HR&Leadership:Briefing #1 2014

© 2014 InsightLab, www.insightlab.se

hr&leadership:briefingInsightguide®

SerIeS

AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#1 2014

international Briefing

aktuella trender & analys

ledarskapNeurovetenskapen förklarar det effektiva ledarskapet

Jag vill få alla att känna att de sitter i förarsätet och själva tar ansvar för att styra sitt arbete och sitt liv

Programmerings-tävling hjälper arbetsgivare att rekrytera

employer BrandingFem trender som präglar talang-marknaden 2014

Chefsintervju

nyheter

modern ledarutveCklingtema:

svenska framgångs- exempel s. 2

s. 7

s.10

s.16 s.21

s.18

s. 12

s. 4 s. 12

Eva Möller, Academic Work

expertintervju med kaspra eriksson, ledarutvecklare på utbildningsföretaget framfot

det BÄsta verktyget för ledarutveck-ling är reflektion. det största hindret är reflexmässigt beteende och gamla vanor.

2 © 2014 Insightlab

trender& analys

Trend #1Holacracy – organi-sationer tar steget fullt ut och gör sig av med chefsbegreppet

Det framgångsrika amerikanska e-handelsföretaget (inom skor)

Zappos meddelade nyligen att man kommer att gå över till en

organisationskultur och struktur helt utan formella chefer. Denna

nya stil – som kallas holacracy – har skapat stor uppståndelse

på många håll. Den nya organisationsstrukturen är helt platt och

självstyrande. Alla anställda är partners och varje persons arbete

överlappar med andras, vilket gör det till en mycket samarbets-

inriktad och samarbetsberoende arbetsmiljö. Fenomenet är inte

nytt och har provats i framför allt olika typer av expert- och tjäns-

teorganisationer. Svenska exempel är bland annat Centigo, Björn

Lundén Information och Freys Hotels.

Även om denna struktur är bra för att skapa kreativitet, samar-

bete, ansvarskänsla och motivation finns det många som hävdar

att man inte ska försöka sig på för mycket för snabbt. ett steg

i taget är det bästa sättet att genomföra denna filosofi menar

ledarskapsexperter. Holacracy kan sägas bestå av ett antal olika

komponenter där det är fullt möjligt att välja att fokusera på

någon eller några av dem: exempelvis flytande eller inga arbetstit-

lar, självstyrande team, öppen och transparent konfliktlösning, att

låta medarbetare belöna och uppmärksamma varandras arbete

och så vidare. Det slutliga målet är att minska hierarkier, politik

och maktkamper bland de anställda så att de kan fokusera på

det som verkligen betyder något.

Källa: Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/f3377dba-73a8-11e3-beeb-00144feabdc0.html # axzz2phOmEDMN

Trend #2Social delning och mikrouppdateringar även på arbetet

Facebook, Twitter och Instagram är några av tjänsterna som upp-

muntrar vår benägenhet att dela med oss om vad som händer i

våra privatliv till varandra. Utvecklingen har inte hunnit lika långt

vad gäller att dela med oss om vad vi gör i arbetet, men det är

bara en tidsfråga innan denna utveckling sätter fart. Det växer nu

fram olika typer av verktyg och tjänster som bejakar utvecklingen.

ett av dem är iDoneThis (se även notis på sid 8). Många menar

att vi har mycket att vinna på att använda social delning även på

jobbet genom att berätta för varandra om våra framgångar och

utmaningar. Fördelarna med social delning på arbetsplatsen är

enligt förespråkarna:

• De anställda känner sig mer ”bemyndigade”. Som ett resul-

tat tar de mer initiativ och samarbetar i ökad utsträckning med

andra.

• Social delning på arbetet tar bort en del av osäkerheten vid

beslutsfattande, då det är enklare att ha en uppfattning om

andras åsikter och aktuella prioriteringar.

• Att berätta för andra om sitt eget arbete uppmuntrar ett mer

stödjande arbetsklimat där anställda kan lära av varandra.

Källa : Fast Company; http://www.fastcompany.com/3021980/dialed/the-simplest-way-to-know-what-everyones-doing-at-work

© 2014 Insightlab 3

hr&leadership:briefing nr:1 2014

e-post: [email protected]

ansvarig utgivare: Håkan rilegård

Chefredaktör: Thomas Nyberg

redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.

Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90

pris: 6.200 kr exkl. 6% moms

© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.

hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.

om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.

Övriga produkter från insight lab

inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

hr & leadershipBriefing

Trend #3Traditionella examina på väg att minska i betydelse

Allt fler företag rekryterar medarbetare som inte nödvändigtvis har de rätta akademis-

ka meriterna och utbildning, men som har en allmän lämplighet, personlighet och vilja

att lära. Faktum är att många entreprenörsföretag, ofta inom IT-området, till och med

väljer bort kandidater med avancerade IT-, ingenjörs -eller företagsekonomiska exami-

na. Anledningen är att de upplevs ha orealistiska förväntningar om lön och ansvar och

att de lärt sig teorier som sätter käppar i hjulen i en mer dynamisk entreprenörsmiljö.

Istället börjar många arbetsgivare erbjuda egna utbildningsprogram som är anpas-

sade till det egna behovet och som erbjuds både potentiella medarbetare och egna

anställda när det behövs.

Så vad betyder detta för traditionella högskole- och forskarexamina? Det ser inte bra

ut, säger Michael Staton, partner på Learn Capital. Arbetsprover, lämplighetstester

och socialt kapital ges ofta större vikt vid rekrytering än en sökandes studiebakgrund.

Dessa metoder möjliggör ofta en bättre matchning samtidigt som färdighetsträning

kan erbjudas allteftersom.

Källa : Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/01/the-degree-is-doomed/

Mjuka frågor och hårda faktaArbetet med människorna i organisationer och företag har länge setts som

arbetet med de ”mjuka” frågorna. Varför då kan man fråga sig. Menar man att

människor är ömtåliga och mjuka eller att frågorna och arbetet är luddigt och

inte baserat på någon exakt vetenskap? Oavsett vilket, sker just nu en snabb

förändring av detta synsätt. Allt färre betraktar Hr-frågorna som mjuka – att

arbetet med dessa frågor är empatiskt och utvecklingsorienterat – visst, men

inte mjukt. Vi som bevakar utvecklingen på området kan dag för dag följa den

ökande mängden fakta kring arbetet med de mänskliga resurserna – alltifrån

vad stress, ohälsa eller en felrekrytering kostar till värdet av ett coachande

ledarskap eller vad engagerade medarbetare gör för verksamhetsresultaten.

Vi vill att Hr&Leadership:Briefing ska vara en fantastisk källa att ösa ur för dig

som vill skapa maximal utveckling för människorna i organisationen med hårda

fakta i botten. Trevlig läsning!

Thomas Nyberg


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

international Briefing

What do your customers do when they’re dis-

satisfied with your products or service? They vent

about it on social media websites, telling all their

friends and family members about their experience.

In this day and age, therefore, companies need

to get better at customer care through social

media channels, argue researchers at Wharton.

In response, companies are setting up Facebook

pages and Twitter handles solely for customer ser-

vice. Social media can be used not only for custo-

mer service but also to further brand engagement,

say experts. Unfortunately, a survey by evolve24

found that nearly 70% of complaints made by

customers on Twitter go unaddressed. There is a

huge opportunity for companies here – a chance

to show customers that they care, strengthen

relationships with them and increase satisfaction

levels. In the long run, this reduces the likelihood of

your customers defecting to your rivals.

source: knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/ignored-side-

social-media-customer-service/

A survey of 200 line managers and 50 Hr direc-

tors conducted in the UK by management con-

sultancy the Hay Group revealed that 40% of line

managers think that Google is a more effective

information source to them than their Hr mana-

gers! What’s more, nearly 60% of the managers

think that recruitment and resource planning pro-

cesses in their organisations are ineffective.

Why this low opinion of Hr managers? Line

managers report they do not receive sufficient

support from their Hr department to perform

essential functions. In addition, they also think

that Hr is slow to process requests and that it

guards essential information instead of facilitating

access to it. Hr teams need to be more open to

sharing information with line managers in order to

improve managerial decision making, say mana-

gement researchers, so that they can work in tan-

dem with managers to attain strategic objectives.

source: management issues http://www.management-issues.com/news/6812/google-more-useful-than-the-hr-department/

getting better at social media customer care

google more effective than Hr department, claim line managers

For all their skills and qualifications, many managers

don’t have a good grasp of what their subordina-

tes think of them, says Julian Birkinshaw, author of

Becoming a Better Boss and professor of strategy at

London Business School. There is a rather easy met-

hod for managers to know whether employees enjoy

working with them – ask them one simple question:

“will your employees recommend you as a mana-

ger?” Answers to this one question can be a good

indicator of a manager’s real merit and performance,

says Birkinshaw.

A recent study found that employees who highly

recommended their managers were more engaged

at work than those who did not rate their managers

favourably. It therefore makes sense to get this

important piece of feedback from every employee in

your office – would they recommend their managers?

If not, no matter how great your workplace, chances

are that it amounts to nothing.

source: sloan management review http://sloanreview.mit.edu/article/how-to-be-a-better-boss/

the key indicator of great management


Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york times people management

sloan management reviewstrategy & Business

training journal Wall street journal

WiredWorkforce

Business today indiaBusiness Weekthe economist

entrepreneurfast Company

financial timesforbes

harvard Business reviewhr magazine

hrm asiainc.

management todaymckinsey Quarterly

new york timespeople management

sloan management reviewstrategy & Business


A recent survey of 200 Hr professionals conduc-

ted by a&dc revealed that the top reason for more

than 60% of employees leaving their companies

is a lack of career opportunities, followed by low

salary (about 50%) and lack of learning and deve-

lopment (L&D) opportunities (20%). Furthermore,

organisations that are doing a good job with talent

management seem to be focusing their efforts on

upper-level executives and entry level employees.

Pip Clarke, chief consultant at a&dc, argues that if

these trends continue, companies are soon going

to have a succession planning problem at hand.

emphasising L&D only for senior executives and

new employees is a short-sighted strategy, says

Clarke. If companies can’t retain talent, especially

in the middle of the corporate rung, they are thro-

wing away precious potential that could have been

retained had the right talent management initiati-

ves been put in place.

source: training journal http://www.trainingjournal.com/news/articles-news-lack-of-development-opportunities-costing-firms-top-talent-report-claims/

Companies losing best talent due to poor talent management

A recent study by Booz & Company revealed that

nearly 85% of surveyed executives believe that

culture is extremely crucial for the success of their

business. However, only about 35% of those sur-

veyed reported that their company did a good job

with culture management, while more than 50%

thought that their company needed to get better

at it. Other snapshots from the survey:

• 43% of respondents reported that culture mana-

gement was the responsibility of senior executi-

ves. But 42% believed that culture management is

everyone’s business.

• Only about 15% of employees feel that they are

involved in driving cultural change in their organi-

sations.

• Some of the most common reasons why

respondents felt cultural change does not stick

include: not feeling like they’re a part of the chan-

ge, other competing priorities, scepticism about

past failures, and not understanding why change

is needed.

source: strategy+Business http://www.strategy-business.com/blog/Cultures-Critical-Role-in-Change-Management

Who’s driving cultural change at your organisation?

Social media is quickly becoming one of the most

useful ways in which Hr managers recruit talent

today. According to Jeanne Meister, Partner with

Future Workplace, here are a few trends pertain-

ing to social media that Hr managers should take

note of as they device recruitment strategies for

the millennial workplace...

• Thanks to big data, companies will now be able

to identify prospective candidates even before the

candidates know that they are on the job market.

This necessitates investments in big data, not just

for business intelligence but specifically for talent

recruitment.

• Candidates will increasingly use mobile apps to

search for jobs. In fact, about 45% of employees

look up their potential employers on their tablets

and/or mobile phones. Yet, only about 20%

of all Fortune 500 firms have a career website

optimised for mobile devices, as per a study by

Glassdoor.

source: forbes http://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2014/01/06/2014-the-year-social-hr-matters/

Having a solid social media strategy essential for talent management


Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business

international Briefing

Of all the ways in which technology can facilitate

better business processes, innovation is probably

the most significant, contend researchers Greg

Oldham (Tulane University) and Nancy Da Silva

(San Jose State University). In a recently published

issue of Computers in Human Behavior, the authors

discuss the following ways in which innovation is

supported by digital technology:

• Engagement: Workplace employee engage-

ment can be increased by letting employees take

advantage of technology in every way they can, be

it working from home or working on their mobile

devices.

• Information access: Never in human history

has information been so easily available, making

collaboration and instant connectivity an everyday

matter. All thanks for digital technology.

• Professional collaboration: By making it easier

to ask questions and offer solutions, digital tech-

nology can strengthen employee relationships, not

just among employees but also with managers.

source: fast Company http://www.fastcodesign.com/3022498/evidence/4-reasons-digital-technology-boosts-innovation

Among the millions of books, articles and blogs

written about innovation, somewhere, its true

meaning gets lost, contends ron Ashkenas,

managing partner at Schaffer Consulting.

Ashkenas believes that innovation is a simple con-

cept – the habit of continually encouraging, finding

and executing new ideas. Instead, companies and

consultants have turned innovation into a highly

complex concept, featuring buzzwords that no

one understands clearly. To really foster innova-

tion at work, companies must demystify it, says

Ashkenas. Here’s how...

• Think of innovation as something disruptive and

new. Incremental improvements are not innovative.

• Generate new ideas as frequently as possible,

even if most of them don’t move past the ideation

stage.

• Pursue new ideas that have the potential to

serve customers better. The most innovative com-

panies try not to spend too much money on ideas

(and eventually products/services) that do not

matter to the end consumer.

source: harvard Business reviewhttp://blogs.hbr.org/2014/01/dont-abandon-innovation-simplify-it/

digital technology crucial to innovation

demystifying innovation

ever wondered what’s missing from your Hr

department? What’s keeping your Hr function

from being brilliant? The idea is to ask the right

questions and reflect on the team’s capabilities,

says Home Group CeO Mark Henderson. Try the

following...

• What does it mean for the HR department to be

an effective support function?

• Do you have the right people in HR to support

managers and business functions?

• Do HR managers have special pet projects that

they focus on? For example, improving com-

munication, making appraisals more effective or

improving wellbeing?

• What parameters have been set to judge the

efficacy of the Hr team?

• What HR best practices are being benchmarked

and how are areas of improvement spotted?

• Are line managers getting a say in how the HR

function can be improved?

source: Cipdhttp://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2014/01/03/hr-capability-is-your-team-up-to-scratch.aspx

improving your hr function by asking the right questions


ledarskap

neurovetenskapen förkla-rar det effektiva ledarskapetneuroledarskap är ett område som fått ökad uppmärksamhet under senare år. ett stort antal neurologiskt inriktade forskningspro-jekt visar hur vi kan påverka och faktiskt förändra hjärnan och våra tankar. området har stor bäring på bland annat ledarskapet. mycket av det som kan sägas utgöra det sunda ledarskapet får nu stöd av neuro-forskningen.

eric J. McNulty, researchansvarig vid National

Preparedness Leadership Initiative i USA, konsta-

terar att neurovetenskapen ofta bekräftar gamla

sanningar, goda råd och talesätt som förmedlats av

äldre generationer.

”döm inte hunden efter håren”Våra hjärnor spelar oss ett riskfyllt spratt hela tiden,

genom att ha en förkärlek för att omge oss med

människor som liknar oss själva och som har liknan-

de åsikter som oss själva. Vi har vidare en tendens

att snabbt bilda oss en uppfattning baserat på våra

egna åsikter och fördomar. Detta visar sig inte minst

i rekryteringssituationer där forskning visar hur vi

systematiskt favoriserar de som liknar oss och väljer

bort de som är annorlunda. Det effektiva ledarskapet

handlar om att se bortom de egna fördomarna, att

behandla de som är annorlunda lika bra som dem

som är lika oss själva och att vänta med att dra

slutsatser. Det kan också handla om att inte katego-

risera människor som ”kreativa”, ”slöa”, ”intelligenta”

osv. Dessa uppfattningar tenderar att bli självuppfyl-

lande.

”ta både med- och motgångar med jämnmod”Oavsett om du når en framgång eller upplever en

motgång eller stöter på problem gäller det att behål-

la ett långsiktigt perspektiv. Vi har en tendens att

snabbt döma fel, klagomål, misstag och motgångar

som något mycket negativt. Neuroforskningen visar

dock att det mycket ofta är just dessa motgångar

som leder till mest utveckling långsiktigt. Det kan

handla om en missnöjd kund vars kritik leder till

utvecklingen av en framtida storsäljare.

”ta ett djupt andetag”Stress är vår tids gissel och ligger enligt forskning

bakom så mycket som 60 procent av alla sjukdo-

mar. Stress på arbetsplatsen leder också till fler

sjukdagar, fler olyckor och fler misstag. Det gamla

rådet att stanna upp då och då och ta ett djupt

andetag är även enligt neurovetenskapen ett mycket

gott råd. en 5-minuters paus med djupa andetag

förbättrar vår kognitiva förmåga, dvs vår förmåga att

hantera problem, fatta beslut och hitta kreativa lös-

ningar. Se det som din ”reset”-knapp i vardagen”.

”om du är osäker – singla slant”Ibland är det svårt att fatta beslut, helt enkelt för att

vi har för mycket information. efter vi har gått ige-

nom alla för- och nackdelar med olika alternativ kan

det vara ännu svårare att fatta ett beslut. I dessa

lägen kan det vara klokt att följa det gamla rådet

om att singla slant. enligt neuroforskningen är det

inte utfallet i sig som är det intressanta, utan din

reaktion. Din kropp kommer på ett mer eller min-

dre tydligt sätt att visa dig vilket beslut du föredrar.

Den kloke ledaren lär sig med andra ord tolka sina

kroppsliga signaler i situationer som denna.

”det är trevligt att vara viktig, men viktigare att vara trevlig”Vilken mellanstadieelev som helst kan berätta för dig

hur det känns att känna sig utanför gruppen – ofta

värre än att bli slagen. Neuroforskningen bekräftar

detta genom att visa hur viktig den sociala tillhörig-

heten är för oss, även på arbetsplatsen. Vi ser inte

kallt rationellt på arbetet som ett ställe där vi gör ett

jobb i utbyte mot ersättning – vi upplever det som

ett socialt system. Chefer som inser det har lättare

att åstadkomma ett ökat engagemang och samar-

bete i arbetsgruppen.

Källor: http://www.fastcompany.com/3025219/leadership-now/the-neuroscience-of-effective-leadership?partner=newsletter; http://www.agodman.se/neuroledarskap.html;

neuroledarskap kopp-lar ihop ledarskap och modern neuroforskning inom fyra områden:

• beslutsförmåga och planering• känslohantering, stress• relationer och samverkan• förmåga till förändring

Källa: http://www.agodman.se/neuroledarskap.html;


experten: fyra fenomen som formar social Hr 2014

tips!idonethis – full koll på teamet utan ”micro-management”

trendBarometern:

under 2013 har vi bland annat uppmärk-sammat fenomen som social recogni-tion och gamification. hr-experten gautam ghosh tar koncepten vidare och listar i sin blogg några fenomen vi kan ha att vänta under 2014 – året då öppet beröm och medarbetarnas per-sonliga kontakter i allt högre grad kom-mer att betraktas som hårdvaluta.

Gautam Ghosh blogg på Talent and Social

Business har tidigare av HrWorld listats som

en av världens 25 främsta Hr-bloggar. Han ger

sin syn på vad vi har att vänta inom Hr och

teknologi 2014.

medarbetarnas egna nätverk i sociala mediekanaler blir allt viktigare i rekry-teringen – och organisationer bör hitta sätt att effektivt tillvarata dessa. Allt fler

organisationer har insett kraften i medarbetar-

nas sociala nätverk, och kommer att använda

sig av dessa såväl vad gäller kompetensförsörj-

ning som varumärkesbyggande och employer

branding.

gamification – från effektivt rekryte-ringsverktyg till internt lärande och innovativa introduktionsprogram för nyanställda. en av 2013 års stora rekryte-

ringssnackisar – gamification – fortsätter på

många håll att vara en effektiv och populär

metod för att attrahera rätt talanger. Nu

tar många organisationer konceptet steget

längre och använder sig av olika former av

gamification-inspirerade kanaler för interna

utvärderingar, lärande och ”social recogni-

tion”.

allt fler organisationer kommer att utveckla egna versioner av mooCs – ”massive open online Courses”. Fenomenet MOOCs är på stadig uppgång,

och kommer att bli en effektiv kanal bland

annat vad gäller spridande av intern kunskap

och utbildning av ny personal.

”social recognition” – på väg att bli en viktig del av organisationens intranät. Att använda social media i syfte att uppmärk-

samma och belöna goda insatser är även det

en uppåtgående trend. Gautam Gosh menar

att social recognition med fördel bör integre-

ras i intranät och andra interna kanaler.

Källa: Social Samosa, http://www.socialsamosa.com/2013/12/social-hr-predictions-2014/

Undvik kommunikationsmissar och överflödiga möten. Programmet iDo-neThis loggar varje dag utan några större administrativa insatser teamets avbockade arbetsuppgifter. Det blir enklare att hänga med i teamets arbete och hålla sig uppdaterad på distans, samtidigt som programmet gör det smidigare att leverera feed-back och beröm. Varje kväll skickar iDoneThis ut ett mejl till varje team-medlem. I mejlet får medarbetaren sedan svara på frågan ”What did you get done today?”, och kan snabbt lista avbockade uppgifter. Svaret skickas tillbaka till den automatiserade avsändaren. Nästa morgon skickar iDoneThis en sammanfattning till teamledaren som på så sätt snabbt kan ta del av allas åstadkommanden och avbockade projekt från föregå-ende dag. Med ett enda klick kan du skicka feedback, tackmeddelanden eller starta enskilda dialoger. iDoneThis är gratis för en person och kostar därefter från omkring motsvarande 30

kronor per person och månad.

Källa: iDoneThis, https://idonethis.com/

undersökning: smartphones på möten gör de flesta irriteradeBrukar du slentriankolla telefonen under möten? risken är i så fall stor att du irriterar de flesta av dina kol-legor. detta faktum – som för många kanske inte kommer som en chock – är nu även vetenskapligt belagt. en färsk undersökning från marshall school of Business, university of southern California, levererar siff-rorna svart på vitt.

Undersökningen innefattade 554 heltids-

anställda personer på organisationer och

företag med 50 anställda eller fler. I under-

sökningen frågade man deltagarna hur de

ställde sig till smartphoneanvändande i stil

med sms, mejlhantering och surfande i

både formella och icke-formella möten och

sammankomster på arbetstid. resultaten

visade att 86 procent tycker det är olämp-

ligt att ta emot samtal under möten. 84

procent tycker inte det är okej att sms:a

under mötet, och 75 procent irriterar sig

på personer som läser mejl eller sms

under möten. 66 procent av deltagarna i

undersökningen tycker det är olämpligt att

skriva sms eller mejl även på mer informella

möten, och 22 procent finner det opas-

sande att över huvud taget använda sin

smartphone under alla former av möten.

Undersökningen visade dessutom att

inställningen till smartphoneanvändande på

möten kraftigt skiftade beroende på gene-

rationstillhörighet. Generation Y tyckte tre

gånger oftare än personer över 40 att det

är okej att kolla mobilen under informella

möten.

Källa: Forbes, http://www.forbes.com/sites/kevink-ruse/2013/12/26/why-successful-people-never-bring-smartphones-into-meetings/#%21

soCiala medier



analystjänsten klout: så får ni som organisation fler twitterföljarehumor, huvudfokus på substans och förmågan att lyfta andra mer än sig själv; tre faktorer som enligt klouts statistiska underlag skiljer stjärn-twittrarna från den grå massan.

Twitter är som bekant en effektiv plattform för marknadsföring och nätverkande. Men

vilka faktorer ger i praktiken fler engagerade följare? Klout – tjänsten som på olika

sätt mäter och poängsätter en individs eller en organisations genomslagskraft i social

media – listar några statistiskt bevisat effektiva metoder för att gå från medelmåtta till

proffstwittrare.

Ökat fokus på aktiv interaktion – svara på alltMed Twitters nya Conversation view har det blivit än viktigare att aktivt delta i konver-

sationer. De mest framgångsrika twittrarna ser till att på daglig basis svara på tweets,

men de ställer även många frågor och startar regelbundet intressanta diskussioner

med sina följare.

konsekventa tweets – både innehålls- och stilmässigtera följare ska känna igen sig och se en röd tråd i organisationens twitterflöde. Det är

viktigt att de flesta av organisationens tweets håller samma ton och bevakar samma

typer av områden. Twittrarna med flest följare tenderar att hålla sig till ett specifikt

”huvudtema” större delen av tiden och endast vid enstaka tillfällen slänga in någonting

annorlunda eller oväntat.

frekventa retweets – lyft andra Att uppmärksamma andra är ett av de mest effektiva sätten att engagera sina följare.

Många av Twitters mest framgångsrika användare lägger större fokus på att retweeta

andras innehåll än den egna agendan. När ni på detta sätt vunnit följarnas upp-

märksamhet blir det desto enklare att nå fram med marknadsföring eller information

rörande organisationen.

mer nytta än marknadsföring – leverera innehåll med tyngd och substansÅterigen – viktigt är att lägga huvudfokus på vad följarna i praktiken får ut av att läsa

organisationens tweets. Generera innehåll som kommer andra till nytta och testa om

möjligt att applicera 80/20-regeln, där 80 procent består av innehåll som är till allmän

nytta för följarna och 20 procent av innehållet består av marknadsföring eller informa-

tion rörande organisationen.

en positiv attityd – addera optimism och humorDet säger sig självt, men undersökningar har visat att de som är glada och dessutom

lite roliga på Twitter på kortare tid får fler följare jämfört med twittrare av mer neutral

eller i någon mån negativ karaktär. Personer eller organisationer med tråkiga eller

negativa tweets riskerar däremot att förlora följare snabbare.

Källa: Klout, http://blog.klout.com/2013/09/highly-effective-twitter-users/

2014: bannlysta smartphones, öppet beröm och ökat fokus på humor och kommunikationÄr vi på väg att bli digitalt mätta? I

en tid då begrepp som ”digital diet”

börjat florera – och Nokia 5110 på

vissa håll åter stigit i popularitet – är

det lätt att dra den slutsatsen. Kanske

ser vi prov på denna form av skärm-

relaterad utmattning i Marshall School

of Business undersökning, där 84

procent av 554 heltidsanställda irrit-

erar sig på kollegornas smartphone-

användande under de flesta former av

möten och sammankomster.

Samtidigt har många organisationer

på allvar börjat inse värdet av medar-

betarnas sociala medienärvaro. Man

lägger allt större fokus på att tillvarata

medarbetarnas personliga resurser

och intressen, och de anställdas

”kontaktbank” online betraktas i

stegrande utsträckning som hårdvalu-

ta i employer branding-arbete såväl

som rekryteringssyften.

Kanske går vi också mot en ”roligare”

trend när allt fler utbildnings- och

belöningssystem har börjat utfor-

mas med ambitionen att underhålla

och motivera – gamificationtrenden

befinner sig på många håll fortfarande

i startgroparna.

Vad har vi att vänta oss inom sociala

medier 2014? Hur får ni som organi-

sation eller du som ledare fler aktiva

twitterföljare – och bör du som rekry-

teringsansvarig verkligen bry dig om

en jobbsökares märkliga profilbild på

Facebook? Vi reder ut begreppen.

Gabriella Morath


JEANETTE FAGERHALL På INSIGHTLAB INTERvJUAR EvA MÖLLER, KONTORSCHEF På ACADEMIC WORK I MALMÖ

eva möller, kontors-chef på academic Work i malmö

min erfarenhet som Chef

Jag vill få alla att känna att de sitter i förarsätet och själva tar ansvar för att styra sitt arbete och sitt livhur ser du på rollen som chef?Att vara chef handlar idag om att vara en person

som skapar förutsättningar för andra. Det gäller

att få alla att känna sig dedikerade både till sina

egna och våra gemensamma uppgifter och mål.

Man måste också måna om att alla trivs och kän-

ner inspiration – så att det blir roligt på jobbet.

Som chef har du resultatansvar och som ledare

ansvar för att skapa förutsättningar för framgång,

men det är viktigt att inse att var och en faktiskt

också har ett eget ansvar för att trivas på jobbet

och skaffa sig bra förutsättningar för att göra ett

bra jobb. Ingen får tillåta sig att bli ett offer för

omständigheterna. Alla måste vi fokusera våra

ansträngningar på det vi kan påverka och när

det gäller det som vi inte kan påverka, finns bara

valen att acceptera eller att lämna situationen.

Även om jag inte är religiös, plockar jag gärna

fram ”The serenity prayer” eller ”Sinnesrobönen”

som den svenska översättningen kallas. Den är

skriven av den amerikanske teologen reinhold

Niebuhr och kortversionen lyder såhär:

God, grant me the serenity to accept the things I

cannot change,

The courage to change the things I can, And wis-

dom to know the difference.

vilket ledarskap tror du på och vad vill du med ditt ledarskap?Dale Carnegies principer ligger som grund för det

ledarskap som jag tror på. Det är ett värderings-

styrt, personligt och kommunikativt ledarskap

som bygger goda relationer. Och jag tycker att

det stämmer väl överens med Academic Works

sätt att arbeta.

Jag tror att vi människor har stora behov av att bli

sedda och uppskattade. När vi känner oss upp-

muntrade, motiverade, självsäkra och målmedvet-

na – det är då vi förändrar vi saker omkring oss.

Detta stämmer väl in i en av våra tre värderingar:

Show Heart. Som chef vill jag hjälpa mina med-

arbetare att bli bättre och bättre på att hantera

sina relationer, kommunicera effektivt, undanröja

stressmoment och nå sina mål.

Från min tid på Dale Carnegie har jag ett smör-

gåsbord av metoder som jag gärna använder. I

boken ”Sluta oroa dig och börja leva”, finns bra

insikter som man kan jobba med. Ibland är ju oro

befogad, men många gånger oroar vi oss i onö-

dan och då blir oron en destruktiv kraft, som gör

oss olyckliga, handlingsförlamade och hindrar

oss från att nå vår fulla potential. Jag tror det är

viktigt att vi vågar prata om våra rädslor och vår

oro. Oron tar energi från oss och skall vi jobba

smart, nå långt och samtidigt ha roligt gäller

det att vi lär oss att släppa så mycket oro som

möjligt. Det tar oss ett steg närmare att jobba

mot Share energy som är ytterligare en värdering

som är viktig inom Academic Work.

vad ser du som viktigt för att vara en bra chef?För att vara en bra chef som kan lyfta andra tror

jag att man först och främst måste må bra själv,

man måste känna sig själv och man måste vara

trygg i sig själv. Det är en förutsättning för att

man ska vara generös, våga bjuda på sig själv,

uttrycka sig i jag-budskap och inte ta saker per-

sonligt.

Många som blir chefer är väldigt drivna personer

som är vana att stå i centrum och få uppmärk-

samhet och beröm för sina prestationer. Som

chef står man visserligen fortfarande ofta i cen-

trum, men för bli enastående som chef måste

man, precis som Marshall Goldsmith skriver i

boken ”What got you here won’t get you there”,

skifta fokus från sig själv till andra. Att gå utanför

sin bekvämlighetszon behöver inte nödvändigt-

vis handla om att synas mer och ta för sig mer.

För vissa av oss kan det istället handla om stå

tillbaka och låta andra träda fram och få äran.

Det kan vara en utmaning att jobba med. Vår

tredje värdering, som är Beat Yesterday, handlar

mycket om detta så att vi utvecklas och växer

från dag till dag.

vilka är utmaningarna för dig som chef just nu?Jag har förmånen att leda unga och väldigt

ambitiösa medarbetare. Utmaningen är snarare

att få dem att ta det lugnt än att få dem att

springa snabbare och jobba mer. Jag tror inte att

många timmar nödvändigtvis leder till det bästa

resultatet. Istället gäller det att fokusera på rätt

kort om eva möller och academic Workeva Möller är 35 år och har flyttat med sin familj från Stockholm till Malmö för job-bet som kontorschef på Academic Work i Malmö. Direkt efter ekonomistudier vid Uppsala universitet började eva sin kar-riär som Management Trainee på Unilever. Ledarskap och person-lig utveckling har alltid intresserat eva och 2005 sökte sig eva mer mot ledarskapsträning och nya utmaningar på Dale Carnegie. Fram till 2011 arbetade eva som instruktör vid Dale Carnegies ledarskaps-program. På fritiden tränar eva flitigt och har under flera år engage-rat sig som ledare på Friskis & Svettis.

Academic Work är ett av Sveriges största bemanningsföretag.Idag har företaget ungefär 600 internt anställda och man för-medlar mer än 16.000 jobb om året i fem olika länder.


Boktips!

Sluta oroa dig och börja leva av Dale Carnegie

Boken sluta oroa dig och börja leva av dale Carnegie hjäl-per dig att:

-Hitta sätt att övervinna din oro, innan oron över-vinner dig. -Förstå vilka negativa konsekvenser oro kan få. -Tänka positiva tankar som för dig framåt. -Ta kritik på ett konstruk-tivt sätt och omvandla den till något positivt. -Få kraft att lägga oro och osäkerhet bakom dig och börja leva.

hr&leadership:briefing nr:1 2014JEANETTE FAGERHALL På INSIGHTLAB INTERvJUAR EvA MÖLLER, KONTORSCHEF På ACADEMIC WORK I MALMÖ

Jag vill få alla att känna att de sitter i förarsätet och själva tar ansvar för att styra sitt arbete och sitt liv

saker. 80/20-regeln som säger att 20 procent

av insatsen skapar hela 80 procent av resultatet,

ligger mig varmt om hjärtat. Kan man hitta de 20

procenten, har man ju kommit väldigt långt. en

väg dit tror jag är att inte överarbeta saker, utan

sluta när det är tillräckligt bra – good enough. Här

tror jag att vi som är chefer för unga ambitiösa

människor behöver hjälpa dem att hitta nivån.

kan du beskriva någonting som du jobbar med just nu?Jag har fått väldigt mycket nya intryck att ta till

mig under det senaste halvåret. Både i rollen som

linjechef och att verksamheten i Malmö var ny för

mig. Allt det nya gjorde att jag målade upp en

bild i mitt huvud där jag var stuntman i en action-

film där jag hängde och slängde utanför fönstret

på en förarlös lastbil och försökte ta mig in i förar-

hytten. Nu ser jag framför mig att jag sätter mig i

förarsätet och har full koll på mål och riktning för

färden. Min ambition är att alla mina medarbetare

också ska känna att de sitter i förarsätet och styr

sitt liv och sitt arbetsliv dit de vill och skaffar sig

själva rätt förutsättningar för det.

Vi har just målat upp vår vision och har satt upp

våra mål för året vi står inför. Vi har kommit så

långt att jag har skrivit ner visionen och läst upp

den för alla medarbetare. När man skriver en

vision tycker jag att man ska uttrycka sig som om

det man vill ska hända redan var en sanning. Då

blir det en visualisering och en affirmation som jag

tror ökar chanserna att det blir verklighet. Det är

ju så som många idrottare gör för att prestera bra

– i fantasin ser de sig själva uppnå sina mål.

Den vision som jag har skrivit för 2014 är en

målande beskrivning över en dag om ett år. Det

är januari 2015 och vi har samlats för att sum-

mera året som gått, 2014. För att få en stark

känsla av närvaro i visionen tar jag gärna med

olika sinnesintryck, som vad jag hör och ser

och hur det doftar. I min vision ingår det att vi

har flyttat till ett nytt kontor, så jag beskriver hur

nytt och fräscht det luktar och kanske att man i

bakgrunden svagt kan höra espressomaskinen

brygga dagens första kopp.

Nu har turen kommit till varje medarbetare att

skriva sin personliga vision. Hur vill de att det

ska se ut när de summerar 2014 för egen del?

Hur mår de? Jag tänker att deras vision ska vara

som en filmsnutt ur deras vardag om ett år och

att beskrivningen är så konkret som möjligt, så

att det inte bara blir ”jag har nått målen och mår

bra”. Visionerna kan se väldigt olika ut. Någon

kanske hoppas på att slå sina personliga yrkes-

mässiga rekord, någon kanske hoppas på att bli

gravid och ytterligare någon kanske vill lyckas

med att nå sina mål och ändå ta extra lång

semester. Att tydligt uttrycka vad det är man vill

ser jag som det första steget för att nå dit. Då har

man klivit in i förarhytten.

Medarbetarnas nedskrivna visioner blir ju också

ett fantastiskt verktyg för mig som chef för att jag

ska kunna fånga upp alla olika individuella ambi-

tioner och drivkrafter.

vilket är det bästa råd som du har fått?ett av de allra bästa råden som jag har fått är:

Behandla dig själv som din egen bästa vän! Tänk

om vår bästa vän sa sådana saker till oss, som

vi ibland tänker om oss själva. Då kanske vi inte

skulle kalla personen vår bästa vän. ”Gud, vad

tjock du har blivit!” ”Det där hade du väl kunnat

göra lite bättre!” Nej, precis som man stöttar sin

bästa vän, ska man stötta sig själv. Har det gått

galet, har man gjort något fel så behöver man sin

egen hjälp för att resa sig upp och gå vidare. Man

måste förstås inse när man har gjort ett misstag,

men också att man har lärt sig något och blivit

lite klokare.

tips mot oro! Oro är en destruktiv kraft som

gör oss olyckliga, handlings-

förlamade och som hindrar

oss att nå vår potential. För

att jobba smart och samtidigt

ha roligt gäller det att släppa

så mycket oro som möjligt.

Följande tankesätt, hämtat

ur Dale Carnegies bok ”Sluta

oroa dig och börja leva”, kan

vara en hjälp på vägen.

1. Vad oroar mig?

2. Vad kan möjligtvis hända?

3. Vad är det absolut värsta

som kan hända?

4. Acceptera det absolut

värsta som kan hända, ok det

kommer hända.

Var snäll mot dig själv och stötta dig själv – så som din bästa vän skulle ha gjort.””


Polarbröd har nyligen prisats med

Guldnappen. Utmärkelsen delas ut av

fackförbundet Unionen till arbetsgivare

som hjälper sina medarbetare att skapa

balans mellan arbetsliv och privatliv och

skapar goda förutsättningar för föräld-

raskap.

”Jobbet är inte på liv eller död – det är

bara bröd”, kommenterade Karin Brodin,

vd på Polarbröd, vid prisutdelningen.

Källa: Unionens tionde Guldnapp till Polarbröd, TCO-Tidningen, 2013-11-21, http://www.tcotidningen.se/unionens-tiondeguldnapp-till-polarbrod

polarbröd prisas med Guldnappen

rekrytering av programmerare är inte

det lättaste. Många arbetsgivare vet

inte hur de ska knyta kontakt med

denna lite speciella yrkeskategori.

Programmeringstävlingen ”Escape from

dev null” har som mål att råda bot på

problemet.

– Personerna som ska rekrytera, både

via egna Hr-avdelningar eller beman-

ningsföretag, är allt som oftast inte

själva programmerare vilket gör kontak-

ten med utvecklarna platt och inte så

välkomnande. Många andra yrkesgrup-

per, till exempel key account managers,

träffas inte på fritiden och lär sig av

varandra, men det gör programmerare.

Det är en kraft som företag skulle kunna

använda för att hitta nya anställda och

ur det föddes idén till escape from dev

null, säger skaparen Peter Svensson till

CS Jobb.

I escape from dev null tävlar lag om

tre-fyra personer mot varandra genom

att lösa förutbestämda problem. en

eller flera arbetsgivare kan sponsra

tävlingen och de egna programme-

rarna kan då agera domare och ge

feedback. Tävlingen är ett sätt att knyta

kontakt samtidigt som programmerare

får visa upp sin tekniska kompetens.

Några företag som anordnat tävlingen

är Google, eA, Spotify och Svensk

Lånemarknad. Fyra gånger per år hålls

tävlingen i egen regi där flera sponsorer

kan delta.

Källa: Här möts företag och utvecklare, 2013-12-04, CS Jobb, IDG.se, http://csjobb.idg.se/2.9741/1.536945/har-mots-foretag-och-utvecklare

programmeringstävling hjäl-per arbetsgivare att rekrytera

Inövade rutiner räddade Scandic Hotel Swania vid storbrandett fullbokat hotell som börjar brinna

mitt i natten låter som ett skräcksce-

nario. Så såg situationen ut för ett år

sedan på Scandic Hotel Swania som

eldhärjades på grund av en anlagd

brand. Tack vare väl inövade rutiner

kunde katastrofen avvärjas och ingen

kom till skada.

– Jag var där på tio minuter och såg hur

lågorna slog ut från fönstren på andra

våningen. Det var femton minus ute,

människor stod halvklädda i snön och

det var full kalabalik, berättar Charlotta

Casserdahl, hotellchef för Scandic Hotel

Swania, för tidningen entreprenör.

Som hotellchef hade hon inte bara

ansvaret för de 200 gästerna och per-

sonalen, utan även för kontakten med

polisen och räddningstjänsten.

– Jag hade aldrig kunnat föreställa mig

hur det skulle vara när det hände på

riktigt, det som vi övat och förberett oss

på, säger hon.

För övat hade man gjort. enligt Lagen

om skydd mot olyckor, som 2004 ersat-

te den tidigare räddningstjänstlagen, har

alla ett ansvar för säkerheten. Scandic-

kedjan bedriver ett systematiskt brand-

skyddsarbete och på Scandic Hotel

Swania övar man två gånger per år.

– Jag kunde delegera, plocka fram de

röda varningsvästarna, logga alla hän-

delser för att kunna gå igenom dem

efteråt, jag visste var ritningarna fanns

när räddningstjänsten frågade efter

dem, vi tog hand om media och natur-

ligtvis – alla gästerna, säger Charlotta

Casserdahl som har använt sina erfa-

renheter från branden genom att utbilda

kollegor på andra hotell.

Källa: Inövade rutiner förhindrade brand-katastrof, 2013-11-14, http://www.entreprenor.se/i_praktiken/inovade-rutiner-forhindrade-brandkatastrof_206529.html

svenska framgångs-exempel

Det brinner! Att släcka bränder, bokstavliga som

bildliga, är en erfarenhet de flesta

gärna avstår ifrån. en brandsläck-

aranda kan dock bara förebyggas

genom just förebyggande arbete.

Det här numrets urval av svenska

framgångsexempel omfattar ett

hotell som lyckats undkomma

en riktig brandkatastrof tack vare

väl inövade rutiner. Flera andra

framgångsexempel beskriver även

de satsningar på förebyggande

arbete, till exempel region Skånes

satsning på KBT och rolls-royces

arbetsmiljöarbete.

Annika Lagerhorn



rolls-royce AB utanför Kristinehamn

arbetar sedan 2009 med att skapa

balans mellan arbete och privatliv.

Startskottet var ett forskningsprojekt

som visade att företaget behövde bli

bättre på att hjälpa sina medarbetare att

få ihop livspusslet.

På rolls-royce AB tillverkas propell-

rar, stråldriftsaggregat och elektriska

thrustrar för framdrift av stora fartyg. De

flesta av företagets 350 medarbetare

är ingenjörer. Många pendlar och har

småbarn hemma. För att underlätta för

medarbetarna planerar man därför inte

in tidiga eller sena möten. en annan

åtgärd är att tidigt hitta och skola in

ersättare när någon till exempel ska gå

på föräldraledighet. Företaget har också

satsat på ökad jämställdhet och har

lyckats anställa fler kvinnor på senare

år. resultatet av satsningarna är bland

annat ett öppnare samtalsklimat och att

fler män tar ut föräldraledighet och vab-

bar. Inköpschefen Lars-Johan Mårgård

menar att det numera finns en medve-

tenhet om att händelser i privatlivet kan

få konsekvenser.

– För att göra ett bra arbete måste vi må

bra. Min uppgift som chef är att skapa

bra förutsättningar på arbetsplatsen och

jag måste då vara lyhörd för den anställ-

des hela person. Om jag inte är det

påverkas arbetet negativt och i värsta fall

kan personen bli sjuk, vilket inte är bra

för någon, säger Lars-Johan Mårgård till

Prevent.

Källa: Hela livet i arbetslivet, Prevent.se, 2013-12-02, http://www.prevent.se/sv/Arbetsliv/Tema---ny/Pussel-pa-jobbet/Hela-livet-i-arbetslivet/

rolls-royce förenar arbetsliv med privatliv

region Skåne är det landsting där flest

får behandling med KBT, kognitiv bete-

endeterapi. Nu menar landstinget att

detta har lett till att sjukskrivningstalen i

Skåne är bland de lägsta i landet.

Försäkringskassans statistik visar att

antalet sjukskrivna i hela landet ökar och

att psykisk ohälsa står för den största

ökningen. I region Skåne är ökningen

långsammare och sjukskrivningstalen

lägre. ett skäl är den stora satsning som

regionen har gjort på KBT som visat sig

fungera väl vid mild och måttlig depres-

sion samt ångest. Behandlingen ingår

i den rehabiliteringsgaranti som reger-

ingen införde 2008.

– region Skåne är det landsting där flest

patienter får behandling med KBT inom

rehabgarantin. Vi överträffar klart de

nationella målen för antal behandlingar,

säger Anja Nyberg, projektledare för

rehabiliteringsgarantin i region Skåne.

Utvärderingar visar att de som behand-

las med KBT använder mindre läkeme-

del, har lägre sjukfrånvaro och söker

vård mer sällan.

Källa: Satsning på KBT ger resultat, Region Skåne, 2014-01-02, http://www.skane.se/sv/Nyheter/Halso---sjukvard/Satsning-pa-KBT-ger-resultat/

region skåne satsar på KBT myndigheter inför visselblå-sarfunktionerSå kallade visselblåsarfunktioner har

kommit i ropet. Minst 18 myndigheter,

bland andra Sida, Försäkringskassan,

Transportstyrelsen och Trafikverket, har

infört system där medarbetare kan larma

om missförhållanden.

Trafikverket använder ett system där

anmälningarna, som kan komma från

medarbetare såväl som från utomstående,

tas om hand av ett externt företag så att

visselblåsaren kan vara anonym. För att

systemet ska fungera måste det vara tyd-

ligt hur det ska användas så att det inte

uppstår en angiverikultur. På Trafikverket

fanns sådana farhågor till en början.

– Vi var oroliga för att det skulle komma

in mycket skvaller, men det har bara skett

i några enstaka fall, säger Peter Funck,

internrevisor på Trafikverket, till tidningen

Publikt.

Syftet med visselblåsarsystemet på

Trafikverket är att myndigheten ska få

kännedom om brister som inte kommer

fram via cheferna, samt att man vill visa

att myndigheten tar den här typen av frå-

gor på allvar. ett problem som kan uppstå

med visselblåsarfunktioner är att kritik

mot till exempel chefer går genom dessa

anonyma system istället för att diskuteras

öppet. Både fackliga representanter och

forskare lyfter därför fram vikten av att ha

en öppen kultur med högt i tak.

Källa: Myndigheter uppmuntrar visslare, Publikt, 2013-12-18, http://www.publikt.se/artikel/myndigheter-uppmuntrar-visslare-46856


arBetsrÄtt NYHeTer & FörDJUPNING

I denna artikel fördjupar vi oss i vad som gäl-

ler för personer i företagsledande ställning.

Lagen om anställningsskydd (LAS) omfattar i

princip alla anställda. ett av de få undantagen

är arbetstagare som med hänsyn till arbets-

uppgifter och anställningsvillkor anses ha en

företagsledande ställning. Skälet är att sådana

arbetstagare anses ha en utpräglad arbetsgi-

varfunktion och en särskild förtroendeställning.

För personer som är undantagna från LAS är

det särskilt viktigt att anställningsförhållandet

och villkoren för anställningen regleras tydligt

och i skrift. Det kan vara bra att känna till att

personer i företagsledande ställning inte hel-

ler omfattas av arbetstidslagen, men väl av

semesterlagen, föräldraledighetslagen och

diskrimineringslagen.

För att en anställd ska anses ha en företagsle-

dande ställning krävs enligt Arbetsdomstolen

att den anställde i praktiken verkar som före-

tagsledare, dvs. har den befogenhet som följer

av att ha en utpräglad arbetsgivarfunktion och

en särskild förtroendeställning. I ett mindre

företag är det normalt bara en person som

anses ha en företagsledande ställning och som

därmed är undantagen från LAS, medan det i

större företag kan finnas ytterligare en eller flera

anställda som är undantagna. Den allra vanli-

gaste personen att vara undantagen från LAS

är ett aktiebolags verkställande direktör (VD).

Därför kommer vi nedan att gå igenom några

frågor som rör VD:s anställningsvillkor.

anställningsavtalet gällereftersom LAS som utgångspunkt inte gäller

för en VD, är det särskilt viktigt att företaget

har ett väl genomtänkt och skriftligt formulerat

anställningsavtal med sin VD. Till skillnad från

arbetstagare som omfattas av LAS, har VD

inget anställningsskydd, utan hans eller hennes

anställning kan sägas upp utan saklig grund.

Istället är det anställningsavtalet som ger VD

den trygghet som LAS ger övriga anställda, t

ex i termer av vilka uppsägningsvillkor som ska

gälla. Att LAS inte är tillämplig innebär dock

inte att man kan avtala om vilka villkor som

helst. VD måste nämligen tillförsäkras sådana

löneförmåner och andra anställningsvillkor som

normalt gäller för företagsledare, annars finns

det risk för att LAS – trots allt – anses gälla för

anställningen. VD ska alltså kompenseras för

den osäkerhet som följer av att anställningen

kan sägas upp utan saklig grund genom att

vid uppsägning ges minst sex månaders kom-

pensation.

Utöver sedvanliga anställningsvillkor är det sär-

skilt viktigt att reglera eventuella konkurrensbe-

gränsningar och avgångsvederlag. Om någon

konkurrensbegränsning inte har avtalats är VD

fri att, efter det att anställningen har upphört, ta

anställning hos en konkurrent. Vill man undvika

detta, är det nödvändigt att ta in en konkur-

rensklausul i anställningsavtalet. Klausulen får

inte vara oskälig; bland annat får den inte vara

alltför lång och som utgångspunkt måste sär-

skild ersättning betalas. Det är viktigt att noga

tänka igenom vad det är man vill förbjuda så

att klausulen inte blir så bred så att den anses

oskälig. Kanske kan företaget acceptera att VD

går till en konkurrent, bara han inte marknads-

för sig mot företagets kunder? I så fall är det

så konkurrensklausulen bör formuleras. Utöver

uppsägningstid erhåller VD ibland avgångs-

vederlag för tid efter det att anställningen har

upphört. Utgångspunkten är att avgångsve-

derlag inte är pensionspremie- eller semester-

lönegrundande, men det är säkrast att skriva

in detta i avtalet för att undvika missförstånd.

Om VD omfattas av en konkurrensbegränsning

bör det särskilt anges att avgångsvederlaget

utgör ersättning för konkurrensbegränsningen.

I annat fall riskerar arbetsgivaren att få betala

både avgångsvederlag och ersättning för kon-

kurrensbegränsningen.

Det är inte ovanligt att VD-avtal stadgar att

tvister ska avgöras genom skiljeförfarande

(och inte av domstol), och att bolaget ska stå

kostnaderna för förfarandet. Skiljeförfarande

är ganska kostsamt, men vissa företag ser en

fördel i att avgörandet inte blir offentligt och i

att processen går betydligt fortare än ett dom-

stolsförfarande.

Övrigt att tänka på VD:s pension regleras oftast separat eftersom

VD inte omfattas av kollektivavtalad pension.

fördjupning: Anställnings-villkor för personer i före-tagsledande ställning

Gott nytt arbetsrättsår...… önskar vi på Vinge. Med tanke på

att 2014 är ett valår räknar vi med ett

spännande år med diverse utspel från

de olika regeringsaspiranterna, inte

minst inom områden som tangerar

ämnet för Nyheter & Fördjupning:

anställning, jämställdhet och integration.

Nytt för i år är denna spalt där vi

kommenterar innehållet Nyheter &

Fördjupning. Några av er känner oss

sedan gammalt från den årliga work-

shop som vi håller i Insightlabs regi.

Mellan oss har vi arbetat med arbets-

rätt på Vinge i hela 33 år. Vi arbetar

båda väldigt brett med arbetsrätt och

tyngdpunkten ligger på löpande råd-

givning om allt inom arbetsrätt som

kan dyka upp på en Hr-ansvarigs

skrivbord. Medan Fredrik har sin

spetskompetens inom transaktionsar-

betsrätten (den arbetsrätt som tilläm-

pas i situationer där ett företag köps

eller säljs), är Charlotte lite mer inriktad

på arbetsrättsliga domstolstvister och

skiljeförfaranden.

De två avgöranden från Arbets-

domstolen som presenteras i dagens

Nyheter & Fördjupning är inte så

revolutionerande. Den första domen

befäster redan väl etablerad praxis

att stöld från arbetsgivaren typiskt

sett utgör grund för avsked, även om

värdet på stöldgodset inte är särskilt

högt. Den andra domen illustrerar att

man inte kan kringgå det tvingande

arbetstagarbegreppet genom att via

ett annat bolag ingå avtal om tjänster

och förmedla ersättning för tjänsterna.

Vår fördjupningsartikel bidrar med tips

på vad man ska tänka i anställningsav-

talet med en VD.

God läsning!

Charlotte & Fredrik

Charlotte Forssander& Fredrik Dahl, Vinge



ad 2013 nr 89 – Avskedande av arbetstagare som tagit med sig två pallar med rostfritt skrot från arbetsplatsen

en anställd vid ett serviceföretag som anlitats

som underentreprenör till ett pappersbruk

tog under arbetstid med sig två pallar med

rostfritt skrot från pappersbruket till ett värde

om minst 720 kronor. På grund av det inträf-

fade avskedade serviceföretaget arbetstaga-

ren, som vid tillfället tjänstgjorde som vikarie-

rande arbetsledare på bruket. Fråga i målet

var om avskedandet var giltigt. Arbetsledaren

invände att pappersbrukets anställda fick

lov att ta hem skrot efter att ha frågat någon

ansvarig på bruket. Detta bestreds av

bruket. Arbetsdomstolen konstaterade att

tillgreppsbrott som riktas mot arbetsgivaren

eller begås på arbetsplatsen utgör allvarliga

förseelser varigenom den anställde på ett

väsentligt sätt åsidosätter sina skyldigheter.

eftersom arbetsledaren inte hade inhäm-

tat samtycke till att ta hem skrotet ansåg

Arbetsdomstolen det klart att arbetsledaren

medvetet agerat i strid med pappersbrukets

regler. Mot bakgrund av att det bortfors-

lade materialet hade ett visst värde och att

arbetsledarens agerande ansågs vara ägnat

att allvarligt äventyra affärsrelationen mellan

serviceföretaget och pappersbruket fann

Arbetsdomstolen att arbetsledaren gjort sig

skyldig till att olovligen ha tagit egendom

som tillhörde bruket, och att serviceföretaget

därför varit berättigat att avskeda honom.

ad 2013 nr 92 – Fråga om åkare som på uppdrag utfört kör-ningar åt ett åkeri varit att anse som arbetstagare, och om åkeriet i så fall gjort sig skyldigt till kollek-tivavtalsbrott

ett åkeri, som enligt hängavtal var skyldigt att

tillämpa ett visst kollektivavtal, hade ingått ett

serviceavtal med ett annat bolag, Z-bolaget,

om utförande av chaufförstjänster åt åke-

riet. Åkeriet och Z-bolaget ägdes indirekt av

samma personer, som också satt i bolagens

styrelser. Z-bolaget ingick i sin tur ett tjänste-

avtal med r.r. som utförde körningar åt

åkeriet. Svenska Transportarbetareförbundet

gjorde gällande att r.r. var att anse som

arbetstagare åt åkeriet och att åkeriet, genom

att inte tillämpa kollektivavtalet på det arbete

som r.r. utfört, gjort sig skyldigt till ett kol-

lektivavtalsbrott med skadeståndsskyldighet

som följd. Arbetsdomstolen konstaterade att

de omständigheter som talade för att det varit

fråga om ett arbetstagarförhållande bland

annat var att r.r. bara hade kört åkeriets

lastbilar, att han stått till åkeriets förfogande för

körningar på obestämd tid, att han inte kunnat

ta körningar för någon annan åkare, att han

omfattats av åkeriets trafikledning och att åke-

riet ersatt honom för utlägg medan körersätt-

ningen fakturerades åkeriet från Z-bolaget. Att

r.r. ingått ett skriftligt avtal med Z-bolaget och

fått ersättning för arbetet från Z-bolaget ansågs

däremot tala för att det var fråga om ett upp-

dragsförhållande. Vid en samlad bedömning

kom Arbetsdomstolen fram till att r.r. hade

varit arbetstagare hos åkeriet under den aktu-

ella perioden. Domstolen fäste ingen särskild

vikt vid att r.r. ingått avtal med Z-bolaget och

inte med åkeriet, utan konstaterade att efter-

som de båda bolagen haft samma företrädare

framstod Z-bolaget som en del av åkeriverk-

samheten vars enda uppgift varit att förmedla

ersättningen från åkeriet till r.r. Domstolen

ansåg att åkeriet brutit mot det gällande kollek-

tivavtalet genom att inte tillämpa detta på r.r.

och beslutade att åkeriet skulle utge skade-

stånd till Svenska Transportarbetareförbundet

med 100.000 kronor.

Det är i och för sig möjligt att genom en sär-

skild anmälan teckna kollektivavtalad pension

(ITP) till VD, men det vanligaste är att arbets-

givaren betalar en viss procent (någonstans

mellan 10 – 30 procent) av VD:s fasta lön till en

tjänstepensionsförsäkring som VD själv väljer.

När det gäller semesterlagen, är det klokt att

reglera hur VD ska rapportera och ta ut sin

semester. Det åligger arbetsgivaren att admi-

nistrera semester och saknar bolaget uppgifter

om semesteruttag kan det vid en uppsägning

bli tvist om hur mycket semester VD egentligen

har tagit ut. Det kan även vara värt att känna till

att arbetsgivaren har rätt att lägga ut semester

under uppsägningstiden, om uppsägningsti-

den överstiger sex månader.

samarBetspartner

Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 juris-ter. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.

förslag till eu-direktiv om före-tagshemlighetereU-kommissionen har i november 2013

lagt fram ett förslag till direktiv angående

företagshemligheter i syfte att harmo-

nisera medlemsstaternas lagstiftning

på området. Direktivet reglerar bland

annat frågor om vad som avses med

företagshemligheter, i vilka situationer

det är förbjudet att använda eller avslöja

företagshemligheter samt vilka rättsliga

möjligheter som innehavaren av en före-

tagshemlighet ska ha för att skydda sig

och begära ersättning. Dessa sanktioner

ska innefatta bland annat skadestånd

och föreläggande om att utnyttjandet eller

röjandet av företagshemligheten ska upp-

höra. en domstol ska även kunna före-

lägga intrångsgöraren att förstöra varor

och information om företagshemligheten.

enligt den svenska regeringens preli-

minära bedömning motsvarar skyddet

enligt den nuvarande svenska lagen om

skydd för företagshemligheter redan

idag den nivå som kommer att gälla

enligt direktivet. När direktivet genomförs

kommer det dock att innebära bättre

möjligheter för svenska företag att bedri-

va verksamhet i andra eU-länder, då

de nu blir försäkrade ett skydd för före-

tagshemligheter motsvarande det enligt

den svenska lagstiftningen. Förslaget till

direktiv kommer närmast att behandlas

av det europeiska ministerrådet och

europaparlamentet innan det kan antas.

nyheter på arBets- marknaden

rättsfall från arbetsdomstolen


employer Branding

För att förbli konkurrenskraftiga behöver arbets-

givarna talangfulla medarbetare som kan hjälpa

dem att tackla den osäkra världen – osäkerheten

leder alltså till ett ökat fokus på talang. Denna

insikt kommer att prägla talangmarknaden under

2014 och framöver. Claes Peyron, Sverigechef på

Universum, och Daniel Wägerth, Senior employer

Branding-specialist på Universum, beskriver här

fem trender som arbetsgivare kommer att behöva

anpassa sig till under 2014.

1. en omdefiniering av begreppet talangArbetsgivarna kommer behöva omdefiniera vad

som är en talang för dem. I en värld där det råder

brist på talanger och en organisations överlevnad

hänger på dess medarbetare måste vi öppna upp

för att söka talanger inom nya områden.

– Vad är en talang? Vi kommer behöva utforska

nya ställen där vi kan hitta talanger och vi behöver

nya sätt att hitta talanger. Mycket handlar om att

hitta och nå ut till grupper som tidigare varit förbi-

sedda för att de inte passat in i vår strikta defini-

tion av vad en talang är, säger Claes Peyron. en

förutsättning för att lyckas bredda sin talangpool,

och därmed också kunna rekrytera de eftersökta

profilerna, är att se till att de vet vad arbetsgivaren

kan erbjuda dem.

en sådan grupp är kvinnor. Idag finns ett ökat

fokus på att attrahera kvinnor inom en lång rad

branscher. en annan grupp är minoriteter. Det

handlar dels om att motverka bristen på talang

genom att ta vara på kompetens som idag är

underutnyttjad, dels om att forskning visar att

heterogena grupper är mer framgångsrika än

homogena.

– en studie från McKinsey visar att bolag med

jämställda ledningsgrupper presterar bättre och har

högre avkastning än företag vars ledningsgrupper

består uteslutande av män1. en annan grupp som

blir mer intressant i talangjakten är människor med

någon form av funktionsnedsättning. ett exempel

är SAP som anställer personer med autism, och

har satt som mål att dessa ska utgöra en procent

av medarbetarna globalt år 2020, berättar Daniel

Wägerth.

Även äldre medarbetare kommer att bli mer efter-

traktade och bearbetade av arbetsgivare, speciellt

om pensionsåldern höjs i framtiden, och man kom-

mer i allt högre grad att satsa på vidareutbildning

och omskolning av dem.

– Talangjakten kommer med andra ord karak-

täriseras av att man vågar fiska i nya vatten. De

rekryteringsverktyg som används idag fungerar på

många sätt väl, men man riskerar att utesluta vissa

grupper. Det gäller för arbetsgivare att våga tänka

utanför de banor man är van att gå i, och se till

nya målgrupper och kompetenser. ett exempel är

Swedbank som funderade på att byta strategi och

anställa sjuksköterskor till sina kontor, eftersom de

är vana vid att jobba med människor och göra kva-

lificerade riskbedömningar, berättar Claes Peyron.

en annan talanggrupp som arbetsgivarna behöver

omdefiniera är icke-akademiker. Värdet av att stu-

dera blir mer osäkert eftersom världen förändras

allt snabbare, och specifika kunskaper som man

lär sig på universitetet kan vara föråldrade på några

år. Att rekrytera människor med potential och

sedan satsa på att utveckla och utbilda dem kan

vara ett bättre alternativ för många arbetsgivare.

nya sätt att hitta talangernaSom arbetsgivare kommer man inte bara tvingas

omdefiniera vilka som är talanger. Man kommer

också behöva utforska nya sätt att hitta talanger.

Något som kommer att växa i omfattning är

referensbaserad rekrytering, det vill säga rekom-

mendationsprogram där nuvarande medarbetare

kan rekommendera personer de känner till lediga

tjänster.

fem trender som präglar talangmarknaden 2014

idag ser vi många samverkande faktorer som skapar osäkerhet i omvärlden och som påverkar situationen på talangmarknaden. den tekniska utvecklingen stöper om bran-scher och ställer nya krav på företag och organisationer. nya företag växer explo-sionsartat medan stora, traditionella aktörer kämpar för sin överlevnad. arbetsgivarna upplever en brist på talanger inom många branscher, samtidigt som lojaliteten bland medarbetarna sjunker och rörligheten på arbetsmarknaden ökar. många av dessa fak-torer ligger utanför vår kontroll.

om universum Universum är ett världs-

ledande företag inom

employer branding med

över 1 200 kunder glo-

balt. Företaget erbjuder

tjänster och produkter

som hjälper arbets-

givare att attrahera,

rekrytera och behålla

ideala medarbetare.

Universum genomför

årligen undersökningar

om karriärförväntningar

och preferenser bland

450 000 studenter och

unga akademiker värl-

den över, vilket utgör

en viktig kunskapsbas

i arbetet. Målet är att

skapa en global mötes-

plats för talanger och

arbetsgivare och bidra

till ett mer framgångsrikt

arbetsliv. För mer infor-

mation, se www.univer-

sumglobal.com

1McKinsey & Company, Women Matter 2010



– Arbetsgivarna kommer att arbeta mer

strategiskt med rekommendationsprogram.

Avgörande för att det ska lyckas är att

de nuvarande medarbetarna är villiga att

rekommendera sin arbetsgivare till sina

vänner, vilket ställer höga krav på företagets

kultur. Fler arbetsgivare kommer också att

lägga större vikt vid att upprätthålla kontak-

ten med sina alumnis och satsa på återan-

ställning av tidigare medarbetare. Sociala

medier har gjort det lättare att bygga

nätverk och nå ut till fler personer, vilket

gör dessa satsningar mycket mer effektiva

jämfört med för bara några år sedan, säger

Daniel Wägerth.

– Arbetsgivare kommer också använda

okonventionella grepp i sin rekrytering för

att testa om talangerna passar in i orga-

nisationen. På IT- och ingenjörssidan ser

vi en ökad användning av kluriga gåtor

och problemlösning. ett företag som heter

Knack har utvecklat olika spel där man

kan utforska personligheter hos kandidater

och med hög träffsäkerhet se om de pas-

sar eller inte för en arbetsuppgift. Något

vi också tror kommer öka kraftigt i år är

användningen av video och Skype vid

rekrytering för att sålla agnarna från vetet,

säger Claes Peyron.

2. från köpare till utveck-lare av talangen annan trend vi ser är att arbetsgivare på

grund av talangbristen inom vissa områden

kommer att bli tvungna att i högre grad

utbilda sina medarbetare internt. Dels för

att kunna behålla existerande medarbetare,

dels för att kunna rekrytera talanger som

kanske inte har exakt de kvalifikationer som

krävs men som är valda utifrån personlighet

och kulturell matchning.

– Man kommer självklart att ha vissa grund-

krav, men man kommer att ge den nyan-

ställde medarbetaren en längre inkörs- och

inlärningstid, ”smekmånaden” blir längre.

Detta kommer troligtvis att gälla alla nyan-

ställda, oavsett ålder, säger Claes Peyron.

Numera finns också en ökad öppenhet för

att vidareutbilda medarbetare inom helt nya

områden. en tydlig trend internationellt är

corporate universities, det vill säga att före-

tag startar egna universitet för att utveckla

och utbilda sina medarbetare. Dessa har

blivit allt vanligare och idag har över 4 000

företag i världen sina egna universitet.

3. en omskolning av hrI framtiden kommer Hr-avdelningen

behöva nya kompetenser för att kunna

leverera på sina mål, inte minst inom IT,

analys och strategiskt arbete. Det beror

bland annat på att Hr numera har tillgång

till mer avancerad mjukvara än tidigare. ”Big

Data”, det vill säga dataanalys, är en stark

trend. Dataanalys används i allt från att

mäta vilka beteenden som fungerar bäst i

kundbemötandet till att skapa talangprofiler

eller effektivisera rekryteringsprocessen.

Samtidigt kommer andra Hr-uppgifter som

till exempel lönehantering att automatiseras

eller outsourcas i ännu högre grad.

4. fokus på att skapa flexibilitetI en värld där allt rör sig snabbare och

arbetsliv, karriär och företagande blir mer

komplext, behöver företag och organisa-

tioner bli mer agila för att kunna möta för-

ändringar i omvärlden. I en sådan miljö blir

detaljstyrning av medarbetarna en omöj-

lighet. Fortfarande behövs dock en inre

kompass som guidar medarbetarna i deras

vardag. Då blir kultur, värderingar och syftet

med verksamheten avgörande.

– Många företag jobbar mycket med sina

värderingar, men arbetet är sällan tillräck-

ligt långsiktigt och strategiskt för att slå

igenom. Det man behöver göra är att ta

fram sitt unika arbetsgivarerbjudande,

sitt employer value proposition, eVP, och

på det sättet visa vad man står för som

arbetsgivare. Med hjälp av det kan man

exemplifiera sina värderingar för att visa vad

de innebär och hur de omsätts i praktiken.

Värderingarna blir inte tydligare eller bättre

än de exempel man ger. Först när de är

tydliga kan medarbetarna bedöma sitt

arbete och se om de lever enligt värdering-

arna, säger Daniel Wägerth.

5. ett fördjupat fokus på arbetsgivarvarumärketArbetsgivarvarumärket kommer att bli allt

mer centralt för att rekrytera och behålla

talanger framöver, menar Claes Peyron och

Daniel Wägerth.

– Vi tror att det enda sättet att lyckas i

den här osäkra världen är att ha ett starkt

employer brand som är sant, attraktivt, håll-

bart och i linje med arbetsgivarens visioner

och mål. Här tror vi att det kommer utkris-

talliseras tre grupperingar. Den första grup-

peringen är företag som inte gör så mycket

för att stärka sitt arbetsgivarvarumärke. Den

andra gruppen kan vi kalla good enough.

De jobbar lite grann med arbetsgivarva-

rumärket och arbetet drivs framför allt av

Hr-avdelningen. eventuellt samarbetar

man med andra funktioner, men ledningen

är inte så engagerad. Den sista gruppen

är de vi kallar ”faktalister”, företag som är

väldigt proaktiva och experimenterar med

nya sätt att hitta talanger. De ser employer

branding som helt avgörande för att nå sina

affärsmål, och hela organisationen är enga-

gerad. Det finns en strategisk workforce

plan på plats som är tydligt kopplad till

talangstrategin, som i sin tur är kopplad till

affärsplanen, avslutar Claes Peyron.

Claes Peyron Sverigechef Universum

Daniel Wägerth Senior employer branding Universum


MODERN LEDARUTvECKLINGtema

ledarskap är en nödvändig del av alla organisationer oav-sett nivå eller medarbetarnas formella roller. samtidigt skil-jer sig utvecklingsbehoven beroende på var i organisationen man befinner sig.

Alla ledare måste uppvisa förmågor inom områden som kommunika-

tion, effektiv tidshantering, problemlösning och operationell effektivitet

oavsett nivå. Att utveckla ledarskapet har samtidigt en formell karriär-

orienterad sida som handlar om att ta individen från operativt ledar-

skap till organisatoriskt, utvecklande och transformerande ledarskap.

Dessa typer av ledarskap åtföljs av stegvis större ansvar och högre

positioner. Traditionellt sett har ledarskapsutveckling handlat mycket

om utbildning och till viss del personlig utveckling. Vissa trender i för-

ändring kan dock skönjas.

ledarskapsutveckling blir mer personligAllteftersom organisationer blir plattare och drar ner på omkostnader

kommer de köpa allt mindre ledarskapsutveckling över disk. Val av

innehåll och inriktning i ledarskapsutvecklingen kommer därmed bli mer

individuell.

ledarskapsutveckling blir mer internaliseradDet handlar mer om vem man är än vilken position man har. Det finns

för övrigt inte lika många formella positioner i dagens organisationer

vilket skiftar fokus för ledarskapets betydelse. Att utveckla ledarskap i

hierarkier skiljer sig mycket från att utveckla det distribuerade ledarska-

pet. Ledarskapsutveckling ur det perspektivet handlar om att utveckla

modet att leda samt respekt och tillit från andra.

feedbackloopar blir snabbareMycket pekar mot en allt snabbare tillvaro för organisationer och dess

medarbetare. Detta gäller även utvecklingsfrågor, inte minst med avse-

ende på de nya generationer som slagit rot på arbetsplatserna. Det

kommer bli allt svårare att hålla människor i formella utvecklingsprogram

för att sedan kliva ut och implementera under året för att sedan sätta

igång en ny cykel. De hårda delarna av ledarskapsutveckling kommer

att bli mer realtid och uppdelat i små tuggor för tillämpning samma

dag. Utmaningen blir att skapa ett sammanhang där inte helheten går

förlorad.

Källa: Mike Henry. ”Future Trends of Leadership Development”. Leadchangegroup.com 2013

trender i ledarskapsutveck-ling – en överblick

enligt en studie från MIT 2003 såg man en fara med

att ledarskapsutveckling riskerade att bli enbart “busi-

ness” och att utvecklingsinitiativ var på väg att glida

iväg från de strategiska målen i många organisationer.

en divisionschef på ett Fortune 500-företag gick så

långt som att hävda att om deras utvecklingsinsatser

om 120 miljoner dollar försvann skulle det inte betyda

någonting. Ledarskapsutveckling målades upp som

ett budgetslukande träsk för smarta konsulter. Nu

befinner vi oss i framtiden som målades upp för tio år

sedan. Hur gick det?

Sanningen är som vanligt inte svart eller vit utan ligger

någonstans i nyanserna. Många initiativ för ledarskaps-

utveckling handlar fortfarande om renodlad kompe-

tensutveckling – träning i olika färdigheter eller tekniker,

inte sällan strömlinjeformat och förpackat av vassa

konsulter. I många andra fall handlar det om program,

ofta i form av erfarenhetsutbyte med andra chefer

och ledare för att odla den personliga mognaden.

Allt oftare ser vi exempel på ömsesidiga mentorskap

där mer erfarna chefer lär av yngre medarbetare och

tvärtom.

Samtidigt som en del av farhågorna verkar besannas

har spelreglerna också ändrats. Unga generationer är

vana vid snabbare utvecklingscykler och kan hantera

utveckling som produkt på ett annat sätt än äldre. Det

finns även en större förståelse för ledarskapsutveckling

som personlig förkovran samtidigt som kvinnor, sakta

men säkert, tar fler och viktigare ledarroller. Nya gen-

erationer, större mångfald och bättre könsfördelning är

megatrender som i sig kommer att utveckla det mod-

erna ledarskapet. Häng med!

Mats Frick


MODERN LEDARUTvECKLING tema

ledarskapsutveckling som teori och praktik har länge fokuserat på speci-fika metoder och knep som tar individer framåt som ledare. kunskapsläget är ganska bra men det finns dock ett behov av större förståelse om hur olika delar av ledarskapsutveckling interagerar med avseende på individ och organisation. för att framgångsrikt kunna utvärdera olika valmöjligheter inom ledarskapsutveck-ling är det nödvändigt att förstå inte bara delarna utan även helheten.

en nyckelfråga är hur individuella ledare navige-

rar sin personliga utveckling och hur organisa-

tioner möter utmaningarna för att skapa goda

möjligheter och praktisk tillämpning för ledar-

skap i förändring. Gränssnitten mellan individ

och organisation samt ledare och ledarskap ger

spelrummet för ledarskapsutveckling och visar

på hur man kan bygga en holistisk ansats till

ledarskapsutveckling.

ledarutveckling eller ledar-skapsutveckling?Att utveckla ledarskap för individer och orga-

nisationer är ett mynt med två sidor: leda-

ren inombords och ledarskap som effekt.

Distinktionen är viktig eftersom ledarskap både

handlar om en inre process av personliga vär-

deringar, mognad och insikter samtidigt som

det också är externt inflytande, ledning och att

bygga team och organisationer. resonemanget

kan sammanföras till en fyrfältare.

1. utveckling genom egen reflektionI den första rutan finner vi ledarskapsutveckling

som individens eget utforskande av erfarenheter

och insikter där man reflekterar kring sina bete-

enden, förmågor och resultat. Det kan handla om

att utveckla grundläggande värderingar, person-

lighet, välmående och karaktär. en mycket viktig

aspekt i denna del av ledarskapsutvecklingen är

skapandet av personliga visioner ochmål.

2. utveckling med hjälp av feedback och coachingruta två tar upp feedback och coachning

som ledarskapsutveckling. Ledare måste

kunna be om feedback och även vara villiga

att ta emot vad som sägs, men än viktigare är

för organisationen att leverera feedback på ett

konstruktivt och uppbyggligt sätt.

3. utveckling genom utmaning-ar och uppdragDen tredje rutan handlar om ledarskapsutveck-

ling som organisatorisk potential. Utan sam-

manhang, praktik och relevans mot organisatio-

nen blir ledarskapsutveckling inte mycket mer

än teori för de olika aktörerna. Det är först när

ledare exponeras för utmaningar som ledarska-

pets effekt i organisationen kan utvecklas.

4. utveckling genom träning i specifika färdigheter och kom-petenserDen fjärde och sista rutan fångar upp essen-

sen i ledarskapsutveckling. Oavsett om man

är självgående eller får externt stöd måste

individen bestämma inom vilka områden

Skilj på ledarutveckling och ledarskapsut-veckling

1. Utveckling genom egna upptäckter och reflektion

2. Utveckling genom andras feedback och coaching

3. Utveckling genom utmaningar och upp-drag

4. Utveckling genom träning i specifika fär-digheter och kompe-tenser

Leda

re

Leda

rska

p

Organisation

individ

Källa: Byron Hanson. ”The Leadership Development Interface: Aligning Leaders and Organizations Toward More Effective Leadership Training”. Advances in Developing Human Resources 15(1), 106-120, 2013.


tema MODERN LEDARUTvECKLING

få ledare misslyckas för att de inte vet vad ledarskap går ut på. fråga vem som helst i en ledande roll om vad som krävs för att åstadkomma ett bra ledarskap och du får säkert ett utförligt svar. Ändå är det inte ovanligt med misslyckat ledarskap och om chefer vet hur man leder, varför leder man inte?

Det som gör ledarskap svårt är inte det teore-

tiska utan det praktiska. Det handlar inte om att

veta vad man bör säga eller göra utan om viljan

att faktiskt fatta de obekväma besluten, ta väl

avvägda risker och ge sig in i förändringar som

leder till osäkerhet hos sig själv och andra. Den

stora utmaningen inom ledarskapsutveckling är,

med andra ord, en fråga om mod.

Mod handlar om balansakten att stå ut från andra

utan att för den skull separera sig från dem, som

att tala när andra är tysta, att stå fast vid sina

beslut trots osäkerhet, att svara konstruktivt på

osakligheter eller angrepp och så vidare. Det är i

dessa beteenden vi känner igen en stark ledare

men det är inget man lär sig från böcker, person-

lighetstester eller i ett klassrum.

Det enda sättet att utveckla mod är att kräva det

av individen och skapa sammanhang för detta.

Samtidigt ska det inte enbart ske i artificiella

bubblor som workshops eller liknande utan fram-

för allt i den löpande verksamheten. Ju mer indi-

viden tar emotionella risker i det löpande ledar-

skapet, att vara sårbar, kommunicera tuffa saker,

lyssna eller pröva ett nytt beteende, desto bättre

rustad står han eller hon inför de prövningar där

ledarskapet är det enda som står mellan fram-

gång eller misslyckande.

Källa: Peter Bregman. ”Why So Many Leadership Programs Ultimately Fail” HRB Blog, July 10, 2013

Att utveckla sitt ledar-skap handlar ofta om att utveckla sitt mod

denne ska förbättra sitt ledarskap och sedan

omsätta sitt lärande till kompetens i prakti-

ken. Det kan handla om beteendemässig eller

teknisk kompetens, nätverkande, formell eller

informell utbildning samt produktiv interaktion

med sitt team och organisationen i stort.

ett ramverk för kritisk utvärde-ring av ledarskapsutvecklingLedarskapsutveckling är en uppsättning pro-

cesser som berör många människor inom alla

nivåer i organisationen. Det faller sig ganska

naturligt att det finns många olika synsätt och

viljor på vad ledarskapsutveckling är och vad

det borde vara. För att utvärdera ledarskaps-

utveckling i organisationen och skapa dialog

kan man använda modellen till att sätta fokus

på tre kritiska frågeställningar:

• Bygger aktiviteterna för ledarskapsutveckling

på processerna i de olika kvadranterna och i

vilken utsträckning samverkar dessa i så fall

med varandra?

• Har olika aktörer och intressenter i ledar-

skapsutvecklingen förståelse för var det egna

perspektivet landar i modellen?

• Finns det hinder för att se helheten i ledar-

skapsutvecklingen hos olika aktörer och

intressenter och vilken typ av dialog krävs i så

fall för samsyn och förståelse?

För Hr och specialister inom utvecklingsfrågor

ger modellen en möjlighet att utvärdera vad

som görs inom de olika dimensionerna och

att bättre fördela resurser. Den ger även en

grundläggande modell för hur man vill utveckla

ledarskapsfilosofin inom organisationen.

Sist men inte minst ger modellen en plattform

för hur man kan föra en dialog om konflikter i

utvecklingsfrågor, exempelvis med ledare som

är missnöjda eller som inte förstår sin roll i

ledarskapet.

Källa: Byron Hanson. ”The Leadership Development Interface: Aligning Leaders and Organizations Toward More Effective Leadership Training”. Advances in Developing Human Resources 15(1), 106-120, 2013.


tema

Det BÄsta verktyget för ledar-utveckling är reflektion. Det största hindret är reflexmässigt beteende och gamla vanor.i dagens globala värld behöver ledare utveckla sin förmåga att leda inkluderan-de så att man verkligen lyckas ta tillvara styrkorna hos de individer som mångfal-den består av. men för detta behöver vi bryta gamla vanor och beteenden. – vi behöver fatta medvetna val och inte agera så reflexmässigt som vi många gånger gör. det bästa verktyget för att utveckla ledarskapet är att reflektera mer, säger kaspra eriksson som är ledarutvecklare på utbildningsföretaget framfot och som ser sitt arbete som en möjlighet att vara med och förändra världen.

förmågan att leda inkluderan-de behöver utvecklasVårt samhälle blir alltmer internationellt och våra

organisationer allt mer globala. Projekt sätts allt

oftare samman virtuellt med medlemmar från

olika geografiska platser, olika företag och olika

kulturer. Och för att lyckas rekrytera så många

medarbetare man behöver måste organisatio-

ner bredda sina rekryteringsbaser. Därmed blir

mångfalden större. Och en av de förmågor som

därför är viktig för att lyckas som ledare framöver

är förmågan att leda en mångfald – att leda inklu-

derande.

– Det inkluderande ledarskapet är ett väldigt vik-

tigt område för ledarutveckling framöver – kanske

det allra viktigaste, anser Kaspra eriksson.

Kaspras erfarenhet är att det finns många bra

och behjärtansvärda satsningar för att få in en

större mångfald i våra organisationer. Det kan

till exempel handla om fler medarbetare med

utländsk bakgrund. Men problemet är ofta att de

man rekryterar sedan inte stannar kvar. Är det

deras eget fel? Är de inte tillräckligt bra? Klarar

de inte av att anpassa sig? Kaspra tror snarare

att det handlar om att vi alla behöver bli bättre på

att acceptera olikheter.

– Visst, vi kan acceptera att någon ser annor-

lunda ut. Förutsatt att personen är som ”vi”. Det

kan också vara okej att vara annorlunda. Men

bara om den som är annorlunda ser ut som ”vi”.

Där går vår gräns i samhället idag. Personer som

både har ett avvikande utseende och ett annor-

lunda beteende, de har vi svårt att acceptera.

De flesta av oss gör det i teorin, men när det

kommer till praktisk handling är vi inte där ännu,

konstaterar Kaspra.

Ledare behöver utveckla förmågan att leda inklu-

derande för att bättre ta vara på styrkorna hos

varje individ i organisationen, trots stora olikheter.

Och det inkluderande ledarskapet är ett ledar-

skap som bygger på självinsikt och insikt om

andra människor.

MODERN LEDARUTvECKLING

kort om kaspra eriksson och framfotKaspra Eriksson är 35 år och vill förändra världen! Genom sitt arbete som

ansvarig för utbildningsföretaget Framfots ledarutbildningar, vill Kaspra sprida

det goda ledarskapet som får människor att fatta fler medvetna val och agera i

enlighet med sina värderingar.

Kaspra är i grunden bild- och teaterpedagog och vidareutbildar sig just nu vid

sidan av arbetet, till psykosyntesterapeut. Sin kunskap och erfarenhet inom

ledarskap har Kaspra från Scouterna, där hon gick sin första ledarutbildning

vid 12 års ålder. Kaspra har också arbetat som projektledare vid Scouterna

och där, tillsammans med Patrik Hedljung, utvecklat utbildningsprogrammet

”värdebaserat ledarskap” för ideella organisationer. För detta arbete tillde-

lades Patrik och Kaspra gemensamt priset som årets ledarutvecklare vid

Kompetensgalan 2011. Motiveringen löd: ”De är nyskapande unga ledare som

drivs av sin egen övertygelse om det goda ledarskapet och det goda samhället.

De har en positiv människosyn och tar vara på mångfald.”

Framfot har 2- och 3-dagars utbildningar för chefer med stora inslag av interak-

tion och gemensam reflektion. För att utbildningarna verkligen ska leda till för-

ändrade beteenden i deltagarnas vardag läggs stor vikt inte bara vid utbildnings-

dagarna, utan även tiden före och efter utbildningen. Något som forskning visat

vara av stor betydelse för utbildningars effektivitet. Framfots mest efterfrågade

utbildning är ”Ny som chef”.

kaspra eriksson, ledarutvecklare på utbildningsföretaget framfot


ExPERTINTERvJU MED KASPRA ERIKSSON, LEDARUTvECK-LARE På UTBILDNINGSFÖRETAGET FRAMFOT


tema

reflektion är bästa verktygetI teorin är det lätt att förstå att olikheter är en

styrka, men i praktiken agerar vi inte på ett sådant

sätt att styrkan tas tillvara. Istället agerar vi som

vi alltid har gjort. Och det går av sig självt, rent

reflexmässigt. För att göra annorlunda – vilket vi

behöver göra för att utvecklas – måste vi stanna

upp och reflektera så att vi gör medvetna val.

– Det allra viktigaste för att utvecklas som ledare

är utmana sina reflexer och gamla vanor. Något av

det mest utvecklande är att säga ”jag vet inte på

rak arm, jag måste tänka över det”. Försök att säga

detta ofta. Då kommer du att fundera på vad du vill

egentligen och göra medvetna val som utvecklar

både dig och din organisation, råder Kaspra.

Men vi är inte vana att reflektera. Och ju snabbare

vi upplever att den yttre världen går, desto snab-

bare tror vi att vi måste agera.

– Fast jag tror tvärtom, ju snabbare det går desto

viktigare är det att fatta välgrundade beslut istäl-

let för snabba beslut. Men att skynda har blivit en

ovana som lätt tar över, konstaterar Kaspra.

en stor del av det administrationsstöd som chefer

förut hade i form av assistenter och sekreterare

har också rationaliserats bort.

– enormt många av de chefer och ledare som jag

träffar känner sig uppätna av uppgifter som inte

har med ledarskap att göra. De ser inte var de ska

hitta tiden till reflektion. I brist på bättre blir mitt

råd då att försöka hitta tiden på väg till och från

jobbet, säger Kaspra.

fyra reflektionsfrågor att avsluta arbets-dagen med: Innan du går från jobbet, eller på

vägen hem, fundera en stund över:

• Vad var det som gick bra idag?

• Varför gick det bra?

• Vad vill jag ska gå bra imorgon?

• Vad behöver jag för att det ska gå bra? (både

hur jag kan stötta mig själv men också vad jag

kan be om hjälp med)

Se till att fokusera på det som är positivt. Det som

är negativt och inte har gått bra, behöver du inte

anstränga dig för att reflektera över – det kommer

du automatiskt att älta. Men det som är positivt,

det måste vi medvetet anstränga oss för att reflek-

tera över.

självinsikt är grunden för att utvecklasFör att fatta medvetna beslut behöver vi veta

vad vi står för, vad vi värderar och vad vi vill. Vi

behöver med andra ord en god självinsikt som en

stadig grund för våra beslut. Som ledare behöver

vi kunna uttrycka både för oss själva och för andra

vad vi vill med vårt ledarskap. Vad är viktigt för

mig? Varför vill jag vara ledare? Vad vill jag uppnå

med mitt ledarskap? När jag är trygg med detta

så är det mycket lättare att göra aktiva val och

utvecklas som ledare.


gör reflektion till en vana Det brukar sägas att det tar 21 dagar att

skapa en vana. Det varierar förstås beroende

på hur utmanande förändringen är och hur

mycket viljestyrka som behövs. Men efter 21

dagar har man börjat trampa upp en neuro-

logisk stig i hjärnan, så att det nya beteendet

kommer lite mer av sig självt. Så om du vill

ge reflektion en chans – se till att reflektera en

liten stund varje dag, 21 dagar i sträck.

följande ökar också dina chanser att skapa en ny vana: 1) en nyckel för att skapa en vana verkar vara

att man är noga med att repetera det nya

beteendet ofta i den inledande fasen. I ett

längre perspektiv ska det dock inte vara någon

fara om man hoppar över en dag då och då…

bara man inte gör det till en vana ;)

2) Det bör också finnas en trigger, det vill säga

något som händer precis innan du startar den

nya vanan. Triggern fungerar som en startsig-

nal för hjärnan att gå igång med det nya bete-

endet. Det kan till exempel vara att du stänger

av datorn, eller att du startar bilen på väg hem

från jobbet, innan du börjar reflektera.

3) Det är bra om du kan dela ditt mål med

andra som kan peppa dig, fråga hur det går

och berömma dig för dina ansträngningar och

dina framsteg. För det är viktigt att de ser till

att du belönas rikligt för din nya vana. Berätta

gärna för andra vad du kommer fram till i dina

reflektioner.

4) Dina chanser att skapa en ny vana ökar om

du begränsar dig till en ny vana åt gången.

5 punkter som utveCklar ledare oCh ledarskapet:

1. Tydligare organi-

satorisk ståndpunkt

kring ledarskap

2. Större självinsikt

hos ledarna kring de

personliga

värderingarna

3. Mer reflektion –

enskilt och

tillsammans

4. Metoder som aktivt

motverkar reflexmäs-

siga beteenden och

beslut

5. Fler medvetna val


tema

ett långsiktigt perspektiv behövs ocksåAtt avsluta arbetsdagen med att reflektera över

det som har varit positivt tar inte lång stund i

anspråk, men ibland behöver vi också sätta oss

ner lite längre och reflektera lite djupare och lite

mer långsiktigt för att säkerställa att vi är på rätt

väg. Är det jag gör i rätt riktning för att jag ska

nå mina personliga mål eller går jag mot andras

mål? Det här är frågor som de flesta av oss

antagligen skulle kunna fundera väldigt länge på.

Men precis som när man ska börja träna gäl-

ler det att inte gå för hårt ut i början så att man

förtar dig. Att avsätta några timmar för långsiktig

reflektion någon gång i kvartalet, kan vara en bra

början.

– Det är viktigt att man ger sig själv okej på att

utvecklas i små doser. Man måste ha lite självkär-

lek och fira sig själv varje gång man har blivit en

gnutta bättre, istället för att slå på sig när det inte

går bra, råder Kaspra.

organisationen behöver ha en ståndpunktAlla chefer i en organisation har ett eget ansvar

för sin egen utveckling, men organisationen har

också ett ansvar. Organisationen behöver ha en

ståndpunkt och tydligt uttrycka vilket ledarskap

man vill ha. Detta skapar en tydlighet och trygg-

het för ledarna i organisationen.

– Men i många organisationer saknas det en

koncerndiskussion om vilket ledarskap man

vill ha i organisationen för att man bäst ska nå

affärsmålen och vad man behöver göra för att

utveckla ledarna och ledarskapet, säger Kaspra.

Boktips!

robert Brinkerhoff

är professor eme-

ritus vid Western

Michigan University

och en internationellt

erkänd expert på

utvärderingar och

utbildningseffektivitet.

Brinkerhoff har skrivit

hela 16 böcker och

en av de mest popu-

lära och lovordade

är ”The Success

Case Metod”. Boken

beskriver Brinkerhoffs

utvärderingsmetod,

som trots att den

både är lätt att lära

sig och snabb att

använda, mycket

kostnadseffektivt kan

ge svar på i stort

sett vilken organi-

satorisk fråga som

helst. Varför förlorar

vissa chefer personal,

medan andra behål-

ler sin? Når det nya

utbildningsprogram-

met upp till de satta

målen? Varför lyckas

inte förändringen?

Brinkerhoff är noga

med att förklara varför

metoden fungerar

och ger även bely-

sande exempel på

hur olika företag och

organisationer har

använt den – med

stor framgång.


Så får utbildningar effekt i vardagenDet finns en klar poäng med att man då och

då tar sig tid att vara borta från jobbet ett

par dagar och deltar i en öppen utbildning.

reflektionerna blir djupare och får fler dimen-

sioner när man träffar andra människor med

andra verkligheter. Det är ofta när man hör att

andra gör på andra sätt som man inser att

man själv kör på av gammal vana, som man

alltid har gjort.

Men tyvärr är det ju inte alltid vi lyckas imple-

mentera det nya vi lär oss på kursen när

vi kommer tillbaka till vår vardag. Vi provar

kanske ett par gånger, men när vi stöter på

problem återgår vi till att göra som vi alltid har

gjort. enligt den amerikanske forskaren robert

Brinkerhoff vid Western Michigan University,

beror dessa misslyckanden endast till en min-

dre del (20 procent) på själva kursen. Det som

spelar störst roll (80 procent) är i stället det

som händer innan och efter kursen.

Vi måste skapa förutsättningar i organisationen

för att de kurser vi går på ska ge effekt. Och

idag ställer de flesta organisationer krav på

att utbildningar ska ge effekt. Förut kunde det

vara en slags belöning att få vara borta från

jobbet ett par dagar för att gå på kurs. Men

idag har man ett helt annat fokus på nytta.

På Framfot har man med utgångspunkt i

Brinkerhoffs forskningsresultat arbetat fram

metoden SPrINT för att utbildningar ska ge

ökad effekt i organisationerna.

sprint innebär bland annat att delta-garna innan kursen besvarar följande frågor, tillsammans med sin chef:

1. Vad är syftet med att gå utbildning?

2. Vad vill jag uppnå?

3. Vad finns det för möjligheter att implemen-

tera ny kunskap i den organisation där jag är?

efter kursen diskuterar man följande frågor, återigen tillsammans med sin chef:

1. Uppnådde jag det jag ville med kursen?

2. Uppnådde jag något annat, som jag inte

hade räknat med, men som kanske var vikti-

gare?

3. Vad behöver jag nu för att implementera

den nya kunskapen?

Något av det mest utveck-lande du kan säga är: ’Jag vet inte på rak arm, jag måste tänka över det’.””


insightlaB aB

kungsgatan 71

se-112 27 stockholm, sWeden

tel +46 (0)8 587 624 00

fax +46 (0)8 587 624 90

epost: [email protected]

www.insightlab.se

nu är det 2014! många blickar till-baka på året som gått och ser fram emot nya milstolpar att passera under året som kommer. tidningarna har haft sina sedvanliga listor av årets bästa och värsta. julhysterin har lagt sig.

När jag ser tillbaka på vad jag läst och hört

inom hr och ledarskap under 2013 så är

det en sak som sticker ut tydligast. Siffran

åttiofyra. Det var årets mest nedslående

och samtidigt mest inspirerande siffra. Jag

kommer ihåg att min första reaktion på siff-

ran var en blandning av “är det verkligen så

illa” och “ja, den siffran bekräftar väl bara

vad vi redan vet”.

åttiofyra procentSiffran kommer från en Gallup-rapport

som jag tror passerade relativt obemärkt

förbi för de flesta: “State of the Global

Workplace” (hela rapporten hittar du här:

www.vd-blogg.se/84procent).

84% är andelen av de yrkesverksamma i

Sverige, som inte finner jobbet engageran-

de. Bara 16% av medarbetarna är engage-

rade i jobbet:

• De engagerade är kollegorna du gillar. De

samarbetar, är entusiastiska och letar stän-

digt nya vägar att nå bättre resultat.

De 84% som inte är engagerade kan delas

in i följande grupper:

• 73% är oengagerade. De är svårast att

upptäcka eftersom de inte stör och inte

utmärker sig. De kommer till jobbet och

dödar tid i väntan på lunch eller rast.

• 11% är aktivt frånkopplade. De är lättare

att lägga märke till och är mer eller mindre

ute efter att skada företaget. De upptar

chefernas tid, skapar fler olyckor, produce-

rar med sämre kvalitet och är oftare sjuka.

Även om siffrorna kan kännas deprime-

rande, så motsvarar de en förbättring från

föregående mätning som gjordes 2008-

2009. Det globala snittet på engagerade

medarbetare har stigit från 11% till 13%

från 2008-2009 till nu.

du kan förändra siffrorna under 2014Jag tycker att var och en som jobbar med

hr och ledarskap ska ta med sig de här siff-

rorna som en utmaning för 2014! Siffrorna

talar ett så tydligt språk, att även små

förändringar kommer att synas när det blir

dags att summera året. Två saker som kan

vara tänkvärda för den som vågar anta den

utmaningen:

1. Börja med några få Jag tänker att mycket av det arbete som

läggs ner på att skapa engagemang

internt, kanske i första hand borde riktas

mot ett fåtal individer istället för “alla ska

med”-andan som den typen av projekt

ofta kännetecknas av. Den organisation

som lyckas ha mer än 16% engagerade

medarbetare, kommer att ha en konkur-

rensfördel. Som exempel: Den som idag

ligger på snittet 16% och har 100 anställda

behöver bara göra ytterligare fyra personer

engagerade, för att bli 25% bättre än sina

konkurrenter (från 16% till 20% engage-

rade). Vi vet dessutom att engagemang har

en tendens att smitta av sig, så att jobba

med några få kommer också att ha positiva

effekter för andra.

2. tänk på att cheferna också är med i statistiken Att jobba med det här är naturligtvis en

chefsfråga. Samtidigt får man tänka på att

cheferna själva också är en del i statistiken.

Jag gissar att ett antal mellanchefer fått

på sina bord att öka engagemanget bland

medarbetarna, samtidigt som de själva till-

hör gruppen oengagerade.

Gallups rapport visar att chefer och ägare

generellt är mer engagerade än medarbe-

tarna. Men det är inga enorma skillnader.

Globalt är 13% av alla medarbetare enga-

gerade medan siffran för chefer är 18%

(motsvarande siffror för Sverige finns tyvärr

inte med i rapporten).

Ska man ta engagemang på allvar måste

man utgå från de chefer och medarbetare

där engagemanget redan finns.

engagemang syns på sista radenAvslutningsvis. Det här med engagemang

är inget lull-lull. Förhållandet mellan hur

många som är engagerade och hur många

som är oengagerade syns till exempel

i vinsten per aktie. Organisationer med

9,4 engagerade medarbetare per aktivt

fråkopplad medarbetare, hade 147%

högre vinst per aktie än sina konkurren-

ter. Organisationer med 2,6 engagerade

medarbetare för varje aktivt frånkopplad

medarbetare, hade 2% lägre vinst per aktie

jämfört med sina konkurrenter.

2013 års viktigaste siffra var åttiofyra!

krÖnika

Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

Documents

HR&Leadership:Briefing #1 2014