Het facilitair servicemeldpunt 3011-1 Het facilitair ... · De klant moet het gevoel krijgen dat hij niet als lastig wordt ervaren, ... steeds meer organisaties een FSM invoeren,

Het facilitair servicemeldpunt 3011-1

2006 – www.factomediabase.nl 3011

Het facilitair servicemeldpuntB. Schuthof

1. Inleiding 12. Definitie van een facilitair servicemeldpunt 23. Ontstaan van het facilitaire servicemeldpunt 44. Doel en meerwaarde 84.1 Verbeteren van de communicatiestromen 94.2 Klachtenregistratie 104.3 Verzamelen van facilitaire management-gegevens 114.4 Tijdwinst door centrale coördinatie 114.5 Kwaliteit van dienstverlening 124.5 Meten van de kwaliteit 145. Soorten dienstverlening via het FSM 156. Plaats in de organisatie 167. FSM-structuren 217.1 Invloed op operationeel niveau 227.2 Invloed op tactisch en strategisch niveau 228. Gefaseerde invoeringsmethodiek 238.1 Fase 1: initiatiefen besluitvormingsfase 238.2 Fase 2: organisatie van de back-office 268.3 Fase 3: plan van aanpak 278.4 Fase 4: automatisering 308.5 Fase 5: implementatie 368.6 Fase 6: beheer 399. Literatuur 40

1. Inleiding

Dit artikel geeft een gestructureerd overzicht van de stappen die eenorganisatie kan doorlopen om te komen tot het instellen van eenfacilitair servicemeldpunt (FSM). Eerst wordt een definitie gegevenvan het FSM en wordt ingegaan op het ontstaan. De implementa-tiefasen en de keuze van een geautomatiseerd systeem nemendaarna een belangrijke plaats in, evenals het overwinnen van deweerstanden die bij de implementatie ontstaan.

3011-2 Het facilitair servicemeldpunt


Het invoeren van een facilitair servicemeldpunt is in iedere organi-satie maatwerk. Dit artikel is bedoeld als handleiding en als toets-steen voor de lezer in zijn eigen traject op weg naar de invoering vaneen FSM. Tegelijkertijd kan hij de eigen verwachtingen en argu-menten spiegelen aan de ervaringen van de onderzochte organisa-ties. Het is daarmee de basis voor maatwerkoplossingen.Het artikel is geschreven naar aanleiding van een onderzoek datonder 200 organisaties is verricht met betrekking tot de aannamesen verwachtingen die de top van organisaties heeft over een facili-tair servicemeldpunt. Uit de reacties tijdens het onderzoek bleek dathet FSM zich verheugt in een sterk groeiende belangstelling uitzowel profit als non-profithoek. Zie het maar zo. Ik heb een stapelboeken gelezen en al het praktische materiaal op een rijtje gezet enbeproefd in de dagelijkse praktijk. Voor mensen die FM nog steedszien als ‘oude wijn in nieuwe zakken’ is direct een advies: Lees hetartikel niet en blijf bij uw huidige vak, want u heeft een belangrijkdeel al gemist.

Tussen 1995 en 1997 zijn circa drie kwart van de onderzochte faci-litaire servicemeldpunten ingesteld, met als primair motief het ver-beteren van de communicatiestromen tussen het primaire proces ende facilitaire organisatie. Tegelijkertijd blijkt dat veel organisatiesbij de besluitvorming uitgaan van een onduidelijk en niet omschre-ven verwachtingspatroon en zelden of nooit van gedegen onder-zoek. Ter illustratie: één respondent antwoordde op de vraag welkestappen zijn ondernomen om het instellen van een FSM voor tebereiden: ‘Deze onzin hebben we niet gedaan, gewoon formatievrijmaken en beginnen...’

Het hele artikel is geschreven vanuit het gehanteerde uitgangspuntdat het primaire doel van een facilitaire organisatie is laten zien datje weet wat de klant wil en dat je constant op zoek bent naar debehoeften van de klant. De klant moet het gevoel krijgen dat hij nietals lastig wordt ervaren, maar het gevoel heeft dat hij welkom is metz'n vragen en vakmanschap ontmoet.

2. Definitie van een facilitair servicemeldpunt

In de achterliggende jaren hebben veel middelgrote en grote organi-saties, voornamelijk in de profitsector, een facilitair servicemeld-punt (FSM) opgezet dat fungeert als centraal aanspreekpunt voor deorganisatie en als coördinatiepunt voor de hele facilitaire organisa-tie. Van de onderzochte organisaties hebben 25% tussen 1988 en



1997 een FSM gerealiseerd, waarvan 71% in de periode 1995-1997.Dat het onderwerp zich in een grote belangstelling verheugt blijktuit het feit dat 35% aangeeft binnenkort het FSM tot onderwerp vanbeleidsvorming te maken of over te gaan tot daadwerkelijke invoe-ring.

Facilitair managers zijn de sleutelfiguren in het proces van het reali-seren van een FSM. Het facilitair management is tot op heden nogsteeds een mannenwereld. Het profiel van de facilitair manager zieter als volgt uit: Het is een man van 44 jaar met uiteenlopende hbo-achtergronden (79%) en een specifieke facilitaire hbo-opleiding alsaanvulling hierop (83%). Voorzichtigheid is hier op z'n plaats. Hetis niet erg waarschijnlijk dat de respondenten allemaal beschikkenover een afgeronde facilitaire hbo-opleiding. Waarschijnlijker is datze hun hbo-vooropleiding, gecombineerd met een of meer facili-taire cursussen, ervaren als een facilitair hbo-niveau. Zij geven lei-ding aan facilitaire organisaties met een omvang van 10-30 forma-tieplaatsen. Een kwart van de facilitair managers geeft leiding aaneen facilitaire organisatie met meer dan 120 formatieplaatsen. Ditzijn organisaties met meer dan 500 werknemers.

Modern facility management gaat uit van de integrale benaderingvan de facilitaire processen. Een facilitaire organisatie bestaat uit detechnische dienst, de catering, de bewaking, de receptie, de schoon-maak, het wagenpark, het archief enzovoort, maar dan wel aange-boden aan de klant via één telefoonnummer, het FSM.In de facilitaire (vak)literatuur worden regelmatig facilitaire servi-cemeldpunten beschreven. Daadwerkelijke onderbouwingen van deresultaten zijn echter sporadisch vermeld. Vrij algemeen wordt ver-ondersteld dat de invoering van een FSM bijdraagt aan bijvoorbeeldde verbetering van de communicatie tussen vrager en aanbieder vande dienstverlening, een afnemersvriendelijkere uitstraling en eenverbeterde procedureafhandeling. Vrijwel alle praktijksituaties zijngestoeld op dergelijke theoretische concepten.

Voordat een FSM wordt ingevoerd wordt uiteraard eerst een besluitgenomen om een organisatieverandering door te voeren die leidt totde invoering van een facilitair servicemeldpunt. Zo'n besluit is altijdgebaseerd op een verwachte verbetering ten opzichte van de huidigesituatie. Communicatie speelt een sleutelrol in facilitaire dienstver-lening en vanuit die benadering is het belangrijk te vermelden dat indit verband een meldpunt wordt bedoeld dat bemensd is, een zoge-naamd ‘actief FSM’. Hier tegenover staat een ‘passief FSM’, waar-mee een volledig elektronische serviceafhandeling wordt bedoeld.



Dit is technisch zeker mogelijk, maar mist het intermenselijk aspecten zal mogelijk een vervolgstap kunnen zijn. Communicatie endaarmee de intermenselijke relatie dragen ongetwijfeld in sterkemate bij aan de beleving van kwaliteit en de acceptatie van een FSMin de organisatie. Daarom is in dit artikel uitgegaan van een actiefFSM.

Samengevat: Onder ‘facilitair servicemeldpunt’ wordt verstaan‘een coördinatiepunt tussen vrager en aanbieder van facilitaire dien-sten, waarbij de vragen volgens procedures worden afgehandeld ofter afhandeling wordt doorgegeven aan de facilitaire organisatie’.

3. Ontstaan van het facilitaire servicemeldpunt

Na de introductie van facilitair management in de jaren zeventig ende groeiende populariteit van de integrale benadering van facilitairediensten in de jaren tachtig en negentig ontstond in verscheideneorganisaties de behoefte aan één aanspreekpunt voor alle ondersteu-nende eenheden. Als eerste gebeurde dit in de profitsector, aange-wakkerd door een continu streven naar procesoptimalisering. Datstreven naar procesoptimalisering werd iets later ook zichtbaar in denon-profitorganisaties, hier aangewakkerd door de overgang vaneen taakorganisatie naar een serviceorganisatie. Vooral in over-heidsorganisaties, semi-overheidsorganisaties en ziekenhuizenwerd dit zichtbaar. Een taakorganisatie is erop gericht om een aantaltaken uit te voeren met een vooraf bepaald budget. Als de facilitairmanager de taken heeft uitgevoerd en als het geen extra geld heeftgekost, heeft hij het goed gedaan. Een serviceorganisatie doet het-zelfde, maar voegt daar iets aan toe. Namelijk het voortdurend stel-len van de vraag of processen (services) beter georganiseerd en aan-gestuurd kunnen worden. Daarom is het ene jaar wat meer geldnodig om investeringen te doen die de effectiviteit verhogen of hetniveau van dienstverlening. De daarop volgende jaren wordtgeoogst door een efficiëntere werkwijze of een gerealiseerde bespa-ring. De kosten gaan ook hier voor de baat uit. Dat is in tegenstel-ling tot een taakorganisatie geen toevalligheid die zich op eengelukkig moment voordoet, maar een daadwerkelijk streven naarprocesoptimalisatie. Een neveneffect van de serviceorganisatie isdat zowel de medewerkers als de klanten kostenbewuster zullenworden, waardoor op de langere termijn een mentaliteitsverande-ring ontstaat en het consumptiepatroon verandert.



De laatste vijf jaren wordt steeds vaker aandacht besteed aan hetfenomeen ‘centraal dienstverleningsmeldpunt (CDM)’. Deze termis door FMH in Bussum geïntroduceerd en als soft-warepakket opde markt gebracht. Dit en de aandacht die met name ing. H.J. Kleevan FMH in de verschillende tijdschriften vestigde op het belangvan een CDM, hebben in belangrijke mate bijgedragen aan debekendheid. Overigens wordt in dit onderzoek de term ‘facilitairservicemeldpunt’ gebruikt om aan te geven dat het een meldpuntbetreft voor de intern gerichte facilitaire ondersteuning. ‘Centraaldienstverleningsmeldpunt’ zou in een organisatie door bezoekerskunnen worden uitgelegd als een meldpunt voor veel meer zakendan uitsluitend facilitaire. In dit artikel wordt om deze reden de term‘facilitair servicemeldpunt’ gehanteerd of de afkorting FSM.Dit principe heeft de gemeente Beverwijk in 1995 vertaald in eenéén-loketfunctie of een CPB (centrale publieksbalie). Het is primairbedoeld voor de burgers, maar de doelstellingen om het in te voerenen de aannames zijn vergelijkbaar met die van een FSM. Juist dieaannames naar de uitvoerende afdelingen zijn in dit verband inte-ressant. Zo moet de centrale publieksbalie leiden tot geen verstoringvan uitvoerend werk door – in tijd en aantal – moeilijk te beïnvloe-den afnemerscontacten. Het geeft een variatie in complex en een-voudig werk voor de medewerkers van de balie.

Het FSM is sterk in opkomst in organisaties die zich kenmerken alsprofessionele bureaucratiën (Mintzberg). Een belangrijk kenmerkzien we in deze organisaties steeds prominenter naar voren komen:dat gezag professioneel van aard is en verbonden aan kunde. Datmaakt het tevens mogelijk dat de facilitaire organisatie met een pro-fessioneel management een belangrijker stempel op de organisatiekan drukken dan voorheen. Het hoofdbestanddeel van de professio-nele bureaucratie is de uitvoerende kern. Het enige andere deel datsterk ontwikkeld is bestaat uit de ondersteunende eenheden, diesterk gericht zijn op dienstverlening aan de uitvoerende kern.

Figuur 1. De professionele bureaucratie (naar Mintzberg).



In een meer gesloten organisatie zoals de Gasunie in Groningengebruikt men zelfs de term ‘klantenservice’, waarbij geen misver-standen zijn over de term ‘klant’. Dat zijn alle bewoners van hetgebouw. Dat de naamgeving zo divers is is geen probleem, zolangde naam de lading maar dekt. In de loop van de jaren, naarmatesteeds meer organisaties een FSM invoeren, zal dit zich uitkristalli-seren. Het is waarschijnlijk het resultaat van de groei waarin eenFSM zich nog bevindt. De vele verschillende benamingen die in detijdschriftartikelen en de literatuur worden gebruikt dragen hieraanbij. De verklaring hiervoor ligt in de regelmatig voorkomende prak-tijkbeschrijvingen, waarbij nagenoeg per organisatie een eigennaam wordt geïntroduceerd. Op basis van de resultaten is wel al eenrichting te ontdekken waarbij de namen ‘facilitair servicemeld-punt’, ‘facilitair meldpunt’ en ‘centraal dienstverleningsmeldpunt’in de toekomst waarschijnlijk de meest voorkomende zullen zijn.

Dat de naamgeving werkelijk nogal divers is blijkt uit onderstaandoverzicht:Facilitair servicemeldpuntCentraal dienstverleningsmeldpunt CustomerserviceFacilitair meldpuntCentraal loketServicecenterInformatiecentrumFrontofficeServicepunt hotel en techniekFacilitair servicepuntIntern loketService-unitSecretariaat facilitaire dienstInterne ZakenFacilitair steunpuntFacilitair loketServicebureau facilitair bedrijf Helpdesk facilitaire dienstCentraal meldpuntKlantenserviceBodekamerKWIS-punt (Klachten, Wensen, Informatie, Storingen)

Aanleiding tot het starten van de discussie over een FSM is veelalhet niet optimaal functioneren van een facilitaire organisatie en datis weer het gevolg van een slechte onderlinge communicatie enafstemming. Een professioneel georganiseerd FSM kanaliseertcommunicatiestromen en stelt het management in staat de vraag



naar dienstverlening en de reacties van de ondersteunende dienstendaarop dagelijks zichtbaar te maken.In bijvoorbeeld overheidsorganisaties en non-profitorganisatieszoals ziekenhuizen en gemeenten wordt wel gesproken over hetinstellen van een FSM, maar de praktijk wijst uit dat het slechtsmoeizaam of helemaal niet van de grond komt. Deze organisatieshebben, traditioneel gezien, de neiging minder snel te vernieuwendan profitorganisaties. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door dekrappe budgetten waardoor het niet mogelijk is om vooraan te staanbij vernieuwingen buiten het primaire proces en eventuele misluk-kingen te financieren. Overigens wordt hier onder primair procesverstaan alle processen in een organisatie buiten de facilitaire. Hetzou anders ondersteuning aan beleids- en stafafdelingen of para- enperimedische processen in ziekenhuizen uitsluiten.Anderzijds heeft het te maken met lange besluitvormingstrajectenen het behoudende beleidskarakter en, niet het minst belangrijk, hetontbreken van de directe noodzaak om te reageren op veranderin-gen in de markt. Deze organisaties zijn daardoor afwachtender alshet gaat om het implementeren of uitproberen van vernieuwendeorganisatieontwikkelingen.

Samengevat kan worden gesteld dat een aantal facilitaire organisa-ties ervoor heeft gekozen om één facilitair aanspreekpunt te hebben,zodat de afnemers van de dienstverlening niet langs ‘meerdereloketten’ hoeven te gaan om die faciliteiten te verkrijgen die mengraag wil.Er is een parallel te trekken tussen een FSM en een supermarkt. Inbeide gevallen is er sprake van ‘one-stop-shopping’. Eén keer stop-pen (of bellen naar een FSM) en de boodschappen zijn gedaan. Fac-toren die dit systeem, en de vraag naar dit systeem, in de hand wer-ken zijn tijdgebrek, gemak en een verwachte onderlingeafstemming tussen de verschillende aanbieders van faciliteiten.Daarbij heeft de klant primair aandacht voor z'n eigen werk en vindthij dat de facilitaire organisatie het probleem maar even moet oplos-sen. Het facilitaire servicemeldpunt gaat hierdoor een trechterfunc-tie vervullen waarbij de klant in de optimale situatie geen contactenmeer heeft met de facilitair medewerkers over het verzoek omdienstverlening.



4. Doel en meerwaarde

De filosofie van de facilitaire dienst is gebaseerd op vijf pijlers endaar moet het doel bij aansluiten:1. Kwaliteit: de klant bepaalt de eisen waaraan de dienstverlening

moet voldoen binnen de afgesproken grenzen en budgetten.2. Continuïteit: de klant moet kunnen vertrouwen op een onge-

stoorde voortgang van z'n primaire proces.3. Doeltreffendheid: de gewenste kwaliteit moet juist en op tijd

worden geleverd.4. Doelmatigheid: de klant moet kunnen controleren of de gele-

verde prestatie overeenkomt met de afspraak.5. Professionaliteit: de producten en diensten van de FD moeten

voldoen aan de wettelijke of vakmatige normen en op een pro-fessionele manier worden aangeboden.

Deze filosofie en het bereiken van een of meer organisatiedoelenwordt door een FSM ondersteund en speelt daarin een belangrijkerol als coördinerende schakel. Het doel van het FSM is te omschrij-ven als: ‘Het creëren van een meerwaarde voor de klant en het bij-dragen aan het optimaliseren van de communicatie en de bedrijfs-voering van de facilitaire organisatie’. Het FSM is nooit een doel opzich, maar een middel om een aantal andere doelen te bereiken. Hetdoel wordt bereikt door het vervullen van de volgende taken:– FSM is het centrale aanspreekpunt voor de facilitaire organisa-

tie; – registratie en systematische afhandeling van verzoeken om

dienstverlening; – voortgangs- en afdoeningscontrole van de verzoeken; – inzichtelijk maken van de geleverde dienstverlening; – genereren van managementinformatie.

De aannames en verwachtingen gaan uit van een verondersteldemeerwaarde die inmiddels tussen de regels doorschemert. De ver-onderstelde meerwaarde is in vrijwel alle gevallen niet meer dan hetventileren van verwachtingen en aannames die dan als argumentenin de initiatieffase worden gebruikt. Dit lijkt erger dan het is, wantin de praktijk blijken de verwachtingen en de aannames goed aan tesluiten bij de daadwerkelijk gerealiseerde meerwaarde. Wat betreftde aannames en argumenten kan worden geconcludeerd dat zeeigenlijk als synoniemen worden gebruikt en worden samengevat inéén zin: ‘de invoering van een FSM leidt tot een aantal voordelenten opzichte van de separate benadering van ondersteunende dien-sten’.



De meerwaarde valt uiteen in vier hoofdstromingen. Uiteraard zijnmeer onderdelen te benoemen die echter bij nadere beschouwingonder te brengen zijn binnen een van de vier genoemde. De meer-waarde van een FSM kan worden verdeeld in vier hoofdthema's:verbeteren van de communicatiestromen, klachtenregistratie, verza-melen van facilitaire managementgegevens en tijdwinst door cen-trale coördinatie.

4.1 Verbeteren van de communicatiestromenHet FSM is de intermediair tussen de klant en de facilitaire mede-werkers. Het gestructureerd afhandelen van aanvragen is vooralvoor ambtelijke organisaties een drijfveer om een facilitair service-meldpunt in te stellen. Het is veelal een gevoelsmatige keuze. HetFSM ontvangt aanvragen en informatie uit de organisatie waaropeen actie wordt verwacht door de melder of de aanvrager. Dit is heteerste van de vier punten en het wordt als belangrijkste argumentbeschouwd om een FSM in te gaan voeren.

De interne klanten nemen contact op met het FSM, meestal door hetFSM-nummer te bellen. Dat moet een makkelijk te onthouden num-mer zijn en zo mogelijk met een sticker of via druk op alle toestellenworden aangebracht. Het kan eventueel worden gecombineerd metandere belangrijke nummers zoals het alarmnummer en een reani-matienummer. De klanten bellen om inlichtingen te krijgen, storin-gen door te geven, vergaderzalen te reserveren of om een klacht temelden. De medewerker van het FSM registreert het contact in eengeautomatiseerd systeem. Het is daarmee de intermediair tussen deinterne klant en de ondersteunende diensten. Het komt regelmatigvoor dat de klant een vraag stelt of gegevens aanlevert die onge-structureerd zijn. Het is dan de taak van de medewerker FSM omdoor vragen te stellen de klant op het goede spoor te zetten en deongestructureerde gegevens om te zetten in gestructureerde gege-vens die daarop als informatie voor de uitvoerenden kunnen wordengebruikt.

Door de centrale coördinatie wordt het de klant gemakkelijkergemaakt. Voor de invoering van het FSM moest de klant voor hetreserveren van een vergaderzaal met een overheadprojector en kof-fie met broodjes drie telefoonnummers bellen. Allereerst de dienstgebouwbeheer of een secretaresse voor de reservering. Daarna metde technische dienst of de audiovisuele dienst voor de overheadpro-jector en ten slotte de catering of de eigen keuken voor de broodjesen de soep. Dan was het daarna hopen dat alle drie de telefoontjes



ook nog op de juiste manier en op de juiste tijd werden afgehandeld.Nu is één telefoontje genoeg en de medewerker van het FSM reser-veert de zaal in het geautomatiseerde systeem en kan daarmee ookdirect zien of de zaal nog vrij is en of er daarna een andere groepgebruik van wil maken. Hij coördineert dan ook de tijd die nodig istussen twee gebruikersgroepen om de zaal weer schoon te maken enin te richten voor de volgende groep. De catering krijgt de werkop-dracht. Dit kan door het geven van een uitdraai van het geautomati-seerde FSM-systeem of via een netwerkverbinding op de terminal.En de audiovisuele dienst wordt op dezelfde manier aangestuurdvoor het klaarzetten (en testen) van de overheadprojector. Daarnameldt de medewerker van het FSM de klant desgewenst dat alles isgeregeld.

4.2 KlachtenregistratieRegistratie is veelal een gevolg van het instellen van een facilitairservicemeldpunt. Vooraf wordt slechts globaal nagedacht over hetnut en de mogelijkheden van registratie waarbij het registreren vanklachten als belangrijk naar voren komt. Het FSM biedt de facili-taire producten en diensten op een eenvormige wijze aan de organi-satie aan. Daarmee wordt de communicatie tussen de gebruikersvan het gebouw en de faciliteiten en de facilitaire medewerkersgekanaliseerd en worden informele circuits beperkt zodat de dienst-verlening efficiënter kan worden opgezet en beheerst.Klachtenregistratie is een bijzonder belangrijke taak van het FSM.Het is voor de facilitair manager vaak de enige manier om op eengestructureerde manier de beschikking te krijgen over het aantalklachten, de aard van de klachten en van welke locatie of afdelingde meeste klachten komen. Het is nu aan de facilitair manager tetrachten hierin patronen te herkennen die aanleiding zijn om eennader onderzoek in te stellen. Een klacht is niets meer of minder daneen gratis advies. Het geeft aan dat het niveau van dienstverleningniet voldoet aan het verwachtingspatroon van de klant. Het is te laat,verkeerd geleverd, te warm, te donker en zo kunt u ongetwijfeld nogwel een tiental klachten direct opnoemen. De essentie is echter nietde klacht op zich, maar de afhandeling en de lering. Een bepaaldehotelketen gaat zelfs zover dat wanneer een klacht niet binnen vijf-tien minuten wordt verholpen, de klant die nacht gratis slaapt. Dat istegenover de klant een heel mooi gebaar, maar vraagt een enormeorganisatie in de ondersteunende organisatie. Nog afgezien van hetfeit dat de klant meestal meer gebaat is bij het oplossen van deklacht dan het gratis slapen.



4.3 Verzamelen van facilitaire management-gegevensHet derde punt van de meerwaardereeks van een FSM sluit naad-loos aan bij de vorige twee. Het FSM is dan ook geworden tot eenbeheerssysteem. Alle gegevens komen hier binnen en worden ver-werkt tot managementinformatie. Een belangrijke bijkomendemeerwaarde is dat van een reactieve vorm van dienstverlening kanworden overgegaan naar een proactieve vorm van dienstverlening.De reactieve vorm is verreweg de meest voorkomende vorm. Bijeen reactieve vorm initieert de klant de actie omdat er iets niet goedis georganiseerd of niet goed werkt. Daarop komt de facilitairedienstverlener in actie en herstelt het. In een proactieve vorm ini-tieert de facilitaire organisatie de actie en is daarmee de klant eenstap voor, of beter gezegd de klant merkt niet dat er iets niet goed is.Het belangrijkste aspect om proactief te kunnen werken is hetbeschikken over relevante gegevens die zijn samengevoegd en geïn-terpreteerd tot managementinformatie. Daarbij is het van grootbelang dat de facilitaire dienstverlener kan meedenken en zich kaninleven in de klant en zijn situatie.

Dit inleven in de situatie van de klant moet gevoed worden doorinformatie. Een voorbeeld. In het bedrijfsrestaurant zijn alle etens-waren apart verpakt. Dat heeft de facilitair manager gedaan opadvies van de hygiënist of de cateraar. Terwijl de facilitair managerdacht het zo goed te doen, komen bij het FSM zo veel klachten bin-nen over deze vorm van ‘milieuvervuiling’ dat het verstandig is hetbesluit nog eens te overwegen of de aanleiding duidelijk maken endat het gebruikte materiaal volledig recyclebaar is. Kortom, eenmooie mogelijkheid om een negatieve beeldvorming te voorkomenen een klacht om te zetten in een positieve actie.

Door eenduidige registratie van de meldingen kan inzicht wordenverkregen in consumptiepatronen, ‘ziektebeelden’ van gebouwen,statistische gegevens over responstijden van het oplossen van mel-dingen en vele andere vormen van informatie. Voorwaarde is weldat de facilitair manager kan aangeven welke gegevens hij wil ont-vangen en nodig acht voor de bedrijfsvoering.

4.4 Tijdwinst door centrale coördinatieDe centrale coördinatie is een van de meest in het oog springendekenmerken voor de klant. Maar ook voor de facilitair medewerkerheeft het FSM een belangrijke meerwaarde. In plaats van de heledag met een pieper op zak lopen en tijdens het werk steeds wordengebeld met allerlei verzoeken om het liefst direct in actie te komen



kan de facilitair medewerker rustig doorwerken. Het werkaanbodwordt door de medewerker van het FSM aangenomen en op papierof on-line doorgegeven. De facilitair medewerker handelt de ver-zoeken af en stelt zo nodig prioriteiten aan de volgorde van afhan-deling. Hij geeft de volgorde van afhandeling (on-line) door aan hetFSM en gaat aan het werk. De medewerker van het FSM geeft aande klant door wanneer zijn verzoek wordt afgehandeld. Door dezemanier van werken wordt de facilitair medewerker veel mindervaak gestoord tijdens het werk en kan hij meer effectieve tijd beste-den aan de uitvoering. Dit voorkomt tevens dat de klant met regel-matige tussenpozen blijft bellen als naar zijn mening niet snelgenoeg actie wordt ondernomen. Overigens is het zaak dat de facili-tair medewerker in dit systeem tijdens de lunchpauze niet ingaat opmondelinge en veelal informele verzoeken om ‘even snel iets teregelen’. In zo’n geval wordt verwezen naar het FSM.

4.5 Kwaliteit van dienstverleningDe meeste gebruikers van facilitaire diensten zijn niet erg betrokkenbij de ondersteuning. Ze gaan ervan uit dat het snel en goed gebeurt,kortom: ze verwachten kwaliteit. Parasuraman, Zeithaml en Berrydefiniëren kwaliteit als een normatief verschil tussen de dienstverle-ning die de afnemer verwacht en de dienstverlening die de afnemerwaarneemt. Het begrip kwaliteit komt ook voor als norm (NEN-ISO8402) en wordt daarin omschreven als het geheel van kenmerkenvan een entiteit dat betrekking heeft op het vermogen van die enti-teit om kenbaar gemaakte en vanzelfsprekende behoeften te bevre-digen. Dienstverlening dient in dit verband te worden opgevat alsservice/ ondersteuning. Ing. H.J. Klee hanteert als definitie voor hetbegrip dienstverlening: ‘het zorgdragen voor dusdanige ondersteu-ning aan een organisatie en haar medewerkers en cliënten, dat deze– gegeven vooraf vastgestelde condities – optimaal kunnen functio-neren’.

Ondanks alle definities is kwaliteit een begrip dat op zichzelf nietszegt en alleen kan functioneren in combinatie met andere factoren.Twee factoren spelen daarin een dominante rol, te weten de techni-sche realisatie en de kwaliteit van het personeel. Beide aspectenkunnen immers een positieve of negatieve invloed hebben op dekwaliteit van de dienstverlening en/of beleving van zowel aanbiederals afnemers van de beoogde dienstverlening. De Gasunie in Gro-ningen is hiervan een aansprekend voorbeeld. Het enthousiasteteam medewerkers van klantenservice is een belangrijke factor inde acceptatie en continuïteit. ‘Nooit nee verkopen, constant beter



doen en niet uit het veld laten slaan...’, is vrij vertaald het motto vande afdeling.

Het is niet alleen van belang te weten wat onder kwaliteit wordt ver-staan, het is zeker zo belangrijk om de kwaliteit die de organisatieheeft uit te dragen, nadat het eerst goed is omschreven en daarna inbijvoorbeeld een slogan wordt vertaald. Voorbeelden hiervan zijn;Wehkamp: KIK (klant is koning), HEMA: STIP (service tot in depuntjes), Pierson: ADP (accuraat, dynamisch, professioneel), GAK:Juist, Volledig, Tijdig, Begrijpelijk en ten slotte de BloemenveilingWestland die de vier V’s hanteert: Vriendelijk, Vertrouwenwek-kend, Vooruitstrevend, Voortvarend (Mastenbroek, 1991). Dezekwaliteitskenmerken zijn de centrale waarden van het beleidskader.Je zou ze als kritische succesfactoren van de organisatie kunnenbeschouwen.

Nu enkele definities van kwaliteit en enkele praktijkvoorbeeldenzijn gegeven waarin de definities zijn omgezet is het interessant dittoe te spitsen op de kwaliteitsbeleving van de facilitaire organisatie.De professionele facilitaire organisatie vervult wensen binnenvooraf vastgestelde kaders. De kaders worden bepaald door tweeextremen, een onder- en bovengrens. Dat is de marge waarbinnende facilitair manager kan opereren. De bovengrens is het budget datde FM'er heeft om invulling te geven aan de dienstverlening. Deondergrens wordt bepaald door de kwaliteit. Het is de pijngrensvoor de afnemers. Als daaraan niet wordt voldaan zal de kritiek opde facilitaire organisatie hoorbaar worden of zullen de afnemerswegblijven of zelf faciliteiten gaan organiseren. Overigens is hetzinvol om de ondergrens in overleg met de afnemers te bepalenzodat naderhand geen grensgevechten nodig zijn.

Voor het kwalitatief succesvol functioneren van het FSM is het vanbelang dat er voldoende draagvlak is en dat er sprake is van betrok-kenheid. Dat er over het algemeen weinig betrokkenheid is bij defacilitaire organisatie wordt mede veroorzaakt door enkele kenmer-ken van de professionele bureaucratie. Het hoofdbestanddeel van deprofessionele bureaucratie wordt gevormd door de uitvoerendekern. In ziekenhuizen de specialisten en verpleegkundigen, ingemeenten de ambtenaren. Het ondersteunend personeel is nage-noeg volledig gericht op diensten verlenen aan de uitvoerenden.

Even terug naar het uitgangspunt. De afnemer heeft behoefte aansnel en eenvoudig zaken doen. Dit vereist van de uitvoerende onder-delen een grote mate van zelfstandigheid en goede communicatie



met de afnemers over de behandelingstijd die nodig is of afsprakenvoor verder overleg. Samenvattend bestaat de kwaliteitsbelevingderhalve uit een aantal belangrijke punten:– afnemers gaan ervan uit dat dienstverlening snel en goed

gebeurt; – kwaliteit moet worden uitgedragen; – vervullen van wensen binnen vooraf vastgestelde kaders;

onder- en bovengrens; – kwaliteit is (mede) bepalend voor het draagvlak van de facili-

taire organisatie; – procedures moeten zo effectief mogelijk worden vormgegeven

en uitgevoerd.

4.5 Meten van de kwaliteitDienstverlening is mensenwerk en naast allerlei bijzonder positieveontwikkelingen zijn in iedere organisatie ook situaties gegroeid diebelemmerend kunnen werken bij de invoering van een FSM. Omeen welles-nietes-situatie te voorkomen kan een kwaliteits- entevredenheidsenquête worden opgezet. Het is een hulpmiddel om inkorte tijd veel klanten te bereiken en een startpunt te bepalen vooreventuele aanpassingen. Het effect van alle ingezette verbe-teringstrajecten zullen getoetst worden aan dit meetmoment. Dat istegelijkertijd een van de criteria waaraan de verbeteringen moetenvoldoen; ze moeten herkenbaar zijn en meetbaar.Voorkomen moet worden dat vanuit een ad-hocstructuur verbe-teringstrajecten worden ingezet; dat leidt tot ad-hocaanpassingen,maar niet tot structurele verbeteringen. Steeds opnieuw moet daneen vertrekpunt worden gekozen. Deze aanpak kan een bedreiginglijken, maar het is juist een kans om iedereen binnen de facilitairedienst te profileren als professionele dienstverleners die open com-municeren en bereid zijn nieuwe wegen in te slaan.

De fasen om de enquête voor te bereiden, uit te voeren en de resulta-ten te verwerken zijn:1. Enquête samenstellen.2. Enquête uitvoeren.3. Resultaten verzamelen en verwerken.4. Verwerkte resultaten kenbaar maken aan de organisatie.5. Resultaten gebruiken voor de parallelaanpak met betrekking tot

het interne verbeteringstraject.6. Het verbeteringstraject in fasen kenbaar maken aan de organi-

satie.



7. Verbeteringen blijvend toetsen aan de wensen/eisen van deklanten.

5. Soorten dienstverlening via het FSM

De dienstverlening van een facilitaire organisatie kan in drie hoofd-groepen worden onderscheiden, die apart worden toegelicht.

Projectmatige dienstverleningEen kenmerk van een project is dat het een begin en een einde heeft.Het is een afgebakende eenheid waarbinnen vaak verschillende dis-ciplines samenwerken. Dat kunnen disciplines uit de eigen facili-taire organisatie zijn, maar ook uit het primaire proces en zelfsexterne partijen kunnen hieraan deelnemen. Een voorbeeld is eenverbouwing, een verhuizing of het organiseren van een groot-scheepse promotiecampagne. Het FSM kan hierbij dienen als aan-spreekpunt voor de projectorganisatie, maar in de praktijk zal heteen bijrol zijn die gekenmerkt wordt door de eigenlijke taken vanhet FSM zoals het reserveren van vergaderruimten en catering voorde projectorganisatie. Een bijrol ligt in de informerende sfeer. Hier-bij is het FSM niet direct betrokken bij het project, maar wordt welgeïnformeerd zodat het aan gebruikers mededelingen kan doen overde voortgang of mogelijk storingen die het gevolg zijn van het pro-ject.

Procesmatige dienstverleningProcessen hebben dikwijls een herhalend karakter en vormen debasis van het FSM. Deze basisprocessen kunnen in drie hoofdgroe-pen worden verdeeld en beschreven.1. Registratie van het verzoek om dienstverlening. De medewer-

ker van het FSM registreert het mondeling, telefonisch of on-line binnengekomen verzoek om dienstverlening. Om te zorgendat het naar de uitvoerende eenheden duidelijk wordt gecom-municeerd kan gebruik worden gemaakt van een geautomati-seerd systeem. Het systeem voorziet in een invulscherm waarinalle benodigde gegevens worden geregistreerd. Deze eenvor-migheid is zowel van belang voor de uitvoerende diensten alsvoor het management.

2. Opstarten van de gevraagde dienstverlening. Na de registratiewordt het verzoek om dienstverlening doorgestuurd naar de uit-voerende eenheden. Dit kan met een on-line verbinding waarbijop het kantoor van de uitvoerende eenheid een melding op hetscherm verschijnt of dat direct de printer wordt aangestuurd en



een opdrachtbon wordt geprint. Wanneer deze middelen (nog)niet aanwezig zijn kan het verzoek om dienstverlening telefo-nisch worden doorgegeven, waarbij het risico van miscommu-nicatie niet mag worden onderschat. Een alternatief is het prin-ten van de opdrachtbonnen door de medewerker van het FSMen hem daarna doorsturen aan de uitvoerende eenheid.

3. Voortgangscontrole en afdoening. Het FSM is niet verantwoor-delijk voor de uitvoering van het werk. Dat is in alle gevallen deuitvoerende eenheid. Wel is het FSM de schakel naar de aanvra-ger van de dienstverlening als het gaat om de voortgang en deafdoening. De medewerker van het FSM informeert de aanvra-ger over de voortgang en eventuele vertragingen met daarbij dereden van de vertraging en in laatste instantie de afdoening ofgereedmelding. Dat is van groot belang omdat opnieuw recht-streeks met de aanvrager wordt gecommuniceerd en kan wor-den gevraagd of alles naar wens is verlopen.

Correctieve dienstverleningDit is de vorm van dienstverlening waarover in de facilitaire organi-saties het meest te doen is. Circa 80 procent van alle tijd wordt doorde facilitaire medewerkers hieraan besteed, terwijl het circa 20 pro-cent van alle producten en diensten omvat. Het zijn de zogenaamdead-hoc-klussen, zaken die ‘even tussen-door’ gedaan moeten wor-den. Het FSM speelt een bijzonder belangrijke rol in de correctievedienstverlening. De resultaten van deze vorm van dienstverleningbepalen in hoge mate de beeldvorming van de facilitaire organisa-tie. Flexibiliteit en creativiteit zijn de trefwoorden. Het zijn de sto-ringen, de vergeten reserveringen, de niet bestelde tickets enzo-voort. Een lastig maar ook dankbaar deel van het werk omdat hetimproviserend vermogen sterk wordt aangesproken en de waarde-ring, positief en negatief, is meestal direct te bepalen.

6. Plaats in de organisatie

Een FSM is organisatorisch vaak ondergebracht binnen de facili-taire organisatie onder de directe aansturing van de facilitair mana-ger. Dat een FSM in een aantal gevallen rechtstreeks onder de alge-meen directeur, een directeur beheer of gemeentesecretarisressorteert kan verklaard worden uit de organisatiestructuur van dieorganisatie.Dat een FSM direct onder de facilitair manager wordt geplaatst isaan te bevelen vanuit de rol die het speelt in het verzamelen vangegevens die van belang zijn voor het strategische en tactische



niveau van de facilitaire organisatie. De gegevens die met behulpvan een FSM worden verzameld kunnen belangrijke informatie ver-schaffen waarop het strategische niveau het beleid kan afstemmenen waarop het tactische niveau het aangepaste beleid kan vertalen inoperationele maatregelen.

In 60 procent van de organisaties is een FSM onderdeel van de faci-litaire organisatie en in 8 procent is het een zelfstandig onderdeeldat rechtstreeks onder de directie of de gemeentesecretaris valt. In16 procent van de organisaties is het FSM een onderdeel van dereceptie. Deze combinatie is echter af te raden als het gaat om eenrepresentatieve receptie met veel externe klanten of bezoekers.Het is af te raden het FSM te combineren met een telefooncentrale.Een FSM wordt tenslotte niet alleen telefonisch benaderd, maarmensen komen ook langslopen om iets te vragen of te melden. Diegesprekken kunnen hinderlijk zijn voor de telefonisten. Daarbij iseen drukbezette telefooncentrale bedoeld om snel gesprekken metelkaar te verbinden en niet om met een beller van het FSM dieper inte gaan op specifieke vragen of wensen. Daarvoor ontbreekt dom-weg ook de tijd. Naarmate het FSM in de organisatie een meer sta-biele plaats krijgt neemt ook het aantal contacten toe en dat zal ineen combinatie met een telefooncentrale of receptie uiteindelijk lei-den tot loskoppeling.

Ervan uitgaande dat het FSM rechtstreeks onder de verantwoorde-lijkheid van de facilitair manager wordt gepositioneerd, zal de ver-antwoordelijkheid van de FSM-medewerker helder moeten worden.De beslissingsbevoegdheid van de FSM-medewerker moet beperktblijven. Prioriteitstelling met betrekking tot de uitvoering of demogelijkheid om speciale wensen van klanten te vervullen dienende verantwoordelijkheid van de backoffice te blijven. Een nauwesamenwerking en afstemming met de backoffice is daarom vanessentieel belang. De facilitair manager speelt hierin een sleutelrolomdat, zeker in de Startfase, grensgevechten zullen voorkomen. Defacilitair manager heeft dan twee opdrachten: – de voor de klant de meest optimale keuze maken; – duidelijkheid scheppen in de verantwoordelijkheidsverdeling

tussen het FSM en de back-office.

Het volgende schematisch overzicht (figuur 2) geeft de positie, dehorizontale en de verticale verbanden aan van het FSM en de proce-dures voor afhandeling.



Figuur 2. Effecten strategisch en operationeel gezien.

FSM coördineert niet alle facilitaire communicatie Een FSM fungeert niet als centraal coördinatiepunt voor alle facili-taire onderdelen. Rechtstreekse ingangen naar de facilitaire onder-delen blijven bestaan. De verklaring hiervoor is mogelijk te vindenin de schaalgrootte of juist de kleinschaligheid van een organisatiewaardoor rechtstreekse contacten als logischer en effectiever wor-den ervaren dan via een FSM. De toegevoegde waarde ontgaat degebruikers en het is voor de facility manager moeilijk zo niet onmo-gelijk een optimaal functionerend FSM in te stellen.

De verwachting bij het invoeren van een FSM is dat alle of bijna allerechtstreekse communicatielijnen met de ondersteunende onderde-len worden vervangen om zodoende als daadwerkelijk coördinatie-punt te kunnen functioneren. Deze verwachting wordt niet waarge-maakt. Integendeel, in meer dan 40 procent van organisaties metminder dan 600 werknemers blijven rechtstreekse ingangen naar deschoonmaak, de technische dienst, de catering/voedingsdienst, hetgebouwbeheer, bouwzaken en de afdeling automatisering bestaan.Dit percentage van 40 procent kan overigens vrij snel naar benedenworden gebracht door toepassing van de ‘een-dag-extra-regel’ diedoor de facilitair manager met een FSM kan worden gebruikt. Hijgeeft alle facilitair medewerkers de opdracht om verzoeken omondersteuning te verwijzen naar het FSM. Wanneer dat bij sommigecollega's om welke reden dan ook steeds maar niet lukt wordt de‘een-dag-extra-regel’ toegepast. Het informele verzoek om onder-steuning wordt wel in behandeling genomen door de facilitairmedewerker nadat men de klant nogmaals heeft gewezen op hetFSM en heeft verteld dat het via het FSM sneller en effectiever gaat.Hierna wordt het door de facilitair medewerker aangemeld bij hetFSM (verzamelen van managementinformatie) en die telt er een dag

KLANT

UITVOERING

CDM

ManagementinformatieKlantgerichte houdingKennis en ervaringOndersteuning primair proces

NormeringStandaardiseringBeleidsformuleringIntegratie en beheersing

Analyseren en normerenad-hocdienstverlening



extra bij op voordat het naar de uitvoerende onderdelen wordtgestuurd. In de praktijk blijken daarmee de meest hardnekkige anti-FSM'ers om te gaan.De 40 procent bypass blijft een opmerkelijk resultaat als we kijkennaar de onderdelen die de bypass proberen te maken. Het zijn detechnische dienst, gebouwbeheer en bouwzaken. Van oudsher zeerautonome onderdelen die minimaal het beeld oproepen dat zij bezigzijn om hun autonome positie opnieuw te bevechten.De contacten met de schoonmaak en de catering hebben vaakbetrekking op relatief kleine en uitsluitend operationele handelin-gen waardoor de keuze om het buiten een FSM om te doen relatiefsnel genomen wordt. Wanneer deze omtrekkende beweging wordtgetolereerd luidt het tevens het einde in van de basis onder eenFSM. Het draagvlak zal afnemen en het effect van de persoonlijkecontacten neemt in belangrijkheid toe. Samen met de afnemersmoet worden gekeken naar het ‘waarom’ van de beweging en opwelke wijze een FSM een coördinerende schakel kan zijn waarvanook deze onderdelen het voordeel gaan inzien.

Een tegengestelde tendens is waar te nemen bij beveiliging/bewa-king, repro/drukwerk en automatisering. Deze zullen wél door eenFSM worden gecoördineerd. Op zich niet bijzonder, maar wel voorhet onderdeel repro/drukwerk dat van oudsher zelfs enigszins eensociale functie heeft in de organisatie. De rechtstreekse lijn hier-heen was veelal een daadwerkelijke looplijn die nu schijnt te wor-den ingeruild. Dat zou kunnen duiden op het feit dat de bovenver-melde organisatieonderdelen die buiten een FSM om functionerenen rechtstreekse contacten onderhouden geen onderdeel zijn van defacilitaire organisatie. Anders gezegd, als de facilitair manager lei-ding geeft aan een onderdeel, komt het dan ook voor dat dit onder-deel rechtstreekse contacten onderhoudt? Het volgende overzicht isontleend aan het onderzoek naar ‘het FSM als coördinerende scha-kel’, van de onderdelen die wél binnen de facilitaire dienst zijnondergebracht, maar toch de bypass maken:

Dit impliceert dat schoonmaak, catering, technische dienst en al inmindere mate het gebouwbeheer en bouwzaken zich niet aan de

Schoonmaak 100%Catering 100%Technische dienst 84%Gebouwbeheer 72%Bouwzaken 64%Automatisering 16%



spelregels houden terwijl de direct leidinggevende de facilitairmanager is. Het zijn ook de van oudsher bekende autonome onder-delen die ogenschijnlijk proberen zich te onttrekken aan de invloedvan de facilitair manager.

Dit is een enigszins verontrustende conclusie, omdat de invloed vande facilitair manager onvoldoende lijkt te zijn om de spelregels tekunnen handhaven. Als het stuit op het uitvechten van onderlingemachtsverhoudingen zal de facilitair manager in overleg met hetstrategische niveau van de organisatie moeten bepalen welke strate-gie wordt gekozen om de gedane investering in mensen en middelenveilig te stellen en de synergetische waarde duidelijk te maken aanhet operationele en mogelijk ook tactische niveau. Tegelijkertijd isdit een vingerwijzing naar top van de organisaties waar dit voor-komt. Zij moeten hun facilitair manager steunen in het sturen envormgeven van het ingezette beleid en ze moeten voldoende ooghebben voor het synergetische effect van de facilitaire organisatieals geheel, waarvoor een FSM een hulpmiddel is. Het invoeren vaneen FSM is tenslotte een organisatieverandering geweest die doorhet strategische niveau is genomen en geflatteerd. Wanneer dezesteun er niet is of in onvoldoende mate, is de facilitair managervoortdurend bezig met grensgevechten voeren waar noch een win-naar noch een verliezer uit komt, omdat de betreffende organisa-tieonderdelen die zich aan de invloed van de facilitair manager wil-len onttrekken hun energie daarop zullen richten in plaats van ophun taakuitvoering en opvatting. De facilitair manager zal oneven-redig veel energie moeten steken in deze schermutselingen die tenkoste gaan van zijn functioneren.

Het is vaak niet mogelijk om alle vragen en meldingen direct doorde FSM-medewerker te laten beantwoorden. Soms kan alleen eenspecialist uitkomst bieden. Dit gaat vaak om storingen van techni-sche aard, maar ook bestellingen voor de inkoopafdeling zal deinkoop zelf moeten afhandelen. We hebben dus te maken met eenfront-office functie en daarmee naar de uitvoerende onderdelen eenbackoffice functie. De backoffice medewerker is per definitie ver-antwoordelijk voor de afhandeling. De FSM-medewerker heeft eencoördinerende en registrerende taak.



7. FSM-structuren

In het vorige hoofdstuk is het omzeilen van het FSM, de bypass,beschreven als een ernstig vergrijp. Toch kunnen situaties voorko-men die het onmogelijk maken om een directere aanpak te hanteren.Met name de cultuur van een organisatie is een belangrijke factor.Het FSM kan nooit de cultuur van de organisatie wijzigen. Het con-sequent verzetten tegen de indirecte lijnen en dat opvatten als sabo-tage zal op de langere duur leiden tot de eerder genoemde grensge-vechten waar geen winnaar en geen verliezer is. En als er al eenverliezer is zal dat de facilitair manager zijn. Een betere methode ishet accepteren van het feit en daarop een FSM-structuur opzettendie voorziet in de centrale coördinerende taak van het FSM én in dedirecte benadering van ondersteunde eenheden. De structuur isgebaseerd op een tweestromenmodel waarbij de klant zowel directnaar de ondersteunde eenheid kan gaan als via het FSM. Om nu deonduidelijkheid te voorkomen bij de klanten waarvoor ze wel enwaarvoor ze niet bij het FSM terechtkunnen is het wenselijk dat deproducten- en dienstengids aan de klant wordt gepresenteerd. Datkan zijn: – repro-huisdrukkerij; – kantoorartikelen en andere verbruiksartikelen; – post- en archief; – helpdesk van de automatisering; – schoonmaak.

Dit is eveneens nodig om onduidelijkheid bij de eigen facilitairemedewerkers te voorkomen. Het zal niet altijd even goed uit te leg-gen zijn dat de ene afdeling wel direct mag worden benaderd (eeneigen loket) en de andere afdeling niet. Het gezamenlijk met deondersteunende medewerkers opstellen van de productenen dien-stengids leidt tot een groter draagvlak, meer betrokkenheid en meerduidelijkheid. Het lijkt een open deur, maar nog zo weinig organisa-ties doen het in de praktijk.

Wanneer gekozen wordt voor een structuur waarbij het FSM deondersteunende eenheden rechtstreeks aanstuurt, en die bevoegd-heid dan ook daadwerkelijk moet krijgen, zal een gedegen kennisvan de werkzaamheden van de totale facilitaire organisatie onont-beerlijk zijn. Wanneer deze kennis ontbreekt zal het FSM als vertra-gend worden ervaren en als een extra tussenlaag waardoor de beeld-vorming al snel negatief wordt.



7.1 Invloed op operationeel niveauCommunicatie is een wezenlijk onderdeel van het FSM. In dit arti-kel is tenslotte gekozen voor de benadering vanuit een bemensdFSM in plaats van een volledig geautomatiseerd principe. De com-municatie met en van het FSM kan worden beschouwd als een seriecontactmomenten voor drie veelgebruikte niveaus in organisaties:het strategische niveau, het tactische niveau en het operationeleniveau. Strategisch is het contact tussen directie en facilitair mana-ger; tactisch het contact tussen facilitair manager en afdelingshoof-den/sectorcoördinatoren en operationeel is het contact tussen afde-lingshoofden/sectorcoördinatoren en uitvoerenden. De efficiency-winst moet worden gezocht in de contacten op operationeel niveau,in het verbeteren van de communicatiestromen tussen aanbieders enafnemers van de facilitaire diensten/producten, het verminderen vanhet aantal klachten over het niveau van dienstverlening en het facili-taire aanbod beter afstemmen op de werklast.

7.2 Invloed op tactisch en strategisch niveauZo bezien heeft een FSM voor het strategische en tactische niveauogenschijnlijk geen directe invloed, afgezien van hun rol als gebrui-kers van faciliteiten. Dat ligt toch wat anders. Het FSM speelt eenbelangrijke rol voor het tactische en strategische niveau als het gaatom het verzamelen van management-informatie. De gegevens dieworden verzameld kunnen informatie verschaffen over bijvoor-beeld de mate van tevredenheid van de gebruikers, het veelvuldigoptreden van storingen in bepaalde delen van het gebouw en andereaspecten die niet ontdekt worden als geen centrale gegevensverza-meling plaatsvindt. Het strategisch management moet deze gege-vensverzamelingen interpreteren en het beleid hierop afstemmen.Dit kan leiden tot besluiten over vervangingsinvesteringen, maarevengoed tot organisatorische maatregelen die door het tactischeniveau in operationele acties kan worden vertaald. Invoering vaneen FSM betekent dus niet minder problemen voor de facilitairmanager, maar wel een andere vorm. In de huidige situatie is defacilitair manager bezig met de ‘waan van de dag’ en heeft hij metveel operationele zaken te maken die een coördinatieslag vragen diedoor het operationele niveau gemaakt moet worden. Die coördinatiewordt overgenomen door een FSM.Dat betekent niet een ontlasting van de facilitair manager, wel eenandere belasting. Daarvoor in de plaats komt het interpreteren vande gegevens die een FSM verzamelt en het vertalen van die gege-vens in nieuw of aangepast beleid en dit beleid afstemmen op tac-tisch en strategisch niveau. Dit leidt tot een meer bedrijfsmatige



benadering van de processen en geeft de facilitair manager nietalleen een aantal sturingsmogelijkheden, maar tevens de mogelijk-heid om de beeldvormende positie in de organisatie naar een hogerniveau te tillen.

8. Gefaseerde invoeringsmethodiek

Organisaties die in het taalgebruik worden aangeduid met de termen‘klein’ en ‘middelgroot’ vallen binnen een bandbreedte die voornon-profitorganisaties loopt tot circa 500 medewerkers en voor pro-fitorganisaties tot circa 400 medewerkers.Bij organisaties tot zo'n 500 medewerkers is veelal al wel sprakevan een facilitaire organisatie en dus zou het instellen van een FSMmogelijk moeten zijn. Hier ligt echter een adder onder het gras. Uithet onderzoek is gebleken dat in deze relatief kleine organisaties decommunicatie voor 40 procent langs het FSM gaat en daarmee debasis onder het succesvol functioneren weghaalt.

Om een facilitair servicemeldpunt te implementeren kan een groei-pad worden gevolgd dat globaal uit zes fasen is opgebouwd. Eenbelangrijk pluspunt van de toepassing van deze fasemethodiek isdat tussentijds inzicht wordt verkregen in de actuele stand van hetproces en dat daardoor tussentijdse fouten of problemen vroegtijdigkunnen worden gesignaleerd en verholpen. Een dergelijke faseringmag niet ontbreken in horizontale structureringsmodellen. De fase-ring is als volgt opgebouwd: Fase 1 Initiatief- en besluitvormingsfase Fase 2 Organisatie van de backoffice Fase 3 Plan van aanpakFase 4 AutomatiseringFase 5 ImplementatieFase 6 Beheer

In de volgende paragrafen worden fasen ieder afzonderlijk uitge-breid toegelicht.

8.1 Fase 1: initiatiefen besluitvormingsfaseRegelmatig wordt de term ‘initiatieffase’ gebruikt. Het is daaromzinvol aan te geven wat hier precies onder wordt verstaan. Hetwoordenboek zegt over het eerste deel: ‘initiatief; eerste stoot,ondernemersgeest’. Het sluit allebei aan bij de betekenis die er indit verband aan wordt gehecht. Het is de eerste aanzet om de discus-



sie over het invoeren van een FSM te starten en getuigt van onderne-mersgeest. Ondernemersgeest wordt regelmatig gebruikt om aan tegeven dat iemand vernieuwend bezig is, en dat is het invoeren vaneen FSM in de organisatie zeker. ‘Fase’ wordt door het woorden-boek omschreven als ontwikkelingstrap. De initiatieffase is dan ookeen eerste stap van een ontwikkelingstrap om te komen tot, in ditgeval, een FSM. Meer algemeen wordt met initiatieffase in dit arti-kel bedoeld de periode van nadenken over en het peilen van de orga-nisatie over de haalbaarheid van een FSM, voordat gestart wordtmet de discussie en het opstellen van een plan van aanpak. Dezefase is essentieel om de vereiste betrokkenheid van de facilitaireorganisatie te krijgen.

In de praktijk wordt tijdens de initiatieffase door een of meer voor-trekkers in de organisatie de discussie voorzichtig gestart inbeperkte kring en wordt de haalbaarheid gepeild. Uit die eerstereacties wordt meestal al snel duidelijk of het juiste moment voorhet bespreekbaar maken is gekozen of juist niet. Dat moment kanvan veel factoren afhankelijk zijn. Aanleiding tot het initiatief kanzijn dat er intern kritiek is op een haperende dienstverlening met alsargument de bereikbaarheid van de ondersteunende diensten. Alsdat in een overheidsorganisatie gebeurt zal de directie wél geïnte-resseerd zijn. Ze krijgt dan een gereedschap in de schoot geworpenwaarmee ze de interne kritiek denkt te kunnen pareren. Ik zegnadrukkelijk denkt, omdat het opzetten van een FSM alleen nooitde oplossing is voor het structuren van de communicatiestromen. Inprofitorganisaties is de roep om het structureren van de ondersteu-nende diensten veel eerder het gevolg van haperende dienstverle-ning aan het primaire proces dat daardoor niet optimaal kan functio-neren. Het traject dat daarna komt is echter identiek.

Motieven, verwachtingen en argumentenDe primaire motieven om een facilitair servicemeldpunt in te stellenzijn gebaseerd op een verbetering van de communicatiestromen tus-sen primair proces en facilitaire organisatie. Daarbij komen motie-ven naar voren als minder klachten over het niveau van dienstverle-ning, en het facilitair aanbod beter kunnen verdelen over dewerklast. Managementgegevens verzamelen komt daarna, gevolgddoor meer tijd voor de uitvoering door centrale coördinatie. Van alleorganisaties die een FSM hebben ingevoerd heeft 84 procent voor-afgaand aan de invoering geen onderzoek gedaan naar de verwach-tingen.



BesluitvormingHet niveau in de organisatie waar het initiatief is genomen tot deinvoering van een FSM is in ruim de helft van de organisaties defacilitair manager en in 37 procent de algemeen directeur/directeurbeheer of de gemeentesecretaris. Deze niveaus nemen ook deel aande voorbereidingsfase. Van de facilitair managers nemen 47 procenthieraan deel en 24 procent van de directieleden of de gemeentese-cretarissen. In 17 procent van de gevallen worden andere functiona-rissen hierbij betrokken zoals hoofd voorlichting, hoofd schoon-maak/onderhoud, hoofd technische dienst, de afdelingautomatisering en anderen. Het voorzitterschap van het hoogsteniveau van de voorbereidingsgroep wordt in 67 procent van allegevallen door de facilitair manager bekleed en in 26 procent van deondervraagde organisaties door directieleden of de gemeentesecre-taris. In 4 procent werd een extern adviseur ingeschakeld. In deimplementatiefase heeft 10 procent geen van de genoemde stappendoorlopen.Hierna zijn de stappen aangegeven met het percentage waarbij doorde organisaties gebruik is gemaakt van de stappen uit deze imple-mentatiefase:

Tijdens het implementatietraject blijkt een grote aandacht voorvoorlichting en promotie. Vrijwel alle organisaties hechten hieraangroot belang. In de loop van de tijd zal een FSM zich moeten bewij-zen, waarbij promotie van een FSM (mede) noodzakelijk is om viade weg van de geleidelijkheid de weerstanden weg te nemen die deinvoering ongetwijfeld oproept (Cozijnsen en Vrakking).

Als afsluiting van de initiatieffase wordt een besluit genomen omwel of niet verder te gaan met het initiatief. Dan zal in fase tweeeerst de backoffice zodanig moeten worden georganiseerd dat hetFSM daarop kan aansluiten. In sommige gevallen moet het besluitworden genomen om niet verder te gaan of het initiatief te bewarentot het klimaat wat gunstiger is. Dat kan een veelheid van oorzakenhebben zoals de omvang van de organisatie die te klein is, omdat in

Stap 1 Intentieverklaring 67% Stap 2 Projectopdracht en onderzoek 33% Stap 3 Modelkeuze 77% Stap 4 Uitwerken van de modelkeuze 67% Stap 5 Aantrekken mensen en middelen 61% Stap 6 Voorlichting en promotie 98% Stap 7 Evaluatie 28%



de achterliggende periode al meer reorganisaties zijn geweest ofomdat de meerwaarde voor de klant onvoldoende duidelijk is.

8.2 Fase 2: organisatie van de back-officeDe organisatie van de backoffice is een randvoorwaarde voor hetsuccesvol functioneren van een FSM. Het stroomlijnen van proces-sen is daarmee genoemd. Tijdens het stroomlijnen van processen ineen organisatie heeft de organisatie te maken met formele en infor-mele componenten. De informele componenten hebben in een orga-nisatie waarin de mensen lange tijd op dezelfde plek zitten vaak eenzeer belangrijke rol. Deze component wordt onder andere veroor-zaakt door de manier waarop in de praktijk invulling wordt gegevenaan de officiële beleidslijnen. Iemand waarmee een goed persoon-lijk contact bestaat wordt snel en goed geholpen, volgens de eigeninterpretatie van de beleidslijnen. Ook de hiërarchische lijn speelteen rol. Zo wordt de directie als broodheer altijd als eerste bediend.Een FSM is een mogelijkheid om deze informele component te ver-kleinen. Dat is van groot belang omdat de informele component degrootste bedreiging vormt voor een in te stellen FSM. Het tastnamelijk ogenschijnlijk de persoonlijke (lees: gezellige) contactenaan. Als de informele component overheerst tast dat de slagvaardig-heid van de facilitaire organisatie aan en draagt bij aan een nega-tieve beeldvorming. De directeur algemene zaken is een bekendvoorbeeld van een regelneef, die onder druk vanuit het primaireproces wordt aangesproken om zaken snel te regelen. Hij komtdaarmee niet toe aan z'n eigenlijk taak en rond hem ontstaat eenbeeldvorming van een superritselaar, maar eigenlijk geen directie-functie waardig. De informele component in de organisatie is gaanoverheersen en heeft z’n werk gedaan.

Het is een illusie te denken dat het invoeren van een FSM automa-tisch leidt tot het behalen van meerwaarde. Een grotere valkuil isniet denkbaar. Het is juist andersom. Pas als de back-office, deplaats waar het werk gebeuren moet, de ondersteunende dienstengoed georganiseerd zijn en pas als de processen zijn gestroomlijnden geoptimaliseerd kan een FSM als smeerolie functioneren in hetproces van communicatie, verzamelen van gegevens enzovoort.Het is dus zaak voor alles het traject te starten vanuit de ondersteu-nende diensten. Hiermee ontstaat tevens een draagvlak en accepta-tie omdat men zich meer bewust is van de komst van het FSM, maarhet nu als groeipad ziet en niet als een inbreuk op de eigen autono-mie.



De verwachting is reëel dat in de toekomst het takenpakket van hetfacilitair servicemeldpunt door veranderingen in de organisatieonder druk van binnen en buiten verder toeneemt en een FSM gaan-deweg zal evolueren tot een facilitair servicemeldpunt voor de heleorganisatie. Dit zal mogelijk leiden tot een verdere structurering vande initiatieffase en het duidelijker kiezen op basis van gedefinieerdeverwachtingen en aannames. Nadat de backoffice goed is georgani-seerd is het FSM het middel bij uitstek om greep te krijgen en tehouden op de steeds complexer wordende facilitaire dienstverle-ning.

8.3 Fase 3: plan van aanpakHet plan van aanpak is de meest aansprekende fase omdat het FSMin deze fase gestalte krijgt. Het plan van aanpak bevat een keur aanonderwerpen en aandachtspunten. Het instellen van een of meerwerkgroepen om een onderdeel voor te bereiden zal bij de facilitaireorganisatie leiden tot een breed draagvlak en het herkennen van eeneigen inbreng. Een groot aantal facetten zal in het plan van aanpakz'n plaats moeten krijgen. Naast een aantal organisatiespecifiekeonderdelen mogen de volgende onderdelen niet over het hoofd wor-den gezien.

Beschrijven van de taken en de bevoegdheden Nadat het besluit isgenomen om een FSM op te zetten zal het aanbod van de productenen diensten in kaart moeten worden gebracht om naar de klanten tekunnen communiceren voor welke zaken de facilitaire organisatievia het FSM kan worden benaderd. Uitgangspunt bij de inventarisa-tie van de producten en diensten is de vraag: welke kunnen via hetFSM worden aangeboden en welke niet? De eerste stap is kijkennaar alle front-office taken in de organisatie. Het FSM is tenslotteeen front-officemodel en alle oorspronkelijke front-officetakenkunnen nu door het FSM worden overgenomen.

Opsommen van de te leveren facilitaire producten en diensten Hetaanbod kan worden verpakt in een gedrukte dienstverleningsgids ofvia een netwerk aan de klant beschikbaar worden gesteld. Het bevatnaast algemene gegevens over zaken als wat te doen bij brand,ongeval en ontruiming en een lijst van belangrijke telefoonnum-mers ook gegevens over de aanvraagprocedures, de levertijd eneventueel de kosten. Het biedt duidelijkheid naar de klant en naar defacilitaire organisatie over producten en diensten die aangebodenworden. De facilitaire organisatie geeft op basis van de aangebodenproducten en diensten een maximale afhandelingstermijn aan de



klant. Dit houdt de medewerkers van de facilitaire organisatiescherp en geeft de klanten duidelijkheid en voorkomt daarmee veelvragen over de levertijd en dergelijke en daardoor een negatievebeeldvorming.

Formatie en locatieDe gemiddelde formatieve omvang van een FSM bedraagt 2,1 fte,verdeeld over 2,7 medewerkers die in 68 procent beschikken overeen eigen kantoor en in 16 procent van de organisaties zijn onderge-bracht bij de receptie of op een andere plaats, variërend van hetsecretariaat facilitaire zaken tot een plaats binnen de receptie vaneen apart staand kantoorgebouw.

PersoneelUitgangspunt bij de aanname en selectie van personeel is dat hetoverplaatsen van mensen uit de ondersteunende processen naar hetfacilitaire servicemeldpunt niet te prefereren is vanwege de anderekwaliteiten die nodig zijn, zoals representatie, tact en communica-tieve vaardigheden. Het personeel dat werkzaam is binnen een FSMmoet over een aantal specifieke vaardigheden beschikken. Ze zijn infeite facilitair adviseurs aan de interne klanten, met als primairetaak het intermediair zijn tussen de klant en de aanbieder van defacilitaire diensten of producten. Kennis van de plaats van het FSMin het totaal van de facilitaire organisatie en binnen het geheel vande organisatie is essentieel om de taak goed te kunnen vervullen. Zemoeten voldoende sociale en communicatieve vaardigheden heb-ben om de klanten op een zodanige wijze te woord te staan dat hetaltijd als prettig wordt ervaren en dat ze tegelijkertijd zo mondigzijn dat ze zich niet door ‘lastige’ klanten laten overdonderen.

Hierbij hoort ook een onderwerp als conflicthantering. Zij vormentenslotte het visitekaartje van de facilitaire organisatie. Zij zijn demensen die in het hotel de incheckbalie bemensen. Uiterst vriende-lijk, aandacht voor het detail en accuraat. Aanvullend moeten zeover voldoende basiskennis beschikken van de verschillende disci-plines binnen de facilitaire organisatie zodat ze een melding goedkunnen beoordelen. Een aanbeveling is dan ook om de medewer-kers eerst een week op alle afdelingen te laten meewerken om eenredelijk beeld van de werkzaamheden te krijgen. Dat een goedebegeleiding hierbij essentieel is behoeft geen betoog. Het FSMcombineren tijdens kantooruren met een receptie of een secretariaatis niet aan te bevelen. Doorlopend gestoord worden in de receptie-of secretariaatswerkzaamheden vergt een zekere omschakeling enzal ten koste gaan van de effectiviteit van het FSM. De personele



bezetting kan worden beschouwd als een kritische succesfactor. De2,7 medewerkers die gemiddeld binnen een FSM werken is eenflexibele bezetting waarbij voldoende capaciteit is om verlof,vakantie en ziekteperiodes op te vangen. Wanneer een FSM langeretijd onbezet is lijdt dat onherroepelijk tot een negatieve beeldvor-ming en het ontstaan van informele circuits. Het is echter tegelijker-tijd een kwetsbare eenheid. Door de specifieke kennis van het FSMals intermediair, maar ook door de noodzakelijke kennis van deorganisatie is dit een functie waar niet met uitzendkrachten kanworden gewerkt om langdurige uitval of pieken op te vangen.

Bereikbaarheid en openingstijdenDe bereikbaarheid is een factor die in belangrijke mate bijdraagtaan de beeldvorming. De bereikbaarheid van een FSM is bijna 9(gemiddeld 8,85 uur) uur per dag tussen 08.00 en 17.30 uur, waarbijde lunchpauze tussen 12.00 en 13.30 uur valt. Overigens geeft 58procent aan ook tijdens de lunchpauze bereikbaar te zijn. Buitendeze uren zal het aantal klanten in het gebouw aanzienlijk minderzijn. In deze periode kan in de bereikbaarheid worden voorziendoor het overschakelen van de telefoon naar de receptie of de bevei-liging. Uiteraard zullen ook deze medewerkers over het facilitairmanagementsysteem moeten kunnen beschikken en voldoende ken-nis hebben over de inschatting van de meldingen. Het slechtstealternatief is het antwoordapparaat.

WerkplekinrichtingDe basiswerkplek van de FSM-medewerkers bestaat, naast het kan-toormeubilair, uit twee telefoonlijnen, een pc met printer, een fax,telefoongidsen (op cd-rom) en een bestand met belangrijke veel-voorkomende telefoonnummers. Een eigen kantoor is voor het FSMeen ideale situatie, maar een samenvoeging met de receptie komt in16 procent van de organisaties nog voor. Dat hier de typische balie-klachten opduiken zal u niet verbazen. Tochtklachten, elektrischekacheltjes onder de balie, een te hoge of te lage balie en andereongemakken leiden tot verminderde motivatie en een verhoogdziekteverzuim. De werkplekopstelling zal in eerste instantie moetenvoldoen aan de arbovoorschriften. Daarnaast is het van belang omte bepalen of het FSM ook bedoeld is om even binnen te lopen. Inde praktijk zal dit zeker voorkomen. Een glazen huisje waarinalleen getelefoneerd wordt is geen realistische optie. Als u ervoorkiest dat mensen ook binnenlopen is de opstelling van het meubilairvan belang. Een balie is een middel om mensen te laten staan nabinnenkomst. Ze zullen de melding of de reservering over het alge-meen sneller afhandelen. Het alternatief is een meubilairopstelling



waarbij de klant kan gaan zitten. De melder zal het ervaren als meerpersoonlijke aandacht en mogelijk meer informatie geven. Hetnadeel is dat het meer tijd vraagt van de FSM-medewerker. De for-matie moet in dit voorbeeld zo zijn dat de telefoon altijd bezet blijft.Eenmensbezetting maakt dit concept in de praktijk onmogelijk. Demelder zal te vaak z’n verhaal moeten onderbreken door de telefoondie beantwoord moet worden of door iemand die binnenkomt om‘alleen maar even door te geven dat...’

8.4 Fase 4: automatiseringMet een FSM-programma wordt in dit verband bedoeld een op hetFSM gerichte module binnen een totaal facilitair managementinformatiesysteem (FMIS). Dit onderwerp wordt vrij uitgebreidbehandeld omdat het een zeer belangrijk deel vormt van het FSM.

Nu de producten en diensten in kaart zijn gebracht en goed aanslui-ten op de mogelijkheden van de back-office, zal het FSM moetenworden uitgerust met een facilitair management informatiesysteem.Selectie van een FSM-programma is geen eenvoudige zaak. Hetprogramma van eisen is een onderbelicht deel van het gehele traject.Te vaak wordt eerst gekeken bij leveranciers naar alles wat kan endaarna bepaald wat mogelijk zinvol is voor de eigen organisatie.Een juiste benadering werkt echter precies omgekeerd. Eerst hetfunctionele programma van eisen opstellen en pas dan de selec-tiefase ingaan met de leveranciers. Het is daarvoor noodzakelijk omde informatiebehoefte van het operationele, het tactische en hetstrategische niveau te kennen. Op deze manier is het ook mogelijkom offertes te vergelijken. Bij een te beknopt of onvolledig pro-gramma van eisen zullen de offertes uiteenlopen omdat de leveran-ciers hun eigen interpretatie aan het programma van eisen zullengeven. Met name is van belang de taal waarin het programma isgeschreven en of het kan communiceren met andere programma'sdie in de organisatie worden gebruikt. Als over een specifieke FSM-module wordt gedacht is het van belang te beoordelen welke anderemodules direct noodzakelijk zijn om te kunnen functioneren, aan-gezien de FSM-module uit veel nadere bestanden de gegevens moetkunnen halen om complete informatie te leveren.Het programma van eisen is dus het vertrekpunt. Hiervoor zal peractiviteit moeten worden geanalyseerd in hoeverre het FSM eenpositieve bijdrage levert aan de activiteit. Tijdens de analyse kunnende volgende overwegingen plaatsvinden:– duidelijkheid voor de gebruiker nu en via het FSM;



– verhoging van de servicegraad ten opzichte van de huidigesituatie;

– wat zijn voor de uitvoerende facilitaire onderdelen de voor- ende nadelen;

– heeft het personele consequenties, en zo ja, welke.

Het facilitair management informatiesysteem is het hart van hetFSM. Hierin worden alle relevante gegevens, de bronbestanden,opgeslagen en hieruit wordt alle managementinformatie gehaald.De term bronbestanden is nu genoemd. Ze bepalen welke gegevensvanuit de FSM-module kunnen worden verwerkt, geraadpleegd ofgemuteerd. Om een indruk te geven welke bestanden nu concreetworden bedoeld in een FMIS heb ik de meest voorkomende op eenrijtje gezet. Het overzicht is niet uitputtend en pretendeert niet omcompleet te zijn.

Basisbestanden en -tabellen – eenheden – kwaliteitsnormen – ruimtefuncties – voorkomende functies – normen m.b.t. ruimtegebruik – medewerkers – leveranciers – gebruiks- en verbruiksartikelen – organisatiestructuur – locaties (ruimtes en nummers) – onderhoudsbestanden

Tekeningen – calques en witdrukken – CAD-tekeningen – (CAD)-symbolen

Contracten – contractgegevens – programma's van eisen

Losse en vaste inrichting – ruimtegegevens – inrichtingsgegevens – inspectiegegevens onderhoud



Administratieve gegevens – budgetten per afdeling – kostenplaatsen

De waarde van het FSM-programma is afhankelijk van de kwaliteitvan de ingevoerde gegevens. Drie aspecten bepalen de kwaliteit:juistheid, tijdigheid en volledigheid.

JuistheidDe bronbestanden vormen het hart van het FSM-programma. Alleregistraties in het FSM-programma putten uit de bronbestanden.Vervuiling van het bestand kan worden voorkomen door de autori-satie van de toegang tot de bronbestanden goed af te kaderen. Aan-vullen en muteren blijft daarmee beperkt tot een of twee medewer-kers die onderling veel contact hebben over de aanvullingen en demutaties. Tegelijkertijd moeten de leveranciers van de brongege-vens de discipline ontwikkelen om de gegevens tijdig aan te leve-ren. Het invoeren van de gegevens in het FSM-programma vooraf iseen tijdrovende maar noodzakelijke bezigheid. Tijdens renovatie-en verbouwingen zullen de gewijzigde gegevens nauwkeurig moe-ten worden aangepast om de betrouwbaarheid van het systeem tegaranderen. Het is de taak van de facilitair manager om te zorgendat bij gewijzigde omstandigheden de nieuwe gegevens wordenaangeleverd aan het FSM.

TijdigheidVerouderde gegevens in bronbestanden kunnen leiden tot ondoel-matige of zelfs onjuiste acties vanuit de facilitaire organisatie. Datdit leidt tot irritatie en slechte beeldvorming behoeft geen verderbetoog. Het FSM-programma dient derhalve te voorzien in proce-dures en maatregelen om de jongste gegevens volledig te kunnenraadplegen.

VolledigheidVoordat kan worden bepaald of de volledigheid van de gegevensgewaarborgd kan worden zal moeten worden bepaald welke gege-vens nodig zijn om te kunnen spreken van volledigheid. Een ana-lyse van de gegevensopbouw en -structuur gaat hieraan vooraf.

Veel leveranciers bieden de mogelijkheid tot het modulair opbou-wen van een facilitair informatiesysteem. Dat kan een gunstigeoptie zijn wanneer het budget in één keer ontoereikend is om alleregistratiemogelijkheden aan te schaffen of wanneer de facilitaireorganisatie in fasen werkt aan het opbouwen van een totaal facilitair



managementinformatiesysteem. Het modulair opbouwen vereistinzicht in de aparte modules, inzicht in wat we willen met het mid-del van de automatisering. Daarvoor moeten we inventariserenwelke activiteiten we via het FSM willen coördineren. De gebruikerkan bij het FSM terecht voor: – vragen over de facilitaire dienstverlening in het algemeen; – vragen over de locatie van andere gebruikers; – klachten over het gebouw en de services; – melden van storingen aan apparatuur en installaties; – bestellen van kantoorartikelen; – bestellen van meubilair; – reserveren van vergaderruimtes; – reserveren van catering tijdens vergaderingen; – reserveren van werkruimtes; – reserveren van schoonmaakfaciliteiten, drukwerk e.d.

Een FSM heeft in principe drie contactfuncties die met behulp vanhet FSM-programma moeten worden ondersteund. Het gaat daarbijom: – meldingen (aan- en afwezigheidsmeldingen, klachten en storin-

gen); – reserveringen (van vergaderzalen, cateringfaciliteiten, audiovi-

suele apparatuur enz.); – verstrekkingen (kantoorartikelen en andere gebruiks- en ver-

bruiksartikelen).

Meldingen hebben vaak te maken met technische zaken. De com-pleetheid van de registratie vormt altijd een belangrijke componentvan de effectiviteit van de registratie. Meldingen hebben vaakbetrekking op een gebouw, een deel van een gebouw of een object.De volgende gegevens moeten daarover kunnen worden vastgelegd: – basisgegevens van het gebouw of object; – locatie; – omschrijving; – leverancier; – wel/geen garantieperiode; – wel/geen servicecontract; – extern storingsnummer, zowel voor de eigen technische dienst

als binnen een servicecontract; – zijn er voor dit object al meer meldingen binnengekomen en is

er al gereageerd naar de servicecontractant.

Dit leidt tot een opdracht voor de eigen facilitaire medewerkers ofeen servicecontractant. Het systeem maakt zelf na invoering van de



gegevens de opdracht aan en kan deze on-line verzenden naar degeadresseerde, zowel intern als extern. Wanneer de melder onvol-doende gegevens heeft zal een medewerker van de facilitaire orga-nisatie zelf ter plekke moeten gaan kijken en beoordelen wat deaard van de melding is en welke actie noodzakelijk is. Deze aanvul-lend gegevens worden in het FSM-programma ingevoerd en leidendaarna weer tot een opdracht.

Meldingen die betrekking hebben op de dienstverlening (waaronderook klachten), vragen hun eigen gegevens om te registreren: – naam en locatie van de melder (zo worden tevens notoire mel-

ders/klagers opgespoord); – aard van de melding; – wie is verantwoordelijk voor de dienstverlening; – contractuele afspraken, zowel via een intern contract van

dienstverlening als met een extern partner; – procedure van de afhandeling. Dit laatste wordt door het FSM-

programma zelf verzorgd en maakt tevens weer een opdrachtaan.

Reserveringen van vergader- en werkruimten vormen een belang-rijk onderdeel van het FSM. Een klant krijgt voor een bepaalde tijdeen ruimte toegewezen, eventueel aangevuld met catering, audiovi-suele apparatuur, meubilair of een extra schoonmaakbeurt. De kos-ten kunnen desgewenst via het FSMprogramma worden doorbelast.Het maakt tenslotte deel uit van een groter geheel en de eenmaalingevoerde gegevens worden direct vertaald naar de andere modu-les. Zaken die voor een reservering geregistreerd kunnen wordenzijn: – naam en locatie van de aanvrager; – gewenste locatie; – aanvang- en eindtijd; – aantal deelnemers; – cateringwensen; – wel of geen rokersfaciliteiten; – gewenste meubilairopstelling; – audiovisuele apparatuur.

Het FSM-programma controleert direct of de gewenste locatie in deperiode beschikbaar is. Tevens kan een bepaalde tijd worden inge-voerd die nodig is om de locatie schoon te maken tussen twee reser-veringen door, een nieuwe meubilairopstelling te maken en de cate-ring voor de volgende vergadering klaar te zetten.



Als de locatie niet beschikbaar is zal het FSM-programma zelf eenalternatief voorstellen, waarbij rekening gehouden wordt met hetaantal deelnemers, vaste of losse opstelling van meubilair en demogelijkheden met betrekking tot audiovisuele apparatuur en cate-ring. Nadat alle gegevens zijn ingevoerd maakt het FSM-pro-gramma een opdracht aan voor alle betrokken facilitaire partijen.

Verstrekkingen hebben betrekking op de gebruiks- en verbruiks-goederen zoals kantoorartikelen. Ook hier zal het FSMprogrammaeen koppeling met een ander onderdeel van het totaalsysteem moe-ten hebben. Het zal moeten kunnen aangeven of het gevraagde invoorraad is en wat eventueel de levertijd bedraagt, de doorbelastingbij afname en het aanmaken van een opdracht voor het aanvullenvan de voorraad.

De module voor het FSM is volledig afhankelijk van andere modu-les van het FMIS zoals voorraadbeheer, beheer technische installa-ties, onderhoudsplanning, ruimtebeheer, contractbeheer, schoon-maakbeheer en objectbeheer. De koppeling met deze onderdelenleveren de meerwaarde van de geautomatiseerde registratie op eenvormt de basis voor de managementinformatie.

Ter illustratie een praktijkschets.Een FSM-medewerker neemt binnen 15 seconden de telefoon op. – Storingsmelding inzake verlichting in vergaderzaal 2. – FSM-medewerker registreert naam van de melder en tijd-

stip,terwijl het systeem de datum genereert. – FSM-medewerker voert omschrijving van de melding in en

deelt de melding toe aan de technische dienst ter afhandeling. – FSM-medewerker verstuurt de melding via elektronische weg

naar de technische dienst. – Op het scherm van de technische dienst verschijnt de storings-

melding en kan desgewenst worden geprint. – De medewerker van de technische dienst geeft een prioriteit aan

de melding. – De medewerker van de technische dienst verhelpt de storing of

schakelt een extern bedrijf in. – De storing wordt afgemeld in het systeem en via elektronische

weg ontvangt de FSM-medewerker de afmelding. – De FSM-medewerker stuurt een mededeling naar de melder dat

de storing verholpen is. Een rechtstreeks telefoontje naar detechnische dienst lijkt de aangewezen weg in zo'n geval, maardan mist de facilitaire organisatie registratie van de storing endaarmee sturingsinformatie.



Of een FMIS in de organisatie is ingevoerd kan worden gecontro-leerd aan de bereikte resultaten. Er is sprake van daadwerkelijkeimplementatie als de volgende doelen zijn bereikt: – apparatuur en programmatuur zijn getest, operationeel bevon-

den en opgeleverd; – de alfanumerieke gegevens zijn opgeslagen in een database; – de grafische gegevens (tekeningen) zijn opgeslagen in een

CAD-systeem; – procedures, instructies en werkafspraken zijn in protocollen

vastgelegd; – het systeem heeft tijdens de testfase bewezen de betreffende

procedures en dienstverlening te ondersteunen en de gevraagdemanagementinformatie te genereren.

Uit dit FMIS kunnen ook producten en diensten worden gegene-reerd. Omdat alle gegevens al voorhanden zijn kunnen overzichtenrelatief eenvoudig worden aangemaakt. Te denken valt aan:– een tekeningenlijst en tekeningen van het hele gebouw of delen; – inrichtingstekeningen; – telefoongids; – overzicht van vaste en losse inventaris; – overzicht van ruimtegebruik per kostenplaats; – bezetting per m2;– overzicht van de leegstand.

Samenvattend kan worden gesteld dat het FSM-programma geengarantie voor succes is. Het succes is afhankelijk van het voorwerk,de analyse van de processen en het destilleren daaruit van de nood-zakelijke gegevens. Die gegevens moeten continu worden getoetstop juistheid, volledigheid en tijdigheid om te voorkomen datonjuiste of onvolledige acties worden ondernomen.

8.5 Fase 5: implementatieWeerstandOndanks het feit dat het FSM wordt opgezet om het de klantgemakkelijker te maken, stuit het invoeren van een FSM in vrijwelalle organisaties (de totale organisatie en niet alleen de ondersteu-nende onderdelen) op een vorm van tegenstand, alleen al omdat heteen organisatieverandering is. Promotie is een belangrijk hulpmid-del om de weerstanden weg te nemen. Volledig commitment van deorganisatie vooraf mag niet worden verwacht. In de loop van de tijdzal een FSM zich moeten bewijzen en via de weg van de geleide-lijkheid de weerstanden wegnemen die de invoering oproept. Daar-



bij zijn voor het denkproces de weerstanden richtinggevend die deinvoering van een FSM oproept. Niet voor niets staan non-profitor-ganisaties bekend om hun ‘weerstandgevoeligheid’ en profitorgani-saties om hun ‘innovatiegerichtheid’. Het gaat volgens Kok inessentie om drie vormen van angst. Angst voor het onbekende (ver-andering), angst voor verlies van status of macht en angst om afhan-kelijk te worden van anderen.

Behalve de Gasunie, waar de klantenservice in een periode van vierjaar een daadwerkelijk centrale plaats als spin in het web heeftgekregen voor alle ondersteunende activiteiten, zijn ook in andereprofitorganisaties soortgelijke meldpunten ingericht. De Gasunieheeft het moment van betrekken van het nieuwe gebouw gebruiktals natuurlijk moment van introductie van de klantenservice. Alsgevolg van de verhuizing kwamen bij de ondersteunende dienstenen de telefonistes talloze telefoontjes binnen met vragen over dewerkplek en ondersteuning. De start van zo'n grote verbouwing ofhet betrekken van een nieuw pand zijn momenten waarop veel afne-mers met veel kleine en vaak concrete vragen op zoek zijn naar eensnelle en adequate afhandeling. Dat is het moment waarop een FSMals geroepen komt. De acceptatie daarna zal groter zijn omdat hetals coördinatiepunt voor de facilitaire dienstverlening als normaalwordt beschouwd. Door één telefoonnummer te bieden werd deacceptatieproblematiek sterk gereduceerd. Wanneer zich dus openigerlei wijze een natuurlijk moment voordoet is het raadzaam ditte gebruiken om het draagvlak te vergroten. Uiteraard is er ook eenvalkuil. Namelijk dat de verwachtingen niet waar worden gemaakten de afnemers juist in zo'n hectische periode als een verbouwing ofhet betrekken van een nieuw gebouw geconfronteerd worden meteen falende dienstverlening. Waar veelal ‘een valse start geen verlo-ren wedstrijd is’ zal dit wel gelden voor een FSM. Een opgepoetstFSM zal nooit de acceptatie krijgen die een goed georganiseerdFSM vanaf het begin kan hebben.

Ten slotte speelt een belangrijke rol het simpelweg niet willen losla-ten van oude rituelen en gebruiken. Cozijnsen en Vrakking voegenhieraan nog enkele toe: schuld (‘ik kan het niet maken tegenoverm'n collega’s’), vervreemding (‘de vernieuwing kan mij nooit ver-vangen’) en twijfel (‘ik weet niet welke risico's ik neem’). Tot zoverde psychologische mechanismen die van invloed zijn op de imple-mentatie van een FSM. Het voert voor dit artikel te ver dit uitput-tend te behandelen, maar het is in de initiatieffase wel van belangom op te anticiperen. Juist in de initiatieffase waarin zaken in ‘deweek’ worden gelegd en meningen gepeild worden zullen psycho-



logische mechanismen kunnen worden ontdekt. Tussentijds samen-vattend wordt gesteld dat het instellen van een FSM gebaseerd is opeen veelheid van aannames, verwachtingen en argumenten. Voor deGasunie kwam het voort uit de ontevredenheid over het nakomenvan individuele afspraken en de afhankelijkheid rond de uitvoeringvan de persoonlijke relatie met de uitvoerende of de plaats in de hië-rarchie.

Promotie en voorlichtingDe promotie en voorlichting moet zich richten op drie aspecten: – de bekendmaking dat een FSM wordt opgezet (aankondiging); – de acceptatie (duidelijk maken van de meerwaarde voor beide

partijen); – promotie van het FSM (de inrichting, bemensing, telefoonnum-

mer, startdatum).

Zowel de klant als de facilitaire medewerker moeten het voordeelvan het FSM inzien om loyaal mee te willen werken aan het slagenervan. Op deze twee groepen moet de promotie- en voorlichtings-campagne zich dan ook richten. Uitgangspunt hierbij is om duide-lijk te maken waarom de organisatie heeft gekozen voor een FSM.De meerwaarde zal centraal moeten staan in de campagne en datkan worden gekoppeld aan een motto of een slogan.Het invoeren van een ‘verbeterbox’ of een ideeënbus kan een scha-kel vormen in het acceptatietraject. Beter is het om met de klant ende facilitaire medewerker in gesprek te gaan en te blijven en voort-durend in die gesprekken te zoeken naar verbetermogelijkheden.Door met hen in gesprek te blijven ontstaat bij hen een snellereacceptatie doordat zij het idee hebben invloed te kunnen uitoefenenwaardoor het minder bedreigend wordt.

Procedures moeten zo effectief mogelijk worden vormgegeven enuitgevoerd om te voorkomen dat de afnemer geen direct voordeelziet in een FSM of dat het te veel moeite lijkt te kosten. Dat is hetmoment waarop een afnemer zelf dingen gaat regelen en de onder-gang van een FSM is ingezet. Die klanten zullen proberen het FSMte passeren en rechtstreekse contacten met facilitaire medewerkerste onderhouden. Zij zullen correct maar resoluut moeten wordendoorverwezen naar het FSM.

In de hiervoor bedoelde situatie worden medewerkers van de facili-taire dienst in de gang aangesproken, tijdens de koffie op de schou-der getikt of tijdens de lunch aangeklampt om ‘even iets te regelen’.Het is dan vaak afhankelijk van de persoonlijke relatie tussen de



aanvrager en aanbieder van de dienst binnen welk tijdsbestek dedienst wordt verleend en op welk kwaliteitsniveau. Dat dit voor defacilitaire medewerkers leidt tot veel storingen tijdens hun werk ende mogelijkheid om het te vergeten behoeft geen betoog. Veel faci-litaire processen hebben onderling raakvlakken. De integrale bena-dering van processen is essentieel voor een effectieve en efficiënteafhandeling. Soms kan een medewerker zo’n rechtstreekse benade-ring zien als een vorm van een goede relatie met die klant of eenvorm van waardering voor z'n flexibele optreden. Deze medewerkermoet worden gewezen op het ‘hogere’ belang, het gezamenlijkebelang. Dat is vaak nog moeilijker dan de klant het belang duidelijkmaken. De facilitaire medewerker moet aan de hand van de meer-waarde voor de klant en voor z'n eigen functioneren het belang gaaninzien.

Het facilitaire servicemeldpunt heeft een trechterfunctie: het struc-tureren van de communicatie tussen aanbieder en afnemer van dedienstverlening. In de optimale situatie heeft de aanvrager geendirect contact meer met de aanbieder, maar uitsluitend met eenFSM.Van groot belang is dat de facilitaire dienstverleners zelf keer opkeer de aanvrager doorverwijzen naar een FSM als ze rechtstreeksbenaderd worden. Tegelijkertijd stelt dit hoge eisen aan de mede-werkers van een FSM. Het zijn generalisten die de processen in defacilitaire organisatie goed kennen, maar niet van iedere dienst hetfijne weten.

8.6 Fase 6: beheerTen slotte de fase van het beheer. In deze fase wordt het FSM opera-tioneel gehouden. Het belangrijkste onderdeel van deze fase is hettoetsen of de veronderstelde en nagestreefde meerwaarde blijvendwordt gehaald. Periodiek wordt onderzocht of:– de doelstellingen worden gehaald, aan de hand van een klantte-

vredenheidsonderzoek; – de toegekende en veronderstelde meerwaarden worden

gehaald; – welke bijstellingen eventueel noodzakelijk zijn. In de beheer-

fase staat het interactieve proces tussen de klant en de aanbiedervan de facilitaire organisatie centraal.



9. Literatuur

Becker, F. en M. Joroff, Reinventing the workplace, Kohn/Cruiks-hank Inc., 1995.

Bergs, J., Assessment of user perception and satisfaction in officebuildings; the healthy quality method. Proceedings 6th Int. con-ference on indoor air quality and climate, Helsinki, 1993.

Berry, L.L., A. Parasuraman en V.A. Zeithaml, Five imperatives forimproving service quality’, Sloan Management Review, 1990, p.29-38.

Berry, L.L., A. Parasuraman en V.A. Zeithaml, Delivering qualityservice, balancing consumers perceptions en expectations.Boerschoten, K. van, e.a., Nutsloket Bussum, 1993.

Brandt, P.B. Office design, New York, 1992.Buma, H., en H.G. Verploegh, Facilitaire organisaties in beweging,

Facility Management Magazine, september 1990, p. 31-33.Gemeente Den Haag, dienst Welzijn, Een zorgadres (n)iets bijzon-

ders, 1994.Hendrickx, G. en M. Smit, Opzet van een service-afdeling binnen

een administratieve organisatie, Deventer 1992. Het een-loket-systeem, p. 30-31.

Katz, K.L., B.M. Larson en R.C. Larson, Prescription for the Wai-ting-in-line-blues: entertain, enlighten and engage. In: SloanManagement Review, winter 1991, p. 44-53.

Koning, C.C., Een model voor een centraal loket, NZI, 1995. Zuid-Hollandse Raad voor het ouderenbeleid, Centraal loket,Amsterdam.

Krimpen, J. van, Facilitaire dienstverlening doorgelicht, Lemma,1997.

Lawrence en Lorsch, The value-expectancy-model.Mabert, V.A. en M.J. Showalter, Measuring the impact of part-time

workers in service organizations. In: Journal of OperationsManagement, 9, nr. 2, april 1990.

Maister, D.H., The psychology of waiting lines, In: C.H. Lovelock,Managing services, Prentice Hall, 1985, 1992. Ministerie vanBinnenlandse Zaken, Loket 2000, 1996.

Piper, W., Det Glada bla loket, NBLC, Den Haag.Rayfield, J.K., The office interior design guide. An introduction for

facilities managers and designers, New York, 1994. Shumake, M.G., Increasing productivity and profit in the workplace,

1992.Timmer, M., De front-office in facilitaire organisaties: antenne of

stoorzender? In Handboek Facility Management, aflevering 7,december 1996.



Zebre, A., Een loket: meer dan een etalage, Den Haag (KB),1996.

Dit artikel is eerder verschenen in het handboek Facility Management, april 1999.De redactie is van mening dat dit artikel een waardevolle bijdrage levert aan dediversiteit van de Factomediabase.

Documents

Het facilitair servicemeldpunt 3011-1 Het facilitair ... · De klant moet het gevoel krijgen dat hij niet als lastig wordt ervaren, ... steeds meer organisaties een FSM invoeren,