Hinführung zu einem Tourismuskonzept für die Stadt Gladbeck · SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ÜN Übernachtung VDR Verband Deutsches Reisemanagement . Hinführung

II

Studiengang Tourismusmanagement

Bachelorthesis

Hinführung zu einem Tourismuskonzept

für die Stadt Gladbeck

Erstprüfer: Prof. Dr. Ralf Bochert

Zweitprüfer: Prof. Dr. Jerzy Jaworski

Maureen Hahn

Matrikelnr.: 175450

19. März 2014

Hinführung zu einem Tourismuskonzept für die Stadt Gladbeck

II

Danksagung

Zu Beginn der vorliegenden Bachelorthesis möchte ich mich herzlich bei den Per-

sonen bedanken, die mich bei der Erstellung und Hinführung zu einem Touris-

muskonzept für die Stadt Gladbeck unterstützt haben.

Insbesondere geht mein Dank an Frau Klein und Herrn Breßer-Barnebeck von der

Stadt Gladbeck für die freundlichen Gespräche, die gute Zusammenarbeit und die

umfangreiche Bereitstellung von Informationen, um diese Arbeit realisieren zu

können.

Abschließend möchte ich Herrn Prof. Dr. Bochert einen großen Dank für seine

Betreuung und Unterstützung aussprechen.


II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... II

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ V

Tabellenverzeichnis ............................................................................................... VI

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ VII

1. Einleitung ......................................................................................................... 1

2. Aufbau eines Tourismuskonzeptes .................................................................. 2

3. Hinführung zu einem Tourismuskonzept.......................................................... 5

3.1 Situationsanalyse .......................................................................................... 5

3.1.1 Potentialanalyse...................................................................................... 5

3.1.1.1 Elementares Angebot ....................................................................... 5

3.1.1.1.1 Geschichte ................................................................................. 5

3.1.1.1.2 Geographische Lage .................................................................. 6

3.1.1.1.3 Bevölkerungsstruktur .................................................................. 6

3.1.1.1.4 Wirtschaftsstruktur ...................................................................... 7

3.1.1.1.5 Verkehrsstruktur ......................................................................... 8

3.1.1.2 Tourismusrelevantes Angebot .......................................................... 9

3.1.1.2.1 Beherbergung und Gastronomie ................................................ 9

3.1.1.2.2 Sehenswürdigkeiten ................................................................. 10

3.1.1.2.3 Kulturelle Veranstaltungen und Feste ...................................... 12

3.1.1.2.4 Stadtführungen ......................................................................... 13

3.1.1.2.5 Sport und Freizeit ..................................................................... 13

3.1.1.3 Tourismusorganisation ................................................................... 14

3.1.1.3.1 Innerstädtische Tourismusorganisation .................................... 14

3.1.1.3.2 Stadtinformation ....................................................................... 14

3.1.2 Konkurrenzanalyse ............................................................................... 15

3.1.2.1 Bottrop ............................................................................................ 16

3.1.2.2 Castrop-Rauxel ............................................................................... 18

3.1.2.3 Dinslaken ........................................................................................ 19

3.1.2.4 Benchmarking ................................................................................. 20

3.1.2.5 Best-Practice Essen ....................................................................... 21


III

3.1.3 Marktanalyse ........................................................................................ 24

3.1.3.1 Touristische Nachfrage ................................................................... 25

3.1.3.2 Tagestourismus .............................................................................. 28

3.1.4 Umfeldanalyse ...................................................................................... 29

3.1.4.1 Urlaubs- und Kurzreisen ................................................................. 29

3.1.4.2 Merkmale und Verhalten der Touristen........................................... 30

3.1.5 SWOT-Analyse ..................................................................................... 33

3.1.5.1 Stärken-Schwächen-Analyse .......................................................... 33

3.1.5.2 Chancen-Risiken-Analyse .............................................................. 36

3.1.5.3 Zusammenfassung ......................................................................... 38

3.2 Konzeptionsphase ....................................................................................... 38

3.2.1 Marketingziele ....................................................................................... 39

3.2.1.1 Touristische Leitbilder ..................................................................... 40

3.2.1.2 Zielformulierungen .......................................................................... 41

3.2.2 Marketingstrategien .............................................................................. 44

3.2.2.1 Strategische Geschäftsfelder .......................................................... 44

3.2.2.2 Entwicklungs-Strategie ................................................................... 47

3.2.2.3 Konkurrenz-Strategie ...................................................................... 49

3.2.2.4 Kunden-Strategie ............................................................................ 50

3.2.2.5 Positionierungs-Strategie ................................................................ 54

3.2.2.6 Strategie-Box .................................................................................. 54

3.3 Gestaltungsphase ....................................................................................... 55

3.3.1 Marketing-Mix ....................................................................................... 56

3.3.1.1 Leistungspolitik ............................................................................... 56

3.3.1.1.1 Indirekte Einflussnahme auf das touristische Angebot ............. 57

3.3.1.1.1.2 Qualitätsmanagement ....................................................... 58

3.3.1.1.1.3 Einfluss auf das Ortsbild ................................................... 58

3.3.1.1.2 Direkte Einflussnahme auf das touristische Angebot ............... 59

3.3.1.1.2.1 Entwicklung von Packages ............................................... 59

3.3.1.1.2.2 Gestaltung von Gästeprogrammen ................................... 62

3.3.1.1.2.3 Informations- und Auskunftsdienst ................................... 64

3.3.1.2 Vertriebspolitik ................................................................................ 64


IV

3.3.1.2.1 Direkter Vertrieb ....................................................................... 65

3.3.1.2.2 Indirekter Vertrieb ..................................................................... 65

3.3.1.3 Kommunikationspolitik .................................................................... 66

3.3.1.3.1 Corporate Identity ..................................................................... 67

3.3.1.3.2 Werbung ................................................................................... 67

3.3.1.3.3 Elektronische Medien ............................................................... 69

3.3.1.3.4 Direktmarketing ........................................................................ 70

3.3.1.3.5 Messen ..................................................................................... 70

3.4 Realisierungs- und Kontrollphase ............................................................... 71

4. Fazit ................................................................................................................. 73

Quellenverzeichnis .............................................................................................. VIII

Anhang .............................................................................................................. XVIII

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................. XXVII


V

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessablauf Tourismuskonzept ...................................................... 2

Abbildung 2: Aufbau der Situationsanalyse ............................................................ 4

Abbildung 3: Karte der Metropole Ruhr .................................................................. 6

Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung der Stadt Gladbeck von 1965 bis 2013 .... 7

Abbildung 5: Beherbergungsstruktur ...................................................................... 9

Abbildung 6: Gastronomie .................................................................................... 10

Abbildung 7: Altes Rathaus .................................................................................. 10

Abbildung 8: Stadtmuseum .................................................................................. 11

Abbildung 9: Maschinenhalle Zweckel ................................................................. 11

Abbildung 10: Wasserschloss Wittringen ............................................................. 11

Abbildung 11: Braucker Alpen .............................................................................. 12

Abbildung 12: Konkurrenzstädte im Ruhrgebiet ................................................... 16

Abbildung 13: Tetraeder Bottrop .......................................................................... 16

Abbildung 14: Konzeptionspyramide .................................................................... 39

Abbildung 15: Strategie-Mix ................................................................................. 46

Abbildung 16: Strategie-Box ................................................................................. 54

Abbildung 17: Prioritäten der Marketinginstrumente ............................................. 55

Abbildung 18: Einflussmöglichkeiten auf das touristische Angebot ...................... 57

Abbildung 19: Packages ....................................................................................... 61

Abbildung 20: Logo und Slogan ........................................................................... 67

Abbildung 21: Außenwerbung Metropole Ruhr ..................................................... 68

Abbildung 22: Mobile Version Homepage ............................................................ 69


VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Benchmarking ...................................................................................... 21

Tabelle 2: Übernachtungszahlen der Konkurrenzstädte im Vergleich .................. 28

Tabelle 3: SWOT-Analyse .................................................................................... 38

Tabelle 4: SMART-Regel...................................................................................... 40

Tabelle 5: Strategische Geschäftsfelder ............................................................... 45

Tabelle 6: Zielgruppen/Geschäftsfelder-Matrix ..................................................... 53

Tabelle 7: Ausgewählte Tourismus- und Freizeitmessen ..................................... 71


VII

Abkürzungsverzeichnis

ADAC Allgemeiner Deutscher Automobil-Club

ADFC Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club

BVCD Bundesverband der Campingwirtschaft in Deutschland

CMT Caravan, Motor und Touristik

DRV Deutscher Reiseverband

DTV Deutscher Tourismusverband

DZ Doppelzimmer

DZT Deutsche Zentrale für Tourismus

EZ Einzelzimmer

FeWo Ferienwohnung

FH Fachhochschule

G-Klassifizierung Klassifizierung für Gästehäuser, Gasthöfe & Pensionen

ITB Internationale Tourismus Börse

k. A. keine Angabe

p. P. pro Person

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

ÜN Übernachtung

VDR Verband Deutsches Reisemanagement


1

1. Einleitung

Die zentral im nördlichen Ruhrgebiet gelegene Stadt Gladbeck ist geprägt durch

seine Historie in der Montanindustrie und die damit verbundene Industriekultur. Da

Gladbeck aber weder über ein Tourismuskonzept noch über ein touristisches Leit-

bild verfügt, beschäftigt sich die vorliegende Bachelorthesis mit der Hinführung zu

einem Tourismuskonzept. Ziel einer solchen Konzeption ist es, grundlegende tou-

ristische Ziele festzuhalten, die sich vor allem auf die Bedürfnisse der Gäste be-

ziehen. Es gilt, die touristischen Tätigkeiten in der Stadt zukünftig unter einem

gemeinsamen Kerngedanken stattfinden zu lassen. Infolgedessen sollen in dieser

Arbeit grundlegende Schritte definiert werden, um eine Struktur hin zu einem Tou-

rismuskonzept vorzugeben.

Nach einem Theorieteil, in dem der Aufbau eines Tourismuskonzeptes dargelegt

wird, folgt die Analyse der Ausgangssituation der Stadt Gladbeck. Hier wird auf

das elementare und das tourismusrelevante Angebot sowie auf die Tourismusor-

ganisation eingegangen. Anschließend folgt die Konkurrenzanalyse, bei der neben

vergleichbaren Städten auch auf einen Wettbewerber eingegangen wird, der sich

in Bezug auf Einwohnerzahl und Angebot deutlich abhebt. Dieser soll für Gladbeck

als Orientierung und Vergleichsmöglichkeit dienen. Markt- und Umfeldanalyse er-

gänzen anschließend die Situationsanalyse. Die aus den Untersuchungen gewon-

nenen Erkenntnisse werden dann in einer SWOT-Analyse zusammengefasst. Aus

diesen Ergebnissen entwickelt sich die Hinführung zu einem Tourismuskonzept.

Es werden im nächsten Schritt Ziele und Strategien formuliert, die die Stärken

Gladbecks betonen und die Schwächen verringern sollen. Anschließend werden in

der Gestaltungsphase konkrete Maßnahmen für die Realisierung der aufgezeigten

Ziele anhand der Produkt-, Kommunikations- und Vertriebspolitik gefunden. Nach-

folgend wird auf die Bedeutung und Wichtigkeit der Realisierungs- und Kontroll-

phase eingegangen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und einer Handlungsemp-

fehlung für die zukünftige Weiterentwicklung hin zu einem Tourismuskonzept ab.


2

Analysephase

Wo stehen wir?

Konzeptionsphase

Wo wollen wir hin?

Gestaltungsphase

Was können wir unternehmen?

Realisierungsphase

Welche Maßnahmen ergreifen wir?

Kontrollphase

Sind wir angekommen?

2. Aufbau eines Tourismuskonzeptes

Neben stetigen Entwicklungen in der Wirtschaft ist auch die Tourismusbranche

von zahlreichen Erneuerungen geprägt. Nachdem ab Mitte der sechziger Jahre

der Wandel von sogenannten Verkäufermärkten hin zu Käufermärkten im Fokus

stand, ist die Tourismusbranche heute mit vielschichtigen Veränderungen konfron-

tiert. Hierzu gehören beispielsweise Änderungen in der Verhaltensweise der Nach-

frager, die Entstehung neuer Märkte, ein fortwährender technischer Fortschritt und

ein globaler Wettbewerb. In diesen umfangreichen Umfeldveränderungen liegt

auch die Bedeutung für ein konzeptionelles Marketing begründet (vgl. Becker

2009, S. 3f). Dieses legt auf einer strategischen Ebene die Richtung und das Ver-

halten des Unternehmens fest und soll die Zukunft in einer sich wandelnden Um-

welt sichern (vgl. Bieger 2008, S. 165). Nach Jourdan hat kommunales Handeln

daher nur Erfolg, „wenn ihm eine schlüssige, ganzheitliche und unternehmens-

bzw. kommunaladäquate Planung, also eine Marketing-Konzeption zu Grunde

liegt“ (Jourdan 2007, S. 87).

Die Planung eines solchen Tourismuskonzeptes kann anhand der unten stehen-

den mehrstufigen Prozessphasen veranschaulicht werden.

Die erste der fünf Phasen ist die sogenannte Analysephase. In dieser Situations-

analyse geht es darum, die Ausgangssituation der Stadt zu ermitteln. Da diese

Abbildung 1: Prozessablauf Tourismuskonzept (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2011a, S. 112)


3

Informationsphase die Grundlage für ein Tourismuskonzept ist, sollte diese sorg-

fältig und gewissenhaft durchgeführt werden (vgl. Jourdan 2007, S. 89f). Die Ana-

lysephase setzt sich aus einer Potential-, Konkurrenz-, Markt- und Umfeldanalyse

zusammen.

Die Potentialanalyse untersucht die kommunalinterne Situation. Hierbei werden

die gegebenen Ressourcen auf Verfügbarkeit und Bedeutsamkeit untersucht. Das

Ziel dieser Teilanalyse ist, das Fähigkeitspotential der Stadt aufzuzeigen (vgl.

ebenda, S. 90). Die Konkurrenzanalyse hingegen beschäftigt sich mit der Identi-

fikation relevanter Wettbewerber, die in Bezug auf Größe, Angebot und Leistung

vergleichbar sind (vgl. Koch 2006, S. 53). Die Marktanalyse grenzt den zu be-

trachtenden Markt anhand von räumlichen, zeitlichen oder personellen Faktoren

ein. Diese Abgrenzung ermöglicht Angaben über das Marktvolumen, -wachstum

und -potential (vgl. Freyer 2011b, S. 329). Zusätzlich zählt hier die Erkennung von

relevanten Marktpartnern, wie beispielsweise Gäste, Besucher, Touristen und Un-

ternehmen, hinzu (vgl. Jourdan 2007, S. 91). Zur Umfeldanalyse gehören „alle

allgemeinen gesellschaftlichen Erscheinungen, die einen Einfluss auf den Frem-

denverkehr (…) haben“ (Freyer 2011b, S. 328). Bei dieser Analyse werden die

nicht beeinflussbaren Entwicklungen der ökonomischen, soziokulturellen, gesetz-

lich-politischen, technologischen und ökologischen Umwelt aufgezeigt. Hierzu zäh-

len unter anderem lokale Gegebenheiten, gesamtwirtschaftliche Tendenzen, all-

gemeine Reisetrends und technische Entwicklungen (vgl. Jourdan 2007, S. 91).

Aus der vorangegangenen Analysephase lässt sich die SWOT-Analyse ableiten.

Die Verbindung der eigenen Potentialanalyse mit der Konkurrenzanalyse ergibt

die Stärken-Schwächen-Analyse. Die Chancen-Risiko-Analyse resultiert hingegen

aus der Zusammenführung der Umfeldanalyse mit der Marktanalyse.


4

Abbildung 2: Aufbau der Situationsanalyse

Die Konzeptionsphase, die zweite Phase, schließt sich an die Situationsanalyse

an. Ihr Schwerpunkt liegt in der Festsetzung und Formulierung langfristiger Ziele

und Strategien (vgl. Freyer 2011a, S. 110)

Im nächsten Schritt, der Gestaltungsphase, werden die verschiedenen Instru-

mente zur Umsetzung der Strategien festgelegt. Die Marketinginstrumente Preis-,

Produkt-, Vertriebs- und Kommunikationspolitik, die zusammen den Marketing-Mix

ergeben, sind als eine Einheit zu betrachten und dürfen nicht losgelöst von der

jeweiligen Strategie gesehen werden (vgl. ebenda).

Während die bereits aufgeführten Phasen dem strategischen Marketing zuzuord-

nen sind, beziehen sich die letzten zwei Abschnitte auf die operative Ebene.

Die Realisierungsphase, die auch als Implementierungsphase bezeichnet wird,

umfasst die konkrete Umsetzung der festgelegten Marketingstrategien und Marke-

tinginstrumente. Für die Durchführung tatsächlicher Maßnahmen ist die Erstellung

von Zeit-, Personal- und Finanzplänen unerlässlich (vgl. Jourdan 2007, S. 97).

Mit der Kontrollphase, die nicht immer als eine eigene Phase dargestellt wird und

auch der Realisierungsphase zugerechnet werden kann, schließt die Planung ei-

nes Tourismuskonzeptes ab. Da diese Teilphase aufzeigt, ob die geplanten Ziele

und Strategien auch mit den Resultaten übereinstimmen, wird ihr hohe Bedeutung

zugeteilt. Eine unverzügliche und exakte Kontrolle ist nicht nur am Ende des Kreis-

laufs wichtig, sondern während allen Stufen des Marketing-Managements (vgl.

Freyer 2011b, S. 357f).

Da die Stadt Gladbeck noch über kein Tourismuskonzept verfügt, werden in der

folgenden Arbeit nicht alle Phasen in ihrer Ausführlichkeit behandelt (vgl. Ge-

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jourdan 2007, S. 92)


5

spräch vom 28.10.2013 in Gladbeck mit Herrn Breßer-Barnebeck). Um eine Hin-

führung zu einem Tourismuskonzept zu geben, liegt der Fokus auf dem strategi-

schen Marketing mit den ersten drei Phasen des Prozessablaufs.

3. Hinführung zu einem Tourismuskonzept

3.1 Situationsanalyse

3.1.1 Potentialanalyse

Die Potentialanalyse ist die Grundlage für die Erarbeitung eines Tourismuskon-

zeptes und stellt die Ist-Situation der Stadt dar. Zum einen wird hier auf das ele-

mentare Angebot eingegangen, welches grundlegend zu der Stadt gehört und

nicht in direktem Bezug zum Tourismus steht. Anschließend wird auf einige aus-

gewählte touristische Produkte näher eingegangen. Die Vorstellung der Tourismu-

sorganisation der Stadt Gladbeck schließt die Potentialanalyse ab.

3.1.1.1 Elementares Angebot

3.1.1.1.1 Geschichte

Gladbeck war bis zum vorherigen Jahrhundert eine kleine Gemeinde, die mit fünf

Bauernschaften nur wenige hundert Bewohner zählte. Im Jahr 1878 begann die

Ära der Kohleförderung in der Stadt. Mit der steigenden Kapazität der ersten Ze-

che wanderten immer mehr Bergleute für die Arbeit nach Gladbeck, und im Jahr

1915 war die Stadt bereits auf über 52.000 Einwohner gewachsen. In dieser Zeit

wurden weitere vier Zechen eröffnet, in denen Kohle abgebaut wurde. Im Jahr

1919 wurde der Landgemeinde Gladbeck das Städterecht verliehen. Durch den

erhöhten Kohleabbau und den gleichzeitig gestiegenen Personalbedarf wurde En-

de der 50er Jahre mit 84.000 Bürgern der höchste Bevölkerungsstand in Gladbeck

gezählt. Doch bald kam es zu einer Krise in der Montanindustrie. Als Folge dessen

wurde versucht, neue Industriezweige zu etablieren, um nicht vollkommen von der

Montanindustrie abhängig zu sein. Die 100-jährige Bergbauepoche Gladbecks

endete 1971 mit der Schließung der letzten Zeche Graf Moltke. Noch heute prägt

diese Historie beispielsweise durch Zechensiedlungen und begrünte Halden das

Stadtbild. Gladbeck gehört seit 1976 als selbstständige Stadt zum Kreis Recklin-

ghausen (vgl. Gladbeck 2013a).


6

3.1.1.1.2 Geographische Lage

Gladbeck ist eine große Mittelstadt, die im nördlichen Ruhrgebiet in Nordrhein-

Westfalen liegt. Die Lage ist der Abbildung 3 zu entnehmen. Die Stadt gehört ne-

ben neun weiteren Städten zum Kreis Recklinghausen und zum Regierungsbezirk

Münster. Die Stadtteile Zweckel, Rentfort-Nord, Alt-Rentfort, Schultendorf, Mitte I,

Mitte II, Ellinghorst, Butendorf, Brauck und Rosenhügel formen die Stadt (vgl. Gla-

dbeck 2013b).

3.1.1.1.3 Bevölkerungsstruktur

Die Bevölkerungsentwicklung der Stadt Gladbeck in dem Zeitraum von 1965 bis

2012 ist in der Abbildung 4 ersichtlich. Die Einwohneranzahl ist, bis auf einen An-

stieg im Jahr 1990, insgesamt über den angegebenen Zeitraum stetig gesunken.

Diese Entwicklung begann 1971 mit der Schließung der Zeche Graf Moltke und

dem Ende der Bergbautradition. Mit Ende des Jahres 2012 waren 75.834 Einwoh-

ner in der Stadt registriert. Die Stadtbezirke Mitte I, Zweckel, Butendorf und

Brauck umfassten 2012 mit jeweils knapp über 11.000 Bewohnern den höchsten

Bevölkerungsstand (vgl. Statistischer Jahresbericht der Stadt Gladbeck 2012).

Abbildung 3: Karte der Metropole Ruhr (Quelle: Wirtschaftsförderung Metropole Ruhr 2011)


7

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Statistischem Jahresbericht

der Stadt Gladbeck 2012)

Abbildung 4: Bevölkerungsentwicklung der Stadt Gladbeck von 1965 bis 2013

Den größten Anteil an der Gesamtbevölkerung haben die 27- bis 59-jährigen mit

34.273 und die über 60-jährigen mit 20.835 Bewohnern. Während die Altersgrup-

pe 0 bis 17 fast 13.000 Einwohner repräsentieren, machen die 18 bis 26-jährigen

mit 7.828 Bürgern den geringsten Anteil aus. Mit einer Stadtfläche von knapp 36

km2 beträgt die Einwohnerdichte 2.112 Personen pro km2 (vgl. Zahlenspiegel Gla-

dbeck 2013).

3.1.1.1.4 Wirtschaftsstruktur

Mit der Krise in der Montanindustrie Mitte der 60er Jahre stand Gladbeck vor der

Herausforderung eines Strukturwandels. Infolgedessen entstanden neue Wirt-

schaftszweige mit Schwerpunkt in der chemischen Industrie, der Kunststoffverar-

beitung, der Glasherstellung und im Umweltschutz (vgl. Gladbeck 2013c). Heute

bietet Gladbeck optimale Bedingungen eines zentralen Wirtschaftsstandortes und

umfasst drei Gewerbegebiete.

Der Gewerbepark Gladbeck-Brauck liegt im Südosten der Stadt mit einer günsti-

gen Verkehrsanbindung an die B224 Marl Richtung Essen, der A2 Oberhausen

Richtung Hannover und der Nähe zum Autobahnkreuz Bottrop. Die A42 und A40,

ebenfalls stark frequentierte Verbindungen im Ruhrgebiet, sind schnell zu errei-

chen. Das Gelände des Gewerbeparks war einst Standort zweier Bergwerke. Die

30 ha große Fläche wurde saniert und steht heute Unternehmen des verarbeiten-

den Gewerbes, des Handwerks und der Dienstleistungsbranche zur Ansiedlung

70.000

72.000

74.000

76.000

78.000

80.000

82.000

84.000

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2012

Bev

ölk

eru

ng

ssta

nd

Jahr


8

zur Verfügung. Die Preise pro m2 belaufen sich auf 40 bis 50 Euro (vgl. Gladbeck

2013d).

Der INNOVA-Park Wiesenbusch mit seinem Innovationszentrum Wiesenbusch

Gladbeck (IWG) bietet einen weiteren wirtschaftlich attraktiven Standort. Mit einer

Gesamtfläche von 30 ha und einem gewerblichen Bereich von 12,5 ha wird das

Gewerbegebiet in den Landschaftsraum integriert. Im INNOVA-Park Wiesenbusch

sind insbesondere kleine und mittlere Unternehmen der Industriezweige Medizin

oder Umwelttechnik, Maschinen- und Anlagenbau sowie Produktions- und Verfah-

renstechnik angesiedelt. Das Innovationszentrum ist mit einem Areal von 10.000

m² das größte und modernste Technologiezentrum in der Emscher-Lippe-Region.

Seit der Eröffnung 1995 beherbergt es vor allem Unternehmen aus der Energie-

branche. Zusätzlich fungiert das Zentrum als Veranstaltungsort und bietet Ta-

gungskapazitäten für bis zu 300 Teilnehmer (vgl. Gladbeck 2013e; Gladbeck

2013f).

Der Gewerbepark Heinrich-Hertz-Straße verfügt über eine weitere Fläche von

60.800 m². Das Industriegebiet liegt im Westen der Stadt und soll den INNOVA-

Park Wiesenbusch mit seinem Technologiezentrum erweitern. Gerade kleine und

mittelständische Firmen des Produktions- und Dienstleistungssektors siedeln sich

hier an (vgl. Gladbeck2013g).

3.1.1.1.5 Verkehrsstruktur

Gladbeck liegt südlich im Kreis Recklinghausen zentral und verkehrsgünstig in der

Emscher-Lippe-Region mit Anschluss an das Ruhrgebiet und das Münsterland.

Die Autobahnen A2, A31, A52 sowie die Bundesstraße B224, die das Zentrum des

Ruhrgebiets erschließt, sind gut zu erreichen. Das Zentrum der nächstgelegenen

Großstadt Essen erreicht man nach circa 15 km. Während der Regionalflughafen

Essen/Mülheim 15 km entfernt liegt, beträgt die Entfernung zum Internationalen

Flughafen Düsseldorf 50 km. Drei Bahnhöfe sowie ein gut ausgebautes Busnetz

komplementieren die Verkehrsinfrastruktur der Stadt (vgl. Gladbeck 2013h, Wirt-

schaftsförderung Metropole Ruhr 2011).


9

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an www.gladbeck.de)

32%

64%

4%

Beherbergungsart

Hotel

privateUnterkunft

Camping

76%

16%

8%

Bettenverteilung

Hotel

privateUnterkunft

Camping

3.1.1.2 Tourismusrelevantes Angebot

3.1.1.2.1 Beherbergung und Gastronomie

Die städtische Beherbergungsstruktur gliedert sich in Gladbeck in Hotels, private

Unterkünfte, zu der sowohl Ferienwohnungen als auch Privatzimmer gehören, und

Camping. Alle Unterkunftsarten stellen insgesamt eine Kapazität von 285 Zimmern

mit 609 Betten zur Verfügung.

Die Stadt Gladbeck verfügt über insgesamt 22 Beherbergungsbetriebe. Wie in Ab-

bildung 5 dargestellt, repräsentieren die sieben Hotels der Stadt 32 % aller Über-

nachtungsstätten. Während die 14 privaten Unterkünfte mit 64 % den größten An-

teil der Beherbergungsarten ausmachen, zählt die Rubrik Camping mit einem

Wohnmobilstellplatz im Wittringer Wald den kleinsten Anteil. Die Stadt Gladbeck

und der Reisemobilclub RMC Gladbeck stellen den Wohnmobilplatz kostenlos zur

Verfügung. Allerdings gibt es dort keine Müllentsorgung, nur eine Entsorgungsan-

lage und der Erwerb von Trinkwasser erfolgt kostenlos in einem zwei Kilometer

entfernten Freizeitmarkt (vgl. RMC Gladbeck 2013).

Durch ihre hohen Zimmerkapazitäten stellen die Hotels 76 % aller Betten in Glad-

beck zur Verfügung, hingegen beläuft sich der Anteil der Betten aus Privatunter-

künften nur auf 16 %. Informationen und Beschreibungen zu den einzelnen Be-

herbergungsbetrieben sind der Homepage der Stadt oder dem Gastgeberver-

zeichnis, das in gedruckter Form in der Gladbeck-Information im Alten Rathaus zu

erhalten ist, zu entnehmen (vgl. Gladbeck 2013i). Eine detailliertere Ansicht der 22

Beherbergungsbetriebe der Stadt, ist dem Anhang A zu entnehmen.

Abbildung 5: Beherbergungsstruktur


10

27%

17%

11%

26%

13%

6% Deutsche Küche

Internationale Küche

Gaststätten

Snacks & Imbiss

Café/Eiscafé

Bar


Das Gastronomieverzeichnis gliedert sich in Restaurants und Bars, Gaststätten,

Snacks und Imbiss sowie Cafés bzw. Eiscafés. Bei der Analyse des gastronomi-

schen Angebots vor Ort wurden die Restaurants in die Kategorien Deutsche und

Internationale Küche aufgeteilt. Von den insgesamt 78 Gastronomiebetrieben der

Stadt machen mit je knapp 20 Restaurants die deutsche Küche und Snacks und

Imbiss den größten Anteil aus. Die fünf Bars der Stadt stellen mit 6 % den kleins-

ten Anteil an der Gastronomie dar (vgl. Gladbeck 2013j). Eine Auflistung aller

gastronomischen Betriebe ist im Anhang B ersichtlich.

3.1.1.2.2 Sehenswürdigkeiten

Das Alte Rathaus, welches 1910 eingeweiht wurde,

liegt zentral im Innenstadtbereich auf dem Willy-

Brandt-Platz. Neben einem 45-Meter hohen Turm mit

Turmuhr sind die bleiverglasten Fenster des Ratssaa-

les charakteristisch für dieses Bauwerk (vgl. Gladbeck

2013k). Dem gegenüber liegt das Neue Rathaus.

Dieses neue Verwaltungsgebäude wurde im Oktober

2006 in Betrieb genommen und beherbergt 320 Ar-

beitsplätze (vgl. Gladbeck 2013l).

Abbildung 6: Gastronomie

Abbildung 7: Altes Rathaus

(Quelle: eigene Aufnahme)


11

Abbildung 9: Maschinenhalle Zweckel

(Quelle: www.gladbeck.de)

Das Stadtmuseum zählt seit dem Jahr 1928 zu

den städtischen Kultureinrichtungen und ist im

Torhaus des Wasserschlosses Wittringen unter-

gebracht. Auf einer Ausstellungsfläche von 400 m2

präsentiert die Dauerausstellung im Stadtmuseum

die lokale und historische Entwicklung Gladbecks.

Der Fokus der Sammlung liegt auf audiovisuellen

Medien, Filmen und Erlebnisräumen. Besucher

können das Museum von April bis Oktober immer dienstags bis sonntags von

11.00 bis 18.00 Uhr besichtigen (vgl. Museum Gladbeck 2013).

Im Jahr 1909 wurde die Maschinenhalle Zweckel, welche heute zu den Indust-

riedenkmälern gehört, erbaut. Das symmetrisch konstruierte Bauwerk weist eine

Länge von 126 Metern auf und erinnert mit seiner Halle und den Fördergerüsten,

die seit 1988 unter Denkmalschutz stehen,

an die Bergbauepoche der Stadt. Aus dieser

Zeit, in der die Maschinenhalle noch zur

Versorgung des Bergwerks mit Druckluft und

elektrischer Energie benötigt wurde, sind die

Fördermaschinen in der Halle erhalten ge-

blieben. Die Stiftung Industriedenkmalpflege

und Geschichtskultur hat in Kooperation mit

dem Land Nordrhein-Westfalen und der Stadt Gladbeck das Industriedenkmal zu

einer Veranstaltungsstätte umfunktioniert. Seit 2002 gehört die Maschinenhalle

Zweckel mit zu den Hauptaustragungsorten der Ruhrtriennale, einem internationa-

len Festival der Künste in der Metropole Ruhr. Führungen mit Fokus auf die Archi-

tektur, Technik und Historie der Halle sind für Gäste verfügbar (vgl. Informations-

broschüre Maschinenhalle Zweckel 2013).

Um den Einwohnern Gladbecks als Aus-

gleich zu der körperlichen Arbeit im Berg-

bau ein Areal mit Freizeitmöglichkeiten zu

schaffen, wurde in den 20er Jahren der Be-

reich um das Wasserschloss Wittringen

zu einem Naherholungsgebiet gestaltet.

Abbildung 8: Stadtmuseum

Abbildung 10: Wasserschloss Wittringen




12

Abbildung 11: Braucker Alpen

Heute befinden sich hier Picknickwiesen, Kinderspielplätze, Tischtennisplatten,

Tennisplätze sowie ein Parklehrpfad, eine Vogelinsel und ein Streichelzoo. Das

Schloss selbst beherbergt das Stadtmuseum sowie ein Restaurant mit Café und

Biergarten. Zusätzlich können die Räumlichkeiten für Feiern, Veranstaltungen und

Hochzeiten genutzt werden (vgl. Gladbeck 2013m).

Im Süden der Stadt liegen die Halde 22 und die

Mottbruchhalde. Zusammen ergeben diese beiden

Bergehalden die so genannten Braucker Alpen,

die ein beliebtes Freizeitgebiet Gladbecks darstel-

len. Während der Sockel noch flach ansteigt, wird

es zur Spitze hin kontinuierlich steiler. Das Areal

wird mit seinen Wiesen und Wäldern vor allem

von Spaziergängern, Wanderern, Joggern und zum Mountainbiking genutzt (vgl.

Gladbeck 2013n). Die Braucker Alpen sind zudem Bestandteil der Qualitätswan-

derroute des Halden-Hügel-Hopping (vgl. Kreis Recklinghausen 2013).

Die Neue Galerie Gladbeck wurde Ende des Jahres 2009 wiedereröffnet, nach-

dem sie für Renovierungs- und Erweiterungsarbeiten ihren Galeriebetrieb seit

2006 eingestellt hatte. Pro Jahr werden hier turnusmäßig vier Ausstellungen prä-

sentiert. Der Fokus liegt zum einen auf hochwertiger, zeitgenössischer Kunst und

zum anderen auf der Förderung der Studenten der Kunstakademien. Während der

Ausstellungen ist die Neue Galerie mittwochs bis sonntags von 15 bis 20 Uhr für

Besucher geöffnet. Zusätzlich können auch Führungen für Schulklassen und

Gruppen organisiert werden (vgl. Neue Galerie Gladbeck 2013).

3.1.1.2.3 Kulturelle Veranstaltungen und Feste

Veranstaltungen finden in Gladbeck in der Mathias-Jakobs-Stadthalle statt, die

zum Kulturzentrum gehört. Die Räumlichkeiten, die 719 Sitzplätze umfassen, wer-

den als Veranstaltungs- und Tagungsort genutzt. Neben Schauspiel, Komödien

und Operetten werden hier auch Kabarett und Kindertheater aufgeführt. Eine Zu-

sammenfassung des gesamten Angebots in der Stadthalle kann dem Heft ‚Kultur

Info‘, das unter anderem auf der Homepage zum Herunterladen zur Verfügung

steht, entnommen werden (vgl. Gladbeck 2013o).



13

Zu den traditionellen Veranstaltungen in Gladbeck gehören drei Stadtfeste. Das

Appeltatenfest, das an jedem ersten Wochenende im September stattfindet, hat

seinen Ursprung im Jahr 1403. An diesen zwei Tagen dreht sich in der Stadt alles

um das Thema Apfel. Vereine und Verbände präsentieren sich in der Innenstadt,

ein Kunsthandwerkermarkt ist vorhanden sowie drei Bühnen, auf denen Musik und

Programm geboten werden (vgl. Gladbeck 2013p). Bei dem Stadtfest Gladbeck

Total steht die Musik im Vordergrund. Hier treten zahlreiche Musiker und Bands in

der gesamten Stadt auf. Ein verkaufsoffener Sonntag ergänzt das Wochenende

(vgl. Gladbeck 2013q). Die Veranstaltung Umsonst & Draußen findet jedes Jahr

zum Ende der Sommerferien auf dem Willy-Brandt-Platz statt. Bei diesem kleinen

kostenlosen Festival gibt es ein vielfältiges Musikprogramm sowie Speisen und

Getränke zu moderaten Preisen (vgl. Gladbeck 2013r).

3.1.1.2.4 Stadtführungen

Bürgern und Besuchern der Stadt bieten sich verschiedene Möglichkeiten die

Stadt kennenzulernen. Gruppenreisende erhalten beispielsweise während einer

Rathausführung Einblicke in die Gladbeck-Information, die hauseigene Druckerei,

den Ratssaal sowie das Bürgermeisterbüro. Bei Anreise mit einem eigenen Bus

werden zwei- bis dreistündige Rundfahrten organisiert, die von einem Mitarbeiter

der Gladbeck-Information begleitet werden. Stadtrundführungen werden von ex-

ternen Anbietern durchgeführt, wie zum Beispiel der Volkshochschule Gladbeck,

dem Verein für Orts- und Heimatkunde sowie privaten Anbietern (vgl. Gespräch

vom 07.01.2014 in Gladbeck mit Frau Klein). Der Veranstalter Westheide Tours &

Events bietet darüber hinaus geführte Segway-Touren durch Gladbeck an. Hier

stehen unter anderem das Wasserschloss Wittringen, die Innenstadt, die Mott-

bruchhalde sowie die ehemalige Zechengemeinde Moltkesiedlung auf dem Pro-

gramm (vgl. Informationsbroschüre Westheide Tours & Events 2014).

3.1.1.2.5 Sport und Freizeit

Diverse Freizeitmöglichkeiten und Erholungsgebiete stehen den Bürgern und Gäs-

ten der Stadt zur Verfügung. Parkanlagen oder forst- und landwirtschaftlich ge-

nutzte Flächen machen 42 % des Stadtfläche aus (vgl. Gladbeck 2013s). Zahlrei-

che Sport- und Turnhallen, Tennisplätze, Hallen- und Freibad sowie ein Mehr-

zweckstadion komplementieren die diversen Freizeitmöglichkeiten. Aufgrund der

fast 19.000 Einwohner, die in den über 80 Sportvereinen aktiv sind, trägt Gladbeck


14

den Titel ‚Sportstadt‘ (vgl. Wirtschaftsförderung Metropole Ruhr 2011). Ein sportli-

ches Highlight ist die 2010 entstandene fünf Kilometer lange Marathonbahn zwi-

schen der Innenstadt und dem Schloss Wittringen, die zu der längsten LED-

beleuchteten Strecke Deutschlands zählt (vgl. Gladbeck 2013t).

Auf einem eigenen Sportportal der Stadt im Internet finden sich Informationen und

Nachrichten der Sportvereine, ein Veranstaltungskalender sowie Kursangebote

und Übungszeiten (vgl. Sportportal Gladbeck 2013). Ein hohes Freizeitpotential

besteht zudem im Bereich Radfahren. Gladbeck ist Teil des Landesprogramms für

fahrradfreundliche Städte und Gemeinden in Nordrhein-Westfalen und arbeitet seit

1989 kontinuierlich an dem Ausbau und der Verbesserung der Radverkehrsinfra-

struktur. Neben einem 130 km langen Radverkehrsnetz im Stadtbereich stehen

eine detaillierte Wegebeschilderung, zahlreiche Fahrradparkplätze sowie ein eige-

ner Fahrrad-Stadtplan zur Verfügung (vgl. Gladbeck 2013u). Zusätzlich besteht in

der Nähe Anschluss auch an den Emscher Park Radweg, einem 230 km langen

Radweg, der einer der Hauptwege der ‚Route der Industriekultur‘ ist. Entlang in-

dustrieller Kulturlandschaften führt die Strecke durch die grünen Flächen des Em-

scher Landschaftsparks. Zusammen mit dem ‚Rundkurs Ruhrgebiet‘ können ins-

gesamt über 700 km befahren werden (vgl. Route Industriekultur 2013).

3.1.1.3 Tourismusorganisation

3.1.1.3.1 Innerstädtische Tourismusorganisation

Der Tourismus in Gladbeck ist keiner eigenen Stelle in der Stadtverwaltung zuge-

ordnet. Dieser Bereich gehört organisatorisch zum Amt der Wirtschaftsförderung

und Kommunikation, die dem Büro des Bürgermeisters Ulrich Roland im Dezernat

I unterstellt ist. Zu dieser Abteilung gehören unter anderem Herr Breßer-

Barnebeck, der das Stadtmarketing, die Wirtschaftsförderung und die Stadtent-

wicklung betreut, sowie Frau Klein, die die Leitung der Gladbeck-Information inne-

hat (vgl. Gespräch vom 07.01.2014 in Gladbeck mit Frau Klein) Eine Übersicht

über die Gliederung der Stadtverwaltung kann dem Anhang C entnommen wer-

den.

3.1.1.3.2 Stadtinformation

Die Gladbeck-Information, die sich um die Belange der Bürger und Gäste gleich-

ermaßen kümmert, wurde im Zuge erhöhtem Informationsbedarfs im Jahr 2000

fest im Alten Rathaus etabliert. Für dieses Amt sind zwei Ganztagsstellen und eine


15

Halbtagsstelle vorhanden. Frau Klein als Leiterin der Abteilung ist verantwortlich

für die Entwicklung des Tourismus in Gladbeck, die Zusammenarbeit mit den

Partnerstädten, die Veranstaltungsorganisation des Bürgermeisters und die Ko-

operation mit dem Projektarbeitskreis des Kreises Recklinghausen, dem die zehn

Städte des Kreises angehören. Her Kosa, der ebenfalls eine Ganztagsstelle inne-

hat, ist neben der Arbeit in der Stadtinformation auch im Rechnungswesen tätig.

Zu seinen Aufgaben gehören die Aktualisierung jeglicher Dokumente, der Bereit-

stellung von Informationsmaterialien und der Beschaffung der Souvenirs. Die zu-

sätzliche Halbtagsstelle ist für die Erstellung von Texten für sowohl die Gladbeck-

Information als auch für andere Abteilungen der Stadtverwaltung zuständig (vgl.

Gespräch am 07.01.2014 in Gladbeck mit Frau Klein).

In der Gladbeck-Information bekommen Besucher Informationsmaterial über die

Stadt, Stadtpläne, Radkarten sowie aktuelle Veranstaltungshinweise. Zu den wei-

teren Leistungen gehören der Verkauf von Souvenirs und die Planung von Stadt-

rundfahrten und Rundgängen. Von montags bis donnerstags von 8.30 Uhr bis

15.30 Uhr und freitags von 8.30 Uhr bis 12.00 Uhr ist die Stadtinformation erreich-

bar (vgl. Gladbeck 2013v).

3.1.2 Konkurrenzanalyse

Die folgende Analyse beschäftigt sich mit den Konkurrenzstädten. Im Zentrum

stehen die Ermittlung der relevanten Mitbewerber und deren Verhalten auf dem

entsprechenden Markt. Darüber hinaus sollen deren Ziele und Aktivitäten näher

betrachtet werden (vgl. Jourdan 2007, S. 90).

Für die Konkurrenzanalyse der Stadt Gladbeck wird daher zunächst die nähere

Umgebung im Ruhrgebiet auf potentielle Konkurrenzstädte analysiert. Mit einer

Lage im nördlichen Ruhrgebiet und direkter Verbindung an das Münsterland liegt

hier der geografische Fokus bei der Auswahl vergleichbarer Destinationen. Die

Betrachtung beschränkt sich daher auf die Städte Bottrop, Castrop-Rauxel und

Dinslaken. Diese drei Orte sind in Bezug auf Lage, Einwohneranzahl und histori-

schem Hintergrund in der Montanindustrie vergleichbar. Im Mittelpunkt dieser Be-

trachtung stehen die Besonderheiten der Städte, Freizeitmöglichkeiten sowie das

touristische Angebot. Die Lage der ausgewählten Städte ist der nachstehenden

Abbildung markiert.


16


3.1.2.1 Bottrop

Bottrop liegt mit seinen knapp 116.000 Einwohnern zwischen dem landschaftlich

geprägten Münsterland und dem mit der Industriekultur verbundenen Ruhrgebiet

(vgl. Bottrop 2013a, Bottrop 2013b). Die Autobahnen A2 bzw. A3, die A31 sowie

die Bundesstraßen 223 und 224 binden das Stadtgebiet an die Region an. Durch

den Rhein-Herne-Kanal, die Hauptwasserstraße des Ruhrgebiets, die im Süden

durch die Stadt fließt, ist Bottrop mit einem eigenen Hafen und dem Essener

Stadthafen ebenfalls gut an das Wasserstraßennetz angebunden. Während der

Internationale Flughafen Düsseldorf 50 km entfernt liegt, sind die regionalen Flug-

häfen Dortmund und Münster nach 60 bzw. 80 km zu erreichen (vgl. Bottrop

2013c).

Trotz einer auf den Bergbau zurückführenden His-

torie, besteht die Hälfte des Stadtbereichs aus

Grünfläche. An vielen Stellen der Stadt wird der

Wandel der einstigen Montanindustrie hin zu einer

modernen Industriestadt deutlich. Das Wahrzei-

chen für diese Entwicklung und das der Stadt ist

das Tetraeder, das auf einer ehemaligen Berge-

halde errichtet wurde. Die 50-Meter hohe und

begehbare Konstruktion dient als Aussichtsplattform über die Halde und die Um-

gebung (vgl. Bottrop 2013d).

Abbildung 12: Konkurrenzstädte im Ruhrgebiet (Quelle: www.metropoleruhr.de)

Abbildung 13: Tetraeder Bottrop


17

Eine weitere sehenswerte Attraktion und Relikt aus der Bergbauepoche ist die

Halde Haniel, die mit einem Pilgerpfad und seinem Amphitheater einen besonde-

ren Veranstaltungsort darstellt (vgl. Bottrop 2013e). Der Malakoff-Turm, ein För-

derturm aus der Bergbauzeit und ein Denkmal der Industriearchitektur, ist heute

für Gäste zugänglich und bietet durch eine im Jahr 2013 errichtete Plattform einen

Panoramablick über das Ruhrgebiet (vgl. Bottrop 2013f). Zusätzlich wird das Ge-

bäude als Zentrum für Migration und Integration, Veranstaltungsort und als Klet-

terhalle sowie von der Historischen Gesellschaft Bottrop genutzt (vgl. Malakoffturm

2013). Des Weiteren zählen das Museum Quadrat, der Freizeitpark Schloss Beck,

der Movie Park Germany sowie das Alpin Center Bottrop, die die längste lndoor-

Wintersporthalle der Welt ist, zu den Freizeitattraktionen der Stadt.

Informationen in Bezug auf das Beherbergungs- und Gastronomieangebot der

Stadt fehlen gänzlich im Internetauftritt. Für die Unterkunftssuche wird auf die Ge-

sellschaft für Stadtmarketing hingewiesen, die für die Zimmervermittlung zuständig

sein soll. Da auf deren Homepage keine Aufschlüsse darüber zu finden sind, wur-

de in diesem Fall das Freizeitportal für den Kreis Recklinghausen und Bottrop her-

angezogen, um sowohl den Umfang an Übernachtungsstätten und Gastronomie-

leistungen abschätzen zu können. Demnach können Gäste zwischen 13 Hotels

und 14 Anbietern von Ferienwohnungen wählen (vgl. Freizeitportal für den Kreis

Recklinghausen & Bottrop 2013a). Deutschlands ungewöhnlichstes Hotel ist das

Parkhotel im Bottroper Bernepark. Hier stehen fünf umgewandelte Kanalrohre als

Zimmer zur Verfügung, in denen Gäste maximal drei Nächte bleiben und den

Zimmerpreis selbst bestimmen dürfen (vgl. Bottrop 2013g). Die insgesamt 31 Res-

taurants, fünf Cafés und drei Kneipen der Stadt sorgen für die kulinarische Ver-

pflegung der Besucher (vgl. Freizeitportal für den Kreis Recklinghausen & Bottrop

2013b). Neben den erwähnten fehlenden Informationen bezüglich Hotels und

Gastronomie finden Interessierte ebenfalls keinerlei Auskunft über professionelle

Stadtführungen. Lediglich eine Beschreibung eines Rundkurses durch die Stadt

per Fahrrad oder eigenem PKW ist der Homepage zu entnehmen (vgl. Bottrop

2013h). Die Stadt- und Touristeninformation hat montags bis freitags von 9.30 bis

18.00 Uhr und samstags von 9.30 bis 14.00 Uhr geöffnet (vgl. Bottrop 2013i).

Als InnovationCity Ruhr stellt Bottrop als Modellstadt den Mittelpunkt des Projekts

des Initiativkreises Ruhr dar. Hierbei soll sich die Stadt im Laufe der Jahre hin zu


18

einem Musterquartier für Energie-Effizienz bewegen. Das Ziel ist, den Energiebe-

darf zu halbieren und die Lebensqualität weiter zu steigern. Dieses Projekt, das in

seiner Art und Umfang weltweit einzigartig ist, soll einen klimagerechten Städ-

teumbau dokumentieren und für andere Regionen übertragbar machen (vgl.

Bottrop 2013j; InnovationCity Ruhr 2013).

Die Homepage der Stadt Bottrop ist nicht sehr übersichtlich gestaltet. Viele Daten

und Fakten sind erst nach längerer Suche zu finden, insbesondere Angaben und

Informationen in Bezug auf die Stadtinformation. Der Tourismusbereich auf der

Webseite steht auch auf Englisch und Niederländisch zur Verfügung.

3.1.2.2 Castrop-Rauxel

Die 76.000-Einwohner-Stadt Castrop-Rauxel liegt zwischen den Ruhrgebietsstäd-

ten Dortmund und Bochum, in der Nähe des Münsterlands und ist Teil des Vesti-

schen Kreises Recklinghausen (vgl. Castrop-Rauxel 2013a). Die Autobahnen A2,

A42, A45 sowie die B235, die an die A40 anschließt, erschließen die Stadt über-

regional. Während der Flughafen Dortmund in 25 Minuten zu erreichen ist, werden

bis zum Flughafen Düsseldorf 50 Minuten benötigt. Zusätzlich steht in der Stadt

ein gut ausgebautes Netz an Bus-, Bahn- und Radwegen zur Verfügung (vgl. Cas-

trop-Rauxel 2013b).

Neben zahlreichen Schlössern, Burgen und Kirchen erkennt man auch im Stadt-

bild von Castrop-Rauxel die industrielle Vergangenheit der Stadt. Die Berghalde

Schwerin der ehemaligen Zeche Graf Schwerin ist nicht nur der höchste Punkt der

Stadt, sondern stellt auch mit seiner Landschaft, den Wandermöglichkeiten und

dem Ausblick ein zentrales Ausflugsziel dar. Ein weiteres Merkmal und Wahrzei-

chen der Stadt ist die 1983 stillgelegte Zeche ERIN. Das Zechengelände wird heu-

te als Dienstleistungs-, Gewerbe- und Landschaftspark genutzt (vgl. Castrop-

Rauxel 2013c). Ein Rundgang entlang der bedeutendsten Sehenswürdigkeiten der

Stadt ist auf der Homepage zusammengestellt (vgl. Castrop-Rauxel 2013d). Ins-

gesamt acht Hotels und zwei Ferienwohnungen komplementieren das Übernach-

tungsangebot (vgl. Castrop-Rauxel 2013e). Zu den gastronomischen Betrieben in

der Stadt gehören zwei Cafés und 19 Restaurants (vgl. Freizeitportal für den Kreis

Recklinghausen & Bottrop 2013b).


19

Der Internetauftritt der Stadt ist übersichtlich gestaltet, allerdings gibt es zum einen

keinen eigenen ausgewiesenen Tourismusbereich, und zum anderen fehlen In-

formationen bezüglich des Gastronomieangebots in der Stadt.

3.1.2.3 Dinslaken

Die Stadt Dinslaken gehört zum Kreis Wesel und liegt mit ihren 72.500 Einwoh-

nern zwischen dem Niederrhein und dem Ruhrgebiet. Während die A59 und die

A3 die Stadt überregional an das Verkehrsnetz anschließen, durchzieht den

Stadtbereich ein flächendeckendes Bahn-, Bus- und Radwegenetz (vgl. Dinslaken

2013a). Während die Entfernung zum Internationalen Flughafen Düsseldorf 30

Minuten beträgt, wird der Flughafen Weeze nach 50 Minuten erreicht. Neben zahl-

reichen Kirchen, zwei Museen, der Windmühle Hiesfeld, kann ebenfalls die Burg

Dinslaken mit Burgtheater und Rittertor besichtigt werden. Die unter Denkmal-

schutz stehende und als Gartenstadt angelegte Zechensiedlung im Stadtteil Loh-

berg zählt zu einer weiteren Sehenswürdigkeit Dinslakens. Die Trabrennbahn der

Stadt, die die einzige Halbmeilen-Trabrennbahn deutschlandweit ist, ist überregio-

nal bekannt (vgl. DINAMIT GmbH 2013a). Die Stadt können Besucher entweder

individuell anhand einer Stadtrundgangbeschreibung zu Fuß oder mithilfe einer

organisierten Führung entdecken (vgl. Dinslaken 2013b). Neben sieben themati-

schen Stadtführungen werden zusätzlich Kinder- und Jugendführungen sowie pro-

fessionelle Segway-Touren angeboten (vgl. DINAMIT GmbH 2013b). Gäste kön-

nen im Unterkunftsverzeichnis insgesamt aus neun Hotels und sieben Anbietern

von Ferienwohnungen wählen. Ein Stellplatz am Rotbachsee bietet bis zu zehn

Wohnmobilen Platz. Eine Ver- und Entsorgungsstation ist hier allerdings nicht vor-

handen (vgl. DINAMIT GmbH 2013c). Das gastronomische Angebot setzt sich aus

76 Betrieben zusammen, zu denen Cafés, Eiscafés, Bistros, Imbisse, Gaststätten,

Restaurants, Bars und Kneipen zählen (vgl. DINAMIT GmbH 2013d).

Insbesondere soll die Homepage der Stadt bzw. im Besonderen die Tourismus-

Rubrik Erwähnung finden. Dieser Teil des Internetauftritts wird von der Dinslake-

ner Agentur für Marketing, Investitionsförderung und Tourismus (DINAMIT GmbH)

gestaltet und betrieben. Diese Webseite ist sehr gut strukturiert, übersichtlich, ak-

tuell, informativ und mit Fotos visuell gestaltet (vgl. DINAMIT GmbH 2013e). Wäh-

rend der Tourismusbereich nur in deutscher Sprache zu nutzen ist, umfasst die


20

Stadthomepage eine Zusammenfassung über alle wichtigen Informationen auf

Englisch und Französisch.

3.1.2.4 Benchmarking

Das Instrument des Benchmarkings dient zur Untersuchung der Marktposition.

Das bestehende Angebot sowie das Verhalten der Marktteilnehmer in einem be-

stimmten Marktsegment soll hier betrachtet und analysiert werden. Aus den Resul-

taten dieses Vergleichsverfahrens sollen dann im nächsten Schritt Strategien ent-

wickelt werden, um die eigene Marktpositionierung zu verbessern (vgl. Hartmann

2014, S. 90).

Neben den bereits in der Konkurrenzanalyse aufgeführten Städte Bottrop, Cas-

trop-Rauxel und Dinslaken wird auch die Stadt Essen Bestandteil dieser Bench-

markanalyse sein. Essen gehört zwar aufgrund der Stadtgröße, Bevölkerungshö-

he und Angebotsvielfalt nicht zu der unmittelbaren Konkurrenz von Gladbeck, soll

aber als Orientierungshilfe und Vergleichsmöglichkeit genutzt werden.

Im ersten Schritt werden allgemeingültige Kriterien festgelegt, anhand derer die

ermittelten Konkurrenzstädte verglichen werden sollen. Im nächsten Schritt wer-

den diese aufgelisteten Aspekte nach ihrer Wichtigkeit für den Tourismus anhand

von Wertigkeitsfaktoren eingeschätzt. Die Beurteilung erfolgt mit einer Skala von

eins bis zehn, wobei die Höchstzahl auf eine sehr hohe Bedeutung für den Tou-

rismus hinweist. Anschließend werden die ausgewählten fünf Destinationen be-

züglich der Ausprägung der aufgeführten Kriterien untersucht. Auch hierbei finden

die Noten eins bis zehn Anwendung. Je höher die Ausprägung eines Merkmals ist,

desto höher erfolgt die Benotung. Um vergleichbare Resultate zu erhalten, werden

zum Schluss die Wertigkeiten mit festgesetzten Ausprägungen multipliziert und

eine Gesamtsumme gebildet.

Die aufgestellten Kriterien, deren Wertigkeiten für den Tourismus sowie die Be-

wertungen der einzelnen Städte sind der Tabelle 1 zu entnehmen. Da es für diese

Analyseform keine allgemeingültigen Vorgaben gibt, basiert die vorliegende

Benchmarkanalyse auf eigenen Recherchearbeiten.


21

Wertigkeit

für den Tourismus

Glad-beck

Bottrop Castrop-Rauxel

Dins-laken

Essen

Gastronomieangebot 9 7 6 5 8 10

Beherbergungsangebot 8 7 6 5 7 10

Öffnungszeiten der Touristen-Information

10 4 6 3 4 8

Öffnungszeiten Museen 5 8 8 0 7 10

Freizeitmöglichkeiten 8 6 9 6 8 10

Kulturangebot 7 6 6 6 7 10

Stadtführungen 7 4 2 1 9 10

Familienfreundlichkeit 6 10 7 6 7 10

Einkaufsmöglichkeiten 6 4 6 6 7 9

Fahrradfreundlichkeit 5 8 8 7 8 8

Homepage der Stadt 9 7 4 5 9 9

Onlinebuchbarkeit 3 0 0 0 0 10

Wertigkeiten gesamt 504 484 364 584 785

Tabelle 1: Benchmarking

Das Ergebnis zeigt, dass Gladbeck nach den Städten Essen und Dinslaken die

dritthöchste Punktzahl erhält. Bottrop und Castrop-Rauxel hingegen belegen die

letzten zwei Plätze. Die höchsten Bewertungen konnte Gladbeck in den Katego-

rien Familienfreundlichkeit, Fahrradfreundlichkeit und Öffnungszeiten der Museen

verzeichnen. Die Kategorien Onlinebuchbarkeit, Öffnungszeiten der Touristenin-

formation, das Angebot an Stadtführungen sowie die Einkaufsmöglichkeiten wur-

den hingegen eher schlecht bewertet. Essen belegt mit überdurchschnittlichen 785

Punkten von insgesamt 830 möglichen Punkten mit deutlichem Abstand den ers-

ten Platz. Diese herausragende Platzierung soll nun im Folgenden anhand eines

Best-Practice Beispiels erörtert werden.

3.1.2.5 Best-Practice Essen

Durch die aufgeführte Konkurrenzanalyse und die vorangegangene Recherche

konnte die Stadt Essen mit einem hohen touristischen Potential identifiziert wer-

(Quelle: eigene Darstellung)


22

den. Im Folgenden werden zuerst allgemeine Fakten zur Stadt aufgeführt, um im

Anschluss auf das touristische Angebot einzugehen. Auch wenn Gladbeck nicht

unmittelbar mit einer Großstadt wie Essen zu vergleichen ist, können aus diesem

Kapitel Anregungen und Ideen aufgegriffen werden, die auch auf den Tourismus in

Gladbeck übertragbar sind.

Als Großstadt mit ihren 572.000 Einwohnern liegt Essen zentral und verkehrs-

günstig im Ruhrgebiet. Während Essen früher mit Abstand einer der größten

Bergbaustädte Europas war und nachhaltig von der Kohle- und Stahlindustrie ge-

prägt wurde, ist die Stadt heute ein moderner Dienstleistungs- und Wirtschafts-

standort. Essen beherbergt nicht nur den Hauptsitz von zehn der 100 umsatz-

stärksten deutschen Unternehmen, sondern umfasst beispielsweise auch den Sitz

des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft, des Ruhrbischofs und des

Landesumweltamtes (vgl. Essen 2013a).

Essen wurde stellvertretend für das Ruhrgebiet 2010 zur Kulturhauptstadt Europas

gewählt. Die 53 Städte der Metropolregion mit ihren 5.500 Veranstaltungen wur-

den von insgesamt 10,5 Millionen Gästen besucht (vgl. Essen 2013b).

Besucher der Stadt können aus einer Vielfalt an Attraktionen und Sehenswürdig-

keiten auswählen. Zu den Bedeutendsten gehören das Aalto-Theater, das Grillo-

Theater, die Philharmonie Essen, das UNSESCO-Welterbe Zeche Zollverein, das

Museum Folkwang, das Red Dot Design Museum, das Ruhr Museum, die Essener

Domschatzkammer, die Alte Synagoge, die Villa Hügel, die Gartenstadt Marga-

rethenhöhe, das Naherholungsgebiet Baldeneysee und der Grugapark (vgl. Ruhr

Tourismus GmbH 2014a).

Das Übernachtungsangebot setzt sich aus 85 Hotels, Gästehäusern und Beher-

bergungsbetriebe mit insgesamt 6.200 Betten zusammen (vgl. Essen 2013a).

Während im Jahr 2011 knapp 600.000 Ankünfte in der Stadt verzeichnet wurden,

stieg die Zahl im Folgejahr um 8 % auf 648.598 Ankünfte. Die Gäste generierten

insgesamt 1.376.566 Übernachtungen in der Stadt, von denen 18,7 % von aus-

ländischen Besuchern getätigt wurden. Mit diesen Ankunfts- und Übernachtungs-

zahlen führt Essen die Beherbergungsstatistik des Ruhrgebiets an. Die durch-

schnittliche Aufenthaltsdauer wurde im Jahr 2012 mit 2,1 Tagen gemessen (vgl.

Metropole Ruhr 2013).


23

Die Touristikzentrale der Essen Marketing Gesellschaft (EMG), die zentral am

Hauptbahnhof liegt, steht nicht nur im Vorfeld der Reise behilflich zur Verfügung,

sondern berät und informiert auch während des Aufenthaltes. Hier werden unter

anderem Stadt- und Messeinformationen gegeben, Hotelzimmer vermittelt, Grup-

penreisen organisiert, Tickets und Souvenirs verkauft sowie Stadtführungen und

-rundfahrten angeboten. Auskunft erhalten Besucher montags bis freitags von

9.00 bis 18.00 Uhr und samstags von 10.00 bis 16.00 Uhr (vgl. Essen 2013c).

Neben klassischen Stadtrundfahrten werden auch themenbezogene Touren und

Rundgänge durchgeführt. Hier stehen beispielsweise die Familie Krupp, die Berg-

bauepoche, die dazugehörigen Zechensiedlungen oder stadtbildprägende Phasen

im Fokus. Fahrradführungen, Sight-Jogging und GPS-Führungen für Kinder und

Jugendliche komplementieren das Angebot (vgl. Essen 2013d). Eine besondere

Art die Stadt zu entdecken ist die Kulturlinie107. Entlang der 17 km langen Stra-

ßenbahnstrecke von Gelsenkirchen bis nach Essen-Bredeney liegen 60 kulturelle

Sehenswürdigkeiten. Eine passende Broschüre visualisiert diese, gibt Auskünfte

und Hintergrundinformationen über die einzelnen Kulturhaltestellen und enthält

zusätzlich gastronomische Tipps entlang der Strecke. Eine Audioführung kann

anhand der iPhone App der Kulturlinie 107 in Anspruch genommen werden (vgl.

KulturLinie 107 2013)

Mit der ESSEN.WelcomeCard. haben Gäste die Möglichkeit, von Vergünstigungen

und Gratisleistungen in den Bereichen Kunst, Kultur, Freizeit, Gastronomie und

Hotellerie zu profitieren. Zusätzlich kooperiert Essen mit der RUHR.TOPCARD,

die von der Ruhr Tourismus GmbH herausgegeben wird. Mit über 100 Partnern

stehen hier den Besuchern zahlreiche Attraktionen und Freizeitmöglichkeiten zur

Verfügung (vgl. Essen 2013e).

Sowohl für Gruppen als auch Einzelreisenden offeriert die EMG-Touristikzentrale

verschiedene Pauschalangebote. Diese beziehen sich auf die Aspekte Industrie-

kultur, Kultur, Freizeit, Entertainment und Shopping. Meistens besteht das Ange-

bot aus einer Hotelübernachtung inklusive Frühstück, einer Stadtrundfahrt, Ein-

trittskarten zu den bedeutendsten Sehenswürdigkeiten der Stadt sowie einem

ÖPNV-Ticket (vgl. Essen 2013f).


24

Das Thema Fahrrad steht auch in der fahrradfreundlichen Stadt Essen im Fokus.

Auf der Homepage der Stadt befindet sich ein eigener Bereich mit dem Titel Es-

sen.PerPedal. Hier finden Interessierte ausführliche Informationen rund um das

Thema Radfahren. Radrouten und Tourenvorschläge, spezielle Hotelpauschalen

und ein interaktiver Tourenplaner können genutzt werden. Fahrradkarten, Routen-

beschreibungen und ein Fahrradkalender mit Veranstaltungen, Streckennetzen

und nützlichen Hinweisen sind sowohl als gedruckte Informationsbroschüre als

auch in digitaler Version zu erhalten. Zusätzlich können auf der Internetpräsenz

Informationen bezüglich neuer Radwege, Radstationen, Möglichkeiten des Fahr-

radverleihs und Fahrradwerkstätten eingesehen werden. Abgerundet wird das An-

gebot durch fahrradspezifische Veranstaltungen, wie zum Beispiel dem Essener

Stadtradeln und dem Essener Raderlebnistag (vgl. Essen 2013g).

Die Homepage der Stadt Essen und insbesondere die Tourismusrubrik sind über-

sichtlich strukturiert, informativ und aktuell. Es finden sich hier Informationen zu

der Stadt, den Sehenswürdigkeiten, den Stadtführungen, Übernachtungsmöglich-

keiten, dem Gastronomieangebot, Freizeitaktivitäten, Anreisehinweisen und der

Möglichkeit, sich Flyer und Broschüren herunterzuladen. Unterkünfte können in

Essen auch online gebucht werden (vgl. Essen 2013h). Eine Besonderheit ist ein

eigenes Internetportal für Kinder. Neben Spielen mit Bezug zur Stadt, kindgerecht

gestalteten Informationen zur Stadtgeschichte finden sich hier Tipps und Informa-

tionen zu Aktivitäten für und mit Kindern (vgl. Essen 2013i).

Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass sich die Stadt Essen ihren Stärken

bewusst ist und diese insbesondere einsetzt und vermarktet. Die bedeutenden

Bereiche wie Historie, Industriekultur und Natur finden sich vor allem in Pauschal-

angeboten, im Freizeitsegment und in den Stadtführungen wieder. Den Touristen

steht daher je nach Bedarf und Interesse ein vielfältiges Leistungsspektrum zur

Auswahl.

3.1.3 Marktanalyse

Der nächste Teilbereich der Analysephase befasst sich mit der Marktanalyse. Im

Hinblick auf das anzustrebende touristische Marketing werden hier wesentliche

Aspekte eines Tourismusmarktes untersucht. Daher ist das Ziel dieser Analyse,

den „relevanten Markt zu bestimmen und die entsprechenden Informationen über


25

die marktrelevanten Angebots- und Nachfragemöglichkeiten zu sammeln“ (Freyer

2011a, S. 163).

Um einen umfassenden Überblick über den Tourismus in der Region um Gladbeck

zu erlangen, wird zuerst auf die touristische Situation in Nordrhein-Westfalen ein-

gegangen. Anschließend fokussiert die Untersuchung den Tourismus im Ruhrge-

biet, um letztendlich diesen in Gladbeck darzustellen. Um zusätzlich den direkten

Vergleich mit den oben aufgeführten Konkurrenzstätten ersichtlich zu machen,

werden darüber hinaus die touristischen Kennzahlen der Wettbewerbsstädte her-

angezogen. Im Mittelpunkt dieser Betrachtung stehen Ankunfts- und Übernach-

tungszahlen, Ausgaben, die durchschnittliche Aufenthaltsdauer und die Herkunfts-

länder der Gäste.

Da in den Statistiken des Landesbetriebes für Information und Technik NRW seit

dem Jahr 2012 nur Beherbergungsstätten mit zehn oder mehr Gästebetten und

Campingplätze ohne Mieter von Dauerstellplätzen aufgeführt sind, werden Betrie-

be mit geringeren Kapazitäten hier nicht berücksichtigt.

3.1.3.1 Touristische Nachfrage

Das Jahr 2012 war in Bezug auf den Tourismus ein Rekordjahr für Nordrhein-

Westfalen. Zum ersten Mal verzeichnete das Bundesland mit seinen 5.300 Beher-

bergungsbetrieben zum einen fast 20 Millionen Gästeankünfte, von denen 15,7

Millionen aus dem Inland und 4,3 Millionen aus dem Ausland kamen, und zum

anderen 45,4 Millionen Übernachtungen. Im Durchschnitt blieben die Gäste 2,3

Tage vor Ort. Die Anzahl der Übernachtungen konnte in dem Zeitraum von 2005

bis 2012 insgesamt um 18,2 % gesteigert werden. Im selben Zeitraum wuchs die

Übernachtungszahl der ausländischen Gäste um 29,6 % auf über 9,2 Millionen.

Mit knapp über 25 % der durch ausländische Besucher getätigten Übernachtun-

gen machen die Niederlande vor Großbritannien, Belgien und den USA einen we-

sentlichen Anteil aus. Eine besondere Entwicklung zum Vorjahr 2011 zeichneten

Russland und Polen ab, deren Besucherzahlen um 18,8 % bzw. 11,2 % anstieg

(vgl. Information und Technik NRW 2013).

Mit knapp 6,5 Millionen Übernachtungen notierte das Reisegebiet Teutoburger

Wald die höchste Anzahl in Nordrhein-Westfalen. Das Sauerland, das Reisegebiet


26

Köln und Rhein-Erft-Kreis und das Ruhrgebiet belegten die nachfolgenden Plätze

(vgl. Tourismus NRW 2013a).

Betrachtet man die Übernachtungszahlen der in- und ausländischen Gäste zu-

sammen, kann festgestellt werden, dass rund 60 % der Übernachtungen in Hotels

und Hotels garnis getätigt werden. Während Vorsorge- und Reha-Kliniken 12,8 %

ausmachen, beherbergen Erholungs-, Ferien- und Schulungsheime 10,4 % aller

Übernachtungen. Campingplätze machen hingegen mit 3,2 % einen sehr geringen

Anteil aus. Eine vollständige Grafik der Übernachtungen nach Betriebsarten ist

dem Anhang D zu entnehmen (vgl. ebenda)

Nach Berechnungen des Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Instituts für

Fremdenverkehr (dwif) resultierte im Jahr 2010 ein Bruttoumsatz von rund 31,3

Milliarden Euro in Nordrhein-Westfalen aus der touristischen Nachfrage. Die durch

den Tourismus verursachten Einkommenseffekte der ersten und zweiten Umsatz-

stufe beliefen sich auf 13,8 Milliarden Euro. Durch die Division dieses Betrages mit

dem durchschnittlichen Volkseinkommen in Nordrhein-Westfalen, das bei 21.885

Euro liegt, ergibt sich ein Einkommensäquivalent von rund 630.000 Personen, die

rechnerisch vom Tourismus leben. Insgesamt liegt der Anteil des Tourismus an

der Einkommensentstehung in diesem Bundesland bei 3,5 % (vgl. Tourismus

NRW 2013b). Ein Schema zur Berechnung des wirtschaftlichen Effektes durch

den Tourismus findet sich in Anhang E.

Auch für das Ruhrgebiet war das Jahr 2012 in Bezug auf den Tourismus sehr er-

folgreich und verzeichnete Rekordwerte bei den Besucherzahlen. Die in- und aus-

ländischen Touristen, die im Schnitt zwei Tage blieben, trugen zu einer Summe

von 3,6 Millionen Ankünften und rund 7 Millionen Übernachtungen bei. Mit diesem

Ergebnis wurde das Vorjahresergebnis der Ankünfte um 2,4 % und das der Über-

nachtungszahlen um 3,5 % übertroffen. Auf die gesamte Metropole Ruhr gesehen

lag der Anteil der ausländischen Gäste an allen Übernachtungszahlen bei 16,6 %.

Die Stadt Bottrop verzeichnete mit 12,8 % den höchsten Anstieg der Übernach-

tungen im Ruhrgebiet. Der Kreis Recklinghausen hingegen musste einen Rück-

gang um 5,3 % feststellen. Bei einem Zeitvergleich der Jahre 1990 bis 2012 ist die

Ankunftszahl der Gäste im Ruhrgebiet mit einer Steigerung von 124 % mehr als

verdoppelt worden. Im restlichen Nordrhein-Westfalen betrug der Zuwachs im


27

gleichen Zeitraum 69,4 %. Der Anstieg der Übernachtungen lag bei 95,3 % (vgl.

Metropole Ruhr 2013).

Im Ruhrgebiet belaufen sich die Ausgaben von Übernachtungsgästen in gewerbli-

chen Betrieben, die über mehr als acht Betten verfügen, im Durchschnitt auf 142,6

Euro pro Person und Tag. Der größte Anteil von 66,4 Euro geht an die jeweilige

Unterkunft und beinhaltet zusätzlich die im Übernachtungspreis enthaltenen Mahl-

zeiten. Für die Verpflegung im Gastgewerbe außerhalb der Übernachtungsstätte

werden durchschnittlich 27,3 Euro ausgegeben. Lebensmitteleinkäufe, die der

Selbstverpflegung dienen und meist in Supermärkten, Bäckereien und Metzgerei-

en getätigt werden, belaufen sich auf 4,2 Euro. Für sonstige Einkäufe, zu denen

beispielsweise Kleidung, Schuhe, Zeitungen, Souvenirs und lokale Produkte gehö-

ren, geben die Touristen 22,1 Euro aus. Im Bereich Freizeit, zu dem die Eintritts-

gebühren für Kultur-, Erholungs-, Unterhaltungs- oder Sporteinrichtungen zählen,

belaufen sich die Ausgaben auf 9,7 Euro. Während für die öffentlichen Verkehrs-

mittel vor Ort 4,3 Euro aufgewendet werden, lagen die Kosten für sonstige Dienst-

leistungen bei 8,6 Euro. Hierzu gehören beispielsweise Preise für hinzugebuchte

Leistungen oder Gästekarten (vgl. Harrer/Scherr 2010, S. 32f, S. 69).

Um einen aktuellen Überblick über die Ankünfte und Übernachtungszahlen für

Gladbeck und die drei Vergleichsstädte zu bekommen, werden in der Tabelle 2

diese für die Jahre 2011 und 2012 zusammengefasst. Während im Jahr 2011

noch Betriebe mit neun und mehr Gästebetten und Campingplätze ohne Mieter

von Dauerstellplätzen in die Statistik zählen, erhöhte sich dies im Folgejahr auf

zehn Betten. Als einzige der vier Städte konnte Gladbeck die Zahl der Ankünfte

zwischen 2011 und 2012 steigern, und zwar um 3,4 %. Bottrop musste zwar einen

Rückgang der Ankünfte um 3 % verzeichnen, die Übernachtungszahlen stiegen

hingegen um 12,8 %. Diese Entwicklung spiegelt sich ebenfalls in der Aufenthalts-

dauer wider, die um 0,3 Tage auf insgesamt 2,1 Tage anstieg. Während Gladbeck

und Castrop-Rauxel ihre Aufenthaltsdauer konstant hielten, haben die Gäste in

Bottrop und Dinslaken die durchschnittliche Verweildauer im Ruhrgebiet von zwei

Tagen übertroffen. In Gladbeck ist der Anteil der ausländischen Gäste an den

Übernachtungen mit fast 36 % mit Abstand am Höchsten (vgl. Metropole Ruhr

2013).


28

3.1.3.2 Tagestourismus

Neben den oben aufgeführten Angaben zum Übernachtungstourismus gibt es

noch eine weitere Form des Tourismus, der Tagestourismus. Zum Tagestouris-

mus zählen Tagesausflüge- und geschäftsreisen. Ein Tagesausflug wird definiert

als „jedes Verlassen des Wohnumfeldes (..), mit dem keine Übernachtung verbun-

den ist und das nicht als Fahrt zur Schule oder Arbeitsplatz vorgenommen wird,

nicht als Einkaufsfahrt zur Deckung des täglichen Bedarfs und nicht einer gewis-

sen Routine oder Regelmäßigkeit unterliegt“ (Maschke 2005, S 13). Als Tagesge-

schäftsreisen werden „alle Ortveränderungen zur Wahrnehmung geschäftlicher

Aufgaben, die über die Gemeindegrenzen, in der sich der ständige Arbeitsplatz

des Betroffenen befindet, hinausführen“ bezeichnet (ebenda).

Da es für Gladbeck keine Informationen oder Statistiken bezüglich des Tagestou-

rismus gibt, wird im Folgenden erst auf den Tagestourismus in Nordrhein-

Westfalen eingegangen und anschließend spezifischer auf das Ruhrgebiet.

Der Tagestourismus ist mit 574,1 Millionen Tagesreisen das größte Touris-

mussegment in Nordrhein-Westfalen. Diese Zahl bezieht sich sowohl auf Tages-

ausflüge als auch auf Tagesgeschäftsreisende. Mit durchschnittlichen Tagesaus-

Jahr Gladbeck Bottrop Castrop-Rauxel

Dinslaken

Ankünfte

2011 37.820 41.910 34.301 20.284

2012 39.100 40.644 32.138 19.351

Übernachtungen (total)

2011 61.918 76.782 57.042 46.307

2012 61.256 86.645 56.168 42.029

darunter ausländische Gäste (absolut)

2011 24.553 19.117 6.255 8.141

2012 21.945 20.486 8.114 7.685

darunter ausländische Gäste (in %)

2011 39,7 24,9 11,0 17,6

2012 35,8 23,6 14,4 18,3

durchschnittliche Aufenthaltsdauer

2011 1,6 1,8 1,7 2,3

2012 1,6 2,1 1,7 2,2

Tabelle 2: Übernachtungszahlen der Konkurrenzstädte im Vergleich

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an www.metropoleruhr.de)


29

gaben pro Person in Höhe von 28,4 Euro beläuft sich der Bruttoumsatz aus dem

Tagestourismus in Nordrhein-Westfalen auf 16.338 Millionen Euro (vgl. dwif 2013).

Eine detaillierte Aufschlüsselung der Tagesausgaben pro Person ist im Anhang F

zu finden.

In dem Zeitraum von Mai 2012 bis April 2013 verzeichnete das Ruhrgebiet 124,9

Millionen Tagesreisen. Die durchschnittlichen Ausgaben der Tagestouristen belie-

fen sich auf 29,4 Euro, von denen die Verpflegung im Gastgewerbe die größte

Summe ausmacht. Die Verteilung dieser Tagesaufwendungen im Ruhrgebiet ist

im Anhang G zu sehen. Insgesamt trägt der Tagestourismus hier zu einem Brutto-

umsatz von 3.672,1 Millionen Euro bei (vgl. ebenda).

Die Hauptmotive der Wohnortausflüge sind vor allem Einkaufsfahrten, Restau-

rantbesuche, Besuch von Sehenswürdigkeiten und Veranstaltungen, Freizeitaktivi-

täten, Spazierfahrten, organisierte Fahrten oder Verwandten- und Bekanntenbe-

suche. Bei den Tagesgeschäftsreisen stehen neben Kundenterminen die Teil-

nahme an Messen, Kongressen, Tagungen und Schulungen im Vordergrund (vgl.

Tourismus NRW 2013b).

Der Tagestourismus ist zusammenfassend sowohl in Nordrhein-Westfalen als

auch im Ruhrgebiet ein wichtiges und nicht zu vernachlässigendes touristisches

Marktsegment.

3.1.4 Umfeldanalyse

Die Umfeldanalyse soll dazu dienen, nicht beeinflussbare Faktoren und Gegeben-

heiten zu ermitteln, die auf das Handeln und die Entwicklung der Destination ein-

wirken können (vgl. Jourdan 2007, S. 91). Im Wesentlichen sind hier Trends, öko-

nomische Entwicklungen, Marktgegebenheiten und gesetzliche Regularien zu

nennen (vgl. Roth 2003a, S. 63). Insbesondere wird im Folgenden daher auf die

Urlaubsarten sowie Verhalten und Charakteristika der Touristen eingegangen.

3.1.4.1 Urlaubs- und Kurzreisen

Das Reisejahr 2012 bescherte Deutschland eine Summe von 407,4 Millionen

Übernachtungen, was einer Steigerung um 4 % zum Vorjahr entspricht. Während

die Zahl der Übernachtungen durch deutsche Touristen um 3 % auf insgesamt

338,6 Millionen stieg, wuchs der Wert für die ausländischen Besucher um 8 % auf

68,8 Millionen Übernachtungen. Die Deutschen unternahmen 2012 insgesamt


30

69,3 Millionen Urlaubsreisen, die ab einer Dauer von fünf Tagen definiert sind. Mit

einem Anteil von 31 % aller Urlaubsreisen ist Deutschland das beliebteste Reise-

ziel der Bundesbürger. Spanien belegt mit 13 % dahinter den zweiten Platz auf der

Beliebtheitsskala. In Bezug auf die Inlandsziele weisen Bayern, Mecklenburg-

Vorpommern, Niedersachen und Schleswig-Holstein die höchsten Marktanteile auf

(vgl. DRV 2013). Dass Deutschland auch weiterhin ein beliebtes Ziel der Deut-

schen bleiben wird, zeigt der ADAC Reise-Monitor 2013. Hier gaben 37,1 % der

Befragten an, im Bundesgebiet ihren Haupturlaub verbringen zu wollen (vgl. AD-

AC Reise-Monitor 2013). Da eine Urlaubsreise im Inland im Durchschnitt eine

Dauer von etwa zehn Tagen umfasst, wird im Folgenden insbesondere auf das

Segment der Kurzreisen eingegangen, da Gladbeck eher diesem Segment zuzu-

ordnen ist (vgl. DTV 2013).

Im Jahr 2012 unternahmen die Deutschen insgesamt 74,5 Millionen Kurzreisen,

also Urlaube mit einer Dauer von zwei bis vier Tagen. Während fast jede dritte

Urlaubsreise im Inland verbracht wurde, liegt der Anteil der Kurzreisen im eigenen

Land noch höher. Insgesamt gingen 76 % der Reisen in inländische Destinatio-

nen. Dies entspricht einer Gesamtanzahl von über 56 Millionen Reisen, von denen

32 % als Städtereise getätigt wurden. Zu den beliebtesten Inlandszielen gehörten

2012 Bayern mit einem Marktanteil von 14,4 % aller Kurzurlaubsreisen, gefolgt

von Nordrhein-Westfalen mit 7,5 % und Baden-Württemberg mit knapp über 7 %

(vgl. DRV 2013). Verwandten- und Bekanntenbesuche zählen vor Städtereisen,

Erholungsurlauben, Kulturreisen, Einkaufsreisen und Aktivurlauben zu den vor-

rangigen Motiven bei Kurzurlaubsreisen im Inland (vgl. DTV 2013).

3.1.4.2 Merkmale und Verhalten der Touristen

Neben dem oben beschriebenen Reiseverhalten ist es für Destinationen auch

wichtig die Charakteristika der Besucher und Gäste zu kennen, um das Angebot

bestmöglich gestalten zu können. Zuerst soll hier auf das Alter und die damit ver-

bundenen Lebensphasen der deutschen Reisenden eingegangen werden. An-

schließend werden das Informationsverhalten, die Kriterien für die Entscheidung

eines Reiseziels und die Auswahl der Urlaubsaktivitäten beleuchtet.


31

Demografische Entwicklung

Der Rückgang der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter und eine gleichzeitige

Alterung der Gesellschaft machen den demografischen Wandel zu einer Heraus-

forderung für die Zukunft. Es wird prognostiziert, dass im Jahr 2030 noch 77 Milli-

onen Menschen in der Bundesrepublik leben, welches einen Rückgang von 5,7 %

der Einwohnerzahl im Vergleich zum Jahr 2008 darstellt. Diese Abnahme hat be-

achtliche Folgen für die Bevölkerungsstruktur. So werden nicht nur 17 % weniger

Kinder und Jugendliche in Deutschland leben, sondern auch der Anteil der er-

werbsfähigen Personen im Alter von 20 bis 65 Jahren wird um 15 % schrumpfen.

Hingegen wird die Altersgruppe der 65-Jährigen und Älteren um ein Drittel anstei-

gen (vgl. Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011).

Diese Entwicklung hat nicht nur nachhaltige Effekte auf die Wettbewerbsfähigkeit

und die Sozialversicherungssysteme, sondern auch auf den Tourismus in

Deutschland. Berechnungen einer Studie im Auftrag des Bundesministeriums für

Wirtschaft und Technologie zufolge, wird es alleine bis 2020 einen Rückgang um

1,2 Millionen Urlaubsreisende im Alter von 14 bis 29 Jahren geben. Während auch

die Bevölkerung mittleren Alters von 30 bis 59 eine Abnahme um eine Million Rei-

sende zu verzeichnen haben wird, wird die Altersgruppe von mindestens 60 Jah-

ren um drei Millionen Reisende ansteigen (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft

und Energie 2009). Auch das Reiseziel wird von der Altersstruktur beeinflusst. Im

Alter von 20 bis 29 Jahren entschieden sich im Jahr 2010 16 % für eine Reise ins

Ausland während ihres Haupturlaubs, hingegen nur 8 % für ein inländisches Ziel.

Bei der älteren Generation ändert sich die Verteilung. 37 % der Inlandsurlauber

sind älter als 60 Jahre, wobei nur 23 % in der gleichen Altersgruppe das Ausland

für den Haupturlaub wählen (vgl. DTV 2013).

Auch in dem Segment der Kurzreisen zeichnen sich bis 2020 ähnliche Nachfra-

getendenzen hab. Die Anzahl der Kurzreisenden in der Gruppe der Jugendlichen

und jungen Erwachsenen geht in diesem Zeitraum um 0,6 Millionen zurück, die

der Erwachsenen mittleren Alters um 0,4 Millionen. Hingegen wird in der Alters-

gruppe der Senioren mit einem Wachstum von 1,6 Millionen Reisenden und einem

zusätzlichen Volumen von 3,46 Millionen Kurzreisen gerechnet (vgl. Bundesminis-

terium für Wirtschaft und Energie 2009).


32

Informationsverhalten

Die Bedeutung des Internets für die Informationssuche und Reisebuchung hat in

den letzten Jahren stetig zugenommen. Nutzten im Jahr 2001 37 % der deutschen

Bevölkerung das Internet, erhöhte sich diese Zahl bis 2013 auf über 76 % (vgl.

Statista 2014a). Während 2001 nur 15 % der Bevölkerung das Internet zur Pla-

nung der Urlaubsreise verwendeten, waren es im Jahr 2013 bereits 55 % (vgl.

Statista 2014b). Bei der Informationssuche im Internet standen 2012 für deutsche

Gäste die Webseiten von Tourismusorganisationen mit 39 % an oberster Stelle,

gefolgt von den Internetauftritten der Destinationen mit 30 %. Reiseportale, Social

Media Plattformen und Webseiten von Reiseveranstaltern verzeichneten jeweils

einstellige Prozentwerte. Bei Auskünften außerhalb des Internets über das Reise-

ziel standen Berichte von Freunden und Bekannten sowie Reiseliteratur auf den

ersten beiden Plätzen. Aber auch die persönlichen Auskünfte vor Ort durch die

Leistungsträger und die Touristen-Information wurden besonders frequentiert (vgl.

DZT 2012).

Destinationsentscheidung

Mit Hilfe einer Befragung im Auftrag der Deutschen Zentrale für Tourismus im Zeit-

raum von Mai 2011 bis April 2012 wurden die Kriterien der Urlaubsgäste für die

Destinationsentscheidung ermittelt. Bei 54 % der Befragten hat der Aspekt der

Landschaft und Natur die höchste Priorität bei der Entscheidung über das Reise-

ziel. 40 % sahen die gute Luft und das gesunde Klima als ausschlaggebend für die

Wahl an. Für 38 % trugen die Erholungsmöglichkeiten, für 37 % gute Vorerfahrun-

gen und für 31 % die Atmosphäre und das Flair zur Reisefindung bei. Zusätzlich

erhielten die Kriterien Ruhe, Sehenswürdigkeiten, Ortsbild, Vielfalt und Qualität

des Angebots sowie Empfehlungen durch Freunde und Bekannte großen Zu-

spruch (vgl. DZT 2012).

Urlaubsaktivitäten

Da sich die Urlaubsaktivitäten je nach Reiseziel im In- und Ausland unterscheiden,

wird bei dieser Darstellung nur auf Deutschland als Destination eingegangen, um

einen Bezug zu Gladbeck zu ermöglichen. Zu den beliebtesten Aktivitäten inländi-

scher Ziele gehören mit 78 % Ausflüge in die Umgebung und der Einkaufsbummel

mit 64 %. Der Verzehr von landestypischen Spezialitäten und Wanderungen zäh-


33

len ebenfalls zu den Favoriten. Baden, Erholung, Besuch von Naturattraktionen,

leichte sportliche Aktivitäten, Besichtigung von Sehenswürdigkeiten und Museen

sowie Radfahren werden bei den Deutschen während des Urlaubs bevorzugt (vgl.

DTV 2013). Gerade der Fahrradtourismus erfreut sich einer immer stärkeren

Nachfrage. Insgesamt steht in Deutschland ein touristisches Radwegenetz von

75.000 km Länge zur Verfügung. Bereits im Jahr 2009 wurden in der Bundesre-

publik 175 Millionen Aufenthaltstage mit Bezug zum Radfahren gezählt. Diese

gliedern sich in 153 Millionen Fahrradausflüge und 22 Millionen Übernachtungen

durch Fahrradtouristen auf (vgl. DTV 2009).

3.1.5 SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist eine Untersuchung „der gegenwärtigen und zukünftigen

Situation der Stadt bzw. Gemeinde und ihrer Umwelt“ (Jourdan 2007, S. 92). Hier-

bei werden auf die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses), die auf

internen Gegebenheiten beruhen, und auf die Chancen (Opportunities) und Risi-

ken (Threats), die aus externen Einflüssen zurückzuführen sind, eingegangen.

3.1.5.1 Stärken-Schwächen-Analyse

Die Stärken- und Schwächen-Analyse, die aus der Verknüpfung der Potential-und

Konkurrenzanalyse resultiert, stellt die aktuelle Situation der Stadt Gladbeck dar.

Neben den Analysen beruhen die festgelegten Stärken und Schwächen auf eige-

nen Recherchearbeiten, subjektiven Eindrücken durch Besuche der Stadt und Ge-

sprächen vor Ort.

Stärken

Lage im Ruhrgebiet

Die zentrale Lage im nördlichen Ruhrgebiet mit kurzen Distanzen zu den Groß-

städten wie Essen, Dortmund, Duisburg und Oberhausen macht Gladbeck zum

hervorragenden Ausgangspunkt für Ausflüge in die Metropole Ruhr. Mit diesem

Standort stehen Besuchern insgesamt „3.500 Industriedenkmäler, 250 Festivals

und Feste, 200 Museen, 120 Theater, 100 Kulturzentren, 100 Konzertsäle und 2

große Musicaltheater“ zur Verfügung (Ruhr Tourismus GmbH 2014b).

Verkehrsanbindung

Durch den unmittelbaren Anschluss an eine der Hauptbundesstraßen im Ruhrge-

biet, die durch das Stadtgebiet führt, und mehrere Autobahnen verfügt Gladbeck


34

über eine sehr gute Straßenanbindung. Ferner lassen sich die Großstädte in der

Nähe auch mit dem öffentlichen Personennahverkehr erreichen. Ebenso regionale

und internationale Flughäfen finden sich in der Umgebung.

Industriekultur

Die Stadt ist geprägt von der Historie des Bergbaus. Zahlreiche Sehenswürdigkei-

ten aus der Zeit der Montanindustrie finden sich im Stadtbild wieder. Die Industrie-

denkmäler, Museen und begrünte Halden bieten viele Möglichkeiten der Freizeit-

gestaltung.

Ausflugsziele

Durch die zentrale Ausgangslage im Ruhrgebiet finden Besucher eine Vielzahl an

Ausflugszielen in der Umgebung. Der Gasometer in Oberhausen, die Skihalle, das

Tetraeder oder der Movie Park Germany in Bottrop, das Bergbau-Museum in Bo-

chum oder die Villa Hügel und die Zeche Zollverein in Essen, sie stellen nur einige

Beispiele des umfangreichen Angebots dar.

Rad- und Wanderwege

Gladbeck als zertifizierte fahrradfreundliche Stadt bietet eine optimale Fahrradinf-

rastruktur. Auch zahlreiche Fahrradwege außerhalb der Stadt ermöglichen An-

schluss an die Haupt- und Rundwege in der Region, beispielsweise der ‚Route der

Industriekultur‘. Ausgeschilderte Wanderwege in der Umgebung dienen ebenfalls

der Freizeitgestaltung.

Gastronomieangebot

Die gastronomischen Betriebe erstrecken sich über das gesamte Stadtgebiet und

offerieren eine Vielzahl an unterschiedlichen kulinarischen Angeboten.

Familienstadt

Die Lebensbedingungen für Familien in der Stadt zu verbessern, ist eines der Zie-

le der familiengerechten Stadt Gladbeck. Aber auch Besucher der Stadt können

dieses kinder- und familienfreundliche Angebot nutzen. Im Innenstadtbereich sind

beispielsweise an mehreren Orten Spielplätze errichtet worden sowie das Gladbe-

cker Kinderzimmer, eine professionell geführte Betreuungsgruppe, ermöglicht den

Eltern ein entspanntes und sorgenfreies Einkaufen in der Stadt.


35

Veranstaltungen

Ob für Kindertheater, Kabarett oder Konzerte, die Mathias-Jakobs-Stadthalle bie-

tet genügend Kapazitäten für jede Art von Veranstaltungen. Der Veranstaltungska-

lender wird zudem ergänzt von vielfältigen und traditionellen Stadtfesten.

Schwächen

Beschilderung

Die Sehenswürdigkeiten in der Innenstadt sind nur unzureichend ausgeschildert.

Es fehlen Hinweisschilder oder Übersichtskarten, damit sich auch ortsfremde Per-

sonen orientieren können. Weiterhin ist zum einen die Strecke zur Halde 22 nicht

gekennzeichnet und zum anderen fehlen auch auf der Halde Hinweisschilder über

die Wanderwege.

Öffnungszeiten Touristeninformation

Die Gladbeck-Information hat das ganze Jahr über von montags bis freitags geöff-

net. Gerade für Wochenendbesucher und Tagestouristen stellt dies ein Nachteil

dar.

Angebot an Stadtrundgängen

Die Auswahl an Stadtführungen ist eher gering und eignet sich vorrangig für Rei-

segruppen mit eigenem Bus. Aber auch um die Stadt ohne professionelle Beglei-

tung zu Fuß oder per Fahrrad kennenzulernen, fehlt beispielsweise eine Stadt-

rundgangbeschreibung im Internet.

Zusammenarbeit der Leistungsträger

Da es in Gladbeck bis jetzt kein Tourismuskonzept gibt, verfolgen die touristischen

Leistungsträger keinen gemeinsamen Kerngedanken. Die Aktivitäten der Beteilig-

ten verlaufen ohne Koordination und verfolgen kein einheitliches Ziel.

Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste

Die Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste in Gladbeck liegt mit 1,6 Tagen

unter dem Durchschnitt der Reisenden im Ruhrgebiet.


36

Homepage nur in deutscher Sprache

Der Internetauftritt steht nur in deutscher Sprache zur Verfügung. Gerade für die

Besucher aus den angrenzenden Nachbarländern wären Übersetzungen des Tou-

rismusbereichs auf der Homepage oder Zusammenfassungen mit den wichtigsten

Daten und Fakten von Vorteil.

3.1.5.2 Chancen-Risiken-Analyse

Die Zusammenführung der Markt-und Umweltanalysen bildet die Grundlage für die

folgende Chancen-Risiken-Analyse.

Chancen

Deutschland als Reiseland

Deutschland als Urlaubsdestination ist das beliebteste Reiseziel der Bundesbür-

ger. Gerade die ältere Generation über 60 Jahren bleibt für ihre Haupturlaubsreise

in der Heimat.

Kurzreisen

Das Segment der Kurzreisen ist nicht zu vernachlässigen. Neben der Hauptur-

laubsreise unternehmen die Deutschen in der Regel noch eine oder mehrere

Kurzreisen im Jahr. Der Anteil an Reisen in inländische Destinationen ist hier noch

höher als bei der Urlaubsreise.

Tagestourismus

Der Tagestourismus, dem die Tagesausflüge und -geschäftsreisen zugeordnet

sind, ist das größte Tourismussegment in Nordrhein-Westfalen. Durch die getätig-

ten Ausgaben der Gäste profitieren verschiedene Leistungsträger vor Ort. Daher

stellt diese Tourismusform ein bedeutendes Marktsegment für die Destinationen

dar.

Fahrradtourismus

Das Tourismussegment rund um die Aktivität Fahrradfahren rückt immer mehr in

den Fokus. Der fortschreitende Ausbau der Fahrradinfrastruktur und der Wege-

netze spiegeln diese Entwicklung wider.


37

Ausländische Besucher

Nordrhein-Westfalen, das Ruhrgebiet und auch Gladbeck profitieren von der geo-

grafischen Lage und der Nähe zu den touristischen Primärmärkten, wie den Nie-

derlanden und Belgien. Alleine in Gladbeck entfallen über 35 % der Übernachtun-

gen auf ausländische Besucher.

Technologie

Das Internet mit seinen Informationsmöglichkeiten, Social Media Plattformen oder

Bewertungsportalen haben auch für den Tourismus weitreichende Folgen. Für die

Destinationen stellen die Nutzung der Informationstechnologien und Kommunika-

tionskanäle die Möglichkeit dar, sich nach außen zu präsentieren und ihre Distri-

butionspolitik auszuweiten.

Risiken

Demografischer Wandel

Der demografische Wandel wird zu einer Herausforderung in der Zukunft, die auch

Einfluss auf den Tourismus haben wird. Diese Entwicklung wird nicht nur Auswir-

kungen auf die Nachfrage haben, sondern auch auf das touristische Angebot und

den Arbeitsmarkt in der Branche.

Austauschbarkeit der Angebote

Die Angebote der untersuchten Destinationen im Ruhrgebiet sind sich, auch auf-

grund der gleichen Historie, sehr ähnlich. Es fehlt ein Alleinstellungsmerkmal, um

sich von den Konkurrenzstädten abheben zu können.

Konkurrenz

Durch die Lage im Ruhrgebiet mit seinen 53 Städten und Gemeinden steht Glad-

beck vielen potentiellen Wettbewerbern gegenüber, die über eine ähnlich zentrale

Lage, Stadtgeschichte und Angebot verfügen.


38

3.1.5.3 Zusammenfassung

Die Zusammenfassung der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-

Risiken-Analyse resultiert in der SWOT-Analyse, die in der Tabelle 3 dargestellt

ist.

Stärken Schwächen

Interne Faktoren

Lage im Ruhrgebiet Beschilderung

Verkehrsanbindung Öffnungszeiten Touristeninformation

Industriekultur Angebot an Stadtrundgängen

Ausflugsziele Zusammenarbeit der Leistungsträger

Rad- und Wanderwege Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste

Gastronomieangebot Homepage nur in deutscher Sprache

Familienstadt

Veranstaltungen

Chancen Risiken

Externe Faktoren

Deutschland als Reiseland Demografischer Wandel

Kurzreisen Austauschbarkeit der Angebote

Tagestourismus Konkurrenz

Fahrradtourismus

Ausländische Besucher

Technologie

Tabelle 3: SWOT-Analyse

Aus den vorangegangenen Analysephasen und den gewonnen Erkenntnissen soll

jetzt im Folgenden die Konzeptionsphase mit ihren Zielen und Strategien entwi-

ckelt werden.

3.2 Konzeptionsphase

Nach der Situationsphase folgt, wie im Prozessablauf im Kapitel 2 erläutert wurde,

die Konzeptionsphase. Die Hauptaufgabe dieser Phase besteht in der Erfassung

und Festlegung von Handlungsempfehlungen, um markt- und kundengerecht agie-

ren zu können. In einer Marketing-Konzeption werden daher Entscheidungen auf

drei Konzeptionsebenen getroffen, die der Ziel-, der Strategie- und der Mixebene.

Die Abbildung 14 visualisiert den Aufbau des konzeptionellen Marketings.



39

Abbildung 14: Konzeptionspyramide

Die drei Konzeptionsebenen bauen zwar aufeinander auf, sind darüber hinaus

aber von gegenseitiger Abhängigkeit geprägt. Ferner erfahren die Entscheidungen

von oben nach unten gesehen eine zunehmende Konkretisierung (vgl. Becker

2009, S. 4f). Eine Marketing-Konzeption kann zusammenfassend als „ein schlüs-

siger, ganzheitlicher Handlungsplan (‚Fahrplan‘), der sich an angestrebten Zielen

(‚Wunschorten‘) orientiert, für ihre Realisierung geeignete Strategien (‚Route‘)

wählt und auf ihrer Grundlage die adäquaten Marketinginstrumente (‚Beförde-

rungsmittel‘) festlegt“, beschrieben werden (ebenda, S. 5).

Gerade in der Tourismusbranche nehmen Marketing-Konzeptionen einen hohen

Stellenwert ein. Da die verschiedenen Leistungen der Leistungsträger zusammen

als ein touristisches Produkt angeboten werden, ist auch eine gemeinsame Ab-

stimmung und Vermarktung unerlässlich (vgl. Bieger 2008, S. 165).

3.2.1 Marketingziele

Der erste Teil der Marketing-Konzeption beantwortet die Frage ‚Wo wollen wir hin

?‘. Die Formulierung der Ziele ist der zentrale Ausgangspunkt für die anschließen-

de Entwicklung der Strategien sowie der Festlegung der operativen Marketingin-

strumente. Marketingziele stellen auf Grundlage der Unternehmensvision und Un-

ternehmensziele angestrebte Zustände dar, die zukünftig erreicht werden sollen

(vgl. Becker 2005, S. 7). In Koordination mit diesen übergeordneten Unterneh-

menszielen müssen die Marketingziele konkretisiert und operationalisiert werden.

Hier geht es zum einen um die Abstimmung der Unternehmensziele mit der Mar-

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Becker 2009, S. 4)


40

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Schürmann 2011, S. 106f)

keting-Konzeption und zum anderen um die Einigung, welche Ziele in welchem

Ausmaß realisiert werden können (vgl. Freyer 2011b, S. 338f).

Grundsätzlich gilt daher, dass die aufgestellten Ziele verständlich und eindeutig

formuliert sein müssen. Mit der so genannten SMART-Regel können Ziele dem-

entsprechend definiert werden. Die Buchstaben des Wortes SMART stehen für die

englischen Begriffe Specific, Measurable, Achievable, Relevant und Time based.

Die Bedeutung der einzelnen Ausdrücke und ihre Relevanz für die Zieldefinierung

ist der folgenden Tabelle zu entnehmen.

Specific (genau) konkrete, eindeutige und präzise Zielformulierung

Measurable (messbar) Ziele müssen messbar sein

Achievable (erreichbar) ehrgeizige, aber realistische Ziele definieren

Relevant (bedeutungsvoll) wesentliche Ziele für die Erfolgserreichung

Time based (zeitbezogen) terminierte Zielerreichung

Tabelle 4: SMART-Regel

3.2.1.1 Touristische Leitbilder

Destinationen sind heute einem immer stärkeren Wettbewerb ausgesetzt. Die Rei-

senden können je nach Interesse ihr Reiseziel bestimmen. Regionen oder Städte

haben einen Vorteil und können sich von der Konkurrenz abgrenzen, wenn sie

eine klare Positionierung verfolgen und der Gast dieses Profil wahrnimmt. Dies

bedeutet, dass Angebots- und Kommunikationspolitik ineinander übergehen müs-

sen, um zielgruppengerecht zu agieren. Um diese Herausforderung erfüllen zu

können, müssen in Zusammenarbeit mit den Leistungsträgern vor Ort gemeinsa-

me Ziele, Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Leitbilder

können hierbei hilfreich sein, die Zielformulierungen, die einen Orientierungsrah-

men für die Destination vorgeben, schriftlich festzuhalten (vgl. Roth 2003b, S.

311).

Leitbilder, die auf Visionen der Städte beruhen, dienen dazu, Vorstellungen zu

entwickeln, die sich auf die zukünftige Gestaltung der Destination beziehen. Sie

definieren die Identität, die Ziele und Vorstellungen der Stadt und müssen für alle

Beteiligten transparent und öffentlich gemacht werden. In fünf bis maximal 20


41

schriftlich festgehaltenen Aussagen werden bei einem Leitbild Oberziele und

Grundsätze formuliert, die sich auf die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der

Gemeinde oder Kommune und deren Einstellung gegenüber den Interessengrup-

pen beziehen (vgl. Konken 2000, S. 152ff). Durch das Leitbild kann ein erstrebtes

Image gestaltet und publiziert werden. Zum einen kann sich die Stadt so von den

Wettbewerbsstädten abheben, und zum anderen können Gäste schon vor der

Reise herausfinden, was sie von der Destination erwarten können (vgl. Leh-

mann/Heinemann 2009, S. 14).

Es kann abschließend zusammengefasst werden, dass ein touristisches Leitbild

„eine Grundvorstellung für die touristische Weiterentwicklung einer (…) Destinati-

on (Region, Ort, Resort) [ist], welches von einem Auftraggeber (Tourismusorgani-

sation, politische Behörde) mit klarem Gestaltungswillen erarbeitet wurde, durch

einen öffentlichen Charakter (…) wirkt und ausgeht von einer Situationsanalyse,

einer Zielsetzung (…) und Maßnahmen/Strategien enthält“ (Bieger 2008, S. 288).

3.2.1.2 Zielformulierungen

Da die Stadt Gladbeck noch über kein touristisches Leitbild verfügt und somit noch

keine zu erreichenden Ziele formuliert hat, werden im Folgenden erste Marketing-

ziele definiert, die zukünftig realisiert werden können. Diese werden aus den Er-

kenntnissen der Analysephase entwickelt und bilden die Grundlage für die später

aufbauenden Marketingstrategien. Die Ziele wurden in einem gemeinsamen Ge-

spräch vor Ort mit Frau Klein von der Stadt Gladbeck diskutiert und festgesetzt.

Marketingziele lassen sich in ökonomische und psychografische Ziele unterteilen.

Ökonomische Ziele stellen quantitative Zielgrößen dar, die eindeutig messbar

sind. Hierzu zählen beispielsweise die Steigerung des Umsatzes oder der Absatz-

zahlen. Psychografische Ziele hingegen bezeichnen qualitative Vorsätze wie die

Steigerung des Bekanntheitsgrades oder der Attraktivität, die wiederum nicht

messbar sind (vgl. Jung 2010, S. 570f). Zum einen bedingen sich manche Ziele

gegenseitig und zum anderen hängen die ökonomischen Ziele von der Erreichung

der psychografischen Vorgaben ab (vgl. Becker 2005, S. 31).

Für die Formulierung der Marketingziele der Stadt Gladbeck wurde die Untertei-

lung in ökonomische und psychografische Ziele ebenfalls angewendet.


42

Ökonomische Ziele (quantitative Ziele)

Verlängerung der Aufenthaltsdauer der Übernachtungsgäste

Die momentane durchschnittliche Aufenthaltsdauer der Gäste in Gladbeck liegt bei

1,6 Tagen. Das Ziel ist es, einen Durchschnittswert von 2,0 Tagen anzustreben,

welches dem Mittelwert im Ruhrgebiet entspricht.

Steigerung der Ankünfte der Übernachtungsgäste

Im Jahr 2012 wurden 39.100 Ankünfte in der Stadt verzeichnet. Um eine realisti-

sche Erhöhung zu erreichen, wurde eine Steigerung um 5 % auf 41.000 Ankünfte

festgelegt.

Steigerung der Anzahl von Tagestouristen

Das Segment der Tagesausflüge und -geschäftsreisen ist sehr bedeutend für den

Tourismus in einer Destination. Da keine Zahlen für die Stadt Gladbeck vorliegen,

konnte dieses Ziel nicht quantifiziert werden. Langfristig muss es aber das Ziel

sein, die Anzahl der Tagestouristen zu erhöhen.

Steigerung der Umsätze aller am Tagestourismus partizipierenden Betriebe

Ebenso wie für das vorangegangene Ziel liegen auch hier keine Angaben über die

Höhe der getätigten Umsätze durch die Tagestouristen in Gladbeck vor. Da sich

die durchschnittlichen Ausgaben der Tagestouristen im Ruhrgebiet auf 29,40 Euro

belaufen, muss es das Ziel sein, langfristig von diesen Umsätzen zu profitieren.

Stabilisierung der Besucherzahlen des Stadtmuseums

Im Jahr 2013 wurden 11.645 Besucher im Stadtmuseum gezählt (vgl. Telefonge-

spräch vom 06.02.2014 mit Herrn Große). Eine Steigerung der Besucherzahlen ist

langfristig nicht realistisch. Daher sollte versucht werden, diese Anzahl zukünftig

stabil zu halten.

Erhöhung der Besucherzahlen der Mathias-Jakobs-Stadthalle

Die Mathias-Jakobs-Stadthalle wird im Durchschnitt jedes Jahr von 70.000 Gästen

besucht (vgl. E-Mail vom 23.01.2014 von Frau Wollschläger-Musiol, Anhang H)

Aufgrund der großen Kapazitätsmöglichkeiten und einem vielfältigen Programm

muss es langfristig das Ziel sein, diese Besucherzahlen zu erhöhen.


43

Psychografische Ziele (qualitative Ziele)

Verstärkte Positionierung als Ausgangspunkt für Ausflüge ins Ruhrgebiet

Die zentrale Lage Gladbecks im Ruhrgebiet soll in Zukunft besser genutzt und

bewusst vermarktet werden. Das Ziel muss es sein, vor allem für Kurzreisende als

Zieldestination infrage zu kommen. Gladbeck soll so als Ausgangspunkt für Ta-

gesausflüge ins Ruhrgebiet dienen und zusätzlich von den Übernachtungsausga-

ben der Besucher profitieren.

Steigerung des Bekanntheitsgrades als fahrradfreundliche Stadt

Gerade als zertifizierte fahrradfreundliche Stadt ist es das Ziel, diese Stärke auch

über die Stadtgrenzen hinaus zu vermarkten und den Bekanntheitsgrad zu ver-

bessern. Der Trend des Fahrradfahrens verstärkt das Potential Gladbecks in die-

sem Bereich.

Steigerung des Bekanntheitsgrades als Familienstadt

Das Angebot an kinder- und familienfreundlichen Einrichtungen, Veranstaltungen

und Gegebenheiten ist sehr groß in Gladbeck. Hiervon können auch Familien mit

Kindern profitieren, die als Tagesgäste in der Stadt sind. Um Familien auch neben

den Einwohnern anzusprechen, ist es sinnvoll, die Bekanntheit als Familienstadt

zu fördern.

Attraktivitätssteigerung und Bekanntheit für den Tagestourismus

Um von dem wachsenden Tagestourismussegment zu profitieren, muss die At-

traktivität und Bekanntheit Gladbecks als Zieldestination nachhaltig erhöht werden.

Hier muss vor allem das Interesse der ausländischen Touristen aus den Nachbar-

ländern sowie das der Einwohner im Ruhrgebiet verstärkt werden.

Verbesserung der touristischen Infrastruktur

Der Ausbau und die Verbesserung der touristischen Infrastruktur zählen zu die-

sem Ziel. Hierbei geht es unter anderem um die Ausschilderung der Sehenswür-

digkeiten im Innenstadtbereich sowie die der Halden. Zusätzlich sind die Öff-

nungszeiten der Gladbeck-Information auf die Wochenenden auszuweiten sowie

die Bereitstellung von touristischen Informationen in verschiedene Sprachen zu

ermöglichen.


44

Bessere Positionierung Gladbecks gegenüber den Wettbewerbsstädten

Da Gladbeck über eine gemeinsame Historie, vergleichbare Gegebenheiten und

ein ähnliches Angebotsportfolio wie die Konkurrenzstädte verfügt, muss es das

Ziel sein, sich verstärkt von diesen abzuheben bzw. abzugrenzen. Das entspre-

chende Alleinstellungsmerkmal heißt es zu identifizieren und zu vermarkten.

3.2.2 Marketingstrategien

Die Marketingstrategie umfasst die zweite Ebene der Konzeptionsphase. Um die

in Kapitel 3.2.1.2 definierten Marketingziele umsetzen zu können, müssen an-

schließend Strategien entwickelt werden. Strategien zeigen Richtungen und Me-

thoden der Zielrealisierung auf und beantworten die Frage ‚Wie kommen wir dahin

?‘. Zusätzlich bestimmen sie die Rahmenbedingungen für den anschließenden

Marketing-Mix (vgl. Becker 2009, S. 137; Jung 2010, S. 572; Schürmann 2011, S.

111). Nach Freyer sind Strategien langfristige Festlegungen, die in einem Zeit-

raum von fünf bis zehn Jahre realisiert werden. Doch Strategien sind keine starren

Gefüge. Sie verändern sich stetig und müssen an die aktuellen Markt- und Um-

feldveränderungen angepasst werden (vgl. Freyer 2011a, S. 314).

Die Basis für die Entwicklung der Marketingstrategie ist die Identifizierung der stra-

tegischen Geschäftsfelder im nächsten Kapitel.

3.2.2.1 Strategische Geschäftsfelder

Den Ausganspunkt für die Strategieentwicklung bildet die Herausarbeitung der

einzigartigen Gegebenheit der Destination. Zentrale Aufgabe ist es, die strategi-

schen Vorzüge zu erkennen und mögliche Geschäftsfelder und Kernkompetenzen

aufzuweisen, um gegenüber den Konkurrenzstädten Vorteile zu erlangen. Zu der

strategischen Grundaufgabe gehört es, diese Geschäftsfelder zu identifizieren und

zu entwickeln (vgl. ebenda, S. 314f).

Die Herleitung potentieller Kernkompetenzen soll zwar in erster Linie der Abgren-

zung zum Wettbewerb dienen, doch laut Konken besitzen nicht alle Städte Allein-

stellungsmerkmale, die genügend Bedeutsamkeit aufweisen, um große Zielgrup-

pen auf sich aufmerksam zu machen. Daher ist es ratsam, sich auf Besonderhei-

ten der Destination zu fokussieren und deren Dienlichkeit für die Zielgruppe in den

Mittelpunkt zu stellen (vgl. Konken 2004, S. 63).


45

Als Grundlage für die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder wurden die

Ergebnisse der SWOT-Analyse aus Kapitel 3.1.5 herangezogen. Um den einzel-

nen Produkten eine Gewichtung zu geben, wurden sie in die Bereiche Profil-, Po-

tential- und Zusatzthemen eingeteilt.

Strategische Geschäftsfelder

Profilthemen Potentialthemen Zusatzthemen

Industriekultur Fahrradfahren Camping

Freizeitmöglichkeiten Geschäftstourismus

Veranstaltungen

Familien

Kurzreisen

Tagestourismus

Tabelle 5: Strategische Geschäftsfelder

Der Bereich der Profilthemen ist das bedeutendste Geschäftsfeld. Dieses Seg-

ment spiegelt zum einen die Stärke und das Besondere der Stadt wider, und zum

anderen spricht dieses Themengebiet eine breite Zielgruppe an. Für Gladbeck

wurde hier das Thema Industriekultur gewählt, da die Stadt insbesondere mit der

Historie der Bergbauepoche verknüpft ist und auch heute noch Relikte aus dieser

Zeit zu besichtigen sind.

Potentialthemen sind ebenfalls von hoher Bedeutung, sprechen aber eine kleinere

Zielgruppe an als die Profilthemen. Das erste Potentialthema umfasst die Aktivität

des Fahrradfahrens. Als fahrradfreundliche Stadt bietet Gladbeck viel Potential,

um dieses Geschäftsfeld weiter auszubauen. Die Freizeitmöglichkeiten in Glad-

beck und in der Umgebung sind abwechslungsreich und sprechen verschiedene

Zielgruppen an. Zahlreiche Veranstaltungen und Stadtfeste bringen jedes Jahr

viele Besucher aus der Region in die Stadt. Daher sollte dieses Geschäftsfeld zu-

künftig verstärkt vermarktet und ausgebaut werden, um davon noch mehr profitie-

ren zu können. Als zertifizierte Familienstadt verfügt Gladbeck in diesem Bereich

über ein hohes Potential, das zudem konsequent genutzt werden sollte.



46

Die Zusatzthemen verfügen ebenfalls über weniger Potential als die Profilthemen,

sind aber nicht zu vernachlässigen. Der Campingplatz in der Nähe des Wasser-

schloss Wittringen zeichnet sich zwar durch eine sehr schöne Lage aus, allerdings

fehlen für eine touristische Nutzung diverse Versorgungseinrichtungen. Die Be-

herbergungsstätten und Gastronomiebetriebe profitieren bereits von den Ge-

schäftsreisenden aufgrund von Messen oder Veranstaltungen in den umliegenden

Großstädten. Allerdings fehlt hier noch eine konsequente Vermarktung, um dieses

Geschäftsfeld zu nutzen.

Die Themen Tagestourismus und Kurzreisen stellen keine selbstständigen Ge-

schäftsfelder dar, sondern stehen im Kontext zu den Profil-, Potential- und Zusatz-

themen. Da das Ruhrgebiet und auch Gladbeck vorwiegend Ziel für Kurz- und Ta-

gesreisen ist, sollten unter diesem Gesichtspunkt die strategischen Geschäftsfel-

der behandelt werden.

Nachdem die Geschäftsfelder in diesem Kapitel definiert wurden, werden im Fol-

genden die jeweiligen Strategien für diese festgelegten Themen entwickelt. Als

Grundlage der strategischen Überlegungen dienen die in Abbildung 15 dargestell-

ten vier Strategiemodelle, die zusammen die Gesamtstrategie ergeben.

Abbildung 15: Strategie-Mix

Strategie-Mix

Entwicklungs-Strategie

Entwicklungs-richtung

Marktfelder

Marktareal

Konkurrenz-Strategie

Strategiestil

Wettbewerbs-verhalten

Kunden-Strategie

Segmentierungs-strategie

Massenmarkt-strategie

Positionierungs- Strategie

Präferenz-strategie

Preis-Mengen- Strategie

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2011a, S. 372)


47

Die Strategiemöglichkeiten werden im Folgenden einzeln aufgegriffen und für Gla-

dbeck und seine definierten Geschäftsfelder festgelegt.

3.2.2.2 Entwicklungs-Strategie

Die erste der vier Strategiemodelle ist die Entwicklungs-Strategie, die sich mit der

Höhe des Tourismusvolumens in der Destination auseinandersetzt. Diese ist, nach

Freyer, die wichtigste Strategie, da hier allgemeine Grundsatzentscheidungen ge-

troffen werden und daher am Anfang der strategischen Überlegungen behandelt

werden sollte. Bei dieser Strategie werden drei Entwicklungsrichtungen unter-

schieden. Die erste Möglichkeit ist das Wachsen, wozu sowohl quantitatives als

auch qualitatives Wachstum zählen. Diese Entscheidung ist abhängig von Markt-

gegebenheiten und den beispielsweisen finanziellen oder personellen Ressourcen

in der Destination. Die zweite Entwicklungsrichtung ist das Stabilisieren. Oft

kommen Tourismusziele an ihre Kapazitätsgrenzen, bei denen es Sinn macht, die

aktuelle Situation zu bewahren und keine Veränderung vorzunehmen. Die letzte

Ausrichtung sieht das Schrumpfen vor. Meist wird diese Strategie als Krisenreak-

tion gesehen, doch es kann aufgrund von bestimmten Gegebenheiten und Situati-

onen wirtschaftlich sinnvoll sein (vgl. Freyer 2011a, S. 382f).

Für den Tourismus in Gladbeck empfiehlt sich die Wachstums-Strategie vor allem

für das Profilthema Industriekultur. Aber auch die Potentialthemen Fahrradfahren

sowie die Freizeitmöglichkeiten und Veranstaltungen in und um die Stadt können

sich noch entwickeln. Auch das Thema Familie wird als Wachstumsmöglichkeit

gesehen. Die Zusatzthemen Camping und Geschäftstourismus sollten mindestens

auf dem gleichen Niveau bewahrt werden. Auch wenn bei diesen zwei Themen

das Potential geringer ausfällt, sind die Bereiche ebenfalls ausbaufähig.

Die nächste Entscheidung innerhalb der Entwicklungs-Strategie umfasst die Aus-

wahl der vier verschiedenen Marktfelder. Sie dient der Bestimmung über die Zu-

sammensetzung und Veränderung der angebotenen Leistungen. Bei der ersten

Strategie, der Marktdurchdringung, bleiben der Markt sowie die angebotenen

Produkte unverändert. Ein intensiveres und fokussiertes Marketing soll hier zum

Einsatz kommen. Um mit einem bestehenden Angebot neue Zielgruppen zu errei-

chen, werden bei der Marktentwicklung hingegen neue Märkte ins Portfolio auf-

genommen. Im Gegensatz dazu wird bei der Produktentwicklung auf neue An-


48

gebote in einem bestehenden Markt gesetzt. Charakteristisch für die Diversifika-

tion ist die Ausrichtung auf neue Märkte mit neuen Produkten (vgl. Kotler 2011, S.

180f). Eine grafische Darstellung der vier Marktfelder ist dem Anhang I zu ent-

nehmen.

In Bezug auf den Tourismus in Gladbeck und das Profilthema Industriekultur sollte

die Strategie der Marktdurchdringung verfolgt werden. Mithilfe von verstärkten

Marketingaktivitäten kann das Interesse an dem Thema der Montanindustrie

gefördert werden und Gäste zu einem Besuch in der Stadt angeregt werden. Auch

für das Potentialthema Radfahren eignet sich diese Strategie. Ohne das Angebot

zu ändern, muss Gladbeck als Fahrrad-Destination bekannter werden. Dies

bezieht sich ebenfalls auf die Freizeitmöglichkeiten. Die Angebote in der Stadt und

die der Nachbarkommunen werden sich zukünftig nicht grundlegend verändern.

Daher ist es sinnvoll, durch die Strategie der Marktdurchdringung Besucher durch

ein gezieltes Marketing auf die zahlreichen Attraktionen und Aktivitäten

aufmerksam zu machen. Die Themen Veranstaltungen und Familien sind

ebenfalls durch diese Strategie zu entwickeln. Um mehr Resonanz und Besucher

zu gewinnen, sollte das bestehende Angebot dementsprechend vermarketet

werden. Die Strategie der Marktentwicklung wäre ebenfalls sowohl bei den

Profilthemen als auch bei den Potentialthemen denkbar. Ein unverändertes

Angebot auf neuen Märkten mit neuen Zielgruppen zu präsentieren, könnte

ebenfalls das touristische Wachstum fördern. Die Zusatzthemen Camping und

Geschäftstourismus sollten durch gesteigerte Marketingmaßnahmen verstärkt

fokussiert werden.

Die Marktarealstrategie, als dritter und letzter Bestandteil der Entwicklungs-

Strategie, betrifft die Marktabgrenzung und legt die Reichweite der zu

bearbeitenden Märkte fest. Die Gäste kommen zwar zum Ort der

Leistungserstellung, die Entscheidung über das Reiseziel wird allerdings am

Heimatort getroffen. Daher ist es für das Stadtmarketing von hoher Bedeutung, ob

und in welchem Ausmaß es ihre Aktivitäten am Heimatort der möglichen Touristen

betreibt. Eine lokale oder regionale Reichweite umfasst vor allem den

Tagestourismus. Hingegen bezieht sich eine nationale Marktarelstrategie

insbesondere auf Übernachtungsgäste. Bei einer internationalen Markt-

abgrenzung wird auch das Ausland miteinbezogen (vgl. Freyer 2011a, S. 393f).


49

Gladbecks Marketingaktivitäten sollten sich auf alle vier Abgrenzungen beziehen.

Die lokale und regionale Reichweite ist allerdings die Bedeutendste. Der

Tagestourismus als stärkstes Tourismussegment in Nordrhein-Westfalen und

Gladbeck als Tages- und Kurzreiseziel weisen hier eine eindeutige Richtung vor.

Aber auch die Übernachtungsgäste, die mit einem nationalen Marketing

angesprochen werden, dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Der

internationale Markt bezieht sich vor allem auf die unmittelbaren Nachbarländer

wie den Niederlanden und Belgien, die an das Bundesland grenzen. Die zwei

Staaten gehören nicht nur zu den touristischen Primärmärkten Nordrhein-

Westfalens, sondern auch über ein Drittel aller Übernachtungen in Gladbeck

werden von ausländischen Touristen getätigt.

3.2.2.3 Konkurrenz-Strategie

Hauptüberlegung der Konkurrenz-Strategie ist die Festlegung des eigenen Verhal-

tens und die Positionierung gegenüber den Mitbewerbern. Daher müssen bei die-

sem Strategiemodell der Strategiestil und das Wettbewerbsverhalten festgelegt

werden. Während der wettbewerbsorientierte Stil die Abgrenzung der eigenen

Leistungen gegenüber der Konkurrenz vorsieht, sind die Me-Too- und Kooperati-

onsstrategien eher freundlichere Stile. Während die Strategie der Mitläuferschaft

(Me-Too) versucht, bei einem wenig differenzierten Angebot einen Teil der Markt-

nachfrage für sich zu gewinnen, hat die Kooperationsstrategie das Ziel, die ei-

gene Marktposition mit Hilfe von Zusammenschlüssen verschiedener Anbieter

auszubauen. In Bezug auf das wettbewerbsorientierte Verhalten werden vier

Grundstrategien entschieden. Die Qualitätsführerschaft zeichnet sich durch die

Hervorhebung des eigenen Alleinstellungsmerkmals gegenüber den Wettbewer-

bern aus. Die Kostenführerschaft hebt sich durch Kostenvorteile ab. Während

sich die zwei genannten Verhalten auf den Gesamtmarkt beziehen, sind die

nächsten Strategien mit Teilmärkten verknüpft. Charakteristisch für die Niedrig-

Preis-Strategie ist die Realisierung von Kostenvorteilen durch Spezialisierung.

Hingegen hat die Nischen-Strategie das Vorhaben, durch Spezialisierung Leis-

tungsvorteile zu generieren (ebenda, S. 397f).

Für die Positionierung Gladbecks gegenüber den Wettbewerbsstädten, die in Ka-

pitel 3.1.2 analysiert wurden, empfiehlt sich für das Profilthema Industriekultur der

wettbewerbsorientierte Strategiestil in Verbindung mit Qualitätsführerschaft. Diese


50

Besonderheit der Stadt muss gegenüber den Mitbewerbern abgegrenzt werden.

Gladbeck als familien- und fahrradfreundliche Stadt kann sich durch diese Zertifi-

zierungen profilieren und gezielt Angebote zu diesen zwei Potentialthemen gestal-

ten. Somit sollte Gladbeck hierfür die Nischen-Strategie wählen. Für die Bereiche

Freizeitmöglichkeiten und Veranstaltungen sowie für die Zusatzthemen Camping

und Geschäftstourismus eignen sich sowohl die Me-Too- als auch die Kooperati-

onsstrategie.

3.2.2.4 Kunden-Strategie

Innerhalb der Kunden-Strategie werden die Differenzierung des Marktes sowie die

Zielgruppen festgelegt. Grundsätzlich ist die Entscheidung zu treffen, ob der Markt

vollständig nach der Massenmarkt-Strategie oder teilweise, nach der Segmen-

tierungs-Strategie abgedeckt werden soll. Bei der undifferenzierten Massen-

markt-Strategie werden auf unterschiedliche Bedürfnisse und Einstellungen der

Abnehmer nicht eingegangen. Die differenzierte Massenmarkt-Strategie grenzt

den Gesamtmarkt anhand verschiedener Merkmale ein. Hingegen wird bei der

Segmentierungs-Strategie der Markt zielgruppen-spezifisch bearbeitet. Hier muss

festgelegt werden, ob eine oder mehrere Zielgruppen angesprochen werden

sollen (vgl. Becker 2009, S. 237ff).

Für den Tourismus in Gladbeck ist es ratsam, die Segmentierungs-Strategie mit

mehreren Zielgruppen zu verfolgen. Zum einen erfordern die strategischen Ge-

schäftsfelder die Ansprache ausgewählter Zielgruppen, und zum anderen können

Marketingaktivitäten nur wirken, wenn sie zielgerecht die entsprechenden Ziel-

gruppen adressieren. Die Bestimmung der Zielgruppe kann anhand von geografi-

schen, soziodemografischen, verhaltensbezogenen und psychografischen Krite-

rien erfolgen (vgl. Schürmann 2011, S. 114). Für die Zielgruppensegmentierung

für Gladbeck wird die Einteilung in Lebensstil-Typologien genutzt, da diese neben

dem sozialen Status, den Einstellungen und Werteorientierungen auch aktuelle

Gesellschaftstrends berücksichtigen.

Nach dem Zukunftsinstitut lassen sich Zielgruppen wie folgt gliedern (vgl. Dziem-

ba/Wenzel 2009, S. 28ff):


51

CommuniTeens

zwischen 12 und 19 Jahren

Internet als zentraler Bestandteil des Lebens

Individualisten und Kollektivisten

Kommunikation, Kultur und Kommerz

Inbetweens


Einstieg ins Berufs- und Familienleben

häufige Veränderungen der Lebenssituation

hoher Freiheits-und Unsicherheitsgrad

Young Globalists


Job und Karriere sind zentrale Bestandteile zur Identitätsfindung

ehrgeizig und diszipliniert, aber nicht egoistisch

Devise: ‘Think global, act global, be global’

Latte-Macchiato-Familien

Junge Eltern (25-34 Jahre) mit jungen Kindern (bis 13 Jahre)

verwirklichen Kinder- und Karrierewunsch in der Großstadt

Nutzen das städtische Angebot an Konsum und Unterhaltung

legen viel Wert auf Nachhaltigkeit, Qualität und Design

Super-Daddys

Männer mit Kind (bis 17 Jahre) im Haushalt

Familie als Lebensmittelpunkt

Beruflicher Erfolg, Glück, Zusammensein mit den Kindern, ein intaktes Fa-

milienleben, persönliche Selbstverwirklichung stehen im Mittelpunkt

Vereinbarung von Kind, Karriere und Hausarbeit

Very-Important-Baby-Familien (VIB-Familien)

Eltern (35-55 Jahre) mit max. 2 Kindern (bis 6 Jahre)

Elternschaft im Anschluss an eine erfolgreiche Karriere

gesellschaftlich, beruflich und finanziell etabliert


52

traditionelle Familienvorstellungen und Rollenverteilungen

Netzwerk-Familien

Familien in Deutschland (Haushalte mit Kindern)

dazu gehören neben Großeltern und ehemaligen Familienmitgliedern auch

Nachbarn oder Freunde

moderne Großfamilien

Kollektivismus steht im Mittelpunkt

Tiger-Ladies

weibliche Bevölkerung im Alter von 40 bis 55 Jahren

Vereinbarung von Beziehung und Karriere

Ziel sind Selbstständigkeit und Selbstverwirklichung

gebildet und finanziell unabhängig

Silverpreneure

Bevölkerung im Alter von 55 Jahren und älter

lebenslanges Lernen

verstärktes Interesse an Bildung im Alter

Suche nach neuen Beschäftigungsfeldern

Super-Grannys

Frauen im Alter von 55 Jahren und älter

erfahrene und selbstbewusste Frauen

Vereinbarung von Selbstverwirklichung und Familie

Konsumwünsche und Reiselust

Greyhopper

Bevölkerung im Alter von 55 Jahren und älter

Loslösung von lang gelebten Kontinuitäten und Gewissheiten

stellen sich körperlichen und geistigen Herausforderungen

Harmonie von Körper, Geist und Seele

Nachdem die Zielgruppen definiert wurden, können diese den jeweiligen strategi-

schen Geschäftsfeldern zugeordnet werden.


53

Die Darstellung erhebt keinen Anspruch auf Richtig- und Vollständigkeit und wur-

de aufgrund von subjektiven Kriterien erstellt. Diese Vorgehensweise soll zur Hin-

führung und beispielshaften Eingrenzung von Zielgruppen anhand von strategi-

schen Geschäftsfeldern dienen.

Wie der Tabelle entnommen werden kann, umfasst das Geschäftsfeld und Pro-

filthema Industriekultur die meisten Zugehörigkeiten. Die Zusatzthemen Camping

und Geschäftstourismus verzeichnen hingegen die wenigsten Übereinstimmungen

mit den Interessen. Die bedeutendsten Zielgruppen für Gladbeck sind hiernach die

Inbetweens, die Latte-Macchiato-Familien, die Super-Daddys und die Netzwerk-

Familien. Zu den weniger relevanten Segmenten zählen die CommuniTeens, die

Young Globalists, die Tiger-Ladies sowie die Greyhopper.

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Gesch

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CommuniTeens X X X X

Inbetweens X X X X X X

Young Globalists X X X X

Latte-Macchiato-Familien X X X X X X

Super-Daddys X X X X X X

VIB-Familien X X X X X

Netzwerk-Familien X X X X X X

Tiger-Ladies X X X X

Silverpreneure X X X X X

Super-Grannys X X X X X

Greyhopper X X X X

Tabelle 6: Zielgruppen/Geschäftsfelder-Matrix



54

3.2.2.5 Positionierungs-Strategie

Innerhalb der Positionierungs-Strategie wird zwischen einer Präferenz- und einer

Preis-Mengen-Strategie unterschieden. Bei der präferenzstrategischen Positio-

nierung liegt der Fokus in der Hervorhebung der Produkteigenschaften, die bei

dem Kunden eine Kaufentscheidung auslösen und dieser nicht die Leistung der

Konkurrenz wählt. Während diese Strategie die Eigenschaften des Angebots ver-

deutlicht, stellt die Preis-Mengen-Strategie den Preis in den Mittelpunkt (vgl.

Freyer 2011a, S. 409ff).

Da Gladbeck die Preisgestaltung der touristischen Leistungsträger vor Ort nicht

beeinflussen oder gestalten kann, ist die Präferenz-Strategie zu verfolgen. Dies

bedeutet, dass die Alleinstellungsmerkmale in Form der strategischen Geschäfts-

felder als Grund für einen Besuch der Stadt herausgearbeitet und vermarktet wer-

den müssen.

3.2.2.6 Strategie-Box

Die vorangegangen festgelegten Strategieelemente ergeben gemeinsam die Ge-

samtstrategie für Gladbeck. Die Strategie-Box in Abbildung 16 zeigt in Grün die

strategischen Möglichkeiten für die definierten strategischen Geschäftsfelder in

Kombination mit den Profil-, Potential- und Zusatzthemen.

Strategie- Modul Strategie-Möglichkeiten

1. Entwicklungs-

Strategie

Entwicklungsrichtung Wachsen Stabilisieren Schrumpfen

Marktfelder Markt-

durchdringung Markt-

entwicklung Produkt-

entwicklung Diver-

sifikation

Marktareal lokal regional national international

2. Konkurrenz-

Strategie

Strategiestil Kontra/

wettbewerbsorientiert Mitläufer (Me-Too) Kooperation

Wettbewerbsverhalten Qualitäts-

führerschaft aggressive Preis-

führerschaft Nischen- Strategie

Niedrig-Preis-Strategie

3. Kunden-

Strategie

Massenmarkt-Strategie Segmentierungs-Strategie

undifferenziert differenziert eine

Zielgruppe mehrere

Zielgruppen

4. Positionierungs- Strategie

Präferenz-Strategie Preis-Mengen-Strategie

Abbildung 16: Strategie-Box

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Freyer 2011b, S. 343)


55

In Bezug auf die festgelegten Geschäftsfelder, die definierten Strategien und den

relevanten Zielgruppen werden in der Gestaltungsphase, die die dritte Phase des

Prozessablaufs darstellt, Vorschläge und Ideen erarbeitet, um den Tourismus in

Gladbeck zu fördern.

3.3 Gestaltungsphase

Nachdem die Marketingziele und -strategien in den vorherigen Kapiteln festgelegt

wurden, befasst sich die Gestaltungsphase mit der operativen Umsetzung dieser

strategischen Planung. Die Realisierung erfolgt anhand von Marketinginstrumen-

ten, die zusammen einen koordinierten Marketing-Mix ergeben. Dieser ist der letz-

te Bestandteil der Konzeptionsphase und beantwortet die Frage ‚Was müssen wir

tun ?‘. Der Marketing-Mix wird klassischerweise in die vier Bereiche Leistungspoli-

tik (Product), Kommunikationspolitik (Promotion), Distributionspolitik (Place) und

Preispolitik (Price) eingeteilt (vgl. Becker 2005, S. 91ff). Um eine optimale Positio-

nierung zu erlangen, muss es sowohl Abstimmungen innerhalb einer Gruppe von

Marketinginstrumenten geben als auch über die einzelnen Bereiche hinweg. Die

Herausforderung des Destinationsmarketings besteht darin, dass zahlreiche Mar-

ketinginstrumente nicht von der Tourismusorganisation gesteuert werden, sondern

von den selbstständigen Leistungsträgern vor Ort. Aus diesem Grund ist ein koor-

dinierter Marketing-Mix schwer umzusetzen (vgl. Bieger 2008, S. 192ff). Die Abbil-

dung 17 veranschaulicht den Einfluss der Tourismusorganisation auf die Instru-

mentengruppen.

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bieger 2008, S. 195)

Abbildung 17: Prioritäten der Marketinginstrumente


56

Auf die Produktpolitik ist der Einfluss der Tourismusorganisation sehr gering, wo-

bei die Bedeutung für eine Destination sehr hoch ist. Gerade in Bezug auf Kun-

denzufriedenheit ist dieser Punkt sehr wichtig. Auf die Preispolitik ist die Möglich-

keit der Einflussnahme beinahe inexistent und kann hier nur beratend wirken. Die

Distributionspolitik hat zwar eine maßgebende Bedeutung, die Einwirkung hinge-

gen ist nur mittelgroß. Die Kommunikationspolitik kann am meisten von der Tou-

rismusorganisation beeinflusst und gestaltet werden.

Aufgrund der nicht vorhandenen Einflussnahme auf die Preispolitik durch die Tou-

rismusorganisation wird im weiteren Verlauf der Arbeit dieses Marketinginstrument

vernachlässigt. Im Folgenden wird auf die einzelnen Instrumente näher eingegan-

gen. Es werden Vorschläge, Ideen und Anregungen gegeben, wie die formulierten

Ziele und festgelegten Strategien umgesetzt werden könnten.

3.3.1 Marketing-Mix

3.3.1.1 Leistungspolitik

Da der Tourismus einen hohen Dienstleistungscharakter aufweist, werden im Fol-

genden die Begriffe Angebots- oder Produktpolitik durch Leistungspolitik ersetzt

(vgl. Freyer 2011a, S. 431). Die Leistungspolitik im Stadtmarketing umfasst die

Verbesserung und Entwicklung von Angeboten sowie Dienst- und Serviceleistun-

gen. Es beinhaltet die Gestaltung des vorhandenen Leistungsangebots und des-

sen Veränderung oder Anpassung durch wandelnde Kundenwünsche oder durch

die Positionierung zu den Konkurrenzstädten (vgl. Konken 2004, S. 251).

Da Tourismusorganisationen nur eine begrenzte Einflussnahme auf die Qualität

und die Zusammensetzung des Angebots haben, lassen sich diese Möglichkeiten

in direkte und indirekte Einwirkung unterteilen.

Wie der Abbildung 18 zu entnehmen ist, hat die städtische Tourismusorganisation

nur einen indirekten Einfluss durch Beratung und Aufklärung auf die selbstständi-

gen und dezentralen Leistungsträger. Die Sicherung von Qualitätsstandards kann

ebenfalls nur durch die Initiierung von Qualitätsmanagementkonzepten angesto-

ßen werden. Darüber hinaus besteht auch nur indirekter Einfluss auf das Stadtbild.

Konkrete und direkte Einflussnahme hat die Tourismusorganisation beispielsweise

auf die Gestaltung von Packages. Auch die die Zusammensetzung von Gästepro-

grammen sowie die Touristeninformation sind gestaltbar.


57

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bieger 2008, S. 194, 263)

Abbildung 18: Einflussmöglichkeiten auf das touristische Angebot

Die einzelnen indirekten und direkten Einflussmöglichkeiten werden im Folgenden

behandelt.

3.3.1.1.1 Indirekte Einflussnahme auf das touristische Angebot

3.3.1.1.1.1 Beratung der Leistungsträger

Im Tourismus spielen Leistungsträger wie Hoteliers, Gastronomen und Transport-

und Freizeitbetriebe eine essentielle Rolle. Daher ist die Beratung von touristi-

schen Leistungsträgern in Bezug auf die Angebots- und Betriebsentwicklung uner-

lässlich. Damit sich die Betriebe bestmöglich auf sich verändernde Umweltbedin-

gungen einstellen und die Gäste der Städte optimal betreuen können, helfen In-

formationen, Fortbildungen oder Kurse, die Abläufe zu verbessern. Ein Beispiel

hierfür ist die Arbeit der Tourismus und Stadtmarketing Husum GmbH. Diese prä-

sentieren auf ihrer Homepage einen eigenen Bereich mit Informationen nur für

Leistungsträger. Es werden allgemeine Tipps für die Gastgeber gegeben, ein E-

Mail Newsletter nur für touristische Betriebe kann abonniert werden, Trends im

Tourismus werden erläutert, Gesetzesänderungen erklärt und Weiterbildungs-

maßnahmen empfohlen (vgl. Tourismus und Stadtmarketing Husum GmbH 2014).

Maßnahmen zur Förderung sowie Weiterbildungsmöglichkeiten werden auch auf

Seiten der IHK Nordrhein-Westfalen offeriert. Um Unternehmen in ihrer Entwick-

lung zu unterstützen, werden beispielsweise Lehrgänge für EDV und Informations-


58

technologien, Marketing-Kurse, Fremdsprachenklassen und Schulungen im Fach

Personalmanagement angeboten (vgl. IHK Nordrhein-Westfalen 2014).

3.3.1.1.1.2 Qualitätsmanagement

Um fortwährend wirtschaftliche Erfolge zu verzeichnen, trägt die Qualität wesent-

lich dazu bei. Qualität ist dabei die Erfüllung von Anforderungen an eine Dienst-

leistung, die maßgeblich vom Kunden definiert wird. Je besser die Anforderungen

erfüllt werden, desto höher ist die Qualität und als Konsequenz auch die Kunden-

zufriedenheit (vgl. Müller 2014, S. 5). Die Relevanz der Qualität wird auch in einer

Umfrage deutlich, in der 88 % der Reisenden angaben, dass ihnen die Qualität der

Unterkunft sehr wichtig beziehungsweise wichtig ist (vgl. Statista 2014c). Vor die-

sem Hintergrund ist es auch für Destinationen wie Gladbeck bedeutsam, dass die

Gäste einen konstanten Qualitätsstandard vorfinden. Unter diesem Aspekt, dass

bislang nur eine Ferienwohnung klassifiziert ist, sollte dieses Thema zukünftig be-

rücksichtigt werden. Qualitätsklassifizierungen können sich sowohl auf Beherber-

gungsbetriebe und Dienstleistungsbereiche als auch auf Freizeitmöglichkeiten be-

ziehen. Der Anhang J enthält eine Auswahl über mögliche Qualitätszertifizierun-

gen für Gladbeck.

3.3.1.1.1.3 Einfluss auf das Ortsbild

Das Ortsbild prägt den Eindruck einer Stadt. Daher ist es umso wichtiger, dieses

zu pflegen und zu gestalten. Gladbeck hat mit dem Projekt Stadtmitte bereits Pla-

nungsmaßnahmen ergriffen, um den Innenstadtbereich aufzuwerten. Hier stehen

vor allem die Neugestaltung der Fußgängerzone, die Aufwertung der Plätze,

Lichtinszenierungen für ortsbildprägende Bauwerke und die Gestaltung von

Wohnquartieren und Schulhöfen im Mittelpunkt (vgl. Gladbeck 2013w).

Um das Engagement der Einwohner für ihre Stadt zu stärken, und um die Auf-

merksamkeit auf das Thema Sauberkeit zu richten, veranstaltet beispielsweise die

Stadt Essen jährlich die Aktion ‚pico-bello‘. Bei diesem Projekt sind die Bürger

über das Stadtgebiet angehalten, dieses von Müll und Unrat zu befreien (vgl. Pico

Bello 2014).

Eine weitere Möglichkeit, indirekt auf das Stadtbild Einfluss zu nehmen, wäre ein

Projekt, bei dem beispielsweise der schönste Vorgarten oder Balkon prämiert

würde. Die Bürger wären aufgefordert, diese kreativ zu gestalten, und anhand ei-


59

ner öffentlichen Abstimmung würde der Gewinner ermittelt (vgl. Bieger 2008, S.

264).

Um die Innenstadt zu verschönern, sollten die Schaufenster leerstehender Ge-

schäfte informativ oder dekorativ gestaltet werden. Schulklassen könnten zum

Beispiel die Schaufenster mit Bildern gestalten. Eine andere Option könnte die

Gladbeck-Information verwenden, indem sie die freien Flächen für Informationen

und Werbung über zukünftige Veranstaltungen nutzt.

3.3.1.1.2 Direkte Einflussnahme auf das touristische Angebot

3.3.1.1.2.1 Entwicklung von Packages

Pauschalangebote beziehungsweise Packages bündeln mindestens zwei Haupt-

reiseleistungen mit Nebenleistungen. Der Zusammenschluss der Leistungen wird

dann für einen Gesamtreisepreis angeboten (vgl. Fuchs et al. 2008, S. 507).

Packages beinhalten meist Beherbergung, Verpflegung, Freizeitmöglichkeiten so-

wie den Transport. Da zum einen die Gestaltung von Pauschalangeboten der An-

gebotserweiterung dient und zum anderen diese zu einem attraktiven Preis offe-

riert werden, können durch diese Maßnahme die Gästezahlen erhöht werden. Zu-

sätzlich dienen Packages zur Kommunikation, welche Urlaubsart in der Destinati-

on möglich ist. Touristen können Pauschalangebote auch als Inspiration sehen

und sich anhand dieser ihre eigene Reise zusammenstellen. Um die Leistungs-

bündelung zielgerichtet entwickeln zu können, muss festgelegt werden, welche

Zielgruppe mit dem Angebot angesprochen werden soll (vgl. Bieger 2008, S. 270).

Da in Gladbeck noch keine Packages angeboten werden, sollen im Folgenden

Ideen und Anregungen gegeben werden, wie diese gestaltet werden könnten. Die

Vorschläge stehen in Bezug zu den definierten strategischen Geschäftsfeldern.

Aus Gründen des Umfangs wird für jedes Thema ein Angebotsbeispiel pro Ziel-

gruppe erstellt. Ferner wird der Fokus auf Kurzreisen gelegt und die Beherber-

gungsdauer somit auf ein oder zwei Nächte begrenzt.


60

„Kohle & Kumpel“-Package

Profilthema Industriekultur

Zielgruppe Inbetweens

Leistungen 2 Übernachtungen inklusive Frühstück

Begrüßungsgeschenk: Grubensalz, Ruhrgebietsschokolade

Erlebniskompass

Ruhr.Topcard

Schönes-Wochenende-Ticket

„Strukturwandel per Pedal“-Package

Potentialthema Fahrradfahren

Zielgruppe Super-Daddys


Leihfahrräder

Radwanderkarte Ruhrgebiet

tägliche Lunchbox

FahrradTageTicket NRW

„Familienspaß im Ruhrgebiet“-Package

Potentialthema Freizeitmöglichkeiten

Zielgruppe Netzwerkfamilien


Überraschung für die Kinder

Ruhr.Topcard

Picknickkorb

SchönerTagTicket NRW 5 Personen

„Appeltaten“-Package

Potentialthema Veranstaltungen

Zielgruppe Latte-Macchiato-Familien


Stadtplan

Kaffee & Apfelkuchen im Wasserschloss Wittringen

Ruhrgebietsrundfahrt

Schönes-Wochenende-Ticket


61

„Zeit für die Familie“-Package

Potentialthema Familien

Zielgruppe Latte-Macchiato-Familien


Überraschung für die Kinder

Tageskarte Movie Park Germany

Picknickkorb

Monopoly Ruhrgebiet Spiel

„Entdecker“-Package

Zusatzthema Camping

Zielgruppe Inbetweens

Leistungen 2-3 Übernachtungen

Standplatz

Begrüßungsgeschenk: Survival-Set

Frühstücksgutschein für das Wasserschloss Wittringen

Leihfahrräder

Radwanderkarte Ruhrgebiet

„Happy Businessdays“-Package

Zusatzthema Geschäftstourismus

Zielgruppe Super-Daddys

Leistungen 2-3 Übernachtungen

Frühstück im Restaurant, per Roomservice oder ‚to go‘

Lunchbox

Reinigungsservice für zwei Oberteile

WLAN

Abbildung 19: Packages

Die Teilleistungen der aufgeführten Beispiele für Pauschalangebote müssten in

Kooperation mit den Leistungsträgern vereinbart werden. Um allen Beherber-

gungsbetrieben die gleichen Möglichkeiten zu bieten, sollte die Wahl der Unter-

kunft auf Seiten der Gäste liegen. Die Preis- und Rabattgestaltung der Packages

ist wiederum Aufgabe der Leistungsträger und kann von der Tourismusorganisati-

on nur peripher beeinflusst werden.



62

3.3.1.1.2.2 Gestaltung von Gästeprogrammen

Um neben den Kurzurlaubern auch die Tagestouristen anzusprechen, sollte das

Angebot für Gäste in der Stadt erweitert werden. Eine Erweiterung der Leistungen

und Möglichkeiten für die entsprechenden Zielgruppen erhöhen die Attraktivität

der Destination. Die Aktivitäten in Gladbeck und in der Umgebung beziehen sich

hauptsächlich auf die definierten strategischen Geschäftsfelder.

Industriekultur

Als Profilthema hat die Industriekultur einen hohen Stellenwert in Gladbeck. Es

könnten Führungen entlang der wichtigsten Relikte der Montanindustrie in der

Stadt organisiert werden. Die erhaltene Zechensiedlung könnte ebenfalls als

Schauplatz für Besichtigungen dienen, bei der Bürger wie Besucher die Geschich-

ten aus der Bergbauzeit kennenlernen. Für Kinder könnte es prämierte Mal- und

Bastelwettbewerbe zu diesem Thema geben. Die Braucker Alpen, als begrünte

Halden könnten für geführte Wanderungen oder als Areal für Sportprogramme

dienen.

Fahrradfahren

Für Gäste ohne Fahrräder wäre ein Fahrradverleih sinnvoll. Entweder könnte dies

über die einzelnen Beherbergungseinrichtungen organisiert werden oder durch

eine zentrale Stelle wie der Gladbeck-Information. Eine weitere Alternative wäre

die Teilnahme und der Ausbau des Metropolradruhrs, dem größten öffentlichen

Fahrrad-Verleihsystem in Deutschland (vgl. Metropolradruhr 2012). Geführte Fahr-

radtouren durch Gladbeck und der Umgebung wären ebenfalls eine Möglichkeit,

um das Thema zu fokussieren. In Kooperation mit ansässigen Fahrradgeschäften

könnten diese als Servicepunkte für Kontrollen, Reparaturen oder ähnliches die-

nen. Um die Beherbergung fahrradfreundlich zu gestalten, bietet der Allgemeine

Deutsche Fahrrad-Club, wie auch in Anlage J ersichtlich, eine entsprechende Bett

& Bike-Zertifizierung an. Um die gastronomischen Betriebe mit einzubinden, könn-

te es am Wochenende Aktionen geben, bei denen Radfahrer auf Speisen und Ge-

tränke eine Vergünstigung erhalten.

Freizeitmöglichkeiten

Dieses Geschäftsfeld umfasst die Möglichkeiten der Touristen, zahlreiche Freizei-

taktivitäten in der Umgebung zu nutzen. Da Gladbeck auf diese Angebote keinen


63

unmittelbaren Einfluss hat, bezieht sich die Möglichkeit nur auf innerstädtische

Gegebenheiten. Da die Ausführungen zu den anderen Geschäftsfeldern die Frei-

zeitbeschäftigungen in der Stadt bereits beinhalten, werden diese hier nicht wie-

derholt aufgeführt.

Veranstaltungen

Um den Bereich der Veranstaltungen auszubauen, wären Kooperationen bei-

spielsweise innerhalb des Kreises Recklinghausen denkbar. Zum einen könnten

rotierende Veranstaltungen organisiert werden und zum anderen, dass an einem

bestimmten Datum im Jahr alle Städte des Kreises Veranstaltungen zu einem be-

stimmten Thema organisieren. Verkaufsoffene Sonntage oder längere Öffnungs-

zeiten sind zusätzliche Möglichkeiten, Gäste in die Stadt zu bringen. Flohmärkte,

eine Frühlingskirmes oder Open-Air Veranstaltungen wären weitere Alternativen.

Auch die Kapazitäten der Stadthalle könnten mit weiteren Programmen, wie zum

Beispiel Poetry Slams genutzt werden.

Familien

Der Ausbau des Programms für Familien mit Kindern ist ebenfalls möglich. Eine

Idee wäre eine Schatzsuche durch die Stadt. Um die Stadt näher kennenzulernen,

müssen an verschiedenen Stationen Fragen beantwortet oder Rätsel gelöst wer-

den. Die Erledigung aller Aufgaben könnte dann mit einem Präsent aus der Glad-

beck-Information honoriert werden. Um mit dem Naherholungsgebiet Wittringen

noch stärker Familien anzusprechen, könnte der Spielplatz noch um einen Was-

serspielplatz erweitert werden, ein Streichelzoo etabliert und die Öffnungszeiten

des Tretbootverleihs ausgeweitet werden. Ein Erkundungs- und Lernpfad im

Wittringer Wald wäre zudem kinderfreundlich.

Camping

Um den Campingplatz am Wittringer Wald zukünftig besser als Unterkunftsart für

Touristen nutzen zu können, wäre es sinnvoll, die Infrastruktur auszubauen. Statt

den Wohnmobilstandplatz kostenlos für die Aufenthaltsdauer zur Verfügung zu

stellen, wäre eine Tagesgebühr hilfreich, hohe Investitionskosten zu kompensie-

ren. Vor allem in die Sanitäreinrichtung und Grundausstattung muss auf dem

Campingplatz investiert werden.


64

Geschäftstourismus

Der Geschäftstourismus spielt zwar keine zentrale Rolle für den Tourismus in Gla-

dbeck, das Angebot für dieses Segment könnte dennoch ergänzt werden. Durch

die Nähe zur Messe Essen wird Gladbeck auch als Übernachtungsort gewählt.

Um diesen die Anfahrt zu erleichtern, wäre ein Transfer oder Shuttle-Bus zu den

morgendlichen und abendlichen Stoßzeiten eine ergänzende Leistung. Während

das Wasserschloss Wittringen als Kulisse für Geschäftsessen dienen könnte, stellt

die Maschinenhalle Zweckel eine optimale Eventlocation für Firmenfeiern oder

Incentives dar.

3.3.1.1.2.3 Informations- und Auskunftsdienst

Touristeninformationen sind die zentrale Anlaufstelle für Gäste der Region. Sie

spielen vor Reiseantritt, während des Aufenthalts und sogar nach dem Urlaub eine

wichtige Rolle. Sie helfen bei der Beherbergungssuche, geben Informationen und

weisen auf Veranstaltungstipps hin. Um die Ansprüche der Touristen zu erfüllen,

sollten Qualität und Service im Mittelpunkt der Dienstleistung stehen. Um diese

Ansprüche zu stärken, hat der Deutsche Tourismusverband das Markenkonzept

der i-Marke entwickelt. Anhand eines standardisierten und bundesweiten einheitli-

chen Kriterienkatalogs wird die Beratungs- und Informationsqualität überprüft. Für

Gladbeck wäre der Erhalt der i-Marke positiv, um sich zum einen von den Konkur-

renzstädten abzuheben und zum anderen, um neben der Qualität auch die Aus-

stattung, Infrastruktur sowie die Angebots- und Leistungsvielfalt der Touristenin-

formation kontrollieren zu lassen (vgl. DTV 2014). Die 15 Mindestkriterien als Vo-

raussetzung für die Zertifizierung der i-Marke sind dem Anhang K zu entnehmen.

3.3.1.2 Vertriebspolitik

Wie die angebotenen Leistungen zum Kunden gelangen, ist Aufgabe der Distribu-

tions- oder Vertriebspolitik Die Besonderheit im Tourismus besteht darin, dass

keine reellen Produkte vertrieben werden. Bei touristischen Leistungen fallen Pro-

duktion, Absatz und Konsum zeitlich und räumlich zusammen. Daher werden im

Tourismus aus Sicht des Gastes Anrechte und von Seiten des Leistungserstellers

Verpflichtungen gehandelt (vgl. Freyer 2011a, S. 518f). Die Auswahl des Weges,

auf dem die angebotenen Leistungen am effektivsten zum Kunden gelangen, ist

die Aufgabe und das Ziel der Vertriebspolitik. Hierfür stehen eine Vielzahl an Dis-

tributionswegen zur Verfügung. Die Grundsatzentscheidung umfasst die Wahl, ob


65

der Kunde unmittelbar angesprochen werden soll (direkter Vertrieb), oder ob zwi-

schen Kunde und Leistungsanbieter noch ein Mittler zwischengeschaltet werden

soll (indirekter Vertrieb) (vgl. Oepen 2006, S. 96f).

3.3.1.2.1 Direkter Vertrieb

Der direkte Vertrieb in Gladbeck sollte insbesondere über die Touristeninformation

betrieben werden. Da die Gladbeck-Information allerdings keine Reservierungen

entgegennimmt, sondern an die selbstständigen Leistungsträger verweist, über-

nimmt sie hier nur eine Vermittlungsfunktion. Um in Zukunft die Möglichkeit zu ha-

ben, einen Direktvertrieb zu etablieren, müssten folgende Voraussetzungen vor-

handen sein:

„Kundendatenbank,

textlich und gestalterisch ansprechende Kundenansprache,

Buchungsmöglichkeit für den Kunden und

geschultes Verkaufspersonal“ (ebenda, S. 98)

Grundsätzlich gibt es beim direkten Vertrieb drei Möglichkeiten, auf welche Weise

der Anbieter unmittelbar mit dem Kunden in Kontakt treten kann. Zum einen wären

das Mailings, bei dem Prospekte oder Informationsmaterialien verschickt werden,

die Veröffentlichung des Leistungsangebotes auf der Internetseite sowie ein eige-

nes Verkaufsbüro, in dem der Gast das touristische Produkt des Leistungserstel-

lers buchen kann (vgl. ebenda, S. 99f). Da der Direktvertrieb heute aber noch von

den Leistungsträgern ausgeht, sollte sich die Gladbeck-Information vor allem, wie

in Kapitel 3.3.1.1.2.3 ausgeführt, auf ihren Informations- und Auskunftsservice fo-

kussieren und diesen stetig ausbauen und verbessern.

3.3.1.2.2 Indirekter Vertrieb

Da es für Gladbeck nicht sinnvoll ist, den Vertrieb des touristischen Leistungsum-

fangs über Reiseveranstalter oder Reisebüros zu organisieren, sollte der indirekte

Vertriebsweg über Kooperationen genutzt werden.

Zum einen gehört Gladbeck einer Kooperation mit dem Kreis Recklinghausen an.

Dieser Kreis ist der bevölkerungsreichste Kreis in Deutschland und umfasst neben

Gladbeck die Städte Castrop-Rauxel, Datteln, Dorsten, Haltern am See, Herten,

Marl, Oer-Erkenschwick, Recklinghausen und Waltrop. Die Zusammenarbeit des

Projektarbeitskreises umfasst hauptsächlich ein gemeinsames Marketing. Diese


66

Städte werden zusammen in einer Imagebroschüre, in gemeinsamen Reisemaga-

zinen und Veranstaltungskalendern beworben. Ein umfassendes Freizeitportal des

Kreises ergänzt den gemeinsamen Auftritt (vgl. Kreis Recklinghausen 2014; Frei-

zeitportal für den Kreis Recklinghausen und Bottrop 2014). Ferner findet alle ein

bis zwei Jahre ein Tourismusforum der Leistungsträger der Region statt, um Ziele

und Absprachen zu treffen (vgl. Gespräch vom 07.01.2014 in Gladbeck mit Frau

Klein).

Zum anderen gehört Gladbeck einer Kooperation mit der Ruhr Tourismus GmbH

an. Innerhalb dieser Zusammenarbeit wurde ein Marketingplan entwickelt, der die

Rahmenbedingungen und Strategien für eine überregionale Vermarktung im Tou-

rismussegment festsetzt. Hierbei werden relevante Zielgruppen und Quellmärkte

sowie konkrete Maßnahmen und Projekte aufgezeigt (vgl. Metropole Ruhr 2014).

Zusätzlich präsentiert die Ruhr Tourismus GmbH die Metropolregion mit seinen 53

Städten auf der Messe Vakantiebeurs in Utrecht, der CMT Stuttgart, der Reise +

Camping in Essen sowie der ITB Berlin (vgl. Ruhr Tourismus GmbH 2014c).

Gladbeck sollte diese Kooperationen zukünftig beibehalten und intensivieren, da

diese eine sehr gute Möglichkeit darstellen, sich regional und überregional zu prä-

sentieren, mit Kunden in Kontakt zu treten und die angebotenen Leistungen zu

vermarkten.

3.3.1.3 Kommunikationspolitik

Nach Meffert und Bruhn ist die Kommunikationspolitik „die Gesamtheit der Kom-

munikationsinstrumente und -maßnahmen, die eingesetzt werden, um das Unter-

nehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation

darzustellen und/oder mit den Anspruchsgruppen eines Unternehmens in Interak-

tion zu treten“ (Meffert/Bruhn 2012, S. 282). Die Ziele dieses Marketinginstruments

beziehen sich vor allem auf das Image und die Bekanntheit der Destination mit

seinen Angeboten und Leistungen bei den Gästen, die Einstellung der Besucher

sowie deren Kaufabsicht (vgl. Homburg 2012, S. 216). Im Folgenden wird auf

ausgewählte Kommunikationsmaßnahmen eingegangen, die für Gladbeck eine

besondere Relevanz haben.


67

3.3.1.3.1 Corporate Identity

Die Corporate Identity (CI) bildet die Basis für eine gelungene Kommunikationspo-

litik. Nach Freyer ist sie auch das „strategische Dach jeder Kommunikation“ (Frey-

er 2011b, S. 348). Die Corporate Identity übermittelt das einheitliche Erschei-

nungsbild (Corporate Design) und die Persönlichkeit (Corporate Behaviour) des

Unternehmens an die Kunden und Gäste, die Leistungsträger und an die eigenen

Mitarbeiter (vgl. ebenda). Die Erarbeitung einer durchgehenden Corporate Identity

wird von Gladbeck bereits seit längerer Zeit verfolgt. Das Logo der Stadt wurde

vor zwei bis drei Jahren von Studenten der FH Gelsenkirchen entworfen (vgl. Ge-

spräch vom 07.01.2014 in Gladbeck mit Frau Klein). Die Farben des Logos spie-

geln sich auch in dem Slogan ‚Familienstadt. Sportstadt. Meine Stadt‘ wider. Die-

ses betont die Werte und Stärken Gladbecks und fasst diese in der Corporate

Identity zusammen.

Abbildung 20: Logo und Slogan

Das Logo wird durchgängig auf Werbematerialien, Informationsbroschüren, Pros-

pekten und Visitenkarten genutzt. Aufgrund der aktuellen Modernisierung des Lo-

gos und der bereits verbreiteten Corporate Identity sollte diese Strategie zukünftig

beibehalten werden.

3.3.1.3.2 Werbung

Als Werbung bezeichnet man „die bewusste Einflussnahme auf Menschen unter

dem Einsatz von bestimmten Werbemitteln zur Erreichung der eigenen Marketing-

Ziele“ (Oepen 2006, S. 111). Im Tourismus will Werbung über Angebote und Leis-

tungen informieren und die Besucher zur Buchung animieren. Da für die Gestal-

tung der Werbung eine Vielzahl von Werbemitteln zur Verfügung steht, wird im

Folgenden aus Machbarkeits- und Kostengründen überwiegend auf Print- und Au-

ßenwerbung eingegangen.

Zu den klassischen Werbemitteln gehört die Printwerbung, die die Werbung in ge-

druckten Medien darstellt. Um Gladbeck regional zu vermarkten und die Anzahl



68

der Tagestouristen zu stärken, wären Werbeanzeigen in Tageszeitungen denkbar.

Eine Möglichkeit wäre hier die Westdeutsche Allgemeine Zeitung (WAZ), Deutsch-

lands größte Regionalzeitung (vgl. WAZ 2014). Der donnerstags und samstags

erscheinende Reiseteil der Zeitung würde sich vor allem für Anzeigen eignen, um

eine große Anzahl Leser anzusprechen. Zu den gedruckten Werbemitteln gehören

auch Prospekte und Infomaterialien. Diese könnten die aufgestellten strategischen

Geschäftsfelder gezielt aufgreifen und themenspeziell Programme zusammenstel-

len. Auch Broschüren mit gebündelten Informationen und wichtigen Hinweisen für

die Hauptzielgruppen wären sinnvoll. Das Gastgeberverzeichnis sollte stets über-

sichtlich gestaltet sein und in aktueller, gedruckter Form in der Gladbeck-

Information vorliegen.

Eine weitere Form dieses Kommunikationsmittels ist die Außenwerbung, die im

öffentlichen Raum publiziert wird. Die Wirkung dieses Kommunikationsinstrumen-

tes hängt von der Qualität des Standortes, der Lesbarkeit sowie der verständli-

chen Aussage der Werbung ab (vgl. Homburg 2012, S. 231). Wie die untenste-

hende Abbildung zeigt, ist die Metropole Ruhr mit Außenwerbung auch in Heil-

bronn vertreten.

Abbildung 21: Außenwerbung Metropole Ruhr

In Anlehnung an diese Werbung wäre es auch möglich eine solche Reklame für

Gladbeck zu gestalten. Vor allem im regionalen Umkreis der Stadt und in den

Grenzstädten in Holland und Belgien könnten solche Werbeflächen genutzt wer-

den, um auf Gladbeck aufmerksam zu machen.

(Quelle: eigene Aufnahme in der Heilbronner Innenstadt)


69

3.3.1.3.3 Elektronische Medien

Gladbeck nutzt für seine Vermarktung verstärkt elektronische Medien. Hier kom-

men bereits Facebook, Twitter, Youtube, flickr und Xing zum Einsatz. Die Face-

book-Präsenz wird fast täglich aktualisiert und stadtrelevante Angelegenheiten

publiziert (vgl. Facebook Gladbeck 2014). Hier könnten mehr offene Fragen ge-

stellt oder Mitmachaktionen kreiert werden, um die Gäste der Seite besser zu in-

volvieren und das Interesse an der Stadt aktiv zu gestalten. Auch der Twitter-

Account weist eine hohe Aktualität auf und hebt Veranstaltungen und Ereignisse in

der Stadt hervor (vgl. Twitter Gladbeck 2014). Der Youtube-Kanal wird genutzt,

um Reden oder Interviews, beispielsweise des Bürgermeisters, für die Bürger öf-

fentlich zu machen (vgl. Youtube Gladbeck 2014). Die Plattform flickr, die es er-

laubt, digitale Fotos hochzuladen, wird von der Stadt Gladbeck zur Veröffentli-

chung von Bildern von Veranstaltungen und Events genutzt (vgl. Flickr Gladbeck

2014). Auch das soziale Netzwerk Xing für berufliche und private Kontakte wird

zur Vorstellung der Stadt verwendet (vgl. Xing Gladbeck 2014). Gladbeck ge-

braucht eine Vielzahl an online Werbemöglichkeiten. Diese sind durchgängig ak-

tuell gestaltet und konsequent geführt.

Als einzige der Konkurrenzstädte verfügt Gladbeck über eine mobile Version der

Homepage. Auch unterwegs sind Informationen somit schnell einsehbar.

Abbildung 22: Mobile Version Homepage

Vor dem Hintergrund, dass einerseits über ein Drittel aller Übernachtungen in Gla-

dbeck von ausländischen Gästen getätigt werden und andererseits, das der obers-



70

te Primärmarkt Nordrhein-Westfalens von den Niederlanden belegt wird, ist die

Bedeutung des Online-Marketings sehr hoch. Deutschland gehörte nicht nur im

Jahr 2013 mit 3,2 Millionen Reisen zum beliebtesten Ziel der Niederländer, diese

gehören auch in Europa mit zur führenden Nation der Internet-Nutzer. Während in

Deutschland 31 % über eine mobile Web-Version das Internet anwenden, sind es

in den Niederlanden bereits 56 % (vgl. Lanz/Eldering 2014, S. 15f). Auf Basis die-

ser Daten ist es sinnvoll, eine Zusammenfassung der wichtigsten Informationen

über Gladbeck in Englisch oder Niederländisch zu verfassen und auf der Home-

page zu integrieren.

3.3.1.3.4 Direktmarketing

Unter dem Direktmarketing versteht man die direkte Kommunikation, um Zielgrup-

pen direkt und persönlich anzusprechen. Durch eine Einzelansprache wird eine

unmittelbare Verbindung zwischen der Tourismusorganisation und dem Kunden

hergestellt. Hierbei kommen vor allem Telefongespräche, Briefe, Postkarten oder

E-Mails zur Anwendung (vgl. Homburg 2012, S. 236).

Für Gladbeck bietet es sich an, mit diesem Kommunikationsinstrument den Gast

persönlich und individualisiert anzusprechen. Bereits kleine Gesten und Aufmerk-

samkeiten könnten dazu beitragen, Gladbeck bei den Besuchern in Erinnerung zu

halten. Geburtstagsglückwünsche auf einer Gladbeck-Postkarte mit Erwähnung

von Neuigkeiten in der Stadt könnten Gäste zu einer erneuten Reise animieren.

Auch bei Anfragen in der Gladbeck-Information wäre eine darauffolgende Kon-

taktaufnahme von Seiten der Stadt hilfreich, um so dem Gast die Reiseentschei-

dung zu vereinfachen. Auch im Anschluss an den Aufenthalt sollte der direkte

Kontakt zum Touristen beibehalten werden. Nur so können Wünsche, Kritik oder

Vorschläge aufgenommen werden.

3.3.1.3.5 Messen

Messen zählen zu den persönlichen Kommunikationsinstrumenten. Sie dienen der

Kontaktaufnahme zu Kunden, der Präsentation des Unternehmens und der ange-

botenen Leistungen, der Verkaufsförderung, der Werbung, der Öffentlichkeitsar-

beit sowie dem Vergleich mit dem Wettbewerb (vgl. Homburg 2012, S. 241;

Oepen 2006, S. 151). Somit tragen Messen dazu bei, festgelegte Marketingziele

zu erreichen.


71

Aufgrund der genannten Funktionen ist die Teilnahme an Messen auch für Glad-

beck unerlässlich. Durch die Marketing-Kooperationen mit der Ruhr Tourismus

GmbH und dem Kreis Recklinghausen wird die Stadt durch die Partner repräsen-

tiert. Die Tabelle 7 zeigt eine Auswahl an Tourismus- und Freizeitmessen, die für

Gladbeck als relevant betrachtet werden.

Tourismusmesse Ort Termin Thema Teilnahme

durch

Reise + Camping Messe Essen Februar Reisen, Camping,

Fahrradfahren Ruhr Tourismus

GmbH

Fahrrad Essen Messe Essen Februar Fahrradfahren Kreis

Recklinghausen

ReiseZeit Messe

Hannover Januar/ Februar

Urlaub

Tourismus & Freizeit

Messe Kalkar Februar Freizeit,

Fahrradfahren

Holiday Messe

Paderborn März

Freizeit, Camping, Fahrradfahren

TourNatur Messe

Düsseldorf September

Wandern, Trekking

Reise & Freizeit Flughafen Münster/

Osnabrück Januar

Ausflugsziele, Freizeit

Kreis Recklinghausen

Vakantiebeurs Utrecht Januar Tourismus,

Freizeit Ruhr Tourismus

GmbH

Tabelle 7: Ausgewählte Tourismus- und Freizeitmessen

Wie die Tabelle aufweist, steckt in diesem Bereich noch viel Potential. Da Messe-

auftritte mit hohen Kosten verbunden sind, sollten die Kooperationen weiter inten-

siviert werden, um die Teilnahme an weiteren Messen auszuweiten. Gerade die

aufgeführten regionalen Messen behandeln die Themen der aufgestellten Ge-

schäftsfelder und bieten daher eine optimale Gelegenheit, das Stadtprodukt mit

seinen Angebots- und Serviceleistungen zu präsentieren.

3.4 Realisierungs- und Kontrollphase

Die in Kapitel 3.3 durchgeführte Gestaltungsphase mit dem Marketing-Mix geht in

die Realisierungsphase über, der Marketing-Implementierung. Ab dieser Phase

folgt der Wechsel des strategischen in das operative Marketing. Das Ziel der Rea-

lisierung ist die konkrete Umsetzung des zuvor entwickelten Tourismuskonzeptes.

(Quelle: www.messen.de)


72

Hierbei gilt es, das Festgelegte in Bezug auf Organisation, Zeit, Personal und Fi-

nanzen zu konkretisieren (vgl. Freyer 2011a, S. 653f).

Um das Marketingkonzept erfolgreich umsetzen zu können, müssen drei wesentli-

che Voraussetzungen erfüllt sein. Die Schnittstellen in der Marketingorganisation

müssen eindeutig organisiert sein. Um den Übergang von der Konzeption zur Aus-

führung der Maßnahmen zu koordinieren, müssen die Zuständigkeiten interner

und externer Personen geregelt sein. Außerdem müssen sich die Mitarbeiter mit

den erarbeiteten Strategien und Zielen identifizieren können, um zielorientiert zu

arbeiten. Darüber hinaus ist eine detaillierte Planung der Marketingaktionen uner-

lässlich. Hierzu zählen die Festlegung von Verantwortlichkeiten, Zeitplänen und

Aufgabenbereichen (vgl. Schürmann 2011, S. 287ff).

Nach Konken beginnt die Realisierungsphase mit der Präsentation des Touris-

muskonzeptes in der Öffentlichkeit. Um die Umsetzung in Prozessschritten zu pla-

nen, gibt er folgendes Schema vor:

„Initialmaßnahmen mit Signalwirkung,

die schnelle Verwirklichung der ersten Maßnahme,

das Erzielen einer Breitenwirkung,

die schrittweise Umsetzung weiterer Maßnahmen und die Weiterentwick-

lung des Maßnahmenplans sowie

eine kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit“ (Konken 2000, S. 361).

Als letzte Phase des Marketing-Prozesses und die an die Realisierung anschlie-

ßende Kontrollphase wird hier nicht als eigene Phase ausgewiesen, sondern als

Teil der Implementierung aufgefasst. Diese Phase hat die Aufgabe, das geplante

Konzept mit den konkreten Resultaten zu vergleichen. Da die Kontrolle des Mar-

ketings während jeder Prozessstufe durchgeführt werden sollte, können entste-

hende Schwächen oder Marktveränderungen frühzeitig erkannt und verbessert

werden. Da nur durch eine stetige Überprüfung der Maßnahmen ein Erfolg des

Marketingkonzeptes verzeichnet werden kann, kommt der Kontrollphase eine be-

sondere Bedeutung zu (vgl. Dettmer et al. 2011, S. 287).


73

4. Fazit

Durch die vorliegende Arbeit konnte eine Struktur für die Hinführung zu einem

Tourismuskonzept für die Stadt Gladbeck aufgezeigt werden. Neben einer ele-

mentaren Grundlagenarbeit wurden Anregungen und Ideen gegeben, wie die

Phasen eines solchen Marketingprozesses gestaltet werden könnten. Für Glad-

beck ist es wichtig, an diesen Ansatz anzuknüpfen, um zukünftig ein Tourismus-

konzept erstellen zu können. Die aus den Analysen gewonnenen Erkenntnisse

dienen als Hilfestellung, um diese in Zielüberlegungen und Strategieformulierun-

gen zu berücksichtigen.

Der Stadt Gladbeck wird empfohlen, im ersten Schritt Prioritäten in Bezug auf Zie-

le und Strategien festzulegen. Einige Ziele sind leichter und kurzfristiger zu errei-

chen und sollten daher zuerst bearbeitet werden. Darüber hinaus gilt es, für die

Umsetzung einzelner Maßnahmen und Aktivitäten Verantwortliche zu benennen.

Nur so kann dieser Prozess zu einem Tourismuskonzept koordiniert verlaufen.

Durch die Recherche, die bereitgestellten Informationen sowie durch persönliche

Gespräche vor Ort zeichnete sich ab, dass bereits Ansätze in der touristischen

Arbeit vorhanden sind. Hier ist es wichtig, die Potentiale der Stadt stärker zu nut-

zen, um den Tourismus weiter auszubauen und zu fördern.

Die Erstellung eines Tourismuskonzeptes berücksichtigt zwar insbesondere die

Bedürfnisse der Gäste, die Bevölkerung profitiert darüber hinaus ebenfalls von

Veränderungen in der Stadt. Dies kann zum einen eine Aufwertung der Lebens-

qualität für die Einheimischen mit sich bringen, und zum anderen kann das Image

der Stadt deutlich verbessert werden.

Zusammenfassend soll die Arbeit für die Stadt Gladbeck eine Struktur und Hilfe-

stellung für die Hinführung zu einem Tourismuskonzept geben, damit zukünftig die

touristischen Aktivitäten in der Stadt koordiniert und unter einem gemeinsamen

Kerngedanken stattfinden können.


VIII

Quellenverzeichnis

Literaturquellen

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XVII

Zeitschrift

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Januar 2014), S. 14-19

Prospekte

Informationsbroschüre Maschinenhalle Zweckel 2013

Informationsbroschüre Westheide Tours & Events 2014

Gespräche

Gespräch vom 28.10.2013 in Gladbeck mit Herrn Breßer-Barnebeck

Gespräch vom 07.01.2014 in Gladbeck mit Frau Klein

Telefongespräch vom 06.02.2014 mit Herrn Große

Schriftverkehr

E-Mail vom 23.01.2014 von Frau Wollschläger-Musiol


XVIII

Anhang

A Beherbergungsstruktur

Hotelname Sterne Lage Zimmer Betten Ausstattung Preise/

ÜN

Gastro-

nomie

Tagungs-

bereich

Park-

plätze Besonderheit

Hotel Gladbeck/ Van der Valk

4 Autobahnausfahrt

A2/Gladbeck-Ellinghorst

181 362 Dusche, WC, Telefon, TV,

Internet EZ: 69 € DZ: 89 €

ja bis 1.000 Pers. ja größtes Hotel

Gladbecks

Hotel-Gasthaus Alte Post

3 Gladbecker

Innenstadt 18 34

Dusche, WC, Telefon, TV, Internet

EZ: 64 € DZ: 86 €

ja bis 50 Pers. ja im ehemaligen Postgebäude

Hotel Haus Klei-mann-Reuer

Gladbeck-Rentfort 10 19 Dusche, WC, TV, Internet EZ: 55 € DZ: 75 €

ja bis 200 Pers.

Landhaus Hubertushof

Stadtgrenze zu Bottrop 8 18 Dusche, WC, Telefon, TV EZ: 50 € DZ: 85 €

ja bis 25 Pers. ja Terrasse mit Biergarten

Stadt-Hotel Gladbeck

1 Gladbecker

Innenstadt 15 22 Dusche, WC, TV

EZ: 25 € DZ: 50 €

ja

Hotel Restaurant Jammerkrug

Gladbecker

Innenstadt 4 8

Dusche, WC, Telefon, TV, Internet

EZ: 69 € DZ: 85 €

ja

ja

Landgasthaus Pieper

im Norden der Stadt k. A. k. A. Dusche, WC, TV EZ: 55 €

DZ: 75 € ja ja ja

3 Indoor-Fußballplätze, Schwimmbad

Summe Hotels 236 463

Appartement Düing

Innenstadt 1 3 Dusche, WC,

Küche, TV 20 € p. P.

Appartement Hoffmann

Innenstadt 3 9 Dusche, WC 20 € p. P. ja

FeWo Kaschuba

1 5

Dusche, WC, Wohnküche, Garten

65 € p. ÜN ja


XIX

Privatzimmer Klimczak

1 5 Dusche, WC, Küche, Auf-

enthaltsraum, Garten

20 € p. P. ja

FeWo Kömmling

1 6 Dusche, WC,

Küche, Internet 60 € für

2 P.

Privatzimmer-Ritsch

Am Rand der Innenstadt

4 7 Dusche, WC, Küche, Auf-

enthaltsraum, Garten

19 € p. P. Bauernhof

FeWo Tacke 1 5 Dusche, WC, Küche, TV,

Garten 75 € p. ÜN Zechensiedlung

FeWo Wassauer

2 10 Dusche, WC, Küche 65 € p. ÜN

FeWo Roßmann Innenstadt 4 22 Dusche, WC,

Küche, TV 19 € p. P.

Gästezimmer Tenk

2 6 Dusche, WC, Küche, TV,

Terrasse 45 € p. P. ja

Privatzimmer Makowiecki

Innenstadt 1 7 Dusche, WC,

Küche, TV 20 € p. P .

FeWo Rottenfußer 1 4 Dusche, WC, Küche, TV

18-25 € p. P.

FeWo Vrbica 1 3 Dusche, WC, Küche, TV,

Garten 20 € p. P. ja

FeWo Franzen 1 4 Dusche, WC, Küche, TV,

Balkon 50-70 € p.

ÜN ja Zechenhaus

Summe private Unterkünfte

24 96

Wohnmobil-stellplatz

Wittringen 25 Reise-

mobile

Summe Wohnmobile

25 50

Gesamtsumme 285 609


http://www.gladbeck.de/Kultur_Tourismus/Unterkunft/Private_Zimmer.asp?form=detail&db=406&id=13


XX

B Gastronomie

Deutsche

Küche

Internationale

Küche Gaststätten

Snacks &

Imbiss Café/Eiscafé Bar

Alte Post Ambassador Haus

Dörnemann Akropolis Grill Eiscafe Rinia

Lumum Bar

Beisenbusch Artemis Haus May Akropolis-Grill

2 Eiscafe Creme Musik-Pub

Butendorfer Hof Bagoethe Im Nierott Alanya Grill

Pizzeria Eiscafe Cortina Star Cafe

Gasthof "Bauer Wilm's"

Bistro Piccoli-no

Lindemanns Eck

Der Sattmacher Eiscafe Dolomiti Trend

Gaststätte Kost Casa Marbella

bei Johnny Gaststätte

Novelle Efes Grill

Cafe Goethestraße

Vanilla Lounge

Haus Kamphowe

Restaurant Hangzhou

Gaststätte zur Linde

Hallo Pizza Cafeteria Diana

Haus Kleimann-Reuer

Da Vinci Piz-zeria

Haus Sur-mann

Nikolaus-Grill Cafe Stilbruch

Haus Marnette La Grappa

Pizzeria Alter Markt

Picco Bello Mubashar Piz-

zeria

Gladbäcker's Marktcafe

Haus Wacht-meister

Mykonos Domschänke PIZZA Welt Pieper's Cafe

Bistro

Haus Wiesenhof Nudelwelt Pizzeria Bella

Italia Rathauscafe

Schwarte

Jammerkrug Poseidon Pizzeria

Michelangelo

Klimperkasten Ristorante Pizzeria

Di Fuccia

Pizzeria Satici Yunis

Landhaus Hu-bertus Hof

Roter Lotus Pizzaland

Landhaus Pieper

Pizzaria Topolino

Marktstübchen Pizzeria Arena

Mundart Puszta Stube

Ratsbistro "Auf-getischt"

Snackbar

Rentforter Hof Zum halben

Hahn

Theodor Worm-land

Zweckeler Grill

Wasserschloss Wittringen

Zweckler Markt

Grill

Zum Südpark

21 13 9 20 10 5



XXI

C Gliederung der Stadtverwaltung

(Quelle: Gladbeck-Information)


XXII

D Übernachtungen nach Betriebsarten 2012

(Quelle: www.touristiker-nrw.de)

E Wirtschaftsfaktor Tourismus - Berechnungsschema

Berechnungsschema für den ökonomischen Stellenwert des Tourismus in Nord-rhein-Westfalen:

1. Schritt: Ermittlung der Bruttoumsätze (inkl. MwSt.) Nachfrageumfang x Tagesausgaben = Bruttoumsatz 2. Schritt: Ermittlung der Nettoumsätze (ohne MwSt.) Bruttoumsatz - Umsatz(Mehrwert)steuer = Nettoumsatz 3. Schritt: Ermittlung der Einkommenswirkungen 1. Umsatzstufe (EW1) Nettoumsatz x Wertschöpfungsquote = EW1 4. Schritt: Ermittlung der Einkommenswirkungen 2. Umsatzstufe (EW2) (Nettoumsatz - EW1) x Wertschöpfungsquote = EW2 5. Schritt: Ermittlung des touristischen Einkommensbeitrages EW1 + EW2 = Einkommen aus dem Tourismus

(Quelle: www.touristiker-nrw.de)

44%

17% 2%

2%

3%

10%

4%

5%

13%

Hotels

Hotels garnis

Gasthöfe

Pensionen

Campingplätze

Erholungs-, Ferien- undSchulungsheime

Ferienhäuser, -wohnungen,-zentren

Hütten, Jugendherbergen u. Ä.

Vorsorge- und Reha-Kliniken


XXIII

F Ausgaben der Tagesreisenden in Nordrhein-Westfalen

Verpflegung

im Gastgewerbe

Lebensmit-teleinkauf

Sonstiger Einkauf

Freizeit/ Unter-haltung

Sonstiges Summe

Nordrhein-Westfalen

8,20 € 1,90 € 12,30 € 3,50 € 2,50 € 28,50 €

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an dwif 2013, Tagesreisen der Deutschen)

G Ausgaben der Tagesreisende im Ruhrgebiet

Verpflegung

im Gastgewerbe

Lebensmit-teleinkauf

Sonstiger Einkauf

Freizeit/ Unter-haltung

Sonstiges Summe

Ruhr-gebiet

7,90 € 1,80 € 12,80 € 4,30 € 2,60 € 29,40 €

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an dwif 2013, Tagesreisen der Deutschen)

H E-Mail vom 23.01.2014 von Frau Wollschläger-Musiol

I Marktfelder

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler 2011, S. 180f)


XXIV

J Potentielle Qualitätszertifizierungen

Name der Klassifizierung

Art der Qualitäts-initiative

Träger Zielgruppe Zielsetzung Darstellung Gültigkeits-

dauer Kosten

Beherbergungsklassifizierung

Deutsche Hotelklassifizierung

Klassifizierung (bundesweit)

Deutscher Hotel- und Gast-stättenverband

(DEHOGA)

Hotels Hotels garni

Gasthöfe Pensionen

Produktpositionierung Absatzchancen

Angebotstransparenz

Urkunde Klassifizierungs-

schild 3 Jahre

s. Tabelle unten: Preise Hotel- und Gast-höfe-Klassifizierungen

2014

G-Klassifizierung Klassifizierung (bundesweit)

Deutscher Hotel- und Gaststätten-

verband (DEHOGA)

Gästehäuser Gasthöfe

Pensionen

Qualitätsstandards Marktpositionierung

Angebotstransparenz Auswahlsicherheit

Urkunde Hausschild

3 Jahre

s. Tabelle unten: Preise Hotel- und Gast-höfe-Klassifizierungen

2014

DTV-Klassifizierung Klassifizierung (bundesweit)

Deutscher Touris-musverband e.V.

Ferienwohnungen Ferienhäuser Privatzimmer

Qualitätsstandards Angebotstransparenz Wettbewerbsvorteile

Urkunde Klassifizierungs-

schild 3 Jahre

Lizenzgebühr von 24,99 €. pro FeWo, Bearbei-

tungspauschale 50-80 €

BVCD-/DTV-Klassifizierung

Klassifizierung (bundesweit)

Bundesverband der Campingwirtschaft

& DTV

Campingplatz-unternehmer

Qualität Angebotstransparenz Wettbewerbsvorteile

Zertifikat Schild

3 Jahre keine Angabe

Dienstleistungszertifizierung

ServiceQualität Deutschland

Zertifizierung Label

seit 2010 sind alle Bundesländer in

dieser Kooperation vereint.

Unternehmen der touristischen Servicekette

Imageaufbesserung Kundenbindung

Wettbewerbsvorteile Verbesserungsprozess Organisationsstruktur

Zertifikat 3 Jahre 1. Stufe: 295 € 2. Stufe 295 € 3. Stufe: 995 €

i-Marke Zertifizierung (bundesweit)


Touristenformationen in Deutschland

Qualitätssiegel Service

Vertrauens Wiedererkennungswert

Urkunde rotes DIN A3 Basisschild

3 Jahre

Grundprüfung und Mietgebühr für das

Basisschild 430 €(Mitglieder)

480 € (Nichtmitglieder)

Qualifizierung für Gästeführer

Zertifizierung für Gästeführer nach

europäischem Standard DIN EN

15565

Bundesverband der Gästeführer in

Deutschland e.V. Gästeführer

Ausbildungsstandards Wettbewerbsfähigkeit

Vergleichbarkeit

Zertifikat Qualitätssiegel

3 Jahre 200 €

VDR-Klassifizierung

Zertifizierung Verband Deutsches Reisemanagement

e.V.

Beherbergungsbe-triebe mit Spezialisie-rung auf Geschäfts-

reisende

Qualitätsstandards Angebotstransparenz Prozessoptimierung

Urkunde Schild

3 Jahre Zertifizierung 670 € + jedes dritte Jahr 330 €


XXV

Familienfreundlichkeit

Basiskriterien-kataloge

familienfreund-liche Initiativen


Beherbergung Erlebnispartner Gastronomie

Orte

Basiskriterienkatalog zu erstellen

Anregung

Natur & Umwelt

Ecocamping Auszeichnung (bundesweit)

ECOCAMPING e.V. Campingplatz-

unternehmer und deren Mitarbeiter

Aufenthaltsqualität Beschwerdemanagement

Umweltschutz Mitarbeiterförderung

Auszeichnungs-tafel

1 Jahr 4.000 € - 8.000 €

Viabono

Touristische Marke, Qualitäts-

zeichen (bun-desweit)

Diverse touristische Anbieter Wettbewerbsvorteile Angebotsplatzierung

Qualitätsbeitrag

Urkunde Türschild Flagge

3 Jahre je nach Leistungsträger

verschieden

Radfahren

ADFC Bett & Bike Zertifizierung (bundesweit)

Allgemeiner Deut-scher Fahrrad-Club (ADFC), Bundes-verband, Projekt

Bett & Bike

Beherbergung Gastronomie

Campingplätze

Radfahrerfreundlichkeit Fahrradtourismus

Zertifikat Plakette

1 Jahr je nach Leistungsträger

verschieden

ADFC Qualitätsrouten

Zertifizierung Allgemeiner Deut-

scher Fahrrad-Club e.V.

Betreiber von Rad-routen

Qualitätsverbesserung Qualitätssicherung

Urkunde Nennung auf

ADFV-Homepage

3 Jahre 2.500 €

Klassifizierungsgesellschaft Westfalen

Schild/Plakette Umlage je Zimmer Erstklassifizierung Folgeklassifizierung

Mitglied Allgemein Klassifizierung Marketing

Mitglied Allgemein Mitglied Allgemein Mitglied Allgemein Mitglied Allgemein

Deutsche Hotelklassifizierung 110 € 200 € nein nein nein nein 550 € 880 € 275 € 535 €

G-Klassifizierung 80 € Schild + 17 € Siegel

110 € Schild +17 € Siegel

nein nein nein nein 400 € 700 € 240 € 410 €

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an www.deutschertourismusverband.de)

Preise Hotel- und Gasthöfe-Klassifizierungen 2014

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an www.klassifizierung.de)


XXVI

K Mindestkriterien für die Zertifizierung der i-Marke

1. Informationen zu Öffnungszeiten, Anschrift, Telefonnummer und E-Mail-

Adresse der Touristenformation sind auf der Internetseite vorhanden und leicht

auffindbar.

2. Die Touristenformation ist auf Zufahrtsstraßen, Rad- und Fußwegen ausrei-

chend ausgeschildert und als solche gekennzeichnet.

3. Es sind PKW-Parkplätze in unmittelbarer Nähe (bis ca. 100m) der Touristen-

formation vorhanden. (Ausnahme: autofreie Orte / Zonen)

4. Ein barrierefreier Zugang ist nach DIN 18024 gewährleistet. Ist ein barrierefrei-

er Zugang nicht möglich, z.B. aufgrund von Denkmalschutz, sind alternative

Lösungswege für Menschen mit Mobilitätseinschränkungen bereit zu stellen.

5. Die Öffnungszeiten berücksichtigen saisonale und lokale Besonderheiten und

Großveranstaltungen in der Region sowie die touristische Bedeutung des Or-

tes (Gästeaufkommen und Zielgruppenstruktur).

6. Qualifizierte Mitarbeiter/innen sind für eine Auskunft während der Öffnungszei-

ten anwesend. Der Bildungs-/ Weiterbildungsnachweis (Kopie) aus den letzten

2 Jahren von mindestens einer/s Mitarbeiters/in liegt vor. [bei Antragstellung

mit einzureichen]

7. Alle Mitarbeiter/innen der Touristenformation sind mit einem gut leserlichen

Namensschild ausgestattet und sofort als solche zu erkennen (das Namens-

schild kann auch auf dem Counter stehen).

8. Kostenlose Grundinformationen über den Ort, die Region und die Nutzung des

ÖPNV (falls vorhanden) stehen dem Gast zur Verfügung (auch zur Mitnahme).

9. Unterkunftsinformationen sind kostenlos zugänglich (Gastgeberverzeichnisse,

Infosäule, Touchscreen, etc.)

10. Informationen zu Sehenswürdigkeiten in der Region einschließlich Welterbe

(soweit vorhanden) sind kostenlos zugänglich.

11. Ein Stadtplan ist im Innen- und Außenbereich einsehbar.

12. Grundinformationen (z.B. Stadtplan, Auszug aus dem Gastgeberverzeichnis)

sind auch außerhalb der Öffnungszeigen zugänglich (z.B. Schaukasten, Aus-

hänge im Schaufenster, Informationssäule, Info-Screens, Außenterminals

13. Hinweis auf Außen-/ Zweigstellen bzw. zentrale Touristenformationsstellen mit

Öffnungszeiten (falls vorhanden).

14. Eine öffentlich zugängliche Toilette ist in der Touristenformation vorhanden

oder es wird auf eine Toilette in unmittelbarer Nähe (bis ca. 100 m) hingewie-

sen.

15. Bei Pauschalreiseangeboten sowie bei den vermittelten Beherbergungsleis-

tungen bietet die Touristenformation aktiv eine Reiserücktrittsversicherung an

bzw. weist den Gast aktiv auf die Risiken einer Stornierung hin.

(Quelle: www.deutschertourismusverband.de)


XXVII

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe

angefertigt und mich anderer als der im beigefügten Verzeichnis angegebenen Hilfs-

mittel nicht bedient habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentli-

chungen entnommen wurden, sind als solche kenntlich gemacht.

(Unterschrift) (Ort, Datum)

Documents

Hinführung zu einem Tourismuskonzept für die Stadt Gladbeck · SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ÜN Übernachtung VDR Verband Deutsches Reisemanagement . Hinführung