HOSPITAL GERAL DE ST O. ANTONIO

� Inexistência de informação credível;

� Longas filas de espera à entrada do armazém para o auto abastecimento semanal

� Controlo de stocks;

Pontos Fracos & Oportunidades de Melhoria

� Informatização;

� Codificação de todos os artigos;

� Reposição por níveis;

� Centralização dos stocks no Armazém

Situação inicial - 2004

� Encomendas feitas por sensibilidade;

� Inexistência de controlo do stock nos serviços (por vezes superiores ao do Armazém Central);

� Processos manuais/maior carga de trabalho administrativo (circuitos redundantes)

� Devoluções dos serviços;

Armazém

� Mapeamento e Simplificação dos circuitos administrativos

� Incentivar a profissionalização procurement

� …..

� (…).”Para James Womack a questão ideológica central

trazida pela 'lean production' não é de ordem técnica

(máquinas ou software).

Citação

(máquinas ou software).

Explica-se, então:

«O que é preciso é mudar o enfoque da gestão até hoje

centrado nos activos, na organização e nas tecnologias.

A atenção tem de ser dirigida para o fluxo de valor».

Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

� Objectivos do projecto conhecidos por todos os envolvidos

� Projecto “Win - Win”: Aprovisionamento e Serviços Clínicos

Factores chave para o sucesso do projecto HLS

� Elevado suporte e envolvimento da Administração

� Benchmarking com a Industria e suporte do Kaizen Institute

� Formação continua

� Equipa motivada e focada na melhoria continua

Objectivos

1. Adaptar os conceitos de eficiência (diminuição do desperdício) da gestão logística

industrial aos processos hospitalares;

2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo

3. Mudar a percepção e a atitude de toda a equipa de aprovisionamento e farmácia.

Conseguir uma mudança cultural e envolvimento de todos os colaboradores nas

actividades de melhoria e na gestão visual do seu trabalho.

2. Obter níveis de performance elevados, relacionados com indicadores de processo

e orientados para a obtenção de excelência no processo logístico de todo o Supply

Chain;

Servico A

Resposta Rapida

Resposta RapidaFornecedores

Desenho da network logística

Hospital Servico B

Servico C

Diversidade

Pouco stock

Aprovisionamento

Diversidade

Baixos stocks

Fluidez na Cadeia de abastecimento

Fornecedores

Fornecedores

Excelência Operacional

Melhoria de

Processos Inovação de

Processos -

Modelo de Excelência HLS

Processos

- 6 Etapas

no

caminho da

Excelência

Gestão da Mudança

Processos -

I&D

Logística

Princípios Orientadores

Trabalhamos assim!

Não é da minha responsabilidade!

Não tenho tempo!

Os paradigmas e as resistências à mudança

O que é que eu ganho com isso?

Porquê mudar se ninguém se queixa?

1200

1400

1600

1800

2000

2200

Formandos

Sum of Valor

Tipo

Formação

19201824

0

200

400

600

800

1000Formandos

Horas

Formandos 120 114

Horas 1920 1824

2005 2006

Ano

120 114

A Equipa HLS

Porquê que é necessário ter uma auditoria HLS – Hospital Logistic System?

Ajuda a Gestão de Topo a avaliar a situação actual e o caminho a percorrer para atingir

World Class performance.

Demonstra o nível de evolução atingido assim como a representação do potencial

disponível, e dá origem a um plano de acções para o futuro :

audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir audire (lat.) = ouvir

Hospital Logistics System Audit

Melhoria

t

WCP

Situação Actual

Hospital Logistics System Audit - Legenda

Hospital Logistics System Audit - Questionário

Princípios Orientadores

Gestão da Mudança

Inovação de Processos

Melhoria de Processos

Hospital Logistics System Audit – Resumo de Resultados

FIM

Uma abordagem Lean em ambiente hospitalar

Serviço

• Processos mais

simples

• Menos interfaces

• Menos

Qualidade

• Standards

• Orientação cliente

• Controlo processo

Custo

• Melhor utilização

do espaço

• Maior

produtividade

Colaboradores

• Mais

responsabilidade

• Mais ideias de

melhoria

Flexibilidade

• Habilitações

múltiplas

• Horas de trabalho

flexíveis

Modelo HLS: Topo – Excelência Operacional

• Menos

estrangulamentos

• Menos períodos de

procura e de

espera

produtividade

• Menor custo

materiais

melhoria

• Mais

envolvimento

• Orientação

resultados/Orient

ação processos

flexíveis

• Mobilidade

• Polivalencia

Menos erros Custos

mais baixosPrazos

mais curtos Colaboradores Motivação

Gestão VisualDesdobramento Objectivos (D.O.)

• Implementar a gestão visual;• Criar quadros das equipas;• Practicar o D.O.

Gestão por Objectivos

N4 Manter os ganhos

Mais flexibilidade Menos espaço

• Optimizar tarefas;• Aplicar conceitos de mobilidade;• Criar layouts flexíveis.

Flexibilizartrabalho

N5 Autonomizaros processos

Atingir alvos QCSMSTA

• Criar processos livres de desperdicio;

• Atingir a Excelência.

“Best in Class“

N6 Optimizar os processos

- Auditoria com resultado > 7 em cada etapa- Atribuição de certificado

Progressão nas etapas – Condições:

Modelo HLS: 6 etapas no caminho da Excelência

Percepção do desperdício

• Eliminar muda; • Praticar os 5S´s;• Estabelecer objectivos;• Desenvolver planos.

AutoOrganizar

N1Criar as bases da melhoria individual

Eliminar erros e omissões. Melhorar

eficácia

Standardizar:• Procedimentos e formulários;• Gestão de stocks;• Meios de comunicação.

Melhorar Tarefas

N2Melhorar as tarefas

Reduzir prazosSimplificar processos

• Mapear o fluxo materiais e informação;• Eliminar esperas e criar fluxo;• Visualizar o potencial de optimização.

Melhorar Processos

N3Melhorar os processos

Objectivos (D.O.)• Practicar o D.O.Objectivosganhos

Mapeamento da situação inicial:Fornecimento e Gestão Stocks dos Serviços

A equipa

1) A contagem

2) A reposição

Armazém Consumo Clínico

112

34

ROTA LINHA TEMPO [min]

Contagem

Picking

Entrega

Arrumaçáo

Total

24

Processo de abastecimento de material clínico - Antes

Serviço de Hemodiálise

Serviço de Oftalmologia

Caixas p/ sairCarro p/ sair

66

3536

5960

Recepção

Serviço de Hemodiálise

12

34

Serviço de Oftalmologia

1

ROTA LINHA TEMPO [min]

Contagem

Picking

Entrega

Arrumação

Total

2475

Processo de abastecimento de material clínico - Antes

Armazém Consumo Clínico

1

75

60

234

Recepção

Carro p/ sair

66

3536

5960

Caixas p/ sair

Carro p/ sair

66

3536

5960

Serviço de Hemodiálise

12

34

Serviço de Oftalmologia

1

Processo abastecimento material clínico - Resultado

Armazém Consumo Clínico

1

Nº de servicos abastecidos antes: 2

4575Picking

024Contagem

AcçõesNovo tempoTempo antes LinhaRota

Normalizacao, Sistema 2 caixas

Racionalizacao e RF Arm. Central.Zona Dourada

Nº de servicos abastecidos agora: 8

Recepção

3536

5960

Caixas p/ sair

3536

5960

Antes: Frequência de entrega 1 x semana

91234TOTAL

2460Arrumação

3275Entrega

4575PickingZona Dourada

Mizusumash

Definição de Rotas

Racionalizacao Arm. Servicos

Agora: Frequência de entrega 2 x dia

Caixas standards e de fornecedores Caixas ID

2. Puxa a caixa cheia para a frente

1. Retira a caixa vazia

Procedimento

frente

3. Cartão da caixa vazia dá ordem para reposição.

1. Caixa ficou vazia 2. Puxa a caixa cheia para a frente

Código 102 104 105 106 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125Largura 225 150 100 150 50 100 100 100 50 50 50 50 50 50 80 80 80 80 225 100 225Nº caixas paralelas 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2Dim Prat 450 770 890 1210 1330 1450 1570 1690 1810 1930 2050 2170 2290 2410 2590 2770 2950 3130 3600 3720 4190

Código 405 406 407 416 417 418 307 308 309 310 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 211 212 213 214 215 216 700Largura 60 73 75 100 100 100 50 50 50 150 150 90 100 100 100 100 100 100 100 100 150 100 100 100 100 100 195Nº caixas paralelas 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2Dim Prat 120 286 456 576 696 816 936 1056 1176 1496 1816 2016 2136 2256 2376 2496 2616 2736 2856 2976 3296 3416 3536 3656 3776 3896 4306

Código 403 400 300 301 304 500 501 502 510 511 512 508 210 200 613Largura 300 130 100 245 50 90 100 225 100 100 100 55 300 150 300Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2Dim Prat 600 880 1100 1610 1730 1930 2150 2620 2740 2860 2980 3110 3730 4050 4670

Código 401 402 404 302 303 503 504 505 506 507 509 201 202 203 204 600Largura 90 225 95 245 130 150 100 150 130 100 90 150 120 100 100 225Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2

4

2

3

16

1

2

3

Dimensionamento do supermercado

• Criação de família de produtos

• Referências de maior rotação colocados nas posições mais ergonómicas

Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 2 2 2 1 1 2Dim Prat 180 650 860 1370 1650 1970 2090 2410 2820 2940 3140 3460 3720 3840 3960 4430

Código 408 409 410 411 311 312 313 314 315 316 523 524 525 526 527 528 529 530 531 217 218 219 220 221 222 223 224Largura 125 122 50 115 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 100 100 100 150 150 100 100 100 100 100 100Nº caixas paralelas 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1Dim Prat 250 514 634 884 1004 1124 1244 1364 1484 1604 1724 1844 1964 2084 2204 2324 2444 2564 2684 3004 3324 3444 3564 3684 3804 3924 4044

Código 412 413 414 415 419 420 126 127 128 129 613 614 615 618 611 612 225 226 227 228 229 230 231Largura 100 50 50 70 100 100 100 100 100 150 300 100 100 160 100 150 100 100 100 100 100 100 55Nº caixas paralelas 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2Dim Prat 100 220 340 500 620 740 860 980 1100 1420 2040 2160 2280 2620 2740 3060 3180 3300 3420 3540 3660 3780 3910

Código 701 702 703 704 705 706 707 708 709 712Largura 100 150 150 50 50 50 100 50 50 100Nº caixas paralelas 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1Dim Prat 2600 2920 3240 3360 3480 3600 3720 3840 3960 4080

5

7

54

6

7 ESPAÇO LIVRE - 2500 mm

Gestão Visual

Serviço de Ortopedia - Antes

Serviço de Ortopedia – Antes – Vista geral

Serviço de Ortopedia - Depois

Serviço de Ortopedia - Depois

Serviço de Ortopedia - Resultados

Evolução do Nº de Rupturas ORTOPEDIA

58

11597

80100120140

Nº

de R

uptu

ras

KANBANKANBAN

Evolução do Valor Médio em Stock Ortopedia 1

3.146,81 €

2.178,63 €3.000,00 €

4.000,00 €

Val

or e

m S

tock

(€)

-31%

Evolução da Quantidade Média em Stock Ortopedia 1

17637

1031315.000

20.000

Qua

ntid

ade

em

Sto

ck -42%6 8 5

58

160 0 06 6 7 7 7 3 2 0 0 0

0204060

Janeiro

Fevere

iro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

SetembroOutu

bro

Mês (2006)

Nº

de R

uptu

ras

Nº Rupturas Nº Aplic. Imediatas

KANBANKANBAN

0,00 €

1.000,00 €

2.000,00 €

Reposição Por Níveis Sistema HLS

Período 2006

Val

or e

m S

tock

(€)

-31%10313

0

5.000

10.000

Reposição por Níveis Sistema HLS

Período 2006

Qua

ntid

ade

em

Sto

ck -42%

Localização dos stocks – Antes & DepoisServiço de Urologia

Serviço de Urologia – Antes

Serviço de Urologia – Depois

Serviço de Urologia - Resultados

KANBAN

Evolução do nº de rupturasUROLOGIA

44

31 3235

40

45

50

Nº

de r

uptu

ras

Evolução do Valor Médio em stockUROLOGIA

1337

8901000

1200

1400

1600

Val

or e

m S

ttock

(€)

-34%

Evolução da Quantidade Média em Stock UROLOGIA

2894

4687

3000

3500

4000

4500

5000

Qua

ntid

ade

em S

tock

-39%

9

17

0

16

10

59 10

7

0

14

0

5

10

15

20

25

30

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho

Mês (2006)

Nº

de r

uptu

ras

Produtos em Ruptura Aplicações Imediatas

890

0

200

400

600

800

1000

Reposição por níveis Sistema HLS

Período (2005)

Val

or e

m S

ttock

(€)

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Reposição por níveis Sistema HLS

Período (2005)

Qua

ntid

ade

em S

tock

HLS nos Serviços Farmacêuticos

www.hls.com.pt

“ AAAA minhaminhaminhaminha apreciaçãoapreciaçãoapreciaçãoapreciação dodododo métodométodométodométodo HLS,HLS,HLS,HLS, éééé aaaa dededede permitirpermitirpermitirpermitir::::

1.1.1.1. AosAosAosAos enfermeirosenfermeirosenfermeirosenfermeiros fazerfazerfazerfazer enfermagemenfermagemenfermagemenfermagem;;;;

2.2.2.2. ÓptimaÓptimaÓptimaÓptima arrumaçãoarrumaçãoarrumaçãoarrumação dosdosdosdos materiaismateriaismateriaismateriais utilizadosutilizadosutilizadosutilizados;;;;

3. Óptima visualização dos materiais;

4.4.4.4. OptimizaçãoOptimizaçãoOptimizaçãoOptimização dodododo espaçoespaçoespaçoespaço existenteexistenteexistenteexistente;;;;

Enfermeira Filomena Loureiro – Enf. Supervisora

4.4.4.4. OptimizaçãoOptimizaçãoOptimizaçãoOptimização dodododo espaçoespaçoespaçoespaço existenteexistenteexistenteexistente;;;;

5. Óptima localização do espaço destinado aos materiais;

6. Controlo fiel dos gastos;

7.7.7.7. MinimizarMinimizarMinimizarMinimizar asasasas hipóteseshipóteseshipóteseshipóteses dededede rupturarupturarupturaruptura dededede stocksstocksstocksstocks;;;;

8. Minimizar as hipóteses de desvios e desperdícios;

9.9.9.9. FacilitarFacilitarFacilitarFacilitar oooo relacionamentorelacionamentorelacionamentorelacionamento dosdosdosdos utilizadoresutilizadoresutilizadoresutilizadores comcomcomcom oooo ServiçoServiçoServiçoServiço dededede AprovisionamentoAprovisionamentoAprovisionamentoAprovisionamento;;;;

Pelas razões expostas, considero que a implementação deste método de gestão de materiais, numa área tão sensível e importante como é a gestão de Materiais de Consumo Clínico num hospital, só pode ter como futuro o seu alargamento a todos os serviços do HGSA.

Aqueles que empenhadamente contribuíram para que esta realidade passasse a fazer parte do nosso dia-a-dia o meu muito obrigado.”

Enfermeira Ana Soares – Enf. Chefe

“O novo método de reposição de materiais de consumo clínico em Urologia fez com que o stock dos mesmos fosse reduzido e facilitou a

sua localização dentro do serviço. Isto traztraztraztraz imensasimensasimensasimensas vantagensvantagensvantagensvantagens ou seja, facilita o trabalho dos utilizadores pois não necessitam de

percorrer grandes distâncias para ter acesso ao material existente no serviço quer nos locais de stock quer fora deles. Permitiu também ter

stocksstocksstocksstocks avançadosavançadosavançadosavançados maismaismaismais reduzidosreduzidosreduzidosreduzidos e facilitando também a movimentação fácil, segura e económica dos materiais.

O investimento em materiais é mais reduzido que o da reposição por níveis, evitaevitaevitaevita rupturasrupturasrupturasrupturas, desvios ou má utilização e evita também

que os produtos ultrapassem os prazos de validade.

Liberta o pessoal de enfermagem de funções menos específicas e liberta espaço no serviço pois o armazém não necessita de ser tão grande.

Penso que com tudo isto conseguimos melhorar a qualidade dos serviços de saúde. Portanto oooo novonovonovonovo métodométodométodométodo traztraztraztraz----nosnosnosnos qualidade,qualidade,qualidade,qualidade,

eficáciaeficáciaeficáciaeficácia eeee umumumum menormenormenormenor custocustocustocusto”.

Triagem

Arrumação

Nível 1Nível 1

Limpeza

Normalização

Disciplina

Triagem

Mudança layoutPlaneamento

Arrumação “O trabalho deve ser “O trabalho deve ser adaptado ao Homem, adaptado ao Homem,

não o Homem ao não o Homem ao trabalho.”trabalho.”

Arrumação

Mudança layout

Arrumação

Anteriormente faltava espaço. Com a arrumação sobram estantes!!

Limpeza

Normalização

Normalização

Identificação armários

Identificação prateleiras Marcação e identificação de ferramentas comuns

Disciplina

Auditorias 5S

OrganizaçãoLocal

Hospital Geral Santo AntónioFarmácia Distribuição A1001

Abr-07

0,8

0,8

0,50,5

0,7

2,6

3,0

2,1

2,4

3,5

3,53,5

0

1

2

3

4Triagem

ArrumaçãoDisciplinaNov-06

Abr-07

Objectivo16%

Date Triagem Arrumação Limpeza Normalização DisciplinaNov-06 0,8 0,8 0,5 0,5 0,7Abr-07 2,6 3,0 2,1 2,5 2,4

Objectivo 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5

Análise Dados

2,1

2,5

3,53,5

LimpezaNormalização

62%

90 %

• Gestão empírica

Modelo HLS: Workshop Nível 2: Caracterização da situação inicial

• Gestão empírica

• Processo dependente da experiência humana

• Processo moroso

• Processo com tendência para falhas/variações

• Dinheiro „bloqueado“

Modelo HLS: Workshop Nível 2: Utilização do sistema Kanban

• Processo normalizado

• Processo mais consistente

• Eliminação de desperdício

• Eliminação da variabilidade

Modelo HLS: Workshop nível 2 – Utilização do Sistema Kanban

Evolução Stock Medicamentos – Armaz. Prod. Farmacêuticos

Evolução Stock Medicamentos – Exemplo

Libertação de um fluxo financeiro de

resultante do aumento da

Tx. de cobertura/dias

63

23 resultante do aumento da rotação de stocks.

23

Situação Inicial: Necessidade de Reposição

Stock de Material

abaixo do PE

Aguardar transporte para Caixa de Produtos

a

Transporte para Caixa de Produtos

a Encomendar

Efectuar pedido

Registar pedido

Transporte para sala

administrativa interna

Envio para aprov.

Aguardar transporte para

Caixa de Produtos

Encomendados

Transporte para Caixa de Produtos

Encomendados

Organizar por ordem alfabética

Nível 3Nível 3

Mapeamento da situação inicial & Desenho da situação final

Situação Final

Stock de Material

abaixo do PE

Transporte de Kanban para

Caixa Produtos Encomendados

Efectuar pedido Envio para

aprov.

a Encomendar

Encomendar Encomendados