a la vez.
Iñaki González RodríguezTécnico de Gestión Recursos
HumanosFundación Hospital Calahorra
Isabel Muñoz MachínCoordinadora Logística
Fundación Hospital [email protected]
Juan TorrubianoSocio Director
Grupo [email protected]
La teoría sobre Shojinka o polivalen-cia del personal choca (inicialmen-
te) en su aplicación práctica en sanidadpor dos razones:a)La primera es que la actual cultura
empresarial, a diferencia de la japo-nesa, no ha fomentado la polivalenciadel trabajador por varios motivos:lUnas estructuras salariales basadasen categorías profesiones.lLa carencia de programas de capaci-tación tendentes a fomentar la poliva-lencia de los trabajadores.lLa dificultad de trasladar de puestoa los trabajadores.
b)La segunda es que la sanidad en parti-cular se encuentra especialmenteencorsetada, a priori, por legisla-ciones básicas como la Ley 44/2003de ordenación de las profesionessanitarias (LOPS) o la Ley 55/2003del Estatuto-marco del personalestatutario de los servicios de salud(EM), entre otras, que aparentementeparecen dificultar la polivalencia.
A lo largo de este artículo se presentaun ejemplo de Shojinka en FundaciónHospital Calahorra (FHC) y cómo lapolítica de Recursos Humanos en laorganización contribuye al desarrollode la polivalencia en el hospital.
¿Qué es Shojinka?
Shojinka puede definirse como �la
adaptación a la demanda mediante la
flexibilidad�, lo cual implica modificarel número de trabajadores de un área enfunción de la demanda y basándosefundamentalmente en la versatilidad delos trabajadores, acompañado por undiseño de planta (layout) adecuado yuna gran facilidad de adaptación de lasmáquinas a diferentes tipos de produc-ciones. Shojinka provoca un incremen-to de la productividad ya que, en todomomento, se adecúa el número de tra-bajadores (mano de obra directa) a lademanda existente, por lo que se redu-
cen los tiempos ociosos y personal sinactividad.
La primera piedra angular para laconsecución del Shojinka es realizar undiseño en planta que permita adecuar elritmo de producción o prestación delservicio según el número de trabajado-res asignados, diseñando las seccionesen forma de “U”, aunque para que seconsiga es necesario que se cumpla elsegundo factor.
El segundo factor es la versatilidad delos trabajadores, es decir, un operariode un área determinada ha de ser capazde realizar cualquiera de las operacio-nes que se desarrollen en ella, lo que seconsigue con un sistema de rotación delos trabajadores en cada uno de lospuestos de la sección así como con unacontinua formación de ellos.
En definitiva se trata de ver como fle-xible lo que en occidente se considerafijo (los trabajadores) y más fijo lo que seconsidera más “flexible” (maquinaria).
Para conseguir Shojinka, como hemosvisto, no sólo es suficiente una distribu-ción en planta adecuada sino que, ade-más, es necesario que los trabajadoressean capaces de desarrollar diferentesactividades o diferentes funciones, esdecir, frente a la visión occidental de los“especialistas” nos encontramos que los
trabajadores japoneses son “polivalen-tes”. Para lograr tal polivalencia se utili-za el método de rotación de tareas: cadaoperario realiza tareas diferentes enmomentos diferentes.
Shojinka en FundaciónHospital Calahorra
La plantilla de la Unidad de Logísticadel hospital está formada por 12 perso-nas (ver Figura 1). Desde el año 2000 elnúmero de contratos adscritos a estaunidad superó los 130. Esto implica queen los diez años de existencia del hospi-tal, la plantilla de la unidad ha rotadomás de diez veces, con las consiguien-tes dificultades que esto supone depoder garantizar un servicio al clienteinterno con la Calidad apropiada.
La alta rotación pone de manifiesto laimportancia de trabajar con procesosestandarizados que homogeneicen eltrabajo desarrollado por el personalaunque se produzcan cambios en lostrabajadores que desempeñan las tareas.La segunda necesidad que pone demanifiesto es la de garantizar la flexibi-lidad y polivalencia del personal parapoder hacer frente a las fluctuacionesde los procesos y de los requerimientos
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Figura 1. Organigrama. Unidad Logística.
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del cliente interno. Uno de los mayoresobstáculos para la implantación Lean enel hospital ha sido vencer las reticenciasdel personal a la polivalencia, máximeen etapas de ajustes económicos.
Al margen de estas consideraciones,la posibilidad de destinar más recursosdonde más se necesitan en cadamomento para eliminar mudas innece-sarios justifica en sí mismo esta medi-da. En la Unidad de Logística del hospi-tal se ha conseguido implantar un eficazShojika mediante la utilización conjuntade varias estrategias.
Posiblemente, la más eficaz de todasellas sea la flexibilización en las condi-ciones de trabajo, más allá de lo quelegalmente corresponde según las con-diciones pactadas entre los trabajadoresy la Dirección del hospital, en funciónde la polivalencia de los trabajadores.Valga a modo ilustrativo el siguienteejemplo. Sin polivalencia, el númeromínimo de personas que debían trabajaren la Unidad de Logística en épocas debaja actividad, por ejemplo Navidades,era del 100%, frente al 40% con traba-jadores que pueden asumir tareas rela-cionadas con diferentes puestos.
No obstante, la polivalencia no seimprovisa y no es suficiente con dispo-ner de un procedimiento y unos manua-les de instrucciones. Mensualmente serealiza una reunión de Calidad en la queparticipan todos los miembros de la uni-dad. En esta reunión se analizan lasincidencias, no conformidades y recla-maciones producidas a lo largo del mesy se revisan los objetivos e iniciativasestablecidos por la Dirección del hospi-
tal. Las mejoras propuestas son consen-suadas entre todos los miembros de launidad y monitorizadas mensualmente.Este conocimiento por parte de todoslos trabajadores de la Unidad de Logís-tica de lo que sucede en todas las sec-ciones de la Unidad contribuye a incre-mentar su capacidad de participaciónante picos de actividad, problemas asolucionar o propuestas de mejora aimplementar. Uno de los puntos obliga-torios a tratar en estas reuniones es ladetección de mudas a eliminar. Ya en elaño 2007 se detectaron y eliminaron 14mudas estimando un ahorro equivalentea 800 horas de trabajo.
Evidentemente, formar al trabajadorpara convertirle en polivalente esimportante para lograr el Shojinka. LaUnidad de Logística del hospital, delmismo modo que hacía Toyota, forma asus trabajadores utilizando un sistemallamado rotación de tareas, según elcual cada trabajador pasa por todos lospuestos de trabajo de su área y realizalas distintas tareas.
La Figura 2 ilustra el panel de rota-ción de puestos entre el personal dealmacén.
La Figura 3 muestra un panel descrip-tivo de las tareas que componen cadapuesto, así como quien debe asumirlasen el caso de ausencias (vacaciones,permisos, enfermedad, etc.).
La Figura 4 detalla las implicacionesde cada una de las tareas que debendesarrollarse, así como información adi-cional que permite asegurar que el tra-bajador polivalente será capaz de reali-zar correctamente el trabajo.
El sistema de rotación de tareas defi-nido por Toyota se compone de trespartes principalmente:1.En primer lugar, todos los jefes y
encargados deben pasar también portodos los puestos de trabajo y demostrarsu pericia a los trabajadores de a pie.Este tipo de rotación permite situar alpersonal responsable de los trabaja-dores en el gemba (lugar de trabajo),haciéndoles partícipes de los proble-mas del día a día y permitiendo
Figura 2.
Rotación puestos
personal Almacén.
�Posiblemente la mentalidad tradicional, o la
inercia, nos incline a pensar que es mejor
contratar una ardilla para trepar árboles que
enseñarle al canguro, pero no olvidemos que
no siempre tendremos ardillas disponibles y
que en la bolsa del canguro siempre cabrán
más bellotas.�
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detectar tareas que no aportan valorañadido (mudas) de forma directa, alrealizarlas en primera persona.
2.En segundo lugar, cada trabajador deun área pasa por los distintos puestosy se le capacita para que ejecute lastareas correspondientes.Este es el sistema de rotación de tareasplenamente consolidado en elAlmacén de la Unidad de Logísticacomo se ha reflejado en el ejemploanteriormente descrito y que haconseguido que el número de contratosde personal en el 2004 pase de 25 a los0 en el 2010 (a 15 de septiembre).
3.El paso final es coordinar a lostrabajadores a través de la rotación enlos puestos de trabajo con unafrecuencia de varias veces al día.Aunque este sistema de rotación seconsidera interesante cuando las tareasque implican cada puesto sean muy
limitadas y repetitivas, en el ejemplodescrito no es viable este tipo derotación por su propio diseño defuncionamiento, aunque posiblementeen otro escenario podría ser aplicable.Por ejemplo, una enfermera que deforma habitual durante todo su turnode trabajo realiza electrocardiogramas,puede rotar con otra compañera reali-zando durante la mitad de la jornadapruebas de esfuerzo.
Marco legal
El ejemplo anterior ilustra la aplica-ción de Shojinka en el área no asisten-cial. Pero, ¿puede aplicarse con lamisma facilidad al área asistencial?
Veamos a continuación cuál es elmarco legal de referencia en este sen-tido.
Ley 44/2003 de ordenación de las profesiones sanitarias
El contenido de esta ley, en estamateria, debe de centrarse en regular lascondiciones de ejercicio y los respecti-vos ámbitos profesionales, así como lasmedidas que garanticen la formaciónbásica, práctica y clínica de los profe-sionales.
En virtud de todo ello, esta ley tienepor finalidad dotar al sistema sanitariode un marco legal que contemple losdiferentes instrumentos y recursos quehagan posible la mayor integración delos profesionales en el servicio sanita-rio, en lo preventivo y en lo asistencial,tanto en su vertiente pública como en laprivada, facilitando la corresponsabili-dad en el logro de los fines comunes yen la mejora de la Calidad de la aten-ción sanitaria prestada a la población,
Figura 3.
Tareas asignadas a
cada puesto del
personal Almacén.
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garantizando, asimismo, que todos losprofesionales sanitarios cumplen conlos niveles de competencia necesariospara tratar de seguir salvaguardando elderecho a la protección de la salud.
Los criterios a utilizar para determi-nar cuáles son las profesiones sanita-rias, se deben basar en la normativa pre-existente. Esta normativa corresponde a
dos ámbitos: el educativo y el que regu-la las corporaciones colegiales. Por elloen esta ley se reconocen como profesio-nes sanitarias aquellas que la normativauniversitaria reconoce como titulacio-nes del ámbito de la salud, y que en laactualidad gozan de una organizacióncolegial reconocida por los poderespúblicos.
El primer condicionante que nosencontramos a la hora de aplicar Sho-jinka en una organización sanitaria nosviene en la determinación en esta Leyde los aspectos esenciales del ejerciciode las profesiones sanitarias, estable-ciendo, de forma expresa, cuáles sontales profesiones, reservando a loscorrespondientes titulados el ejercicio
Figura 4. Implicación
tareas asignadas a cada
puesto del personal
Almacén.
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de las mismas, determinando los ámbi-tos funcionales propios de cada una deellas, y enumerando los derechos de losusuarios de sus servicios profesionales.
Ya de partida, en sus primeros artícu-los se establece una diferencia funda-mental entre profesiones sanitarias titu-ladas (ya sean de nivel Licenciado o denivel Diplomado) y las profesiones delárea sanitaria de formación profesional(a su vez subdivididas en las de gradosuperior y las de grado medio.
Esta Ley acota, ya de entrada, la poli-valencia de personal sanitario en funciónde su categoría profesional y, en algunoscasos, en función de su especialidad.
Ley 55/2003 del Estatutomarco del personalestatutario de los serviciosde salud
Los profesionales sanitarios y demáscolectivos de personal que prestan susservicios en los centros e institucionessanitarias de la Seguridad Social hantenido históricamente en España unaregulación específica. Esa regulaciónpropia se ha identificado con la expre-sión “personal estatutario” que derivadirectamente de la denominación de lostres estatutos de personal –el estatuto depersonal médico, el estatuto de personalsanitario no facultativo y el estatuto depersonal no sanitario de tales centros einstituciones–.
El personal estatutario de los servi-cios de salud se clasifica atendiendo atres factores fundamentales que puedenlimitar, aunque no evitar, la aplicacióndel Shojinka: l La función desarrollada.l El nivel del título exigido para el
ingreso.l El tipo de su nombramiento.
Y al igual que en la LOPS, volvemosa atender a clasificaciones en funciónde la formación universitaria, ya seanlicenciados o diplomados, observándo-se además un pequeño nivel de detalle
adicional, distinguiendo aquellos contítulo de especialista en Ciencias de laSalud de los licenciados o diplomadossanitarios.
Política de RRHH parafavorecer la polivalencia
Dicho todo lo cual, y sin saltarnossemejante madeja normativa que hacemás complicado aplicar herramientascomo Shojinka en organizaciones sani-tarias o, al menos, en su parte asisten-cial, desde Fundación Hospital Calaho-rra se están desarrollando desde haceaños Políticas de RRHH que favorecenla polivalencia del personal o Shojinkay que giran alrededor de dos ejes:l Procedimiento de formaciónl Sistema regalado de movilidad y
formación
1. Procedimiento de formación
La misión principal de este procedi-miento es describir la sistemática segui-da en FHC para identificar y satisfacerlas necesidades de formación y capaci-tación del personal de la FHC así comola adecuación de los costes de forma-ción al presupuesto de gastos de forma-ción asignado.
Para ello se han establecido lassiguientes metas estratégicas 2008-2011: 1.La actualización y puesta al día de los
conocimientos profesionales exigiblesen el grupo profesional y puesto detrabajo para mantener el índice desatisfacción de pacientes y usuarioscon la profesionalidad de lostrabajadores de FHC.
2.La ampliación de los conocimientosde los trabajadores que les permitaprosperar en su carrera profesionalsegún el modelo ordinario de Carreray Desarrollo Profesional estipuladoen convenio colectivo.Parte de las actividades descritas en el
procedimiento son las siguientes:1.Revisar la adaptación de los traba-
jadores a su puesto de trabajo, asícomo la situación futura del trabajo enfunción de los objetivos estratégicos.
2.Analizar qué necesidades/problemasson solucionables con formación.
2. Sistema reglado demovilidad y promoción
La selección del personal de la FHCse efectua mediante convocatoria públi-ca ajustándose en todo caso a los princi-pios constitucionales de igualdad, méri-to, capacidad y libre concurrencia y conla participación de la RepresentaciónLegal de los Trabajadores de FHC.
Figura 5.
Análisis DAFO
del
procedimiento
de formación.
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Los procesos de selección constan detres fases: movilidad interna, promo-ción interna y selección externa para lacontratación indefinida. En este caso, yal estar hablando de polivalencia delpersonal de la organización, nos centra-remos en las dos primeras:
2.1. Movilidad InternaAl menos con periodicidad anual, la
Dirección de FHC da publicidad a lostrabajadores del Centro de todos lospuestos de trabajo vacantes y de todoslos de nueva creación, a fin de que lostrabajadores fijos de FHC encuadradosdentro del mismo Grupo Profesional(XE “Grupo Profesional”) y con unaantigüedad total mínima en el mismo de12 meses, pueden solicitar un cambio depuesto de trabajo con carácter definitivo.
Pueden participar en el proceso deMovilidad Interna, tanto Definitivacomo Temporal, el personal de la FHCcon contrato laboral fijo que a la fechade la publicación de cada convocatoriacumplan los siguientes requisitos: l Antigüedad mínima en el mismo
grupo profesional de 12 meses. Parael cómputo de dicha antigüedad no setienen en cuenta los posibles periodosde promoción con carácter temporalque haya podido tener en dicho grupoprofesional.
l Estar en activo o en situación deexcedencia por cuidado de hijos ofamiliares o excedencia para traba-jadores víctimas de violencia degénero. Quienes estén en situación debaja por Incapacidad Temporal (IT) osuspensión del contrato de trabajo porriesgo durante el embarazo o lalactancia pueden tomar parte en elproceso en idénticas condiciones alresto del personal.
Para el acceso mediante MovilidadInterna a puestos encuadrados en losGrupos Profesionales “Técnicos de Ges-tión de Grado Superior” y “Técnicos deGestión de Grado Medio” es requisitoprevio inexcusable estar en posesión de
la correspondiente titulación universita-ria de grado medio o superior quecorresponda en cada caso de acuerdocon el cuadro de Correspondencias esta-blecido en función de las Materias porÁrea de Conocimiento y de las Unida-des Organizativas en que esté encuadra-do el puesto de trabajo vacante.
Además, cuando existe una vacantelibre en una unidad que se prevea vayaa tener una duración superior a noventadías naturales, con carácter prioritario asu cobertura mediante contratación tem-poral o promoción interna, se oferta aquienes formen parte de la correspon-diente Lista de Movilidad Interna Tem-poral resultante del Proceso de Movili-dad Interna Temporal. El criterio deselección para ocupar la vacante es elorden de puntuación de dicha lista.
2.2. Promoción InternaLa promoción interna de los trabaja-
dores de la FHC consiste en la posibili-dad de que, acreditando la titulaciónacadémica mínima requerida para elGrupo Profesional al que se opta, elpersonal laboral integrado en el ámbitodel presente Convenio pueda accederdesde un determinado Grupo Profesio-nal a otro con igual o superior retribu-ción. La promoción interna puede serDefinitiva o Temporal.
Se reserva para su cobertura mediantePromoción Interna Definitiva al menos2/3 de los puestos de trabajo de carácterindefinido del mismo Grupo Profesionalque hubiesen quedado vacantes comoconsecuencia de un proceso de Movili-dad Interna Voluntaria Definitiva.
Tienen derecho a la promoción inter-na aquellos trabajadores en activo de laFHC que acrediten una antigüedad de,al menos, un año como personal fijo enla FHC y posean la titulación académi-ca mínima exigida en el Grupo Profe-sional al que se opta.
Conclusiones
Shojinka garantiza la flexibilidad ypolivalencia del personal para poderhacer frente a las fluctuaciones de losprocesos y de los requerimientos delcliente. La posibilidad de destinar másrecursos en cada momento donde más senecesitan permite eliminar mudas inne-cesarios, mejorar la atención al cliente yoptimizar los recursos económicos. q
Bibliografía
Kaizen. Detección, Prevención y Eliminación de
Desperdicios. Lefcovich, Mauricio.
www.monografias.com
El Just In Time hoy en Toyota. Yasuhiro Monden.
1996. Deusto S.A. Ediciones.
