HUMANITARNO UDRUŽENJE GRAĐANA „ŽENA TRNOVA“ STRATEGIJA ODRŽIVOSTI 2015 - 2019

Sarajevo, novembar 2014. godine

SADRŽAJ

SADRŽAJ .................................................................................................................................. 2

1. OPŠTE ODREDNICE ........................................................................................................ 3

1.1 Uvod ............................................................................................................................ 3

1.2 Metodologija izrade strategije održivosti ........................................................................ 3

2. MISIJA I VIZIJA .............................................................................................................. 4

2.1 Misija........................................................................................................................... 4

2.2 Vizija............................................................................................................................ 5

3. STRATEŠKI CILJEVI I OČEKIVANI REZULTATI ..................................................................... 5

3.1 Strateški cilj 1 ............................................................................................................... 5

3.1.1 Očekivani rezultati: ....................................................................................................... 5

3.2 Strateški cilj 2 ............................................................................................................... 6

3.2.1 Očekivani rezultati: ....................................................................................................... 6

3.3 Strateški cilj 3 ............................................................................................................... 7

3.3.1 Očekivani rezultati: ....................................................................................................... 7

4. MJERE I AKTIVNOSTI ZA JAČANJE ODRŽIVOSTI ORGANIZACIJE .......................................... 8

4.1 Način funkcioniranja ..................................................................................................... 8

4.2 Upravljanje .................................................................................................................. 9

4.2.1 Projekt menadžment ..................................................................................................... 9

4.2.2 Organizacijski i finansijski menadžment ........................................................................ 10

4.2.3 Upravljanje ljudskim resursima .................................................................................... 10

4.3 Organizaciona struktura .............................................................................................. 11

4.4 Usluge ....................................................................................................................... 12

4.5 Mediji i odnosi sa javnošću (PR) ................................................................................... 12

4.6 Saradnja, partnerstvo umrežavanje .............................................................................. 13

4.7 Analiza potrebnih sredstava ........................................................................................ 13

4.8 Analiza potencijalnih izvora finansiranja ....................................................................... 14

4.9 Lista potencijalnih donatora, klijenata i programa ......................................................... 15

Stranica3 od 17

1. OPŠTE ODREDNICE

1.1 UVOD Bosna i Hercegovina je jedna od 6 preostalih zemalja Jugoistočne Europe kojima je ponuđena jasna perspektiva punopravnog članstva u Evropskoj uniji. Prije ulaska u Evropsku uniju svaka država – kandidat za punopravno članstvo, mora ne samo prihvatiti vrijednosti i standarde Evropske unije na političkom nivou nego i prilagoditi svoje institucije, pravni sistem i privredu standardima Evropske unije, koji su u slučaju većine zemalja Jugoistočne Europe znatno viši od njihovih nacionalnih standarda. Da bi cijeli proces evropskog pridruživanja bio uspješan, mora se provesti veliki broj reformi. Jedna od ključnih reformi je vezana za promjenu načina donošenja političkih odluka. Naime, transparentan način definisanja javnih politika sa obavezom uključivanja zainteresovane javnosti u proces definisanja strateških ciljeva i prioriteta javnih politika ne samo da je danas standard u razvijenom demokratskom svijetu kojem teži BiH, nego je postao i jedan od ključnih političkih kriterijuma za punopravno članstvo u EU. U tom procesu organizacije civilnog društva igraju izuzetno značajnu ulogu. Potrebu aktivnijeg uključivanja organizacija civilnog društva u proces kreiranja i sprovođenja javnih politika prepoznala je i Vlade SAD koja putem “Programa održivosti civilnog društva u Bosni i Hercegovini - CSSP Program (2014-2018)“, koji finansira Američka agencija za međunarodnu saradnju (USAID) nastoji razviti kapacitete određenog broja organizacija civilnog društva u Bosni i Hercegovini u oblasti kreiranja i donošenja javnih politka te nadgledanja njihove primjene. CSSP Program podržava 22 izabrane organizacije civilnog društva (OCD) u BiH da: (1) uspostave partnerstvo sa različitim dionicima iz vladinog, poslovnog i medijskog sektora; (2) osnaže interne kapacitete i organizacijsku strukturu radi osiguranja svoje dugoročne održivosti i finansijske stabilnosti, i (3) povećaju svoj angažman u procesu donošenja javnih politika, te u praćenju i nadgledanju procesa sprovođenja ključnih strukturalnih političkih, društvenih i ekonomskih reformi bitnih za Evropske integracije. U cilju jačanja kapaciteta neophodnih za dugoročnu održivost Humanitarno udruženje građana „Žena Trnova“ je pristupilo izradi Strategije održivosti sa Komunikacijskom strategijom kao njenim sastavnim dijelom. 1.2 METODOLOGIJA IZRADE STRATEGIJE ODRŽIVOSTI Izrada strategije održivosti započela je 14. septembra 2014. godine, inicijalnim sastankom sa predstavnicima HUG „Žena Trnova“ na kojem su utvrđeni detalji metodologije izrade strategije održivosti, detaljni plan izvršenja projektnog zadatka i vremenski okvir za kompletiranje procesa izrade strategije održivosti. Analiza referentne dokumentacije (izvještaj samoprocjene organizacijskih kapaciteta (OCA proces) sprovedene u okviru CSSP programa sa planom izgradnje organizacijskih kapaciteta, godišnji operativni planovi, finansijski i programski, projektni izvještaji, publikacije i drugi slični materijali, statut, pravilnici i drugi dokumenti) napravljena je u periodu od 23. oktobra do 5. novembra 2014.

Stranica4 od 17

godine.Do određenog kašnjenja u realizaciji ove faze procesa je došlo zbog kašnjenja u dostavljanju OCA izvještaja koje je u procesu strateškog planiranja održivosti od izuzetne važnosti. Tokom procesa pripreme konsultanta analizirane su ključne informacije vezane za:sistem upravljanja organizacijom, administrativni i finansijski sistem, sistem interne kontrole, upravljanje ljudskim resursima, mehanizmi upravljanja programima/projektima, postojeće i potencijalne usluge korisnicima i ciljnim grupama, odnosi s javnošću i medijima, i saradnja, partnerstva i umrežavanje. Nakon sprovedene analize održana je radionica strateškog planiranja 6. oktobra 2014.godine u Istočnom Sarajevu na kojoj je utvrđen strateški okvir održivosti organizacije za period 2015-2019. sa strateškim ciljevima i prioritetima. Tokom sesije strateškog planiranja provedene su sljedeće aktivnosti predviđene projektnim zadatkom:

Analiziran je postojeći način funkcioniranja HUG „Žena Trnova“ i izazovi sa kojima se susreću u realizaciji svojih strateških ciljeva;

Revidirane su strateške odrednice – misija, vizija i vrijednosti Udruženja;

Formulisani prioriteti djelovanja u predstojećem periodu;

Okvirno koncipirane mjere koje se moraju sprovesti kako bi se stvorile temeljne pretpostavke za ostvarenje strateških ciljeva i dugoročnu održivost Udruženja;

Analizirani postojeći modeli komunikacije i prikupljene relevantne informacije za izradu komunikacijske strategije.

Na radionici strateškog planiranja je prisustvovalo 6 predstavnika HUG „Žena Trnova“ od čega 1 članica Izvršnog odbora, 1 članica Nadzornog odbora, 1 članica menadžmenta i 2 zaposlenika i 1 volonterka. Tokom sesije je dogovoreno da će se proces izrade Strategije nastaviti online putem, kako bi se utvrdili operativni ciljevi i program rada za 2015. godinu sa indikatorima uspjeha. Nakon sprovedene radionice strateškog planiranja uslijedile su online konsultacije tokom kojih su utvrđeni svi detalji strategije održivosti. Konačna verzija strategije održivosti usvojena je 30. novembra 2014. godine. U izradi Strategije održivosti učestvovao je tim Udruženja sačinjen od: izvršne direktorice, članica Nadzornog i Izvršnog odbora, savjetnice za finansije, službenika za projekte i volonterke Udruženja.

2. MISIJA I VIZIJA

2.1 MISIJA Unapređivanje položaja žena iz ruralnih područja Bosne i Hercegovine i afirmacija vrijednosti sela i uloge žene na selu.

Stranica5 od 17

2.2 VIZIJA

Razvijeno i ekonomski održivo selo u kojem osnažena žena predstavlja generator razvoja i stabilnosti. 3. STRATEŠKI CILJEVI I OČEKIVANI REZULTATI

3.1 STRATEŠKI CILJ 1

Formiranje programa za podsticaj zapošljavanja i samozapošljavanja žena u ruralnim sredinama na opštinskom nivou. Relevantne analize razvoja i zaposlenosti u ruralnim sredinama poput studije UNDP-a1 ukazuju na visok stepen nezaposlenosti, nizak nivo razvijenosti poljoprivrednog sektora i zabrinjavajuće nizak udio žena u strukturi zaposlenih i samozaposlenih u seoskim područjima. U uslovima izostanka strateškog pristupa ruralnom razvoju, neefikasne administracije, te nedostatka efektivnih kreditnih linija za ruralni razvoj, potrebno je ostvariti hitne intervencije kako bi se na lokalnom nivou podstaklo zapošljavanje i samozapošljavanje. Uspostavljanje opštinskih programa u okviru kojih bi se posebna grant sredstva dodjeljivala za (samo)zapošljavanje žena, u poljoprivredi i srodnim djelatnostima s nastojanjem da se žene u ruralnim sredinama ekonomski osnaže i prepoznaju kao pokretačice razvoja svojih zajednica. HUG „Žena Trnova“ će koristiti dugogodišnja znanja, iskustva i kontakte kako bi zagovaralo za uspostavljanje opštinskih programa za zapošljavanje i samozapošljavanje žena u ruralnim sredinama u cilju povećanja udjela žena u ukupnoj strukturi zaposlenih, podsticanja žena na preduzetništvo te unapređenje razvoja sela. Očekivani rezultati: U prvoj godini, Udruženje planira kreirati zagovaračku strategiju baziranu na snažnoj argumentaciji pozitivnih efekata predloženih mjera te uspostaviti partnerstva sa sličnim organizacijama u cilju zajedničkog nastupa prema opštinskim vlastima. Udruženje će sarađivati s opštinama pružajući podršku za uspostavljanje programa i definisanje kriterijuma dodjele sredstava. U trogodišnjem periodu, očekuje se uspostavljanje programa u minimalno 3 opštine. Udruženje će pratiti efekte plasiranih sredstava i koristiti prikupljene informacije za izradu preporuka za poboljšanje i razvoj programa u drugim opštinama te promovisati uspješne priče i najbolje prakse. Do 2019. godine, planirano je uspostavljanje 10 opšinskih programa s ciljem integracije ovakvog oblika podsticaja u razvojne strategije viših nivoa vlasti.

1Ruralnirazvoj u Bosni i Hercegovini: Mit i realnost, Nacionalniizvještaj o humanomrazvojuza 2013

godinuhttp://www.ba.undp.org/content/dam/bosnia_and_herzegovina/docs/Research&Publications/NHDR/2013/

NHDR2013/NHDR_BiH_web.pdf

Stranica6 od 17

3.2 STRATEŠKI CILJ 2

Uvođenje i realizacija rodno odgovornog budžetiranja (ROB) u opštinama šire sarajevske regije. Rodno budžetiranje neophodno sredstvo postizanja rodne ravnopravnosti kroz proces pripreme, raspodjele i plasmana budžetskih sredstava. Polazeći od zatečenih (socijalnih, imovinskih, obrazovnih i drugih) razlika između žena i muškaraca, rodno odgovorno budžetiranje ima za cilj osiguravanje jednakih mogućnosti pristupa javnim proračunskim sredstvima i za žene i muškarce odnosno eliminisanje bilo kakve polne diskriminacije pristupu proračunskim sredstvima podsticanjem principa jednakih mogućnosti, izjednačavanje položaja i pristupa uslugama i podmirenje rodno specifičnih potreba. U ruralnim sredinama, položaj žena je izrazito nepovoljan te je rodno odgovorno budžetiranje još potrebnije. U Gender Country Profile2,prikazu stanja u BiH kada je u pitanju rodna ravnopravnost ističe se da institucije BiH prihvataju koncept ROB-a ali da izostaje implementacija. Tri su osnovna razloga nezadovoljavajuće implementacije ROB-a na nivou opština. Prvi razlog je jako spor proces usvajanja gender akcionih planova čiji je rodno budžetiranje sastavni dio u opštinama. U RS, tek jedna trećina opština ima usvojene Gender akcione planove, dok je prema podacima Agencije za ravnopravnost polova, u FBiH usvojeno i implementirano tek 11 planova. Drugi razlog je nedovoljno razumijevanje važnosti ROB-a i nizak nivo poznavanja mehanizama ROB među opštinskim zvaničnicima zaduženim za primjenu ROB-a. Treći razlog je nezadovoljavajući stepen saradnje između opštinskih struktura zaduženih za pripremu i usvajanje budžeta. Na opštinskom nivou, postoje dvije vrste tijela zaduženih za realizaciju rodne ravnopravnosti: komisije pri kabinetima načelnika i komisije pri opštinskim vijećima/skupštinama čija saradnja treba biti unaprijeđena kako bi se mehanizmi ROB-a primjenili u svim fazama planiranja, izrade i donošenja budžeta. HUG „Žena Trnova“ će zagovarati za usvajanje i primjenu instrumenta ROB-a u većem broju opština šire sarajevske regije (koja uključuje opštine iz oba entiteta): saradnju s opštinskim komisijama, službama, vijećima/skupštinama opština i načelnicima, lobiranje za primjenu gender akcionih planova, obučavanje službenika i članova opštinskih vijeća/skupština o mehanizmima ROB-a i njihovom značaju i pružanju praktične pomoći opštinskim komisijama i odborima. Očekivani rezultati: Do 2016. godine, uspostaviti saradnju s gender komisija pri kabinetima načelnika i s komisijama koje djeluju pri opštinskim vijećima/skupštinama u 10 ciljanih opština. Edukovati članove gender komisija i sve opštinske službenike koji su na bilo koji način uključeni u pripremu i usvajanje opštinskih budžeta.

2Izvještajdostupan online: http://europa.ba/documents/delegacijaEU_2014070314432045eng.pdf

Stranica7 od 17

Nakon sprovedenih lokalnih izbora 2016, Udruženje treba uspostaviti saradnju s novoizabranim vijećnicima/odbornicima – članovima gender komisija te pristupiti realizaciji njihove obuke o značaju rodne komponente budžeta. Do kraja 2017. godine, očekivani rezultat je potpuna primjena mehanizma rodno odgovornog budžetiranja u 10 ciljanih opština sarajevske šire regije.

3.3 STRATEŠKI CILJ 3

Formiranje zadruge kao forme socijalnog preduzetništva. Prema podacima Agencije za statistiku BiH stopa nezaposlenosti među ženama je 29,99%, dok je stopa zaposlenosti tek negdje oko 23%.3 Večinu nezaposlenih među ženama čine mlade žene do 35 godina života bez odgovarajućih stručnih kvalifikacija i znanja iz oblasti koje su tražene na tržištu rada. Prema statističkim podacima žene bez završenog formalnog obrazovanja odnosno žene sa djelimično/potpuno završenom osnovnom i srednjom školom, zauzimaju 86 % od ukupnog broja nezaposlenih žena u BiH4. Među nezaposlenim ženama veliki broj dolazi iz ruralnih područja gdje su mogućnosti sticanja obrazovanja i kvalifikacija koje su tražene na tržištu rada i mogučnost zaposlenja znatno manja nego u urbanim centrima. Istovremeno jedan od ključnih problema sektora poljoprivrede predstavljaju usitnjeni poljoprivredni posjedi koji samostalnu poljoprivrednu djelatnost čine neisplativnom kako zbog troškova proizvodnje – tako i zbog troškova distribucije i otežanog osiguranja plasmana proizvoda. Poljoprivredne zadruge omogućavaju okupljanje većeg broja malih proizvođača, koji kroz udruživanje i međusobnu saradnju znatno lakše i jaftinije obezbjeđuju plasman svojih proizvoda i lakši pristup resursima i sredstvima za rad. U okviru entitetskih i opštinskih budžeta postoje sredstva za podsticaje zapošljavanja u poljoprivredi i srodnim djelatnostima koja se mogu iskoristiti za pokretanje poljoprivrednih zadruga ali ovi oblici podsticanja preduzetničkih aktivnosti uglavnom nisu dovoljno prepoznati od strane žena iz ruralnih područja. Dugogodišnja nezaposlenost vodi ka socijalnoj isključenosti što ima za posljedicu da vrlo često ciljani korisnici određenih mjera države ili lokalne zajednice ne prepoznaju mogućnosti da izađu iz situacije u kojoj se nalaze. Za njihovo uključivanje u takve programe (samo)zapošljavanja ponekad je potreban samo mali podsticaj odnosno zadruga koja će ih organizovati i uključiti u preduzetničke aktivnosti. Zato smatramo da osnivanje zadruge koja bi radila na organizovanju žena sa šire sarajevske regije i njihovom samozapošljavanju da bi imala izuzetan socio-ekonomski značaj za unapređenja položaja žena iz ruralnih područja. Očekivani rezultati: Nakon sprovedene analize interesa u okviru Mreže „Progres“ čiji je osnivač udruženje „Žena Trnova“, kreiraće se poslovni plan za osnivanje poljoprivredne zadruge. Registracija zadruge i

3Žene i muškarci u Bosni i Hercegovini, Agencija za statistiku BiH, Sarajevo 2013 4Žene i muškarci u Bosni i Hercegovini, Agencija za statistiku BiH, Sarajevo 2013

Stranica8 od 17

početak poslovanja planiran je za kraj 2017. godine što će omogućiti dovoljno vremena za pripremne aktivnosti i okončanje dugotrajne administrativne procedure. U periodu do 2019. godine, očekuje se da zadruga okupiviše od 100 individualnih poljoprivrednih proizvođača(kooperanata) čiji će proizvodi biti redovno otkupljivani i plasirani u zemlji ili inostranstvu.

4. MJERE I AKTIVNOSTI ZA JAČANJE ODRŽIVOSTI ORGANIZACIJE

4.1 NAČIN FUNKCIONIRANJA

Udruženja „Žena Trnova“ osnovano je 1997. godine i posjeduje dugogodišnje iskustvo u oblasti osnaživanja uloge žena na selu. Na početku usmjereno na podršku povratka povratnicama u ruralnim sredinama, Udruženje je u potpunosti bilo finansirano od strane međunarodnih donatora koji su ulagali značajna sredstva u obezbjeđenje uslova za povratak. Kako je završavao proces povratka i time interes međunarodnih donatora da finansira projekte iz te oblasti tako je i težište djelovanja udruženja „Žena Trnova“ se okretalo prema narastućim socijalno-ekonomskim problemima sa kojima su se suočavale žene iz ruralnih sredina. Pomjeranje fokusa djelovanja Udruženja imalo je za posljedicu širenje opsega djelovanja Udruženja i na sektore obrazovanja, kreiranja i zagovaranja javnih politika razvoja ruralnih sredina, zdravstvene i socijalne zaštita, zapošljavanja, obrazovanje. Širenje opsega djelovanja Udruženja nije pratilo širenje i razvoj organizacijskih kapaciteta Udruženja što se negativno odrazilo na njegov institucionalni razvoj. Bez jasno određenog područja djelovanja i jasne vizije ostvarivih promjena, unutar organizacione strukture nije postojala jasna sistematizacija rada – zaposleni su radili u skladu s potrebama specifičnih projekata. Iako su menadžment, zaposleni i volonteri maksimalno posvećeni radu i misiji Udruženja, njihovi učinci, u okviru postojeće strukture bjektivno su ograničeni. Bez jasnog strateškog usmjerenja, Udruženje je postalo potpuno zavisno o donatorskim sredstvima koja, posebno zadnjih godina osjetno opadaju što uzrokuje finansijsku nestabilnost i dugoročnu organizacijsku i finansijsku neodrživost. U cilju postizanja dugoročne održivosti, potrebno je promjeniti način funkcionisanja Udruženja i usmjerenje na tri strateška pravca djelovanja: Zagovaranju i pružanju tehničke podrške razvoju ženskog preduzetništva, zagovaranju rodne ravnopravnosti u BiH i pružanju tehničkih usluga izgradnje kapaciteta jedinica lokalne samouprave nadležnih za sprovođenje mjera vezanih za rodnu ravnopravnost. U tom smislu ova Strategija održivosti je utvrdila strateške ciljeve djelovanja Udruženja za period 2015 – 2019 koje bi osim strateškom profiliranju Udruženja vodilo ka strateškom razvoju ljudskih resursa i prema većoj diversifikaciji mogućih izvora finansiranja organizacije. Takođe, Strategija sadrži i niz mjera koje se moraju realizovati kako bi se stvorile institucionalne, organizacijske, finansijske i tehničke pretpostavke za implementaciju utvrđenih strateških ciljeva za period 2015-2019. i dugoročnu održivost.

Stranica9 od 17

4.2 UPRAVLJANJE

Upravljačka struktura HUG „Žena Trnova“ sastavljena od Skupštine, Izvršnog, Nadzornog odbora i Izvršne direktorice nije adekvatno postavljena kako bi se omogućilo efikasno funkcionisanje organizacije. U OCA izvještaju navedeno je preklapanje upravljačkih i izvršnih funkcija - izvršna direktorica je istovremeno i članica Upravnog odbora a članovi odbora direktno učestvuju u implementaciji projekata Udruženja. Angažman članova Upravnog odbora na konkretnom doprinosu radu Udruženja nije dovoljno aktivan te je glavnina opterećenja prebačena na izvršnu direktoricu. Angažman članova Upravnog odbora na bilo kojoj aktivnosti Udruženja pod bilo kojim uslovima ne može biti plaćen. Prilikom izbora članova UO, vodi se računa o formalnim a ne performativnim kriterijumima što dovodi do pasivnog odnosa odbora prema razvoju Udruženja. Kako bi se mogli realizovati postavljeni strateški ciljevi, potrebno je upravljačku strukturu staviti u funkciju organizacionog razvoja Udruženja i jasno razgraničiti upravljačke od izvršnih funkcija. Upravni odbor mora biti aktivnije angažovan i pružati punu podršku organizacionom razvoju kroz doprinos izgradnji organizacijskih i tehničkih kapaciteta bez bilo kakvih finansijskih interesa. Prilikom izbora članova Upravnog odbora potrebno je zadovoljiti kriterijume učinkovitosti tako što će UO biti sastavljen od istaknutih i prominentih osoba sa specifičnim znanjima, vještinama, uticajem koji svojim ličnim i konkretnim doprinosom mogu pomoći da se razviju organizacioni menadžment, tehnički, finansijski, komunikacijski, lobistički i uslužni kapaciteti organizacije, kao i da se Udruženje brendira i u javnosti pozicionira u skladu sa svojim strateškim ciljevima.

4.2.1 PROJEKT MENADŽMENT Projekt menadžment jedna je od najslabije ocijenjenih kategorija u okviru OCA matrice posebno u domenu implementacije projekata i pisanja uspješnih projektnih prijedloga. Ne postoje specifična inerna pravila i procedure za razvoj, implementaciju i monitoring projekata. Ljudski potencijali i njihovi kapaciteti za razvoj projekata su limitirani. Iako je projektni tim sastavljen od četiri člana većinu posla na izradi projektnih prijedloga obavlja izvršna direktorica. Dodatni limitirajući faktor je nedovoljan broj stalno zaposlenih (između 1 i 3 u proteklom periodu) te se Udruženje oslanja na volontere čiji profesionalni kapaciteti nisu dovoljni za preuzimanje većih odgovornosti u ovoj sferi. Ne postoji strateški pristup projektnom planiranju niti utvrđena pravila implementacije projekata već se planiranje i implementacija prilagođavaju potrebama i zahtjevima donatora. Kako ukupna realizacija strateškog cilja 2 - Uvođenje i realizacija rodno odgovornog budžetiranja (ROB) u opštinama FBiH i RS a djelimično i strateških ciljeva 1 i 3 zavisi od adekvatnih projekata, te samim time i kapacitetima organizacije da pronađe neophodna sredstva za projekte kojima bi se ostvarili postavljeni strateški ciljevi neophodno je da se u narednom periodu razviju kako odgovarajući organizacijski kapaciteti za planiranje, razvoj, i upravljanje projektima, tako i odgovarajuća pravila i procedure za planiranje, razvoj i implementaciju (menadžment) projekata.

Stranica10 od 17

Prioritetne mjere u smislu izgradnje menadžment kapaciteta su: izrada internih pravila i procedura za planiranje, razvoj i implementaciju projekata, izrada internih procedura za upravljanje projektima, izrada internih procedura za monitoring projekata, osposobljavanje dodatnog osoblja Udruženja da razvija i priprema prijedloge projekata. Takođe poželjna mjera bi bilo uspostavljanje mehanizma za praćenje potencijalnih mogućnosti za apliciranje i planiranja korištenja raspoloživih resursa za razvoj projekata.

4.2.2 ORGANIZACIJSKI I FINANSIJSKI MENADŽMENT Vođenje finansija Udruženja obavlja računovodstvena agencija koja posjeduje softver za fondovsko evidentiranje utrošaka (po budžetskim stavkama). To u praksi znači da ne postoji interno vođenje finansija koje bi bilo uređeno posebnim pravilnikom već se u procesu evidencije i izvještavanja agencija pridržava računovodstvenih standarda i relevantne zakonske regulative kao i propisa donatora. Finansijsko upravljanje je fragmentirano po postojećim projektima i ne postoji konsolidovan budžet Udruženja što otežava finansijsko planiranje. Nema jasno definisanih kriterijuma raspodjele administrativnih troškova na projekte već se oni prilagođavaju prilivu projektnih sredstava. Takođe, ne postoje interni pravilnici za proces finansijske revizije projekata. Administrativni kapaciteti nisu dovoljno razvijeni a kancelarijsko poslovanje i arhiviranje podataka nije regulisano adekvatnim internim pravilima. Iz prethodnog se jasno nameće jedini logičan zaključak i shodno tome preporuka da u cilju realizovanja postavljenih strateških ciljeva i stvaranja pretpostavki za dugoročnu održivost HUG „Žena Trnova“ neopodno je uspostaviti adekvatan administrativno-finansijski sistem, kao i sistem upravljanja projektima kroz izradu internih pravilnika za izgradnju kapaciteta finansijskog upravljanja i administrativnih kapaciteta.

4.2.3 UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Upravljanje ljudskim resursima je do sada bilo u potpunosti podređeno projektnim potrebama Udruženja. U nedostatku sistematizacije radnih mjesta koja bi tačno propisala obim i prirodu poslova, nije bilo moguće strateški upravljati ljudskim resursima i planirati njihov razvoj. Udruženje ne posjeduje sredstva za razvoj kapaciteta zaposlenih kao ni za dodatno jačanje ljudskih resursa na administrativnim i menadžerskim pozicijama. Plate zaposlenih nisu određene na organizacijskom nivou već zavise isključivo o projektnim sredstvima. Iako se Udruženje u svome radu oslanja na volontere, OCA izvještaj indicira izostanak mehanizama menadžmenta i politike angažmana volontera i njihove obuke. Postojeća struktura zaposlenih i njihovi kapaciteti nisu adekvatni za realizaciju strateških ciljeva te je potrebno uspostavljanje strateškog plana razvoja i upravljanja ljudskim potencijalima. U prvoj polovini perioda realizacije strateških ciljeva, strategija razvoja ljudskih resursa nužno će počivati na posvećenosti zaposlenih, članova Udruženja i na volonterizmu. Aktivna uloga članova Upravnog odbora u realizaciju strateškog plana razvoja ljudskih resursa nužna je ako se namjerava osigurati dugoročna održivost HUG „Žena Trnova“ i realizacija strateških ciljeva. Ovaj vid angažmana podrazumjevao bi preuzimanje odgovornosti za izradu dijela nedostajućih

Stranica11 od 17

pravilnika i procedura i za podizanje kapaciteta raspoloživog osoblja i volontera da rade u skladu sa donesenim pravilima. Kapaciteti postojećeg osoblja bi morali biti unaprijeđeni u smislu:

Unapređenja budžetiranja i finansijskog planiranja;

Unapređenja arhiviranja i kancelarijskog poslovanja;

Projektnog menadžmenta (pisanja projektnih prijedloga i usavršavanje procesa implementacije);

Zagovaranja i lobiranja vezanih za sprovođenje strateških ciljeva 1 i 2;

Javnih nastupa;

Modaliteta prikupljanja sredstava. Realizacija postavljenih strateških ciljeva uz podizanje kapaciteta postojećeg osoblja zahtijeva i:

Angažman stručnjaka za poslove odnosa sa javnošću;

Angažman stručnjaka za poslove prikupljanja sredstava. Budući da je struktura pribavljanja finansijskih sredstava modificirana u pogledu diverzifikacije izvora finansiranja, osposobljavanje za kreiranje i implementaciju kampanja prikupljanja sredstava te za izradu i sprovođenje strategije prikupljanja sredstava od presudnog je značaja za održivost Udruženja imajući u vidu trend opadanja donatorskih sredstava za organizacije civilnog društva u Bosni i Hercegovini.

4.3 ORGANIZACIONA STRUKTURA Sadašnja organizaciona struktura ne može odgovoriti zahtjevima uspostavljanja dugoročne održivosti Udruženja niti zahtjevima koji postavljaju usvojeni strateški ciljevi budući da nije izričito propisana već se zaposleni raspoređuju po projektnim potrebama odnosno nemaju stalne i sistematizovane funkcije. Broj stalno zaposlenih varira zavisno o projektnim potrebama između jednog i troje zaposlenika uz izvršnu direktoricu Udruženja. Osoblje je raspoređeno na projektnim zadacima i trajanje njihovog angažmana korespondira trajanju projekata (između jedne i četiri godine). Za projektne potrebe, povremeno se angažuju i vanjski eksperti na bazi ugovora za izvršavanje određenih poslova. Računovodstvene usluge obavlja agencija. Udruženje redovno angažuje volontere čiji broj u prosjeku varira između jednog do dva. Budući da se djelovanje Udruženja prema strateškom opredjeljenju za period 2015-2019. profilira u 3 pravca (zagovaranje, podrška primjeni rodno odgovornog budžetiranja i razvoj ženskog preduzetništva kroz osnivanje i razvoj poljoprivredne zadruge) neophodno je shodno tome prilagoditi organizacionu strukturu. Pri izradi nove organizacione strukture neophodno je voditi računa o sljedećem:

Organizacionom odvajanju planiranja i razvoja projekta od implementacije. To bi

Stranica12 od 17

značilo ne samo razdvajanje ovih odgovornosti na personalnoj razini (što je sada slučaj) nego i u organizacionoj;

Sistematizaciji radnih mjesta i uvođenju odjeljenja/sekcija

Uspostavljanju strukture upravljanja zadruge

4.4 USLUGE HUG „Žena Trnova“ posjeduje iskustvo u domenu socijalnog preduzetništva zasnovano na uspješnom uspostavljanju zadruge na području opštine Trnovo koja se bavila otkupom i plasmanom mlijeka okupljajući preko stotinu malih proizvođača. Gradeći na iskustvima i naučenim lekcijama tog preduzetničkog poduhvata, Udruženje je u prilici ponovo se posvetiti djelovanju u ovom sektoru. Organizacioni i stručni potencijal stečen na taj način može se efikasno iskoristiti kako bi se obezbjedila finansijska sredstva i tehnički preduslovi za formiranje zadruge koja će okupljati žene iz ruralnih sredina. Imajući u vidu oklijevanje žena na selima da se samostalno upuste u razvoj vlastitih preduzeća uslovljeno socijalnim, kulturološkim i ekonomskim faktorima, učešće u zadruzi bi im pružilo dodatno ohrabrenje budući da se ne radi o individualnom već o grupnom poduhvatu. Koristeći mehanizme Mreže „Progres“ koja objedinjuje brojna udruženja i organizacije koje se bave ekonomskim osnaživanjem žena u ruralnim sredinama, HUG „Žena Trnova“ ima pristup velikom broju potencijalnih članica zadruge. Udruženje će članice Mreže informisati o prednostima i koristima zadružnog organizovanja te će sprovesti anketu kako bi se utvrdio broj i struktura zainteresovanih članica te pristupiti izradi poslovnog plana i registraciji zadruge. Na ovaj način, Udruženje će vlastitim angažmanom doprinjeti i ekonomskom osnaženju žena i voditi primjerom što će pružiti dodatni kredibilitet naporima za realizaciju ostalih ciljeva i aktivnosti planiranih u narednom periodu.

4.5 MEDIJI I ODNOSI SA JAVNOŠĆU (PR) Odnosi s javnošću su u proteklom periodu većinom bili realizovani u sklopu projektnih aktivnosti kroz organizaciju konferencija za medije, slanje saopštenja i davanje izjava za medije. Nije postojala strategija za eksterno komuniciranje koja bi mapirala ciljne grupe kojima se Udruženje obraća niti mehanizmi stalnog prisustva u medijima. Nije bio angažovan profesionalni kadar za odnose s javnošću i većinu poslova iz ovog domena obavljala je izvršna direktorica. Način komuniciranja bio je zasnovan na korištenju tradicionalnih kanala (slanje saopštenja, izjava, jednosmjerno komuniciranje na konferencijama za medije) bez platforme za online komunikaciju koja bi omogućila i primanje povratnih informacija. Udruženje ne posjeduje web stranicu, blog ili profil na društvenim mrežama što u kombinaciji s prethodno navedenim nedostatcima umanjuje zagovarački potencijal. Medijsko profiliranje, izgradnja prepoznatljivosti, pozicioniranje i brendiranje Udruženja kao relevantnog aktera u sferi ekonomskog osnaživanja žena u ruralnim sredinama ključno je za sposobnost uticanja na javne politike što je predviđeno strateškim ciljevima 1 i 2. Zato je potrebno profiliranje jedne osobe koja bi u javnosti bila prepoznata kao neprikosnoven

Stranica13 od 17

autoritet u polju djelovanja Udruženja.

4.6 SARADNJA, PARTNERSTVO UMREŽAVANJE U domenu saradnje s institucijama vlasti, u prethodnom periodu Udruženje je povremeno sarađivalo s entitetskim i lokalnim vlastima ali ta saradnja nije strateški održavana i razvijana. Na entitetskom nivou, saradnja je izuzetno ograničena u Republici Srpskoj dok uopšte ne postoji u Federaciji BiH. Nešto bolja saradnja ostvarena je na lokalnom nivou sa 5 opština u RS i jednom u FBiH ali je taj odnos daleko od razvijenog. Kako bi se realizovali strateški ciljevi iz ovog dokumenta, od presudne je važnosti da se saradnji s institucijama vlasti pristupi s potrebnom pažnjom i da se izgrade čvrste veze koje će omogućiti uvažavanje Udruženja kao partnera opština. U domenu umrežavanja rezultati su nešto bolji ali i dalje nezadovoljavajući s aspekta sprovedbe strateških smjernica. Udruženje je uključeno u slijedeće mreže: „Progres“ – udruženje žena sa sela iz Republike Srpske, „Star“ – mreža za ekonomsko osnaživanje žena, „Sigurna“ – mreža za rješavanje problema žena u BiH, „GARD“ – Gender akcija za ruralni razvoj od čega je jedino GARD međunarodnog karaktera. HUG „Žena Trnova“ trenutno koordinira mrežom „Progres“ koja će biti izuzetno značajna za realizaciju trećeg strateškog cilja. U narednom periodu potrebno je aktivnije pristupiti uspostavljanju saradnje, sklapanju partnerstava i umrežavanju.

4.7 ANALIZA POTREBNIH SREDSTAVA Za realizaciju strateških ciljeva Udruženja potrebno je obezbjediti sredstva u aproksimativnim iznosima naznačenim u tabelarnom prikazu:

Obrazloženje proračuna: Troškovi Udruženja podjeljeni su na:

Stranica14 od 17

- troškove osoblja koji obuhvataju osoblje nužno za bazično funkcioniranje Udruženja - putne troškove - administrativne troškove Udruženja koji će biti kompenzirani iz projektnih prihoda - troškove realizacije strateških ciljeva /implementacije projekata

Projektni troškovi za strateški cilj 1 podrazumjevaju troškove zagovaračkih aktivnosti (konsultativnih sastanaka, komunikacija tid.) Projektni troškovi za realizaciju strateškog cilja 2 obuhvataju troškove edukacije i podrške članovima komisija za rodnu ravnopravnost, zagovaranje, troškove projektnog osoblja i eksperata i sl. Projektni troškovi za realizaciju strateškog cilja 3 predstavljaju inicijalne troškove formiranja zadruge. Troškovi poslovanja zadruge nakon osnivanja procjenjuju se na 130 – 140.000 KM godišnje – zavisno od prometa zadruge.

4.8 ANALIZA POTENCIJALNIH IZVORA FINANCIRANJA Prihodi za realizaciju strateškog cilja 1- Formiranje programa za podsticaj zapošljavanja i samozapošljavanja žena u ruralnim sredinama na opštinskom nivou.

IZVOR PRIHODA PLANIRANI GODIŠNJI PRIHOD

Međunarodni javni fondovi 15.000,00 KM

Članarine 2.000,00 KM

Ukupno: 17.000,00 KM

Udruženje će se u prikupljanju sredstava za realizaciju prvog strateškog cilja, fokusirati na fondove ambasada i međunarodnih organizacija koja podržavaju lokalne inicijative nevladinih organizacija koje se zalažu za unapređenje položaja žena i ženske ravnopravnosti. Dio troškova za realizaciju ovog strateškog cilja biće pokriven iz članarina Udruženja. Prihodi za realizaciju strateškog cilja 2 - Uvođenje i realizacija rodno odgovornog budžetiranja (ROB) u opštinama FBiH i RS.

IZVOR PRIHODA PLANIRANI GODIŠNJI PRIHOD

Međunarodni javni fondovi 100.000,00 KM

Privatne fondacije 14.000,00 KM

Ukupno: 114.000,00 KM

Udruženje će primarno aplicirati na sredstva međunarodnih razvojnih agencija, ambasada i programa finansiranih od strane Evropske unije koji podržavaju projekte posvećene rodnoj ravnopravnosti, unapređenju rada lokalne samouprave, razvoju demokratije i ljudskih prava i čiji razvojni projekti imaju rod kao transferzalnu temu. Uz to, Udruženje će jedan dio sredstava obezbjediti kroz grantove privatnih fondacija koje u Bosni i Hercegovini promovišu vrijednosti borbe protiv rodne diskriminacije i zagovaraju

Stranica15 od 17

jednake mogućnosti za žene i muškarce. Prihodi za realizaciju strateškog cilja 3 - Formiranje zadruge kao forme socijalnog preduzetništva.

IZVOR PRIHODA ZA FORMIRANJE ZADRUGE PLANIRANI GODIŠNJI PRIHOD

Privatne fondacije 40.000,00 KM

Lokalni javni fondovi 10.000,00 KM

Ukupno: 40.000,00 KM

IZVOR PRIHODA NAKON FORMIRANJA PLANIRANI GODIŠNJI PRIHOD

Očekivani godišnji promet zadruge 150.000,00 KM

Lokalni javni fondovi 20.000,00 KM

Ukupno: 170.000,00 KM

U cilju formiranja zadruge, Udruženje će aplicirati za sredstva privatnih fondacija poslovnih subjekata koji u sklopu svog društveno odgovornog poslovanja finansiraju socijalno preduzetništvo. Takođe, zadruga i njene članice će aplicirati na sredstva zavoda za zapošljavanje i druge projekte institucija namjenjene podsticaju razvoja, zapošljavanju i organizovanju poljoprivrednika. Nakon formiranja i opremanja sredstvima za rad, zadruga će dio dobiti reinvestirati u svoj razvoj i širenje.

4.9 LISTA POTENCIJALNIH DONATORA, KLIJENATA I PROGRAMA Razvojni i podsticajni programi institucija vlasti: Ministarstvo poljoprivrede, vodoprivrede i šumarstva FBiH http://www.fmpvs.gov.ba/ Federalno ministarstvo razvoja, poduzetništva i obrta

115,000.00 BAM

30,000.00 BAM

54,000.00 BAM

2,000.00 BAM

150,000.00 BAM

STRUKTURA PRIHODA

Međunarodni javni fondovi

Lokalni javni fondovi

Privatne fondacije

Prihod od članarine

Promet zadruge

Stranica16 od 17

http://fmrpo.gov.ba/ba/stranica/view/grant-sredstva-2014 Investiciono-razvojna banka Republike Srpske http://www.irbrs.org/azuro3/a3/?id=26 Služba za zapošljavanje Kantona Sarajevo http://www.juszzks.com.ba/ Zavod za zapošljavanje FBIH http://www.fzzz.ba/ Zavod za zapošljavanje RS http://www.zzrs.org/ Donatori: FARMA projekat USAID i SIDA www.bosniafarma.ba/o-nama Fond Ambasade Norveške http://www.norveska.ba/Embassy/Embassy_Fund/ Federalno ministarstvo za ekonomsku saradnju i razvoj Njemačke http://www.bmz.de/en/what_we_do/countries_regions/Central-Eastern-andSouth-Eastern-Europe/index.html Švicarski ured za saradnju u Bosni i Hercegovini http://www.swisscooperation.admin.ch/bosniaandherzegovina/bhs/Home Ambasada Njemačke http://www.sarajewo.diplo.de Caritas Italiana www.carbkbih.orgi www.caritasitaliana.it Evropska komisija – EIDHR http://ec.europa.eu/europeaid/what/human-rights/index_en.htm http://www.europa.ba/?akcija=tenderi&jezik=1 Svjetska banka - Fond za civilno društvo www.worldbank.org.ba Grass Roots Projects (GAGP) Vlade Japana www.bosnia.emb-japan.go.jp/index_l.html Program donacija Sparkasse Bank www.sparkasse.ba Fond za društveno poduzetništvo UniCredit Bank http://www.unicreditbank.ba/home/wps/wcm/connect/ucb_ba/public/o_banci/Drustvena_o

Stranica17 od 17

dgovornost/Javni_poziv_za_finansiranje_projekata