Hinführung zu einem Tourismuskonzept für die Stadt Eggenfelden · Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Bachelor of Arts“ im Fach Tourismusmanagement Fakultät

Bachelorarbeit

zur Erlangung des

akademischen Grades

„Bachelor of Arts“

im Fach Tourismusmanagement

Fakultät für International Business

Erstbetreuer: Prof. Dr. Ralf Bochert

Zweitbetreuer: Prof. Dr. Jerzy Jaworski

Klarissa Feis

Matrikelnummer: 177521

September 2014

Hinführung zu einem

Tourismuskonzept für

die Stadt Eggenfelden

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ......................................................................................... I

Abbildungsverzeichnis ............................................................................... IV

Tabellenverzeichnis.................................................................................... V

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................. VI

Teil A: Einleitung

1 Ausgangslage ..................................................................................... 1

2 Problemstellung und Abgrenzung ....................................................... 2

3 Zielsetzung ......................................................................................... 4

4 Aufbau der Arbeit und Arbeitsmethode ............................................... 5

Teil B: Aufbau eines Tourismuskonzepts

1 Inhalt und Begriff eines Tourismuskonzepts ........................................ 7

2 Ziele und Phasen eines touristischen Konzepts .................................. 9

Teil C: Hinführung zu einem Tourismuskonzept

1 Situationsanalyse der Stadt Eggenfelden .......................................... 15

1.1 Potenzialanalyse ............................................................................... 15

1.1.1 Portrait der Stadt Eggenfelden .................................................. 15

Geschichte der Stadt ............................................................. 15

II

Geographische Lage.............................................................. 16

Verkehrsanbindung und Erreichbarkeit .................................. 17

Bevölkerungsstruktur ............................................................. 18

Wirtschaftsstruktur ................................................................. 19

1.1.2 Tourismusrelevante Angebote für die Stadt .............................. 21

Ursprüngliches Angebot ......................................................... 21

Abgeleitetes Angebot ............................................................. 22

Beherbergung und Gastronomie ....................................... 22

Historische Bauwerke ....................................................... 24

Kunst, Kultur und Veranstaltungen .................................... 28

Stadtführungen ................................................................. 29

Sport und Freizeit ............................................................. 30

Tourismusorganisation ...................................................... 31

1.2 Konkurrenzanalyse ........................................................................... 32

1.2.1 Pfarrkirchen............................................................................... 33

1.2.2 Simbach a. Inn .......................................................................... 36

1.2.3 Benchmarking ........................................................................... 38

1.2.4 Best Practice – Dingolfing ......................................................... 40

1.3 Marktanalyse – Tourismusrelevante Faktoren................................... 43

1.3.1 Kennzeichen der touristischen Nachfragestruktur ..................... 43

1.3.2 Grundlegende Bedeutung der Tagesausflüge ........................... 48

1.4 Umfeldanalyse - Relevante Entwicklungen ....................................... 51

1.4.1 Treiber des Wandels im Tourismus ........................................... 51

1.4.2 Urlaubs- und Kurzreisen ........................................................... 54

1.5 SWOT-Analyse ................................................................................. 56

1.5.1 Stärken-Schwächen-Analyse .................................................... 56

1.5.2 Chancen-Risiken-Analyse ......................................................... 62

1.5.3 Zwischenfazit ............................................................................ 66

2 Konzeptionsphase: Strategie der Stadt ............................................. 68

2.1 Festlegung strategischer Ziele .......................................................... 69

III

2.1.1 Touristisches Leitbild und Positionierung .................................. 69

2.1.2 Zielformulierung für die Stadt Eggenfelden ............................... 73

2.2 Entwicklung von Strategievorschlägen .............................................. 79

2.2.1 Strategische Themenwelten für die Stadt Eggenfelden ............. 79

2.2.2 Entwicklungs-Strategien ............................................................ 82

2.2.3 Konkurrenz-Strategien .............................................................. 85

2.2.4 Kunden-Strategien .................................................................... 86

2.2.5 Positionierung ........................................................................... 91

2.2.6 Zwischenfazit ............................................................................ 92

3 Gestaltungsphase der Stadt .............................................................. 94

3.1 Handlungsfeld Infrastruktur ............................................................... 96

3.2 Handlungsfeld Angebots- und Produktentwicklung ........................... 97

3.3 Handlungsfeld Qualität und Service .................................................. 99

3.4 Handlungsfeld Kommunikation und Vertrieb ................................... 101

3.5 Handlungsfeld Struktur und Innenmarketing ................................... 103

4 Realisierungs- und Kontrollphase ................................................... 105

Teil D: Schlussbetrachtung

1 Zusammenfassung ......................................................................... 107

2 Ausblick .......................................................................................... 109

Quellenverzeichnis .................................................................................. 110

Anhang.................................................................................................... 124

Eidesstattliche Erklärung ......................................................................... 152

IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Idealtypische Phasen des strategischen Managements ........... 7

Abbildung 2 Phasen des touristischen Marketing-Management ................ 10

Abbildung 3 Aufbau einer Situationsanalyse ............................................. 11

Abbildung 4 Karte Bundesland Bayern ...................................................... 16

Abbildung 5 Erreichbarkeit der Stadt Eggenfelden .................................... 17

Abbildung 6 Bevölkerungsentwicklung der Stadt Eggenfelden .................. 18

Abbildung 7 Gastronomieangebote ........................................................... 23

Abbildung 8 Stadtpfarrkirche ..................................................................... 24

Abbildung 9 Altes Rathaus ........................................................................ 24

Abbildung 10 Luibl-Haus ........................................................................... 24

Abbildung 11 Frauenkirche........................................................................ 25

Abbildung 12 Aussegnungshalle ............................................................... 26

Abbildung 13 Stadtplatz ............................................................................ 26

Abbildung 14 Grabmeier-Tor ..................................................................... 26

Abbildung 15 Gotischer Kasten SchlossÖkonomie .................................... 27

Abbildung 16 Theater // an der Rott ........................................................... 29

Abbildung 17 Übersicht Konkurrenzstädte................................................. 32

Abbildung 18 Beherbergung Pfarrkirchen .................................................. 35

Abbildung 19 Entwicklung der Gästeübernachtungen ............................... 44

Abbildung 20 Umsätze im Bayerischen Golf- und Thermenland ................ 45

Abbildung 21 Entwicklung der Gästeankünfte ........................................... 46

Abbildung 22 Gästeübernachtungen 2013 Landkreise Niederbayern ........ 47

Abbildung 23 Wichtige Aspekte des Tagesausflugs .................................. 49

Abbildung 24 Einzugsbereich Tagesausflüge ............................................ 50

Abbildung 25 Ebenen der Konzeptionsphase ............................................ 68

Abbildung 26 Logo und Claim der Stadt Eggenfelden ............................... 71

Abbildung 27 Konzentration auf Kernthemen ............................................ 81

Abbildung 28 Produkt-Markt-Matrix ........................................................... 83

Abbildung 29 Prioritäten der Marketinginstrumente für Eggenfelden ......... 95

Abbildung 30 Imagebroschüre der Stadt Eggenfelden ............................ 102

V

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Benchmarkanalyse .................................................................... 39

Tabelle 2 SWOT-Analyse .......................................................................... 67

Tabelle 3 Zielkriterien SMART ................................................................... 73

Tabelle 4 Zielgruppen/Leitthemen-Matrix .................................................. 90

Tabelle 5 Strategiebox für das Leitthema "Kunst & Kultur" ........................ 93

VI

Abkürzungsverzeichnis

ADAC Allgemeiner Deutscher Automobil-Club e.V.

ADFC Allgemeiner Deutscher Fahrradclub e.V.

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

DEHOGA Deutscher Hotel- und Gaststättenverband

DRV Deutscher Reiseverband

dwif Deutsches Wirtschaftswissenschaftliches Institut

für Fremdenverkehr

FUR Forschungsgemeinschaft für Urlaub und Reisen e.V.

HOGA Hotel- und Gaststätten-Beratungsgesellschaft mbH

IHK Industrie und Handelskammer

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

USP Unique Selling Proposition

UMP Unique Marketing Proposition

VIR Verband Internet Reisevertrieb e.V.

Teil A: Einleitung

Teil A

Einleitung

Ausgangslage

1

1 Ausgangslage

Gelegen im niederbayerischen Landkreis Rottal-Inn zählt die nach Einwoh-

nerzahlen größte Stadt Eggenfelden zu einem wichtigen wirtschaftlichen

Standort und gilt als kulturelles Zentrum des Rottals. Neben den besonderen

naturräumlichen Voraussetzungen der altbayerischen Kulturlandschaft, ge-

prägt durch sanfte Hügel entlang der Rott und Inn, die vor allem Wanderer

und Radwanderer in die Region locken, sind es auch die kulturellen Beson-

derheiten, wie zahlreiche Kirchen und Kapellen aus der Zeit der Spätgotik im

14. und 15. Jahrhundert, welche gute Ansatzpunkte für die touristische Ent-

wicklung der Stadt bieten. Das Stadtbild Eggenfeldens ist geprägt durch den

mittelalterlichen Stadtplatz mit seinen pastellfarbigen Bürgerhäusern, dem

Grabmeiertor, dem Heilig-Geist-Spital mit der gotischen Spitalkirche und der

gotischen Stadtpfarrkirche, die als Wahrzeichen der Stadt mit einem 77 Me-

ter hohen Turm über die Kulisse des Stadtplatzes ragt. Das landkreiseigene

„Theater an der Rott“, welches mit dem bayerischen Theaterpreis ausge-

zeichnet wurde, das Kulturzentrum „SchlossÖkonomie Gern“, die städtische

Musikschule mit einem großen Konzert- und Veranstaltungssaal, sowie das

Freilichtmuseum „Theatron“ im Schlosspark, bieten ein umfangreiches Kul-

turangebot.

Die gute verkehrliche Infrastruktur und die zentrale Lage, zahlreiche mittel-

ständische Gewerbe und Industrieunternehmen, aber auch traditionelle

Handwerksbetriebe bewirken, dass die Kommune zu einem starken Wirt-

schaftsstandort gewachsen ist. Auch der Tourismus kann wesentlich zur

Imagepflege einer Stadt beitragen und hat als Querschnittsbranche positive

Auswirkungen auf andere Wirtschaftsbereiche.

Die landschaftlich reizvolle Umgebung rund um Rott und Inn sowie eine Viel-

zahl touristischer Anziehungspunkte bieten günstige Voraussetzungen für

eine Weiterentwicklung und Attraktivitätssteigerung des Tourismus. Jedoch

ist es bislang nicht gelungen, sich im Wettbewerb um den Gast entscheidend

durchzusetzen und sich klar zu positionieren. Um auch die steigende Wirt-

schaftskraft der Tourismusbranche auszuschöpfen, soll für die Stadt Eggen-

felden eine Hinführung zu einem Tourismuskonzept erarbeitet werden.

Problemstellung und Abgrenzung

2

2 Problemstellung und Abgrenzung

Destinationen kämpfen heutzutage um die Aufmerksamkeit der Touristen.

Immer mehr Länder, Regionen, Städte und Kommunen treten in einen sich

stetig wachsenden Verdrängungswettbewerb. Wie auch in anderen Wirt-

schaftszweigen konkurrieren immer mehr Destinationen mit ähnlichen Ange-

boten und vergleichbarer Qualität um die gleichen Zielgruppen. Destinatio-

nen, die sich touristisch etablieren wollen, müssen ihr Handeln vermehrt

nach aktuellen Markterfordernissen und Marketinggesichtspunkten ausrich-

ten.1

Eine der wesentlichsten Änderungen der letzten Jahrzehnte war in dieser

Hinsicht die Wandlung des Verkäufermarktes zum Käufermarkt.2 Viele Klein-

und Mittelstädte, die mit dem Ausbau ihrer touristischen Infrastruktur Gäste

in die ländlichen Regionen locken möchten und mit einem meist kulturtouris-

tischen Angebot wie historisch wertvollen Stadtbildern und Einzelbauten o-

der anderen kulturellen Attraktionen Marketing betreiben, konkurrieren mit

den sogenannten „Magic Cities“ und den „Top 50“3 im Städtetourismus in

Deutschland.4 Einhergehend mit der hohen Austauschbarkeit der touristi-

schen Hauptleistung Beherbergung kommt der Profilierung der touristischen

Leistung somit eine enorme Bedeutung zu. Um sich von der Konkurrenz zu

unterscheiden, müssen touristische Destinationen eine klare und eindeutige

Positionierung definieren. Ein umfangreiches, vorausplanendes und nach-

haltiges Tourismuskonzept ist somit für eine touristisch starke Destination

unabdingbar.5

Die Kleinstadt Eggenfelden verfügt zurzeit weder über eine touristische Ziel-

setzung noch über ein touristisches Konzept, welches den Verantwortlichen

der Stadt als Orientierungshilfe dienen soll.

1 Vgl. Brysch, A., in: Fontanari, M. / Scherhag, K. (Hrsg.) (2000), S. 10 f. 2 Vgl. Steinecke, A (2013), S. 67. 3 Die Magic Cities ist eine Marketing-Kooperation zwischen den neun Städten Berlin, Dres-

den, Düsseldorf, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, München und Stuttgart. Diese ste-hen im Fokus der Vermarktung der Destination Deutschland durch die Deutsche Zentrale für Tourismus (DZT). Unter dem Namen „Top 50“ werden 50 städtetouristische Destinati-onen von der DZT vermarktet (Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. 2014).

4 Vgl. Kagermeier, A., in: Soboll, A. (Hrsg.) (2009), S. 75. 5 Vgl. Bieger, T. / Beritelli, P. (2013), S. 45.

Problemstellung und Abgrenzung

3

Es müssen die relevanten Tourismusbereiche sowie Alleinstellungsmerk-

male erkannt und herauskristallisiert werden, um den Gästen aufzuzeigen,

warum sie die Stadt als Bestandteil ihres Urlaubs sehen sollen.

Erarbeitete Strategievorschläge sollen als Grundlage für einen weitergehen-

den Maßnahmenplan und für ein operativ ausformuliertes Tourismuskonzept

genutzt werden. Mit Hilfe der Strategieempfehlungen können die jeweiligen

Einrichtungen Maßnahmen entwickeln, um ihr Image und ihren Bekannt-

heitsgrad zu erhöhen und die Gästezufriedenheit zu steigern. Der operative

Einsatz der Marketinginstrumente, die Implementierung sowie das Control-

ling dieses vorläufigen Konzepts sollen im Anschluss von den Verantwortli-

chen weiterentwickelt werden. Die Zielsetzungen können der Stadt als erste

Handlungsempfehlung für die weitere Vorgehensweise zur Entwicklung ei-

nes ausformulierten Tourismuskonzepts dienen.

Zielsetzung

4

3 Zielsetzung

Hauptziel der Arbeit ist die Erarbeitung von Strategievorschlägen zur Stär-

kung und Professionalisierung ausgewählter Tourismusbereiche in Eggen-

felden. Thematische Schwerpunkte sollen der Stadt vorgestellt werden, um

die touristische Vermarktung auf diese Themenwelten auszurichten. Die ak-

tuelle Situation und die zukünftige Ausrichtung des Tourismus in Eggenfel-

den sollen beschrieben und bewertet werden. Strategische Zielvorstellungen

über den gewünschten Wirkungsbereich des Tourismus in der Region müs-

sen gemeinsam mit den Verantwortlichen abgestimmt werden.

Aus diesen Ergebnissen und Folgerungen werden abgeleitete Strategiemo-

dule entwickelt, die die Stadt Eggenfelden als touristische Destination etab-

lieren und den Verantwortlichen als Entscheidungsbasis dienen. Hierzu ge-

hört die Entwicklung von Infrastrukturen, Produkten und Qualitätsstandards,

die auf die Bedürfnisse der vorhandenen Zielgruppen abgestimmt werden

müssen. Damit soll die Wertschöpfung dieser Segmente verbessert werden.

Es soll aufgezeigt werden, welche Möglichkeiten die Stadt in den Bereichen

Übernachtungs- als auch Tagestourismus (privat oder geschäftlich bedingt)

aufweist, insbesondere durch Kultur- und Aktivtourismus.

In diesem Zusammenhang werden weitere Nebenziele in Form folgender

Fragestellungen beantwortet:

Welche Rolle haben Übernachtungs- und Tagestouristen für die Stadt

Eggenfelden?

Wie sieht das touristische Angebotspotenzial in der Stadt Eggenfel-

den aus?

Welche Potenziale kann die Stadt im Rahmen der untersuchten Tou-

rismussegmente nutzen?

Welche Handlungsempfehlungen sind notwendig, um Eggenfelden

zukünftig tourismusstark zu machen?

Im Vordergrund steht hierbei, dass Anregungen für den richtigen strategi-

schen Weg gegeben werden, um als Folgeschritt im Gesamtkontext eine

Strategie bestimmen zu können.

Aufbau der Arbeit und Arbeitsmethode

5

4 Aufbau der Arbeit und Arbeitsmethode

Im Rahmen der vorliegenden Bachelorarbeit sollen der Stadt Eggenfelden

Strategievorschläge aufgezeigt werden, die das touristische Potenzial der

Stadt aufgreifen und im Anschluss für die Erarbeitung eines ganzheitlichen

Tourismuskonzepts genutzt werden können.

Im theoretischen Teil B wird mit der Darlegung der Grundlagen eines Touris-

muskonzepts begonnen. Hierbei sollen neben der begrifflichen Definition vor

allem die Funktionen und Ziele erklärt werden, um den Verantwortlichen die

Notwendigkeit eines solchen Konzepts aufzuzeigen. Im Anschluss werden

die einzelnen Phasen einer Konzeptentwicklung vorgestellt.

Die Ausarbeitung orientiert sich an dem Prozess der strategischen Planung

und wird dazu in zwei Teile untergliedert.

Der erste Teil umfasst verschiedene Analysen der strategischen Ausgangs-

situation mit der Ableitung der Stärken und Schwächen der Stadt Eggenfel-

den.

Dazu wird in einem ersten Schritt der Situationsanalyse in Teil C im Rahmen

einer Potenzialanalyse die aktuelle wirtschaftliche und touristische Situation

dargestellt. Hierzu wurden zunächst mit Hilfe vorhandener Statistiken und

Auswertungen (Konzepte, Printmedien und Internetseiten) allgemeine Struk-

turdaten gesammelt. Darüber hinaus wird das touristische Angebot samt

Kennzahlen vorgestellt. Im Rahmen einer Stadtbesichtigung konnten hierfür

erste Eindrücke bezüglich der touristischen Infrastruktur gewonnen werden.

In einem zweiten Schritt sollen die Konkurrenz als auch der Markt analysiert

werden. Im Rahmen einer Umfeldanalyse werden dann die touristische

Marktsituation als auch Zukunftsperspektiven aufgezeigt, die für die Erarbei-

tung eines Tourismuskonzepts für die Stadt Eggenfelden von Relevanz sind.

Im Anschluss soll mit Hilfe einer SWOT-Analyse die aktuelle Situation der

Stadt bewertet werden.

Aufbau der Arbeit und Arbeitsmethode

6

Um von Beginn an die Wünsche und Anregungen aller Interessengruppen

berücksichtigen zu können, wurden in den letzten Monaten verschiedene

Kontaktaufnahmen durchgeführt, in denen praxisorientierte Vorschläge zur

Weiterentwicklung des Tourismus in Eggenfelden gesammelt wurden.

Für die Entwicklung eines umsetzbaren und breit abgestimmten Konzepts

sind die Meinungsbilder mehrerer Personen und Institutionen in die Analysen

eingeflossen.

Im zweiten Teil der strategischen Planung werden aus den gesammelten Er-

gebnissen der durchgeführten Analysen konkrete Positionierungs- und Stra-

tegievorschläge entwickelt und im Rahmen der Konzeptions- und Gestal-

tungsphase ausgearbeitet. Dabei werden strategische Ziele definiert und so-

genannte Themenwelten entwickelt, die dann im Anschluss mit Hilfe der Mar-

ketinginstrumente ausgearbeitet werden sollen. Zum Schluss werden die Re-

alisierungs- sowie die Kontrollphase erläutert und ein Fazit aus den erarbei-

teten Kenntnissen gezogen.

Teil B: Aufbau eines Tourismuskonzepts

Teil B

Aufbau eines

Tourismuskonzepts

Inhalt und Begriff eines Tourismuskonzepts

7

1 Inhalt und Begriff eines Tourismuskonzepts

Massiver Verdrängungswettbewerb verpflichtet die Betriebe sich zuneh-

mend an den Bedürfnissen der Kunden zu orientieren, um einen langfristigen

Erfolg zu sichern. Auch in der Tourismusbranche haben daher, wie in der

gesamten Wirtschaft, moderne Marketing- und Managementmethoden Ein-

zug gefunden. Dabei lassen sich Leitbilder als zusammenfassendes Konzept

einer Zielanpassung und Zielfestlegung der Tourismuspolitik gut an das klas-

sische 4-Phasen-Modell des strategischen Managements anpassen.6 Hier-

bei liegt die Konzentration auf dem Prozess der Formulierung und Umset-

zung von Strategien, wobei die Phasen „Strategische Ziele“, „Strategische

Analyse“, „Strategieformulierung“ und „Strategieumsetzung“ wie in Abbil-

dung 1 ersichtlich unterschieden werden.

Abbildung 1 Idealtypische Phasen des strategischen Managements

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Welge, M. (2012), S. 186.

Gedanken über die weitere Entwicklung von Regionen in Form von Touris-

muskonzepten werden immer häufiger formuliert, diskutiert und zu amtlichen

Dokumenten verfasst. Bieger und Beritelli definieren ein solches Konzept im

Tourismus wie folgt: „Ein touristisches Leitbild oder ein Tourismuskonzept ist

eine Grundvorstellung für die touristische Weiterentwicklung einer politi-

schen Körperschaft (Land, Region, Gemeinde) oder einer Destination (Re-

gion, Ort, Resort), welches von einem Auftraggeber (Tourismusorganisation,

politische Behörde) mit klarem Gestaltungswillen erarbeitet wurde, durch ei-

nen öffentlichen Charakter (z.B. durch Mitbeteiligung der Betroffenen, hoheit-

lichen Akt, Publikation) wirkt, von einer Situationsanalyse ausgeht und Ziel-

6 Vgl. Steinbach, J. (2003), S. 221.

Inhalt und Begriff eines Tourismuskonzepts

8

setzungen (normativer und/ oder strategischer Art) und Maßnahmen/ Strate-

gien enthält.“7 Dabei nutzen sie den Begriff „touristisches Leitbild“ als Syno-

nym für die gesamte touristische Planung einer Destination.

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit stellt das touristische Unternehmensleit-

bild im gesamten Entwicklungskonzept einen Zwischenschritt zwischen der

Analysephase und einer konkreten Maßnahmenplanung dar.8 In erster Linie

sind diese Leitbilder als normative Planungsinstrumente konzipiert und wei-

sen zudem durch die mittel- bis langfristigen Formulierungen einen strategi-

schen Charakter auf. Es werden verbindliche Entwicklungsleitlinien formu-

liert, die u.a. die Vision für die zukünftige Planung festlegen. Schriftlich fixiert

stellt das Leitbild die Grundlage für die nachgelagerte Planung der Ziele und

Strategien dar und fungiert als Rahmen für alle weiteren Entwicklungen des

Strategieprozesses.

Aufgrund des auswechselbaren Angebots in der Tourismusbranche werden

diese allgemein gehaltenen Orientierungshilfen durch konkrete Geschäfts-

feldstrategien ergänzt. Dazu gehören Analysen bezüglich der touristischen

Entwicklung, der Nachfrage und der Konkurrenz, als auch eine Untersu-

chung des eigenen Leistungsangebots der Destination. Ausgehend von die-

sen Analyseergebnissen werden Geschäftsfeldstrategien entworfen, die sich

auf relevante Tourismussegmente konzentrieren. Zudem werden Positionie-

rungsstrategien formuliert, die einen Profilierungseffekt auf dem Markt durch

eine segmentspezifische Ausrichtung und die Konzentration auf sogenannte

USP Produkte (engl. unique selling proposition) ermöglichen.9

7 Bieger, T. / Beritelli, P. (2013), S. 239. 8 Vgl. Sovis, W., in: Zins, A. (Hrsg.) (1993), S. 34. 9 Vgl. Bieger, T. / Beritelli, P. (2013), S. 239 ff.

Ziele und Phasen eines touristischen Konzepts

9

2 Ziele und Phasen eines touristischen Konzepts

Tourismuspolitische Akteure stehen immer häufiger vor der Herausforderung

den Tourismus unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten markt-

orientiert zu gestalten. Ein Tourismuskonzept kann dabei den Verantwortli-

chen einen Orientierungsrahmen liefern, innerhalb dessen sie flexibel han-

deln können.

Die aktuelle Situation als auch künftige Trends werden aufgezeigt und be-

wertet. Zudem müssen Entwicklungen prognostiziert und daraus Hand-

lungsoptionen und -leitlinien abgeleitet werden. Da das touristische Produkt

ein Leistungsbündel vieler verschiedener Akteure und Leistungsträger ist,

müssen diese motiviert und vernetzt werden, damit auf den unterschiedli-

chen Handlungsebenen das Verständnis über Kooperation und gemeinsame

Ziele geschärft wird.10 Letztlich geht es darum, die Potenziale des Tourismus

aufzuzeigen und mögliche Wege zu beschreiben, wie diese Potenziale tat-

sächlich genutzt werden können.

Generell erfüllt ein solches Konzept zwei Funktionen. Zum einen besitzt es

eine Funktion nach innen. Dabei soll die Identitätsbildung bei den Mitarbei-

tern, Eigentümern, im Führungsteam oder bei Kooperationspartnern geför-

dert werden. Der gemeinsame Erstellungsprozess eines solchen Konzepts

durch die touristischen Akteure kann zudem die Zusammenarbeit stärken

und mögliche Konflikte auflösen.11 Eine zielgerichtete gemeinsame Vor-

gangsweise sollte von allen Verantwortlichen angestrebt werden.

Zum anderen stellt die Wirkung nach außen die zweite Grundfunktion dar.

Dabei soll die Imagebildung gefördert werden. Ein touristisches Konzept

transportiert ein bestimmtes Image der Destination, welches die Gäste, die

Lieferanten, die Kapitalgeber, die Branche und die fachinteressierte Öffent-

lichkeit positiv ansprechen und das touristische Produkt als einheitliches Ge-

samtpaket präsentieren soll.12

10 Vgl. Kompetenzzentrum Tourismus Weser-Ems (2001), S. 5. 11 Vgl. Sovis, W., in: Zins, A. (Hrsg.) (1993), S. 34. 12 Vgl. ebenda.


10

Dadurch kann sich die Destination von der Konkurrenz differenzieren und

sich von den Mitbewerbern abgrenzen, indem ein Entwicklungsvorsprung

gesichert wird.13 Die Bewusstseinsbildung in der Bevölkerung für den Tou-

rismus wird durch den öffentlichen Charakter eines solchen Konzepts ge-

stärkt und das Umfeld wird aktiv in den Prozess der Willensbildung miteinbe-

zogen, um deren Interessen zu berücksichtigen.14

Das touristische Marketing-Management, unter welchem ein Tourismuskon-

zept einzuordnen ist, wird von Freyer in fünf aufeinander aufbauende Phasen

unterteilt, welche in der nachstehenden Abbildung aufgeführt sind.

Abbildung 2 Phasen des touristischen Marketing-Managements

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Freyer, W. (2011), S. 112.

Die erste Analysephase beschreibt die derzeitige Situation und soll die

Frage „Wo stehen wir?“ beantworten. Dabei soll in einem ersten Schritt die

Ausgangssituation der Destination dargestellt werden. Als Basis dienen die

ermittelten Ergebnisse der Weiterentwicklung der touristischen Planung.

Diese nehmen somit eine zentrale Rolle als objektive Informationsgrundlage

im strategischen Prozess ein.15 Im Rahmen der Analysephase wird eine um-

fassende Situationsanalyse durchgeführt, die Auskunft über die tatsächli-

chen touristischen Entwicklungschancen gibt.16 Folgende Bereiche werden

13 Vgl. ebenda, S. 37. 14 Vgl. Kompetenzzentrum Tourismus Weser-Ems (2001), S. 4. 15 Vgl. Freyer, W. (2011), S. 110. 16 Vgl. Europäische Beobachtungsstelle LEADER AEIDL (o. J.), S. 3.


11

im Rahmen der Situationsanalyse untersucht: Potenzial, Konkurrenz, Markt

und Umfeld.

Abbildung 3 Aufbau einer Situationsanalyse

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Jourdan (2007), S. 92.

Wichtige wirtschaftliche und soziale Daten werden beschafft und analysiert,

um auf vorhandene Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der

Stadt zu schließen. Zur Beschaffung der Entscheidungsinformationen wer-

den methodisch zwei Vorgehensweisen unterschieden. Zum einen greift die

Sekundärforschung auf bereits vorhandenes Datenmaterial zurück, um In-

formationen zu gewinnen. Die Primärforschung hingegen befasst sich mit der

Erhebung neuartiger Daten unmittelbar aus dem Untersuchungsfeld.17 Dazu

bieten sich im Rahmen des Stadtmarketings Konsumentenbefragungen, Ex-

perteninterviews oder auch Stadtbegehungen an.

In der Potenzialanalyse werden Daten zur geographischen Lage, der Be-

völkerungsstruktur, der Infrastruktur, der Gastronomie und der Beherber-

gungsbetriebe gesammelt. Mit Hilfe dieser Teilanalyse soll das Potenzial der

Stadt aufgezeigt werden. Die gegebenen wirtschaftlichen, organisatori-

17 Vgl. Preißner, A. (2008), S. 13.


12

schen, finanziellen und technologischen Ressourcen als auch das touristi-

sche ursprüngliche und abgeleitete Angebot werden auf Verfügbarkeit und

Bedeutung untersucht.

Um auf dem stark gesättigten Tourismusmarkt bestehen zu können, werden

in der Konkurrenzanalyse Kenntnisse über relevante Wettbewerber gesam-

melt. Dabei sollen die Angebote und Leistungen des relevanten Marktes so-

wie das Kundenpotenzial der Konkurrenz untersucht werden.18 Insbeson-

dere Wettbewerber, die ein ähnliches Produkt oder dasselbe Einzugsgebiet

an Gästen und Touristen aufweisen, sollen hier analysiert werden. Als Re-

sultat können drei mögliche Strategien abgeleitet werden. Verfolgt eine Des-

tination die Strategie „Gleiches – gleich“ wird das Konzept unverändert über-

nommen. Bei der Strategie „Gleiches – anders“ wird das Konzept in abge-

wandelter Form übernommen. Wird ein eigenes Konzept entworfen, welches

sich von der Konkurrenz unterscheidet, spricht man von der Strategie „An-

deres – anders“.19

Im Rahmen der Marktanalyse müssen vorerst der Markt als auch mögliche

Marktsegmente abgegrenzt werden. Zudem müssen Informationen über die

Entwicklung der Marktstrukturen eingeholt werden. Vor allem die beteiligten

Akteure, wie Besucher, Touristen und die touristischen Leistungsträger,

müssen in Bezug auf ihre Einstellung und ihr Verhalten identifiziert und un-

tersucht werden.20

Die Umfeldanalyse widmet sich den „Einflussmöglichkeiten der politischen,

soziologischen, geographischen, (gesamt) wirtschaftlichen, ethischen, tech-

nischen, nationalen und internationalen Gegebenheiten und Entwicklun-

gen“.21 Hierzu zählen neben lokalen Gegebenheiten auch gesamtwirtschaft-

liche Entwicklungen in Bezug auf Konjunktur, Einkommenssituation und die

Arbeitslosigkeit im Wirtschaftsraum. Auf Grundlage dieser Analysen vergan-

18 Vgl. Hartmann, R. (2014), S. 74 f. 19 Vgl. Europäische Beobachtungsstelle LEADER AEIDL (o. J.), S. 12. 20 Vgl. Roth, P., in: Roth, P. / Schrand, A. (Hrsg.) (2003), S. 63. 21 Freyer, W. (2011), S. 121.


13

gener, nicht beeinflussbarer Entwicklungen, werden im Rahmen der dynami-

schen Umfeldanalyse Trends, Prognosen und Zukunftsszenarien untersucht

und interpretiert.22

Im Anschluss an die systematische Erfassung der Daten werden diese Infor-

mationen in einer SWOT-Analyse (engl.: Strengths, Weaknesses, Opportu-

nities, Threats) verdichtet und bewertet. In einem Stärken-Schwächen-Profil

werden die Ergebnisse der Potenzialanalyse der gegenwärtigen Position der

Wettbewerber aus der Konkurrenzanalyse gegenübergestellt und vergli-

chen.23 Im Anschluss folgt eine Chancen-Risiken-Analyse aus der Zusam-

menführung der Marktanalyse und der Umfeldanalyse.24

In einer zweiten Konzeptionsphase sollen langfristige Ziele und Strategien

formuliert werden. In Anlehnung an Becker müssen auf drei konzeptionellen

Ebenen spezifische Entscheidungen und Maßnahmen getroffen werden, die

in Teil C Kapitel 2 näher erläutert werden.25

Im Anschluss wird in einer Gestaltungsphase festgelegt, wie diese gesteck-

ten Ziele erreicht werden können („Was können wir unternehmen?“). Dabei

werden die verschiedenen Instrumente zur Gestaltung der Marketing-Strate-

gien festgelegt. Die Marketing-Instrumente Produkt-, Preis-, Vertriebs- und

Kommunikationspolitik bilden den Marketing-Mix und dürfen dabei nicht los-

gelöst von einander betrachtet werden.26

Während der Realisierungsphase werden konkrete Maßnahmen ergriffen,

um den gewünschten Zustand zu erreichen. Insbesondere wird in diesem,

auch als Implementierungsphase bezeichneten, operativen Marketingbe-

reich die Organisations-, Zeit-, Personal- und Finanzierungsplanung konkre-

tisiert.27 Gerade hierbei ist es wichtig, dass das von der Stadtverwaltung ver-

abschiedete und als verbindlich anzusehende Konzept auf Akzeptanz, Ver-

ständnis und Umsetzungswille aller Beteiligten stößt.28

22 Vgl. Freyer, W. (2011), S. 122. 23 Vgl. Hartmann, R. (2014), S. 98 f. 24 Vgl. Morrison, A. (2013), S. 80. 25 Vgl. Becker, J. (2013), S. 4. 26 Vgl. Freyer, W. (2011), S. 110. 27 Vgl. ebenda. 28 Vgl. Becker, J. (2013), S. 855.


14

In der letzten Stufe, der Kontrollphase, wird dann überprüft, ob und wie die

Maßnahmen wirken und erreicht wurden („Sind wir angekommen?“). Beson-

ders Marketing-Konzeptionen erfordern eine ständige überprüfend-kontrol-

lierende Begleitung.29

29 Vgl. ebenda, S. 861.

Teil C: Hinführung zu einem Tourismuskonzept

Teil C

Hinführung zu einem

Tourismuskonzept

Situationsanalyse der Stadt Eggenfelden – Potenzialanalyse

15

1 Situationsanalyse der Stadt Eggenfelden

1.1 Potenzialanalyse

1.1.1 Portrait der Stadt Eggenfelden

Geschichte der Stadt

Im Jahr 1120 wurde die Stadt Eggenfelden erstmals urkundlich erwähnt. Un-

ter dem Namen „etinvelt“ schenkte die Gräfin Adelheid von Sulzbach-Rosen-

berg dem Kloster Baumburg bei Trostberg ein Zinsgut. Nach mehreren

Wechseln des Adelsgeschlechts übernahmen die Herzöge aus dem Haus

Wittelsbach 1258 die Oberhoheit über die Stadt und gründeten um 1300 den

Markt Eggenfelden.30 Der Ausbau zum befestigten Markt führte Eggenfelden

in eine Epoche des wohlhabenden Bürgertums. Das etwa 600 Jahre alte

Grabmeiertor, welches noch heute in der Nähe des Stadtplatzes zu finden

ist, ist eines der drei Tore der ehemaligen Marktbefestigung.

Der Marktbrand von 1552, bei dem zwei Drittel der Häuser zerstört wurden,

oder auch der Dreißigjährige Krieg brachten unendliches Leid über den Ort.

Erst nach dem Österreichischen Erbfolgekrieg von 1743 kehrte Frieden in

den Ort zurück.

Am Ende des Napoleonischen Zeitalters wurden die politischen Verhältnisse

neugeordnet. Im 19. Jahrhundert erfuhr die Stadt einen politischen, sozialen

und wirtschaftlichen Aufschwung. Kleinere und mittelgroße Betriebe siedel-

ten sich an, 1879 fuhr der erste Zug durch das Rottal und 1901 erhielt der

Ort elektronisches Licht. Mit damals 2.602 Einwohnern wurde Eggenfelden

1902 schließlich zur Stadt erhoben.

1972 wurde im Zuge der Gebietsreform aus den Altlandkreisen Eggenfelden

und Pfarrkirchen mit der Stadt Simbach der Landkreis Rottal-Inn; Verwal-

tungssitz wurde die Nachbarstadt Pfarrkirchen. Lag die Bevölkerungszahl

um die Mitte des 19. Jahrhunderts noch bei 1.500, so ist sie bis heute auf ca.

14.000 Einwohner angewachsen.31

30 Vgl. Haushofer, J. (1980), S. 15 ff. 31 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014a), o. S. / Broschüre Stadt Eggenfelden (2006), S. 8.


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Geographische Lage

Die Stadt Eggenfelden, mit Lage im südöstlichen Teil Bayerns im Landkreis

Rottal-Inn, gehört zur Planungsregion Landshut, die sich im südlichsten Be-

reich des Regierungsbezirks Niederbayern befindet. Sie ist gelegen zwi-

schen den Städten München, Passau und Salzburg. Im Bayerischen Golf-

und Thermenland und unmittelbar zum niederbayerischen Bäderdreieck mit

den Kurorten Bad Füssing, Bad Griesbach und Bad Birnbach besteht die

politische Gemeinde Eggenfelden aus 119 amtlich benannten Stadtteilen.32

Abbildung 4 Karte Bundesland Bayern

Quelle: eigen Darstellung, in Anlehnung an iPublish / Abt. Cartography (o. J.).

Die unmittelbare und weitere Umgebung der Stadt Eggenfelden ist bezogen

auf ihre Siedlungsstruktur dem Gebietstyp „Ländlicher Raum“ zuzuordnen.

32 Vgl. Bayerische Landesbibliothek Online (2014), o. S.


17

Der Landkreis Rottal-Inn zählt dabei zu den „Ländlichen Kreisen geringerer

Dichte“.33

Verkehrsanbindung und Erreichbarkeit

Die überregionale Verkehrsanbindung wird wesentlich durch die Bundesstra-

ßen B20 (Bundesautobahn A3 – Straubing– Bundesautobahn A92 – Landau

a.d. Isar – Eggenfelden – Burghausen – Staatsgrenze zu Österreich), sowie

die Bundesstraße B388 (Erding – B299 in Richtung Landshut – Eggenfelden

– Pfarrkirchen – Bundesautobahn A3 – Staatsgrenze zu Österreich) ermög-

licht, die die Stadt Eggenfelden in Nord-Süd Richtung bzw. Ost-West Rich-

tung adäquat anbinden. Weiterhin stellt die Bundesstraße B588 (Eggenfel-

den – Reischach – Bundesautobahn A94) eine wichtige überregionale Ver-

kehrserschließung dar, die die Erreichbarkeit der Stadt nach der vollständi-

gen Fertigstellung der Bundesautobahn A94 deutlich zum Verdichtungsraum

München verbessert als dies bisher der Fall ist. Die Städte Regensburg,

Passau und der Münchener Außenraum sind innerhalb 90 Minuten mit dem

Auto erreichbar.34

Abbildung 5 Erreichbarkeit der Stadt Eggenfelden

Quelle: Hoga (2004), S. 10 (unveröffentlicht).

33 Vgl. Schmude, J. (2008), S. 21 (unveröffentlicht). 34 Vgl. ebenda.


18

Die Stadt Eggenfelden dient im Streckennetz des Schienenverkehrs als Hal-

testelle im Bereich DB Regio auf der Strecke zwischen Passau und Mühldorf

a. Inn. Die Deutsche Bahn AG setzt auf dieser Strecke das Produkt „Regio-

nalbahn“ ein. 35

Der Flugplatz Eggenfelden in Zainach ist als Verkehrslandeplatz im äußers-

ten Südosten bekannt und ermöglicht eine weltweite Anbindung der Stadt.

Auch der Flughafen München Erding ist mit 100 km Entfernung schnell er-

reichbar.36

Insgesamt kann die Erreichbarkeit der Stadt Eggenfelden im Individualver-

kehr als adäquat und im Schienenverkehr für eine Kleinstadt als ausreichend

bezeichnet werden.

Bevölkerungsstruktur

Die Bevölkerungsentwicklung der Stadt Eggenfelden von 1900 bis 2013 ist

in Abbildung 6 ersichtlich. Die Einwohnerzahl ist seit 1900 sichtlich gestie-

gen.

Abbildung 6 Bevölkerungsentwicklung der Stadt Eggenfelden

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbei-

tung (2014b), S. 6.

35 Vgl. Schmude, J. (2008), S. 22 (unveröffentlicht). 36 Vgl. Gespräch vom 01. Juli 2014 in Eggenfelden mit Frau Schampel.


19

Seit dem 21. Jahrhundert ist die Bevölkerungsentwicklung relativ konstant.

Der Bevölkerungsstand der Stadt wird vom Bayerischen Landesamt für Sta-

tistik und Datenverarbeitung zum Zeitpunkt 30. September 2013 mit 13.025

Personen angegeben.37 Seit dem Jahr 1996 hat die Bevölkerungszahl der

Stadt Eggenfelden um moderate 2% zugenommen. Verglichen mit dem Bun-

desland Bayern und dem Regierungsbezirk Niederbayern zeigt sich für die

Stadt Eggenfelden seit dem Jahr 1996 eine leicht unterdurchschnittliche Be-

völkerungszunahme. Den größten Teil der Gesamtbevölkerung haben die

über 65 Jährigen mit knapp 2.800 Bewohnern, knapp gefolgt von den 50 bis

65 Jährigen. Besonders auffällig sind die geringen Bevölkerungszahlen der

Altersgruppen 15 bis 18 Jahre mit 481 Personen und die der Altersgruppe

25 bis 30 Jahre mit 807 Einwohnern.38 Mit einer Fläche von 4.450 ha und

einer Bevölkerungszahl von 13.025 Personen beträgt die Einwohnerdichte

293 Personen pro km2.

Wirtschaftsstruktur

Eggenfelden hat sich, seit der Wirtschaftsmarkt-Gründung 1300, zu einem

zentralen Wirtschaftsstandort des Rottals entwickelt. Die Wirtschaftsstruktur

ist geprägt durch mittelständisches Gewerbe und Industrieunternehmen.

Auch traditionelles Handwerk wie der Goldschmiedeberuf halten alte Metall-

handwerke in Eggenfelden am Leben. Die Stadt ist zudem Mitglied der Xper-

Regio, einem regionalen Verband für Wirtschaftsförderung in Ostbayern.39

Seit dem Jahr 1980 entwickelt sich die Beschäftigtenzahl in Eggenfelden po-

sitiv. Die Arbeitslosenquote des Landkreises Rottal-Inn betrug im Dezember

2013 3,4%.40

Eggenfelden bietet optimale Bedingungen eines zentralen Wirtschaftsstand-

orts und umfasst drei Gewerbegebiete: das Gewerbe- und Industriegebiet an

der Lauterbachstraße, das Gewerbegebiet Tiefstadt und das Gewerbegebiet

Mitterhof.

37 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014a), S. 16. 38 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014b), S. 6. 39 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014b), o. S. 40 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014c), o. S.


20

Das Gewerbe- und Industriegebiet an der Lauterbachstraße bildet das

größte zusammenhängende Gebiet gewerblicher Nutzung in der Kernstadt.

Den zentralen Bereich des Gewerbegebiets bildet der Schellenbruckplatz,

der das flächenmäßig größte Einzelhandelsareal der Stadt Eggenfelden dar-

stellt.

Das Gewerbegebiet Tiefstadt ist bis auf eine Fläche von ca. 10.000 m² be-

reits vollständig mit gewerblicher Nutzung belegt. In direktem Anschluss da-

ran befindet sich das Gewerbegebiet Mitterhof mit einer Größe von 48.000

m². Beide liegen südwestlich der Stadt mit einer günstigen Verkehrsanbin-

dung an die Bundesstraße B388 Passau – München, die Autobahn A92

Landau, sowie an die Autobahn A94 Altötting. Eine Fläche von ca. 33.000

m2 im Norden des Gemeindegebiets ist in Planung.41

41 Vgl. Email vom 11. Juli 2014 von Frau Ullmann, siehe Anhang A.


21

1.1.2 Tourismusrelevante Angebote für die Stadt

Ursprüngliches Angebot

Das ursprüngliche Angebot einer Destination besteht aus dem naturgegebe-

nen Angebot, dem soziokulturellen Angebot und der allgemeinen Infrastruk-

tur. Diese Faktoren haben alle Einfluss auf den Tourismus.42

Die Stadt Eggenfelden ist Bestandteil der vier Landschaftsräume Donau-

Isar-Hügelland, Unteres Isartal, Isar-Inn-Hügelland sowie Unteres Inntal und

zählt zur Münchener Schotterebene.43 Die Landschaft ist durch den Hügel-

landcharakter und den breiten Talraum des Rottals geprägt. Sie wird inzwi-

schen überwiegend ackerbaulich genutzt. Der Ackeranteil des Landkreises

Rottal-Inn beträgt 68%, der Grünlandanteil 27% und der Waldanteil 25%. Der

Ackeranteil ist somit fast doppelt so hoch wie im Landesdurchschnitt, der

Waldanteil im bayernweiten Vergleich unterdurchschnittlich und der Grünlan-

danteil überdurchschnittlich hoch.44

Die Jahresdurchschnittstemperatur im Naturraum Rottal-Inn beträgt 7,4 Grad

Celsius und die Niederschlagsmenge beläuft sich auf 950 mm.45

Der Landkreis Rottal-Inn verfügt zurzeit über 56 Naturdenkmäler. Diese

Landschaftselemente werden vom Landkreis ausgezeichnet. In Eggenfelden

wurden eine 100 Jahre alte, landschaftsprägende Linde sowie eine mächtige

Eiche unter Naturschutz gestellt.46

Das Rottaler Bäderdreieck mit seinen heißen Quellen verfügt über zahlreiche

traditionelle Gasthäuser, aber auch über vornehme Restaurants. Eine be-

sondere Spezialität ist die „Rottaler G´wichsten“, ein aus Roggenmehl her-

gestellter Knödel.47

Regionale Bräuche, das Laienspiel und das Volkstheater gehören ebenso

wie die bayerische Sprache und Mundart zum bodenständigen Brauchtum

des Landkreises Rottal-Inn. Auch die bayerische Bierkultur wird im Rahmen

42 Vgl. Freyer, W. (2009), S. 260. 43 Vgl. Schmude, J. (2008), S. 19 (unveröffentlicht). 44 Vgl. Bayerisches Landesamt für Umwelt (2011), S. 3. 45 Vgl. Blaschke, R., in: Vogel, D. (Hrsg.) (2011), S. 34. 46 Vgl. Landratsamt Rottal-Inn (o.J.), o. S. 47 Vgl. Binder, E., in: Vogel, D. (Hrsg.) (2011), S. 69.


22

unzähliger Feste wie den Starkbierfesten, Frühlingsfesten oder den soge-

nannten „Dulten“ zelebriert.48

In rund 130 Vereinen sind die Einwohner der Stadt Eggenfelden vertreten.

Neben dem Jugendzentrum für die jüngere Generation hat die Stadt auch

umfangreiche Angebote für Senioren vorzuweisen.

Bereits seit über 40 Jahren besteht die Städtepartnerschaft mit dem südfran-

zösischen Carcassonne und im Oktober 2000 wurde eine weitere Partner-

schaft mit der ungarischen Stadt Balatonalmàdi gegründet.49

Abgeleitetes Angebot

Beherbergung und Gastronomie

Insgesamt bietet die Stadt Eggenfelden elf Übernachtungsmöglichkeiten. Die

Beherbergungsstruktur der Stadt gliedert sich in Hotels, private Unterkünfte

und Camping.

Das einzige Hotel der Stadt, Hotel-Restaurant Bachmeier, verfügt über ins-

gesamt 64 Betten. Die zehn privaten Unterkünfte, zu denen sowohl Ferien-

wohnungen, Privatzimmer als auch Apartments gehören, weisen eine Ge-

samtanzahl von rund 80 Betten auf und machen den größten Anteil der Be-

herbergungsarten aus.50 Unter die Rubrik Camping fällt der Wohnmobilstell-

platz im Ortsteil Gern, der von der Stadt kostenlos zur Verfügung gestellt

wird, jedoch nicht über eine Strom- und Entsorgungsstation verfügt.51

Das Beherbergungsangebot der Stadt Eggenfelden wird meist geschäftlich

genutzt. Besonders die privaten Unterkünfte beherbergen überwiegend Mon-

teure oder Leiharbeiter für einen längeren Zeitraum. Informationen und Be-

schreibungen zu den einzelnen Beherbergungsbetrieben sind der Home-

page der Stadt oder dem Gastgeberverzeichnis, das in gedruckter Form im

48 Krenn, E., in Vogel, D. (2011), S. 85. 49 Vgl. Broschüre Stadt Eggenfelden (2006), S. 5. / Email vom 14. Juli 2014 von Frau

Schampel, siehe Anhang B. 50 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014d), o. S. / Email vom 14. Juli 2014 von Frau Schampel,

siehe Anhang B. 51 Vgl. Gespräch vom 04. Juli 2014 in Eggenfelden mit Frau Schampel.


23

Rathaus der Stadt zu erhalten ist, zu entnehmen.52 Eine detailliertere Ansicht

der elf Beherbergungsbetriebe der Stadt ist im Anhang C zu finden.

Das Gastronomieangebot der Stadt ist aufgeteilt in die Kategorien Bar, Café,

Gaststätte, Restaurant, Vergnügungslokal und Weinstube. Insgesamt 42

Einträge lassen sich auf der Homepage der Stadt finden.

Die Kategorie Gaststätte macht mit insgesamt 17 Einträgen den größten An-

teil der gastronomischen Einrichtungen aus, gefolgt von Restaurants mit 15

Einträgen und Bars mit 14 Angeboten. Hierbei ist jedoch anzumerken, dass

einige Betriebe in mehrere Kategorien eingestuft sind und doppelt aufgeführt

werden können, da sie beispielsweise als Bar und als Restaurant eingestuft

werden.53

Die Weinstuben und Vergnügungslokals machen den geringsten Anteil am

Gastronomieangebot aus.

Abbildung 7 Gastronomieangebote

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Stadt Eggenfelden (2014e), o. S.

52 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014d), o. S. 53 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014e), o. S.


24

Historische Bauwerke

Als erstes soll die Katholische Stadtpfarrkirche

St. Nikolaus und Stephanus genannt werden. Er-

richtet um 1410 wird die spätgotische Pfarrkirche

heutzutage auch „Dom des Rottals“ genannt und

gilt als Wahrzeichen der Stadt. Die Hallenkirche

ragt mit ihrem 77 Meter hohen Westturm und der

Hügellage über den Stadtplatz. Im fünfschiffigen

Hallenbau sind sehr hochwertige, gotische Figuren

und Reliefs vorzufinden, welche zum Teil in die

neugotische Ausstattung integriert sind. 54

Das alte Rathaus am Stadtplatz, ein dreige-

schossiger, schmaler Kopfbau, beherbergte be-

reits seit dem 14. Jahrhundert ein „Brothaus“, ei-

nen „(Bier-)Keller“ sowie einen Tanzboden. Als

Turmrisalit gestaltet ist dem alten Rathaus ein

Laubengang zur Stadtplatzseite vorgesetzt. Der

Turm wurde 1776/77 neu errichtet und mit einer

Zwiebelhaube versehen.55

Das Luibl-Haus liegt am südlichen Stadtplatz, direkt

an der ehemaligen Stadtmauer. Nach mehreren

Besitzerwechseln betrieb die Familie Luibl seit 1859

hier einen Sattlerbetrieb. Das breitgelagerte Haus zu

fünf Achsen ist im Kern noch gotisch und wurde 1484

erstmals urkundlich erwähnt. Seit 1995 wird das Haus

als Restaurant genutzt.56

54 Vgl. Haushofer, J. (2014a), o. S. 55 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014f), o. S. 56 Vgl. ebenda.

Abbildung 8

Stadtpfarrkirche

Quelle: Stadt Eggenfelden (2014f).


Abbildung 10

Luibl-Haus


Abbildung 9

Altes Rathaus


25

Die St. Anna-Kapelle südlich der Pfarrkirche ist ein kleiner

zweigeschössiger Rohziegelbau, der mit einem Netzrippengewölbe und

schmalen Spitzbogenfenstern ausgestattet ist. Die Unterkirche wurde 1892

zur Lourdesgrotte umgewandelt.57 1982 wurden in der Kirche bei einer

Restaurierung spätgotische und frühbarocke Malereien entdeckt.58

Nördlich der Stadtpfarrkirche ist das 1654-1658 erbaute

Franziskanerkloster mit Klosterkirche Hl. Antonius von Padua gelegen,

welches bereits 1737 nach Osten erweitert wurde. Bemerkenswert ist hier

die errichtete Mauer hinter dem Hochaltar, die die Sakristei und den

Psallierchor vom Schiff trennen sollte.

Die katholische Friedhofskirche „Unsere Liebe

Frau“, auch als Frauenkirche bekannt, wurde nach der

Pestepedemie durch den zweiten Schwedeneinfall

zwischen 1634 und 1637 errichtet. Die Außenmauer

der Kirche ist mit zahlreichen Grabsteinen von

Eggenfeldener Bürgern und Beamten verziert.59

Damals auf „freiem Feld“ stehend wurde die Kirche von

zahlreichen Pilgern als Wallfahrtsstätte besucht. Durch

die Verlagerung des Friedhofes verlor die Kirche

jedoch ihre Bedeutung als Wallfahrtsort.60

57 Vgl. Haushofer, J. (1980), S. 283. 58 Vgl. Haushofer, J. (2014b), o. S. 59 Vgl. Haushofer, J. (1980), S. 284. 60 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014f), o. S.

Abbildung 11

Frauenkirche



26

Die Aussegnungshalle in Eggenfelden wurde

im Jahr 1980 wegen Baufälligkeit abgerissen.

Der in Eggenfelden geborene Künstler Fritz

Hörauf fertigte eine Skizze eines Neubaus an

und konnte den Stadtrat mit seiner

Entwurfszeichnung überzeugen. Das dem

Jugendstil nachempfundene Gebäude im

Friedhof wurde 1980 bis 1983 erbaut.61

Der Stadtplatz bildet das Zentrum der Stadt. Der

typisch ostbayerische Straßenmarkt stammt aus

der ersten Häfte des 14. Jahrhunderts. Die meist

drei- bis vierschössigen Häuser mit leuchtenden

Fassaden in kräftigen Pastelltönen, die den

Stadtplatz umgeben, bilden zusammen mit den

Fachgeschäften und zahlreichen Restaurants

und Cafés ein attraktives städtebauliches

Ensemble.62

Das Grabmeier-Tor ist eines der drei Tore, der im

Jahre 1345/65 errichteten Stadtbefestigung. Neben

der Stadtpfarrkirche zählt das Grabmeier-Tor zu

den Wahrzeichen der Stadt. 1901 erwarb der

damalige Markt Eggenfelden den Turm und das

Grabmeier-Haus, welches seit 1812 im Besitz der

Familie Grabmeier war, zurück. 63

61 Vgl. Broschüre Fritz Hörauf (o. J.), S. 14. 62 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014f), o. S. 63 Vgl. ebenda.

Abbildung 12

Aussegnungshalle


Abbildung 13

Stadtplatz


Abbildung 14 Grabmeier-Tor



27

Das Heiliggeist-Spital und die Kirche sind südlich des Stadtplatzes an der

Rott gelegen. 1492 wurde es zur Versorgung der Ortsbewohner gestiftet.

Besonderheiten der 1493 errichteten Kirche sind, dass sie aufgrund von

Platzmangel nicht geostet erbaut wurde und nur über ein Seitenschiff verfügt.

Hervorzuheben ist hier auch die Marmordeckplatte des ehemaligen

Hochgrabes der Stifterin Magdalena Lengfelder. 64

Das Haberland-Haus, welches in der Mitte der westlichen Häuserreihe am

Stadtplatz vorzufinden ist, wurde 1869 bis 1871 von dem

Reichstagsabgeordneten und Kirchenmaler Georg Haberland errichtet. Die

neugotische Fassade des Haberland-Hauses wurde 2013 restauriert.

Der Stadtteil Gern mit der SchlossÖkonomie

ist eins der besterhaltenen Hofmarkensembles

Altbayerns. Von dem Leben auf der Hofmark

zeugen heute noch der imposante Gotische

Kasten, der RossStall mit seinem böhmischen

Gewölbe, die im 15. Jahrhundert erbaute Kirche

St. Georg, das alte Brauereigebäude, der

Bullenstall, sowie der „Oberwirt“, die alte

Hofmark-Taverne. 65

64 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014f), o. S. 65 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014g), o. S.

Abbildung 15

Gotischer Kasten



28

Kunst, Kultur und Veranstaltungen

Über 30 öffentliche Brunnen und Skulpturen lassen die Stadt Eggenfelden

wie ein großes Freilichtmuseum erscheinen. Besonders hervorzuheben ist

hier der in Eggenfelden geborene Bildhauer Joseph Michael Neustifter. Der

Stadtradl-Brunnen auf dem Rathausplatz, der Marienbrunnen auf dem

Stadtplatz, der Saubrunnen vor der Sparkasse Rottal-Inn oder der

Eggenfeldener „Hundling“ auf dem Fischbrunnenplatz sind nur einige

nennenswerte Kunststücke des Bildhauers.66

Die SchlossÖkonomie Gern wird seit 1992 als Bildungs- und Kulturzentrum

genutzt. Die städtische Musikschule hat in der alten Remise der

SchlossÖkonomie, die 1947/48 nach Plänen des Münchner Architekten

Martin Hofmann unter Mitwirkung seines Lehrers Prof. Roth gebaut wurde,

Quartier bezogen.67 Sie lockte mit zahlreichen Konzerten oder Vorspielaben-

den 3.075 Gäste im vergangenen Jahr nach Gern.68 Neben den Aufführun-

gen der Musikschule werden in der SchlossÖkonomie zahlreiche Ausstellun-

gen, Vorträge und Seminare veranstaltet. Die Gebäude der alten Hofmark

werden zudem für private Veranstaltungen vermietet. Insgesamt konnten

über 41.000 Gäste 2013 gezählt werden.69 Ein weiterer Höhepunkt ist die

jährlich stattfindende Sommerakademie. In verschiedenen Workshops kön-

nen die Teilnehmer ihr eigenes künstlerisches Potenzial erkunden und durch

professionelle Weiterbildung verbessern. Die SchlossÖkonomie gehört ne-

ben dem Freilichtmuseum Massing und dem Berta Hummel Museum zur

Rottaler-Museumsstraße.70

Eine weitere Bereicherung ist das Theatron, die Freilichtbühne im Schloss-

park Gern. Hier finden in den Sommermonaten die einwöchige „Gerniale“,

ein Kino Open Air, oder auch die Mittelaltertage Gern statt. 71

Der Stadtteil Gern liegt nur wenige Kilometer östlich der Stadt Eggenfelden

und ist Austragungsort der berühmten „Gerner Dult“. Jedes Gerner Haus

66 Vgl. Broschüre Stadt Eggenfelden (2012), o. S. 67 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014h), o. S. 68 Vgl. Ausdruck Städt. Musikschule Eggenfelden: Veranstaltungen, siehe Anhang D. 69 Vgl. Ausdruck Besucherzahlen SchlossÖkonomie Gern 2013, siehe Anhang E. 70 Vgl. Rottaler Museumsstraße (2012), o. S. 71 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014f), o. S.


29

durfte während des Volksfestes Bier aus der Schlossbrauerei in den sog.

„Hausschänken“ ausschenken. Die Schlossbrauerei Gern existiert zwar nicht

mehr, aber die Tradition der Hausschänken zur „Gerner Dult“ gibt es immer

noch. Neben der Rottgauhalle und zwei weiteren Festzelten lockt die Veran-

staltung mit einem großen Vergnügungspark, einer Landwirtschaftsausstel-

lung und einem Warenmarkt.72

Ein weiteres bekanntes Kulturangebot ist

das Theater an der Rott. Seit 1963

beherbergt die Stadt das einzige

landkreiseigene Theater der

Bundesrepublik Deutschland. Das 400

Personen fassende Theater bietet neben

Gastspielen bekannter Ensembles auch

zahlreiche Eigeninszenierungen.73

Der Kulturverein Eggenfelden „kultEGG“ aktiviert und koordiniert das

kulturelle Leben in der Stadt.

Stadtführungen

Die Stadt Eggenfelden bietet verschiedene Führungen für Bürger und Besu-

cher der Stadt an. Neben einer großen Stadtführung mit einer Dauer zwi-

schen ein und drei Stunden, welche die wichtigsten Einblicke in die Ge-

schichte zeigt und die historischen Baudenkmäler vorstellt, werden die Be-

sucher im Rahmen einer Brunnen-/Skulpturen-Führung durch Eggenfelden

über die Ideen und das Leben der Künstler umfassend informiert. Zudem ist

eine Tour durch die Hofmark Gern und der SchlossÖkonomie buchbar. 74

72 Vgl. Graf von Lösch, G. (1975), S. 8 ff. 73 Vgl. Theater // an der Rott (2014), o. S. 74 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014i), o. S.

Abbildung 16

Theater // an der Rott



30

Sport und Freizeit

Das Sportzentrum Eggenfelden bietet ein großes Spektrum an Freizeitak-

tivitäten. Neben einem Erlebnis-Spielplatz, einem Skaterpark, mehreren

Fußballplätzen, kostenlosen Tennisplätzen, einem Volleyball-/ Streetball-

und einem Eislaufplatz sind hier ein Leichtathletik-Stadion sowie eine Mehr-

fachturnhalle zu finden.75 Das Freibad Eggenfelden besitzt 1.750 m² Was-

serfläche, die sich auf drei beheizte Becken verteilt.76

Der Bürgerwald mit Waldlehrpfad sowie der Lichtlberger Wald mit Lehr-

pfad stehen den Bürgern als Naherholungsgebiete zur Verfügung. Neben

diesen Lehrpfaden ist die Stadt an einige überregionale Wander- und Rad-

wege angeschlossen. 13,5 km Radwege im Stadtgebiet sind an den 94 km

langen Rottal-Radweg angeschlossen, der aufgrund asphaltierter Wege be-

sonders für Familien geeignet ist. Der 21 km lange Rott-Inn-Radweg führt

von Eggenfelden nach Neuötting und verbindet den Rottal-Radweg mit dem

Inn-Radweg.77 Zudem hat die XperBike zwei Radrouten rund um Eggenfel-

den nach ADFC-Standards ausgeschildert, die 20,4 km lange „eTour in Eg-

genfelden“ und die 20,1 km lange „Hundling-Tour“.78 Des Weiteren ist die

Stadt Eggenfelden Ausgangspunkt der beiden Gotik Touren „Gotik Tour

West Radweg“ und „Gotik Tour West Wanderweg“.79 Der bekannte Jakobs-

weg führt die Pilger durch den Stadtteil Gern.

Auch der Flugplatz Eggenfelden ist ein beliebtes Anlaufziel vieler Sportbe-

geisterter. Neben verschiedenen Veranstaltungen wie der Deutschen Meis-

terschaft im Ultraleichtfliegen oder dem alljährlichen ADAC Autorennen kön-

nen die Gäste hier bei der Fallschirmsportschule Skydive-Exit Tan-

demsprünge buchen oder eine Ausbildung zum Fallschirmspringer ma-

chen.80

75 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014j), o. S. 76 Vgl. Stadt Eggenfelden (2014k), o. S. 77 Vgl. Broschüre Stadt Eggenfelden (2006), S. 21. 78 Vgl. XperRegio GmbH (o.J.), o. S. 79 Vgl. Rad- und Wanderkarte Schubert & Franzke (2012), o. S. 80 Vgl. Skydive Exit e.V. (2014), o. S.


31

Tourismusorganisation

Der Tourismus in Eggenfelden ist keiner eigenen Stelle in der Stadtverwal-

tung zugeordnet. Dieser Bereich gehört organisatorisch zum Fachbereich 1

„Allgemeines und Bürgerservice“ unter der Leitung von Ute Werner. Zu die-

ser Abteilung gehört unter anderem Frau Schampel, die den Tourismus, die

Städtepartnerschaften, den Kulturbereich als auch die Öffentlichkeitsarbeit

innehat. Zudem werden Stadtführungen sowie der alljährlich stattfindende

Weihnachtsmarkt in Zusammenarbeit mit Herrn Nagel und Frau Alt organi-

siert. Eine Übersicht über die Gliederung der Stadtverwaltung kann dem An-

hang F entnommen werden.81

81 Vgl. Gespräch vom 02. Juli 2014 in Eggenfelden mit Frau Schampel.

Situationsanalyse der Stadt Eggenfelden – Konkurrenzanalyse

32

1.2 Konkurrenzanalyse

Die Konkurrenzanalyse hat das Ziel, Wissen über die konkurrierenden Des-

tinationen zu erwerben. Die eigenen Strategien sollen mit denen der Konkur-

renzstädte verglichen werden, um daraus strategische Entscheidungen ab-

leiten zu können.82

Dazu werden in einem ersten Schritt die Städte Pfarrkirchen und Simbach a.

Inn als direkte Wettbewerber der Stadt Eggenfelden identifiziert. In einem

zweiten Schritt werden die relevanten Daten über die Konkurrenz gesammelt

und aufgelistet. Anschließend werden im Rahmen eines Benchmarks Krite-

rien bestimmt, die für den Tourismus und insbesondere aus Kundensicht

wichtig sind. In einem vierten Schritt werden die konkurrierenden Städte hin-

sichtlich der erhobenen Bewertungskriterien anhand eines Punktesystems

bewertet. Die Stadt Dingolfing soll als Best Practice Beispiel in der Region

herangezogen werden und ist daher auch Teil dieser Bewertung.

Abbildung 17 Übersicht Konkurrenzstädte

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bayerisches Staatsministerium für Umwelt und Verbrau-

cherschutz (2014), o. S.

82 Vgl. Becker, J. (2013), S. 356.


33

1.2.1 Pfarrkirchen

Die Stadt Pfarrkirchen wurde als relevante Konkurrenzstadt innerhalb des

Bayerischen Golf- und Thermenlandes ausgemacht. Sie verfügt, ebenso wie

die Stadt Eggenfelden, über historische Denkmäler und eine Landschaft, die

als Naherholungsgebiet vor allem Tagestouristen anlockt und ist daher struk-

turell sehr gut vergleichbar.

Die Stadt Pfarrkirchen ist die Kreisstadt des niederbayerischen Landkreises

Rottal-Inn und ist 16 km von Eggenfelden entfernt. Pfarrkirchen hat rund

12.000 Einwohner (Stand: September 2013) und eine Fläche von ca. 52

km2.83 Die Stadt liegt an der B388, die Pfarrkirchen mit dem 50 km entfernten

Passau und der 125 km entfernten Landeshauptstadt München verbindet. 40

km östlich ist die Bundesautobahn A3 bei Pocking erreichbar. Die Stadt ist

durch eine Bahnstation mit dem Schienennetz verbunden. Pfarrkirchen ver-

fügt über einen eigenen Flugplatz, der hauptsächlich für Segelflüge genutzt

wird.84

Der Fremdenverkehrsverein Pfarrkirchen und Umgebung „Urlaub im Rottal“

wirbt mit folgenden historischen Baudenkmälern: der Wallfahrtskirche Gartl-

berg, einem doppeltürmigen Barockbau im Norden der Stadt, dem Alten Rat-

haus mit Heimatmuseum, in dem sich auch die Touristen-Information befin-

det und wertvolle Zeugnisse alter Handwerks- und althergebrachter, bäuerli-

cher Kunst aus Pfarrkirchen und dem mittleren Rottal präsentiert, der Stadt-

pfarrkirche „Simon und Judas Thadäus“, sowie die Kastanienallee mit Stadt-

mauer und Stadtgraben.85 Ein weiterer Publikumsmagnet ist die Trabrenn-

bahn. Diese ist die älteste Trabrennbahn Bayerns, die 1994 ihr 100-jähriges

Jubiläum feiern konnte. Höhepunkt ist das alljährliche Bayerische Zuchtren-

nen am Pfingstdienstag. Neben dem Pferdesport ist hier auch der Motorrad-

sport angesiedelt.86

83 Vgl. Verwaltungsservice Bayern (2014), o. S. 84 Vgl. Pfarrkirchen (2014a), o. S. 85 Vgl. Fremdenverkehrsverein Pfarrkirchen und Umgebung (2014a), o. S. 86 Vgl. Pfarrkirchen (2014b), o. S.


34

Im kulturellen Bereich bietet die Stadt das Kulturzentrum Hans-Reiffenstuel-

Haus. Es beheimatet neben dem Musikzentrum Pfarrkirchen, die Stadtbü-

cherei sowie einen Ausstellungsraum, der für die verschiedensten Kunstaus-

stellungen und Veranstaltungen während des gesamten Jahres genutzt wird.

Das Kunsthaus Pfarrkirchen beherbergt den Verein „PAN|K Kultur in Pfarr-

kirchen e.V.“, der sich zum Ziel gesetzt hat, begabten Nachwuchs in den

Bereichen der darstellenden und bildenden Künste zu fördern und durch

jährliche Wettbewerbe die Besten ermittelt. Zudem bietet das „Kulturforum

Glasbau e.V.“ Künstlern und Kunstbegeisterten aus der Region ein vielseiti-

ges Kulturzentrum.87

Im Sommer lockt das Altstadtfest und im Winter der Pfarrkirchener Weih-

nachtsmarkt tausende Besucher in die Gassen der Altstadt. Kultureller Hö-

hepunkt ist die Museumsnacht im Juli – bis in die späte Nacht kann man

Kunst und Musik in der ganzen Stadt genießen.88

Eines der Wahrzeichen der Stadt ist das sogenannte „Wimmer-Roß“. Diese

1966 vom Bildhauer Prof. Hans Wimmer entworfene Bronzeplastik weist auf

die große Bedeutung des Pferdes im Rottal hin. Neben dieser Statue hat die

Stadt weitere sehenswerte Kunstwerke wie den Marienbrunnen des Künst-

lers Josef Michael Neustifter vorzuweisen.89

Bei den Freizeitmöglichkeiten wirbt die Stadt neben dem Naherholungsge-

biet Rottauen auch mit dem Erlebnisbad sowie dem Rottalradweg. Das Bow-

ling Center, die Kletterhalle, geführte Quadtouren um Pfarrkirchen und der

Luftsportclub Pfarrkirchen stellen weitere Freizeitaktivitäten dar.

87 Vgl. Landratsamt Rottal-Inn (2014), S. 23. 88 Vgl. Landratsamt Rottal-Inn (2014), S. 79. 89 Vgl. Pfarrkirchen (2014b), o. S.


35

Das Beherbergungsangebot der Stadt Pfarrkirchen gliedert sich nach folgen-

den Bereichen:

Abbildung 18 Beherbergung Pfarrkirchen

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Fremdenverkehrsverein Pfarrkirchen und Umgebung e.V.

(2014b), o. S.

Der Camping Ferienhof Kirschner sowie der Wohnmobilstellplatz Pfarrkir-

chen stehen den Gästen mit insgesamt zehn Stellplätzen zur Verfügung.90

Mit insgesamt drei gemeldeten Betrieben mit neun oder mehr Gästebetten

verfügt Pfarrkirchen über 138 Betten (Stand: Juni 2013). 7.584 Gästean-

künfte und 16.821 Übernachtungen mit einer durchschnittlichen Aufenthalts-

dauer von 2,2 Tagen konnten 2012 verbucht werden.91

Der Tourismus in Pfarrkirchen wird unter dem Motto „einfach nur Gast sein“

vom Fremdenverkehrsverein Pfarrkirchen und Umgebung e. V. organisiert.

Auf der Homepage findet man neben zahlreichen Informationen zu Pfarrkir-

chen und den umliegenden Orten, einer Auflistung der Gastgeber, einer aus-

führlichen Aufgliederung der Freizeitangebote (beispielsweise Freibäder,

Radfahren, Wassersport etc.), auch Informationen zu nahegelegenen Aus-

flugszielen und Kunst- und Kulturangeboten. Die Bestellung von Prospekt-

material ist kostenfrei über die Homepage möglich.

90 Vgl. Landratsamt Rottal-Inn (2014), S. 65. 91 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014f), S. 15.


36

Simbach a. Inn

Als zweite relevante Konkurrenzstadt wurde die Stadt Simbach a. Inn identi-

fiziert. Die Stadt Simbach a. Inn ist die jüngste der drei Städte im Landkreis

Rottal-Inn. Die Stadt hat rund 9.600 Einwohner (Stand: Dezember 2012) und

liegt im Süden des Landkreises.92 Die natürliche Grenze zum benachbarten

Österreich bildet der Inn. Simbach liegt an der B12, die zur Bundesautobahn

A94 ausgebaut werden soll und München mit Passau verbindet. Zudem ist

die Anschlussstelle zur A3 (Frankfurt – Nürnberg – Regensburg – Passau –

Linz) ca. 30 km entfernt. Über die B340 ist die Stadt mit Österreich verbun-

den. Drei Brücken stellen die Verbindung zur österreichischen Nachbarstadt

Braunau her. Zusätzlich ist die Stadt an das Schienennetz der Deutschen

Bahn angeschlossen.93

Knapp 30 km von Eggenfelden entfernt liegt die Stadt im Europareservat Un-

terer Inn, welches Heimat zahlreicher Vogelarten ist. Der Schellenberg bei

Simbach ist mit 549 m höchste Erhebung. Bereits 1913 wurden in diesem

Landschaftsschutzgebiet erste Wanderwege angelegt.94

Die Stadt wirbt mit dem Slogan „Stadt Simbach a. Inn – die junge, weltoffene

Stadt“. Das Stadtbild wird vom Jugendstil geprägt. Zeugnis dieser Epoche ist

das Rathaus, welches um 1909 bis 1910 erbaut wurde. Prägend für die Stadt

sind unter anderem auch die zahlreichen Filialkirchen wie die Pfarrkirche Ma-

ria Himmelfahrt in Erlach mit ihrem prächtigen Hochaltar oder auch die Pfarr-

kirchen Hl.-Kreuz-Auffindung in Eggstetten und St. Nikolaus in Kirchberg.

Besonders sehenswert sind neben dem Simbacher Heimatmuseum, wel-

ches Nachlässe aus der Region und zahlreiche Sonderausstellungen beher-

bergt, das Museum Zollhaus – Forum der Moderne, sowie die Aenus-Skulp-

tur am früheren Grenzübergang nach Österreich.95

Der Kirchenplatz mit der Wittelsbacher Eiche von 1880 bietet Raum für Feste

und Veranstaltungen. Das Stadtfest oder der Leonhardiritt sind weit über

Simbach hinaus bekannt und locken zahlreiche Gäste aus der Umgebung

92 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014g), S. 6. 93 Vgl. Stadt Simbach a. Inn (2014a), o. S. 94 Vgl. Landratsamt Rottal-Inn (2014) , S. 17. 95 Vgl. ebenda, S. 81.


37

an. Anfang Dezember zieht der „Advent in Simbach“ mit seinem hochwerti-

gen Kulturprogramm alljährlich Tausende von Besuchern an. Mit dem Semi-

nar Zentrum Simbach, dem Bürgerhaus und der „eventLocation Lokschup-

pen“ verfügt die Stadt im Eventbereich über verschiedene Veranstaltungs-

stätten für Konzerte, Kabarett oder Messen.96

Bei den Freizeitmöglichkeiten wirbt die Stadt neben einer Minigolfanlage, ei-

ner Bocciabahn, einer Ganzjahresstockbahn mit Skaterplatz, einem Trail-

park, einem Großfigurenschach und dem Freibad auch mit einem Lauf- und

Walking-Park mit insgesamt acht Strecken, die verschiedene Schwierigkeits-

grade aufweisen, sowie mit dem Kletterzentrum „Biwak2“.97 Die Stadt Sim-

bach a. Inn ist an ein regionales und an ein überregionales Radwegenetz

angeschlossen. Direkt durch Simbach führen der Inntalradweg und der Na-

turerlebnisweg.98 Guides der „Bike Boys Company Simbach“ zeigen bei

Fahrradtouren entlang der Flüsse und verschiedenen Mountainbike Touren

die Region.99

Im Jahr 2013 waren in Simbach a. Inn insgesamt 278 Gästebetten gemeldet.

Es konnten insgesamt 12.726 Gästeankünfte und 31.182 Gästeübernach-

tungen verbucht werden. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer lag dabei

bei 2,5 Tagen.100 Acht Unterkunftsbetriebe, die sich nach den Kategorien Pri-

vatzimmer, Ferienwohnung und Gasthaus/ Pension gliedern, sind im Unter-

kunftsverzeichnis der Stadt gelistet.101

Der Tourismus wird seit 2012 vom Tourismusverband Unterer Inn e.V., der

durch seine Tätigkeit beitragen will den Tourismus in und um Simbach sowie

in der Tourismusregion Unterer Inn zu fördern, organsiert.102 Auf der Home-

page des Vereins wird das Angebot einfach und übersichtlich dargestellt und

die Prospektbestellung ist telefonisch möglich.

96 Vgl. ebenda, S. 25. 97 Vgl. Stadt Simbach a. Inn (2014b), o. S. 98 Vgl. Stadt Simbach a. Inn (2014c), o. S. 99 Vgl. Landratsamt Rottal-Inn (2014), S. 44. 100 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014g), S. 15. 101 Vgl. Stadt Simbach a. Inn (2014d), o. S. 102 Vgl. Landratsamt Rottal-Inn (2014), S. 81.


38

1.2.2 Benchmarking

Benchmarking bezeichnet „den Prozess des Vergleichens und Messens der

eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit den bestehenden

Wettbewerbern oder mit anerkannten Marktführern“.103 Es gilt, vergleichbare

Destinationen zu identifizieren und zu analysieren, um daraus Erkenntnisse

zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit zu gewinnen. Im Rahmen

des Benchmarks werden verschiedene Kennzahlen der identifizierten Städte

gegenübergestellt, um den touristischen Erfolg messen zu können.104

Für die nachstehende Benchmarkanalyse wird die Stadt Eggenfelden den

Städten Pfarrkirchen, Simbach a. Inn und Dingolfing gegenübergestellt.

Zunächst werden die relevanten Bewertungskriterien bestimmt, anhand de-

rer die Städte verglichen werden sollen. Diese Aspekte werden auf ihre Wich-

tigkeit für den Tourismus eingeschätzt und mit einer Skala von eins bis zehn

bewertet, wobei zehn die Höchstpunktzahl darstellt und somit für den Tou-

rismus von großer Bedeutung ist, die Zahl eins hingegen eher irrrelevant ist.

In einem nächsten Schritt werden die Konkurrenzstädte anhand der Kriterien

ebenfalls mit einem Punktesystem von eins bis zehn bewertet. Anschließend

werden die Gewichtungen der einzelnen Kriterien mit den vergebenen Punk-

ten der einzelnen Städte multipliziert und daraus eine Gesamtsumme gebil-

det.

Die Gewichtungen und Bewertungen dieser Benchmarkanalyse basieren auf

Recherchearbeiten und unterliegen keinen Vorgaben. Daher stellen die Er-

gebnisse nachstehender Tabelle lediglich subjektive Einschätzungen der Ex-

perten sowie des Verfassers dar.

103 Camp, R. (1989), S. 12. 104 Vgl. Berger, P., in: Forschungsinstitut für Freizeit und Tourismus (FIF) der Universität

Bern (2012), S. 15.


39

Tabelle 1 Benchmarkanalyse

Wertigkeit für

den Tourismus

Eggenfel-

den

Pfarr-

kirchen

Simbach

a. Inn

Dingolfing

Gastronomieangebot 9 5 6 7 7

Beherbergungsange-

bot 9 3 4 5 6

Veranstaltungen 6 7 6 6 6

Kulturangebot 7 8 6 5 5

Führungen 7 7 - 9 9

Freizeitmöglichkeiten 8 6 5 7 6

Wandern/ Radfahren 7 6 6 8 6

Einkaufsmöglichkeiten 5 6 8 6 6

Öffnungszeiten Mu-

seen 6 4 - 4 6

Öffnungszeiten Tou-

risten-Information 9 3 3 3 6

Prospektmaterial (Lay-

out, Infos) 8 6 8 5 7

Familienfreundlichkeit 7 4 3 6 5

Homepage 9 5 7 3 7

Onlinebuchbarkeit 3 - - - -

Stadtbild 6 7 6 6 8

Erreichbarkeit 6 5 5 6 7

Pauschalen 6 - - - -

Wertigkeit gesamt 583 531 616 705

Quelle: eigene Darstellung.


40

Das Ergebnis zeigt, dass Eggenfelden nach den Destinationen Dingolfing

und Simbach a. Inn die dritthöchste Punktzahl erhält. Pfarrkirchen hingegen

belegt den letzten Platz. Die höchsten Bewertungen konnte Eggenfelden in

den Bereichen Kulturangebot, Führungen, Veranstaltungen und Stadtbild

verzeichnen. Die Kategorien Onlinebuchbarkeit, Angebot von Pauschalen,

Beherbergungsangebot sowie Öffnungszeiten der Touristen-Information

wurden am schlechtesten bewertet. Dingolfing belegt mit 705 Punkten von

insgesamt 1.180 Punkten den besten Platz und soll daher in nachstehendem

Kapitel als Best Practice Beispiel näher vorgestellt werden.

1.2.3 Best Practice – Dingolfing

Mit 18.421 (Stand: Juli 2013) Einwohnern ist Dingolfing die größte Stadt im

Rahmen der Konkurrenzanalyse. Dingolfing ist die Kreisstadt des niederbay-

erischen Landkreises Dingolfing-Landau.105 Rund 40 km von Eggenfelden

entfernt ist die Stadt über die Bundesautobahn A92 sowie über die Staats-

straßen 2074, 2111 und 2327 mit dem Auto erreichbar.106 Dingolfing hat ei-

nen Nahverkehrsbahnhof und innerhalb des Stadtgebiets verkehren vier

städtische Buslinien.107 Der Flugplatz Dingolfing ist ein Sonderlandeplatz.

Das bedeutendste Bauwerk und Wahrzeichen der Stadt ist die dreischiffige

spätgotische Hallenkirche St. Johannes. Die als Saalkirche angelegte katho-

lische Pfarrkirche St. Josef im Stadtteil Höll ist ebenfalls von großer Bedeu-

tung.108 Neben zahlreichen weiteren Kirchen und Kapellen sind die Herzogs-

burg und das Schloss Teisbach, welches seit 2013 Eigentum der Stadt Din-

golfing ist, sehenswert.109 Des Weiteren existieren einige bauhistorische

Zeugnisse der mittelalterlichen Stadtbefestigung, wie der Stinkerturm oder

der Storchenturm. Zudem ist ein Teil der alten Stadtmauer aus dem 14. Jahr-

hundert an der Ost- und Westseite der Oberen Stadt erhalten.110

105 Vgl. Stadt Dingolfing (2014a), o. S. 106 Vgl. Stadt Dingolfing (2014b), o. S. 107 Vgl. Stadtwerke Dingolfing (2010), o. S. 108 Vgl. Stadt Dingolfing (2014c), o. S. 109 Vgl. Stadt Dingolfing (2014d), o. S. 110 Vgl. Stadt Dingolfing (2014e), o. S.


41

Seit 2004 existiert im „Bruckstadel“ ein Informationszentrum mit integriertem

Veranstaltungsraum. Neben Stadtführungen und Veranstaltungen, die hier

gebucht werden können, werden im historischen Ambiente Lesungen, Vor-

träge, Konzerte oder Seminare veranstaltet. Auch die Stadthalle bietet Platz

für zahlreiche Kongresse oder Tagungen. Heimat- und Industriegeschichte

vermittelt das Museum Dingolfing, welches 2009 mit dem Museumspreis

ausgezeichnet wurde.111

Auch in der Stadt Dingolfing lassen sich zahlreiche Brunnen-Kunstwerke ver-

schiedener Künstler vorfinden. Insgesamt 15 Brunnen zieren das Stadt-

bild.112

Das BMW-Werk Dingolfing ist mit seinen Werkführungen ein weiterer Anzie-

hungspunkt der Stadt.113 Im Museum Dingolfing wird die außergewöhnliche

Geschichte der Stadt von den Anfängen bis hin zur Gegenwart vermittelt.114

Neben einer allgemeinen Stadtführung in deutscher und englischer Sprache

werden 21 individuelle Themenführungen mit unterschiedlichen Schwer-

punkten angeboten. Diese werden auf der Homepage vorgestellt. Einmal im

Monat gibt es eine offene Führung. Dabei besteht die Möglichkeit die Stadt

Dingolfing näher kennen zu lernen. Auch speziell für Kinder- und Jugend-

gruppen werden abgestimmte Führungsprogramme angeboten.115

Neben verschiedenen Sportangeboten wie Eissport, Tennis oder Skaten ist

besonders das Caprima Hallenwellen- und Freibad als erfolgreiche Freizeit-

einrichtung in der Region zu erwähnen.116 Das Naherholungsgebiet Buch-

berg mitten in Dingolfing bietet mit dem Waldlehrpfad Erholung und Informa-

tion mitten in der Natur. Die Hauptroute erstreckt sich über 1,6 km. Ein-

schließlich der Nebenwege stehen insgesamt rund drei Kilometer Wander-

wege zur Verfügung. Der Waldlehrpfad ist für Erwachsene und Kinder geeig-

net.117 Auch der Isar-Radweg führt direkt an der Stadt Dingolfing vorbei und

111 Vgl. Broschüre Stadt Dingolfing (o.J.), S. 12ff. 112 Vgl. Stadt Dingolfing (2014f), o. S. 113 Vgl. BMW AG (2014), o. S. 114 Vgl. Stadt Dingolfing (2014g), o. S. 115 Vgl. Stadt Dingolfing (2014h), o. S. 116 Vgl. Stadt Dingolfing (2014i), o. S. 117 Vgl. Stadt Dingolfing (2014j), o. S.


42

ist ein beliebtes Ziel vieler Freizeitradler, -jogger, -walker und Treffpunkt für

einen Familienspaziergang.

Der Dingolfinger Halbmarathon lockt jährlich zahlreiche Sportbegeisterte in

die Stadt, die ihre Runden von der Innenstadt durch das BMW Werk und

wieder zurück drehen.118

Das Übernachtungsangebot ist, laut Homepage, untergliedert in zehn „Ho-

tels und Gasthöfe“, vier „Private Vermieter“ und einen „Wohnmobilstell-

platz“.119 Ein drei Sterne Superior Hotel, ein drei Sterne Hotel und zwei drei

Sterne Hotels garni werden im Unterkunftsverzeichnis angeboten. Des Wei-

teren sind insgesamt drei der elf aufgeführten Unterkünfte in der Broschüre

Gastgeber Stadt Dingolfing als fahrradfreundliche Gastbetriebe mit der

ADFC Auszeichnung „bett+bike“ zertifiziert.

Das Bayerische Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung zählte im

Juni 2013 insgesamt acht geöffnete Beherbergungsbetriebe mit insgesamt

345 Betten. Es wurden 19.752 Gästeankünfte und 54.597 Übernachtungen

im Jahr 2013 verzeichnet. Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer lag bei 2,8

Tagen.120

118 Vgl. Broschüre Stadt Dingolfing (2014), S. 9. 119 Vgl. Stadt Dingolfing (2014k), o. S. 120 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014h), S. 15.

Situationsanalyse der Stadt Eggenfelden – Marktanalyse – Tourismusrelevante Faktoren

43

1.3 Marktanalyse – Tourismusrelevante Faktoren

Im Rahmen der Marktanalyse werden „alle für das Marketing relevanten Fak-

toren eines speziellen Tourismusmarktes“121 untersucht. Ziel dieser Analyse

ist es, den relevanten Markt, in dem sich eine Destination behauptet, objektiv

abzugrenzen und die marktrelevanten Angebots- und Nachfragemöglichkei-

ten zu beleuchten.122

In einem ersten Schritt wird zunächst die touristische Situation des Bundes-

lands Bayern, insbesondere des Regierungsbezirks Niederbayern, dem die

Stadt Eggenfelden zuzuordnen ist, beschrieben. Des Weiteren wird das tou-

ristische Potenzial des Bayerischen Golf- und Thermenlands und des Land-

kreises Rottal-Inn untersucht und zusammengefasst. Dabei sollen die An-

kunfts- und Übernachtungszahlen, die touristischen Ausgaben, die durch-

schnittliche Aufenthaltsdauer und die Herkunftsländer der Gäste ermittelt

werden.

Da weder die Stadt noch der Landkreis Rottal-Inn über aktuelle touristische

Kennzahlen und Statistiken der Stadt Eggenfelden in Bezug auf den Über-

nachtungs- und Tagestourismus verfügen, können im Rahmen dieser Ana-

lyse nur die im Jahr 2010 zuletzt erfassten Daten als Grundlage genutzt wer-

den.

1.3.1 Kennzeichen der touristischen Nachfragestruktur

Im Jahr 2013 wurden knapp über 84,2 Millionen Übernachtungen, darunter

15,9 Millionen aus dem Ausland, in Bayern gezählt. Insgesamt konnten 31,6

Millionen Ankünfte verbucht werden, von denen fast 7,6 Millionen aus dem

Ausland kamen, was für Bayern einen neuen Ankunfts- und Übernachtungs-

rekord aufstellt.123 Die durchschnittliche Auslastung der angebotenen Betten

lag im Jahr 2013 bei 34,9% und die Aufenthaltsdauer der Übernachtungs-

gäste hat sich bei 2,7 Tagen stabilisiert.124

121 Freyer, W. (2011), S 136. 122 Vgl. ebenda. 123 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014c), o. S. 124 Vgl. Wagner, W. (o. J.), S. 4 ff.


44

Der Regierungsbezirk Niederbayern konnte im Jahr 2013 mit 2,9 Millionen

Gästen auch mehr Ankünfte vorweisen, die Übernachtungszahlen waren je-

doch mit 11,6 Millionen leicht rückläufig im Vergleich zum Vorjahr. Ebenso

ist die Anzahl der Gästebetten auf knapp 85.000 geschrumpft. Auch in Nie-

derbayern hält der Trend zu Kurzreisen an. So wurde im vergangenen Jahr

eine durchschnittliche Aufenthaltsdauer von 4,1 Tagen ermittelt. 125

Die Übernachtungszahlen im Bezirk Niederbayern und im Bundesland Bay-

ern haben sich wie oben beschrieben unterschiedlich entwickelt. In Bayern

kann ein relativ konstanter Anstieg von fast 71 Millionen auf 84 Millionen

Übernachtungen seit 1996 verzeichnet werden. Die Anzahl der Übernach-

tungen im Regierungsbezirk Niederbayern sind in den letzten 19 Jahren re-

lativ stabil geblieben. Lagen die Übernachtungen 1996, dem Basisjahr mit

einem Basiswert von 100, bei knapp 13 Millionen, sind sie bis 2013 minimal

auf 11,6 Millionen gesunken. In Abbildung 19 ist die Entwicklung der Gäste-

übernachtungen des Bundeslands Bayern und des Regierungsbezirks Nie-

derbayern dargestellt.

Abbildung 19 Entwicklung der Gästeübernachtungen

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Email Anhang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014,

IHK Passau, o. S., siehe Anhang G.

125 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014d), o. S.


45

Im Vergleich zu den anderen Landkreisen des Regierungsbezirks hat sich

der Landkreis Rottal-Inn hinsichtlich der Übernachtungszahlen im Durschnitt

positiv entwickelt. Lagen die Zahlen im Jahr 1995 (Basisjahr) noch bei

756.064 Übernachtungen, sind sie über die Jahre auf 810.341 Übernachtun-

gen im Jahr 2013 angestiegen.126

Aus einer Analyse des Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Institut für

Fremdenverkehr, dwif Consulting, die von den Industrie- und Handelskam-

mern für Niederbayern in Passau und Regensburg für Oberpfalz / Kelheim

im Jahr 2009 in Auftrag gegeben wurde, konnten für das Bayerische Golf-

und Thermenland folgende touristischen Umsätze ermittelt werden:

Abbildung 20 Umsätze im Bayerischen Golf- und Thermenland

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an IHK Regensburg für Oberpfalz/Kelheim / IHK für Nieder-

bayern in Passau (2010), S. 27.

Einen beachtlichen Teil der touristischen Umsätze im Bayerischen Golf- und

Thermenland wurden durch gewerbliche Übernachtungen sowie deren Ta-

gesausgaben von durchschnittlich 117,70 Euro erwirtschaftet, gefolgt von

den Umsätzen der Region aus dem Tagesbesucherverkehr mit 304,1 Millio-

nen Euro.

126 Vgl. Ausschnitt aus dem Email Anhang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014, IHK Passau, Anhang H.


46

Die durch den Tourismus verursachten Einkommenseffekte der ersten und

zweiten Umsatzstufe betrugen 469,7 Millionen Euro. Durch die Division die-

ses Betrags mit dem durchschnittlichen Volkseinkommen Bayerns, das bei

22.282 Euro liegt, ergibt sich ein Einkommensäquivalent von rund 21.080

Personen, die durch den Tourismus ihren Lebensunterhalt bestreiten kön-

nen. Insgesamt liegt der Anteil des Tourismus am Primäreinkommen im Bay-

erischen Golf- und Thermenland bei 2,9%.127 Ein Schema zur Berechnung

des wirtschaftlichen Effekts durch den Tourismus findet sich in Anhang I.

Vergleicht man die Gästeankünfte der drei Destinationen Bayern,

Niederbayern und Rottal-Inn zeichnet sich in allen drei Bezirken ein

langfristiger Aufwärtstrend ab. 128

Im Vergleich zum Basisijahr 1996 sind die Ankünfte in Bayern um 63,3%

gestiegen. In Niederbayern kann ein Anstieg von 38,9% erkannt werden. Der

Landkreis Rottal-Inn konnte bis zum Jahr 2013 50,4% mehr Ankünfte

generieren.

127 IHK Regensburg für Oberpfalz/Kelheim / IHK für Niederbayern in Passau (2010), S. 30. 128 Vgl. IHK Niederbayern (2014), S. 4.

Abbildung 21 Entwicklung der Gästeankünfte

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Email Anhang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014, IHK

Passau, o. S., siehe Anhang J.


47

Vergleicht man den Landkreis Rottal-Inn mit den anderen drei kreisfreien

Städten und den neun Landkreisen des Regierungsbezirks Niederbayern, ist

festzustellen, dass dieser auf dem vierten Platz der Übernachtungszahlen

hinter dem Landkreis Passau, dem Landkreis Regen und dem Landkreis

Freyung-Grafenau steht, siehe Abbildung 22. Hier ist jedoch anzumerken,

dass alleine die Gemeinde Bad Birnbach mit fast 58.000 Übernachtungen

75% der insgesamt knapp 766.000 Übernachtungen ausmacht. Die restli-

chen 25% verteilen sich überwiegend auf die Gemeinden Bayerbach, Sim-

bach a. Inn, Postmünster, Pfarrkirchen und Arnstorf.129

Abbildung 22 Gästeübernachtungen 2013 Landkreise Niederbayern

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbei-

tung (2014e). o. S.

Im Jahr 2010 verfügte die Stadt Eggenfelden über drei Beherbergungsmög-

lichkeiten mit neun oder mehr Gästebetten. Insgesamt wurden 6.150 Gäs-

teankünfte gezählt, davon stammten 5.600 aus dem Inland und rund 500 aus

dem angrenzenden Ausland. 10.550 Übernachtungen konnten verzeichnet

werden. Auch hier übernachteten 9.800 deutsche Gäste in der Stadt Eggen-

129 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014e), o. S.


48

felden und nur knapp 750 ausländische Touristen. Die durchschnittliche Auf-

enthaltsdauer lag bei 1,7 Tagen. Im Hinblick auf die letzten zehn Jahre ist

deutlich zu erkennen, dass insbesondere die Übernachtungszahlen von In-

lands- und Auslandsgästen deutlich zurückgegangen sind. Die durchschnitt-

liche Auslastung der angebotenen Betten lag 2010 bei 30%.130

1.3.2 Grundlegende Bedeutung der Tagesausflüge

Neben dem Übernachtungstourismus muss im Rahmen der Marktanalyse

auch der Tagestourismus aufgeführt werden. Als Tagestourismus werden

Privat- und Geschäftsreisen ohne Übernachtung verstanden, die über die

gewohnte Umgebung der Reisenden hinaus führen.131

In Bayern wurden im Erhebungszeitraum vom Mai 2012 bis April 2013 laut

einer Analyse des dwif 451 Millionen Tagesreisen unternommen. Besonders

die ländlich geprägten Räume in Bayern machen mit 41,6% den größten

Marktanteil der Tagesausflüge aus. Mit einem durchschnittlichen Ausgabe-

verhalten von 29,00 Euro geben Tagesgäste unter den Flächenländern in

Bayern am meisten Geld aus. Daraus ergibt sich ein Bruttoumsatz von

13.082 Millionen Euro durch Tagesausflüge in Bayern.132

Um Erkenntnisse über das tatsächliche Ausflugsverhalten in Niederbayern

zu gewinnen, wurden im Zeitraum von November 2012 bis Oktober 2013

über 3.600 Telefon-Interviews vom Centrum für marktorientierte Tourismus-

forschung der Universität Passau (CenTouris) durchgeführt. Dabei haben

86% der Interviewpartner in den vergangenen sieben Tagen im Befragungs-

zeitraum einen oder mehrere Tagesausflüge unternommen. 24% der Tages-

gäste, die einen Ausflug in Bayern machten, waren in der Urlaubsregion Bay-

erisches Golf- und Thermenland zu Besuch und haben pro Kopf 19,00 Euro

130 Vgl. Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung (2014b), S. 15. 131 Vgl. Maschke, J. (2005), S. 13. 132 Vgl. Harrer, B. / Scherr, S. (2013), S. 114.


49

ausgeben. Bei einer Anzahl von 4.336.000 Tagesausflügen ergeben sich so-

mit Gesamtausgaben von 82,4 Millionen Euro in der Urlaubsregion Bayeri-

sches Golf-und Thermenland im Rahmen dieser Untersuchung.133

Bei der Frage, welche Aspekte für einen gelungenen Tagesausflug wichtig

sind, bewerteten die Befragten wie in Abbildung 23 ersichtlich.

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Rankl, S. (2014), S. 5.

Besonders auffällig ist hierbei, dass die drei wichtigsten Aspekte (Schönes

Wetter, Harmonische Familiensituation, nette Gesellschaft) nicht von den

Verantwortlichen des Regierungsbezirks Niederbayern beeinflusst werden

können. Erst nachstehend folgen Kriterien wie Landschaft, Preis-Leistungs-

verhältnis oder Gastronomie, die für die Entwicklung des Tourismus eine

zentrale Rolle einnehmen.

Hauptanlass eines Tagesausflugs ist mit 31,4% der Besuch von Verwandten,

Bekannten und Freunden. Auf Platz zwei wurde bei einer Befragung des dwif

133 Vgl. Rankl, S. (2014), S. 3 ff.

Abbildung 23 Wichtige Aspekte des Tagesausflugs


50

die Einkaufsfahrt für den nicht täglichen Bedarf genannt. Spezielle Aktivitäten

wie Wandern, Radfahren, Skilaufen oder Baden sind ebenfalls beliebte An-

lässe für einen Tagesausflug. Der Besuch von Sehenswürdigkeiten oder an-

deren Attraktionen wie Museen oder Freizeitparks stehen an vierter Stelle.134

Die durchschnittliche Distanz zwischen Ausgangs- und Zielort bei einem Ta-

gesausflug liegt bei rund 65 km für eine einfache Fahrt. Nachstehende Karte

visualisiert den sich daraus ergebenden Einzugsbereich für die Stadt Eggen-

felden.135

Abbildung 24 Einzugsbereich Tagesausflüge

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Meteo365.com (2014), o. S.

134 Vgl. Harrer, B. / Scherr, S. (2013), S. 57. 135 Vgl. ebenda, S. 64.

Situationsanalyse der Stadt Eggenfelden – Umfeldanalyse - Relevante Entwicklungen

51

1.4 Umfeldanalyse - Relevante Entwicklungen

Im Rahmen der touristischen Umfeldanalyse werden alle Faktoren in Be-

tracht gezogen, die die touristische Situation und zukünftige Entwicklung der

Stadt Eggenfelden beeinflussen können. Neben den Treibern des Wandels

im Tourismus wird hier besonders auf Urlaubs-/ Kurzreisen eingegangen.

1.4.1 Treiber des Wandels im Tourismus

Nachstehend werden die langfristigen Umfeld-Entwicklungen sowie deren

Konsequenzen auf den Tourismus dargestellt. Die Veränderungen haben

Auswirkungen auf zukünftige Reisebedürfnisse, aber auch unmittelbar auf

Reisedauer, -häufigkeit und -ziele.

Bevölkerungsentwicklung

Innerhalb Deutschlands ist der demographische Wandel für viele Bereiche in

Gesellschaft, Politik und Wirtschaft von Bedeutung. Das Bevölkerungsvolu-

men sinkt, die Migration steigt an, die Alters-, Geschlechts-, Bildungs- und

Haushaltsstrukturen haben sich verändert. Kamen im Jahr 2009 auf 100 Per-

sonen im Erwerbsalter (20 bis unter 65 Jahre) 34 Personen im Rentenalter

(ab 65 Jahre), wird der Altersquotient im Jahr 2030 bei mehr als 50 liegen.136

In diesem Zusammenhang ist auch die Tourismusbranche von den Änderun-

gen betroffen. Die Folge dieser Entwicklungen ist eine neue Verteilung der

Urlauber auf die verschiedenen Altersgruppen: Das Marktsegment „Senio-

ren“ erhält einen höheren Stellenwert, jüngere Altersgruppen verlieren quan-

titativ an Bedeutung.

Der demographische Wandel beeinflusst das Volumen und die Struktur des

Reisens, das Buchungs- und Reiseverhalten, aber auch die Angebotsqualität

und die touristischen Serviceleistungen.137

136 Vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011), S. 3. 137 Vgl. Petermann, T. et al. (2006), S. 10 ff.


52

„Best Ager“, „Senioren“, „Silver Surfer“, „Junggebliebene“; Namen gibt es

viele für die Generation 50plus. Es gilt besonders diese intensiv anzuspre-

chen, wobei auch hier noch einmal in weitere Zielgruppen unterteilt werden

sollte, je nach Werten, Interessen und finanziellen Möglichkeiten.

Die Senioren haben im Laufe ihres Lebens eine sehr große Reiseerfahrung

erworben und wissen, was sie erwarten können und was sie wollen. Ihnen

stehen ausreichend finanzielle Mittel und Zeit zur Verfügung und sie sind

wesentlich aktiver und erlebnisorientierter als ältere Menschen früherer Ge-

nerationen und nehmen intensiv am öffentlichen Leben teil.

Dabei wächst das Bedürfnis nach Erholung, nach Aktivitäten, nach neuen

Erfahrungen im Städte- oder Kulturtourismus, nach Ruhe und Entspannung.

Ältere Reisende schätzen vor allem Sicherheit, Bequemlichkeit, Komfort und

unauffälligen Service.138 Mit integrativen Produkt- und Kommunikationskon-

zepten müssen die touristischen Anbieter den Reisemarkt älterer Menschen

bewerben.

Technologische Entwicklungen

Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien haben vor al-

lem im Tourismus einen schnellen Eingang gefunden. Das Internet verän-

derte in den letzten Jahren das Informations- und Buchungsverhalten der

Reisenden, denn der Anteil der Internetnutzer in Deutschland hat sich von

2001 bis 2013 um 39,5% gesteigert. Nutzten damals nur 37% aller Deut-

schen das Internet, verfügen 2013 bereits 76,5% über einen Zugang.139 58%

der deutschsprachigen Bevölkerung ab 14 Jahren hatten sich bis zu diesem

Zeitpunkt überhaupt jemals im Internet zum Thema Urlaubsreisen informiert,

47% der Bevölkerung sogar innerhalb der letzten zwölf Monate. Zur Buchung

von Urlaubsreisen hatten 37% der Bevölkerung zu diesem Zeitpunkt das In-

ternet genutzt, 27% innerhalb der letzten zwölf Monate.140 Im Jahr 2012 in-

formierten sich 39% der deutschen Reisegäste über die Websites der Desti-

nation ihres Reiseziels. Auch die Websites der Unterkünfte stellen mit 30%

138 Vgl. RKW Kompetenzzentrum (2011), S. 9. 139 Vgl. Statista (2014a), o. S. 140 Vgl. Verband Internet Reisevertrieb e.V. (VIR) (2014), S. 34.


53

eine beliebte Informationsquelle dar. 7% der Deutschen haben sich mit Hilfe

von Reiseportalen über die Urlaubsregion erkundigt. Auch Social Media

Plattformen wie Facebook, Twitter oder Youtube sind mit 4% beliebte Pla-

nungshilfen.141 Durch die immer größere Nutzung von Smartphones und

Tablet PCs hat sich auch die Reiseinformation und Kommunikation vom di-

rekten persönlichen Gespräch auf mobile Anwendungsmöglichkeiten verla-

gert. „Reisen“ belegt Platz acht der Top 15 Kategorien im App Store nach der

Anzahl der Apps im Januar 2014.142

Gesellschaftlicher Wandel

Urlaubsplanung findet immer häufiger modular differenziert nach Lebenssi-

tuation, Themeninteresse, Geschlechtszugehörigkeit, Minderheitenstatus

etc. statt. Von der klassischen Industriegesellschaft hin zu einer individuali-

sierten Plural-Ökonomie entwickeln sich neue Lebensmuster, die eher eine

Verjüngung („Downaging“) des Verhaltens, der Wertesysteme und der inne-

ren Einstellung bedeuten. Die Muster verschieben sich entlang einer erwei-

terten Biographie, in der neue Lebensabschnitte entstehen.143

Auch die sich geänderte Familienstruktur und die damit verbundenen klei-

nen, aber zahlreichen Haushalte sind ein Zeichen für die zunehmende Indi-

vidualisierung. Wohlhabendere Haushalte geben zunehmend mehr Geld für

Reisen aus, allein aufgrund der Tatsache, dass sie häufiger reisen. Für die

wachsende Zahl der Haushalte mit stagnierenden und rückläufigen Einkünf-

ten wird der Trend zunehmen, im eigenen Land Urlaub zu machen bezie-

hungsweise auf den Urlaub gänzlich zu verzichten.144

Individualisierung bedeutet aber auch eine erhöhte Werte- und Normenviel-

falt in der Gesellschaft. Gesucht werden daher auch im Tourismus flexiblere

Reiseangebote für unabhängiges Reisen nach eigenen Vorstellungen. Rei-

sen wird immer mehr zum „Rundum-Wohlfühlen“, zur „Reise nach innen“.

141 Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (2012), S. 3. 142 Vgl. Statista (2014b), o. S. 143 Vgl. Wenzel, E. (o.J.), S. 19. 144 Vgl. FACT (2012), o. S.


54

Aufgrund des Wertewandels gewinnen vor allem Erlebnisfaktoren und der

Naturerhalt an Bedeutung. Wachsendes Interesse der städtischen Bevölke-

rung am „Landleben“ und die zunehmende Suche nach unverfälschten, au-

thentischen und echten Erlebnissen verstärkt diese wachsende Sehnsucht

nach Abstand und Natur. Besonders der Tourismus in ländlichen Räumen

kann dadurch profitieren. Beliebte Aktivitäten sind dabei Radfahren, Wan-

dern oder auch Wassersport. Ebenso gefragt sind ländliche Kulturen und re-

gionale Köstlichkeiten. Erholung, Naturerlebnis oder Aktivsein und Gesun-

derhaltung sind Potenziale, die in ländlichen Räumen touristisch vermarktet

werden können und auf großes Interesse der heutigen Reisenden stoßen.145

1.4.2 Urlaubs- und Kurzreisen

Im Jahr 2013 konnte auf dem Urlaubsreisemarkt ein neuer Rekord gebro-

chen werden. 55 Millionen Urlaubsreisende, entsprechend einem Anteil von

78% der Bevölkerung, tätigten im vergangenen Jahr mindestens eine Ur-

laubsreise mit einer Dauer von mindestens fünf Tagen.146 Auch 2013 war

Deutschland mit einem Marktanteil von 30% das beliebteste Urlaubsreiseziel

der deutschen Bevölkerung. Innerhalb Deutschlands zieht es die Touristen

am häufigsten an die Küste oder in den Süden des Landes. Auch die Rei-

henfolge der beliebtesten Bundesländer bleibt unverändert. Bayern steht mit

6% an erster Stelle, gefolgt von Mecklenburg Vorpommern, Schleswig-Hol-

stein und Niedersachsen.147 Bei Urlaubsreisen im Inland ist besonders der

PKW mit 73% als beliebtestes Verkehrsmittel zu nennen. Deutsche Urlauber

bevorzugen während des Urlaubs im Heimatland vor allem Ferienwohnun-

gen bzw. -häuser als Unterkunftsart, gefolgt von Hotels/ Pensionen. Die

durchschnittliche Reisedauer bei Urlaubsreisen im Inland im Jahr 2013 lag

bei 10,1 Tagen.148 Da die Stadt Eggenfelden eher dem Segment Kurzreisen

zuzuordnen ist, soll nachstehend auf Reisen mit einer Dauer von zwei bis

vier Tagen eingegangen werden.

145 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) (2013), S. 4. 146 Vgl. FUR Forschungsgemeinschaft für Urlaub und Reisen e.V. (2014), S. 2. 147 Vgl. ebenda, S. 3. 148 Vgl. ebenda, S. 4.


55

Knapp 76 Millionen Kurzurlaubsreisen wurden im Jahr 2013 von den Deut-

schen getätigt. Durchschnittlich unternahm jeder Deutsche 2,3 Kurzurlaubs-

reisen im letzten Jahr.149 Insbesondere für deutsche Destinationen ist diese

Reiseform wichtig, da ein Großteil aller Kurzurlaubsreisen zu inländischen

Zielen führt. Auch hier liegt Bayern als beliebtes Ziel ganz vorne mit 12,6%.

Berlin und Nordrhein-Westfalen liegen an zweiter und dritter Stelle. Vor allem

Städtetrips sind ein Kurzreisethema. 29% aller Urlaubsreisen mit einer Dauer

von zwei bis vier Tagen werden als Städtereisen bezeichnet. Beliebte deut-

sche Städte sind Berlin, Hamburg, München, gefolgt von Dresden und

Köln.150 Haupturlaubsmotiv ist der Bekannten-/Verwandtenbesuch mit 33%.

Nach der Reiseart Städtereisen auf dem zweiten Platz bezeichnen 21% der

Kurzurlauber ihre Reise als „Ausruh-Urlaub“. Kulturreisen, Shoppingtrips,

Aktivurlaube und Eventreisen schließen sich an.151 Im Gegensatz zur Ur-

laubsreise ist die Saisonalität der Reisen von zwei bis vier Tagen weniger

ausgeprägt. Besonders die Monate Mai und Dezember werden als Reisezeit

am häufigsten ausgewählt.152

149 Vgl. FUR Forschungsgemeinschaft für Urlaub und Reisen e.V. (2014), S. 2. 150 Vgl. Deutsche Zentrale für Tourismus e.V. (2013), S. 53. 151 Vgl. ebenda. 152 Vgl. ebenda, S. 54.

Situationsanalyse der Stadt Eggenfelden – SWOT-Analyse

56

1.5 SWOT-Analyse

Die nachfolgende SWOT-Analyse stellt die Grundlage für die strategischen

Überlegungen zum Tourismuskonzept für die Stadt Eggenfelden dar. Stär-

ken und Schwächen sprechen hierbei die Mikroebene (unternehmensinterne

Voraussetzungen) an, wohingegen die Makroebene (unternehmensexterne

Möglichkeiten) durch die Chancen und Risiken dargestellt wird.153

1.5.1 Stärken-Schwächen-Analyse

Aus der Gesamtbetrachtung der Potenzial- und Konkurrenzanalyse lassen

sich für die Stadt Eggenfelden folgende Stärken und Schwächen ableiten.

Stärken (interne Faktoren):

Zentrale Lage mit Nähe zum Bäderdreieck

Die zentrale Lage der Stadt Eggenfelden im Länderdreieck Deutschland,

Tschechien und Österreich kann als erste Stärke der Stadt genannt werden.

Knapp 30 km von der österreichischen Grenze entfernt gelegen, profitiert die

Stadt Eggenfelden von grenzüberschreitenden Tagesausflügen aus der Re-

gion Oberösterreich. Besonders erwähnenswert ist hier das Freilichtmuseum

Massing, welches nur 10 km von Eggenfelden entfernt liegt und vielen

Oberösterreichern bekannt ist. Ebenso stellt der 20 km entfernte Bayern-

Park in Riesbach einen Anziehungspunkt vieler nationaler und internationa-

ler Besucher dar und kann als Attraktion in der Umgebung genannt und ge-

nutzt werden.154 Auch die Gäste aus dem nahe gelegenen niederbayeri-

schen Bäderdreieck mit den Kurorten Bad Füssing, Bad Griesbach und Bad

Birnbach liefern besonders im Segment Tagesauflug Potenzial für die Stadt

Eggenfelden.

153 Vgl. Freyer, W. (2011), S. 325. 154 Vgl. Rankl, S. (2014), S. 12.


57

Landschaft und Natur

Eggenfelden liegt mitten im Rottal. Die Landschaft rund um die Stadt ist ge-

prägt durch den Hügellandcharakter und den breiten Talraum des Rottals.

Gelegen am Oberlauf der Rott sind die Naherholungsgebiete Bürgerwald

und Lichtlbergerwald beliebte Ausflugsziele.

Lebensqualität

Im Vergleich zu den umliegenden Städten, wie Passau, Landshut oder der

Großstadt München, die in weniger als zwei Stunden erreichbar ist, ist die

Lebensqualität in Eggenfelden besonders durch ein günstiges Preisniveau

beziehungsweise niedrige Lebenshaltungskosten geprägt. Ebenfalls tragen

die Landschaft und die gut ausgebaute Nahversorgung zur Standortzufrie-

denheit bei.

Freizeitangebote

Mit dem Sportzentrum Eggenfelden, dem Freibad oder dem Rottaler Golf-

und Country-Club verfügt die Stadt über ein breites Angebot für sportbegeis-

terte Bürger und Gäste. Durch das Projekt XperBike werden die zahlreichen

Radwege in der Umgebung gefördert und weiter ausgebaut, um die Destina-

tion auch als Radregion zu positionieren. Auch die zwei Lehrpfade, verschie-

dene Mehrtagestouren, die an Eggenfelden vorbeiführen oder überregionale

Wanderwege wie der Jakobsweg erweitern das Aktivangebot. Der Flughafen

mit der Fallschirmsportschule Eggenfelden rundet das Freizeitangebot der

Stadt ab.

Stadtteil Gern mit SchlossÖkonomie

Der Stadtteil Gern mit der SchlossÖkonomie vereint die Geschichte der Stadt

mit einem breit gefächerten Kulturangebot und ist eine der wenigen gut er-

haltenen Hofmarken in Bayern. Der historisch bedeutsame Gotische Kasten

stellt das Herzstück der SchlossÖkonomie dar. Neben zahlreichen Ausstel-

lungen, Vorführungen, Konzerten oder Seminaren erweitert im Schlosspark

das Freilichttheater Theatron das kulturelle Angebot des Stadtteils Gerns.


58

Der historische Gebäudekomplex der SchlossÖkonomie hat sich seit 2002

zu einem nahezu komplett ausgelasteten Bildungs- und Kulturzentrum ent-

wickelt. Hinsichtlich der Besucherzahlen kann eine stetig steigende Entwick-

lungskurve festgehalten werden. Waren es 2002 etwa 2.000 Besucher so

konnten im Jahr 2013 bereits 41.000 Besucher gezählt werden, wie im An-

hang E ersichtlich. Die Besucherbefragung ergab außerdem, dass ein Viertel

der Gäste nicht aus dem Landkreis, also nicht aus der Region, stammen,

sondern sogar aus den umliegenden größeren Städten wie Passau angereist

kommen.155

Stadtbild mit Stadtplatz

Der Stadtplatz Eggenfelden, als Verkehrsachse, ist geprägt von bunten

Hausfassaden und Pflastersteinen. Zahlreiche Geschäfte, Cafés und Res-

taurants laden zum Bummeln und Verweilen ein. Neben dem Wochenmarkt

werden auf dem Stadtplatz verschiedene Aktionen, wie die lange Einkaufs-

nacht und zahlreiche Konzerte, veranstaltet.

Theater an der Rott

Eggenfelden verfügt mit dem Theater an der Rott über das einzige landkreis-

eigene Theater Deutschlands. Das Mehrspartenhaus wurde kürzlich mit dem

bayerischen Theaterpreis ausgezeichnet.

Kunst

Mit insgesamt 30 Brunnen und Skulpturen im Stadtgebiet haben zeitgenös-

sische Künstler aus der Region ihre Kunst in Eggenfelden umgesetzt. Be-

sonders der Bildhauer Joseph Michael Neustifter, der in Eggenfelden gebo-

ren ist und noch heute dort lebt, verkörpert diese Stärke der Stadt. Daneben

locken verschiedene Ausstellungen in der SchlossÖkonomie Kunstbegeis-

155 Vgl. Gespräch vom 03. Juli 2014 in Eggenfelden mit Herr Stangl.


59

terte in die Stadt. Die vom Kulturverein Eggenfelden veranstaltete Sommer-

akademie ist ein weiterer überregional bekannter Anziehungspunkt, der das

Thema „Kunst“ in Eggenfelden zu einer Stärke macht.

Schwächen (interne Faktoren):

Übernachtung/ Beherbergungsmöglichkeiten

Die größte Schwäche der Stadt stellt das Beherbergungsangebot dar. Mit

einer Kapazität von rund 140 Betten haben die wenigen kleinen Betriebe

zwar relativ gute Auslastungen vorzuweisen, diese sind jedoch eher durch

Geschäftsreisen und weniger durch Urlaubsreisen bedingt. Neben dem man-

gelnden Angebot sind auch die Qualität, der Service und die Zusammenar-

beit zu kritisieren. Keine der Unterkünfte verfügt über eine Klassifizierung des

Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA) oder ist vom Deut-

schen Tourismusverband als „sterneferien“ Unterkunft zertifiziert. Zum einen

mangelt es der Stadt also an klassifizierten Übernachtungsmöglichkeiten

und zum anderen an der Ausrichtung der Unterkunftsbetriebe, die überwie-

gend für Monteure oder Leiharbeiter, die über mehrere Monate die Beher-

bergung buchen, und weniger für Kurz- bzw. Urlaubsreisende zur Verfügung

gestellt werden.

Finanzmittel

Zwar wurde in Eggenfelden in den letzten Jahren viel investiert, vor allem in

die Sanierung der SchlossÖkonomie Gern oder in den Stadtplatz, was ge-

rade dem Tourismussektor zu Gute kommt, jedoch ist die Stadt in finanzieller

Not. Der Schuldenstand der Stadt ist auf 43 Millionen Euro herangewachsen,

dies entspricht einem Schuldenstand von 3.150 Euro pro Kopf und ist im

Vergleich zu anderen Städten dieser Größenordnung mehr als drei Mal so

hoch.156 Dies hat zur Folge, dass zum einen Steuern und Gebühren erhöht

werden, zum anderen aber auch Gelder insbesondere im Haushaltsplan für

den Tourismus- und Freizeitsektor eingespart werden müssen.

156 Vgl. Rottaler Anzeiger (2013), o. S.


60

Fehlende bayerische Gastronomie

Durch die immer stärker werdende Nachfrage nach Tradition und regionaler

Identität im Tourismusbereich besteht im Gastronomieangebot Eggenfelden

eine deutliche Schwäche. Trotz Gründung einer Aktiengesellschaft „Unser

Wirtshaus“ im Jahr 2011, um das einzige bayerische Wirtshaus in der Stadt

zu retten und einen Gegenpol zu den rund 40 von ausländischen Wirten be-

triebenen Gaststätten zu schaffen, musste auf Grund ständiger Geschäfts-

führerwechsel und wirtschaftlicher Probleme das letzte bayerische Wirtshaus

in Eggenfelden schließen.

Bekanntheitsgrad

Der Bekanntheitsgrad der Stadt Eggenfelden kann trotz der relativ guten

Lage zwischen touristisch attraktiven Destinationen wie dem Bäderdreieck

oder den Städten Passau, Landshut und Straubing im deutschsprachigen

Raum als gering eingestuft werden.

Fehlendes touristisches Konzept

Die Stadt Eggenfelden verfügt weder über ausformulierte Ziele und Leitbil-

der, die die Entwicklung des Tourismus vorantreiben sollen, noch über ein

einheitliches touristisches Konzept, an dem sich die im Tourismus Beschäf-

tigten orientieren können. Dementsprechend sind auch die Zusammenarbeit

und ein einheitliches Auftreten der einzelnen Leistungsträger nicht erkenn-

bar.

Mangelnde Verfügbarkeit touristischer Informationen

Da die Stadt Eggenfelden nicht über eine separate Touristen-Informations-

stelle verfügt, ist der Tourist an die Öffnungszeiten des Rathauses gebun-

den. Dies bedeutet, dass insbesondere am späten Nachmittag oder am Wo-

chenende keine Informationen für Gäste bereitgestellt werden. Auch in der

Eingangshalle des Rathauses wird kein Prospektmaterial ausgelegt, über

das sich Gäste über die Stadt und ihre Sehenswürdigkeiten informieren


61

könnten. Ebenso ist die Tourismusrubrik auf der Homepage verbesserungs-

würdig. So ist die Seite nur in deutscher Sprache aufrufbar und zudem un-

übersichtlich und benutzerunfreundlich aufgebaut. Auch hier ist kein Verweis

zur Bestellung von Infomaterial vorzufinden.

Touristisches Leitsystem

Der Stadt Eggenfelden mangelt es an einem deutlich sichtbaren Verweis

zum Tourismusbüro der Stadt, welches die Broschüren bereithält. Des Wei-

teren fehlt der Stadt ein touristisches Leitsystem zur zielführenden Wegwei-

sung von Touristen und Gästen zu den Attraktionen im Stadtgebiet. So ist im

gesamten Stadtgebiet kein Stadtplan mit aktuellem Standort vorzufinden.

Auch die zahlreichen bauhistorischen Gebäude oder die vielen Brunnen und

Skulpturen werden weder auf kleinen Tafeln vorgestellt noch beschrieben.

Parkplatzsituation in der Innenstadt

Die Parksituation in der Innenstadt kann als befriedigend eingestuft werden.

Insbesondere konkurrieren die gebührenpflichtigen Parkplätze auf dem

Stadtplatz und dem Fischbrunnenplatz in der Innenstadt mit dem großen Ein-

kaufzentrum auf dem Schellenbruckplatz, welches über 1.500 kostenfreie

Parkplätze anbietet.


62

1.5.2 Chancen-Risiken-Analyse

Betrachtet man die Markt- und Umfeldanalyse ergeben sich folgende Chan-

cen und Risiken, die für die Stadt Eggenfelden von Bedeutung sind.

Chancen (externe Faktoren):

Deutschland und Bayern als beliebte Urlaubsdestinationen

Auch im Jahr 2013 konnte Deutschland als Reiseland punkten. Nicht nur bei

ausländischen Gästen ist Deutschland ein beliebtes Reiseziel, sondern auch

für Einheimische. 30% verbringen ihre Urlaubsreise von mehr als fünf Tagen

im Inland. Dabei ist Bayern das beliebteste Inlandsziel der Deutschen. Auch

die Kurzurlaube von weniger als fünf Tagen verteilen sich zu 77% auf das

Reiseland Deutschland. Auch hier kann das Bundesland Bayern den größten

Marktanteil vorweisen.157

Demographischer Wandel

Als eine weitere Chance kann der demographische Wandel gesehen wer-

den, siehe Teil C Kapitel 1.4.1. Für ältere Menschen nehmen Erlebnisse und

Aktivitäten in der Natur einen hohen Stellenwert ein. In den nächsten Jahren

wird somit durch ein durchschnittlich steigendes Alter der Gäste auch das

Nachfragepotenzial für ländliche Räume steigen.158

Tagestourismus

Nicht nur Übernachtungsgäste, auch Tagestouristen spielen eine erhebliche

Rolle für die Urlaubsbranche. Der Tagestourismus ist mit Abstand das quan-

titativ höchste Tourismussegment in Niederbayern. Mit 10,9 Millionen Gästen

im bayerischen Golf- und Thermenland stellen Tagesbesucher und Tages-

geschäftsreisende einen ökonomisch sehr bedeutenden Faktor dar wie in

Teil C Kapitel 1.3.1 bereits erläutert wurde. Somit ist dieses Segment auch

157 Vgl. DRV Deutscher ReiseVerband e. V. (2014), S. 3 ff. 158 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2013), S. 10.


63

für die Stadt Eggenfelden von großer Bedeutung und sollte in Zukunft im

Tourismusmarketing mehr Beachtung finden.

Neue Reisetrends und Nachfragesegmente

Die Trends zu Naturtourismus beziehungsweise Sanftem Tourismus kom-

men den bayerischen Destinationen insbesondere in ländlichen Räumen

entgegen. Um neben dem boomenden Städtetourismus die meistens struk-

turschwachen ländlichen Regionen zu unterstützen, hat das Bundesministe-

rium für Wirtschaft und Energie (BMWi) zusammen mit dem Deutschen Rei-

seVerband (DRV) das Projekt „Tourismusperspektiven in ländlichen Räu-

men“ entwickelt, um das nachhaltige Potenzial solcher Gebiete besser aus-

zuschöpfen. Besonders die Reisesegmente Wander- und Radtourismus

können für die Stadt Eggenfelden weitere Marktchancen bieten. Auch Kul-

turreisen stehen gerade bei Kurzurlaubsreisen gleich nach Verwandten-/Be-

kanntenbesuchen und Städtereisen auf dem dritten Platz, was einen positi-

ven Effekt auf den Tourismus in der Stadt Eggenfelden ausüben kann.

Trend zu mehreren kürzeren Urlauben

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten geht der Trend von einem großen Urlaub

pro Jahr hin zu kürzeren Reisen. Da Bayern mit 12,6% das beliebteste Bun-

desland für Kurzurlaube ist, besteht auch für Eggenfelden ein höheres Po-

tenzial das Marktvolumen im Bereich der Kurzreisen auszuweiten.

Erhöhter Zugang zu Informationen

Der Anteil der Online-Nutzer ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen.

Die Bedeutung des E-Commerce als Distributionsweg hat stark zugenom-

men. Besonders für kleinere Destinationen wie die Stadt Eggenfelden erge-

ben sich durch sogenannte Kommunikationsplattformen im Internet wie

Social Media weitere Vermarktungschancen des touristischen Angebots.


64

Risiken (externe Faktoren):

Demographischer Wandel

Der demographische Wandel kann insbesondere für die Tourismusbranche

auch als Risikofaktor eingestuft werden. Der Wandel reduziert zum einen die

Anzahl der Reisenden, gleichzeitig aber auch das zur Verfügung stehende,

qualifizierte Arbeitskräftepotenzial für die Tourismusbranche. Klassische

Zielgruppen wie Kinder und Jugendliche, Familien mit Kindern und Erwerbs-

tätige im Allgemeinen verlieren an Bedeutung. Stattdessen bilden sich neue

Wachstumssegmente mit speziellen Bedürfnissen.

Touristischer Verdrängungswettbewerb und Austauschbarkeit

Immer mehr Länder, Regionen, Städte und Kommunen treten in einen sich

stetig wachsenden Verdrängungswettbewerb. Ähnlich wie in anderen Wirt-

schaftszweigen konkurrieren immer mehr Destinationen mit ähnlichen Ange-

boten und vergleichbarer Qualität um die gleichen Zielgruppen.

Urbanisierung

Die fortschreitende Urbanisierung, sprich die Ausbreitung städtischer Le-

bensweisen und einer raschen Einwohnerzunahme in städtischen Ballungs-

zentren, wie rund um München, stellen eine Herausforderung für viele länd-

liche Regionen dar. Seit 2007 leben erstmals in der Geschichte der Mensch-

heit mehr Personen in der Stadt als auf dem Land. Dies hat auch in der Stadt

Eggenfelden bereits zu einem Leerstand in der Innenstadt geführt und ver-

mittelt bei Gästen ein negatives Stadtbild.

Verstärkter Trend zu Städtereisen

Städtetouren haben sich zu einer guten und günstigen Ergänzung zum Jah-

resurlaub am Strand entwickelt. Besonders die „Magic Cities“ profitieren von

diesem Trend. Die zentrale Lage der Stadt Eggenfelden zwischen den Städ-

ten Passau, Landshut und Straubing sowie die Nähe zu München stellt für


65

die Kleinstadt eine starke Konkurrenz dar. Insbesondere in Zeiten einer er-

höhten Nachfrage nach Städtereisen, sowohl im Kurzreise- als auch im Ta-

gesreisesegment, muss dieser Trend als erhöhtes Risiko angesehen werden

und kann nur durch ein klares Profil minimiert werden. Besonders kleinere

städtetouristische Destinationen müssen miteinander kooperieren, um die

Aufmerksamkeit der Gäste zu erreichen. 159

Wachsende Zahl an Destinationen

Im globalen Wettbewerb können meist nur die großen Destinationen vom

Wirtschaftsfaktor Tourismus profitieren. Bei einer stetig wachsenden Anzahl

an starken Destinationen ist es für kleine Landschaftsgebiete wie das Rottal

und somit auch die Stadt Eggenfelden oftmals schwer die Aufmerksamkeit

der Gäste zu erregen. Daher ist es gerade für solche kleineren Orte sinnvoll

in die Produktentwicklung und Gästebindung zu investieren.

Einstellung und Kooperationsbereitschaft der Beherbergungsbetriebe

Die Kooperationsbereitschaft sowie die Einstellung der Beherbergungsbe-

triebe in Eggenfelden zum Wirtschaftsfaktor Tourismus kann für die Umset-

zung eines touristischen Konzepts ein Risiko darstellen. Viele Übernach-

tungsmöglichkeiten können ihre Unterkunft mit Hilfe von Montagearbeitern

auslasten und sind nicht auf Urlaubsgäste angewiesen. Daher ist den meis-

ten die Dringlichkeit einer kooperativen Zusammenarbeit mit dem Touris-

musbüro weniger bewusst.

159 Vgl. Kagermeier, A., in: Soboll, A. (Hrsg.) (2009), S. 89.


66

1.5.3 Zwischenfazit

Die Zusammenführung der Stärken-Schwächen-Analyse mit der Chancen-

Risiken-Analyse ergibt die SWOT-Analyse, die in nachstehender Tabelle

aufgezeigt wird. Mit Hilfe dieser Analyse können strategische Zielsetzungen

definiert, sowie Entscheidungen getroffen werden. Aus dem Stärken-Schwä-

chen-Profil der Stadt wird ersichtlich, dass Eggenfelden ein touristisches Po-

tenzial vorweisen kann. Besonders die Landschaft und das kulturelle Ange-

bot stellen die größten Stärken der Stadt dar. Allerdings bestehen noch De-

fizite vor allem bei der touristischen Infrastruktur und dem Marketing. Neben

dem mangelhaften Beherbergungsangebot und dem fehlenden touristischen

Leitsystem muss das Marketing und der damit einhergehende Bekanntheits-

grad der Stadt verbessert werden.


67

Tabelle 2 SWOT-Analyse

Stärken Schwächen

Zentrale Lage Beherbergungsmöglichkeiten

Landschaft und Natur Finanzmittel

Lebensqualität Fehlende bayerische Gastronomie

Freizeitangebote Bekanntheitsgrad

Stadtteil Gern mit SchlossÖkono-

mie Fehlendes touristisches Konzept

Stadtbild mit Stadtplatz Mangelnde Verfügbarkeit touristi-

scher Informationen

Theater an der Rott Touristisches Leitsystem

Kunst Parkplatzsituation in der Innenstadt

Chancen Risiken

Deutschland und Bayern als be-

liebte Urlaubsdestinationen Demographischer Wandel

Demographischer Wandel Touristischer Verdrängungswettbe-

werb und Austauschbarkeit

Tagestourismus Urbanisierung

Neue Reisetrends und Nachfra-

gesegmente Verstärkter Trend zu Städtereisen

Erhöhter Zugang zu Informationen Wachsende Zahl an Destinationen

Einstellung und Kooperationsbereit-

schaft der Beherbergungsbetriebe


Konzeptionsphase: Strategie der Stadt

68

2 Konzeptionsphase: Strategie der Stadt

Wie in Teil B dieser Arbeit beschrieben, folgt nach der Situationsanalyse die

Konzeptionsphase. Dabei werden folgende drei Stufen, wie in Abbildung 25,

unterschieden. Als erster Schritt ist die Definition der Marketingziele zu nen-

nen. Dabei soll auf Grundlage der Ergebnisse der Analysephase die Frage

„Wo wollen wir hin“ beantwortet werden. Touristische Leitbilder, als Grund-

lage zwischen Analysephase und Maßnahmenplanung, ergänzen die For-

mulierung des gewünschten Sollzustands. Diese Ziele sollen dann in einem

nächsten Schritt mit Hilfe der Marketingstrategien (Wie kommen wir dahin?)

und den Marketinginstrumenten (Was müssen wir dafür einsetzen?) erreicht

werden.160

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Becker (2013), S. 4.

160 Vgl. Becker, J. (2013), S. 4.

Abbildung 25 Ebenen der Konzeptionsphase

Konzeptionsphase: Strategie der Stadt – Festlegung strategischer Ziele

69

2.1 Festlegung strategischer Ziele

Jedem Einsatz operativer Marketinginstrumente geht eine entsprechende

Ziel- und Strategieplanung voraus. Somit beginnt jede Marketing-Konzeption

mit der Festlegung klarer Ziele. Gerade im Destinationsmanagement, wel-

ches sehr stark markt- und kundenorientiert ist, kommen neben den oberen

Leitzielen vor allem den Marketingzielen eine wichtige Steuerungs- und Ko-

ordinationsfunktion zu.161

2.1.1 Touristisches Leitbild und Positionierung

Ein schriftlich fixiertes Leitbild stellt die Grundlage für die nachgelagerte Pla-

nung dar.162 Es formuliert demnach die Zielsetzung und Philosophie des

Tourismus in einer Region. Das Leitbild beschreibt einen Rahmen, in dem

sich das touristische Handeln konzentrieren sollte.

Abgeleitet aus der SWOT-Analyse werden neben der Beantwortung der Fra-

gen „Wer sind wir?“ und „Was haben wir?“ Maßnahmen definiert, die zur Er-

reichung der gesteckten Ziele notwendig sind. Mit Hilfe des Leitbilds soll ein

bestimmtes Image der Region nach außen transportiert werden und die Ba-

sis für die Positionierung der Destination geschaffen werden.163

Der Prozess der Leitbilderstellung ist vor allem im Tourismus von großer Be-

deutung, da der Tourismus zum einen negative externe Effekte mit sich

bringt und zum anderen als Leistungsbündel verschiedener Akteure anzuse-

hen ist. Somit ist die Zusammenarbeit mit der Öffentlichkeit und mit den tou-

ristischen Leistungserbringern unabdingbar.164

Die Entwicklung eines Leitbilds ist in vier Stufen gegliedert. In der ersten Ini-

tialisierungsphase sollten erste Vorgespräche mit den wichtigen Stakehol-

dern geführt werden und das weitere Vorhaben mit Hilfe von Experten grob

geplant werden. In der zweiten Phase werden alle Vorbereitungen getroffen.

Eine Zeit- und Ablaufplanung, das Einbinden der Stakeholder, die Zuweisung

161 Vgl. Becker, J. (2013), S. 60. 162 Vgl. Welge, M. / Al-Laham, A. (2012), S. 191. 163 Vgl. Bär, S. (2006), S. 89. 164 Vgl. ebenda.


70

entsprechender Mittel, das Zusammenfassen relevanter Daten sowie die Bil-

dung von Projektgruppen und die Präsentation des Vorhabens sind Bestand-

teile dieser Phase. Im dritten Schritt, der Hauptphase, werden mit Hilfe der

Projektteams und zahlreicher Präsentationen und Workshops das Leitbild

und die Positionierung bestimmt. Am Ende muss das touristische Leitbild

umgesetzt werden und von allen Beteiligten „gelebt“ werden.165

Besonders wichtig bei der Formulierung eines Leitbilds und der Positionie-

rung ist die Verbindung der Stärken der Region mit dem deutlich wahrzuneh-

menden Nutzen für die ausgewählte(n) Zielgruppe(n). Da die Destinationen

und ihre Produkte austauschbar sind, wird eine Abgrenzung zur Konkurrenz

mittels einer klaren Positionierung immer wichtiger. Ein strategischer Wett-

bewerbsvorteil gegenüber den Mitbewerbern, also eine Unique Selling

Proposition (USP) oder eine Unique Marketing Proposition (UMP), kann nur

dann erreicht werden, wenn es der Stadt Eggenfelden gelingt, spezifische

Leistungsangebote zu entwickeln, welche einen echten Kundennutzen dar-

stellen.166

Da die Stadt Eggenfelden noch über kein touristisches Leitbild verfügt und

noch keine erfolgreiche Positionierungsstrategie entwickelt hat, wird im Fol-

genden ein Leitziel-Vorschlag für die Stadt formuliert. Dieser knappe Ent-

wurf fasst die Stärken der Stadt zusammen, die während einer Gruppendis-

kussion mit den verantwortlichen Akteuren erarbeitet wurden.

Die Stadt Eggenfelden strebt an, eine

„Kurzurlaubs- und Freizeitstadt in einer geschichtsträchtigen und abwechs-

lungsreichen Hügellandschaft im Rottal mit vielen Freizeitmöglichkeiten und

einem abwechslungsreichen Kultur- und Kunstangebot“

zu werden.

165 Vgl. Bär, S. (2006), S. 101. 166 Vgl. Haedrich, G., in Bieger, T. / Pechlaner, H. / Steinecke, A. (Hrsg.) (2001), S. 41.


71

Dabei wird ein größeres Angebot an gemeinsamen und vernetzten Aktionen

der wirtschaftlichen und kulturellen Leistungsträger verfolgt. Konzentrierte

Anstrengungen aller am Tourismus Beteiligten sollen für eine Qualitätssiche-

rung und -steigerung sorgen.

Auf Basis diese Leitziels muss eine klare und eindeutige Positionierung der

Stadt Eggenfelden im Wettbewerb erreicht werden. Im Vordergrund stehen

dabei natürlich eine Steigerung des Bekanntheitsgrades und eine eindeutige

Imagebildung durch die Nutzung touristischer Potenziale.

Die Stadt Eggenfelden wirbt zurzeit mit nachstehendem Logo und dem Claim

„Eggenfelden – Da schau her“ auf den verschiedenen Broschüren.

Quelle: AIGNER.BÖTTCHER.DESIGN GmbH & Co. KG (2014a), o. S.

Im Rahmen der Experteninterviews haben sich folgende drei Stärken für Eg-

genfelden herauskristallisiert, die für sich alleine nicht zugkräftig genug sind,

aber in der Kombination Potenzial aufweisen:

Historisches Stadtbild mit Stadtplatz

Kunst und Theater

Natur und Landschaft.

Eine Kombination dieser drei Stärken ergibt eine einzigartige Positionierung,

die unter der Dachmarke „Eggenfelden - Kunst und Szenerie“ vermarktet

werden könnte.

Abbildung 26 Logo und Claim der Stadt Eggenfelden


72

Die Profilierung der Stadt könnte somit ihr Augenmerk auf das Thema „Kunst

und Szenerie“ setzen. Die Szenerie wird hierbei in Form des historischen

Stadtbilds mit dem Stadtplatz als traditioneller Szenetreff wiedergegeben, die

Kunst ist in den Skulpturen und Brunnen sowie in den zahlreichen Ausstel-

lungen und dem Theater an der Rott repräsentiert.

Die touristische Positionierung in der Region knüpft an den Profilierungs-

merkmalen der Stadt Eggenfelden an und bietet zudem „Landschaft als Sze-

nerie“ mit dem Hügellandcharakter des Rottals, den Rad- und Wanderange-

boten und kulinarischen Genüssen. Der Naturgenuss in der Landschaftssze-

nerie wird durch Freizeitangebote, wie Freibad und Flugplatz, ergänzt.

Auf dem Weg zur Verwirklichung des Leitziels und der vorgeschlagenen

Dachmarke „Eggenfelden – Kunst und Szenerie“ sind die nachfolgenden

Leitlinien als prioritäre Handlungsfelder zu verstehen und in Angriff zu neh-

men:

Der Tourismus, insbesondere der Tages- und Kurzurlaubstourismus,

soll sich in der Region zu einer tragenden und zukunftsträchtigen

Säule der Wirtschaftsstruktur entwickeln.

Es sind Organisationsstrukturen mit allen Leistungsträgern zu schaf-

fen, die ein gemeinsames Destinationsmanagement für die Stadt ver-

wirklichen.

Die Stadt soll sowohl der eigenen Bevölkerung als Naherholungsraum

als auch als Ausflugsdestination anderen Urlaubern dienen.

Die Kernkompetenzen der Stadt liegen im Kultur- und Natur-Touris-

mus. Deren Angebotsstrukturen sind systematisch und aufeinander

abgestimmt zu entwickeln.

Aufgrund der bereits dargestellten Bedeutung eines solchen Leitbilds wird

der Stadt Eggenfelden dringend eine Ausgestaltung im Rahmen des Leitbild-

prozesses mit allen Leistungsträgern empfohlen. Da die Kooperation der tou-

ristischen Leistungsträger untereinander sowie mit der Stadtverwaltung noch

nicht ausgereift ist, wäre die gemeinsame Entwicklung eines Leitbilds als

Handlungsrahmen für alle Beteiligten von großer Bedeutung.


73

2.1.2 Zielformulierung für die Stadt Eggenfelden

Unter Einbindung der Ergebnisse aus der SWOT-Analyse und in enger An-

lehnung an das definierte Leitbild sollen nun in einem weiteren Schritt touris-

tische Unterziele für die Stadt Eggenfelden formuliert werden. Dabei müssen

die definierten Stärken und Schwächen mit den Chancen und Risiken abge-

glichen werden, um einen größtmöglichen Erfolg zu generieren.

Nach Jung beschreiben Ziele „einen erwünschten zukünftigen Zustand, den

das Unternehmen zu erreichen sucht.“167 Ziele müssen dabei spezifisch,

messbar, attraktiv, realistisch und terminiert formuliert werden. Damit die

Ziele generell anwendbar sind, sollten die Kriterien nach dem SMART-Prin-

zip erfüllt werden. Die Bedeutung dieser Kriterien sowie die Relevanz für die

Definition von Zielen können aus nachstehender Tabelle entnommen wer-

den.

Tabelle 3 Zielkriterien SMART

S Specific (Klare und genaue Ziele definieren)

M Measurable (Etappenschritte sollten messbar formuliert sein)

A Achievable (Attraktive und persönlich bedeutsame Ziele definieren)

R Relevant (Realistische Ziele definieren)

T Time-Oriented (Zeitlich präzise Ziele formulieren)

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kreutzer 2013, S. 136.

Marketingziele werden in ökonomische und psychografische Ziele unterteilt.

Ökonomische Ziele stellen quantitative Zielgrößen dar, die eindeutig mess-

bar sind. Psychografische Ziele hingegen bezeichnen qualitative Vorsätze,

die nicht messbar sind.168

167 Jung, H. (2010), S. 173. 168 Vgl. Jung, H. (2010), S. 570 f.


74

Nachstehend formulierte Unterziele bilden die Grundlage für die später auf-

bauenden Marketingstrategien. Die Ziele wurden in einem gemeinsamen

Gespräch mit Frau Schampel von der Stadt Eggenfelden diskutiert und fest-

gesetzt. Sie fördern die Erreichung des Leitziels.

Ökonomische Ziele (quantitative Ziele)

Steigerung der Übernachtungszahlen

Da keine aktuellen Zahlen für die Stadt Eggenfelden vorliegen, orientiert

sich dieses Ziel an den erhobenen Daten aus dem Jahr 2010, die bei

insgesamt 10.550 Übernachtungen lagen. Kurz- bis mittelfristig können

die Übernachtungszahlen nur stabilisiert werden, da eine Steigerung auf-

grund der bereits dargestellten schwierigen Situation im Beherbergungs-

angebot unrealistisch ist. Langfristig muss die Stadt jedoch die Absicht

verfolgen, die Anzahl der Übernachtungen um mindestens 10% zu erhö-

hen.

Steigerung der Ankunftszahlen

Das Niveau von knapp 6.000 Ankünften im Jahr 2010 sollte in den nächs-

ten Jahren stabilisiert werden. Aber ebenso wie bei den Übernachtungs-

zahlen, sollte sich die Stadt langfristig gesehen das Ziel setzten, die Gäs-

teankünfte um rund 10% zu steigern.

Steigerung der Aufenthaltsdauer

Die Stadt Eggenfelden sollte langfristig versuchen die Aufenthaltsdauer

von 1,7 Tagen auf 2,0 Tage zu steigern. An den durchschnittlichen Auf-

enthaltstagen des Landkreises Rottal-Inn mit knapp zehn Tagen im Jahr

2010 kann sich die Stadt Eggenfelden nicht orientieren, da diese Zahl

überwiegend auf die Kurgäste in Bad Birnbach zurückzuführen ist.


75

Erweiterung des Beherbergungsangebotes

Das Beherbergungsangebot der Stadt Eggenfelden ist zurzeit noch un-

zureichend ausgebaut. Mit insgesamt nur einem Hotel und zehn privaten

Unterkünften ist die Stadt im Vergleich zu den Konkurrenzstädten Pfarr-

kirchen und Simbach a. Inn schlechter ausgestattet und sollte daher mit

Hilfe sogenannter Hotelansiedlungskonzepte Hotelanbieter auf sich auf-

merksam machen und an die Übernachtungsmöglichkeiten der beiden

anderen Städte anknüpfen. Dadurch kann die Stadt Eggenfelden zusätz-

liche Nachfrage und positive Effekte für das Image der Stadt generieren.

Steigerung der Tagesbesucherzahlen

Das Segment der Tagesausflüge ist sehr bedeutend für den Tourismus

in einer Destination. Da auch im Segment Tagestourismus keine Zahlen

für die Stadt Eggenfelden vorliegen, können auch hier die Besucherzah-

len nicht gemessen werden. Ziel für die Stadt Eggenfelden muss es aber

sein, von den Besucherzahlen durch den Tagestourismus in Zukunft zu

profitieren.

Steigerung der Umsätze

Auch um die Umsätze darstellen zu können, müssen die Statistiken der

Urlaubsregion Bayerisches Golf- und Thermenland als Werte herange-

zogen werden, da keine Erhebungen für die Stadt Eggenfelden existie-

ren. Mit 19,00 Euro pro Kopf für Tagesausflüge, 75,00 Euro für Über-

nachtungen bei Privatvermietern und rund 117,00 Euro bei einer gewerb-

lichen Übernachtung, bewegen sich die Tagesausgaben der Gäste im

Bayerischen Golf- und Thermenland schon im oberen Mittelfeld im Ver-

gleich zu den anderen Gebieten in Niederbayern wie die Studie „Wirt-

schaftsfaktor Tourismus in Niederbayern und in der Oberpfalz“ auf-

zeigt.169 Dennoch soll der Umsatz aller am Tourismus beteiligten Be-

triebe, zu denen auch die Gastronomie oder der Einzelhandel zählen,

langfristig gesteigert werden.

169 Vgl. IHK Regensburg für Oberpfalz/Kelheim / IHK für Niederbayern in Passau (2010), o.

S.


76

Steigerung der Besucherzahlen der SchlossÖkonomie Gern

Bereits im Jahr 2013 konnten in der SchlossÖkonomie rund 41.000

Gäste gezählt werden. Da sich diese Gästeanzahl aber auch aus priva-

ten, nicht kulturellen Veranstaltungen zusammensetzt, wie Hochzeiten,

Geburtstagen oder Weihnachtsfeiern, sollten die Besucherzahlen der

Ausstellungen und Konzerte gesteigert werden. Insbesondere größere

Messen und Ausstellungen renommierter Künstler aus der Umgebung

lockten im letzten Jahr tausende Besucher an. An solche kulturellen

Highlights muss in Zukunft angeknüpft werden, damit die Besucherzah-

len langfristig erhöht werden können.

Stabilisierung der Besucherzahlen des Theaters an der Rott

Die Besucherzahlen des Theaters sind bereits relativ hoch. Im Jahr 2013

konnten ca. 30.000 Besucher gezählt werden. Das landkreiseigene The-

ater strebt in den nächsten Jahren eine Steigerung von 5% an.170 Zudem

ist das Theater auch über die Grenzen des Landkreises hinaus bekannt

und sollte daher langfristig unterstützt werden.

Psychografische Ziele (qualitative Ziele)

Schaffung einer Corporate Identity

Das Unternehmenserscheinungsbild (Corporate Design), die Unterneh-

menskommunikation (Corporate Communication) und das Unterneh-

mensverhalten (Corporate Behaviour) beschreiben die Erscheinungs-

form eines Unternehmens nach außen.171 Um die Stadt noch stärker im

Bewusstsein aller derzeitigen und potenziellen Kunden zu verankern,

sollen die Stadt und die verschiedenen Leistungsträger den Markenna-

men und das Logo mitführen. Möglichst auf allen Werbemitteln sollten

der Name und das Logo erscheinen.

170 Vgl. Email vom 04. September 2014 von Frau Aigner, siehe Anhang K. 171 Vgl. De la Motte, G. (2009), S. 345.


77

Verstärktes Engagement im Innenmarketing

Innenmarketing ist ein unverzichtbares Kettenglied in der Marketingkon-

zeption einer Destination. Es beinhaltet alle Maßnahmen und aktives Be-

mühen aller am Ort für den Tourismus verantwortlichen Personen, im

Sinne der Gäste und ausgehend vom Angebot, den Tourismus zu ge-

stalten und zu koordinieren. Gezieltes Innenmarketing kann politischen

Einfluss nehmen und somit helfen, dass alle Akteure an einem Strang

ziehen.172 In der Stadt Eggenfelden sind alle ansässigen Dienstleis-

tungsunternehmen und Gewerbebetreibende als Leistungsträger und

somit als Innenmarketingpartner der Stadtverwaltung anzusehen. Die

Kooperation, die Zusammenarbeit und das Bewusstsein für den Touris-

mus sollen bei allen Beteiligten gefördert und vertieft werden.

Attraktivitätssteigerung für den Tagestourismus

Insbesondere für Tagesgäste soll die Attraktivität der bereits vorhande-

nen Anziehungspunkte wie die SchlossÖkonomie, die Pfarrkirche oder

die zahlreichen Skulpturen und Brunnen gesteigert werden. Zudem müs-

sen neue marktorientierte Angebote geschaffen werden. Dies bezieht

sich neben dem kulturellen und historischen Angebot überwiegend auf

das Freizeitangebot.

Daneben soll das Gastronomieangebot qualitativ verbessert werden, um

die Verweildauer der Tagesgäste zu verlängern. Dabei spielt auch die

Belebung des Stadtplatzes als Hauptverkehrspunkt der Stadt eine wich-

tige Rolle.

Optimierung der touristischen Infrastruktur

Die bereits vorhandenen touristischen Infrastrukturen müssen an die

Nachfrage angepasst werden. Die touristische Infrastruktur in der Stadt

Eggenfelden wird zum zentralen Wettbewerbsfaktor gegenüber den

172 Vgl. Linkenbach, R. (2009), S. 20.


78

Konkurrenzstädten, denn diese nimmt auf mehreren Wegen Einfluss auf

die Gäste- und Übernachtungsentwicklung.

Dies betrifft vor allem die Freizeit- und Kultureinrichtungen in der Stadt.

Qualitätsoffensiven, Kommunikation sowie die Abstimmung von Öff-

nungszeiten sind Schritte in Richtung einer umsatzorientierten Gestal-

tung. Daneben muss ein touristisches Leitsystem aufgebaut werden. In-

fotafeln zu den einzelnen Sehenswürdigkeiten als auch Wegweiser müs-

sen installiert werden.

Bessere Positionierung der Stadt Eggenfelden gegenüber den Wettbe-

werbern

Die Städte des Rottals weisen eine gemeinsame Geschichte, vergleich-

bare naturräumliche Gegebenheiten und ein ähnliches Angebotsportfolio

auf. Daher muss es das Ziel sein, sich verstärkt von den Konkurrenz-

städten abzuheben. Das entsprechende Alleinstellungsmerkmal heißt es

zu identifizieren und zu vermarkten.

Steigerung des Bekanntheitsgrades als Kultur- und Kunststadt

Das Kultur- und Kunstangebot der Stadt Eggenfelden ist sehr facetten-

reich. Um dies auch außerhalb der Region publik zu machen, ist es sinn-

voll die Stadt als Kultur- und Kunststadt zu fördern, um neben den Ein-

heimischen auch weitere Gäste auf dieses Potenzial aufmerksam zu ma-

chen.

Optimierung der Organisationsstruktur und Kommunikation

Die Stadtverwaltung Eggenfelden sollte zum einen als Koordinations-

stelle der Interessenvertretung für die regionalen Akteure und zum an-

deren als Anlaufstelle für Touristen optimiert werden. Hierfür fehlt es der

Stadt an einer zentralen ausgeschilderten Informationsstelle für Gäste.

Konzeptionsphase: Strategie der Stadt – Entwicklung von Strategievorschlägen

79

Dazu sollte das Bürgerbüro als primäre Auskunftsstelle für Übernach-

tungsmöglichkeiten, Sehenswürdigkeiten oder Ausflugsziele ausgebaut

werden. Die Gästeberatung sollte zudem auf die Wochenenden ausge-

weitet werden. Die Kommunikation zwischen den einzelnen Tourismus-

betrieben und den touristischen Akteuren sollte weiter verstärkt werden,

damit eine Verbesserung der Abläufe erreicht werden kann. Ein optima-

ler Informationsaustausch ist wichtig für die Qualität der Auskunftsstelle.

2.2 Entwicklung von Strategievorschlägen

Im zweiten Schritt der Konzeptionsphase werden die Marketingstrategien

festgelegt. Als langfristig wirkende Regelungen legen Strategien den Weg

fest und wirken somit als Steuerungsmittel. Sie gewährleisten einen konse-

quenten und zielorientierten Einsatz der Marketinginstrumente, indem sie

diese strategisch lenken und einen Handlungsrahmen vorgeben.173

2.2.1 Strategische Themenwelten für die Stadt Eggenfelden

Die Grundlage für die Entwicklung der Marketingstrategien stellt die Identifi-

zierung strategischer Geschäftsfelder dar. Im Rahmen der Experteninter-

views und der durchgeführten Gruppendiskussion wurden verschiedene

Themen herausgearbeitet, die die einzelnen Kernkompetenzen der Stadt Eg-

genfelden darstellen. Als Kernelemente haben sich Kunst und Kultur, Natur,

Freizeit und Tradition herauskristallisiert. Entsprechend findet auch in der

Strategie eine Konzentration auf diese wesentlichen Themenfelder statt,

denn die Stadt hat eine Vielzahl an Angeboten in diesen Bereichen zu bieten.

Betrachtet man die Angebotssegmente der Stadt Eggenfelden, so lassen

sich folgende vier Leitthemen identifizieren:

173 Vgl. Jourdan, R. (2007), S. 95.


80

1. Kunst & Kultur – Aktiv erleben

Das Thema Kunst & Kultur vereint viele Angebote der Stadt Eggen-

felden. Neben den zahlreichen Kirchen, dem Kloster und den kulturel-

len Einrichtungen, wie die SchlossÖkonomie Gern, lassen sich hier

sowohl die Brunnen und Skulpturen der Stadt, als auch die abwechs-

lungsreichen Veranstaltungen zuordnen. Auch das Theater an der

Rott ist hier als wichtige kulturelle Einrichtung zu nennen.

2. Lebendige Natur

Einige der angebotenen Freizeitaktivitäten finden in diesem Themen-

bereich statt, allen voran Radfahren und Wandern im Rottaler Hügel-

land. Dieser Bereich fügt sich zudem sehr gut in die Strategie des

Landkreises Rottal-Inn ein und wird durch das Projekt XperBike un-

terstützt, das im Bereich Fahrradtourismus ein herausragendes Profil

entwickeln möchte.

3. Freizeit & Sport

Neben dem Freibad und den Sportanlagen fällt der Flughafen Eggen-

felden mit dem Fallschirmsport in diese Themenwelt.

4. Tradition & Genuss

Das Thema Tradition & Genuss verbindet sich vor allem mit dem

Rottal. Der Stadtplatz in Eggenfelden ist ein typisch ostbayerischer,

lang gestreckter Straßenmarkt aus der ersten Hälfte des 14. Jahrhun-

derts und besitzt heute mit zahlreichen Straßencafés, Restaurants

und Fachgeschäften eine starke Anziehungskraft.

Die SchlossÖkonomie Gern und die zahlreichen Veranstaltungen wie

Ausstellungen, Konzerte oder Seminare mit der anschließenden

Gaststätte Unterwirt verkörpern im Stadtteil Gern die bäuerliche und

moderne Tradition zugleich.

Die Leitthemen sind die Basis für die überregionale Profilierung und Ver-

marktung. Sie gehören darüber hinaus zu den zentralen Elementen, um die


81

Stadt Eggenfelden als touristische Destination bekannt zu machen. Die An-

gebote der Unterthemen unterstützen diese Strategie.

Abbildung 27 Konzentration auf Kernthemen


Die Themen Tagestourismus und Kurzreisen stellen keine selbstständigen

Themenwelten dar, sondern stehen im Kontext zu den Leit- und Unterthe-

men. Da die Stadt Eggenfelden vorwiegend Ziel für Kurz- und Tagesreisen

ist, sollten die strategischen Geschäftsfelder unter diesen Gesichtspunkten

behandelt werden. Auf diese Querschnittsthemen soll in der folgenden Stra-

tegieentwicklung nicht näher eingegangen werden. Dennoch ist festzuhalten,


82

dass beide Tourismusarten in allen Themenbereichen vorkommen, der Ta-

gestourismus in der Stadt Eggenfelden insgesamt aber größere Potenziale

aufweist.

Nachdem die Themenwelten in diesem Kapitel definiert wurden, werden im

Folgenden vier Strategiemodelle, die zusammen die Gesamtstrategie erge-

ben, für die Stadt Eggenfelden vorgestellt und entwickelt.

2.2.2 Entwicklungs-Strategien

Die erste der vier Strategiemodelle ist die Entwicklungs-Strategie, die sich

mit der Höhe des Tourismusvolumens in der Destination auseinandersetzt.

Im Rahmen der Entwicklungs-Strategien, oder auch Geschäftsfelder-Strate-

gien genannt, werden laut Freyer die grundlegenden Entscheidungen getrof-

fen.174

Als erste Entscheidung muss hier die Entwicklungsrichtung bestimmt wer-

den. Dabei bieten sich grundsächlich die Möglichkeiten Wachsen, Stabili-

sieren und Schrumpfen an. Die erste Möglichkeit bezieht sich neben dem

quantitativen auch auf das qualitative Wachstum. Die Stabilisierungs-Strate-

gie wird auch als „Bewahrungs-Strategie“ bezeichnet und kommt dann zum

Einsatz, wenn Tourismusorganisationen an ihre Grenzen geraten sind und

es am sinnvollsten ist, die aktuelle Position zu stabilisieren. Die letzte Stra-

tegie wird dann herangezogen, wenn sich die Destination gezwungen sieht

durch eine Verkleinerung die Effizienz zu steigern.175

Für den Tourismus in der Stadt Eggenfelden empfiehlt sich die Wachstums-

Strategie vor allem für das Leitthema „Kunst & Kultur“. Hier weist die Stadt

ein großes Wachstumspotenzial auf und sollte daher sowohl quantitativ als

auch qualitativ erweitert und ausgebaut werden. Als ein weiterer Hauptfaktor

für das zukünftige Wachstum sollten die Leitthemen „Tradition & Genuss“

sowie „Lebendige Natur“ dienen. Für das Leitthema „Freizeit & Sport“ mit den

Unterthemen Schwimmbad, Sportanlagen und dem Flugplatz sollte zunächst

174 Vgl. Freyer (2011), S. 382. 175 Vgl. ebenda, S. 383.


83

eine Stabilisierungs-Strategie angestrebt werden, da das Wachstumspoten-

zial für die Stadt Eggenfelden in diesem Bereich als relativ gering einge-

schätzt wird.

In einer zweiten Entscheidung innerhalb der Entwicklungs-Strategie müssen

von einer Destination die Markt- und Produktfelder bestimmt werden. Im

Rahmen dieser sogenannten Marktfeld-Strategie muss die Stadt Eggenfel-

den festlegen, mit welchen Produkten sie auf welchen Märkten tätig sein

will.176 Dabei werden insgesamt vier verschiedene Marktfelder in Betracht

gezogen wie in nachstehender Übersicht veranschaulicht ist.

Abbildung 28 Produkt-Markt-Matrix

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Kotler, P. (2011), S. 180 f.

Bei der Marktdurchdringung wird versucht die bereits bedienten Märkte mit

den bereits vorhandenen Produkten verstärkt zu versorgen. Möchte die Des-

tination die gegenwärtigen Märkte mit neuen Produkten erweitern, spricht

man von der Produktentwicklung. Verfolgt die Tourismusorganisation die

strategische Zielrichtung der Marktentwicklung, wird versucht neue Absatz-

märkte mit den bereits vorliegenden Produkten zu erschließen. Wird von der

Region angestrebt mit neuen Produkten gänzlich neue Absatzmärkte zu er-

reichen, diversifiziert die Destination.177

In Bezug auf die Stadt Eggenfelden und das Leitthema „Kunst & Kultur“ soll-

ten die beiden Strategien Produktentwicklung und Diversifikation verfolgt

176 Vgl. Becker, J. (2013), S. 148. 177 Vgl. Runia, P. et al. (2011), S. 84.


84

werden. Im Rahmen der Produktentwicklung muss die Stadt Eggenfelden

dafür sorgen, dass das Thema weiterhin interessant bleibt. Dies kann nur

gelingen, indem neue Produkte angeboten werden. Abwechslungsreiche

Ausstellungen in der SchlossÖkonomie, hochkarätige Vorführungen des

Theaters an der Rott oder sogar der Ausbau der Stadt als „Freilichtmuseum“

durch neue Skulpturen und Brunnen, locken die Gäste langfristig in die Stadt.

Um jedoch über das bisherige Einzugsgebiet hinaus Touristen akquirieren zu

können, müssen innerhalb der Diversifikation durch eine stärkere touristi-

sche Vermarktung und neue Produkte das Interesse an Kunst und Kultur

gefördert werden und weitere Gäste aus anderen Quellregionen zu einem

Besuch angeregt werden.

Von dem Leitthema „Lebendige Natur“ kann die Stadt Eggenfelden nur pro-

fitieren, indem sie eine Marktdurchdringungs-Strategie anstrebt. Die Un-

terthemen Radfahren und Wandern können jedoch auch durch neue Pro-

duktangebote die bisherige Nachfrage besser abschöpfen.

Dies bezieht sich ebenfalls auf das Leitthema „Freizeit & Sport“. Die Ange-

bote in der Stadt und die der Nachbarkommunen werden sich zukünftig nicht

grundlegend verändern. Daher ist es sinnvoll, durch die Strategie der Markt-

durchdringung Besucher durch ein gezieltes Marketing auf die zahlreichen

Attraktionen und Aktivitäten aufmerksam zu machen.

Beim Leitthema „Tradition & Genuss“ soll durch neue Angebote und intensi-

vere Marktbearbeitung der gleiche Markt besser abgeschöpft werden. Insbe-

sondere durch den Ausbau traditioneller bayerischer Gastronomie kann in

diesem Bereich eine positive Wirkung erzielt werden. Auch der Stadtteil Gern

kann durch neue Produkte wie traditionelle Hofmark-Führungen an Bekannt-

heit gewinnen.

Nachdem die Markt- und Produktfelder bestimmt wurden, müssen am Ende

Entscheidungen über das Marktareal getroffen werden. Im Rahmen der

Marktareal-Strategie legt die Stadt fest auf welchem geographischen Markt

die Aktivitäten platziert werden können.178

178 Vgl. Becker, J. (2013), S. 299.


85

Da die Stadt Eggenfelden bisher als Stadt für den Tagestourismus interes-

sant ist, kann der Absatzraum zunächst auf ein Einzugsgebiet von durch-

schnittlich rund 65 km begrenzt werden. Besonders die Themen „Freizeit &

Sport“ und „Lebendige Natur“ beschränken sich auf einen eher regionalen

Zielmarkt. Das Thema „Kunst & Kultur“ ist stark abhängig von der Auswahl

der Künstler und Schauspieler. Haben diese einen hohen Bekanntheitsgrad,

hat die Stadt Eggenfelden ein hohes Potenzial das Marktareal weiter auszu-

breiten und auch Gäste aus den Quellmärkten Österreich oder Tschechien

zu gewinnen. Um jedoch einen solchen Wirkungskreis zu erreichen, ist eine

Zusammenarbeit mit dem Landkreis oder sogar mit dem Tourismusverband

Ostbayern e.V. zu empfehlen. Das Marketing muss dementsprechend mit

den übergeordneten Tourismusorganisationen abgestimmt werden, damit

ein einheitliches Auftreten und eine einheitliche Ausrichtung der Marketing-

aktivitäten gewährleistet ist.

2.2.3 Konkurrenz-Strategien

Innerhalb der Konkurrenz-Strategien legt die Destination ihre Marktposition

gegenüber den Konkurrenten fest. Abhängig von einigen Marktfaktoren wer-

den zwei strategische Möglichkeiten unterschieden.

Zum einen kann die Tourismusorganisation eine wettbewerbsorientierte,

konfliktäre Strategie wählen. Dabei kann entweder im Rahmen der Quali-

tätsführerschaft der eigene qualitative Leistungsvorteil ausgespielt werden

oder im Rahmen der Kostenführerschaft eine aggressive Preispolitik be-

trieben werden. Werden spezielle Marktsegmente betrachtet, unterscheidet

man zwischen einer Nischen-Strategie, die durch Spezialisierung einen

Leistungsvorteil hervorbringt, und der Niedrigpreis-Strategie, die ebenfalls

durch Spezialisierung einen Kostenvorteil zu erlangen versucht.179

Des Weiteren kann die Destination auch friedliche Konkurrenz-Strategien

verfolgen. Hier werden die „Me-too-Strategie“ und die Kooperations-Stra-

tegie unterschieden. Die Strategie der „Mitläuferschaft“ („Me-too-Strategie“)

ist dann sinnvoll, wenn der Markt bereits entwickelt ist und man aufgrund der

179 Vgl. Freyer (2011), S. 397 f.


86

geringen Produktdifferenzierung nicht die Möglichkeit hat, bestimmte Markt-

vorteile aufzubauen. Innerhalb der Kooperations-Strategie stehen sich vor

allem relativ gleichstarke Anbieter gegenüber, die ihre eigene Marktposition

durch gemeinsame Aktionen festigen und ausbauen und sich dadurch Kos-

tenersparnisse erhoffen.180

Im Hinblick auf die in Kapitel 1.2 erarbeiteten Ergebnisse aus der Konkur-

renzanalyse lassen sich für die Stadt Eggenfelden folgende Konkurrenz-

Strategien ableiten:

Die Stadt Eggenfelden sollte sich wettbewerbsorientiert verhalten und

eine Qualitätsführerschaft anstreben. Insbesondere das Leitthema

„Kunst & Kultur“ sollte eine Nischenstrategie verfolgen, um einen USP

zu erreichen.

Die Schwerpunkte „Freizeit & Sport“ sowie „Lebendige Natur“ können

nur über eine „Me-Too-Strategie“ konzipiert werden, da die Angebote

überwiegend, meist in abgewandelter Form, den Angeboten der Kon-

kurrenten entsprechen. Auch eine Kooperations-Strategie kann hier

in Betracht gezogen werden, da gerade die Unterthemen „Wandern“

und „Radfahren“ größtenteils über die Stadtgrenzen hinaus gehen

und daher gemeinsam mit den Konkurrenten vermarktet werden müs-

sen.

Auch der Bereich „Tradition & Genuss“ sollte eine Kooperations-Stra-

tegie verfolgen, um somit von einem höheren Gesamtpotenzial des

Rottals zusätzlich profitieren zu können.

2.2.4 Kunden-Strategien

Bei den Kunden-Strategien geht es zunächst darum, welche grundlegende

Marktbearbeitungsalternative angestrebt wird, also ob eine Massenmarkt-

Strategie oder eine Marktsegmentierungs-Strategie verfolgt werden soll.

Bei der undifferenzierten Massenmarkt-Strategie wird auf unterschiedliche

Bedürfnisse und Einstellungen der Abnehmer nicht eingegangen. Die diffe-

180 Vgl. Freyer (2011), S. 399.


87

renzierte Massenmarkt-Strategie grenzt den Gesamtmarkt anhand verschie-

dener Kundenmerkmale ein. Durch den wachsenden Trend zu einem diffe-

renzierten strategischen Marketing und durch den Wandel vom Verkäufer-

zum Käufermarkt konzentrieren sich viele kleine Destinationen auf kleinere

Marktsegmente anstatt sich dem gesamten touristischen Markt zuzuwenden.

Daher wird im Rahmen der Segmentierungs-Strategie der Markt zielgrup-

pen-spezifisch bearbeitet. Hier muss festgelegt werden, ob eine oder meh-

rere Zielgruppen angesprochen werden sollen.181

Für die Stadt Eggenfelden ist in diesem Rahmen nur eine Marktsegmentie-

rungs-Strategie mit mehreren Zielgruppen sinnvoll. Die Stadt Eggenfelden

sollte daher versuchen durch entsprechende Marketingaktivitäten verschie-

dene Segmente des Marktes gezielt zu bearbeiten und das Gesamtangebot

in verschiedene Teilmärkte zu zerlegen. Bisher ist das Marketing der Stadt

Eggenfelden auf keine Zielgruppe ausgerichtet. Daher müssen Zielgruppen

entsprechend ihres Reiseverhaltens, Lebensalters, Familienstandes und ih-

rer Herkunft gebildet werden. Um die Zielgruppensegmentierung für die

Stadt Eggenfelden durchzuführen, wird eine Einteilung in sogenannte Le-

bensstil-Typologien genutzt, die die Zukunftsinstitut GmbH, eine internatio-

nale Gesellschaft für Zukunfts- und Trendberatung, in einer Studie „Lebens-

stile 2020“ identifiziert hat. Nachstehend werden die elf Typologien kurz vor-

gestellt.182

CommuniTeens

Die Gruppe der CommuniTeens ist im Alter zwischen zwölf und 19 Jah-

ren und das Internet ist zentraler Bestandteil ihres Sozialverhaltens.

Dennoch flüchten sie sich keinesfalls in eine Scheinwelt. In ihrem Privat-

leben sind sie kollektive Individualisten und ständig auf der Suche nach

neuen Kontakten.

181 Vgl. Becker, J. (2013), S. 238 f. 182 Vgl. Dziemba, O. / Wenzel, E. (2009), S. 28 ff.


88

Inbetweens

Die Generation zwischen 21 und 33 Jahren hat noch keinen klaren Weg

vorgezeichnet, deshalb wechseln sie ihren Job ebenso häufig wie ihre

Vorstellung von einem wünschenswerten Privatleben.

Young Globalists

Die 20 bis 30 Jährigen leben ihr Leben, wie sie ihren Job erledigen:

schnell und professionell. Ihre Karriere dient dabei als Mittel zur Selbst-

bestätigung. Allerdings sind sie keine „Ego-Karrieristen“, sondern legen

auch auf sozialen Ausgleich großen Wert.

Latte-Macchiato-Familien

Diese jungen Eltern (25 bis 34 Jahre) mit jungen Kindern (bis 13 Jahre)

vertreten einen urbanen Lebensstil, von dem sie sich auch nicht verab-

schieden, wenn ihr Wunschkind da ist. Ein ebenso hedonistisches wie

nachhaltiges Leben ist für sie kein Widerspruch.

Super-Daddys

Die Gleichstellung der Geschlechter ist für diese Männer ganz normal.

Sie akzeptieren lieber einen etwas ungünstigeren Karriereverlauf, als auf

ihr Wunsch-Familien-Leben zu verzichten.

VIB-Familien (Very-Important-Baby-Familien)

Für diese Eltern (35 bis 55 Jahre) mit maximal zwei Kindern (bis sechs

Jahre) ist das späte Kind ihr ganzes Glück. Zuvor haben sie sich schon

längst durch beruflichen Erfolg in der Gesellschaft etabliert. Ihre Famili-

enplanung ist mit Mitte Dreißig noch lange nicht abgeschlossen.

Netzwerk-Familien

Dank ihrer stirbt das Familienleben nicht aus. Allerdings geht es weit

über die Beziehung zwischen Eltern und Kindern hinaus. Komplexe

Netzwerke mit Großeltern, Onkeln, Tanten, Freunden, etc. bieten ihnen

sicheren Halt in einer dynamisierten Welt.


89

Tiger-Ladys

Die Tiger-Ladys im Alter von 40 bis 55 Jahren machen männliche Do-

mänen unsicher. Folgerichtig dringen sie in Universitäten, Medien und

große Unternehmen ein und machen dort Karriere. Das allerdings, ohne

auf ein intaktes Privatleben zu verzichten.

Silverpreneure

Diese Bevölkerungsgruppe im Alter von 55 Jahren und älter ist beinahe

so aktiv wie Erwerbstätige. Zu finden sind sie beispielsweise in der Füh-

rungsetage von Unternehmen oder bei sportlichen Aktivitäten.

Super-Grannys

Selbstbewusste ältere Frauen ab 55 Jahren, die ganz genau wissen, was

sie vom Leben erwarten. Mit weniger geben sie sich erst gar nicht zufrie-

den. Sie gestalten ihr Leben aktiv und selbstbestimmt und weigern sich,

für die Familie völlig auf ihre eigenen Wünsche zu verzichten.

Greyhopper

Der Wunsch nach einem neuen Leben treibt diese Gruppe ab 55 Jahren

an. Unsicherheit und Aufbruch sind keine Begriffe, die sie aus dem Kon-

zept bringen. Sie sind ebenso aktiv wie neugierig und erwarten von ihrem

Leben noch das eine oder andere Abenteuer.


90

Nachdem die Zieltypologien charakterisiert wurden, können diese nun den

definierten Leitthemen zugeordnet werden.

Tabelle 4 Zielgruppen/Leitthemen-Matrix

Zielgruppen Leitthemen

Kunst

&

Kultur

Genuss

&

Tradition

Leben-

dige Na-

tur

Freizeit

&

Sport

CommuniTeens x

Inbetweens x x

Young Globalists x x

Latte-Macchiato-Fami-

lien

x x x

Super-Daddys x x x

VIB-Familien x x x

Netzwerk-Familien x x x

Tiger-Ladies x x

Silverpreneure x x x x

Super-Grannys x x x

Greyhopper x x


Das Ergebnis dieser Darstellung unterliegt subjektiven Einschätzungen und

erhebt somit keinen Anspruch auf Richtig- und Vollständigkeit.

Wie aus Tabelle 4 ersichtlich werden die meisten Typologien dem Leitthema

„Kunst & Kultur“ zugeordnet. Die bedeutendsten Zielgruppen für die Stadt

Eggenfelden sind hiernach die Latte-Macchiato-Familien, die Super-Daddys

und die Netzwerk-Familien sowie die Silverpreneure und die Super Grannys.

Zu den weniger relevanten Segmenten zählen die CommuniTeens, die In-

betweens, die Young Globalists, die Tiger-Ladies sowie die Greyhopper.


91

Werden nun all diese Aspekte berücksichtigt, sollte sich die Stadt auf fol-

gende Zielgruppen ausrichten:

Kulturreisende (& Genießer): Ganzjährig: 50+, Paare, individuell,

höchste Ausgabebereitschaft und Erwartungshaltung, Tages- und

Kurzurlaub.

Natur und Freizeit-Urlauber: Ganzjährig: Kernsegmente 40+, individu-

ell, mittlere bis höhere Qualitätsansprüche; Tages- und Kurzurlaub.

2.2.5 Positionierung

Im Rahmen der Marktstimulierungs-Strategie muss die Kommune ent-

scheiden, ob sie die Gäste durch eine hohe Qualität (Präferenz-Strategie)

oder mit einem attraktiven Preis (Preis-Mengen-Strategie) beeinflussen

möchte. Die Destination löst also entweder durch eine überdurchschnittlich

gute Qualität und dem damit verbundenen Zusatznutzen oder durch den kon-

kurrenzlos günstigen Preis einen Impuls bei den Reisenden aus. 183

Die Stadt Eggenfelden kann jedoch den Preis der touristischen Leistungsträ-

ger vor Ort nicht beeinflussen oder gestalten. Kern der Strategie ist somit die

Realisierung einer hohen Nachfrage über eine herausragende Qualität der

Angebote im Sinne der Präferenz-Strategie. Dies bedeutet, dass nicht der

Preis das Argument ist, sondern die Qualität.

Eine der wesentlichen Aufgaben der Stadt wird es also in Zukunft sein, ent-

sprechend hochwertige Angebote zu entwickeln und zu vermarkten. Hieraus

leiten sich wesentliche Voraussetzungen zur Realisierung dieser Strategie

ab:

Überdurchschnittliche Qualität der Angebote in der gesamten Service-

kette.

Image-orientierte Kommunikationsstrategie (Herausstellung von der

herausragenden touristischen Qualität der Stadt Eggenfelden).

183 Vgl. Kirstges, T. (2014), S. 73 f.


92

2.2.6 Zwischenfazit

Fasst man die Ergebnisse aus den vorangegangenen Kapiteln zusammen,

ergibt sich die Gesamtstrategie für die Stadt Eggenfelden. Die vorangehen-

den Erläuterungen zeigen, dass viele der einzelnen Strategiemöglichkeiten

bereits ineinandergreifen und in dieselbe Richtung weisen. Zusammenfas-

send lassen sich daraus folgende strategische Grundüberlegungen festhal-

ten.

Die Strategie der Stadt Eggenfelden legt ihren Fokus auf ein nachhaltiges

Wachstum durch eine intensive Ausschöpfung des aktuellen Marktangebots,

neue Angebote sowie neue Märkte. Zum einen strebt die Stadt eine Quali-

tätsführerschaft an, sollte sich aber in den Bereichen „Lebendige Natur“ und

„Freizeit & Sport“ an den Mitbewerbern orientieren. Die angesprochenen

Zielgruppen stellen vor allem Familien mit Kindern und Best Agers (im Alter

50+) dar. Geographisch gesehen kommen diese Zielgruppen hauptsächlich

aus den angrenzenden Bundesländern und der Region selbst, mit dem Po-

tenzial einer nationalen Ausweitung. Durch die Grenzlage der Stadt sind

auch internationale Märkte wie Österreich oder Tschechien mögliche Quell-

märkte.

In nachstehender Tabelle 5 werden die strategischen Entscheidungen für

das Leitthema „Kunst & Kultur“ als Teilstrategie zusammengefasst darge-

stellt. Mit Hilfe einer sogenannten Strategie-Box können die verschiedenen

Strategiemodule und die entsprechenden strategischen Möglichkeiten über-

sichtlich dargestellt werden. Auf eine Darstellung aller Leitthemen wird an

dieser Stelle aus Gründen der Übersichtlichkeit verzichtet.


93

Tabelle 5 Strategiebox für das Leitthema "Kunst & Kultur"

Strategie-Modul Strategie-Möglichkeiten

1. Entwicklungs-

Strategie

Entwicklungsrichtung Wachsen Stabilisieren Schrumpfen

Marktfelder Markt-

durchdrin-

gung

Marktent-

wicklung

Angebotsent-

wicklung

Diver-

sifikation

Marktareal lokal regional national international

2. Konkurrenz-

Strategie

Strategiestil Kontra/ Wettbe-

werbsorientiert

Mitläufer (Me-

Too)

Kooperation

Wettbewerbsverhalten Qualitäts-

führer-

schaft

Aggressive

Preisführer-

schaft

Nischen-

Strategie

Niedrig-

Preis-

Strategie

3. Kunden-Strategie Massenmarkt-Strategie Segmentierungsstrategie

undiffe-

renziert

differen-

ziert

eine Ziel-

gruppe

mehrere Ziel-

gruppen

4. Positionierungs-

Strategie

Präferenz-Strategie Preis-Mengen-Strategie

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer, W. (2011), S. 413.

Gestaltungsphase der Stadt

94

3 Gestaltungsphase der Stadt

Auf Basis der strategischen Festlegungen werden im nächsten Schritt ope-

rative Maßnahmen erarbeitet. In der operativen Planung werden konkrete

Aktivitäten mit Hilfe der Marketinginstrumente Produkt/ Leistungs-, Preis-,

Distributions- und Kommunikationspolitik umgesetzt. Im Rahmen der Gestal-

tungsphase soll somit die Frage „Was können wir unternehmen?“ beantwor-

tet werden.184

Produkt und Preis müssen in einem angemessenen Verhältnis stehen. Zu-

dem sollte die Verteilung der Angebote gesichert sein, sowie die einzuset-

zenden Kommunikationsmittel auf die entsprechende Zielgruppe abge-

stimmt werden. Gerade im Destinationsmanagement ist es meist schwierig

einen einheitlichen und stimmigen Marketingmix zu gestalten, da die touris-

tische Leistung von vielen dezentralen, selbständigen Leistungsträgern er-

bracht wird. Einige Instrumente sind daher nur durch die einzelnen Anbieter

wie Hotels, Restaurants, kulturelle Einrichtungen usw. steuerbar.185

Auch für die Stadt Eggenfelden führt dieser dezentrale Einsatz der Marke-

tinginstrumente zu einem undeutlichen Image und einer widersprüchlichen

Positionierung. Daher ist eine Zusammenarbeit aller Beteiligten von großer

Bedeutung. Die erarbeiteten Strategien müssen von allen gleichermaßen

kommuniziert und umgesetzt werden. Den einzelnen Instrumenten kommen

somit für die Stadtverwaltung unterschiedliche Prioritäten zu, wie in Abbil-

dung 29 ersichtlich.

So hat die Verwaltung der Stadt Eggenfelden nur einen geringen Einfluss auf

die Preispolitik. Diese wird überwiegend durch die touristischen Leistungs-

träger, zu denen vor allem die Hotellerie und Gastronomie zählen, bestimmt.

Da der klassische Verkaufsweg im Tourismus häufig über die Leistungsan-

bieter direkt erfolgt, kommt der Distributionspolitik eine mittelgroße Bedeu-

tung zu. Da die Stadt Eggenfelden jedoch weder über eine eigene Reservie-

rungszentrale noch über eigens veranstaltete Arrangements verfügt, hat sie

hier nur eine geringe Funktion. Im Rahmen der Produktpolitik kann die Stadt

184 Vgl. Freyer, W. (2011), S. 112. 185 Vgl Bieger, T. / Beritelli, P. (2013), S. 178.

Gestaltungsphase der Stadt

95

einen höheren Einfluss ausüben, weil einige touristische Angebote wie die

SchlossÖkonomie, die Brunnen und Skulpturen, die Freizeit- und Naturan-

gebote in ihre Zuständigkeit fallen. Das Theater an der Rott wird jedoch durch

den Landkreis Rottal-Inn und den derzeitigen Intendant geregelt. Der Pro-

duktpolitik kommt innerhalb der Marketinginstrumente eine sehr große Be-

deutung zu, da diese die Kundenzufriedenheit stark beeinflusst. Die Kommu-

nikationspolitik stellt aus Sicht der Stadt Eggenfelden das wichtigste Marke-

tinginstrument dar, da diese am besten von der Tourismusorganisation be-

einflusst und gestaltet werden kann.

Abbildung 29 Prioritäten der Marketinginstrumente für Eggenfelden

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bieger, T. / Beritelli, P. (2013), S. 180.

Im Folgenden werden der Stadt Eggenfelden konkrete Handlungsmaßnah-

men, die in Verbindung mit den vier Marketinginstrumenten stehen, im Rah-

men von fünf Handlungsfeldern aufgezeigt.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Infrastruktur

96

3.1 Handlungsfeld Infrastruktur

Die touristische Infrastruktur bildet eine wichtige Grundvoraussetzung für die

Wahrnehmung und Bewertung der touristischen Leistung aus Gästesicht.

Wie bereits aus den vorangegangen Kapiteln ersichtlich wurde, besteht ein

Handlungsbedarf bezüglich der Instandhaltung und Weiterentwicklung der

Infrastruktur.

Inhaltliche Schwerpunkte stellen dabei zum einen die Pflege und Instandset-

zung der freizeittouristischen Wegeinfrastruktur dar, insbesondere für das

Leitthema „Lebendige Natur“. Die zukünftige Entwicklung rund um die Seg-

mente Wandern und Radfahren muss die Gäste gezielter auf die Stadt Eg-

genfelden lenken. Da die Stadt selbst nur über kürzere Lehrpfade verfügt,

die eher von den Bürgern als Freizeitraum genutzt werden, und die überre-

gionalen Wege wie die Gotik-Tour-West oder der Jakobsweg die Stadt nur

am äußersten Rand steifen, besteht hier großes Ausbaupotenzial. Für die

Belebung der Innenstadt ist es somit besonders wichtig auch die angrenzen-

den Wander- und Radwege in das innerstädtische Beschilderungsnetz ein-

zubinden.

Darüber hinaus kommt der Qualifizierung des touristischen Leit- und Infor-

mationssystems besonderes Gewicht zu. Dieses gehört zu den wichtigsten

Infrastrukturen für den Tourismus und dient der gezielten Lenkung sowie als

Serviceangebot für Gäste. Der erste Eindruck bei der Ankunft sowie die Auf-

enthaltsqualität in einem Ort sind von entscheidender Bedeutung und prägen

nachhaltig den positiven oder negativen Eindruck des Gastes. Daher sollten

an zentralen Punkten Informationstafeln aufgestellt werden, die anhand ei-

nes Stadtplans die Lage der Sehenswürdigkeiten, der Touristen-Informati-

onsstelle, der Beherbergungs- und Gastronomiebetriebe sowie der Brunnen

und Skulpturen aufzeigen. Zusätzlich sollten vor jeder Sehenswürdigkeit so-

wie vor jedem Brunnen und jeder Skulptur Informationstafeln zur Geschichte

oder zum Hintergrund eines Kunstwerks aufgestellt werden. So könnte

gleichzeitig beispielsweise eine Kunstroute der Stadt Eggenfelden ausge-

baut werden.

Nachstehend wird eine Auswahl empfohlener Maßnahmen vorgestellt.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Angebots- und Produktentwicklung

97

3.2 Handlungsfeld Angebots- und Produktentwicklung

Der touristische Erfolg eines Ortes bzw. einer Region ist sehr stark davon

abhängig, inwieweit der Gast erlebnisorientierte, authentische und qualitativ

hochwertige Angebote nutzen kann.186 Ein zentraler Schwerpunkt in der Ar-

beit sollte daher die zielgruppenorientierte Weiterentwicklung und Qualifizie-

rung der Angebote sein. Inhaltlicher Schwerpunkt stellt hier die zielgruppen-

spezifische Ausgestaltung der Angebote dar.

Identitätsstiftend nach innen und spannend für ausgewählte Zielgruppen

nach außen ist das Thema „Kunst & Kultur“. Dieses sollte deshalb stärker

erlebbar gemacht werden. Die Aktivitäten des Kulturvereins gilt es beizube-

halten und weiterzuentwickeln. Die Schwerpunktfelder der künftigen Ange-

botsgestaltung sollten hier in den Bereichen historische Sehenswürdigkeiten,

Skulpturen und Brunnen, Kulturzentrum SchlossÖkonomie Gern sowie dem

Theater an der Rott liegen.

Im Rahmen des Leitthemas „Lebendige Natur“ gilt es den eingeschlagenen

Weg der qualitativen Angebotsgestaltung für Natururlauber im Rahmen des

Projekts XperBike für den Radtourismus konsequent auch für die anderen

Unterthemen weiter zu verfolgen. Thematische Veranstaltungen und die tou-

ristische Vernetzung mit den Themen Kultur, Natur, sowie Tradition und Ge-

186 Landesmarketing Sachsen-Anhalt GmbH (2004), S. 6.

Empfohlene Maßnahmen Handlungsfeld Infrastruktur

Konzeption eines einheitlichen Leitsystems für das Rottal.

Verdichtung der wegweisenden Beschilderung zu touristischen Ein-

richtungen.

Einrichtung touristischer Informationstafeln vor touristischen Attrak-

tionen und Sehenswürdigkeiten.

Verbindung der Brunnen und Skulpturen zu einer „Kunstroute Eg-

genfelden“ mithilfe einer einheitlichen Beschilderung.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Angebots- und Produktentwicklung

98

nuss schaffen weitere Potenziale. Als Beispiel kann hier eine Zusammenar-

beit der Stadt mit dem A.S.A.M Institut, welches Mieter des alten Klosters ist,

genannt werden. Pilgerwochen mit Fokus auf den Jakobsweg können ge-

meinsam veranstaltet werden. Vor allem im Kontext der gerade unter Wan-

dergästen zunehmenden Suche nach Authentizität, Spiritualität und Besin-

nung ergeben sich in diesem Rahmen unter Einbeziehung der zahlreichen

Kirchen der Stadt große Potenziale. Möchte man das vorhandene Angebot

besser ausnutzen, bieten sich geführte Touren für Schulklassen im Bürger

bzw. Lichtlbergerwald an.

Ergänzend ist eine qualitätsorientierte Gastronomie mit einer regionalen Kü-

che wichtig. Zur Stärkung des Themas „Tradition & Genuss“ sollten daher

bestehende Regionalmarketinginitiativen mehr Berücksichtigung finden und

genutzt werden. Eine konsequente Aufarbeitung und der Ausbau der regio-

nalen Küche sind daher für die Stadt Eggenfelden notwendig.

Neben der Weiterentwicklung der Angebote, kommt der Angebotsbündelung

und der gemeinsamen Produktentwicklung besondere Bedeutung zu. Auch

wenn die Stadt Eggenfelden bislang über kein Arrangement verfügt und so-

mit auch keine Pauschale über die Stadtverwaltung buchbar ist, können

diese als Ideengeber für Gäste fungieren. Wichtig sind hier die Sensibilisie-

rung der Leistungsträger sowie eine gemeinsame Umsetzung.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Qualität und Service

99

3.3 Handlungsfeld Qualität und Service

Neben den natürlichen Qualitäten, wie z.B. der Landschaft, müssen die tou-

ristischen Basisinfrastrukturen, wie Beherbergung, ebenso wie die immateri-

ellen Qualitäten, wie beispielsweise die Freundlichkeit des Personals, die

Ansprüche der Gäste adäquat bedienen. Insgesamt zeigt die Stadt Eggen-

felden Nachholbedarf im Bereich der Qualität, insbesondere in den Berei-

chen der Servicequalität sowie der Zertifizierung/ Klassifizierung von Gast-

gebern und der Infrastruktur auf. Der Dienstleistungsmentalität und dem Ein-

gehen auf Kundenwünsche mit zielgruppengerechten Informationen/ Ange-

boten muss künftig noch mehr Gewicht beigemessen werden. Da der Gast

extern kontrollierte und zertifizierte Qualität besonders honoriert, ist es sinn-

voll, die touristischen Einrichtungen zertifizieren zu lassen. Nicht jeder Be-

Empfohlene Maßnahmen Handlungsfeld Angebots- und Produktent-

wicklung

Weiterentwicklung der Angebote (Erlebnisqualität sicherstellen, Ziel-

gruppenausrichtung wie zum Beispiel „Kultursommer und Thea-

terspaziergang“).

Ausbau des Themas „Kunst & Kultur“ (u.a. Angebotsverknüpfungen

mit Partnern/weiteren Kunststädten, abwechslungsreiches und an-

spruchsvolles Kreativprogramm in der SchlossÖkonomie).

Ausbau der Stadtführungen (u.a. spezielle Themenführungen).

Steigerung der Erlebbarkeit regionaler Produkte, u.a. durch Verwen-

dung regionaler Produkte in der Gastronomie (Kooperationen zwi-

schen Erzeuger, Anbieter und der Gastronomie).

Workshops zur Produktentwicklung. Idealerweise Bildung themati-

scher Arbeitsgruppen zur Angebotsbündelung und Diskussion ge-

meinsamer Arrangements in den Themen „Kunst & Kultur“ sowie

„Lebendige Natur“ wie beispielsweise unter dem Motto „Kunst und

mehr Pakete – Übernachtung und Kunstworkshop“.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Qualität und Service

100

trieb bzw. jede Einrichtung muss sich mit den verschiedenen Siegeln zertifi-

zieren. Dies ist auch oftmals eine Kostenfrage. Zu bedenken ist jedoch, dass

die Zertifizierungen nicht nur als Orientierung für den Gast und als wirksames

Marketinginstrument dienen, sondern auch der Überprüfung der eigenen An-

gebotsqualität sowie der internen Prozesse.

Oberste Priorität im Rahmen des Leitthemas „Lebendige Natur“ müssen zu-

nächst der Qualitätsaufbau und die Qualitätssicherung haben, bevor eine

glaubwürdige Vermarktung als Rad- und Wanderregion überhaupt möglich

ist. Daher muss hier eine Qualitäts- und Innovationsoffensive angestrebt

werden. Dabei liegt der Fokus vor allem auf der Sicherung grundlegender

innovativer rad- und wanderspezifischer Services.

Grundlage für die offensive und profilierende Bearbeitung des Themenfelds

„Tradition & Genuss“ ist die Schaffung grundlegender Standards. Ziel ist zum

einen die Inwertsetzung der historischen und traditionellen Potenziale und

zum anderen die konsequent qualitätsbezogene Ausrichtung zu schaffender

kulinarischer Angebote. Vor allem im gastronomischen Bereich sind die

Schaffung wiedererkennbarer Standards und Services unabdingbar.

Gleichwohl handelt es sich bei den Freizeiteinrichtungen des Leitthemas

„Freizeit & Sport“, wie dem Freibad, den großen Sportanlagen oder dem

Flugplatz, um singuläre Bausteine, die individuell und spontan genutzt wer-

den können. Essenziell sollte deshalb die Verfügbarkeit (Öffnungszeiten), al-

lenfalls die Buchbarkeit von Eintritten etc. über die Stadtverwaltung gesichert

werden, um die Servicestandards in diesem Bereich zu erhöhen.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Kommunikation und Vertrieb

101

3.4 Handlungsfeld Kommunikation und Vertrieb

Im Kern des Marketings stehen vorerst der Markenaufbau sowie die Marken-

führung. Im Rahmen der Diskussion der Positionierung der Stadt Eggenfel-

den muss eine stärkere Fokussierung auf die vorgeschlagene Dachmarke

„Eggenfelden – Kunst und Szenerie“ und die übergeordneten Leitthemen er-

folgen. Als sogenannter Grundstock sind diese Themenwelten imagebildend

und somit Basis aller weiteren kommunikativen Maßnahmen. Letztlich müs-

sen diese Leuchtturmprojekte am Markt wahrgenommen werden, sie müs-

sen attraktiv sein und durch wirksame Kommunikations- und Vertriebsmaß-

nahmen gestützt werden.

Der Stadt Eggenfelden fehlt es jedoch an einer marktgerechten Aufberei-

tung. Um die Angebote der Region besser auf dem Markt positionieren zu

können und die gewünschten Gästegruppen zu erreichen, ist es zielführend,

Angebote miteinander zu verknüpfen und gemeinsam zu platzieren. Dazu

bedarf es einer Vernetzung der Akteure und Aktivitäten sowie einer stärkeren

Empfohlene Maßnahmen Handlungsfeld Qualität und Service

Sensibilisierung der Leistungsträger in Fragen der Qualität durch ei-

nen gemeinsamen Workshop, persönliche Ansprache, E-Mail, Infor-

mationsschreiben etc.

Zielgruppenausrichtung der Gastgeber im Bereich Wandern und

Radfahren, u.a. durch Qualifizierung mit dem Siegel „bett+bike“ bzw.

„Qualitätsgastgeber Wanderbares Deutschland“ sowie zielgruppen-

gerechter Service (Verleih von Wanderstöcken, spezielle Verpfle-

gungsangebote, Wanderinfothek, abschließbare Räume für Räder,

Radverleihstationen etc.).

Entwicklung gemeinsamer Servicestandards (Service Qualität

Deutschland).

Etablierung von Gesprächen zwischen Mitarbeitern und Gästen in

den touristischen Einrichtungen.

Schriftliche einheitliche Gästebefragungen.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Kommunikation und Vertrieb

102

Zielgruppen- und Marktorientierung. Nicht nur die Darstellung in allen Me-

dien, sondern auch die Qualität des Werbematerials muss dabei entspre-

chend hochwertig sein. Wie bereits in der Umfeldanalyse in Teil C Kapitel

1.4 aufgezeigt, kommt der Online-Vermarktung eine hohe und weiter zuneh-

mende Bedeutung zu. Ein perfekter Internetauftritt ist Grundvoraussetzung

für eine erfolgreiche Vermarktung der Stadt. Der derzeitige Auftritt ist jedoch

nicht mehr zeitgemäß und muss grundsätzlich überarbeitet werden. Vor al-

lem gelingt es bislang nicht, die Besonderheiten der Stadt in den einzelnen

Leitthemen zu vermitteln.

Schon jetzt liegt teilweise gutes Prospektmaterial der Stadt Eggenfelden vor.

Insbesondere die Imagebroschüre der Stadt sowie der SchlossÖkonomie

Gern, das Prospekt „Historische Bauwerke“ und der Stadtplan besitzen eine

hohe Qualität und gute Akzeptanz bei den Gästen. Dennoch fehlt es der

Stadt an einem umfassenden, an den Themenwelten orientierten touristi-

schen Imageprospekt mit integriertem Unterkunftsteil. Auch für die Leitthe-

men sollten spezielle Flyer entwickelt werden.

Abbildung 30 Imagebroschüre der Stadt Eggenfelden

Quelle: AIGNER.BÖTTCHER.DESIGN GmbH & Co. KG (2014b), o. S.

Die Stadt Eggenfelden sollte sich an Messen und Promotion-Aktionen des

Landkreises Rottal-Inn beteiligen. Die Schaltung von Anzeigen verliert an

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Struktur und Innenmarketing

103

Bedeutung. Das Internet als Medium gewinnt hier an Stellenwert. Falls An-

zeigen geschaltet werden, dann sollte dies in sogenannten Special-Interest

Zeitschriften erfolgen, um gezielt Interessengruppen anzusprechen. Die In-

formationsmaterialien der Stadt Eggenfelden sollten in den verschiedenen

Freizeiteinrichtungen sowie den Unterkunftsbetrieben als Gästeinformation

zur Verfügung stehen.

3.5 Handlungsfeld Struktur und Innenmarketing

Essenziell für den Erfolg der weiteren touristischen Entwicklung der Stadt

Eggenfelden ist eine möglichst weitgehende Implementierung des Themas

Tourismus vor Ort. Wie die SWOT-Analyse in Teil C Kapitel 1.5 zeigt, stellen

die Kooperationsbereitschaft sowie die Einstellung der Beherbergungsbe-

triebe und der Leistungsträger in Eggenfelden zum Wirtschaftsfaktor Touris-

mus für die Umsetzung eines touristischen Konzepts ein Risiko dar. Mit Blick

auf den derzeit noch gering ausgeprägten Identifikationsgrad mit den touris-

tischen Potenzialen müssen eine Aufbruchsstimmung erzeugt werden und

Empfohlene Maßnahmen Handlungsfeld Kommunikation und Vertrieb

Einführung und konsequente Anwendung eines Corporate Designs,

das in der Stadt und von allen Partnern genutzt wird, um den Wie-

dererkennungswert zu steigern.

Weiterführung und Ausbau des Austauschs von Prospektmaterial

zwischen den Leistungsträgern.

Erarbeitung eines vertriebsorientierten Imageprospekts mit Fokus

auf die Leitthemen.

Spezielle Flyer für die wichtigsten Themen: Kunst, Wandern, Rad-

fahren etc.

Erstellung und Bereithaltung fremdsprachiger Werbematerialien als

Print- und Digitalmedien.

Aktueller Veranstaltungskalender mit Datenbank.

Gestaltungsphase der Stadt – Handlungsfeld Struktur und Innenmarketing

104

relevante Partner aktiviert werden. Die bereits erwähnten Produktmaßnah-

men werden einen wesentlichen Anteil an der Implementierung der strategi-

schen Ausrichtung der Stadt Eggenfelden im Rahmen des Innenmarketings

haben. Inhaltlicher Schwerpunkt liegt hier in der interkommunalen Kommu-

nikation. Denn gerade weniger übernachtungstourismusintensive Orte wie

die Stadt Eggenfelden haben Schwierigkeiten, auch aufgrund der geringeren

wirtschaftlichen Bedeutung des Tourismus, die finanziellen Aufwendungen

für touristische Basisleistungen zu stellen. Darüber hinaus sollte eine inten-

sive Kooperation mit der regionalen Ebene (Landkreis Rottal-Inn) erfolgen.

Empfohlene Maßnahmen Handlungsfeld Struktur und Innenmarketing

Aufbruchsstimmung erzeugen und relevante Partner aktivieren.

Touristische Akteure konstant informieren und aufklären.

Die Bevölkerung für spezifische lokale Probleme sensibilisieren.

Fortlaufend neue Ideen aufgreifen und in konkrete Maßnahmen der

Produktentwicklung umsetzen.

Etablierung eines Arbeitskreises Tourismus als koordinierendes

Gremium für die Tourismusentwicklung.

Verstärkte Vermarktung unter dem „Dach“ des Rottals durch An-

knüpfung an Angebote und Aktivitäten.

Kooperation mit dem Landkreis Rottal-Inn.

Regelmäßige Abstimmungs- bzw. Informationstreffen der Touris-

musverantwortlichen der Stadt.

Realisierungs- und Kontrollphase

105

4 Realisierungs- und Kontrollphase

Nachdem in den letzten Kapiteln strategische und taktische Aspekte der

Konzeption erarbeitet wurden, müssen die formulierten Empfehlungen auch

umgesetzt werden. Die Implementierung der vorgeschlagenen Maßnahmen

erfolgt im Rahmen der Realisierungs- und Kontrollphase.

Mithilfe der Frage „Welche Maßnahmen ergreifen wir?“ bedarf es genauer

Überlegungen zu den konkreten Handlungen auf die vorherige Konzep-

tion.187 Ziel der Implementierung ist somit die Realisation der in den vorran-

gegangenen Kapiteln entwickelten Maßnahmen. Dabei müssen die Organi-

sations-, Zeit-, Personal- und Finanzierungsplanung konkretisiert werden.188

Besonders im Destinationsmanagement und Stadtmarketing ist die Unter-

stützung der kommunalen privaten Wirtschaft sowie der ortsansässigen Ver-

eine und Verbände bei der Umsetzung eines Tourismuskonzepts von großer

Bedeutung. Die Schnittstellen in der Marketingorganisation müssen eindeu-

tig organisiert sein, da die Stadt die entwickelten Maßnahmen nicht einfach

nur diktiert und finanziert, sondern alle tourismusrelevanten Akteure einen

Beitrag dazu leisten sollten.189 Um die Umsetzung der vorgeschlagenen

Maßnahmen zu garantieren, sollten in einem Maßnahmenkatalog der Stadt

Eggenfelden folgende Punkte festgehalten werden190:

Zielfestlegung anhand eines Zeitplans

Detaillierte Maßnahmenbeschreibung sowie Definition der Aktivitäten

Bestimmung von Prioritäten, Fristen und Verantwortlichkeiten

Kosten und Finanzierungsstrategien.

Vor der Einführung eines Tourismuskonzepts sollte die Stadt Eggenfelden

jedoch bereits beschlussfähige Maßnahmen präsentieren können. Werden

nur Visionen oder Ideen vorgestellt, können diese ihre Wirkungskraft verlie-

ren, ohne jemals umgesetzt zu werden.191

187 Vgl. Meffert, H. et al. (2012), S. 775. 188 Vgl. Freyer, W. (2011), S. 651 f. 189 Vgl. Granzow, T. (2005), S. 189. 190 Vgl. Dettmer, H. et al. (2011), S. 287. 191 Vgl. Granzow, T. (2005), S. 191.

Realisierungs- und Kontrollphase

106

Als letzte Phase des Management-Prozesses ist die Kontrollphase zu nen-

nen. Im Rahmen dieser als Teil der Implementierung angesehenen Phase

soll die Frage „Sind wir angekommen?“ beantwortet werden.192 Da es sich

bei der Kontrolle des Konzepts um einen dynamischen Prozess handelt,

sollte die Stadt nach jedem Teilabschnitt eine kritische Überprüfung des ge-

planten Konzepts mit den konkreten Resultaten vornehmen. Durch die stän-

dige Kontrolle der festgelegten Maßnahmen und Aktivitäten kann die Stadt

schnell und flexibel auf Änderungen im Nachfrageverhalten oder auf aktuelle

Trends reagieren und auftretende Schwächen rechtzeitig minimieren. Neben

der Überprüfung möglicher Zielabweichungen sind die Maßnahmen zudem

auf ihre Angemessenheit, ihre Zielbezogenheit sowie ihre Effizienz zu kon-

trollieren.193 Laut Freyer erfüllt das Controlling folgende vier Hauptaufgaben,

die jedoch aufgrund ihres unverhältnismäßigen Aufwandes in den meisten

Tourismusorganisationen nur zum Teil angewandt werden:194

Ermittlungs- und Dokumentationsfunktion

Planungs-, Prognose- und Beratungsfunktion

Vorgabe- und Steuerungsfunktion

Kontrollfunktion.

Für die Stadt Eggenfelden stellt die Kontrollfunktion eine wichtige Hauptauf-

gabe dar, da diese einen sogenannten Soll-Ist-Vergleich ermöglicht. Da der

Stadt jedoch keine aktuellen Kennziffern, Statistiken oder Befragungen vor-

liegen, sollte das primäre Ziel der Stadt eine genaue Datenerhebung sein,

die Auskunft über die tatsächliche touristische Nachfrage gibt, um entspre-

chend handeln zu können.

192 Vgl. Freyer (2011), S. 112. 193 Vgl. Dettmer, H. et al. (2011), S. 287. 194 Vgl. Freyer (2011), S. 750.

Teil D: Schlussbetrachtung

Teil D

Schlussbetrachtung

Zusammenfassung

107

1 Zusammenfassung

In der Vergangenheit wurde dem Tourismus in der Stadt Eggenfelden eher

eine untergeordnete Rolle zugesprochen. Um auf dem Markt wettbewerbs-

fähig zu sein und sich von der breiten Masse und dem durch die Globalisie-

rung zunehmend einheitlichen Angebot abzuheben, muss die Stadt die Tou-

rismusförderung weiter in den Fokus der städtischen Arbeit legen.

Durch die vorliegende Ausarbeitung konnte eine Struktur für die Hinführung

zu einem Tourismuskonzept für die Stadt Eggenfelden aufgezeigt werden,

damit sie in Zukunft mit Hilfe eines schriftlich fixierten Konzepts sowie einer

besseren touristischen Zusammenarbeit und Kooperation aller am Touris-

mus Beteiligten einen touristischen Erfolg und Mehrwert verzeichnen kann.

Neben einer elementaren Grundlagenarbeit wurden Anregungen und Vor-

schläge gegeben, wie ein solcher Prozess gestaltet werden kann.

Für die Erarbeitung dieses Konzepts ist die Erkenntnis darüber, dass die

Stadt Eggenfelden weniger für den Übernachtungstourismus und mehr für

den Tagestourismus geeignet ist, von großer Bedeutung, da die entwickelten

Maßnahmen selbstverständlich darauf abgestimmt werden müssen.

Insbesondere durch die Sanierung der SchlossÖkonomie Gern zu einem

modernen Bildungs- und Kulturzentrum mit einer stetig steigenden Besu-

cherzahl, durch überregional bekannte Veranstaltungen wie der Gerniale o-

der zahlreiche Ausstellungen und Messen, durch das „Theater an der Rott“

sowie durch die vielen Skulpturen und Brunnen in der Stadt, die die Stadt zu

einer Art „Freilichtmuseum“ werden lassen, wurde im Rahmen dieser Arbeit

eine Konzentration zum einen auf das Thema „Kunst & Kultur“ erarbeitet.

Neben dieser Profilierung hat sich das Segment „Lebendige Natur“ als ein

Potenzialthema herauskristallisiert. Eine abwechslungsreiche Topographie

und die außergewöhnliche Landschaft des Rottals prädestinieren die Region

für zahlreiche Aktivsportarten wie Wandern und Radfahren.

Unter dem Leitthema „Freizeit & Sport“ sollte die Stadt das Potenzial des

Freibades, der zahlreichen Sportanlagen sowie des Flughafens Eggenfelden

Zusammenfassung

108

besser vermarkten, auch wenn diese Angebote eher den Bürgern aus der

Region als Freizeitbeschäftigung dienen.

Vor allem die Anziehungskraft der bayerischen Tradition und Küche werden

von der Stadt Eggenfelden nicht optimal ausgenutzt. Insbesondere die Hof-

mark Gern mit ihrer SchlossÖkonomie gilt im südostbayerischen Raum als

die am besten erhaltene Mark, die ,eingebettet in romantischer Umgebung,

heute hervorragend erlebbar ist und deshalb für Liebhaber alter Traditionen

einen besonderen Anziehungspunkt darstellen könnte. Ausgebaut werden

muss jedoch unbedingt das Angebot der bayerischen Küche, damit die Stadt

von dem Leitthema „Tradition & Genuss“ profitieren kann.

Das vorliegende Konzept soll der Stadt Eggenfelden als zukünftiger Orien-

tierungsrahmen und Leitfaden für die weitere Arbeit dienen. Hauptziel der

Arbeit war es, der Stadt aufzuzeigen, wo ihre aktuellen Stärken und Schwä-

chen liegen, um aus diesen Erkenntnissen Strategievorschläge zur Stärkung

und Professionalisierung ausgewählter Tourismusbereiche zu erarbeiten.

Die Arbeit ist daher als Grundlage für ein ganzheitlich ausformuliertes Tou-

rismuskonzept zu verstehen und soll die Stadt Eggenfelden zur weiteren Ar-

beit anregen.

Ausblick

109

2 Ausblick

Die Tourismuskonzeption für die Stadt Eggenfelden kann und soll nicht sta-

tisch sein, sondern muss kontinuierlich den Entwicklungen angepasst und

fortgeschrieben werden. Hierzu bedarf es in erster Linie der Initiative, des

Engagements und der Kooperation aller touristischen Akteure unter einer

Federführung. Eine vernetzte und kooperative Herangehensweise an die

künftige Gestaltung des Tourismus ist von großer Bedeutung.

Im Rahmen des Tourismustages Bayerisches Golf- und Thermenland wurde

die neue Radinitiative des Tourismusverbandes Ostbayern im April 2014 vor-

gestellt.195 Diese Entwicklungen innerhalb des Leitthemas „Lebendige Natur“

müssen in Zukunft von der Stadt aufgegriffen und genutzt werden.

Während der Erarbeitung dieser Arbeit war zum Teil eine positive Aufbruchs-

stimmung im Bereich Tourismus zu spüren. Die rege Teilnahme und Unter-

stützung dieser Bachelorarbeit zeigt, dass die Stadt und die Verantwortlichen

die Tourismusförderung als einen wichtigen Aspekt ihrer Arbeit ansehen.

Dennoch ist festzuhalten, dass insbesondere die Zusammenarbeit mit den

Unterkunftsbetrieben ausbaufähig ist. Ohne eine effiziente Kooperation der

Stadtverwaltung mit den Beherbergungsbetrieben wird sich die touristische

Weiterentwicklung in Zukunft als schwierig gestalten. Denn nur wenn die

Stadt, die Leistungsträger und die Bürger eine gemeinsame Entwicklung des

Tourismus in die gleiche Richtung anstreben, wird sich die Stadt Eggenfel-

den als Destination in Deutschland etablieren können.

„Der beste Weg, die Zukunft vorauszusagen, ist, sie zu gestalten.“

(Willy Brandt)

195 Vgl. Destinet.de (2014), o. S.

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Gespräch vom 01. Juli 2014 in Eggenfelden mit Frau Schampel


Gespräch vom 03. Juli 2014 in Eggenfelden mit Herr Stangl


Hoga (2004): Bericht über die betriebswirtschaftliche HOGA®-Untersu-

chung betreffend Gastronomieprojekt „Oberwirt“ in 84307 Eggenfel-

den (Regierungsbezirk Niederbayern) (unveröffentlicht)

Landratsamt Rottal-Inn (2014): Rottal-Inn Freizeitmagazin

Rad- und Wanderkarte Schubert & Franzke (2012): Radeln & Wandern

Rottal-Inn

Rankl, Stefanie (2014): Tagesausgaben in Niederbayern und Oberöster-

reich – Ergebnisse der Studie AnTagA 2012/2013 – Tourismustag des

Bayerischen Golf- und Thermenlandes 28. April, 2014

Schmude, Jürgen (2008): Einzelhandelsentwicklungskonzept Stadt Eg-

genfelden, Universität Regensburg (unveröffentlicht)

Anhang

124

Anhang

Anhang A Email vom 11. Juli 2014 von Frau Ullmann

Anhang B Email vom 14. Juli 2014 von Frau Schampel

Anhang C Unterkunftsverzeichnis der Stadt Eggenfelden

Anhang D Ausdruck Städt. Musikschule Eggenfelden: Veranstaltungen

Anhang E Ausdruck Besucherzahlen SchlossÖkonomie Gern 2013

Anhang F Organigramm Stadtverwaltung Eggenfelden

Anhang G Entwicklungen der Gästeübernachtungen, Ausschnitt aus dem

Email Anhang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014, IHK

Passau

Anhang H Gästeübernachtungen absolut, Ausschnitt aus dem Email An-

hang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014, IHK Passau

Anhang I Berechnungsschema Wirtschaftseffekt Tourismus im Bayeri-

schen Golf- und Thermenland

Anhang J Entwicklungen der Gästeankünfte, Ausschnitt aus dem Email

Anhang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014, IHK Passau

Anhang K Email vom 04. September 2014 von Frau Aigner

Anhang L Fragebogen / Experteninterview Leitfaden

Anhang M Fragebogenanhang Kennzahlen Beherbergungsbetriebe

Anhang N Einladung zum Gruppeninterview

Anhang

125

Anhang A: Email vom 11. Juli 2014 von Frau Ullmann

Anhang B: Email vom 14. Juli 2014 von Frau Schampel

Anhang

126

Anhang C: Unterkunftsverzeichnis der Stadt Eggenfelden

Anhang

127

Anhang

128

Anhang

129

Anhang D: Ausdruck Städt. Musikschule Eggenfelden: Veranstaltun-

gen

Anhang

130

Anhang

131

Anhang E: Ausdruck Besucherzahlen SchlossÖkonomie Gern 2013

Anhang

132

Anhang F: Organigramm Stadtverwaltung Eggenfelden

Anhang

133

Anhang G: Entwicklungen der Gästeübernachtungen, Ausschnitt aus

dem Email Anhang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014, IHK

Passau

Index 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 2010 11 12 13

Stadt Landshut 100 155,10 154,31 150,43 170,29 171,58 167,06 160,39 165,65 175,26 172,48 179,22 163,50 170,68 183,56 192,04 198,29 200,15

Stadt Passau 100 101,39 103,83 107,39 107,57 113,54 113,81 113,77 114,01 114,25 117,13 123,23 122,36 118,93 125,06 123,92 125,55 121,47

Stadt Straubing 100 92,71 93,86 131,29 148,05 140,68 134,03 142,25 136,69 140,72 177,05 180,92 192,04 178,74 170,38 185,61 188,45 191,01

Deggendorf 100 86,54 85,46 77,22 80,87 86,55 79,50 78,31 78,25 84,34 84,91 91,46 88,17 87,21 89,27 92,36 101,75 97,69

Dingolf ing-Landau 100 90,31 100,01 116,57 133,93 161,97 185,63 191,96 174,01 140,14 137,51 171,25 161,71 154,35 161,77 184,44 195,08 207,31

Freyung-Grafenau 100 92,70 93,41 92,21 95,67 92,72 89,13 87,28 86,46 84,84 86,36 80,42 78,91 78,98 76,66 76,71 76,81 78,86

Kelheim 100 89,18 91,54 98,74 108,59 109,24 105,84 89,70 88,54 86,24 88,98 91,71 94,53 88,61 85,85 87,37 90,17 95,05

Landshut 100 100,50 88,61 111,14 122,55 136,55 127,74 125,42 113,15 109,01 109,37 121,89 116,29 109,00 124,33 132,08 146,26 173,62

Passau 100 78,34 86,53 92,23 94,47 98,17 91,33 87,38 85,03 84,65 90,02 90,98 88,72 87,55 85,55 84,56 85,37 84,16

Regen 100 97,78 96,03 97,00 99,80 97,25 96,54 94,95 90,62 88,21 86,57 82,63 88,29 88,35 87,80 91,84 95,99 89,24

Rottal-Inn 100 96,72 107,68 115,83 119,44 153,55 116,90 114,80 107,79 101,86 114,83 121,25 118,50 113,77 109,26 113,99 116,14 110,95

Straubing-Bogen 100 95,09 95,02 95,48 97,99 96,67 97,08 94,02 91,74 90,09 82,45 78,31 74,24 64,99 71,80 77,77 72,28 69,11

Niederbayern 100 88,84 92,57 96,09 99,60 102,66 96,81 93,31 90,64 89,26 91,97 91,79 91,17 89,27 88,54 90,09 91,78 90,31

Bayern 100 94,00 96,60 99,82 104,27 104,93 99,64 97,63 97,68 99,22 105,18 107,39 108,31 105,89 109,67 114,01 118,31 118,52

Index 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 2010 11 12 13

Stadt Landshut 100 155,10 154,31 150,43 170,29 171,58 167,06 160,39 165,65 175,26 172,48 179,22 163,50 170,68 183,56 192,04 198,29 200,15

Stadt Passau 100 101,39 103,83 107,39 107,57 113,54 113,81 113,77 114,01 114,25 117,13 123,23 122,36 118,93 125,06 123,92 125,55 121,47

Stadt Straubing 100 92,71 93,86 131,29 148,05 140,68 134,03 142,25 136,69 140,72 177,05 180,92 192,04 178,74 170,38 185,61 188,45 191,01

Deggendorf 100 86,54 85,46 77,22 80,87 86,55 79,50 78,31 78,25 84,34 84,91 91,46 88,17 87,21 89,27 92,36 101,75 97,69

Dingolf ing-Landau 100 90,31 100,01 116,57 133,93 161,97 185,63 191,96 174,01 140,14 137,51 171,25 161,71 154,35 161,77 184,44 195,08 207,31

Freyung-Grafenau 100 92,70 93,41 92,21 95,67 92,72 89,13 87,28 86,46 84,84 86,36 80,42 78,91 78,98 76,66 76,71 76,81 78,86

Kelheim 100 89,18 91,54 98,74 108,59 109,24 105,84 89,70 88,54 86,24 88,98 91,71 94,53 88,61 85,85 87,37 90,17 95,05

Landshut 100 100,50 88,61 111,14 122,55 136,55 127,74 125,42 113,15 109,01 109,37 121,89 116,29 109,00 124,33 132,08 146,26 173,62

Passau 100 78,34 86,53 92,23 94,47 98,17 91,33 87,38 85,03 84,65 90,02 90,98 88,72 87,55 85,55 84,56 85,37 84,16

Regen 100 97,78 96,03 97,00 99,80 97,25 96,54 94,95 90,62 88,21 86,57 82,63 88,29 88,35 87,80 91,84 95,99 89,24

Rottal-Inn 100 96,72 107,68 115,83 119,44 153,55 116,90 114,80 107,79 101,86 114,83 121,25 118,50 113,77 109,26 113,99 116,14 110,95

Straubing-Bogen 100 95,09 95,02 95,48 97,99 96,67 97,08 94,02 91,74 90,09 82,45 78,31 74,24 64,99 71,80 77,77 72,28 69,11

Niederbayern 100 88,84 92,57 96,09 99,60 102,66 96,81 93,31 90,64 89,26 91,97 91,79 91,17 89,27 88,54 90,09 91,78 90,31

Bayern 100 94,00 96,60 99,82 104,27 104,93 99,64 97,63 97,68 99,22 105,18 107,39 108,31 105,89 109,67 114,01 118,31 118,52

Anhang

134

Anhang H: Gästeübernachtungen Landkreis Rottal-Inn absolut, Aus-

schnitt aus dem Email Anhang von Frau Nebauer vom 15.

Juli 2014, IHK Passau

Anhang I: Berechnungsschema Wirtschaftseffekt Tourismus im Baye-

rischen Golf- und Thermenland

Gästeübernachtung 1995 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 2012 2013

Rottal-Inn 756.064 730.356 706.374 786.471 845.956 872.311 1.121.437 853.787 838.456 787.255 743.976 838.662 885.541 865.481 830.950 798.011 832.511 848.260 810.341

Niederbayern 13.269.794 12.858.362 11.423.395 11.903.528 12.355.966 12.807.538 13.200.872 12.447.752 11.998.726 11.654.277 11.477.286 11.825.220 11.802.154 11.723.475 11.479.302 11.384.592 11.584.428 11.801.293 11.611.856

Bayern 72.854.806 71.010.514 66.752.537 68.592.742 70.882.093 74.043.526 74.508.396 70.756.317 69.325.984 69.365.163 70.458.928 74.691.170 76.257.874 76.910.271 75.195.190 77.876.550 80.956.617 84.012.948 84.159.410


Rottal-Inn 756.064 730.356 706.374 786.471 845.956 872.311 1.121.437 853.787 838.456 787.255 743.976 838.662 885.541 865.481 830.950 798.011 832.511 848.260 810.341

Niederbayern 13.269.794 12.858.362 11.423.395 11.903.528 12.355.966 12.807.538 13.200.872 12.447.752 11.998.726 11.654.277 11.477.286 11.825.220 11.802.154 11.723.475 11.479.302 11.384.592 11.584.428 11.801.293 11.611.856

Bayern 72.854.806 71.010.514 66.752.537 68.592.742 70.882.093 74.043.526 74.508.396 70.756.317 69.325.984 69.365.163 70.458.928 74.691.170 76.257.874 76.910.271 75.195.190 77.876.550 80.956.617 84.012.948 84.159.410


Rottal-Inn 756.064 730.356 706.374 786.471 845.956 872.311 1.121.437 853.787 838.456 787.255 743.976 838.662 885.541 865.481 830.950 798.011 832.511 848.260 810.341

Niederbayern 13.269.794 12.858.362 11.423.395 11.903.528 12.355.966 12.807.538 13.200.872 12.447.752 11.998.726 11.654.277 11.477.286 11.825.220 11.802.154 11.723.475 11.479.302 11.384.592 11.584.428 11.801.293 11.611.856

Bayern 72.854.806 71.010.514 66.752.537 68.592.742 70.882.093 74.043.526 74.508.396 70.756.317 69.325.984 69.365.163 70.458.928 74.691.170 76.257.874 76.910.271 75.195.190 77.876.550 80.956.617 84.012.948 84.159.410

Anhang

135

Anhang J: Entwicklungen der Gästeankünfte, Ausschnitt aus dem

Email Anhang von Frau Nebauer vom 15. Juli 2014, IHK

Passau

Index 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 2010 11 12 13

Stadt Landshut 100,00 121,91 124,45 129,56 144,93 142,66 140,09 134,92 154,02 179,03 178,39 195,37 175,73 171,02 185,49 197,03 200,98 205,90

Stadt Passau 100,00 100,00 106,24 109,17 112,88 117,26 116,80 117,72 119,11 117,38 116,56 121,45 119,29 116,73 123,97 127,29 128,15 125,40

Stadt Straubing 100,00 96,82 98,04 114,91 111,64 115,22 103,04 112,98 114,31 117,49 144,13 150,95 158,29 149,71 144,75 149,07 158,80 151,82

Deggendorf 100,00 96,01 99,41 97,22 98,46 101,98 95,95 107,54 111,02 122,05 121,08 128,40 124,46 119,82 125,94 135,06 142,14 140,89

Dingolf ing-Landau 100,00 96,27 105,38 119,60 125,90 143,53 143,02 152,36 152,89 136,83 130,33 151,00 150,05 137,60 151,50 167,08 170,19 175,84

Freyung-Grafenau 100,00 93,04 95,70 97,53 100,59 99,31 99,29 101,29 108,34 109,97 113,29 104,92 101,52 103,24 103,11 106,73 108,07 110,05

Kelheim 100,00 110,46 120,83 130,64 140,36 150,43 144,01 144,18 150,42 153,88 163,07 175,01 177,65 164,12 165,65 174,45 175,55 187,63

Landshut 100,00 103,13 99,16 117,40 123,02 136,08 127,16 124,99 126,65 125,10 125,33 134,32 129,71 121,71 132,53 144,74 153,40 180,37

Passau 100,00 93,34 103,19 113,22 122,81 124,52 115,49 112,46 116,12 117,98 125,78 126,98 124,23 125,84 126,95 131,65 137,93 139,14

Regen 100,00 96,68 98,36 98,97 105,79 109,98 107,38 105,68 103,72 106,22 107,92 104,63 115,89 117,43 121,98 128,63 134,45 130,86

Rottal-Inn 100,00 104,61 116,09 118,59 127,16 132,75 133,20 132,07 133,08 133,99 147,86 161,38 158,71 149,31 144,12 152,71 152,06 150,38

Straubing-Bogen 100,00 97,05 100,13 105,50 108,12 107,99 110,50 110,40 112,72 113,83 112,94 110,14 107,85 102,06 116,24 123,49 120,76 121,30

Niederbayern 100,00 100,00 103,46 109,01 115,48 118,69 114,67 114,68 117,74 120,06 124,46 126,45 126,13 124,11 127,77 133,96 137,74 138,88

Bayern 100,00 100,00 105,82 110,78 117,72 117,47 114,02 113,04 117,64 122,70 131,45 136,19 137,70 136,12 146,08 154,08 160,89 163,26

Index 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05 06 07 08 09 2010 11 12 13

Stadt Landshut 100,00 121,91 124,45 129,56 144,93 142,66 140,09 134,92 154,02 179,03 178,39 195,37 175,73 171,02 185,49 197,03 200,98 205,90

Stadt Passau 100,00 100,00 106,24 109,17 112,88 117,26 116,80 117,72 119,11 117,38 116,56 121,45 119,29 116,73 123,97 127,29 128,15 125,40

Stadt Straubing 100,00 96,82 98,04 114,91 111,64 115,22 103,04 112,98 114,31 117,49 144,13 150,95 158,29 149,71 144,75 149,07 158,80 151,82

Deggendorf 100,00 96,01 99,41 97,22 98,46 101,98 95,95 107,54 111,02 122,05 121,08 128,40 124,46 119,82 125,94 135,06 142,14 140,89

Dingolf ing-Landau 100,00 96,27 105,38 119,60 125,90 143,53 143,02 152,36 152,89 136,83 130,33 151,00 150,05 137,60 151,50 167,08 170,19 175,84

Freyung-Grafenau 100,00 93,04 95,70 97,53 100,59 99,31 99,29 101,29 108,34 109,97 113,29 104,92 101,52 103,24 103,11 106,73 108,07 110,05

Kelheim 100,00 110,46 120,83 130,64 140,36 150,43 144,01 144,18 150,42 153,88 163,07 175,01 177,65 164,12 165,65 174,45 175,55 187,63

Landshut 100,00 103,13 99,16 117,40 123,02 136,08 127,16 124,99 126,65 125,10 125,33 134,32 129,71 121,71 132,53 144,74 153,40 180,37

Passau 100,00 93,34 103,19 113,22 122,81 124,52 115,49 112,46 116,12 117,98 125,78 126,98 124,23 125,84 126,95 131,65 137,93 139,14

Regen 100,00 96,68 98,36 98,97 105,79 109,98 107,38 105,68 103,72 106,22 107,92 104,63 115,89 117,43 121,98 128,63 134,45 130,86

Rottal-Inn 100,00 104,61 116,09 118,59 127,16 132,75 133,20 132,07 133,08 133,99 147,86 161,38 158,71 149,31 144,12 152,71 152,06 150,38

Straubing-Bogen 100,00 97,05 100,13 105,50 108,12 107,99 110,50 110,40 112,72 113,83 112,94 110,14 107,85 102,06 116,24 123,49 120,76 121,30

Niederbayern 100,00 100,00 103,46 109,01 115,48 118,69 114,67 114,68 117,74 120,06 124,46 126,45 126,13 124,11 127,77 133,96 137,74 138,88

Bayern 100,00 100,00 105,82 110,78 117,72 117,47 114,02 113,04 117,64 122,70 131,45 136,19 137,70 136,12 146,08 154,08 160,89 163,26

Anhang

136

Anhang K: Email vom 04. September 2014 von Frau Aigner

Anhang

137

Anhang L: Fragebogen / Experteninterview Leitfaden

Anhang

138

Anhang

139

Anhang

140

Anhang

141

Anhang

142

Anhang

143

Anhang

144

Anhang

145

Anhang

146

Anhang

147

Anhang

148

Anhang M Fragebogen Kennzahlen Beherbergungsbetriebe

Anhang

149

Anhang

150

Anhang

151

Anhang N Einladung zum Gruppeninterview

Eidesstattliche Erklärung

152

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne

fremde Hilfe angefertigt und mich anderer als der im beigefügten Verzeichnis

angegebenen Hilfsmittel nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder

sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, sind als solche

kenntlich gemacht.

Otzenhausen, 15. September 2014

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Klarissa Feis

Documents

Hinführung zu einem Tourismuskonzept für die Stadt Eggenfelden · Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades „Bachelor of Arts“ im Fach Tourismusmanagement Fakultät