HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN

DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA DINAS

PENDIDIKAN PROVINSI JAWA BARAT

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi dan melengkapi salah satu syarat dalam menempuh Ujian Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen

pada Fakultas Bisnis dan Manajemen Universitas Widyatama

Disusun oleh :

Nama : Nur Ayu Benazir S

NRP : 02.07.182

FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN

UNIVERSITAS WIDYATAMA

Terakreditasi (accredited) SK. Ketua Badan Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT)

Nomor : 010/BAN-PT/AK-X/S1/V/2007 Tanggal 19 Mei 2007

2013

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN

DENGAN MOTIVASI KERJA PEGAWAI PADA DINAS

PENDIDIKAN

PROVINSI JAWA BARAT

SKRIPSI

Diajukan untuk memenuhi dan melengkapi salah satu syarat dalam menempuh Ujian Sarjana Ekonomi Program Studi Manajemen

pada Fakultas Bisnis dan Manajemen Universitas Widyatama

Disusun Oleh :

Nama : Nur Ayu Benazir S

NRP : 02.07.182

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Pipin Sukandi S.E., M.M.

Mengetahui,

Ketua Program Studi Manajemen S1

Hj. Wien Dyahrini, S.E., MSIE., M.Si.

ABSTRAK

Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku bawahannya, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif demi tercapainya tujuan dari organisasi. Dalam hubungan pimpinan dengan bawahannya, sejumlah karyawan berharap mendapatkan perlakuan pemimpin yang terbuka dan memberikan keleluasaan dalam bekerja, sedangkan yang lainnya berharap agar pimpinan lebih banyak melakukan pengarahan. Dalam kenyataannya, setiap karyawan tidak hanya dikuasai oleh motif-motif ekonomi saja. Upah dan gaji yang besar belum tentu dapat menjamin kepuasan dan mampu memotivasi kerja karyawan.

Dalam penelitian ini penulis mengambil judul Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Motivasi Kerja Karyawan Pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat . Tujuan dari penelitian ini adalah Untuk mengetahui bagaimana gaya kepemimpinan diterapkan pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat, untuk mengetahui motivasi kerja karyawan pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat dan untuk mengetahui berapa kuat hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja karyawan pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat. Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode deskriptif dengan pengumpulan data melalui, wawancara, observasi dan kuesioner.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang dilakukan di lingkungan Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat kemungkinan gaya kepemimpinan afiliatif, hal ini berdasarkan nilai rata-rata jawaban tertinggi yaitu sebesar 3.94. Walau demikian gaya kepemimpinan selama ini dikatakan baik dengan nilai rata-rata sebesar 3,75 yang berada pada interval 3,40-4,19 yang artinya baik. Motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat dapat dikatakan tinggi, karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan adalah sebesar 3,87 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat berdasarkan hasil uji korelasi adalah sebesar 0,656 hal ini menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja. Besarnya pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja adalah sebesar 43,03%, dan sisanya dipengaruhi oleh faktor lain. Hasil uji hipotesis t hitung = 8,61> t tabel = 1,663 yang berarti Ho ditolak, ini menunjukan bahwa terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja. Maka hipotesis yang penulis ajukan dalam Bab I, yaitu : Apabila pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai maka motivasi kerja pegawai akan meningkat , dapat diterima.

ABSTRACT

Leadership is the way a leader in influencing the behavior of their subordinates, to cooperate and work productively to achieve the goals of the organization. In connection with his subordinate leaders, a number of employees are hoping to get treatment head open and provides flexibility at work, while others hope that leaders do more directing. In fact, every employee is not only controlled by economic motives alone. Wage and salary may not necessarily be able to guarantee satisfaction and motivate employees.

In this study, the authors take the title "Leadership Style Relationships With Employee Motivation In Education Department of West Java Province". The purpose of this study was to determine how the leadership styles applied to the Education Department of West Java Province, to see employee motivation in the Education Department of West Java Province, and to find out how strong the relationship of leadership style to employee motivation in the Education Department of West Java Province. The research method used in this research is descriptive method with data collection through interview, observation and questionnaire.

The results showed that leadership style is done in the Education Department of West Java Province possibility affiliative leadership style, it is based on the average value of 3.94 for the highest response. Yet leadership style is said to be good for the average value at 3.75 which is the interval from 3.40 to 4.19, which means good. Employee motivation in the Education Department of West Java Province to say high, because the average value of the entire statement is at 3.87 which is the interval from 3.40 to 4.19.

The relationship of leadership style to employee motivation at Education Department of West Java Province by the correlation of test results is equal to 0.656 indicating a strong correlation between leadership styles and motivation to work. The magnitude of the influence of leadership style on work motivation is equal to 43.03%, and the rest influenced by other factors. The results of hypothesis test t = 8.61> t table = 1.663 which means that Ho is rejected, this indicates that there is a relationship between leadership style and motivation to work. The hypothesis that the authors propose in Chapter I, that is: "If the leaders apply the appropriate leadership style that will increase employee motivation", is acceptable.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Setiap perusahaan menghadapi banyak tantangan dalam Manajemen

Sumber Daya Manusia. Banyaknya lowongan pekerjaan setiap minggu pada

media massa diikuti dengan tingkat keluar masuk karyawan (turn over) yang

berkenaan dengan perampingan organisasi, keanekaragaman tenaga kerja,

kekurangan akan tenaga kerja ahli pada berbagai perusahaan dan hal-hal lainnya.

Peran yang demikian menuntut tingkat kemampuan, dedikasi maupun

profesionalisme.

Untuk mencapai hasil yang optimal, perusahaan membutuhkan sebuah

sistem yang mampu bekerja secara sinergi dan dinamis. Sistem ini melibatkan

sumber daya manusia yang efisien, teknologi yang mengikuti perkembangan

zaman, dan kebijakan-kebijakan perusahaan yang dapat mendukung interaksi

antara sumber daya manusia dan teknologi. Teknologi yang digunakan, yang

paling penting dalam proses penyatuan faktor-faktor yang dimiliki oleh

perusahaan dalam rangka proses pencapaian tujuannya yaitu Sumber Daya

Manusia. Faktor inilah yang menggerakkan seluruh faktor-faktor yang sudah

dimiliki perusahaan dalam rangka proses pencapaian tujuan perusahaan.

Namun dalam prakteknya, orang bekerja dan melakukan tugas serta

bertanggung jawab pada pekerjaannya, sering dipengaruhi oleh gaya

kepemimpinan dari manajer, perusahaan atau organisasi tersebut (Iskandar, 2005).

Para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan motivasi kerja, keamanan,

kualitas kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi dalam suatu organisasi.

Hal tersebut memberi arti, bahwa kepemimpinan memiliki faktor penting bagi

organisasi dalam mencapai tujuannya. Dengan kemampuan yang dimiliki oleh

pimpinan, dapat mempengaruhi pegawainya melakukan pekerjaan sesuai dengan

apa yang diarahkan dan diinginkannya dalam mencapai tujuan organisasi. Untuk

mencapai tujuan itu, maka peranan pemimpin untuk menciptakan motivasi kerja

pegawai yang tinggi yang merupakan sesuatu yang dibutuhkan oleh organisasi

tersebut.

Mengingat motivasi kerja mempengaruhi tindakan seorang pegawai, maka

apabila suatu perusahaan tersebut akan memperoleh hasil yang lebih

menguntungkan sehingga terjadi peningkatan produktivitas. Sebaliknya apabila

suatu perusahaan mempunyai pegawai yang motivasi kerjanya rendah dalam

melakukan pekerjaan, tidak merasa bergairah, timbulnya keluhan-keluhan, adanya

kelesuan, kurangnya rasa tanggung jawab, dan lain-lain, sudah barang tentu

perusahaan atau organisasi tersebut akan mengalami kerugian karena pegawainya

bekerja tidak produktif dan dapat dikatakan sebagai penurunan kinerja.

Penerapan kepemimpinan sangatlah berpengaruh terhadap motivasi kerja

pegawai, karena di dalam motivasi kerja pegawai untuk memenuhi kebutuhannya

sangat membutuhkan dukungan dari seorang pimpinan, karena itu setiap

pemimpin harus mengetahui secara jelas tentang apa yang dibutuhkan oleh

pegawai dan perusahaan agar mereka bisa bekerja sama secara efektif.

Masalah yang terjadi pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat dimana

kurangnya informasi dan sosialisasi terhadap ketentuan dan peraturan sehingga

seringkali terjadi kesimpangsiuran dalam penyelesaian pekerjaan yang di

instruksikan pimpinan. Adanya pergantian pimpinan akan berdampak pada

kondisi kerja, sehingga menimbulkan perubahan sikap perilaku kerja yang dibawa

oleh pimpinan yang baru yang berdampak pula pada kinerja karyawan.

Berdasarkan permasalahan tersebut bahwa kurangnya motivasi kerja pada

diri karyawan tersebut sehingga diperlukan ketegasan dari pimpinan terhadap

karyawan agar pegawai mempunyai motivasi yang tinggi dan loyal terhadap

perusahaan. Untuk mencapai hal tersebut maka perlu didukung oleh gaya

kepemimpinan yang sesuai dengan harapan pegawai sehingga pegawai merasa

kebutuhannya terpenuhi. Sehingga mampu meningkatkan motivasi kerja pegawai.

Fenomena yang terjadi adalah adanya perbedaan pendapat tentang bagaimana

gaya kepemimpinan yang baik menurut para pegawai. Berdasarkan uraian diatas,

maka penulis mengangkat judul penelitian mengenai :

HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN MOTIVASI KERJA

PEGAWAI PADA DINAS PENDIDIKAN PROVINSI JAWA BARAT

1.2 Identifikasi Masalah

Dengan kepemimpinan yang sesuai dari setiap pemimpin dalam

memimpin pegawainya maka akan menumbuhkan motivasi yang tinggi dari para

pegawai yang akan memberi nilai positif bagi perusahaan dalam usaha mencapai

tujuannya. Akan tetapi pada kenyataannya kepemimpinan dari seorang pemimpin

tidak banyak berpengaruh pada perusahaan maupun dalam memotivasi para

pegawainya dalam usaha mencapai tujuan perusahaan, oleh karena itu penyusun

akan mengidentifikasikan masalah sebagai berikut :

1. Gaya kepemimpinan apa yang dilakukan pada Dinas Pendidikan Provinsi

Jawa Barat?

2. Bagaimana motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa

Barat?

3. Bagaimana hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai

pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat?

1.3 Maksud Dan Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah yang telah penyusun

tuliskan di atas, maka penelitian ini dimaksudkan untuk mengumpulkan data dan

informasi untuk mempelajari dan menilai pengaruh dari kepemimpinan terhadap

motivasi kerja pegawai.

Sedangkan tujuan dari penelitian adalah :

1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan pada Dinas Pendidikan Provinsi

Jawa Barat.

2. Untuk mengetahui motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan Provinsi

Jawa Barat.

3. Untuk mengetahui bagaimana hubungan gaya kepemimpinan dengan

motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna untuk :

1. Bagi perusahaan tempat penyusun melakukan penelitian dapat berguna

sebagai masukan dan bahan pertimbangan dalam menyikapi berbagai

masalah yang timbul dalam perusahaan menyangkut pengaruh

kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai.

2. Bagi penyusun, penelitian ini selain merupakan salah satu syarat yang harus

ditempuh dalam rangka menempuh sidang sarjana di Fakultas Bisnis dan

Manajemen Universitas Widyatama, penelitian ini merupakan suatu

pengalaman yang sangat berharga dimana penyusun dapat memperoleh

suatu gambaran yang sangat nyata dan dapat membandingkan teori-teori

yang telah penyusun pelajari selama masa kuliah dengan kenyataan yang

terjadi dalam dunia kerja nyata.

3. Bagi pembaca khususnya di lingkungan perguruan tinggi, penyusun sangat

berharap agar hasil yang telah penyusun tulis dari hasil penelitian dapat

sangat berguna untuk menambah pengetahuan serta wawasan khususnya di

bidang sumber daya manusia.

1.5 Kerangka Pemikiran Dan Hipotesis

Sebagaimana telah kita ketahui bahwa Sumber Daya Manusia memegang

peranan yang sangat penting dalam setiap perusahaan dalam usahanya mencapai

tujuan perusahaan, akan tetapi semua itu tidak akan selalu berjalan dengan lancar,

seringkali setiap perusahaan mengalami masalah menyangkut sumber daya

manusia yang diantaranya tentang rendahnya motivasi kerja pegawai. Salah satu

penyebab dari rendahnya motivasi kerja pegawai diakibatkan dari pengaruh

kepemimpinan dari seorang pemimpin.

Berbagai definisi kepemimpinan dikemukakan oleh para ahli, di bawah ini

beberapa definisi kepemimpinan menurut para ahli.

Menurut B.H Raven yang dikutip oleh Supardo (2006:4) dalam bukunya

Kepemimpinan Dasar-dasar dan Pengembangannya , menyatakan bahwa:

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi antara seorang

pemimpin dan pengikutnya untuk mencapai tujuan kelompok,

organisasi, dan masyarakat.

Sedangkan menurut Howard H. Hoyt dalam bukunya Aspect of Modern

Public Administration

yang dikutip oleh Kartono (2008:57) dalam bukunya

Pemimpin dan Kepemimpinan , menyatakan bahwa :

Kepemimpinan adalah seni untuk mempengaruhi tingkah laku

manusia, dan kemampuan untuk membimbing orang.

Dari pengertian yang telah disebutkan di atas dapat ditarik kesimpulan

bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan lebih yang dimiliki oleh seseorang

(baik dalam organisasi atau tidak) untuk mempengaruhi orang-orang yang ada

dalam lingkungan sekitarnya, agar mereka bersedia bekerja untuk mencapai

tujuan yang diinginkan oleh pemimpin.

Beberapa kepemimpinan menurut Hasibuan (2007:170) :

1. Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar

mutlak tetap berada pada pimpinan atau pimpinan itu menganut sistem

sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya

ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk

memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan

keputusan.

Karakteristik dari Kepemimpinan Otoriter, yaitu :

a. Bawahan hanya bertugas sebagai pelaksana keputusan yang telah

ditetapkan pemimpin.

b. Pemimpin menganggap dirinya orang yang paling berkuasa, paling pintar,

dan paling cakap.

c. Pengarahan bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi/perintah,

hukuman, serta pengawasan dilakukan secara ketat.

2. Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpina Partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan

dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan

loyalitas, dan partisipatif para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar

merasa ikut memiliki perusahaan.

Karakterisitik dari Kepemimpinan Partisipatif, yaitu :

a. Bawahan harus berpartisipasi memberikan saran, ide, dan pertimbangan-

pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

b. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan mempertimbangkan saran

atau ide yang diberikan bawahannya.

c. Pemimpin menganut sistem manajemen terbuka (open management) dan

desentralisasi wewenang.

3. Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan Delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan

wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap. Dengan demikian, bawahan

dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa

dalam melaksanakan pekerjaan. Pemimpin tidak peduli cara bawahan

mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan

kepada bawahan.

Karakteristik dari Kepemimpinan Delegatif, yaitu :

a. Pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan

kepada bawahan.

b. Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan

pekerjaan-pekerjaan itu dan hanya sedikit melakukan kontak mata dengan

bawahannya.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa tidak ada kepemimpinan

yang cocok untuk segala situasi, maka penampilan pemimpin yang efektf dari

perusahaan harus menyesuaikan tipe kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi.

Pengertian situasi mencakup kemampuan bawahan, tuntutan pekerjaan, tujuan

organisasi. Kepemimpinan yang demikian yang sangat baik untuk diterapkan agar

motivasi kerja pegawai tinggi.

Hasibuan (2007;95) memberikan definisi motivasi sebagai berikut :

Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif, dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.

Dari definisi diatas dapat diketahui bahwa motivasi adalah keadaan dalam

pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-

kegiatan guna mencapai sasaran kepuasaan. Kita menerima motivasi sebagai suatu

pengaruh terhadap tingkah laku dan apabila kita menerima dengan paham, bahwa

bagian yang terbesar dalam pengaruh ini, terhadap tingkah laku manusia adalah

pemenuhan kebutuhan-kebutuhan dasar.

Menurut Maslow yang dikutip oleh Hasibuan (2007:105), bahwa

motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh kebutuhan fisik, kebutuhan akan

keamanan dan keselamatan, kebutuhan sosial, kebutuhan akan penghargaan diri

dan kebutuhan perwujudan diri. Kemudian dari faktor kebutuhan tersebut

diturunkan menjadi indikator-indikator untuk mengetahui tingkat motivasi kerja

pada karyawan, yaitu

1. Kebutuhan fisiologis, adalah kebutuhan untuk mempertahankan hidup. Yang

termasuk kedalam kebutuhan ini adalah kebutuhan makan, minum,

perumahan, udara dan lain sebagainya. Keinginan untuk memenuhi kebutuhan

ini merangsang seseorang berperilaku atau bekerja giat.

2. Kebutuhan keselamatan dan keamanan, adalah kebutuhan akan kebebasan dari

ancaman yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan keselamatan dalam

melaksanakan pekerjaan.

3. Kebutuhan sosial, adalah kebutuhan sosial, teman, afiliasi, interaksi, dicintai

dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan

masyarakat lingkungannya. Pada dasarnya manusia normal tidak akan mau

hidup menyendiri seorang diri ditempat terpencil. Ia selalu membutuhkan

kehidupan berkelompok, karena manusia adalah makhluk sosial.

4. Kebutuhan akan penghargaan atau prestise, adalah kebutuhan akan

penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan

masyarakat lingkungannya.

Jadi dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja pegawai timbul karena

adanya beberapa faktor yang memuaskan pegawai. Faktor tersebut antara lain

kebutuhan pegawai seperti kompensasi, upah atau penghargaan yang diberikan

pimpinan. Dengan demikian apabila kepemimpinan yang dilakukan sesuai dengan

kebutuhan dan dapat memberikan kepuasan bagi pegawai maka motivasi kerja

akan meningkat.

Berdasarkan uraian tersebut, penulis menarik hipotesis Apabila

pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai maka motivasi kerja

pegawai akan meningkat.

1.6 Metode Penelitian

Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh gambaran tentang pengaruh

kepemimpinan terhadap motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan Provinsi

Jawa Barat. Dalam penelitian ini penulis menggunakan metode deskriptif.

Menurut Nazir (2003:54), mengemukakan bahwa metode deskriptif yaitu,

Suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang yang bertujuan untuk memberikan gambaran mengenai aspek-aspek yang sedang diteliti dan melakukan hubungan terhadap variabel yang diteliti.

Untuk keperluan tersebut, maka penulis menggunakan bentuk-bentuk

penelitian sebagai berikut:

1. Penelitian Lapangan (Field Research)

Penulis terjun langsung ke lapangan yang menjadi objek penelitian yang

meneliti secara langsung di tempat pelaksana kerja.

a. Wawancara

Penulis mengajukan pertanyaan yang telah disiapkan terlebih dahulu

secara tertulis maupun secara lisan mengenai masalah yang akan diteliti

kepada pemimpin perusahaan.

b. Kuesioner

Data yang diperoleh dengan cara menjabarkan suatu daftar pertanyaan

yang cukup terperinci dan lengkap tentang objek yang diteliti pada

responden. Data yang diperoleh dari penelitian ini adalah data primer yang

selanjutnya akan diolah dan dianalisis sehingga dapat ditarik kesimpulan.

c. Observasi

Pengumpulan data dengan cara mengamati dan mencatat langsung

terhadap data yang ada di perusahaan.

2. Studi Kepustakaan (Library Research)

Mengumpulkan data dengan cara membaca, mempelajari dan menganalisa

buku-buku yang ada hubungannya dengan masalah yang diteliti, yaitu dengan

cara sebagai berikut:

a. Studi Literatur

Pengumpulan data dengan cara membaca buku-buku dan catatan-catatan

lainnya yang berhubungan dengan masalah yang diteliti.

b. Studi Dokumentasi

Cara pengumpulan data dan informasi dengan lampiran-lampiran yang ada

hubungan dengan masalah yang diteliti. Data-data yang telah diperoleh

tersebut (berupa data sekunder) akan dijadikan landasan teoritis dalam

penyusunan skripsi.

1.7 Lokasi Penelitian

Perusahaan yang akan digunakan oleh penyusun dalam melakukan

penelitian adalah Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat Jl. Dr. Rajiman No. 6,

Bandung. Waktu penelitian dilakukan dari tanggal 29 Oktober 2012 sampai

dengan Januari 2013.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen

2.1.1 Pengertian Manajemen

Manajemen merupakan alat untuk pencapaian tujuan yang diinginkan.

Manajemen yang tepat akan memudahkan terwujudnya tujuan perusahaan,

karyawan, masyarakat. Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya

mengatur. Pengaturan dilakukan melalui proses dan diaturnya berdasarkan urutan

dari fungsi-fungsi manajemen itu (Perencanaan, Pengorganisasian, Pengarahan,

Pengendalian). Jadi, manajemen itu merupakan suatu proses untuk mewujudkan

tujuan yang diinginkan. Adapun unsur-unsur manajemen itu terdiri dari Men,

Money, Method, Materials, Machine dan Market yang disingkat 6M.

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, karena manajemen merupakan

alat dan wadah (tempat) untuk mengatur 6M dan semua aktivitas proses

perusahaan dalam mencapai tujuannya. Walaupun manajemen hanya merupakan

alat saja, tetapi harus diatur sebaik-baiknya, karena jika manajemen ini tepat

maka tujuan optimal dapat diwujudkan, pemborosan terhindari, dan semua potensi

yang dimiliki akan lebih bermanfaat.

Untuk lebih jelasnya pengertian manajemen ini penulis mengutip

beberapa definisi sebagai berikut:

Menurut Kartono (2008:168) dalam bukunya Pemimpin dan

Kepemimpinan menyatakan bahwa :

Manajemen adalah penyelenggaraan usaha penyusunan dan

pencapaian hasil yang diinginkan dengan menggunakan upaya-upaya

kelompok, terdiri atas penggunaan bakat-bakat dan sumber daya

manusia.

Kemudian menurut Hasibuan (2007:1) :

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan

sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan

efisien untuk mencapai suatu tujuan tetentu.

Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu

proses yang terdiri dari perencanaan, pengarahan, pengendalian, melalui

pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lain secara efektif

dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia merupakan komponen dari perusahaan yang

mempunyai arti yang sangat penting sumber daya manusia menjadi sumber

penentu dari perencanaan tujuan suatu perusahaan, karena fungsinya sebagai inti

dari kegiatan perusahaan. Tanpa adanya sumber daya manusia maka kegiatan

perusahaan tidak akan berjalan sebagaimana mestinya meskipun pada saat ini

otomatisasi telah memasuki setiap perusahaan, tetapi apabila pelaku dan

pelaksana mesin tersebut yaitu manusia, tidak memberikan peranan yang

diharapkan maka otomatisasi itu akan menjadi sia-sia.

Untuk lebih memperjelas pengertian dari manajemen sumber daya

manusia, berikut ini penulis mengutip beberapa definisi yang dikemukakan oleh

beberapa ahli:

Menurut Rivai (2008:1) menyatakan bahwa:

Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu bidang dari

manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.

Menurut Mangkunegara (2007:2), menyatakan bahwa :

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu pengelolaan dengan

pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai).

Dari definisi di atas, dapat dikatakan bahwa Manajemen Sumber Daya

Manusia secara garis besar sama yaitu bahwa, manajemen sumber daya manusia

mengatur semua tenaga kerja secara efektif dan efisien dengan mengembangkan

kemampuan yang mereka miliki dalam mewujudkan tujuan perusahaan,

karyawan, dan masyarakat. Dengan memiliki tujuan tertentu maka tenaga kerja

akan termotivasi untuk bekerja sebaik mungkin.

2.2.2 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusi sangat luas, hal ini disebabkan

karena tugas dan tanggung jawab manajemen sumber daya manusia untuk

mengelola unsur-unsur manusia seefektif mungkin agar memiliki suatu tenaga

kerja yang memuaskan. Menurut Hasibuan (2007:21), fungsi-fungsi sumber daya

manusia meliputi fungsi manajerial dan fungsi operasional, yaitu :

1. Fungsi-fungsi Manajerial

a. Perencanaan

Perencanaan (human resources planning) adalah merencanakan tenaga

kerja secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan

dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan

menetapkan program kepegawaian. Program kepegawaian meliputi

pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan

pemberhentian karyawan program kepegawaian yang baik akan membantu

tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

b. Pengorganisasian

Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi

wewenang, intergrasi dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization

chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan

organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif.

c. Pengarahan

Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan

agar mau bekerja sama dan bekerja secara efektif dan efesien dalam

membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.

Pengarahan dilakukan pemimpin dengan menugaskan bawahan agar

mengerjakan tugasnya dengan baik.

d. Pengendalian

Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua

karyawan, agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja

sesuai dengan rencana. Apabila terdapat kesalahan atau penyimpangan

dilakukan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian

karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerjasama,

pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan.

2. Fungsi-fungsi Operasional

a. Pengadaan

Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan

orientasi dan induksi untuk menciptakan karyawan yang sesuai dengan

kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya

tujuan.

b. Pengembangan

Pengembangan (development) adalah proses meningkatkan keterampilan

teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan

pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerja masa kini

maupun masa depan.

c. Kompensasi

Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct)

dan tidak langsung (indirect) uang atau barang kepada karyawan sebagai

imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi

adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak

diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada

batas upah minimum pemerintah berdasarkan internal dan eksternal

konsistensi.

d. Pengintegrasian

Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama

yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba,

karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya.

Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam manajemen

sumber daya manusia, karena mempersatukan dan kepentingan yang

bertolak belakang.

e. Pemeliharaan

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau

meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka

tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik akan

dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan

sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal

konsistensi.

f. Pemberhentian

Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan seseorang dari

suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,

keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab

lainnya.

Dari uraian di atas tersebut, jelaslah bahwa peranan manajemen sumber

daya manusia, baik yang bersifat manajerial maupun operasional sangat berguna

dalam mendukung pencapaian dari tujuan perusahaan.

2.3 Kepemimpinan

2.3.1 Pengertian Kepemimpinan dan Gaya Kepemimpinan

Dalam suatu organisasi kepemimpinan (leadership) merupakan suatu

faktor yang menentukan tercapai atu tidaknya tujuan suatu organisasi, dengan

kepemimpinan yang baik, proses manajemen akan berjalan lancar dan karyawan

bergairah melaksanakan tugas-tugasnya. Gairah kerja, produktivitas kerja, dan

proses manajemen suatu perusahaan akan baik jika tipe, cara, atau gaya

kepemimpinan yang diterapkan pemimpinannya baik.

Tegasnya baik atau buruknya, tercapai atau tidaknya tujuan suatu

perusahaan sebagian besar ditentukan oleh kecakapan pemimpin dalam

melaksanakan kepemimpinannya untuk mengarahkan para bawahannya, karena

kecakapan dan kewibawaan seorang pemimpin melaksanakan kepemimpinannya

akan mendorong gairah kerja, kreativitas, partisipasi, dan loyalitas para

bawahannya untuk menyelesaikan tugas-tugasnya.

Definisi kepemimpinan menurut beberapa ahli diantaranya sebagai

berikut.

Menurut Kartono (2008:57), dalam bukunya Pemimpin dan

Kepemimpinan , menyatakan bahwa :

Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang agar

mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

Menurut Supardo, (2006:1), menyatakan bahwa:

Kepemimpinan adalah suatu proses yang kompleks dimana seorang

mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu misi, tugas, atau

suatu sasaran, dan mengarahkan organisasi dengan cara yang

membuatnya lebih kohesif dan lebih masuk akal.

Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa

kepemimpinan merupakan kemampuan lebih yang dimilki oleh seseorang untuk

mempengaruhi kegiatan-kegiatan seseorang atau kelompok, agar orang bersedia

bekerja secara efektif dan efisien dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan

pada situasi tertentu. Setiap pemimpin dapat memiliki gaya kepemimpinan yang

berbeda antara satu dengan yang lainnya dan tidak harus suatu gaya

kepemimpinan itu lebih baik atau kurang baik daripada gaya kepemimpinan

lainnya. Dasar yang sering dipergunakan dalam mengelompokkan gaya

kepemimpinan yang ada adalah tugas yang dirasakan harus dilakukan oleh

pemimpin, kewajiban yang pemimpin harapkan diterima oleh bawahan dan lain

sebagainya.

2.3.2 Syarat-syarat Kepemimpinan

Menurut Kartono (2008:36), Konsepsi mengenai persyaratan

kepemimpinan itu harus selalu dikaitkan dengan tiga hal penting, yaitu:

b. Kekuasaan ialah kekuatan, otoritas dan legalitas yang memberikan wewenang

kepada pemimpin guna mempengaruhi dan menggerakkan bawahan untuk

berbuat sesuatu.

c. Kewibawaan ialah kelebihan, keunggulan, keutamaan sehingga orang mampu

mengatur orang lain, sehingga orang tersebut patuh pada pemimpin, dan

bersedia melakukan perbuatan-perbuatan tertentu.

d. Kemampuan ialah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan kecakapan atau

keterampilan teknis maupun sosial, yang dianggap melebihi dari kemampuan

anggota biasa.

Kartono (2008:37), menuliskan kemampuan kepemimpinan dan syarat

yang harus dimiliki, ialah:

1. Kemandirian, berhasrat memajukan diri sendiri.

2. Besar rasa ingin tahu, dan cepat tertarik pada manusia dan benda-benda.

3. Multi terampil atau memiliki kepandaian beraneka ragam.

4. Memiliki rasa humor, antusiasme tinggi, suka berkawan.

5. Perfeksionis, selalu ingin mendapatkan yang sempurna.

6. Mudah menyesuaikan diri adaptasinya tinggi.

7. Sabar namun ulet, serta tidak mendek berhenti.

8. Waspada, peka, jujur, optimis, berani, gigih, ulet, realistis.

9. Komunikatif, serta pandai berbicara atau berpidato.

10. Berjiwa wiraswasta.

11. Sehat jasmaninya dinamis, sanggup dan suka menerima tugas berat, serta

berani mengambil resiko.

12. Tajam firasatnya dan adil pertimbangannya.

13. Berpengetahuan luas dan haus akan ilmu pengetahuannya.

14. Memiliki motivasi yang tinggi dan menyadari target atau tujuan hidupnya

yang ingin dicapai, dibimbing oleh idealisme yang tinggi.

15. Punya imajinasi tinggi, daya kombinasi, dan daya inovasi.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa pemimpin yang ideal adalah

pemimpin yang berpengetahuan luas, adil, jujur, optimis, gigih, ulet, bijaksana,

mampu memotivasi diri sendiri, memiliki hubungan yang baik dengan bawahan,

dimana semua ini didapat dari pengembangan kepribadiannya sehingga seorang

pemimpin memiliki nilai tambah tersendiri dalam melaksanakan tugas dan

kewajibannya sebagai seorang pemimpin.

2.3.3 Gaya-gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan manajemen merupakan cara yang dilakukan oleh

seorang pemimpin dalam memimpin bawahannya yaitu bertujuan untuk

mempengaruhi anggota atau bawahannya dalam mencapai suatu tujuan.

Berikut adalah Gaya Kepemimpinan yang dikemukakan oleh Hasibuan

(2007:170), sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan Otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar

mutlak tetap berada pada pimpinan atau pimpinan itu menganut sistem

sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya

ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk

memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan

keputusan.

Karakteristik dari Kepemimpinan Otoriter, yaitu :

a. Bawahan hanya bertugas sebagai pelaksana keputusan yang telah

ditetapkan pemimpin.

b. Pemimpin menganggap dirinya orang yang paling berkuasa, paling pintar,

dan paling cakap.

c. Pengarahan bawahan dilakukan dengan memberikan instruksi/perintah,

hukuman, serta pengawasan dilakukan secara ketat.

2. Kepemimpinan Partisipatif

Kepemimpina Partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan

dengan cara persuasif, menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan

loyalitas, dan partisipatif para bawahan. Pemimpin memotivasi bawahan agar

merasa ikut memiliki perusahaan.

Karakterisitik dari Kepemimpinan Partisipatif, yaitu :

a. Bawahan harus berpartisipasi memberikan saran, ide, dan pertimbangan-

pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan.

b. Keputusan tetap dilakukan pimpinan dengan mempertimbangkan saran

atau ide yang diberikan bawahannya.

c. Pemimpin menganut sistem manajemen terbuka (open management) dan

desentralisasi wewenang.

3. Kepemimpinan Delegatif

Kepemimpinan Delegatif apabila seorang pemimpin mendelegasikan

wewenang kepada bawahan dengan lengkap. Dengan demikian, bawahan

dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa

dalam melaksanakan pekerjaan. Pemimpin tidak peduli cara bawahan

mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan

kepada bawahan.

Karakteristik dari Gaya Kepemimpinan Delegatif, yaitu :

b. Pimpinan menyerahkan tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan

kepada bawahan.

c. Pimpinan tidak akan membuat peraturan-peraturan tentang pelaksanaan

pekerjaan-pekerjaan itu dan hanya sedikit melakukan kontak mata dengan

bawahannya.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan

yang cocok untuk segala situasi, maka penampilan pemimpin yang efektf dari

perusahaan harus menyesuaikan tipe kepemimpinan dengan situasi yang dihadapi.

Pengertian situasi mencakup kemampuan bawahan, tuntutan pekerjaan, tujuan

organisasi. Gaya kepemimpinan yang demikian yang sangat baik untuk diterapkan

agar motivasi kerja karyawan tinggi.

Sedangkan menurut James A.F Stoner yang dialih bahasakan oleh Drs.

Alexander Sindoro dalam bukunya Manajemen

(1995;165):

Gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai

oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.

Secara relatif ada tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu

otokrasi, demokratis dan laissez-faire. Kebanyakan manajer menggunakan

ketiganya pada suatu waktu, tetapi gaya yang paling sering digunakan akan dapat

dipakai untuk membedakan seorang manajer sebagai pemimpin yang otokratis,

demokratis atau leissez-faire.

Ketiga macam gaya kepemimpinan ini dapat dijelaskan dibawah ini:

1. Otokratis

a. Semua penentuan kebijaksanaan dilakukan oleh pemimpin.

b. Teknik-teknik dan langkah-langkah kegiatan didikte oleh atasan setiap

waktu, sehingga langkah-langkah yang akan datang selalu tidak pasti

untuk tingkat yang luas.

c. Pemimpin biasanya mendikte tugas kerja bagian dan kerja bersama setiap

anggota.

d. Pemimpin cenderung menjadi pribadi dalam pujian dan kecamannya

terhadap kerja setiap anggota; mengambil jarak dari partisipasi kelompok

aktif kecuali bila menunjukkan keahliannya.

2. Demokratis

a. Semua kebijaksanaan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan

diambil dengan dorongan dan bantuan dari kelompok.

b. Kegiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk tujuan

kelompok dibuat dan bila dibutuhkan petunjuk-petunjuk teknis, pemimpin

menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur yang dapat dipilih.

c. Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih dan

pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.

d. Pemimpin adalah obyektif atau fact-minded dalam pujian dan

kecamannya dan mencoba menjadi seorang anggota kelompok biasa

dalam jiwa dan semangat tanpa melakukan banyak pekerjaan.

3. Laissez faire

a. Kebebasan penuh bagi keputusan kelompok atau individu, dengan

partisipasi minimal dari pemimpin.

b. Bahan-bahan yang bermacam-macam disediakan oleh pemimpin yang

membuat orang selalu siap bila dia akan memberikan informasi pada saat

ditanya.Dia tidak mengambil bagian dalam diskusi kerja.

c. Sama sekali tidak ada partisipasi dari pemimpin dalam penentuan tugas.

d. Kadang-kadang memberi komentar sponsor terhadap kegiatan anggota

atau pertanyaan dan tidak bermaksud menilai atau mengatur suatu

kejadian.

Terdapat enam gaya kepemimpinan yang dikutip dari buku Kepemimpinan

yang mendatangkan hasil yang ditulis oleh Daniel Goleman (2003;20) adalah

sebagai berikut:

1. Kepemimpinan Koersif (Coersive Style)

Yaitu pemimpin yang menuntu perintahnya dipenuhi sesegera mungkin.

Kebijakan ekstrim dibuat oleh pemimpin tanpa adanya fleksibilitas kepada

bawahan.

Gaya kepemimpinan koersif akan mendatangkan hasil yang maksimal

ketika organisasi dalam situasi krisis dan menuntut perbaikan secepatnya.

Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan koersif yaitu:

a. Kebijakan selalu ditentukan oleh pemimpin

b. Tidak ada inisiatif atau ide-ide kreatif dari bawahan

c. Pemimpin menetapkan kontrol yang ketat dan standar yang tinggi

2. Kepemimpinan Otoritatif (Authoritative Style)

Yaitu pemimpin yang menggerakkan orang menuju suatu visi, pemimpin

yang menggunakan gaya otoritatif akan memberikan motivasi kepada

bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Gaya kepemimpinan otoritatif akan mendatangkan hasil yang maksimal

ketika sebuah organisasi tidak memiliki tujuan yang jelas atau target yang pasti

baik untuk jangka pendek, jangka menengah, maupun jangka panjang.

Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan otoritatif yaitu:

a. Pemimpin hanya memberikan tujuan akhir yang harus dicapai

b. Memberikan kebebasan kepada bawahan untuk berinisiatif dan

memberikan ide-ide baru

c. Memiliki visi yang jelas dan keberanian untuk bertindak

d. Memiliki kharisma dan percaya diri yang tinggi

e. Pandai memberi motivasi kepada bawahan

3. Kepemimpinan Afiliatif (Affiliative Style)

Yaitu pemimpin yang menilai individu dan emosi bawahan sebagai hal yang lebih

penting dari tugas dan tujuan. Pemimpin afiliatif berusaha menciptakan

keharmonisan antara pemimpin dan bawahan dan mengatur organisasi dengan

membangun ikatan emosional yang kuat sehingga mendapatkan kesetiaan yang

tinggi dari bawahan.

Gaya kepemimpinan afiliatif akan mendatangkan hasil yang maksimal

pada sebuah perusahaan yang baru berdiri dimana pemimpin sedang berusaha

untuk membangun kerjasama tim.

Adapun ciri-ciri kepemimpinan afiliatif yaitu:

a. Memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik

b. Fleksibel dan meningkatkan inovasi

c. Jarang memberikan arahan kepada bawahan

d. Memungkinkan kinerja buruk tidak terkoreksi

e. Cenderung memberikan toleransi yang berlebihan

4. Kepemimpinan Demokratis (Democratic Leadership)

Yaitu pemimpin yang membangun rasa hormat dan tanggung jawab

dengan mendengarkan pendapat orang lain. Pemimpin demokratis menetapkan

kebijakan melalui konsensus dengan mengikutsertakan partisipasi bawahan.

Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis yaitu:

a. Menghargai pendapat bawahan

b. Fleksibel dan memberikan kebebasan kepada bawahan berinisiatif dan

memberikan ide baru

c. Tujuan yang dicapai realistis dan berdasarkan kesepakatan bersama

d. Memungkinkan terjadinya pertemuan-pertemuan secara terus menerus

e. Melakukan pemungutan suara sebagai jalan akhir untuk mendapatkan

keputusan.

5. Kepemimpinan Pacesetting (Pacesetting Leadership)

Yaitu pemimpin yang ambisius yang menuntut keberhasilan dan

kesempurnaan dari tugas yang diberikan kepada bawahannya. Pemimpin dengan

gaya ini memiliki tujuan yang jelas dan memberikan arahan yang jelas mengenai

hal-hal yang boleh dan tidak boleh dilakukan.

Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan pacesetting yaitu:

a. Pemimpin menetapkan standar kinerja yang tinggi

b. Memberi contoh dan melakukan perbaikan terus-menerus

c. Tugas terhadap bawahan yang memiliki kinerja tidak baik.

d. Memberikan arahan secara terperinci dan fleksibel.

e. Tidak ada inisiatif dari bawahan.

6. Kepemimpinan Coaching (Coaching Leadership)

Yaitu pemimpin yang bertindak sebagai seorang penasehat bagi bawahan.

Pemimpin coaching membantu para bawahannya untuk menemukan kekuatan dan

kelemahan mereka dan membantu bawahan untuk membuat konsep dari aspirasi

pribadi dan karir bawahan.

Adapun ciri-ciri kepemimpinan coaching yaitu:

a. Pemimpin menghargai gagasan bawahan.

b. Pemimpin memberi nasehat kepada bawahan mengenai tugas yang

harus dilaksanakan.

c. Bersedia untuk mentolerir kegagalan jangka pendek jika kegagalan itu

dapat meningkatkan cara kerja bawahan dalam jangka panjang.

d. Terbuka terhadap aspirasi atau kritik dari bawahan.

e. Membutuhkan waktu yang cukup lama untuk memberikan pelatihan

secara pribadi kepada bawahan.

Pemimpin yang akan memberikan hasil terbaik tidak tergantung pada satu

gaya kepemimpinan. Para pimpinan menggunakan hampir semua gaya dalam

takaran yang berbeda tergantung pada situasi dan kondisi.

2.3.4 Gaya Pengambilan Keputusan

Tidak ada Gaya Kepemimpinan yang mutlak baik atau buruk yang penting

Tujuan tercapai dengan baik. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan

dipengaruhi oleh faktor-faktor : tujuan, pengikut (bawahan), organisasi, karakter

pemimpin, dan situasi yang ada.

Berikut ini adalah Gaya Pengambilan Keputusan yang dikemukakan oleh

Hasibuan (2007:175) :

a. Gaya Otoratif

Gaya Otoratif diterapkan pada situasi ketika manajer memiliki pengalaman

dan informasi untuk menghasilkan konklusi, sementara pengikut tidak

memiliki kemampuan, kesediaan, dan keyakinan untuk memecahkan masalah.

Jadi, manajer harus membuat keputusan tanpa bantuan pengikut.

b. Gaya Konsultatif

Gaya Konsultatif adalah strategi yang tepat apabila manajer mengetahui bahwa

pengikut juga mempunyai beberapa pengalaman atau pengetahuan tentang

masalah dan bersedia memecahkan masalah meskipun belum mampu. Dalam

situasi ini strategi yang terbaik adalah memperoleh masukan mereka, sebelum

membuat keputusan final.

c. Gaya Fasilitatif

Merupakan upaya kooperatif yaitu manajer dan pengikut bekerja sama

mencapai keputusan bersama. Dalam hal ini, pemimpin secara efektif memiliki

komitmen terhadap diri sendiri untuk berbagai dalam proses pengambilan

keputusan. Gaya merupakan cara yang sempurna manakala berhadapan dengan

pengikut yang mampu, tetapi belum yakin akan dirinya.

d. Gaya Delegatif

Digunakan terhadap pengikut yang memiliki pengalaman dan informasi yang

diperlukan untuk keputusan atau rekomendasi yang layak.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa apabila pemimpin mampu dengan

tangkas, cerdas, cepat dan arif bijaksana mengambil keputusan yang tepat, maka

organisasi atau perusahaan bisa berfungsi secara efektif dan efisien.

2.3.5 Beberapa Teori Kepemimpinan

Menurut Wiludjeng (2006:74), mengenai teori kepemimpinan terdiri atas

empat teori, sebagai berikut:

1. The Great Man Theory (Teori Sifat)

Teori ini berusaha mengidentifikasikan karakteristik seorang pemimpin.

Teori ini menyatakan bahwa seseorang yang bisa berhasil manjadi seorang

pemimpin karena mereka memang dilahirkan untuk menjadi seorang

pemimpin, apakah ia mempunyai sifat atau tidak mempunyai sifat sebagai

pemimpin. Keith Davis merumuskan ada 4 sifat umum yang mempengaruhi

kesuksesan kepemimpinan dalam organisasi, yaitu:

a. Intelegensia

b. Kematangan sosial

c. Motivasi diri

d. Hubungan pribadi

2. Behavirol Theory (Teori Perilaku)

a. Teori Tannenbaum dan Warren H Schmidt

Kedua orang akademis tersebut mencoba menjelaskan faktor-faktor apa

saja yang mempengaruhi gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan

dapat dijelaskan melalui titik ekstreem yaitu fokus pada atasan

(pemimpin) dan fokus pada bawahan. Menurut kedua orang ini gaya

kepemimpinan akan ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu faktor

manajer, faktor karyawan, dan faktor situasi.

b. Studi Ohio State University

Studi ini menyimpulkan bahwa ada dua kategori perilaku pemimpin

yaitu:

1) Consideration, diartikan sebagai tingkat dimana pemimpin peduli

dan mendukung bawahan. Para pemimpin dengan gaya ini cenderung

memiliki hubungan dengan bawahan yang mencerminkan perasaan

saling percaya, dan mereka menghormati ide dan perasaan

bawahannya.

2) Initiating Structure, diartikan sebagai tingkat dimana pemimpin

membuat struktur pekerjaannya sendiri dan pekerjaan bawahannya.

Pemimpin dengan gaya ini cenderung mengarahkan pekerjaan

kelompok melalui kegiatan perencanaan, pembelian tugas-tugas,

penjadwalan, dan penetapan deadline.

c. Studi The University of Michigan

Study ini menyimpulkan bahwa para manajer dapat dibedakan

berdasarkan dua dimensi perilaku kepemimpinan, yaitu:

1) Relationship Oriented, diartikan sebagai perilaku yang bersikap

bersahabat pada bawahan, mengakui prestasi bawahan, dan

memperhatikan kesejahteraan karyawan.

2) Task Oriented, diartikan sebagai perilaku manajer yang menetapkan

standar kerja yang tinggi, menentukan metode kerja yang harus

dilakukan, dan mengawasi karyawan dengan ketat.

d. Managerial Grid

Managerial grid atau kisi-kisi manajemen yang dikembangkan oleh

Robert Blake dan Jane S. Mouton mendorong manajer untuk memiliki

dua kualitas kepemimpinan sekaligus yaitu orientasi pada tugas/produksi

dan orientasi pada hubungan/orang.

3. Contingensy Theory (Teori Situasi)

Pendekatan ini berpendapat bahwa tidak ada satu tipe kepemimpinan yang

efektif untuk diterapkan di segala situasi. Teori yang menggunakan

pendekatan kontingensi akan dibahas berikut ini:

a. Model Kepemimpinan Hersey

Teori ini mengembangkan model kepemimpinan dimana efektivitas

kepemimpinan tergantung dari kesiapan bawahan. Kesiapan tersebut

mencakup kemauan untuk mencapai prestasi, untuk menerima tanggung

jawab, kemampuan mengerjakan tugas, dan pengalaman bawahan.

Variabel-variabel tersebut akan mempengaruhi efektivitas kepemimpinan.

Menurut model ini manajer atau pimpinan harus secara konstan

mengevaluasi kondisi karyawan. Kemudian setelah kondisi karyawan

diketahui manajer menyesuaikan gaya kepemimpinannya agar sesuai

dengan kondisi tersebut. Dengan demikian gaya kepemimpinan ini akan

efektif karena sesuai dengan situasi karyawan.

b. Model Fiedler

Teori ini mendasarkan pada pendapat bahwa sesorang menjadi pemimpin

tidak hanya karena karakteristik individu mereka tetapi juga karena

beberapa variable situasi dan interaksi antara pemimpin dengan bawahan.

Fiedler menjelaskan tiga dimensi yang menjelaskan situasi kepemimpinan

yang efektif. Ketiga dimensi tersebut adalah :

1) Power Position (Kekuasaan posisi)

Dimensi ini menjelaskan kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin,

seperti kaehlian atau kepribadian, yang mampu membuat bawahan

mengikuti kemauan pemimpin. Pemimpin yang mempunyai

kekuasaan dari posisinya yang jelas dan besar dapat memperoleh

kepatuhan bawahan yang lebih besar.

2) Task Structure (Struktur pekerjaan)

Dimensi ini menjelaskan sejauh mana pekerjaan dapat dirinci atau

dijelaskan dan membuat bawahan bertanggung jawab untuk

melaksanakan pekerjaan tersebut. Jika struktur pekerjaan jelas maka

pekerjaan dapat dilakukan dengan mudah, bawahan dapat diserahi

tanggung jawab pelaksanaan pekerjaan tersebut lebih baik.

3) Leader Member Relation (Hubungan antara pemimpin-bawahan)

Hal ini berhubungan dengan antara bawahan-pimpinan, misalnya

tingkat loyalitas, kepercayaan, dan rasa hormat karyawan terhadap

pemimpinnya. Hubungan ini dapat diklasifikasikan baik atau

buruk .

Dari kombinasi ketiga variabel ini dapat ditentukan apakah situasi

yang dihadapi oleh pemimpin menguntungkan atau tidak

menguntungkan.

c. Teori Jalur-Tujuan (Path Goal Theory)

Teori ini menyatakan bahwa fungsi utama seorang pemimpin adalah

untuk membuat tujuan bersama dengan bawahannya, membantu mereka

menemukan jalur (path) yang paling tepat dalam mencapai tujuan

tersebut, dan mengatasi hambatan-hambatan yang timbul.

d. Yetton dan Vroom Jago

Teori dari Vroom mengkritik teori path goal karena gagal

memperhitungkan situasi dimana keterlibatan bawahan diperlukan. Model

ini memperkenalkan lima gaya kepemimpinan yang mencerminkan garis

kontinum dari pendekatan otoriter sampai ke pendekatan partisipatif.

Sehingga model Vroom memperoleh dukungan empiris yang lebih baik

dibandingkan dengan model kepemimpinan situasional lainnya.

4. Teori-teori Kepemimpinan Kontemporer

Perkembangan penelitian dan teori kepemimpinan berkembang menuju

banyak arah. Beberapa perkembangan baru akan dibahas dalam bagian ini.

a. Kepemimpinan Transformasional atau Karismatik

Teori ini dikembangkan oleh Bernard M Bass. Ia membedakan

kepemimpinan transaksional (transactional leadership). Pemimpin

transaksional menentukan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan agar

mereka dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau organisasi, dan

membantu karyawan agar memperoleh kepercayaan dalam mengerjakan

tugas tersebut. Sedangkan, pemimpin transformasional memotivasi

bawahan untuk mengerjakan lebih dari yang diharapkan. Sehingga

pemimpin harus mampu membuat bawahan menyadari perspektif yang

lebih luas. Tipe kepemimpinan seperti hal tersebut dapat dimasukkan

kedalam tipe pemimpin yang transaksional, tetapi agar lebih efektif

seorang pemimpin tidak hanya menjalankan kepemimpinan dengan

biasa tetapi harus lebih dari yang biasa.

b. Teori Kepemimpinan Psikoanalisa

Teori ini dikembangkan dengan menggunakan pendekatan Psikoanalitis.

Sigmund Freud menjelaskan bahwa seseorang berperilaku karena ingin

memenuhi kebutuhan bawah sadarnya. Menurut teori ini perilaku

manusia sangat kompleks. Sehingga penampilan dari luar tidak dapat

dijadikan pegangan. Untuk itu perlu dianalisa kembali teori-teori alam

tentang manusia yang paling dasar untuk memahami perilaku manusia

atau pemimpin yang sangat kompleks.

c. Teori Kepemimpinan Romantis

Teori ini memandang bahwa pemimpin itu ada dan diperlukan untuk

membantu mencapai kebutuhannya. Jika bawahan sudah tidak

mempercayai pemimpinnya, maka efektivitas kepemimpinannya hilang,

tidak peduli dengan tindakan pemimpin tersebut. Jika bawahan sudah

dapat mengorganisasikan sendiri maka pemimpin tidak diperlukan lagi.

Teori ini mencoba menyeimbangkan antara sisi atasan dengan sisi

bawahan, sehingga porsi keduanya menjadi kurang lebih seimbang.

2.4 Motivasi Kerja

2.4.1 Pengertian Motivasi Kerja

Manajer atau pemimpin adalah orang-orang yang mencapai hasil-hasil

melalui orang lain, yaitu para bawahan. Berhubung dengan hal itu, menjadi

kewajiban dari setiap pemimpin agar para bawahannya berprestasi. Prestasi

bawahan, terutama disebabkan oleh 2 (dua) hal, yaitu: kemampuan dan daya

dorong. Kemampuan seseorang ditentukan oleh kualifikasi yang dimilikinya

antara lain oleh pendidikan, pengalaman dan sifat-sifat pribadi sedangkan daya

dorong dipengaruhi oleh sesuatu yang ada dalam diri seseorang dan hal-hal lain

diluar dirinya.

Daya dorong yang ada dalam diri seseorang sering disebut motif. Daya

dorong diluar diri seseorang, harus ditimbulkan pimpinan dan agar hal-hal di luar

diri seseorang itu turut mempengaruhinya, pemimpin harus memilih berbagai

sarana atau alat yang sesuai dengan orang lain.

Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan

daya dan potensi bawahan agar mau bekerja sama secara

produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah

ditentukan.

Pengertian Motivasi menurut Rivai (2008:455) :

Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang

mempengaruhi untuk mencapai hasil yang spesifik sesuai dengan

tujuan individu.

Yang diartikan sebagai berikut :

Motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan

organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga tercapai

keinginan para pegawai sekaligus tercapai tujuan organisasi.

Menurut Liang Gie dalam yang dikutip oleh Martoyo ( 2000 : 165 ) :

Motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer

dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang

lain, dalam hal ini karyawannya, untuk mengambil tindakan-

tindakan.

Motivasi menurut Arep dan Tanjung ( 2003 : 18 ) yaitu :

Motivasi adalah sesuatu yang pokok, yang menjadi dorongan

seseorang untuk bekerja.

Sedangkan definisi motivasi menurut Saydam (2000 : 227) :

Motivasi diartikan sebagai keseluruhan proses pemberian

dorongan/rangsangan kepada para karyawan sehingga mereka

bersedia bekerja dengan rela tanpa dipaksa.

Menurut Robbins dalam buku Sofyandi dan Garniwa (2007;99), yaitu :

Motivasi adalah sebagai proses mengarahkan dan ketekunan setiap

individu dengan tingkat intensitas yang tinggi untuk meningkatkan

suatu usaha dalam mencapai tujuan.

Menurut Hasibuan (2001:42), sebagai berikut :

Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan

kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerjasama, bekerja

efektif dan terintegrasi dengan segala daya upaya untuk mencapai

kepuasan.

Dari definisi-definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi

adalah suatu dorongan yang timbul dalam diri seseorang di dalam usaha

memenuhi kebutuhannya baik secara riil maupun materiil, dan menyalurkan

perilaku individu tersebut kearah pencapaian suatu tujuan.

2.4.2 Tujuan Motivasi Kerja

Pada hakekatnya pemberian motivasi kepada pegawai tersebut mempunyai

tujuan yang dapat meningkatkan berbagai hal, menurut Hasibuan (2004 : 146)

tujuan pemberian motivasi kepada karyawan adalah untuk :

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.

2. Meningkatkan produktifitas kerja karyawan.

3. Meningkatkan kedisiplinan karyawan.

4. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.

5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.

7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.

8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.

9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-

tugasnya.

10. Meningkatkan efisiensi pengunaan alat-alat dan bahan baku.

Berdasarkan hal tersebut di atas, jelaslah bahwa di dalam setiap

perusahaan diperlukan motivasi kerja yang tinggi dari para karyawannya. Apabila

tidak terdapatnya motivasi kerja yang tinggi dari para karyawannya dalam suatu

perusahaan, maka akanlah sulit perusahaan tersebut untuk mencapai tujuannya.

2.4.3 Metode Motivasi Kerja

Untuk mengetahui lebih lanjut tentang metode dari motivasi kerja, maka

dibawah ini adalah metode motivasi kerja menurut Menurut Hasibuan (2007:149).

Terdapat dua metode motivasi, yaitu :

1. Motivasi Langsung ( Direct Motivation )

Motivasi Langsung adalah motivasi (materiil dan non-materiil) yang

diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk

memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Jadi sifatnya khusus, seperti

pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus, bintang jasa dan lain

sebagainya.

2. Motivasi Tidak Langsung ( Indirect Motivation )

Motivasi Tidak Langsung adalah motivasi yang diberikan hanya

merupakan fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah

kerja / kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat

melakukan pekerjaannya. Misalnya kursi yang empuk, mesin-mesin yang

baik, ruangan kerja yang terang dan nyaman, suasana pekerjaan yang

serasi, penempatan yang tepat dan lain sebagainya. Motivasi tidak

langsung ini besar pengaruhnya untuk merangsang semangat bekerja

karyawan, sehingga produktifitas perusahaan meningkat.

Berdasarkan metode tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa

didalam memotivasi karyawan, kita harus mengetahui tentang apa yang

dibutuhkan oleh para karyawan tersebut secara langsung maupun tidak langsung

didalam pelaksanaan pekerjaannya dalam usaha pencapaian tujuan bersama.

2.4.4 Jenis-jenis Motivasi Kerja

Didalam memotivasi kerja karyawan, pemimpin haruslah mengetahui

tentang sebab dan akibat dari adanya proses memotivasi kerja karyawan. Dibawah

ini adalah dua jenis motivasi menurut Hasibuan (2004;222), yaitu :

1. Motivasi Positif ( Incentive Positive )

Dalam motivasi positif, manajer memotivasi (merangsang) bawahan

dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas

prestasi standar. Dengan motivasi positif ini semangat bekerja karyawan

akan meningkat karena pada umumnya manusia senang menerima yang

baik-baik saja.

2. Motivasi Negatif ( Incentive Negative )

Dalam motivasi negatif, manajer memotivasi bawahan dengan standar,

apabila bawahan tidak dapat memenuhi standar kerja yang telah ditetapkan

oleh manajer maka mereka akan mendapat hukuman. Dengan motivasi

negatif ini, semangat kerja karyawan dalam jangka waktu pendek akan

meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu

panjang dapat berakibat kurang baik.

Dalam praktek, kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh suatu

perusahaan. Penggunaannya harus tepat dan seimbang, supaya dapat

meningkatkan semangat kerja karyawan.

Yang menjadi masalah adalah kapan motivasi positif atau motivasi negatif

itu efektif merangsang gairah kerja karyawan. Motivasi positif efektif untuk

jangka panjang, sedangkan motivasi negatif efektif untuk jangka pendek. Tetapi

manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkannya.

Berdasarkan hal tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa setiap

karyawan akan termotivasi diakibatkan adanya unsur positif dan negatif dari

pemimpin. Menurut saya, untuk memotivasi karyawan, seorang pemimpin

haruslah menimbulkan dampak positif, misalnya menimbulkan rasa memiliki dan

tanggung jawab kepada perusahaan oleh setiap karyawannya.

2.4.5 Teori Motivasi Kerja

Terdapat beberapa macam teori motivasi yang dikemukakan oleh para

ahli, seperti yang penulis kutip dari Hasibuan (2000;152) dan Mangkunegara

(2001;94), adalah sebagai berikut :

1. Teori Motivasi Klasik yang dikutip oleh Hasibuan (2000;152), yaitu

Frederick Winslow Taylor mengemukakan bahwa teori motivasi klasik

atau teori motivasi kebutuhan tunggal. Teori ini berpendapat bahwa

manusia mau bekerja dengan giat untuk memenuhi kebutuhannya.

2. Hierarki Kebutuhan Maslow yang dikutip oleh Mangkunegara (2001;95),

yaitu :

a. Physiological Needs ( kebutuhan fisik atau biologis )

Physiological Needs adalah kebutuhan untuk mempertahankan hidup.

Yang termasuk kedalam kebutuhan ini adalah kebutuhan makan,

minum, perumahan, udara dan lain sebagainya. Keinginan untuk

memenuhi kebutuhan ini merangsang seseorang berperilaku atau

bekerja giat.

b. Safety and Security Needs ( kebutuhan keselamatan dan keamanan )

Safety and Security Needs adalah kebutuhan akan kebebasan dari

ancaman yakni merasa aman dari ancaman kecelakaan dan

keselamatan dalam melaksanakan pekerjaan.

c. Affiliation or Acceptence Needs ( kebutuhan sosial )

Affiliation or Acceptence Needs adalah kebutuhan sosial, teman,

afiliasi, interaksi, dicintai dan mencintai, serta diterima dalam

pergaulan kelompok pekerja dan masyarakat lingkungannya. Pada

dasarnya manusia normal tidak akan mau hidup menyendiri seorang

diri ditempat terpencil. Ia selalu membutuhkan kehidupan

berkelompok, karena manusia adalah makhluk sosial.

d. Esteem or Status Needs (kebutuhan akan penghargaan atau prestise)

Esteem or Status Needs adalah kebutuhan akan penghargaan diri dan

pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat

lingkungannya.

e. Self Actualization Needs ( kebutuhan akan aktualisasi diri )

Self Actualization Needs adalah kebutuhan akan aktualisasi diri

dengan menggunakan kemampuan, keterampilan dan potensi optimal,

untuk mencapai prestasi kerja yang sangat memuaskan.

3. Teori Herzberg yang dikutip oleh Hasibuan (2000;156),

Herzberg mengemukakan suatu teori yang berhubungan langsung dengan

kepuasan kerja, yang didasarkan pada penelitian bersama di kota Pitsburg

dan sekitarnya. Dari hasil penelitian ini dikembangkan suatu gagasan

bahwa ada 2 (dua) rangkaian kondisi yang mempengaruhi motivasi kerja

seseorang, kedua rangkaian kondisi tersebut adalah rangkaian kondisi

pertama disebut faktor motivator dan rangkaian kondisi kedua disebut

faktor hygiene .

Teori motivasi kerja dari Herzberg dalam teorinya membagi motivasi

ke dalam 2 (dua) rangkaian kondisi seperti dikutip oleh Hasibuan

(2000;157), yaitu :

1. Rangkaian kondisi pertama disebut faktor motivator .

2. Rangkaian kondisi kedua disebut faktor hygiene .

Faktor-faktor yang berperan sebagai motivator terhadap pegawai,

yakni yang mampu memuaskan dan mendorong orang untuk bekerja baik terdiri

dari :

a. Keberhasilan pelaksanaan : Agar seorang bawahan dapat berhasil

dalam pelaksanaan pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari

bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan

kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil. Bila bawahan

telah berhasil mengerjakan pekerjaannya, pemimpin harus menyatakan

keberhasilan itu.

b. Pengakuan : Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan pemimpin

harus memberi pernyataan pengakuan akan keberhasilan tersebut,

berupa pemberian bonus uang tunai dan penghargaan.

c. Pekerjaan itu sendiri : Pemimpin membuat usaha-usaha yang riil dan

meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan

yang dilakukannya dan berusaha menghindarkan kebosanan dalam

pekerjaan bawahan serta mengusahakan agar setiap bawahan sudah

tepat dalam pekerjaannya.

d. Tanggung jawab : Membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang

pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi.

Diterapkannya prinsip partisipasi membuat bawahan sepenuhnya

merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya.

e. Pengembangan pegawai : Pemimpin member rekomendasi tentang

bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan

pangkatnya atau dikirim mengikuti pendidikan atau latihan lanjutan.

4. Teori X dan Teori Y dari McGregor yang dikutip oleh (Rivai, 2008),

yaitu:

Douglas McGregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia.

Negatif dengan tanda label X dan positif dengan tanda label Y. Setelah melakukan

penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan, McGregor

merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi sebagai

berikut:

Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti:

a. Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia

akan menghindari dan akan bermalas-malasan dalam bekerja.

b. Semenjak karyawan tidak suka atau tidak menyukai pekerjaannya,

mereka harus diatur dan dikontrol bahkan mungkin ditakuti untuk

menerima sanksi hukum jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh.

c. Karyawan akan meghindari tanggung jawabnya dan mencari tujuan

formal sebisa mungkin.

d. Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas faktor lainnya

yang berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkannya

dengan sedikit ambisi.

Menurut teori X untuk memotivasi karyawan, harus dilakukan dengan

cara pengawasan yang ketat, dipaksa dan diarahkan supaya mereka mau bekerja

giat. Jenis motivasi yang diterapkan adalah cenderung pada motivasi negatif yakni

dengan menerapkan hukuman yang tegas.

Sebaliknya teori Y (positif) memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut:

a. Karyawan dapat memandang pekerjaannya sebagai sesuatu yang wajar,

lumrah dan alamiah baik tempat bermain atau beristirahat, dalam artian

berdiskusi atau sekedar teman bicara.

b. Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrolan diri sendiri jika

mereka melakukan komitmen yang sangat objektif.

c. Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah

tersebar secara meluas diberbagai kalangan tidak hanya dari kalangan top

manajemen atau dewan direksi.

Menurut teori Y untuk memotivasi karyawan hendaknya dilakukan

dengan cara meningkatkan partisipasi karyawan, kerjasama dan keterkaitan pada

keputusan. Tegasnya, dedikasi, dan partisipasi akan lebih menjamin tercapainya

sasaran.

2.5 Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Motivasi Kerja

Gaya Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap motivasi

sebab keberhasilan seorang pemimpin dalam menggerakkan orang lain untuk

mencapai suatu tujuan tergantung pada bagaimana pemimpin itu menciptakan

motivasi di dalam diri setiap karyawan (Kartono, 2008). Pemimpin berusaha

mempengaruhi atau memotivasi bawahannya agar dapat bekerja sesuai dengan

tujuan yang diharapkan pemimpin.Motivasi kerja yang tinggi dapat didukung oleh

gaya kepemimpinan yang tepat, sehingga gaya kepemimpinan yang kurang tepat

dalam penerapannya akan kurang memotivasi bawahannya dalam melakukan

aktivitasnya-aktivitasnya.

Tugas seorang pimpinan yang utama dalam perusahaan memberikan

sumbangan yang besar berupa tenaga dan pikiran terhadap perusahaannya agar

tujuan perusahaan dapat tercapai. Tidak setiap orang dapat melaksanakan gaya

kepemimpinan dengan baik, karena tugas-tugas dalam strategi kepemimpinan

menuntut suatu tanggung jawab yang besar.

Selain daripada itu, untuk menimbulkan motivasi kerja yang tinggi,

dibutuhkan suatu tindakan yang dapat menumbuhkan motivasi kerja karyawan

pada suatu perusahaan. Dan tindakan tersebut berasal dari pemimpin atau yang

biasa disebut dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan sangatlah

berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan, karena didalam motivasi kerja

karyawan untuk memenuhi kebutuhannya sangat membutuhkan dukungan dari

seorang pemimpin, karena itu setiap pemimpin harus mengetahui secara jelas

tentang apa yang dibutuhkan oleh karyawan dan perusahaan agar mereka bisa

bekerjasama secara efektif. Dan selain daripada itu karyawan juga harus

mengetahui tentang apa yang diinginkan oleh pemimpin dan perusahaan agar

tercapainya tujuan bersama, yaitu tujuan karyawan dalam memenuhi

kebutuhannya dan tujuan perusahaan. Sehingga jelas disini, bahwa peranan

seorang pimpinan sangat besar dalam mengatur bawahan dan pekerjaan agar

setiap karyawan dalam melaksanakan tugas pekerjaan benar-benar menunjukan

usaha-usaha ke arah peningkatan motivasi kerja.

Jadi, pada garis besarnya dapat kita simpulkan bahwa gaya kepemimpinan

dapat meningkatkan motivasi.

BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Yang menjadi objek penelitian adalah Dinas Pendidikan Provinsi Jawa

Barat, tentang hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai.

Adapun yang menjadi variabel independennya yaitu gaya kepemimpinan dan

yang menjadi variabel dependennya yaitu motivasi kerja pegawai.

3.1.1 Visi

Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat menjadi Akselerator peningkatan

kesejahteraan masyarakat melalui manajemen pendidikan yang berkualitas guna

mendukung visi Jawa Barat 2010.

3.1.2 Misi

1. Membangun koordinasi dan sinergitas antar lini, unit dan institusi dalam

manajemen pendidikan di Jawa Barat yang terintegrasi berdasarkan tugas,

fungsi dan peran masing-masing.

2. Menciptakan suasana kondusif di dunia pendidikan dalam upaya

meningkatkan kualitas pendidikan

3. Meningkatkan kinerja dalam rangka memberikan pelayanan prima kepada

masyarakat.

3.1.3 Struktur Organisasi

Adapun struktur organisasi di lingkungan Dinas Pendidikan Provinsi Jawa

Barat adalah sebagai berikut.

Sumber: Bagian Tata Usaha Disdik Jabar

3.1.4 Uraian Tugas dan Jabatan

Berdasarkan struktur organisasi dapat diuraikan mengenai peran dan tugasnya masing

masing.

1. Kepala Dinas

a. Kepala Dinas mempunyai tugas pokok merumuskan, menetapkan,

memimpin,mengkordinasikan dan mengendalikan pelaksanaan kegiatan

tugas pokok dinas serta mengkoordinasikan dan membina Unit

Pelaksana Teknis Dinas (UPTD).

Kepala Dinas

Sekretariat

Sub Dinas Pendidikan Dasar

Sub Dinas Bina Program

Seksi Data & Informasi

Seksi Penyusunan Program

Seksi Evaluasi & Monitoring

Seksi Kurikulum

Seksi Ketenagaan

Seksi Sarpras

Seksi Kesiswaan

Sub Dinas SLB

Sub Dinas Dikmenti

Seksi Kurikulum

Seksi Ketenagaan

Seksi Sarpras

Seksi Kesiswaan

Seksi Kurikulum

Seksi Ketenagaan

Seksi Sarpras

Seksi Kesiswaan

Sub Dinas PLS

Seksi Kurikulum

Seksi Ketenagaan

Seksi

Seksi Kesiswaan

Kepala Bagian Tata Usaha

Subag Kepegawaian

Subag Keuangan

Subag Umum

UPTD

UPTD

UPTD

Kelompok Pejabat

fungsional

b. Rincian Tugas Kepala Dinas :

Menyelenggarakan pembinaan dan pengendalian pelaksanaan tugas

pokok dan fungsi dinas.

Menyelenggarakan penyusunan program kerja dinas.

Menyelenggarakan penetapan kebijakan teknis dinas sesuai dengan

kebijakan umum pemerintah daerah.

Menyelenggarakan kordinasi dan kerja sama dengan intansi

pemerintah, swasta dan lembaga terkait lainnya untuk kelancaran

pelaksanaan kegiatan dinas.

Menyelenggarakan koordinasi kegiatan teknis dalam rangka

menyelenggarakan pelayanan pendidikan.

Menyelenggarakan kordinasi dan pembinaan UPTD.

Menyelenggarakan telaahan staf sebagai bahan pertimbangan

pengambilan kebijakan.

Menyelenggarakan koordinasi dengan unit kerja terkait.

Menyelenggarakan tugas lain sesuai dengan tugas pokok dan

fungsinya.

Menyelenggarakan koordinasi dengan badan koordinasi pemerintah

dan pembangunan wilayah dalam pelaksanaan tugas di

kabupaten/kota.

2. Bagian Sekretariat

a. Sekretariat mempunyai tugas pokok menyelenggarakan pengelolaan

sistem informasi dan pendapatan, penyusunan rencana, program, laporan

pengelolaan keuangan, kepegawaian dan umum.

b. Rincian Tugas Bagian sekretaris :

Menyelenggarakan pengkajian dan koordinasi program kerja

sekretarian dan dinas.

Menyelenggarakan pengelolaan sistem informasi dan peremajaan data.

Menyelenggarakan pengelolaan data administarasi keuangan.

Menyelenggarakan penyusunan anggaran belanja langsung dan

belanja tidak langsung.

Menyelenggarakan penatausahaan, kelembagaan dan ketatalaksanaan.

Menyelenggarakan pengelolaan urusan rumah tangga dan

perlengkapan.

Menyelenggarakan penyusunan bahan rancangan pengdokumentasian

peraturan perundang-undangan, mengelola perpustakaan, protokol dan

hubungan masyarakat.

Menyelenggarakan pengelolaan naskah dinas dan kearsipan.

Menyelenggarakan pembinaan jabatan fungsional.

Menyelenggarakan telaah staf sebagai bahan pertimbangan

pengambilan kebijakan.

Menyelenggarakan koordinasi dengan unit kerja terkait.

Menyelenggarakan tugas lain sesuai sengan tugas pokok dan

fungsinya.

3. Subbagian Perencanaan dan Program

a. Subbagian perencanaan dan program mempunyai tugas pokok

melaksanakan pengelolaan sistem informasi dan peremajaan data,

koordinasi pengendaliaan dan penyusunan perencanaan program dan

pengendaliaan.

b. Rincian Tugas subbagian perencanaan dan program :

Melaksanakan penyusunan bahan dan koordinasi program kerja

sekretaris dan dinas.

Melaksanakan pengelolaan data pendidikan.

Melaksanakan pengelolaan sistem informasi dinas.

Melaksanakan koordinasi dan penyusunan rencana serta program

dinas dan UPTD yang meliputi pendidikan dasar, pendidikan

menengah, pendidikan luar biasa, pendidikan formal maupun non

formal dan UPTD.

Melaksanakan penyusunan bahan perumusan dan penetapan rencana

strategis, Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP)

dan Laporan Keuangan Pertanggungjawaban (LKPJ) dinas.

Melaksanakan pengendalian pelaksanaan rencana dan program dinas

dan UPTD.

Melaksanakan pelaporan dan evaluasi kegiatan subbagian perencanaan

dan program.

Melaksanakan koordinasi dengan unit kerja terkait.

Melaksanakan tugas lain sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya.

4. Subbagian Keuangan

a. Subbagian Keuangan mempunyai tugas pokok melaksanakan

pengelolaan administarasi keuangan di lingkungan dinas.

b. Rincian Tugas Subbagian Keuangan :

Melaksanakan penyusunan program kerja subbagian keuangan.

Melaksanakan pengumpulan bahan dan penyiapan anggaran dinas.

Melaksanakan pengadministrasian dan pembukuan keuangan dinas.

Melaksanakan penyusunan daftar gaji dan tunjangan daerah, tunjangan

fungsional, struktural dan tunjangan kesejahteraan serta pembayaran

lainnya.

Melaksanakan pembendaharaan keuangan.

Melaksanakan verifikasi keuangan.

Melaksanakan Sistem Akuntansi Keuangan (SAK) dan penyiapan

bahan pertanggungjawaban keuangan.

Mengendalikan administrasi perjalanan dinas pegawai.

Melaksanakan pelaporan dan evaluasi kegiatan subbagian keuangan.

5. Subbagian Kepegawaian dan Umum

a. Subbagian kepegawaian dan Umum mempunyai tugas pokok

melaksanakan pengelolaan administrasi kepegawaian, ketatalaksanaan

dan sarana prasarana.

b. Rincian Tugas Subbagian Kepegawaian dan Umum :

Melaksanakan penyusunan program kerja subbagian kepegawaian dan

umum.

Melaksanakan pengusulan kebutuhan pegawai, kenaikan pangkat,

penyesuaian ijazah pegawai dan tenaga fungsional guru Sekolah Luar

Biasa (SLB), Sekolah Berstandar Internasional (SBI) dan fungsional

lainnya yang menjadi kewenangan dinas.

Melaksanakan fasilitasi pengangkatan, mutasi dan pemberhentiaan

jabatan kepala sekolah, guru SLB, dan SBI.

Melaksanakan fasilitasi usulan penetapan kenaikan gaji berkala bagi

pegawai dan guru yang menjadi kewenangan dinas.

Melaksanakan pengusulan ijin perceraian bagi pegawai, guru SLB dan

SBI.

Melaksanakan pengusulan sertifikasi guru SLB dan SBI.

Melaksanakan penyusunan bahan pembinaan disiplin pegawai.

Melaksanakan penyiapan bahan pembinaan kelembagaan dan

ketatalaksanaan kepada unit kerja di lingkungan dinas.

Melaksanakan penyiapan bahan rancangan dan pendokumentasian

peraturan perundang-undangan.

Melaksanakan penerimaan, pengadaan, pendistribusian, dan

pengiriman surat-surat/naskah dinas dan arsip serta pengelolaan

perpustakaan.

Melaksanakan pengusulan bahan rekomendasi ijin operasional

pendirian SLB dan perubahan status untuk SBI.

Melaksanakan pelaporan dan evaluasi kegiatan subbagian

kepegawaian dan umum.

6. Bidang Pendidikan Dasar

a. Bidang pendidikan dasar mempunyai tugas pokok menyelenggarakan

pengkajian bahan kebijakan teknis dan fasilitasi pendidikan dasar.

b. Rincian Tugas Bidang Pendidikan Dasar :

Menyelenggarakan pengkajian program kerja bidang pendidikan

dasar.

Menyelenggarakan pengkajian bahan fasilitasi penyusunan pedoman

dan supervasi bidang pendidikan dasar.

Menyelenggarakan pengkajian bahan fasilitasi pembinaan Taman

Kanak-kanak (TK), Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama

(SMP), Sekolah Standar Nasional (SSN), dan Sekolah Berstandar

Internasional (SBI) .

Menyelenggarakan koordinasi dengan badan koordinasi pemerintahan

dan pembangunan wilayah dalam pelaksanaan tugas di

kabupaten/kota.

Penyelenggarakan pengkajian bahan koordinasi penyelenggaraan

bidang pendidikan dasar.

Menyelenggarakan telaahan staf sebagai bahan pertimbangan

pengambilan kebijakan.

7. Seksi Pembinaan Taman Kanak-kanak (TK), Sekolah Dasar (SD),

Sekolah Menengah Pertama (SMP), Sekolah Standar Nasional (SSN),

dan Sekolah Berstandar Internasional (SBI)

a. Seksi pembinaan TK dan SD, SMP, SSN dan SBI mempunyai tugas

pokok melaksanakan penyusunan bahan kebijakan teknis dan fasilitasi

pembinaan TK dan SD, SMP, SSN dan SBI.

b. Rincian Tugas Seksi Pembinaan TK dan SD, SMP, SSN dan SBI :

Melaksanakan penyusunan program kerja seksi pembinaan TK dan

SD,SMP, SSN dan SBI.

Melaksanakan penyusunan bahan kebijakan teknis dan program kerja

seksi pembinaan TK dan SD, SMP, SSN dan SBI.

Melaksanakan penyusunan bahan standarisasi dan pengembangan

Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP), kurikulum muatan

lokal dan kurikulum alternatif.

Melaksanakan penyusunan bahan standarisasi dan pengembangan

tenaga pendidik dan tenaga kependidikan.

Melaksanakan penyusuna alat evaluasi dan penilaian.

Melaksanakan evaluasi buku pegangan guru, buku pegangan siswa

dan buku perpustakaan.

Melaksanakan penyusunan bahan fasilitasi dan pelaksanaan akreditasi

sekolah.

Melaksanakan fasilitasi peningkatan profesionalisme pendidik dan

tenaga kependidikan.

Melaksanakan penyusunan bahan petunjuk teknis penerimaan siswa

dari kelompok masyarakat minoritas, terbelakang dan/atau tidak

mampu secara ekonomi.

Melaksanakan kegiatan lomba kesiswaan tingkat provinsi.

8. Bidang Pendidikan Menengah dan Tinggi

a. Bidang pendidikan menengah dan tinggi mempunyai tugas pokok

menyelenggarakan pengkajian bahan kebijakan teknis dan fasilitasi

pendidikan menengah dan tinggi.

b. Rincian Tugas bidang pendidikan menengah dan tinggi :

Menyelenggarakan pengkajian program kerja bidang pendidikan

menengah dan tinggi.

Menyelenggarakan pengkajian bahan fasilitasi penyusunan pedoman

dan supervisi bidang pendidikan menengah dan tinggi.

Menyelenggarakan pengkajian bahan fasilitasi pembinaan Sekolah

Menengah Atas (SMA), Sekolah Menengah Kejuruan (SMK), Sekolah

Standar Nasional (SSN), Sekolah Berstandar Internasional (SBI) dan

kerjasama pendidikan tinggi.

Menyelenggarakan koordinasi dengan badan koordinasi pemerintah

dan pembangunan wilayah dalam pelaksanaan tugas di

kabupaten/kota.

Menyelenggarakan pengkajian bahan koordinasi penyelenggaraan

bidang pendidikan menengah dan tinggi.

Menyelenggarakan telaahan staf sebagai bahan pertimbangan

pengambilan kebijakan.

9. Seksi Pembinaan SMA, SMK, SSN, SBI dan Kerjasama Pendidikan

Tinggi

a. Seksi pembinaan SMA, SMK, SSN, SBI dan kerjasama pendidikan

tinggi mempunyai tugas pokok melaksanakan penyusunan bahan

kebijakan teknis dan fasilitasi pembinaan SMA, SMK, SSN, SBI dan

kerjasama pendidikan tinggi.

b. Rincian Tugas Seksi Pembinaan SMA, SMK, SSN, SBI dan kerjasama

pendidikan tinggi :

Melaksanakan penyusunan program kerja seksi pembinaan SMA,

SMK, SSN, SBI dan kerjasama pendidikan tinggi.

Melaksanakan penyusunan bahan kebijakan teknis seksi pembinaan

SMA, SMK. SSN, SBI dan kerjasama pendidikan tinggi.

Melaksanakan penyusunan bahan pengembangan kurikulum tingkat

satuan pendidikan (KTSP), kurikulum muatan lokal, dan pembinaan

pendidik berbasis keunggulan lokal.

Melaksanakan penyusunan bahan petunjuk pelaksanaan sistem

evaluasi hasil belajar dan alat evaluasi belajar tahap akhir.

Melaksanakan pengesahan surat keterangan yang berpenghargaan

sama dengan surat tanda tamat belajar sekolah menengah umum.

Melaksanakan penyusunan bahan kalender pendidikan dan hari-hari

efektif belajar.

Melaksanakan bahan pembinaan, pengembangan kopentensi siswa,

fasilitasi olimpiade dan lomba keilmuan siswa.

Melaksanakan fasilitasi bantuan pembiayaan pendidikan bagi siswa.

Melaksanakan fasilitasi dan melaksanakan pengawasan sarana

prasarana, penggunaan buku pelajaran dan perpustakaan.

Melaksanakan fasilitasi kerjasama antara SMK dengan dunia

usaha/dunia industri melalui lembaga tripartit bidang pendidikan.

Melaksanakan fasilitasi pelaksanaan Kuliah Kerja Nyata (KKN),

Kemah Kerja Mahasiswa (KKM), Praktik Kerja Lapangan (PKL),

Pengalaman Praktik Lapangan (PPL), dan Praktik Kerja Industri

(Prakerin).

Melaksanakan penyusunan bahan telaahan staf sebagai bahan

pertimbangan pengambilan kebijakan.

3.2 Metode Penelitian

3.2.1 Metode Penelitian yang digunakan

Dalam penelitian ini, penulis menggunakan metode Deskriptif.

Menurut Nazir (2003:63) menyatakan bahwa:

Metode Deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status,

sekelompok manusia, suatu objek, suatu sistem pemikiran ataupun

suatu kelas peristiwa pada masa sekarang.

Tujuan penelitian dengan metode deskriptif ini adalah untuk membuat

deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai

fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki.

3.2.2 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif.

Menurut Sugiyono (2004:13), menyebutkan bahwa:

Data kualitatif adalah data penelitian yang berbentuk kata, kalimat,

skema dan gambar.

Sumber Data Penelitian:

a. Data Primer

Data yang diperoleh langsung dari objek yang diteliti. Data ini berisi

informasi mengenai aktivitas yang sebenarnya terjadi dalam perusahaan.

b. Data Sekunder

Data yang diperoleh secara tidak langsung dari ojek yang diteliti

3.2.3 Populasi dan Sampel

Populasi yang diambil untuk penelitian ini adalah seluruh pegawai di

Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat. Populasi menurut Sugiyono (2005:72)

adalah :

Populasi adalah wilayah generalisasi, yang terdiri atas objek atau

subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang

diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya.

Sedangkan pengertian sampel itu sendiri menurut Sugiyono (2005:73)

adalah :

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki

oleh populasi tersebut.

Dalam menentukan sample, penulis menggunakan teknik sampling yaitu non

propability sampling dengan teknik sampling aksidental, Menurut Sekaran yang

dikutif Zulganef (2008;146) non probability sampling adalah sebagai berikut:

Metode penarikan sampel yang dilakukan ketika unsur-unsur

populasi tidak diketahui atau tidak mempunyai peluang yang sama

untuk dipilih menjadi sampel.

Populasi pegawai yang akan dijadikan sampel adalah di Bagian Tata Usaha, yang

meliputi Subag kepegawaian, Subag Keuangan dan Subag Umum sebanyak 116

orang. Untuk menentukan besarnya sampel digunakan rumus menurut Riduwan

dan Akdon (2007:249) dengan cara menghitung sampel sebagai berikut:

2.1 dn

21,0.1661

166

=21,0.1661

166=

67.1

166=99,40 100

Jadi, sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah 100 responden,

dalam hal ini adalah pegawai Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat.

3.2.4 Operasionalisasi Variabel

Berdasarkan kerangka pemikiran dan hipotesis yang telah disajikan

sebelumnya, maka penulis membedakan objek penelitian ke dalam dua variabel,

yaitu:

1. Variabel Bebas (independent variable)

Variabel bebas yaitu variabel yang mempengaruhi variabel dependent Dalam

penelitian ini, ditunjukan oleh gaya kepemimpinan yang dilambangkan

dengan variabel X.

2. Variabel Tidak Bebas (dependent variable)

Variabel tidak bebas adalah variabel yang dipengaruhi variabel independent

yang ditunjukan melalui motivasi kerja yang dilambangkan dengan variabel

Y.

Berikut ini akan disajikan tabel operasional variabel :

Tabel 3.1

Operasional Variabel X dan Y

Variabel

Konsep Variabel

Sub variabel

Indikator Skala

Kepemimpinan

(X) Kepemimpinan

adalah kegiatan mempengaruhi orang-orang agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan . Kartono (2008:57)

1.

Kepemimpinan Otoriter

2. Kepemimpinan Partisipatif

3. Kepemimpinan Delegatif

4. Kepemimpinan Laissez Faire

5. Kepemimpinan Koersif

-

Kebijakan yang dikeluarkan.

- Perintah yang diberikan.

- Pengawasan yang ketat.

- Pemimpin hanya memberikan tujuan akhir yang harus dicapai

- Memberikan kebebasan kepada bawahan untuk berinisiatif dan memberikan ide-ide baru

- Memiliki visi yang jelas dan keberanian untuk bertindak

- Pujian atau kritik pribadi terhadap setiap bawahan.

- Dasar kebijakan yang diambil.

- Komunikasi dua arah.

- Pembagian diserahkan kepada kelompok.

- Penyerahan tanggung jawab pekerjaan.

- Partisipasi dan koordinasi dalam membina karyawan

- Kebijakan selalu ditentukan oleh pemimpin

Ordinal

Ordinal

Ordinal

Ordinal

Ordinal

6. Kepemimpinan Afiliatif

7. Kepemimpinan Demokratis

8. Kepemimipnan Pacesetting

-

Tidak ada inisiatif atau ide-ide kreatif dari bawahan

- Pemimpin menetapkan kontrol yang ketat dan standar yang tinggi

- Memiliki kemampuan berkomunikasi yang baik

- Fleksibel dan meningkatkan inovasi

- Jarang memberikan arahan kepada bawahan

- Memungkinkan kinerja buruk tidak terkoreksi

- Cenderung memberikan toleransi yang berlebihan

- Menghargai pendapat bawahan

- Fleksibel dan memberikan kebebasan kepada bawahan berinisiatif dan memberikan ide baru

- Tujuan yang dicapai realistis dan berdasarkan kesepakatan bersama

- Memungkinkan terjadinya pertemuan-pertemuan secara terus menerus

- Melakukan pemungutan suara sebagai jalan akhir untuk mendapatkan keputusan

- Pemimpin menetapkan standar kinerja yang tinggi

- Memberi contoh dan melakukan perbaikan terus-menerus

Ordinal

Ordinal

Ordinal

9. Kepemimpinan Coaching

-

Tugas terhadap bawahan yang memiliki kinerja tidak baik.

- Memberikan arahan secara terperinci dan fleksibel.

- Tidak ada inisiatif dari bawahan

- Pemimpin menghargai gagasan bawahan.

- Pemimpin memberi nasehat kepada bawahan mengenai tugas yang harus dilaksanakan.

- Bersedia untuk mentolerir kegagalan jangka pendek jika kegagalan itu dapat meningkatkan cara kerja bawahan dalam jangka panjang.

- Terbuka terhadap aspirasi atau kritik dari bawahan.

- Membutuhkan waktu yang cukup lama untuk memberikan pelatihan secara pribadi kepada bawahan

Ordinal

Motivasi Kerja (Y) Motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi segala daya upaya untuk menciptakan kepuasan . Hasibuan (2001;42)

1. Kebutuhan Fisiologi

2. Kebutuhan rasa aman

3. Kebutuhan sosial

4. Kebutuhan Penghargaan

5. Kebutuhan Aktualisasi diri

(Teori Maslow)

-

Gaji - Insentif

- Tunjangan kesehatan

- Asuransi

- Hubungan sesama karyawan

- Suasana dan kondisi - Keberadaan dalam

perusahaan

- Pujian - Promosi

- Pendelegasian wewenang

Ordinal

1. Keberhasilan

pelaksanaan

2. Pengakuan 3. Pekerjaan itu

sendiri 4. Tanggung

jawab 5. Pengembangan

pegawai (Teori Herzberg)

-

melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh

- penghargaan - melaksanakan

dengan baik - tanggung jawab - kesempatan untuk

maju

Ordinal

3.2.5 Teknik Pengumpulan Data

Untuk mengumpulkan data mengenai objek penelitian digunakan teknik

pengumpulan data sebagai berikut:

1. Penelitian Lapangan (field research) yaitu penelitian dengan mengadakan

peninjauan langsung pada Dinas Pendidikan Propinsi Jawa Barat dengan

maksud memperoleh data dan informasi melalui wawancara dan

kuesioner.

2. Studi pustaka (library research) yaitu upaya untuk memperoleh data yang

dilakukan oleh penulis melalui buku-buku sebagai landasan teori dalam

penelitian.

3.2.6 Pengujian Instrumen

Kuesioner merupakan penjabaran dari indikator variabel yang digunakan

sebagai instrumen pengumpulan data. Sebelum kuesioner digunakan untuk

mengumpulkan data di lapangan, terlebih dahulu harus diuji tingkat validitas dan

realibilitasnya.

Menurut Nazir dalam bukunya Metode Penelitian (2003;146)

mendefinisikan valid sebagai berikut: Valid berarti instrumen tersebut dapat

digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur . Dengan demikian

validitas diartikan sebagai sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur

dalam melakukan fungsi ukurannya. Oleh karena itu, setelah instrumen itu valid

dan reliabel, maka instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengumpulkan data

di lapangan.

3.2.6.1 Uji Validitas

Validitas merupakan sejauh mana suatu pengukuran benar-benar

mengukur apa yang ingin diukur. Jadi dapat dikatakan semakin tinggi validitas

suatu alat ukur, maka alat ukur tersebut semakin mengenai sasarannya atau

semakin menunjukkan apa yang seharusnya diukur.

Menurut Pabundu (2006:65) dalam bukunya Metodologi Riset Bisnis

mendefinisi validitas sebagai berikut :

Validitas adalah kebenaran dan keabsahan instrument penelitian yang

digunakan.

Suatu instrumen ukur dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi apabila

instrumen ukur tersebut dapat menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan

hasil ukur sesuai dengan makna dan tujuan pengukuran tersebut. Jika peneliti

menggunakan kuesioner dalam pengumpulan data penelitian, maka butir-butir

yang disusun pada kuesioner tersebut merupakan alat ukur yang harus mengukur

apa yang menjadi tujuan penelitian.

Langkah-langkah pengujian validitas :

1. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur.

2. Melakukan uji coba skala pengukuran tersebut pada sejumlah responden.

3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban.

4. Menghitung korelasi antara masing-masing pernyataan dengan skor total

dengan menggunakan rumus teknik korelasi product moment Pearson yaitu :

])([])([

))((2222 yyNxxN

yxxyNrxy

Dimana ;

r = Koefisien korelasi product moment

X = Skor masing-masing butir suatu variabel

Y = Skor total seluruh butir dalam suatu variabel

N = Banyaknya subyek/jumlah responden

Kriteria pengujian validitas menurut Suliyanto (2005;42) keputusan pada

sebuah butir pertanyaan dapat dianggap valid, dapat dilakukan dengan beberapa

cara berikut :

1. Jika koefisien korelasi product moment > r-tabel ( ;n-2) n=jumlah sampel.

2. nilai sig.

.

Pengujian validitas dilakukan dengan bantuan software SPSS 18 for

windows.

3.2.6.2 Uji Reliabilitas

Reliabilitas merupakan stabilitas dan konsistensi alat ukur dalam

mengukur konsep, pada umumnya terkait dengan prosedur pengukuran yang

konsisten. Menurut Pabundu (2006:71):

Reliabilitas merupakan seberapa jauh alat ukur dapat menghasilkan

nilai yang tetap walaupun dilakukan secara berulang-ulang.

Langkah dalam menguji validitas dilakukan dengan cara menguji jumlah

pernyataan yang ada dalam kuesioner, apakah valid dan reliable. Jika pernyataan-

pernyataan tersebut valid dan reliable, berarti pernyataan tersebut dapat mengukur

konsep. Jika suatu alat ukur dipakai dua kali atau lebih untuk mengukur gejala

yang sama dan hasil pengukuran relatif sama dan konsisten, maka alat ukur

tersebut reliable. Reliabilitas merupakan salah satu ciri atau karakter utama

instrumen pengukuran yang baik. Ide pokok konsep reliabilitas adalah sejauhmana

hasil suatu pengukuran dapat dipercaya, yaitu sejauhmana skor hasil pengukuran

terbebas dari kekeliruan pengukuran (error of measurement).

Pengujian reliabilitas instrumen dapat dilakukan dengan teknik belah dua dari

Spearman Brown (Split half). Berikut ini adalah rumusnya:

r1

r 2R

Keterangan:

R = Angka reliabilitas keseluruhan item

r = Angka korelasi antara kelompok 1 dan 2

Dalam uji reliabilitas ditujukan untuk mengukur sejauh mana pengukuran tersebut

bersifat tetap dan konsisten. Uji ini dianggap sebagai alat pengumpulan data serta

terbebas dari measurement error. Selanjutnya, kriteria dalam menguji reliabilitas

pernyataan-pernyataan yang terdapat dalam kuesioner adalah:

Jika r hitung

r table, maka butir pernyataan tersebut reliable

Jika r hitung < r table, maka butir pernyataan tersebut tidak reliable

Dalam penelitian ini, metode yang digunakan adalah menggunakan

Cronbach coefficient alpha. Sedangkan besarnya koefisien reliabilitas besarnya

0,6.

3.2.7 Teknik Analisis Data

Setelah penulis mendapatkan data, kemudian data tersebut diolah dan

dianalisis dengan menggunakan analisis kuantitatif yaitu penganalisaan data

dengan menggunakan rumus-rumus statistik, yaitu analisis koefisien korelasi

Rank Spearman, analisis koefisien determinasi, dan uji hipotesis. Sedangkan

analisis data secara kualitatif yaitu dengan cara mendeskripsikan jawaban

responden yang kemudian disajikan dalam bentuk tabel-tabel.

Dalam metode ini, data yang diperoleh dari kuesioner yang diajukan

kepada responden berupa pernyataan mengenai setiap jawaban mempunyai skor

tertentu yang diukur berdasarkan skala Likert, Sugiyono (2004:86-87). Adapun

kriteria penilaian jawaban responden adalah sebagai berikut:

Tabel 3.2

Arti pembobotan dengan Skala Likert

Bobot Nilai Arti

5 Sangat setuju

4 Setuju

3 Cukup Setuju

2 Tidak Setuju

1 Sangat Tidak Setuju

3.2.7.1 Koefisien Korelasi

Analisis ini digunakan untuk mengetahui kuat atau lemahnya hubungan.

Pada Analisis ini menggunakan korelasi Rank Spearman:

Rumus:

nn

di

r

n

is 3

1

26

1

Keterangan:

sr = Korelasi Spearman

2di = Selisih rangking data variabel X dan Y

n = Jumlah responden

Apabila dalam penelitian ditemukan dua subjek atau lebih yang

mempunyai nilai sama, maka digunakan rumus sebagai berikut:

22

222

2 yx

diyxrs

Dengan ketentuan:

Txnn

x12

32

Tynn

y12

32

Dimana Tx dan Ty adalah banyaknya nilai pengamatan x dan y yang

berangka sama untuk suatu peringkat. Sedangkan rumus Tx dan Ty adalah sebagai

berikut:

12

3 ttT

Dimana:

T

= Banyaknya observasi yang berangka sama pada suatu rangking tertentu.

Nilai sr ini dapat bervariasi antara -1 sampai +1.

Keterangan:

Bila sr = 0 atau mendekati 0, maka hubungan antara variabel sangat lemah

atau tidak ada hubungan sama sekali.

Bila sr = +1 atau mendekati +1, maka hubungan antara kedua variabel

dikatakan sangat kuat dan searah, artinya kenaikan atau penurunan

variabel X (gaya kepemimpinan) akan terjadi bersamaan dengan kenaikan

atau penurunan variabel Y (motivasi kerja).

Bila sr = -1 atau mendekati -1, maka hubungan antara variabel-variabel

tersebut dikatakan sangat kuat dan berlainan arah, artinya kenaikan

variabel X (gaya kepemimpinan) akan terjadi bersama-sama dengan

penurunan (motivasi kerja) Y dan sebaliknya.

Tabel 3.3

Interpretasi koefisien korelasi

Bobot Nilai Arti

0,00-0,199 Sangat rendah

0,20-0,399 Rendah

0,40-0,599 Sedang

0,60-0,79 Kuat

0,80-1,00 Sangat kuat

Sumber: Sugiyono (2004:183)

Selanjutnya dicari rata-rata dari setiap jawaban responden. Untuk

memudahkan penilaian rata-rata tersebut, maka digunakan interval untuk

menentukan panjang kelas interval, maka digunakan rumus menurut Sudjana

(2000 : 79) sebagai berikut :

Rentang P = ------------------ Banyak kelas dimana :

P = Panjang kelas interval

Rentang = Data terbesar

data terkecil

Banyak kelas = 5

Jadi, panjang kelas interval adalah :

5

15P

= 0.8

Maka interval dari kriteria penilaian rata-rata adalah sebagai berikut :

Tabel 3.4

Skala Interval Gaya Kepemimpinan

Interval Arti 1.00

1.79 Sangat Tidak Menyenangkan

1.80

2.59 Tidak Menyenangkan

2.60

3.39 Cukup Menyenangkan

3.40

4.19 Menyenangkan

4.20

5.00 Sangat Menyenangkan

Tabel 3.5

Skala Interval Motivasi

Interval Arti 1.00

1.79 Sangat Rendah

1.80

2.59 Rendah

2.60

3.39 Cukup Tinggi

3.40

4.19 Tinggi

4.20

5.00 Sangat Tinggi

3.2.7.2 Koefisien Determinasi

Untuk mengetahui besarnya kontribusi gaya kepemimpinan terhadap

motivasi kerja, maka digunakan rumus sebagai berikut:

%1002srKd

Dimana :

Kd = koefisien determinasi

sr = koefisien korelasi

3.2.7.3 Pengujian Hipotesis

Analisis ini digunakan untuk menguji hipotesis yang telah dikemukakan

oleh penulis dimana hipotesis tersebut dapat diterima atau ditolak.

Rumus : t =

)1(

)2(2r

nr

Keterangan :

n = Jumlah data

t = Distribusi t

r = Koefisien korelasi

Langkah-langkah uji hipotesis:

a. Menentukan :

Ho : r

0, artinya tidak teradapat hubungan signifikan antara gaya

kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai Dinas

Pendidikan Provinsi Jawa Barat.

Ha: r > 0, artinya terdapat hubungan signifikan antara gaya

kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai Dinas

Pendidikan Provinsi Jawa Barat.

Menentukan taraf signifikansi

Dalam masalah ini interval keyakinan digunakan 95% sehingga tingkat

kesalahan sebesar 5% atau 0,05.

b. Menentukan thitung dengan rumus:

21

2

rs

nrst

Dimana:

n = Jumlah sampel

rs = Nilai koefisien korelasi

kemudian akan diperoleh distribusi dengan tingkat kebebasan df = n-2

c. Melalui nilai df dan taraf signifikansi diperoleh nilai t melalui tabel dan

keputusan yang akan diambil adalah:

Ho diterima jika thitung ttabel artinya tidak terdapat hubungan

signifikan antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja

karyawan.

Ha ditolak jika thitung > ttabel artinya terdapat hubungan signifikan

antara gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja karyawan.

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gaya kepemimpinan Pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat

Kepemimpinan adalah salah satu cara untuk memperbaiki kinerja pegawai

agar dapat bekerja secara efektif dan tujuannya adalah untuk meningkatkan

motivasi kerja pegawai.

4.1.1 Gambaran Umum Responden

Pada bagian ini akan diuraikan mengenai hasil dari penelitian yang telah

dilakukan dan diolah untuk mengetahui hubungan gaya kepemimpinan dengan

motivasi kerja. Penulis menyebarkan kuesioner kepada 100 orang responden.

Profil responden yang ditanyakan pada kuesioner adalah jenis kelamin, usia,

pendidikan dan lama bekerja. Berikut ini adalah data yang penulis peroleh

mengenai profil responden, yaitu:

Tabel 4.1

Klasifikasi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Keterangan Jumlah Persentase

Pria 73 73%

Wanita 27 27%

Jumlah 100 100%

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel di atas, terlihat bahwa responden yang paling banyak

adalah pria yaitu 73%, sedangkan wanita 27% , dengan demikian pegawai Dinas

Pendidikan Provinsi Jawa Barat sebagian besar adalah pria.

Tabel 4.2

Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia

Keterangan Jumlah Persentase

20-30 tahun 11 11%

31-40 tahun 38 38%

41-50 tahun 32 32%

Lebih dari 50 tahun 19 19%

Total 100 100%

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel di atas, diketahui bahwa dari 100 orang responden yang

paling dominan adalah usia 31-40 tahun yaitu sebanyak 38%, Dengan demikian

jumlah pegawai yang berusia 31-40 yang merupakan responden terbanyak.

Tabel 4.3

Klasifikasi Responden Berdasarkan Pendidikan

Keterangan Jumlah Persentase SMA 12 12%

Diploma 9 9% Strata I 35 35% Strata II 27 27% Strata III 17 17%

Total 100 100% Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.3 di atas dapat diketahui tingkat pendidikan pegawai

Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat, yaitu sebanyak 12 orang (12%) adalah

lulusan SMA, sebanyak 9 orang (9%) adalah lulusan Diploma, sebanyak 35 orang

(35%) lulusan strata I, 27 orang (27%) adalah strata II dan 17 orang (17%) adalah

strata III. Dengan demikian rata-rata pegawai Dinas Pendidikan Provinsi Jawa

Barat berpendidikan Sarjana.

Tabel 4.4

Kategori Responden Berdasarkan Lama Bekerja

Lama bekerja N %

Kurang 3 tahun 8 8%

3-7 tahun 38 38%

Lebih dari 7 tahun 54 54%

Jumlah 100 100%

Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.4 di atas dapat dilihat responden yang terdiri dari 8

orang (8%) lama berkerja kurang dari 3 tahun. 38 orang (38 %) lama bekerja

antara 3-7 tahun, 54 orang (49%) lama bekerja lebih dari 7 tahun. Dengan

demikian rata-rata responden sudah bekerja lebih dari tujuh tahun.

Untuk memudahkan penilaian dari jawaban responden, maka kriteria

penilaian dari jawaban responden dibuat sebagai berikut:

Sangat Setuju (SS) diberi bobot nilai 5

Setuju (S) diberi bobot nilai 4

Cukup Setuju (CS) diberi bobot nilai 3

Tidak Setuju (TS) diberi bobot nilai 2

Sangat Tidak Setuju (STS) diberi bobot nilai 1

Selanjutnya dicari rata-rata dari setiap jawaban responden. Untuk

memudahkan penilaian dari rata-rata tersebut maka dibuat interval. Dalam

penelitian ini penulis menentukan banyak kelas interval sebesar 5 (lima).

Rumus yang digunakan menurut Sudjana (2000;79) adalah sebagai

berikut :

rentang p =

banyak kelas interval

P = Panjang Kelas Interval

Rentang = Data tertinggi

Data terendah

Banyak Kelas Interval = 5

Berdasarkan rumus tersebut, maka panjang kelas interval adalah :

8,05

)15(P

Indikator efektivitas kepemimpinan dan semangat kerja

Skala Gaya Kepemimpinan

Motivasi kerja

1,00

1,79 1,80

2,59 2,60

3,39 3,40

4,19 4,20

5,00

Sangat Tidak Baik Tidak Baik Cukup Baik Baik Sangat Baik

Sangat Rendah Rendah Cukup Tinggi Tinggi Sangat Tinggi

Sumber: Sudjana (2000;79)

Untuk lebih memudahkan dalam menganalisis, maka tanggapan responden

mengenai gaya kepemimpinan disajikan dalam bentuk tabel secara keseluruhan

sebagai berikut :

Tabel 4.5

Tanggapan responden mengenai pemimpin selalu mengeluarkan kebijakan

secara mendadak dan tanpa berkonsultasi terlebih dahulu dengan bawahan

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 26 26 130

Setuju 55 55 220 Cukup setuju 14 14 42 Tidak setuju 5 5 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 402

Rata-rata

4,02 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.5 di atas, yang menyatakan sangat setuju 26%, yang

menyatakan setuju 55%, yang menyatakan cukup setuju 14%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 5% dan menyatakan sangat tidak setuju sebanyak 5%. Rata-

rata menyatakan setuju, hal ini karena pemimpin dalam mengeluarkan kebijakan

selalu berkonsultasi terlebih dahulu dengan bawahan. Dengan demikian dapat

dikatakan baik dengan rata-rata skor 4,02 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Hal ini menunjukkan bahwa responden setuju kepada pemimpin dalam

mengeluarkan kebijakannya.

Tabel 4.6

Tanggapan responden mengenai pemimpin selalu memberikan perintah

yang dipaksakan dan harus dipatuhi

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 22 22 110

Setuju 56 56 224 Cukup Setuju 14 14 42 Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 392

Rata-rata

3,92 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.6, yang menyatakan sangat setuju 22%, yang

menyatakan setuju 56%, yang menyatakan cukup setuju 14%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 8%. Hal ini karena pegawai merasa dirinya bawahan

sehingga merasa perlu untuk mematuhi peraturan pimpinan. Dengan demikian

dapat dikatakan baik dengan rata-rata skor 3,92 yang berada pada interval 3,40-

4,19 yang menunjukkan bahwa responden setuju akan perintah pimpinan dan

selalu dipatuhi.

Tabel 4.7

Tanggapan responden mengenai pemimpin selalu mengawasi setiap

kehadiran pegawai

Pernyataan

Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 22 22 110

Setuju 51 51 204 Cukup setuju 23 23 69 Tidak setuju 4 4 8

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 391

Rata-rata 3,91 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.7, yang menyatakan sangat setuju 22%, yang

menyatakan setuju 51%, yang menyatakan cukup setuju 23%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 4%. Dengan demikian dapat dikatakan baik dilihat dari

rata-rata skor 3,91 yang berada pada interval 3,40-4,19. Hal ini menunjukkan

bahwa pemimpin selalu mengawasi setiap kehadiran pegawai.

Tabel 4.8

Tanggapan responden mengenai Pimpinan hanya memberikan tujuan akhir

kepada bawahannya yang harus dicapai

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 15 15 75 Setuju 49 49 196 Cukup Setuju 27 27 81 Tidak Setuju 9 9 18 Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 370 Rata-rata

3,7 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.8, yang menyatakan sangat setuju 15%, yang

menyatakan setuju 49%, yang menyatakan cukup setuju 27%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 9%. Dengan demikian dapat dikatakan baik dengan rata-

rata skor 3,70 yang berada pada interval 3,40-4,19. Dengan demikian bahwa

responden setuju jika Pimpinan hanya memberikan tujuan akhir kepada

bawahannya yang harus dicapai.

Tabel 4.9

Tanggapan responden mengenai bawahan diberikan kebebasan untuk

berinisiatif dan memberikan ide-ide baru dalam pekerjaannya

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 21 21 105

Setuju 58 58 232 Cukup Setuju 14 14 42 Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 393

Rata-rata 3,93 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.9, yang menyatakan sangat setuju 21%, yang

menyatakan setuju 58%, yang menyatakan cukup setuju 14%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 7%. Dengan demikian dapat dikatakan baik dengan dari

rata-rata skor 3,93 yang berada pada interval 3,40-4,19. Dengan demikian

bawahan diberikan kebebasan untuk berinisiatif dan memberikan ide-ide baru

dalam pekerjaannya.

Tabel 4.10

Tanggapan responden mengenai Pimpinan memiliki harapan yang jelas dan

keberanian untuk mencoba-coba

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 17 17 85

Setuju 62 62 248 Cukup Setuju 8 8 24 Tidak Setuju 13 13 26

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 383

Rata-rata 3,83 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.10 di atas, yang menyatakan sangat setuju 17%, yang

menyatakan setuju 62%, yang menyatakan cukup setuju 8%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 13%, Hal ini menunjukkan bahwa responden setuju bahwa

Pimpinan memiliki harapan yang jelas dan keberanian untuk mencoba-coba.

Dengan demikian dapat dikatakan baik dengan dilihat dari rata-rata skor 3,83

yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.11

Tanggapan responden mengenai Pimpinan memiliki karisma yang tinggi

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 18 18 90

Setuju 56 56 224

Cukup Setuju 20 20 60

Tidak Setuju 6 6 12

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 386

Rata-rata 3,86 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.11, yang menyatakan sangat setuju 18%, yang

menyatakan setuju 56%, yang menyatakan cukup setuju 20% dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 6%. Hal ini menunjukkan pegawai setuju

Pimpinan memiliki karisma yang tinggi. Dengan demikian untuk pernyataan ini

secara keseluruhan dapat dikatakan Baik karena rata-rata dari keseluruhan

pernyataan responden adalah sebesar 3,86 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.12

Tanggapan responden mengenai bawahan selalu diberikan motivasi oleh

pimpinan dalam pekerjaannya

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 26 26 130

Setuju 54 54 216

Cukup Setuju 15 15 45

Tidak Setuju 5 5 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 401

Rata-rata 4,01 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.12 di atas, yang menyatakan sangat setuju 26%, yang

menyatakan setuju 54%, yang menyatakan cukup setuju 15%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 5%, secara keseluruhan bawahan selalu

diberikan motivasi oleh pimpinan dalam pekerjaannya dapat dikatakan baik

karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 4,01 yang

berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.13

Tanggapan responden mengenai pemimpin selalu memberikan pujian atau

kritik atas hasil kerja karyawan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 14 14 70 Setuju 34 34 136

Cukup Setuju 24 24 72 Tidak Setuju 21 21 42

Sangat Tidak Setuju 7 7 0 Total 100 100 320

Rata-rata 3,20

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.13 di atas, yang menyatakan sangat setuju 14%, yang

menyatakan setuju 34%, yang menyatakan cukup setuju 24%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 21%, serta menyatakan sangat tidak setuju

sebanyak 21%, secara keseluruhan responden menyatakan bahwa pemimpin

selalu memberikan pujian atau kritik atas hasil kerja karyawan, dapat dikatakan

cukup baik karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar

3,20 yang berada pada interval 2,60-3,39.

Tabel 4.14

Tanggapan responden mengenai pemimpin selalu meminta karyawan untuk

berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 15 15 75

Setuju 41 41 164

Cukup Setuju 22 22 66

Tidak Setuju 12 12 24

Sangat Tidak Setuju 10 10 0

Total 100 100 329

Rata-rata 3,29 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.14, di atas yang menyatakan sangat setuju 15%, yang

menyatakan setuju 41%, yang menyatakan cukup setuju 22%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 12% serta yang menyatakan sangat tidak setuju

sebanyak 10%, secara keseluruhan responden berpendapat bahwa pemimpin

selalu meminta karyawan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan

keputusan dapat dikatakan cukup baik karena rata-rata dari keseluruhan

pernyataan responden adalah sebesar 3,29 yang berada pada interval 2,60-3,99.

Tabel 4.15

Tanggapan responden mengenai pemimpin selalu menciptakan kerjasama

yang serasi antara atasan dan bawahan

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 25 25 125

Setuju 41 41 164 Cukup Setuju 25 25 75 Tidak Setuju 6 6 12

Sangat Tidak Setuju 3 3 0 Jumlah 100 97 376

Rata-rata

3,76 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.15 di atas, yang menyatakan sangat setuju 25%, yang

menyatakan setuju 41%, yang menyatakan cukup setuju 25%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 6% dan menyatakan sangat tidak setuju sebanyak 3%. Rata-

rata menyatakan setuju, hal ini karena pemimpin selalu menciptakan kerjasama

yang serasi antara atasan dan bawahan. Dengan demikian dapat dikatakan baik

dengan rata-rata skor 3,76 yang berada pada interval 3,40-4,19. Hal ini

menunjukkan bahwa responden setuju kepada pemimpin dalam mengeluarkan

kebijakannya.

Tabel 4.16

Tanggapan responden mengenai pemimpin menggunakan partisipasi dari

anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar kayawan

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 20 20 100

Setuju 51 51 204 Cukup Setuju 21 21 63 Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 383

Rata-rata

3,83 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.16, yang menyatakan sangat setuju 20%, yang

menyatakan setuju 51%, yang menyatakan cukup setuju 21%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 8%. Hal ini karena pemimpin menggunakan partisipasi dari

anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar kayawan. Dengan

demikian dapat dikatakan baik dengan rata-rata skor 3,83 yang berada pada

interval 3,40-4,19 yang menunjukkan bahwa responden setuju akan perintah

pimpinan dan selalu dipatuhi.

Tabel 4.17

Tanggapan responden mengenai Pemimpin mendelegasikan wewenang dan

tanggung jawab kepada bawahannya secara lengkap

Pernyataan

Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 24 24 120

Setuju 43 43 172 Cukup Setuju 25 25 75 Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 383

Rata-rata 3,83 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.17, yang menyatakan sangat setuju 24%, yang

menyatakan setuju 43%, yang menyatakan cukup setuju 25%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 8%. Dengan demikian dapat dikatakan baik dilihat dari

rata-rata skor 3,83 yang berada pada interval 3,40-4,19. Hal ini menunjukkan

bahwa pemimpin mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada

bawahannya secara lengkap

Tabel 4.18

Tanggapan responden mengenai pemimpin kurang berpartisipasi,

sedangkan mayoritas suara bawahan bebas menentukan langkah

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 33 33 165 Setuju 42 42 168 Cukup Setuju 16 16 48 Tidak Setuju 9 9 18 Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 399 Rata-rata 3,99

Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.18, yang menyatakan sangat setuju 33%, yang

menyatakan setuju 42%, yang menyatakan cukup setuju 16%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 9%. Dengan demikian dapat dikatakan baik dengan rata-

rata skor 3,99 yang berada pada interval 3,40-4,19. Dengan demikian bahwa

responden setuju jika pemimpin kurang berpartisipasi, sedangkan mayoritas suara

bawahan bebas menentukan langkah.

Tabel 4.19

Tanggapan responden mengenai pimpinan selalu menyerahkan seluruh

tanggung jawab serta pekerjaan kepada bawahannya

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 32 32 160

Setuju 38 38 152 Cukup Setuju 21 21 63 Tidak Setuju 9 9 18

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 393

Rata-rata 3,93 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.19, yang menyatakan sangat setuju 32%, yang

menyatakan setuju 38%, yang menyatakan cukup setuju 21%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 9%. Dengan demikian dapat dikatakan baik dengan dari

rata-rata skor 3,93 yang berada pada interval 3,40-4,19. Dengan demikian

pimpinan selalu menyerahkan seluruh tanggung jawab serta pekerjaan kepada

bawahannya.

Tabel 4.20

Tanggapan responden mengenai semua keputusan ditentukan

oleh pimpinan tertinggi

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 21 21 105

Setuju 58 58 232 Cukup Setuju 14 14 42 Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 393

Rata-rata 3,93 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.20 di atas, yang menyatakan sangat setuju 21%, yang

menyatakan setuju 58%, yang menyatakan cukup setuju 14%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 7%, Hal ini menunjukkan bahwa responden setuju bahwa

semua keputusan ditentukan oleh pimpinan tertinggi. Dengan demikian dapat

dikatakan baik dengan dilihat dari rata-rata skor 3,93 yang berada pada interval

3,40-4,19.

Tabel 4.21

Tanggapan responden mengenai Pimpinan tidak menapung aspirasi

bawahan dalam memberikan keputusan dan ide-ide

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 17 17 85

Setuju 62 62 248

Cukup Setuju 8 8 24

Tidak Setuju 13 13 26

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 383

Rata-rata 3,83 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.21, yang menyatakan sangat setuju 17%, yang

menyatakan setuju 62%, yang menyatakan cukup setuju 8% dan yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 13%. Hal ini menunjukkan bahwa pimpinan tidak

menapung aspirasi bawahan dalam memberikan keputusan dan ide-ide. Dengan

demikian untuk pernyataan ini secara keseluruhan dapat dikatakan Baik karena

rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,83 yang berada

pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.22

Tanggapan responden mengenai dalam pekerjaan, pimpinan menetapkan

pengawasan yang ketat dan standar yang tinggi dalam lingkungan pekerjaan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 13 13 65

Setuju 60 60 240

Cukup Setuju 15 15 45

Tidak Setuju 12 12 24

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 374

Rata-rata 3,74 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.22 di atas, yang menyatakan sangat setuju 13%, yang

menyatakan setuju 60%, yang menyatakan cukup setuju 15%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 12%, secara keseluruhan dalam pekerjaan,

pimpinan menetapkan pengawasan yang ketat dan standar yang tinggi dalam

lingkungan pekerjaan dapat dikatakan baik karena rata-rata dari keseluruhan

pernyataan responden adalah sebesar 3,74 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.23

Tanggapan responden mengenai pimpinan dalam memberikan perintah

dirasakan nyaman oleh bawahan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 14 14 70

Setuju 54 54 216

Cukup Setuju 28 28 84

Tidak Setuju 3 3 6

Sangat Tidak Setuju 1 1 0

Total 100 99 376

Rata-rata 3,76 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.23 di atas, yang menyatakan sangat setuju 14%, yang

menyatakan setuju 54%, yang menyatakan cukup setuju 28%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 3%, serta menyatakan sangat tidak setuju

sebanyak 1%, secara keseluruhan responden menyatakan bahwa pimpinan dalam

memberikan perintah dirasakan nyaman oleh bawahan, dapat dikatakan cukup

baik karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,76

yang berada pada interval 2,60-3,39.

Tabel 4.24

Tanggapan responden mengenai dalam meningkatkan inovasi pimpinan

melakukannya dengan luwes

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 15 15 75

Setuju 49 49 196

Cukup Setuju 26 26 78

Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 2 2 0

Total 100 100 365

Rata-rata 3,65 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.24 di atas, yang menyatakan sangat setuju 15%, yang

menyatakan setuju 49%, yang menyatakan cukup setuju 26%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 8% serta yang menyatakan sangat tidak setuju

sebanyak 2%, secara keseluruhan responden berpendapat bahwa pemimpin selalu

meminta karyawan untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan

dapat dikatakan cukup baik karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan

responden adalah sebesar 3,65 yang berada pada interval 2,60-3,99

Tabel 4.25

Tanggapan responden mengenai Bawahan jarang mendapatkan arahan dari

pimpinan

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 24 24 120

Setuju 0 0 0 Cukup Setuju 68 68 204 Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 340

Rata-rata

3,4 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.25 di atas, yang menyatakan sangat setuju 24%, yang

menyatakan cukup setuju 68%, yang menyatakan tidak setuju sebanyak 8%, Hal

ini menunjukkan bahwa responden setuju bahwa bawahan jarang mendapatkan

arahan dari pimpinan. Dengan demikian dapat dikatakan baik dengan dilihat dari

rata-rata skor 3,4 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.26

Tanggapan responden mengenai Pimpinan kurang mengoreksi terhadap

hasil pekerjaan yang buruk

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 33 33 165

Setuju 42 42 168

Cukup Setuju 16 16 48

Tidak Setuju 9 9 18

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 399

Rata-rata 3,99 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.26 di atas, yang menyatakan sangat setuju 33%, yang

menyatakan setuju 42%, yang menyatakan cukup setuju 16% dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 9%. Hal ini menunjukkan Pimpinan kurang

mengoreksi terhadap hasil pekerjaan yang buruk. Dengan demikian untuk

pernyataan ini secara keseluruhan dapat dikatakan Baik karena rata-rata dari

keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,99 yang berada pada interval

3,40-4,19.

Tabel 4.27

Tanggapan responden mengenai Toleransi yang diterima bawahan

cenderung berlebihan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 34 34 170

Setuju 1 1 4

Cukup Setuju 58 58 174

Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 362

Rata-rata 3,62 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.27 di atas, yang menyatakan sangat setuju 34%, yang

menyatakan setuju 1%, yang menyatakan cukup setuju 58%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 7%, secara keseluruhan toleransi yang diterima

bawahan cenderung berlebihan dapat dikatakan baik karena rata-rata dari

keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,62 yang berada pada interval

3,40-4,19.

Tabel 4.28

Tanggapan responden mengenai semokratis dalam menentukan keputusan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 21 21 105

Setuju 58 58 232

Cukup Setuju 14 14 42

Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 393

Rata-rata 3,93 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 2.28 di atas, yang menyatakan sangat setuju 21%, yang

menyatakan setuju 58%, yang menyatakan cukup setuju 14%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 7%, secara keseluruhan responden menyatakan

bahwa Demokratis dalam menentukan keputusan, dapat dikatakan baik karena

rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,93 yang berada

pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.29

Tanggapan responden mengenai Fleksibel dan memberikan kebebasan

kepada bawahan untuk berinisiatif dan memberikan ide baru

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 14 14 70

Setuju 53 53 212

Cukup Setuju 28 28 84

Tidak Setuju 3 3 6

Sangat Tidak Setuju 2 2 0

Total 100 100 372

Rata-rata 3,72 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.29 di atas, yang menyatakan sangat setuju 14%, yang

menyatakan setuju 53%, yang menyatakan cukup setuju 28%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 3% serta yang menyatakan sangat tidak setuju

sebanyak 2%, secara keseluruhan responden berpendapat bahwa fleksibel dan

memberikan kebebasan kepada bawahan untuk berinisiatif dan memberikan ide

baru dapat dikatakan cukup baik karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan

responden adalah sebesar 3,72 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.30

Tanggapan responden mengenai Tujuan yang dicapai realistis dan

berdasarkan kesepakatan bersama

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 15 15 75

Setuju 57 57 228 Cukup Setuju 22 22 66 Tidak Setuju 6 6 12

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 381

Rata-rata

3,81 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.30 di atas, yang menyatakan sangat setuju 15%, yang

menyatakan setuju 57%, yang menyatakan cukup setuju 22%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 6%. Rata-rata menyatakan setuju, hal ini karena tujuan yang

dicapai realistis dan berdasarkan kesepakatan bersama. Dengan demikian dapat

dikatakan baik dengan rata-rata skor 3,81 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Hal ini menunjukkan bahwa responden setuju kepada pemimpin dalam

mengeluarkan kebijakannya.

Tabel 4.31

Tanggapan responden mengenai Bawahan dan atasan selalu melakukan

pertemuan secara terus menerus

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 0 0 0

Setuju 17 17 68 Cukup Setuju 75 75 225 Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 1 1 0 Jumlah 100 100 307

Rata-rata

3,07

Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.31, yang menyatakan setuju 17%, yang menyatakan

cukup setuju 75%, yang menyatakan tidak setuju sebanyak 7% dan yang

menyatakan sangat tidak setuju 1%. Hal ini karena bawahan dan atasan selalu

melakukan pertemuan secara terus menerus. Dengan demikian dapat dikatakan

cukup baik dengan rata-rata skor 3,07 yang berada pada interval 2,60

3,39.

Tabel 4.32

Tanggapan responden mengenai Penetapan keputusan dilakukan dengan

cara pemungutan suara yang mengikutsertakan bawahan

Pernyataan

Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 26 26 130

Setuju 55 55 220 Cukup Setuju 14 14 42 Tidak Setuju 5 5 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 402

Rata-rata 4,02 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.32, yang menyatakan sangat setuju 26%, yang

menyatakan setuju 55%, yang menyatakan cukup setuju 14%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 5%. Dengan demikian dapat dikatakan baik dilihat dari

rata-rata skor 4,02 yang berada pada interval 3,40-4,19. Hal ini menunjukkan

bahwa penetapan keputusan dilakukan dengan cara pemungutan suara yang

mengikutsertakan bawahan

Tabel 4.33

Tanggapan responden mengenai standard kinerja yang ditetapkan pimpinan

tinggi

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 22 22 110 Setuju 0 0 0 Cukup Setuju 70 70 210 Tidak Setuju 8 8 16 Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Jumlah 100 100 336 Rata-rata 3,36

Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.33, yang menyatakan sangat setuju 22%, yang

menyatakan cukup setuju 70%, yang menyatakan tidak setuju sebanyak 8%.

Dengan demikian dapat dikatakan cukup baik dengan rata-rata skor 3,36 yang

berada pada interval 2,60

3,39. Dengan demikian bahwa responden setuju

bahwa Standard kinerja yang ditetapkan pimpinan tinggi.

Tabel 4.34

Tanggapan responden mengenai Bawahan diberikan contoh dan perbaikan-

perbaikan dalam hal pekerjaannya

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 24 24 120

Setuju 0 0 0 Cukup Setuju 68 68 204 Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 340

Rata-rata 3,4 Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.34, yang menyatakan sangat setuju 24%, yang

menyatakan cukup setuju 68%, yang menyatakan tidak setuju sebanyak 8%.

Dengan demikian dapat dikatakan baik dengan dari rata-rata skor 3,40 yang

berada pada interval 3,40-4,19. Dengan demikian Bawahan diberikan contoh dan

perbaikan-perbaikan dalam hal pekerjaannya.

Tabel 4.35

Tanggapan responden mengenai Pimpinan tegas terhadap bawahan yang

memiliki kinerja tidak baik

Pernyataan Jumlah Persentase (%) Skor Sangat Setuju 22 22 110

Setuju 0 0 0 Cukup Setuju 70 70 210 Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0 Jumlah 100 100 336

Rata-rata 3,36

Sumber : Data primer yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.35 di atas, yang menyatakan sangat setuju 22%, yang

menyatakan cukup setuju 70%, yang menyatakan tidak setuju sebanyak 8%, Hal

ini menunjukkan bahwa responden setuju bahwa pimpinan tegas terhadap

bawahan yang memiliki kinerja tidak baik. Dengan demikian dapat dikatakan

cukup baik dengan dilihat dari rata-rata skor 3,36 yang berada pada interval 2,60-

3,39.

Tabel 4.36

Tanggapan responden mengenai Bawahan diberikan arahan secara

terperinci dan jelas

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 24 24 120

Setuju 0 0 0

Cukup Setuju 68 68 204

Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 340

Rata-rata 3,4 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.36, yang menyatakan sangat setuju 17%, yang

menyatakan setuju 62%, yang menyatakan cukup setuju 8% dan yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 13%. Hal ini menunjukkan bahwa bawahan diberikan

arahan secara terperinci dan jelas. Dengan demikian untuk pernyataan ini secara

keseluruhan dapat dikatakan Baik karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan

responden adalah sebesar 3,40 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.37

Tanggapan responden mengenai adanya kebebasan untuk berinisiatif

kepada bawahan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 33 33 165

Setuju 42 42 168

Cukup Setuju 16 16 48

Tidak Setuju 9 9 18

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 399

Rata-rata 3,99 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.37 di atas, yang menyatakan sangat setuju 13%, yang

menyatakan setuju 60%, yang menyatakan cukup setuju 15%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 12%, secara keseluruhan dapat dikatakan

bahwa adanya kebebasan untuk berinisiatif kepada bawahan dapat dikatakan baik

karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,99 yang

berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.38

Tanggapan responden mengenai gagasan bawahan selalu dihargai pimpinan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 34 34 170

Setuju 1 1 4

Cukup Setuju 58 58 174

Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 362

Rata-rata 3,62 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel di atas yang menyatakan sangat setuju 34%, yang

menyatakan setuju 1%, yang menyatakan cukup setuju 58%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 7%, secara keseluruhan responden menyatakan

bahwa Gagasan bawahan selalu dihargai pimpinan, dapat dikatakan baik karena

rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,62 yang berada

pada interval 3,40

4,19.

Tabel 4.39

Tanggapan responden mengenai Pimpinan memberi nasihat kepada

bawahan mengenai tugas yang harus dilaksanakan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 21 21 105

Setuju 58 58 232

Cukup Setuju 14 14 42

Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 393

Rata-rata 3,93 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.39 di atas, yang menyatakan sangat setuju 21%, yang

menyatakan setuju 58%, yang menyatakan cukup setuju 14%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 7%, secara keseluruhan responden berpendapat

bahwa Pimpinan memberi nasihat kepada bawahan mengenai tugas yang harus

dilaksanakan dapat dikatakan baik karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan

responden adalah sebesar 3,93 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.40

Tanggapan responden mengenai Pimpinan bersedian untuk mentolerir

terhadap kegagalan jika kegagalan itu dapat meningkatkan kualitas kerja

bawahan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 17 17 85

Setuju 62 62 248

Cukup Setuju 8 8 24

Tidak Setuju 13 13 26

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 383

Rata-rata 3,83 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.40 di atas, yang menyatakan sangat setuju 17%, yang

menyatakan setuju 62%, yang menyatakan cukup setuju 8%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 13%, secara keseluruhan responden

berpendapat bahwa Pimpinan bersedian untuk mentolerir terhadap kegagalan jika

kegagalan itu dapat meningkatkan kualitas kerja bawahan dapat dikatakan baik

karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,83 yang

berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.41

Tanggapan responden mengenai Aspirasi atau kritik dari bawahan dapat

diterima pimpinan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 13 13 65

Setuju 0 0 0

Cukup Setuju 75 75 225

Tidak Setuju 12 12 24

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 314

Rata-rata 3,14 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.41 di atas, yang menyatakan sangat setuju 13%, yang

menyatakan cukup setuju 75%, dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 12%,

secara keseluruhan responden berpendapat bahwa Aspirasi atau kritik dari

bawahan dapat diterima pimpinan dapat dikatakan cukup baik karena rata-rata

dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,14 yang berada pada

interval 2,60-3,99.

Tabel 4.42

Tanggapan responden mengenai membutuhkan waktu yang lama untuk

memberikan pelatihan secara pribadi kepada bawahan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 1 1 5

Setuju 34 34 136

Cukup Setuju 55 55 165

Tidak Setuju 9 9 18

Sangat Tidak Setuju 1 1 0

Total 100 100 324

Rata-rata 3,24 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.42 di atas, yang menyatakan sangat setuju 1%, yang

menyatakan setuju 34%, yang menyatakan cukup setuju 55%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 1%, secara keseluruhan responden berpendapat

bahwa membutuhkan waktu yang lama untuk memberikan pelatihan secara

pribadi kepada bawahan dapat dikatakan cukup baik karena rata-rata dari

keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,24 yang berada pada interval

2,60-3,99.

Tabel 4.43 merupakan tabel yang berisi tentang pendapat responden secara

menyeluruh mengenai gaya kepemimpinan pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa

Barat:

Tabel 4.43

Analisis tanggapan responden terhadap gaya kepemimpinan pada Dinas

Pendidikan Provinsi Jawa Barat

No Pernyataan SS S CS TS STS Total Rata-rata Ket

1.

Pemimpin anda selalu mengeluarkan kebijakan secara mendadak dan tanpa berkonsultasi terlebih dahulu dengan bawahan.

26 55 14 5 0 402 4.02 B

2. Pemimpin anda selalu memberikan perintah yang dipaksakan dan harus dipatuhi.

22 56 14 8 0 392 3.92 B

3. Pemimpin anda selalu mengawasi 22 51 23 4 0 391 3.91 B

setiap kehadiran pegawai

4. Pimpinan hanya memberikan tujuan akhir kepada bawahannya yang harus dicapai

15 49 27 9 0 370 3.70 B

5. Bawahan diberikan kebebasan untuk berinisiatif dan memberikan ide-ide baru dalam pekerjaannya

21 58 14 7 0 393 3.93 B

6. Pimpinan memiliki harapan yang jelas dan keberanian untuk mencoba-coba

17 62 8 13 0 383 3.83 B

7. Pimpinan memiliki karisma yang tinggi 18 56 20 6 0 386 3.86 B

8. Bawahan selalu diberikan motivasi oleh pimpinan dalam pekerjaannya

26 54 15 5 0 401 4.01 B

9. Pimpinan hanya memberikan tujuan akhir kepada bawahannya yang harus dicapai

14 34 24 21 7 327 3.27 CB

10 Pemimpin Anda selalu memberikan pujian atau kritik atas hasil kerja pegawai.

15 49 27 9 0 370 3,70 B

11 Pemimpin Anda selalu meminta Anda untuk berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan.

21 58 14 7 0 393 3,93 B

12 Pemimpin Anda selalu menciptakan kerjasama yang serasi antara atasan dan bawahan.

17 62 8 13 0 383 3,83 B

13

Pemimpin Anda menggunakan partisipasi dari anggota kelompok untuk melancarkan komunikasi antar kayawan

18 56 20 6 0 386 3.86 B

14 Pemimpin mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahannya secara lengkap.

26 54 15 5 0 401 4.01 B

15 Pemimpin kurang berpartisipasi, sedangkan mayoritas suara bawahan bebas menentukan langkah.

14 34 24 21 7 327 3.27 CB

16 Pimpinan selalu menyerahkan seluruh tanggung jawab serta pekerjaan kepada bawahannya.

15 41 22 12 10 339 3.39 CB

17 Pimpinan dalam memberikan perintah dirasakan nyaman oleh bawahan

14 54 28 3 1 377 3.77 B

18 Dalam meningkatkan inovasi pimpinan melakukannya dengan luwes

14 49 26 8 2 362 3.62 B

19 Bawahan jarang mendapatkan arahan dari pimpinan

15 49 68 8 0 491 4.91 B

20 Pimpinan kurang mengoreksi terhadap hasil pekerjaan yang buruk

24 0 68 9 0 342 3.42 B

21 Toleransi yang diterima bawahan cenderung berlebihan

33 42 16 9 0 399 3.99 B

22 Demokratis dalam menentukan keputusan

34 1 58 7 0 362 3.62 B

23 Fleksibel dan memberikan kebebasan kepada bawahan untuk berinisiatif dan memberikan ide baru

21 58 14 7 0 393 3.93 B

24 Tujuan yang dicapai realistis dan berdasarkan kesepakatan bersama

14 53 28 3 2 374 3.74 B

25

Bawahan dan atasan selalu melakukan pertemuan secara terus menerus

15 57 22 6 0 381 3.81 B

26 Penetapan keputusan dilakukan dengan cara pemungutan suara yang mengikutsertakan bawahan

0 17 75 7 1 308 3.08 CB

27 Standard kinerja yang ditetapkan pimpinan tinggi

26 55 14 5 0 402 4.02 B

28 Bawahan diberikan contoh dan perbaikan-perbaikan dalam hal pekerjaannya

22 0 70 8 0 336 3.36 CB

29 Pimpinan tegas terhadap bawahan yang memiliki kinerja tidak baik

24 0 68 8 0 340 3.40 B

30 Bawahan diberikan arahan secara terperinci dan jelas

22 0 70 8 0 336 3.36 CB

31 Adanya kebebasan untuk berinisiatif kepada bawahan

24 0 68 8 0 340 3.40 B

32 Gagasan bawahan selalu dihargai pimpinan

33 42 16 9 0 399 3.99 B

33 Pimpinan member nasihat kepada bawahan mengenai tugas yang harus dilaksanakan

34 1 58 7 0 362 3.62 B

34

Pimpinan bersedian untuk mentolerir terhadap kegagalan jika kegagalan itu dapat meningkatkan kualitas kerja bawahan

21 58 14 7 0 393 3.93 B

35 Aspirasi atau kritik dari bawahan dapat diterima pimpinan

17 62 8 13 0 383 3.83 B

36 Membutuhkan waktu yang lama untuk memberikan pelatihan secara pribadi kepada bawahan

13 0 75 12 0 314 3.14 CB

Jumlah 801 1509 1190 314 26 14265 142.65

Total 4005 6036 3570 628 26 14265 3.75 B

Persentase 28.08 42.31 25.03 4.40 0.18 100 Sumber : Data kuesioner yang diolah

Berdasarkan hasil perhitungan di atas dapat diketahui bahwa rata-rata

tanggapan responden mengenai gaya kepemimpinan pada Dinas Pendidikan

Provinsi Jawa Barat dikatakan baik dengan nilai sebesar 3,75 pada interval 3,40-

4,19. Dengan demikian pegawai menyambut baik dengan Gaya kepemimpinan

yang diterapkan. Gaya kepemimpinan yang diterapkan pada Dinas Pendidikan

Provinsi Jawa Barat dapat dilihat dari nilai rata-rata pada tabel sebagai berikut :

Tabel 4.44

Skor Gaya Kepemimpinan

Gaya Kepemimpinan Nomor pernyataan berdasarkan kuesioner

yang dibagikan

Skor rata-rata

Otoriter 1,2,3, 4,5,6,7,8 3,90

Partisipatif 9,10,11 3,48

Delegatif 12,13 3,83

Laissez Faire 14,15 3,83

Koersif 16,17,18 3,83

Afiliatif 19,20,21,22,23 3,94

Demokratis 24,25,26,27,28 3,64

Pacestting 29,30,31,32,33 3,51

Coaching 34,34,36,37,38 3,70

Dari tabel 4.44 tersebut nilai rata-rata jawaban tertinggi sebesar 3,94 yaitu

kepemimpinan afiliatif. Dengan demikian bahwa gaya kepemimpinan yang

dilaksanakan selama ini di lingkungan Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat

kemungkinan gaya kepemimpinan afiliatif.

4.2 Tanggapan Responden mengenai Motivasi kerja

Tanggapan responden mengenai motivasi kerja pada Dinas Pendidikan

Provinsi Jawa Barat dapat dilihat pada tanggapan pernyataan sebagai berikut.

Tabel 4.45

Tanggapan mengenai gaji yang diterima sudah memenuhi kebutuhan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 34 34 170

Setuju 53 53 212

Cukup Setuju 11 11 33

Tidak Setuju 2 2 4

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 419

Rata-rata 4,19

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah.

Berdasarkan tabel 4.45 di atas, dapat diketahui bahwa responden

menyatakan setuju mengenai gaji yang diterima sudah memenuhi kebutuhan.

Dari data tersebut dapat diketahui banyak responden yang menyatakan sangat

setuju yaitu 34%, yang menyatakan setuju 53%, yang menyatakan cukup setuju

11% dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 2%. Dengan demikian gaji yang

diterima pegawai sudah memenuhi kebutuhan, sehingga motivasi kerja pegawai

tinggi karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden sebesar 4,19

yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.46

Tanggapan responden mengenai instansi menetapkan sistem penggajian

yang adil bagi pegawainya

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 40 40 200

Setuju 46 46 184

Cukup Setuju 12 12 36

Tidak Setuju 2 2 4

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 424

Rata-rata 4,24

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.46 di atas, dapat diketahui responden yang

menyatakan sangat setuju 40%, yang menyatakan setuju 46%, yang menyatakan

cukup setuju 12% dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 2%. Hal ini

menunjukkan bahwa instansi sudah menetapkan sistem penggajian yang adil bagi.

Untuk pernyataan ini dapat dikatakan sangat tinggi , karena nilai rata-rata dari

keseluruhan pernyataan responden sebesar 4,24 yang berada pada interval 4,20-

5,00.

Tabel 4.47

Tanggapan responden mengenai instansi selalu memberikan imbalan lebih

bagi pegawai yang mampu menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu atau

pegawai yang mampu melebihi target yang telah ditetapkan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 24 24 120

Setuju 55 55 220

Cukup Setuju 12 12 36

Tidak Setuju 9 9 18

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 394

Rata-rata 3,94

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.47 di atas, yang menyatakan sangat setuju 24%, yang

menyatakan setuju 55%, yang menyatakan cukup setuju 12% dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 9%. Hal ini menunjukkan bahwa instansi

memberikan imbalan lebih bagi pegawai yang mampu menyelesaikan

pekerjaannya tepat waktu atau pegawai yang mampu melebihi target yang telah

ditetapkan, dengan demikian akan meningkatkan motivasi kerja. Untuk

pernyataan ini dapat dikatakan tinggi dengan nilai rata-rata 3,94 yang berada pada

interval 3,40-4,19.

Tabel 4.48

Tanggapan responden mengenai instansi menjamin kesehatan pegawai

dan keluarganya

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 40 40 200

Setuju 47 47 188

Cukup Setuju 11 11 33

Tidak Setuju 2 2 4

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 425

Rata-rata 4,25

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.48 di atas, dapat diketahui yang menyatakan sangat

setuju 40%, yang menyatakan setuju 47%, yang menyatakan cukup setuju 11%

dan yang menyatakan tidak setuju sebanyak 2%. Dengan demikian Instansi sudah

menjamin kesehatan pegawai dan keluarganya. Jaminan kesehatan tersebut dapat

memberikan semangat kerja pegawai. Untuk pernyataan ini dapat dikatakan

sangat tinggi karena memiliki rata - rata sebesar 4,25 yang berada pada interval

4,20-5,00.

Tabel 4.49

Tanggapan responden mengenai asuransi yang diberikan instansi membuat

pegawai merasa aman dalam bekerja

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 18 18 90

Setuju 60 60 240

Cukup Setuju 8 8 24

Tidak Setuju 14 14 28

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 382

Rata-rata 3,82 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.49 di atas, yang menyatakan sangat setuju 18%, yang

menyatakan setuju 60%, yang menyatakan cukup setuju 8% dan yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 14%. Secara keseluruhan dapat dikatakan tinggi, asuransi

yang diberikan instansi membuat pegawai termotivasi dalam bekerja karena

merasa aman dalam bekerja, rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden

adalah sebesar 3,82 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.50

Tanggapan responden mengenai hubungan sesama pegawai

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 13 13 65

Setuju 52 52 208

Cukup Setuju 31 31 93

Tidak Setuju 3 3 6

Sangat Tidak Setuju 1 1 0

Total 100 100 372

Rata-rata 3,72

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.50 di atas, tanggapan responden mengenai hubungan

sesama pegawai yang menyatakan sangat setuju 13%, yang menyatakan setuju

52%, yang menyatakan cukup setuju 31% dan yang menyatakan tidak setuju

sebanyak 3%. responden. Secara keseluruhan dapat dikatakan hubungan sesama

pegawai selama ini terjalin baik karena dilihat dari rata-rata dari keseluruhan

pernyataan responden adalah sebesar 3,72 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.51

Tanggapan responden mengenai suasana dan kondisi tempat bekerja

Keterangan Jumlah Persentase Skor Sangat Setuju 13 13 65

Setuju 54 54 216

Cukup Setuju 22 22 66

Tidak Setuju 9 9 18

Sangat Tidak Setuju 2 2 0

Total 100 100 365 Rata-rata 3,65

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.51, dapat dilihat yang menyatakan sangat setuju 13%,

yang menyatakan setuju 54%, yang menyatakan cukup setuju 22%, yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 9% dan menyatakan sangat tidak setuju

sebanyak 2% responden. Dengan demikian suasana dan kondisi tempat bekerja

sudah menyenangkan. Secara keseluruhan dapat dikatakan tinggi karena rata-rata

dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,65 yang berada pada

interval 3,40-4,19.

Tabel 4.52

Tanggapan responden mengenai keberadaan dalam instansi sangat

dibutuhkan untuk mencapai tujuan instansi

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 13 13 65

Setuju 68 68 272

Cukup Setuju 16 16 48

Tidak Setuju 2 2 4

Sangat Tidak Setuju 1 1 0

Total 100 100 389 Rata-rata 3,89

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.52 di atas, yang menyatakan sangat setuju 13%, yang

menyatakan setuju 13%, yang menyatakan cukup setuju 68%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 2% dan menyatakan sangat tidak setuju sebanyak 1%.

responden rata

rata pegawai setuju bahwa keberadaannya dalam instansi sangat

dibutuhkan untuk mencapai tujuan instansi . Secara keseluruhan dapat dikatakan

tinggi karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,89

yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.53

Tanggapan responden mengenai pegawai selalu diberikan kesempatan untuk

memberikan saran dan kritik kepada pimpinan

Keterangan Jumlah Persentase Skor Sangat Setuju 9 9 45

Setuju 51 51 204

Cukup Setuju 17 17 51

Tidak Setuju 11 11 22

Sangat Tidak Setuju 12 12 0

Total 100 100 322

Rata-rata 3,22

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.53 di atas, yang menyatakan sangat setuju 9%, yang

menyatakan setuju 51%, yang menyatakan cukup setuju 17%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 11% dan menyatakan sangat tidak setuju sebanyak 12%.

rata

rata pegawai menunjukkan cukup setuju dengan diberikannya kesempatan

untuk memberikan saran dan kritik kepada pimpinan. Secara keseluruhan dapat

dikatakan cukup tinggi karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden

adalah sebesar 3,22 yang berada pada interval 2,60

3,39.

Tabel 4.54

Tanggapan responden mengenai selalu diberi kesempatan untuk mengikuti

event

event yang diselenggarakan oleh instansi

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 9 9 45

Setuju 75 75 300

Cukup Setuju 13 13 39

Tidak Setuju 2 2 4

Sangat Tidak Setuju 1 1 0

Total 100 100 388

Rata-rata 3,88

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan pada table 4.54 di atas, yang menyatakan sangat setuju 9%,

yang menyatakan setuju 75%, yang menyatakan cukup setuju 13%, yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 2% dan menyatakan sangat tidak setuju

sebanyak 1% dengan demikian bahwa pegawai selalu diberi kesempatan untuk

mengikuti event

event yang diselenggarakan oleh instansi, hal ini menunjukkan

bahwa pegawai antusias apabila ada kegiatan yang diselenggarakan karena rata-

rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,88 yang berada pada

interval 3,40-4,19.

Tabel 4.55

Tanggapan responden mengenai pimpinan selalu memberikan pujian pada

hasil kerja yang dilakukan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 15 15 75

Setuju 65 65 260

Cukup Setuju 18 18 54

Tidak Setuju 2 2 4

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 393

Rata-rata 3,93

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.55 di atas, yang menyatakan sangat setuju 15%, yang

menyatakan setuju 65%, yang menyatakan cukup setuju 18%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 2%, dengan demikian pimpinan selalu memberikan pujian

pada hasil kerja yang dilakukan pegawai. Untuk pernyataan ini secara keseluruhan

dapat dikatakan tinggi karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden

adalah sebesar 3,93 yang berada pada interval 3,40- 4,19.

Tabel 4.56

Tanggapan responden mengenai atasan selalu terbuka dan bersedia

membantu dalam merencanakan pengembangan karier

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 12 12 60

Setuju 58 58 232

Cukup Setuju 25 25 75

Tidak Setuju 3 3 6

Sangat Tidak Setuju 2 2 0

Total 100 100 373

Rata-rata 3,73

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.56 di atas, yang menyatakan sangat setuju 12%, yang

menyatakan setuju 58%, yang menyatakan cukup setuju 25%, yang menyatakan

tidak setuju sebanyak 3% dan menyatakan sangat tidak setuju sebanyak 2%. Hal

ini menunjukkan respon yang tinggi karena pimpinan selalu terbuka dan bersedia

membantu dalam merencanakan pengembangan karier. Secara keseluruhan dapat

dikatakan tinggi karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah

sebesar 3,73 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.57

Tanggapan responden mengenai setiap wewenang yang dilimpahkan

merupakan kesempatan berkarier dalam berkarya

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 18 18 90

Setuju 52 52 208

Cukup Setuju 22 22 66

Tidak Setuju 7 7 14

Sangat Tidak Setuju 1 1 0

Total 100 100 378

Rata-rata 3,78

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.57 di atas, mengenai wewenang yang dilimpahkan

kepada pegawai merupakan suatu kesempatan berkarier dalam berkarya, yang

menyatakan sangat setuju 18%, yang menyatakan setuju 52%, yang menyatakan

cukup setuju 22%, yang menyatakan tidak setuju sebanyak 7% dan menyatakan

sangat tidak setuju sebanyak 1%. Hal ini menunjukkan bahwa setiap wewenang

yang dilimpahkan kepada pegawai merupakan suatu kesempatan berkarier dalam

berkarya. Untuk pernyataan ini secara keseluruhan dapat dikatakan tinggi karena

rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,78 yang berada

pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.58

Tanggapan responden mengenai melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 18 18 90

Setuju 56 56 224

Cukup Setuju 20 20 60

Tidak Setuju 6 6 12

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 386

Rata-rata 3,86

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.58 di atas, mengenai ingin melakukan pekerjaan dengan

sungguh-sungguh, yang menyatakan sangat setuju 18%, yang menyatakan setuju

56%, yang menyatakan cukup setuju 20% dan yang menyatakan tidak setuju

sebanyak 6%. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai berkeinginan untuk melakukan

pekerjaan dengan sungguh-sungguh. Untuk pernyataan ini secara keseluruhan dapat

dikatakan tinggi karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah

sebesar 3,86 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.59

Tanggapan responden mengenai penghargaan dapat meningkatkan

semangaat kerja

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 26 26 130

Setuju 54 54 216

Cukup Setuju 15 15 45

Tidak Setuju 5 5 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 401

Rata-rata 4,01

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.59 di atas, mengenai penghargaan yang diberikan

dapat meningkatkan semangaat kerja, yang menyatakan sangat setuju 26%, yang

menyatakan setuju 54%, yang menyatakan cukup setuju 15%, dan yang

menyatakan tidak setuju sebanyak 5%. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai

merasa penghargaan yang diberikan dapat meningkatkan semangaat kerja. Untuk

pernyataan ini secara keseluruhan dapat dikatakan tinggi karena rata-rata dari

keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 4,01 yang berada pada interval

3,40-4,19.

Tabel 4.60

Tanggapan responden melaksanakan pekerjaan dengan sebaik mungkin

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 19 19 95

Setuju 57 57 228

Cukup Setuju 16 16 48

Tidak Setuju 8 8 16

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 387

Rata-rata 3,87

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.60 di atas, mengenai keinginan pegawai untuk

melaksanakan pekerjaan dengan sebaik mungkin, yang menyatakan sangat setuju

19%, yang menyatakan setuju 57%, yang menyatakan cukup setuju 16%, dan

yang menyatakan tidak setuju sebanyak 8%. Hal ini menunjukkan bahwa setiap

pegawai berkeinginan untuk melaksanakan pekerjaan dengan sebaik mungkin.

Untuk pernyataan ini secara keseluruhan dapat dikatakan tinggi karena rata-rata

dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,87 yang berada pada

interval 3,40-4,19.

Tabel 4.61

Tanggapan responden mengenai bertanggung jawab tehadap pekerjaan

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 20 20 100

Setuju 54 54 216

Cukup Setuju 21 21 63

Tidak Setuju 5 5 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 389

Rata-rata 3,89

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan table 4.61 di atas, mengenai tanggung jawab tehadap

pekerjaan yang dilakukan, yang menyatakan sangat setuju 20%, yang menyatakan

setuju 54%, yang menyatakan cukup setuju 21% dan yang menyatakan tidak

setuju sebanyak 5%. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai merasa perlu

bertanggung jawab tehadap pekerjaan yang dilakukan. Untuk pernyataan ini

secara keseluruhan dapat dikatakan tinggi karena rata-rata dari keseluruhan

pernyataan responden adalah sebesar 3,89 yang berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.62

Tanggapan responden mengenai kesempatan untuk maju

Keterangan Jumlah Persentase Skor

Sangat Setuju 12 12 60

Setuju 51 51 204

Cukup Setuju 28 28 84

Tidak Setuju 9 9 18

Sangat Tidak Setuju 0 0 0

Total 100 100 366

Rata-rata 3,66

Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Berdasarkan tabel 4.62 di atas, mengenai instansi telah memberikan

kesempatan untuk maju, yang menyatakan sangat setuju 18%, yang menyatakan

setuju 52%, yang menyatakan cukup setuju 22%, yang menyatakan tidak setuju

sebanyak 7% dan menyatakan sangat tidak setuju sebanyak 1%. Hal ini

menunjukkan pegawai merasakan bahwa instansi telah memberikan kesempatan

untuk maju. Untuk pernyataan ini secara keseluruhan dapat dikatakan tinggi

karena rata-rata dari keseluruhan pernyataan responden adalah sebesar 3,66 yang

berada pada interval 3,40-4,19.

Tabel 4.63

Analisis pernyataan responden terhadap motivasi kerja

No.

Pertanyaan SS S KS TS STS Total Rata-rata Ket

1. Gaji yang saya terima sudah memenuhi kebutuhan.

34 53 11 2 0 419 4,19 Tinggi

2. Instansi menetapkan sistem penggajian yang adil bagi pegawainya.

40 46 12 2 0 424 4,24 Sangat Tinggi

3. Instansi selalu memberikan imbalan lebih bagi pegawai yang mampu menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu atau pegawai yang mampu melebihi target yang telah ditetapkan.

24 55 12 9 0 394 3,94 Tinggi

4. Instansi menjamin kesehatan pegawai dan keluarganya.

40 47 11 2 0 425 4,25 Sangat Tinggi

5. Asuransi yang diberikan instansi membuat saya merasa aman dalam bekerja.

18 60 8 14 0 382 3,82 Tinggi

6. Hubungan sesama pegawai selama ini terjalin baik.

13 52 31 3 1 373 3,73 Tinggi

7. Suasana dan kondisi tempat saya bekerja menyenangkan.

13 54 22 9 2 367 3,67 Tinggi

8. Keberadaan saya dalam instansi sangat dibutuhkan untuk mencapai tujuan instansi

13 68 16 2 1 390 3,90 Tinggi

9. Saya selalu diberikan kesempatan untuk memberikan saran dan kritik kepada pimpinan

9 51 17 11 12 334 3,34 Cukup Tinggi

10. Saya selalu diberi kesempatan untuk mengikuti event

event yang diselenggarakan oleh instansi.

9 75 13 2 1 389 3,89 Tinggi

11. Pimpinan selalu memberikan pujian pada hasil kerja yang saya lakukan.

15 65 18 2 0 393 3,93 Tinggi

12. Atasan saya terbuka dan bersedia membantu saya dalam merencanakan

12 58 25 3 2 375 3,75 Tinggi

pengembangan karier.

13. Setiap wewenang yang dilimpahkan kepada saya merupakan suatu kesempatan berkarier dalam berkarya

18 52 22 7 1 379 3,79 Tinggi

14 Saya selalu ingin melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh

18 56 20 6 0 386 3.86 Tinggi

15

Saya merasa penghargaan yang diberikan dapat meningkatkan semangaat kerja

26 54 15 5 0 401 4.01 Tinggi

16 Saya ingin melaksanakan pekerjaan dengan sebaik mungkin

19 57 16 8 0 387 3.87 Tinggi

17 Saya merasa perlu bertanggung jawab tehadap pekerjaan yang dilakukan

20 54 21 5 0 389 3.89 Tinggi

18 Saya merasa instansi telah memberikan kesempatan untuk maju

12 51 28 9 0 366 3.66 Tinggi

Jumlah 353 1008 318 101 20 6973 69.73

Total 1765 4032 954 202 20 6973 3.87 Tinggi

Persentase 25.31 57.82 13.68 2.90 0.29 100 Sumber : Data kuesioner yang telah diolah

Jadi, jika dilihat dari tabel di atas pernyataan responden terhadap motivasi

kerja dapat dikatakan tinggi, karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan

adalah sebesar 3,87 yang berada pada interval 3,40-4,19. Adapun nilai rata

rata

tertinggi yang diperoleh sebesar 4,25 yang menyatakan Instansi menjamin

kesehatan pegawai dan keluarganya , sedangkan nilai rata rata terendah diperoleh

sebesar 3,34 yang menyatakan Saya selalu diberikan kesempatan untuk

memberikan saran dan kritik kepada pimpinan

4.3 Hubungan Gaya kepemimpinan Dengan Motivasi kerja Pada Dinas

Pendidikan Provinsi Jawa Barat

Untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan Gaya kepemimpinan

dengan motivasi kerja Pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat penulis

menggunakan uji korelasi Rank Spearman, koefisien determinasi dan uji

hipotesis. Karena jawaban dari responden mempunyai skala ordinal, jawaban ini

dihitung berdasarkan hasil dari kuesioner yang telah disebarkan dimana terdiri

dari 8 pernyataan yang berhubungan dengan Gaya kepemimpinan dan 13

pernyataan yang berhubungan dengan motivasi kerja. Namun demikian sebelum

dianalisis lebih lanjut, maka data akan diuji validitas dan reliabilitas.

4.3.1 Uji Validitas

Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam

suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Validitas

didefinisikan sebagai sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur

dalam melakukan fungsinya. Oleh karena itu, penulis menguji tingkat validitas

kuesioner yang disebarkan kepada responden dengan menggunakan program

SPSS.

Nilai validitas masing-masing butir pernyataan dapat dilihat pada nilai

Corrected Item-Total Correlation masing-masing butir pernyataan. Dengan

menggunakan jumlah responden sebanyak 100, maka nilai r tabel dapat diperoleh

melalui df (degree of freedom) = 0,195. Maka berdasarkan data perhitungan SPSS

koefisien korelasi (r) diketahui bahwa seluruh korelasi item variabel X (Gaya

kepemimpinan ) lebih besar dari r tabel atau 0,195 maka instrumen dinyatakan

valid. Begitu pula untuk variabel Y (motivasi kerja) lebih besar dari r tabel atau

0,195 maka instrumen dinyatakan valid.

Tabel 4.64

Uji Validitas Variabel X

Pernyataan

R hitung R tabel Keterangan

VAR00001 .462 0,195 Valid

VAR00002 .626 0,195 Valid

VAR00003 .235 0,195 Valid

VAR00004 .329 0,195 Valid

VAR00005 .663 0,195 Valid

VAR00006 .486 0,195 Valid

VAR00007 .476 0,195 Valid

VAR00008 .482 0,195 Valid

VAR00009 .341 0,195 Valid

VAR000010

.280 0,195 Valid

VAR000011

.233 0,195 Valid

VAR000012

.201 0,195 Valid

VAR000013

.420 0,195 Valid

VAR000014

.334 0,195 Valid

VAR000015

.358 0,195 Valid

VAR000016

.663 0,195 Valid

VAR000017

.486 0,195 Valid

VAR000018

.503 0,195 Valid

VAR000019

.351 0,195 Valid

VAR000020

.506 0,195 Valid

VAR000021

.402 0,195 Valid

VAR000022

.334 0,195 Valid

VAR000023

.384 0,195 Valid

VAR000024

.663 0,195 Valid

VAR000025

.281 0,195 Valid

VAR000026

.211 0,195 Valid

VAR000027

.302 0,195 Valid

VAR000028

.462 0,195 Valid

VAR000029

.536 0,195 Valid

VAR000030

.402 0,195 Valid

VAR000031

.536 0,195 Valid

VAR000032

.402 0,195 Valid VAR000033

.334 0,195 Valid VAR000034

.384 0,195 Valid VAR000035

.663 0,195 Valid VAR000036

.486 0,195 Valid VAR000037

.496 0,195 Valid

VAR000038

.357 0,195 Valid

Tabel 4.65

Uji Validitas Variabel Y

Pernyataan

R hitung R tabel Keterangan

VAR00001 .475 0,195 Valid

VAR00002 .480 0,195 Valid

VAR00003 .603 0,195 Valid

VAR00004 .482 0,195 Valid

VAR00005 .514 0,195 Valid

VAR00006 .530 0,195 Valid

VAR00007 .623 0,195 Valid

VAR00008 .548 0,195 Valid

VAR00009 .506 0,195 Valid

VAR00010 .432 0,195 Valid

VAR00011 .561 0,195 Valid

VAR00012 .335 0,195 Valid

VAR00013 .516 0,195 Valid

VAR000014 .454 0,195 Valid

VAR00015 .411 0,195 Valid

VAR00016 .553 0,195 Valid

VAR00017 .478 0,195 Valid

VAR00018 .545 0,195 Valid

4.3.2 Uji Reliabilitas

Dalam pengujian reliabilitas menggunakan SPSS, langkah yang ditempuh

yaitu sama dengan langkah pengujian validitas. Karena output keduanya

bersamaan muncul.

Kriteria Uji reliabilitas:

Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai

Cronbach s Alpha > 0,60. Untuk mencari nilai cranbach alpha penulis

menggunakan bantuan program SPSS 18.0. Pengujian reliabel dilakukan dengan

cara melakukan pengujian kuesioner berdasarkan variabel X dan Y, hasilnya dapat

dilihat pada output pengujian reliabel. Untuk variabel X (Gaya kepemimpinan )

terdiri dari 8 item pernyataan. Untuk variabel Y (motivasi kerja) terdiri dari 13

pernyataan.

Tabel 4.66

Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Variabel X dan Y

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.900

.904

38

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

Cronbach's

Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.877

.880

18

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa instrumen tersebut reliabel

karena memiliki nilai Cronbach s Alpha > 0,60.

1. Koefisien Korelasi Rank Spearman

Untuk mengetahui adanya hubungan antara Gaya kepemimpinan (variabel

X) dengan motivasi kerja (variabel Y) maka penulis menggunakan rumus korelasi

Spearman dengan melakukan pengolahan data melalui SPSS 18.0. Berikut ini

penjelasan untuk mengetahui kuat atau tidaknya korelasi antar variabel:

Tabel 4.67 Korelasi Variabel X dan Y

Correlations

VAR00001 VAR00002

Spearman's rho VAR00001 Correlation Coefficient 1.000

.656**

Sig. (1-tailed) .

.000

N 100

100

VAR00002 Correlation Coefficient .656**

1.000

Sig. (1-tailed) .000

.

N 100

100

**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).

Berdasarkan perhitungan yang hasilnya dapat dilihat pada tabel 4.39

menunjukkan bahwa korelasi antara Gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja

sebesar 0,656, maka dapat disimpulkan bahwa besarnya hubungan antara Gaya

kepemimpinan dengan motivasi kerja menunjukkan hubungan yang kuat, karena

nilai korelasi berada pada range 0,60 sampai dengan 0,799.

Untuk arah hubungan menunjukkan arah hubungan positif atau searah,

artinya semakin baik Gaya kepemimpinan yang tertanam dalam benak pegawai

maka motivasi kerja akan meningkat dan sebaliknya jika Gaya kepemimpinan

tidak tertanam dalam dalam benak pegawai maka motivasi kerja akan menurun.

2. Analisis Koefisien Determinasi

Untuk mengetahui berapa persen pengaruh atau kontribusi variabel X (Gaya

kepemimpinan) terhadap variabel Y (Motivasi kerja), maka dapat dihitung

koefisien determinasi dengan menggunakan rumus sebagai berikut :

Kd = 2sr x 100 %

Kd = (0,656)2 x 100 %

Kd = 0,4303 x 100%

Kd = 43,03 %

Berdasarkan perhitungan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa besarnya

pengaruh antara Gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja pada Dinas

Pendidikan Provinsi Jawa Barat adalah sebesar 43,03 % sedangkan sisanya

sebesar 56,97% merupakan faktor lain diluar Gaya kepemimpinan yang dilakukan

oleh Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat.

3. Pengujian Hipotesis

Untuk mengetahui diterima atau ditolaknya hipotesis, maka dilakukan uji

satu pihak kanan dengan hipotesis sebagai berikut :

Ho : rs 0, artinya tidak terdapat hubungan signifikan antara Gaya

kepemimpinan dengan Motivasi kerja.

Ha : rs > 0, artinya terdapat hubungan signifikan antara Gaya kepemimpinan

dengan Motivasi kerja.

671.1

658.1

6098

98120

X

X

671.1

658.1

38

22

X

X

Kriteria :

- Jika t hitung t tabel ( , df), maka H0 ditolak dan Ha diterima.

- Jika t hitung < t tabel ( , df), maka H0 diterima dan Ha ditolak.

Dimana derajat kebebasan (df) adalah :

df = n-2

= 100-2

= 98

Dimana tingkat kekeliruan ( ) yang digunakan sebesar 5 %

Untuk menetapkan nilai t hitung dipergunakan rumus sebagai berikut :

61,8

02,172656,0

3636,01

)2100(656,0

1

)2(

2

2

hitung

hitung

hitung

hitung

t

t

t

rs

nrst

dan

ttabel = t ( ,df )

= (0,05 ; 98)

Karena dalam tabel tidak ditemukan df = 98 maka dicari melalui perhitungan

sebagai berikut :

Diketahui t (0,05; 60 ) = 1,671

t (0,05; 120 ) = 1,658

maka untuk df = 98

22 (X

1.671) = 38 (1.658

X)

22 X + 38 X = 63.004 + 36.762

60 X = 99.766

X = 1.663

diketahui x = 1,663 maka untuk t (0,05;98) adalah sebesar 1,663

Dari perhitungan di atas, dapat dilihat bahwa t hitung = 8,61 lebih besar dari

ttabel = 1,663, hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan signifikan antara

gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan

Provinsi Jawa Barat.

Gambar 4.1

Uji Signifikasi Koefisien Korelasi dengan Uji Satu Pihak

Berdasarkan gambar di atas, ttabel = 1,663 dan t hitung = 8,61 berada di

daerah penolakan H0. Hal ini berarti hipotesis yang penulis ajukan yaitu Apabila

pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai maka motivasi kerja

pegawai akan meningkat , dapat diterima.

8,61

0

Daerah Penolakan Ho

Daerah Penerimaan Ho

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka

penulis mengambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Gaya kepemimpinan yang dilakukan di lingkungan Dinas Pendidikan Provinsi

Jawa Barat kemungkinan gaya kepemimpinan afiliatif, hal ini berdasarkan

nilai rata-rata jawaban tertinggi yaitu sebesar 3,94. Walau demikian gaya

kepemimpinan selama ini dikatakan baik dengan nilai rata-rata sebesar 3,75

yang berada pada interval 3,40-4,19 yang artinya baik.

2. Motivasi kerja pegawai pada Dinas Pendidikan Provinsi Jawa Barat dapat

dikatakan tinggi, karena nilai rata-rata dari keseluruhan pernyataan adalah

sebesar 3,87 yang berada pada interval 3,40-4,19. Adapun nilai rata

rata

tertinggi yang diperoleh sebesar 4,25 yang menyatakan Instansi menjamin

kesehatan pegawai dan keluarganya. , sedangkan nilai rata

rata terendah

diperoleh sebesar 3,34 yang menyatakan Saya selalu diberikan kesempatan

untuk memberikan saran dan kritik kepada pimpinan

3. Hubungan gaya kepemimpinan dengan motivasi kerja pegawai pada Dinas

Pendidikan Provinsi Jawa Barat berdasarkan hasil uji korelasi adalah sebesar

0,656 hal ini menunjukkan adanya hubungan yang kuat antara gaya

kepemimpinan dengan motivasi kerja. Besarnya pengaruh gaya kepemimpinan

terhadap motivasi kerja adalah sebesar 43,03%, dan sisanya dipengaruhi oleh

faktor lain. Hasil uji hipotesis t hitung = 8,61> t tabel = 1,663 yang berarti Ho

ditolak, ini menunjukan bahwa terdapat hubungan antara gaya kepemimpinan

dengan motivasi kerja. Maka hipotesis yang penulis ajukan dalam Bab I,

yaitu : Apabila pemimpin menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai maka

motivasi kerja pegawai akan meningkat , dapat diterima.

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian, penulis memberikan saran yang kiranya

dapat bermanfaat bagi perusahaan, antara lain :

1. Dalam pengambilan keputusan sebaiknya pimpinan mengikutsertakan

bawahan walaupun dengan cara pemgungutan suara. Hal ini karena

menyangkut pekerjaan bawahan sehingga jika ada keluhan dan

ketidaksetujuan dalam menetapkan keputusan maka suara bawahan dapat

dijadikan acuan.

2. Pimpinan perlu memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan

saran dan kritik kepada pimpinan, hal ini sebagai masukan yang baik jika

dilihat dari kelebihan maupun kekurangan pimpinan dalam menjalankan

kinerjanya, sehingga dapat terkoreksi dengan baik.

3. Gaya kepemimpinan yang diterapkan selama ini sebaiknya dapat dipahami

dan diterima oleh pegawai, sehingga jika gaya kepemimpinan yang diterapkan

dapat dipahami pegawai maka diharapkan akan meningkatkan motivasi kerja

pegawai itu sendiri.

DAFTAR PUSTAKA

Arep, Ishak. Tanjung, Hendri. 2003. Manajemen Motivasi. Cetakan Kedua. Jakarta: PT. Grasindo.Cetakan Keenam, Penerbit : PT. Bumi Aksara.

H. Malayu S. P Hasibuan. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi ; Bumi Aksara , Jakarta,2001

Handoko, H. T. 2002, Manajemen Personalia dan Sumber daya Manusia, Yogyakarta, cetakan ke-17, Penerbit : BPFE-YOGYAKARTA.

Hasibuan, Malayu S.P., Drs., 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi revisi, Jakarta: PT. Bumi Aksara.

Hasibuan, S. P. M. 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta,

Mangkunegara Prabu A. A, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan kedelapan, Bandung : PT. Remaja Rosdakarya

Martoyo, Susilo, 2000, Managemen Sumber Daya Manusia, edisi keempat, Yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA.

Rivai, Veithzal. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Edisi Kedua, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2008

Saydam, Gouzali, Drs., Bc. T.T., 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, jilid 2, Jakarta: Gunung Agung.

Siagian, Sondang P., Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Cetakan Ke-1, Rineka Cipta, Jakarta, 2002

Sofyandi Herman & Garniwa Iwa. Perilaku Organisasional, Cetakan Ke-1, Graha Ilmu, Yogyakarta, 2007

Yuniarsih & Suwatno.Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan kesatu, Alfabeta, Bandung, 2008

This document was created with Win2PDF available at http://www.daneprairie.com.The unregistered version of Win2PDF is for evaluation or non-commercial use only.