SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

MJERENJE USPJEŠNOSTI PROCESA – KONCEPT SIX SIGMA

SEMINARSKI RAD

OPATIJA, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

FAKULTET ZA MENADŽMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

MJERENJE USPJEŠNOSTI PROCESA – KONCEPT SIX SIGMA

PROJEKTNI ZADATAK

Kolegij: Informacijski sustavi Student: Marko Hunjet 21514

Mentor: Prof. dr. sc. Vlado Galičić Matični broj: 21514/11

Smjer: Menadžment u

hotelijerstvu

Status: Redovni student

Opatija, ožujak, 2013.

SADRŽAJ

UVOD.........................................................................................................................................2

DEFINIRANJE KONCEPTA SIX SIGMA...............................................................................4

1.1. Prednosti i nedostaci koncepta six sigma........................................................................6

1.2. Kritički faktori uspješnosti implementacije koncepta six sigma......................................7

1.DMAIC METODOLOGIJA..................................................................................................12

2.ALATI ZA IMPLEMENTACIJU ŠEST SIGMA KONCEPTA...........................................16

3.FORMIRANJE ŠEST SIGMA TIMOVA.............................................................................19

4.ŠEST SIGMA I HRVATSKA...............................................................................................20

ZAKLJUČAK...........................................................................................................................21

LITERATURA.........................................................................................................................23

POPIS PRILOGA.....................................................................................................................25

I

UVOD

Šest sigma se često u literaturi spominje kao sustav koji je omogućio poslovni i

financijski preporod najvećih svjetskih kompanija. Upotreba Šest sigma metodologije datira

još od 80-ih godina prošlog stoljeća i vezana je uglavnom za velike američke korporacije kao

što su: Motorola, GE, Boeing, Dupont, Raytheon ali i velike kompanije iz ostatka svijeta:

Sony, Toshiba itd. Podatak kojim su navedene kompanije znatno pridonijele popularizaciji

Šest Sigma metodologije vezan je uglavnom za astronomske iznose ušteda ostvarenih kroz

implementaciju. Stoga je potrebno istaknuti kako metodologija Šest Sigma predstavlja jednu

od najučinkovitijih metoda kad je riječ o kontinuiranom rezanju troškova na svim razinama.

Šest sigma može imati nekoliko značenja od metrike, metodologije pa sve do sustava

upravljanja.1 Svako od ovih područja podjednako je važno te organizacije koje žele ostvariti

poboljšanje svojih poslovnih performansi moraju svim aspektima posvetiti podjednaku

pažnju. Jedino pravilo koje pri tome vrijedi istaknuti jest kako se sustav mora izgrađivati na

temeljima metrike, a zatim metodologije. Drugim riječima, svladavanje temeljnih statističkih

vještina koje se nalaze u podlozi upravljanja poslovnim procesima te nakon toga provedba

brojnih projekata poboljšanja prema standardiziranoj metodologiji nužni su preduvjeti

stvaranja sustava upravljanja kvalitetom koji nosi naziv Šest sigma .

Jedan od najpoznatijih zahtjeva ove metodologije jest zahtjev prema kojem bi ključni

procesi organizacije morali funkcionirati na razini od 3,4 pogreške na milijun slučajeva (eng.

Defects per Million Opportunities – DPMO). Udovoljavanje navedenom zahtjevu znači

gotovo savršeno funkcioniranje procesa što se na kraju odražava i u zadovoljstvu kupaca, ali i

u ostvarenim troškovima i prihodima. Ipak, u praksi se ostvarivanje navedenog zahtjeva često

promatra kao vizija poslovanja, a ne stvarno stanje. Osnovni razlog za navedeno jest što često

dovođenje procesa na ovakvu razinu zahtjeva prevelika ulaganja te iziskuje izuzetno veliki

trud i inicijativu zaposlenika i menadžmenta.

Ukratko, Šest sigma metodologija bazira se na kontinuiranim projektima poboljšanja

koje provode odgovarajući multifunkcijski timovi koristeći pri tomu jasno definiranu

1 McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P., The Six Sigma Black Belt Handbook, McGraw-Hill, New York, 2005.

2

hijerarhiju uloga. Direktni cilj svakog od ovih projekata jest uklanjanje varijacije iz temeljnih

procesa i njihovo svođenje na razinu funkcioniranja koja odgovara zahtjevu od 3,4 DPMO,

dok je indirektni cilj još važniji i uglavnom je temeljen na rezanju troškova i poboljšanju

ukupnih poslovnih performansi. Kad je riječ o ciljevima Šest Sigma metodologije oni se ne

razlikuju od uobičajenih ciljeva sustava upravljanja kvalitetom i u pravilu su bazirani na

zadovoljavanju i oduševljavanju kupaca. Jedan od ključnih aspekata Šest sigma sustava

zasigurno je odabir odgovarajućih projekata poboljšanja kao i njihova veza sa globalnom

strategijom organizacije.

Slika 1. Šest sigma metrika

3

Izvor: Izrada auora

4

DPMO

Sigma

razina

2

308,537 3

66,807 4

6,210 5

233 6

3.4

DEFINIRANJE KONCEPTA SIX SIGMA

Kao sustav upravljanja kvalitetom Šest sigma se po svojim temeljnim ciljevima ne

razlikuje značajno od ostalih sustava upravljanja kvalitetom. Ipak, ono po čemu se ovaj sustav

razlikuje od ostalih jest prvenstveno način na koji se ostvaruju njegovi ciljevi.

Schroeder i suradnici Šest sigma sustav za upravljanje kvalitetom definiraju kao

organiziranu, paralelnu strukturu organizacije usmjerenu redukciji varijacija u

organizacijskim procesima kroz korištenje specijalista, strukturiranih metoda i pokazatelja

performansi, a sveukupno usmjerenu ostvarivanju strateških ciljeva.2

Breyfogle Šest sigmu definira kao metodologiju za ostvarivanje kontinuiranog

unapređenja zadovoljstva kupaca i profita koja nadilazi redukciju defekata i naglašava

općenito poboljšanje poslovnih procesa.3

Kwak i suradnici navode kako je Šest sigma sustav projektno usmjeren sustav

upravljanja orijentiran na poboljšanje proizvoda, usluga i procesa organizacije kroz

kontinuirano smanjivanje defekata u organizaciji. Riječ je o poslovnoj strategiji usmjerenoj na

poboljšanje razumijevanja zahtjeva kupaca, poslovnih sustava, produktivnosti i financijskih

performansi.4

Zu i suradnici ističu tri prakse kao ključeve Šest sigma koncepta:5

Strukturirane uloge: Šest sigma sustav koristi grupu stručnjaka za poboljšanja u koje

se ubrajaju šampioni, glavni crni pojasevi, crni pojasevi i zeleni pojasevi. Hijerarhija

kao i uloge pojedinih sudionika u procesu poboljšanja unaprijed su zadani i svima

jasni.

2 Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., Choo, A., „Six Sigma: Definition and Underlying Theory“ Journal of Operations Management, Vol. 26, 2008., str. 536-554.3 Breyfogle, III. G. W., Implementing Six Sigma, (2E), Haboken, John Wiley, New York, 2003., str. 105.4 Kwak, H, Y., Anbari, F. T., „Benefits, obstacles and future of Six Sigma approach“, Technovation, Vol. 26, 2006., str. 708-715.5 Zu, X., Fredendall, L. D., Douglas, J., „The evolving theory of quality management: The Role of Six Sigma“, Journal of Operations Management, Vol. 26, 2008., str. 630-650.

5

Strukturirani proces poboljšanja: Šest sigma koristi strukturirani pristup postizanja

poboljšanja procesa koji je poznat pod oznakom DMAIC6, te također strukturiran

pristup poboljšanjima proizvoda i usluga poznat pod nazivom DMADV.7

Fokus na metriku: Šest sigma naglašava korištenje cijelog niza kvantitativnih

pokazatelja u procesu poboljšanja kao što su pokazatelji sigma razine procesa,

pokazatelji kritične kvalitete, stope defekata i stope poboljšanja te pored navedenih

uobičajeni pokazatelji kvalitete poput indeksa sposobnosti procesa.

Schroder i suradnici (2008) identificirali su pet principa na kojima se temelji Šest sigma

sustav, oni su:8

Uključenost menadžmenta u Šest sigma funkcije kao što su: odabir specijalista, odabir

projekata za poboljšanja itd. Jedan od načina na koje se menadžere nastoji više

uključiti u Šest sigma projekte jest zahtjev prema kojem i oni moraju postati

certificirani zeleni pojasevi.

Specijalisti za poboljšanja obučavaju se i razvijaju različite kompetencije (poznata

hijerarhija uloga temeljena na crnim i zelenim pojasevima).

Postojanje metrike za mjerenje performansi temeljenih na troškovima, kvaliteti i

rokovima.

Postojanje sustavne procedure za poboljšanja poznate pod nazivom DMAIC.

Prioritizacija projekata poboljšanja važan je dio Šest sigma sustava, a rang određuju

mnogi kriteriji poput troškova ili Pareto indeksa važnosti.

6 DMAIC - Define, Measure, Analyze, Improve, Control7 DMADV - Define, Measure, Analyze, Design, Verify8 Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., Choo, A., „Six Sigma: Definition and Underlying Theory“ Journal of Operations Management, Vol. 26, 2008., str. 536-554.

6

1.1. Prednosti i nedostaci koncepta six sigma

U literaturi je moguće pronaći cijeli niz prednosti koje implementacija Šest sigma

sustava omogućava. Neke od važnijih prednosti su sljedeće:

Šest sigma koristi holistički i sustavan multi-dimenzionalni pristup prema

razumijevanju problema i ponudi rješenja za te probleme. Na taj način stvara se bliska

veza između organizacijske kompetitivnosti, zadovoljstva kupaca i kontinuiranog

unapređenja.9

Način na koji se Šest sigma implementira predstavlja novi organizacijski pristup

poboljšanjima.10

Postoje autori koji ističu kako primjena koncepta Šest sigma zapravo znači povratak

kvalitete svojim korijenima budući da ova metodologija ima izrazito jako utemeljenje

u inženjeringu i statističkoj analizi.11

Iako postoji cijeli niz velikih kompanija koje ističu kako je Šest sigma omogućila

revolucionarne uštede u njihovu poslovanju, postoje i autori koji ističu neke od nedostataka u

primjeni ovog sustava. Kumar i suradnici navode kako među aviokompanijama koje su

implementirale Šest sigma programe manje od 50% izražava zadovoljstvo postignutim

rezultatima, oko 20% je djelomično zadovoljno, dok čak 30 % kompanija nije zadovoljno

ostvarenim rezultatima.12 Neki od nedostataka su sljedeći:

U pravilu Šest sigma inzistira na financijskim pokazateljima povrata odabranih

projekata naglašavajući tako njihov kratkoročan karakter. Iako postoje autori koji

9 Laosirihongthong, T., Rahman, S., Saykhun, K., „Critical Susess Factors of Six Sigma Implementation: An Analytic Hierarchy Prosess Based Study“, Int. Jour. of Innovation and Technology Management, Vol. 3, No. 3, 2006, str. 303-319.10 Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., Choo, A., „Six Sigma: Definition and Underlying Theory“ Journal of Operations Management, Vol. 26, 2008., str. 536-554.11 Van Iwarden, J., Van der Wiele, T., Dale, B., Williams, R., Bersch, B., „The Six Sigma improvement approach: a transnational comparison“, International Journal of Production Research, Vol. 46, No. 23, str. 6739-6758.12 Kumar, U. D., Nowicki, D., Ramirez-Marquez, J. E., Verma, D., „On the optimal selection of process alternatives in a Six Sigma implementation“, Int. J. Production Economics, Vol. 111, 2008., str. 456-467.

7

navode kako se određeni projekti pokreću isključivo zbog strateških ciljeva ipak

dominira strogi naglasak na kratkom vremenu povrata sredstava. 13

Filozofija i alati koje koristi Šest sigma identični su ostalim sustavima upravljanja

kvalitetom14, prema tome spomenuta metodologija predstavlja „prepakiranje poznatog

sadržaja“.

1.2. Kritički faktori uspješnosti implementacije koncepta six sigma

Postoji cijeli niz prepreka koje stoje na putu uspješnoj implementaciji bilo kojeg od

sustava za upravljanje kvalitetom. Ipak, jednako kako što se po svojim karakteristikama Šest

sigma razlikuje od ostalih sustava, razlikuje se i po faktorima koji su ključni za uspjeh. Na

samom početku navest će se neke od ključnih prepreka implementaciji Šest sigma programa

koje navode Gijo i suradnici:15

Nedostatak konzistentnosti svrhe: u okruženju koje se sve brže mijenja menadžment

sve teže prati tekuće, a posebno buduće zahtjeve te tako nastupa nekonzistentnost u

Šest sigma programima poboljšanja.

Istodobno korištenje velikog broja inicijativa: istodobna primjena više koncepata kao

što su ISO 9000, TQM, Lean samo stvara dodatnu zbrku kod zaposlenika tako da na

kraju često niti jedan od ovih programa ne urodi pozitivnim rezultatima.

Pristup „staro vino u novoj boci“: budući da Šest sigma metodologija zahtijeva

uporabu cijelog niza naprednih statističkih alata veliki broj poduzeća pod ovim

sustavom pokušava iskoristiti znanja i alate koje već posjeduju ne usvajajući ništa

novo. Iz tog razloga smatraju kako ni sama metodologija Šest sigma nije ništa novo

negoli prepakiranje starog sadržaja.

13 Pande, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.,. The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies are Honing their Perfor- mance. McGraw-Hill, New York, 200014 Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., Choo, A., „Six Sigma: Definition and Underlying Theory“ Journal of Operations Management, Vol. 26, 2008., str. 536-554.15 Gijo, E. V., Rao, T. S., „Six Sigma Implementation- Hurdles and More Hurdles“, Total Quality Management, Vol. 16, No. 6, 2005., str. 721-725.

8

Neprikladan pristup odabiru projekata: odabir projekata koji su u skladu sa

generalnom strategijom poduzeća te dovode kupce na prvo mjesto jest nužan.

Nedostatak resursa: budući da se ova metodologija zasniva na intenzivnoj uporabi

statističke analize nužno je i provođenje odgovarajuće edukacije koja zahtijeva znatna

ulaganja, resursi se intenzivno troše i tijekom realizacije projekata jer oni često

zahtijevaju rigoroznu analizu kao i uključenost velikog broja zaposlenika.

Nedostatak koordinacije među funkcijama: suradnja među odjelima ključ je

definiranja projektnih ciljeva jednako kao i implementacije rješenja.

Koncentracija na veliki broj nebitnih umjesto nekoliko ključnih uzroka: jako često

poduzeća odabiru one uzroke koje je lako riješiti , a ne one koji uzrokuju najveći broj

problema.

Nedostupnost podataka: Šest sigma je poznata po inzistiranju na rigoroznoj analizi

podataka tako da odsutnost pouzdanih podataka i metoda za njihovo prikupljanje

narušava smisao primjene same metodologije.

Nestrpljenje pri traženju rezultata: vrlo često korisnici metodologije ostavljaju

premalo vremena za postizanje poboljšanja te odbacuju projekte prije negoli nastupi

vrijeme u kojem oni izazivaju pozitivne promjene.

Odabir pojaseva: prečesto se prilikom odabira pojaseva naglašavaju njihove tehničke

vještine nauštrb onih menadžerskih, oba skupa vještina trebala bi dobivati jednaku

važnost.

Prema Maderu strukturirana primjena alata i metoda povećava udio uspješnih

poboljšanja procesa.16 Standardizacija metodologije smanjuje varijabilnost u procesima tako

da je organizacijama koje implementiraju Šest sigma metodologiju preporučeno da to naprave

na strukturiran i sustavan način.17 Jedan od razloga zašto Šest sigma programi ne uspijevaju

16 Mader, D. P., Design for Six Sigma, Quality Progress, Vol. 35, Issue 7, 2002, str. 8217 Jones, E. C., Perast, M. M., Adams, S. G., „A framework for effective Six Sigma Implementation“, Total Quality Management, Vol. 21, No. 4, 2010., str. 415-424.

9

jest nedostatak modela koji opisuje korake u samoj implementaciji.18 Moosa i Sajid ističu

kako je uniforman način kako implementirati Šest sigma sustav još uvijek mit.19 Prema tome

iako spoznaja o važnosti standardizacije implementacije Šest sigme postoji situacija u praksi

je još uvijek daleko od zadovoljavajuće.

U jednom od pokušaja standardizacije procesa uvođenja sustava Šest sigma u

organizaciju, Chakravarty navodi sljedeće ključne faze:20

Provođenje strateške analize: analiza mora biti zasnovana na tržištu i potrebama

kupaca. Odluka o tomu da se projekt pokrene isključivo radi povećanja učinkovitosti

ili rezanja troškova često dovodi do sub-optimalnih rezultata. Prvi alat koji se koristi u

ovoj fazi metodologije jest „glas kupca“ (eng. Voice Of the Customer).

Formiranje kros-funkcijskog tima za provođenje poboljšanja: članovi tima moraju se

sastojati od raznih funkcija ali i raznih hijerarhijskih razina organizacije. Ispunjavanje

ovog cilja djelomično je olakšano standardiziranom hijerarhijom uloga u timovima za

ostvarivanje poboljšanja.

Odabir alata za poboljšanja: Šest sigma metodologija je poznata po korištenju velikog

broj statističkih alata, ipak korisnici ne smiju postati taoci ovih alata tj. svrha

korištenja alata je postizanje poboljšanja, a ne obrnuto. Prema nekim istraživanjima

čak 60-70 % projekata poboljšanja ne zahtijeva uporabu naprednih statističkih alata.

Umjesto orijentacije na korištenje najnaprednijih statističkih alata poduzeća se moraju

orijentirati na vlastiti razvoj sposobnosti rješavanja problema.

Razvoj detaljnih procesnih mapa i ocjena predloženih poboljšanja: tipičan pristup jest

da se najprije identificiraju procesi poduzeća, a zatim napravi odabir i prioritizacija

projekata poboljšanja.

18 Chakravarty, S. S., „Six Sigma programs: An implementation model“, Int. J. Production Economisc, Vol. 119, 2009., str. 1-16.19 Moosa, K., Sajid, A., Critical analysis of Six Sigma implementation, Vol. 21, No. 7, str. 745-75920 Chakravarty, S. S., „Six Sigma programs: An implementation model“, Int. J. Production Economisc, Vol. 119, 2009., str. 1-16.

10

Razvoj detaljnog implementacijskog plana i formiranje timova za njegovu realizaciju

na najnižoj razini.

Implementacija, dokumentacija i revidiranje programa.

U tablici 1. nalazi se detaljniji opis faktora ključnih za implementaciju Šest sigma

sustava u organizaciji.

Tablica 1. Opis ključnih faktora implementacije Šest sigma sustava

Faktor Opis

Vodstvo, uključenost i obveza

menadžmenta

Pružanje adekvatne financijske pomoći

Uključivanje u sastanke ocjene napretka projekta

Komuniciranje želja, potreba i očekivanja kupaca kroz

organizaciju

Trening i razumijevanje Šest

sigma metodologije i alata

Osiguranje budžeta za trening

Pokretanje formalnog programa edukacije

Ocjena razumijevanja edukacijskih programa

Povezivanje Šest sigme i

poslovne strategije

Definiranje strategije pojedinih odjela

Definiranje veza između strategija pojedinih odjela

Komunikacija strategije prema svim hijerarhijskim

razinama

Povezivanje Šest sigme i

kupaca

Određivanje potreba, zahtijeva i očekivanja kupaca

Komuniciranje zajedničkih ciljeva na svim razinama

organizacije

Vještine prioritizacije, odabira i

upravljanja projektima

Određivanje vremenskog okvira projekta

Određivanje odgovornosti za svaki korak projekta

Nadzor odvijanja projekta

Povezivanje Šest Sigme i

dobavljača

Odabir dobavljača koji će se uključiti u programe

poboljšanja

Komuniciranje opće i strategije pojedinih odjela prema

dobavljačima

Izvor: Laosirihongthong, T., Rahman, S., Saykhun, K., „Critical Susess Factors of Six Sigma Implementation: An

Analytic Hierarchy Prosess Based Study“, Int. Jour. of Innovation and Technology Management, Vol. 3, No. 3,

2006, str. 307.

11

Jedna od kritika koja se često upućuje Šest sigmi jest njen izrazito loš utjecaj na

inovacijski kapacitet poduzeća.21 Iako se uz pojam Šest sigma često veže riječ revolucionarna

promjena, ono što ustvari donosi ispravna primjena ovog sustava jest revolucionarno

poboljšanje poslovnih rezultata, dok se isporučeni proizvodi ili organizacijski procesi ne

moraju mijenjati toliko drastično. U kontekstu inovacija radikalnu promjenu predstavlja

plasiranje potpuno novog proizvoda potpuno novim kupcima i upravo s tog aspekta kritičari

Šest sigma sustava nude cijeli niz argumenata protiv ovog sustava. Nužno je primijetiti kako

uspjeh bilo koje inicijative kvalitete uključujući i Šest Sigmu ovisi o koegzistenciji pažnje

prema detaljima i inovacija. Dok strukturne varijable kao DMAIC osiguravaju pažnju

detaljima kontekstualni faktori kao uključenosti menadžmenta ili crnih pojaseva osiguravaju

inovacijsku kulturu22 (Jones et al. 2010). Navedene činjenice svjestan je i Gupta koji ističe

kako je jedan od ključnih izazova s kojima se susreću crni i zeleni pojasevi izazov stvaranja

revolucionarnih rješenja.23 Šest sigma može biti jedan od načina na koji se stvara dvolična

organizacija24. Prema Schroederu i suradnicima ova metodologija stimulira istodobno i

strukturnu kontrolu i strukturnu eksploraciju.25

Oni koji implementiraju Šest sigma sustav stvaraju sustav upravljanja temeljen na

podacima te moraju koristiti elementarnu do srednju statistiku na svim razinama i svim

funkcijama u organizaciji.26 Temeljni princip Šest Sigme jest „podizanje organizacije na

poboljšanu sigma sposobnost kroz primjenu rigoroznih statističkih tehnika i alata27

21 Hindo, B. „AT 3M: A struggle between efficiency and creativity“, BusinessWeek, No. 4038, 2007., str. 3.22 Jones, E. C., Perast, M. M., Adams, S. G., „A framework for effective Six Sigma Implementation“, Total Quality Management, Vol. 21, No. 4, 2010., str. 415-424.23 Gupta, P., The Six Sigma Performance Handbook: A Statistical Guide to Optimizing Results, McGraw-Hill, New York, 2004., str. 105.24 Dvolična organizacija jest pojam koji se upotrebljava kad je riječ o organizacijama koje su sposobne u isto vrijeme ostvarivati dva na prvi pogled suprotna cilja, u ovom slučaju radi se o isporuci kvalitetnih i inovativnih proizvoda/usluga.25 Schroeder, R. G., Linderman, K., Liedtke, C., Choo, A., „Six Sigma: Definition and Underlying Theory“ Journal of Operations Management, Vol. 26, 2008., str. 536-554.26 Moosa, K., Sajid, A., Critical analysis of Six Sigma implementation, Vol. 21, No. 7, str. 745-75927 Laosirihongthong, T., Rahman, S., Saykhun, K., „Critical Susess Factors of Six Sigma Implementation: An Analytic Hierarchy Prosess Based Study“, Int. Jour. of Innovation and Technology Management, Vol. 3, No. 3, 2006, str. 303-319.

12

1. DMAIC METODOLOGIJA

Tri su temeljna elementa Six sigma modela, a to su:28

1. unapređenje procesa,

2. dizajniranje / redizajniranje procesa,

3. upravljanje procesima.

Unapređenje procesa: cilj unapređenja procesa je u pronalaženju i eliminaciji uzroka

nedostatnih performansi postojećih procesa. Nedostatne performanse mogu uzrokovati ili

vidljive probleme ili spriječiti organizaciju u efikasnom poslovanju. U svom radu na

poboljšanju poslovnih procesa timovi koriste prvenstveno DMAIC metodologiju.

Primjena DMAIC metodologije slijedi nakon odabira projekta pri čemu se naravno,

polazi od jasnog definiranja samog problema. Pojedine od navedenih faza DMAIC modela

uključuju slijedeće radnje :

D - Definiranje problema ili prilike za poboljšanje. U ovoj fazi kreira se Project

Charter. To je ključni dokument u kojem se navode osnovni parametri bitni za sam projekt.

Određuje se obujam projekta, područje koje on obuhvaća, krajnji korisnici, članovi

tima koji će sudjelovati na projektu, rokovi do kojih pojedine faze moraju biti gotove, kao i

druge koristi za samu kompaniju.

Project Charter konačni je output faze definiranja, a izrazito je važan jer predstavlja

putokaz koji obuhvaća slijedeće:29

opisuje poslovni slučaj, uključujući cost-benefit analizu,

definira problem koji se pokretanjem projekta želi riješiti,

specificira obujam projekta,

deklarira cilj projekta,

28 http://www.asq.org/picss/ixsigma.html29 Gupta, P., The Six Sigma Performance Handbook, McGraw Hill, 2005., str 167.

13

definira uloge pojedinih članova tima,

utvrđuje vremenski rok, kritične točke i poželjne rezultate projekta,

utvrđuje resurse i ostale zahtjeve.

Ovo je faza u kojoj je izrazito korisno poznavanje pravih alata i metoda za upravljanje

kvalitetom. Ukoliko postoje nužni resursi potrebni za provođenje projekta, potrebno ih je

odrediti. Dio prve faze je i intervjuiranje korisnika kako bi se saznalo što je osnovni problem

i koja su očekivanja korisnika. Također, cijeli se poslovni proces raščlanjuje i određuje se koji

su inputi i outputi procesa te interakcija između sudionika u procesu. Alati koji se koriste u

ovoj fazi su: brainstorming, dijagram afiniteta, ishikawa dijagram, dijagram tijeka, dijagram

oblika strijele itd.

M - Mjerenje performansi procesa. Vremenski najdulja faza u kojoj se prikupljaju svi

relevantni podatci procesa koje je moguće brojčano izraziti. Cilj je utvrđivanje uzročne veze

između performansi procesa i dodavanja vrijednosti za kupca. Određuju se varijable koje

utječu na proces, inputi, outputi, korisnici, vremenske varijable. U ovoj se fazi od alata koriste

brojne statističke metode kako bi se na osnovu prikupljenih podataka iskazala Šest sigma

vrijednost, a alat koji se najčešće koristi je Pareto dijagram. U njemu se iskazuju najvažnije

varijable procesa tj. one koje imaju najveći utjecaj na proces, dok ostale koje nisu toliko

značajne ostaju po strani. Time je omogućeno da se projekt fokusira na najvažnije varijable te

samim tim ostvari i najveći učinak. Od ostalih alata koriste se još: histogrami, kontrolne karte

itd.

A - Analiza procesa kako bi se utvrdili korijeni slabih performansi, uključujući odluku

može li se proces poboljšati ili ga treba redizajnirati. Podrazumijeva analiziranje podataka

prikupljenih u fazi mjerenja. U ovoj fazi već je vidljiv način kako unaprijediti proces i kojim

putem dalje voditi projekt. Provodi se identifikacija uzroka prethodno definiranih problema,

postepeno se sužava izbor uzročnika te se projekt usmjerava prema glavnom uzroku. Ovo je

faza teoretskog rješavanja problema, a od alata se koriste: Ishikawa dijagram, stratifikacija,

matrični dijagram itd.

I - Poboljšanje procesa kroz eliminaciju uzroka problema. Dolaskom u ovu fazu

projekt se bliži svom kraju. Ovu fazu nije moguće započeti bez završetka prethodnih. U fazi

unaprjeđenja provodi se iskazivanje rješenja problema u stvarnom okruženju. Do rješenja se

14

dolazi korištenjem spoznaja i analiza prethodnih faza. Testiranje se vrši uglavnom

pilotiranjem na nekom primjeru iii simuliranjem sustava nakon implementacije rješenja.

Alati koje je moguće koristiti u ovoj fazi su:

Programirane karte za proces odlučivanja i

stablo dijagram.

Slika 2. Stablo dijagram za odabir PDS-aSlika 15. Stablo dijagram: Odabir smjera na petoj godini prediplomskog sveučilišnog studija

ODABIR SMJERA POSLIJEDIPLOMSKOG STUDIJA

KORISNOST STUDIJA

ISPITI

IMAGE STUDIJA

NASTAVNI KADAR

utjecaj na plaću

napredovanje

društvene veze

način polaganja ispita

broj ispita

težina ispita

iskustvo starijih studenata

podatci iz medija

profesori

asistenti

stručnjaci iz prakse

Izvor: http://www.google.hr/imgres?hl=hr&sa=X&biw=1366&bih=608&tbm=isch&prmd=imvns&tbnid

C- Kontrola poboljšanja procesa kako bi se provjerilo ostvaruju li se zacrtani ciljevi.

Faza kontrole zapravo je faza zaključivanja projekta. U njoj se kontrolira implementacija

rješenja te se nadgleda proces i njegovo funkcioniranje nakon uvođenja rješenja. Posebno je

bitno osvrnuti se na reagiranje procesa i sudionika nakon uvođenja rješenja, te biti spreman na

dodatne aktivnosti oko eventualnih manjih prilagodbi.

15

Redizajn procesa: ponekad puko poboljšanje postojećeg procesa nije dovoljno, stoga

se prilazi dizajniranju novog procesa ili barem redizajniranju postojećeg. Postoji nekoliko

razloga zbog kojih je to potrebno napraviti:

Organizacija se može odlučiti na zamjenu umjesto popravljanja nekih procesa;

Tijekom unapređenja procesa utvrdi se kako postojeći proces nikad neće priskrbiti

razinu kvalitete koju kupci žele;

Organizacija uočava mogućnost da ponudi potpuno nov proizvod ili uslugu.

Upravljanje procesima: upravo zato sto zahtijeva fundamentalne izmjene u strukturi i

upravljanju procesima, ova točka predstavlja vremenski najduži i najizazovniji dio Šest sigma

modela. Upravljanje procesima sastoji se od:

definiranja procesa, ključnih zahtijeva kupaca i vlasnika procesa,

mjerenja performansi u odnosu na zahtjeve kupaca i ključne pokazatelje performansi,

analize podataka s ciljem usmjeravanja upravljanja procesima,

kontrole performansi procesa nadgledanjem inputa i outputa, s brzom reakcijom na

probleme i varijabilnost procesa.

Uspostavljanje Šest sigma modela unutar organizacije dugoročan je proces čija je bit

neprekidni proces konstantnog unaprjeđenja. Cak i najpredanije kompanije planiraju

uspostavljanje Šest sigma sustava u roku od šest do deset godina. Ipak, s druge strane, ako se

pravilno uvede, ovaj model nudi opipljive financijske rezultate u kratkom razdoblju; štoviše,

od menadžmenta se i očekuju sto brži rezultati iz jednostavnog razloga sto oni mogu

poslužiti za daljnju motivaciju zaposlenika u provođenju programa.30

30 Vorley G., Tickle F., Quality management «Tools and Techniques,, Biddles limited, 2002., str. 94.

16

2. ALATI ZA IMPLEMENTACIJU ŠEST SIGMA KONCEPTA

Osnovna karakteristika Šest sigma modela, kao sto je već prethodno navedeno, je

izrazita uporaba statističkih alata. Svi članovi projektnih timova upoznati su sa osnovama

statističke analize iako se uloge pojedinih članova u cijelom procesu, naravno, razlikuju.

Uloge sežu od jednostavnog prikupljanja podataka pa sve do provođenja najsloženijih

statističkih analiza. Pored izrazite uporabe statistike, šest sigma model koristi još veliki broj

alata za upravljanje kvalitetom čije korištenje najčešće zavisi o fazi DMAIC metodologije. Za

svaku fazu karakteristična je uporaba velikog broja propisanih alata. U nastavku ovog rada

ukratko ce se prezentirati samo najvažniji alati koji se koriste unutar Šest sigma metodologije.

To su:

definiranje: Pareto analiza,

mjerenje: Deskriptivna statistika,

analiza: FMEA analiza,

poboljšanje: DOE31 i Taguchieva metoda

kontrola: Kontrolne karte.

Pareto analiza: koristi se, prije svega, za razlučivanje najvažnijih uzroka određenih

događaja/problema. U slučaju prikupljanja velikog broja podataka pomaže nam da odvojimo

važne i nevažne podatke. Pareto pravilo najjednostavnije se ilustrira kroz jednostavnu 80/20

zakonitost, prema kojoj samo 20 posto uzroka rezultira sa 80 posto problema; radi se o

pravilu koje se može primijeniti u većini životnih situacija. Zahvaljujući primjeni Pareto

principa organizacija se može posvetiti najvažnijim projektima koji su ujedno i financijski

najisplativiji, dok veliko mnoštvo problema koji ne stvaraju velike troškove ili njihova

neprovođenje ne utječe značajno na povećanje prihoda može zanemariti.

U slučaju da frekvencijska distribucija ne odgovara Pareto pravilu, ili drugim riječima,

kada su sve pojave nastupile približno podjednak broj puta, koristimo ponderiranu Pareto

analizu. Kao ponder može poslužiti trošak koji pojedinačni problem uzrokuje. Primjenom ove

metode dolazi se do istinski najvažnijih problema koje je potrebno otkloniti.

31 Design of experiments

17

Pareto analizu provedenu u okviru Šest sigma metodologije karakterizira tzv. PPI

indeks (indeks prioriteta projekta). PPI indeks računa se prema sljedećoj formuli:

PPI= SxP/CxT

S - potencijalne uštede ostvarene projektom,

P - vjerojatnost uspjeha projekta,

C- trošak provođenje projekta,

T- vrijeme završetka projekta.

Deskriptivna statistika: koristi se, prije svega, za opisivanje funkcioniranja procesa

koristeći pritom najjednostavnije statističke pokazatelje. Koristeći deskriptivnu statistiku

saznajemo tri stvari o određenoj distribuciji, a to su: lokacija ili centriranost populacije,

raspršenost i oblik distribucije. Najčešće korišteni pokazatelji u okviru deskriptivne statistike

su: aritmetička sredina, mod, medijan, raspon, varijanca, standardna devijacija,

asimetričnost, itd.

FMEA analiza: radi se o sistematičnoj metodi čiji je krajnji cilj identificiranje

potencijalnih pogreški s ciljem zaustavljanja njihova nastanka kako bi se minimalizirala

vjerojatnost da se kupac susretne sa analiziranim pogreškama. Pritom su u obzir uzeti i

unutarnji i vanjski kupci. Tri su najvažnija pokazatelja na temelju kojih se formira RPN

odnosno pokazatelj važnosti određenog problema u okviru FMEA analize, a to su:

ozbiljnost problema- svaki problem koji se javi u organizaciji nema iste posljedice, a

kao pokazatelj ozbiljnosti može poslužiti trošak uklanjanja određenog problema;

vjerojatnost pojave- mjeri vjerojatnost pojavljivanja određenog problema.

vjerojatnost detekcije problema prije njegove manifestacije.

Nakon određivanja RPN-a za probleme s kojima se određena organizacija suočava,

neovisno radi li se o proizvodnji određenih proizvoda ili pružanju usluga, pristupa se

izdvajanju onih problema koji su najvažniji (imaju najveći RPN) te se provodi cijeli niz mjera

kako bi se njihov RPN smanjio na prihvatljivu razinu.

18

DOE (Design of experiments) metoda: moćna statistička tehnika kod koje najveću

vrijednost predstavlja činjenica kako je, za razliku od drugih modela, moguće istodobno

pratiti utjecaj dvije ili vise varijabli na output određenog procesa. Svi prethodni modeli

orijentirali su se na zasebno proučavanje pojedinih varijabli, dok su ostale držali

konstantnima.

Taguchieva metoda32: polazište ove metode nalazi se u koncepciji „robusnog dizajna“:

Prema ovom konceptu, proizvodnja outputa mora biti u potpunosti neovisna o varijacijama

unutar inputa same proizvodnje. Ukratko, Taguchijev model može se sažeti u dvije osnovne

ideje:

Kvaliteta bi se trebala mjeriti kao odstupanje od zadane ciljne vrijednost, a ne kao

uklapanje u zadane granice tolerancije kao sto je to primjerice slučaj na kontrolnim

kartama.

Kvalitetu je nemoguće osigurati kroz dorade i inspekciju, nego se ona mora postići

već prilikom dizajniranja procesa i proizvoda.

Kontrolne karte: najpoznatiji su alat korišten za održavanje procesa pod statističkom

kontrolom. Najčešći način krivog korištenja kontrolnih karata javlja se u slučaju kada se

njima mjere performanse procesa koji prethodno nije stavljen pod statističku kontrolu. U

slučaju da kontrolne karte ukazu na odstupanje od zadanih granica dolazi do obustavljanja

proizvodnje; stoga je jasno da ih je nemoguće koristiti za procese kojima se prethodno nije

ovladalo. Drugim riječima kazano, kontrolne karte nisu alat za poboljšanje performansi

procesa, već je njihova uloga tek dana vrijeme ukazu na nastale probleme, tj. dana vrijeme

registriraju sistemske uzroke varijacije. Kontrolne karte dijele se na dvije osnovne vrste, a to

su atributivne i varijabilne kontrolne karte, ovisno o vrsti podataka koji se prikupljaju.

Atributivni podaci javljaju se onda kad postoje samo dva moguća ishoda mjerenja npr. dobar-

los, prihvatljiv-neprihvatljiv, visok-nizak, itd., dok su varijabilni podaci rezultat raznih

mjerenja te se najčešće brojčano iskazuju.

32 16 Gupta, P, The Six Sigma Performance Handbook, McGraw Hill' 2005.str 311.

19

3. FORMIRANJE ŠEST SIGMA TIMOVA

Tim možemo definirati kao maleni broj ljudi komplementarnih vještina usmjerenih na

ostvarenje zajedničkog cilja temeljenog na pristupu za koji zajednički odgovaraju. Šest sigma

projekti zahtijevaju raznolikost vještina koje sežu od tehničke analize do razvoja i

implementacije rješenja. Šest sigma timovi su međufunkcijski, sto znači da uključuju

pojedince iz raznih odjela i funkcija jedne organizacije. Ove timove također karakterizira i

postojanje stroge hijerarhije uloga, kao i kodnih imena pod kojima članovi timova

funkcioniraju. Šest sigma timova sačinjavaju sljedeći članovi:

Šampioni: Radi se o menadžerima vrhovne razine koji promoviraju i vode uspostavu

Šest sigma projekata u najvažnijim područjima poslovanja. Šampioni razumiju

filozofiju kao i alate Šest sigma projekata; oni biraju projekte, određuju ciljeve,

pribavljaju sredstva, te nadgledaju timove; odgovorni su za završetak i rezultate

projekata, biraju članove tima.

Glavni crni pojas: Zaposlenik koji na Šest sigma projektima radi puno radno

vrijeme, odgovoran za strategiju, mentorstva, razvoj i rezultate projekta. U pravilu

nisu članovi projektnog tima ali ih savjetuju i usmjeravaju pri rješavanju problema.

Crni pojas: U potpunosti obučeni pojedinci koji su prošli najmanje 160 sati obuke za

korištenje alata te izvršavaju cjelokupnu tehničku analizu vezanu za Šest sigma

projekte. Zadatak crnih pojaseva je da tehničke podatke konvertiraju u jezik koji

razumiju šampioni. Oni su u pravilu vode timova, te nakon završetka projekta zajedno

sa odgovornima za analizirani proces rade na implementaciji rješenja. Pored

tehničkih vještina, moraju još posjedovati i liderske te komunikacijske vještine.

Zeleni pojas: Zaposlenici obučeni za primjenu Šest sigma metodologije koji dio

radnog vremena provode u radu na Šest sigma projektima. Oni provode jednostavnije

analize podataka, asistiraju crnim pojasevima te nude ideje za poboljšanja.

Članovi tima: Pojedinci iz raznih funkcijskih odjela koji potpomažu ostvarenje

pojedinih projekta. Najčešće je njihova dužnost prikupljati podatke.

20

4. ŠEST SIGMA I HRVATSKA

Implementacija sustava Šest sigma zanimljiva je hrvatskim kompanijama prvenstveno

jer je riječ o jednoj od varijanti nadogradnje postojećih sustava upravljanja kvalitetom.

Štoviše, posjedovanje norme ISO 9000 može se također smatrati jednim od nužnih preduvjeta

uspjeha implementacije jer primjena norme jamči poznavanje temeljnih statističkih alata ali i

svrhe postojanja cjelokupnog sustava.

Izvori koji opisuju implementaciju metodologije Šest Sigma u Hrvatskoj su zaista

oskudni. Ipak, Kondić i suradnici ističu kako sustavna i organizirana implementacija ove

metode u Hrvatskoj gotovo i ne postoji.33 Kad je riječ o Hrvatskoj i kompanijama koje su

implementirale ovaj sustav, većina njih se može klasificirati u jednu od dvije skupine:

Velike kompanije sa stabilnim izvorima prihoda u potrazi za učinkovitom

metodologijom upravljanja troškovima (Pliva, Raiffeisenbank Austria)

Kompanije u stranom vlasništvu kod kojih je inicijativu za implementaciju pokrenuo

strani vlasnik (Alstom Hrvatska, 3M Hrvatska).

Jedan od najvećih problema kad je riječ o implementaciji ovog sustava u RH zasigurno

predstavlja i problem edukacije i treninga zaposlenika. Navedeni principi temelj su cijelog

sustava i upravo o njihovoj kvaliteti ovisi sudbina cijelog projekta. Nažalost i edukacija i

trening zahtijevaju ulaganje značajnih resursa kako novčanih tako i vremenskih te stoga

posebno malim kompanijama ne predstavljaju primamljivu opciju. Profil kompanija koje u

ovom trenutku primjenjuju sustav Šest sigma vrlo vjerojatno nudi i jedino moguće rješenje za

popularizaciju ovog sustava u budućnosti. Naime, njegov put ka masovnoj uporabi omogućit

će upravo velike kompanije u stranom vlasništvu te tek nakon što koncentracija ovog sustava

u navedenim kategorijama organizacija postane dovoljno velika moguće je očekivati

prelijevanje uporabe na mala i srednja poduzeća.

33 Kondić, Ž., Maglić, L., Čikić, A. „Investigation of implementation of Six Sigma Methodology in small production organizations and prediction of its wider application in Croatian companies“, Technical Gazzete, Vol. 16, 2009., str. 94.

21

ZAKLJUČAK

Na kraju rada još će se jednom sumirati svi faktori koji bi trebali doprinijeti uspjehu

implementacije Šest sigma sustava. Prije toga još jednom je potrebno istaknuti da koliko god

se činilo kako se potpora menadžmenta ovoj metodologiji podrazumijeva ona ne traži

formalnu potporu već aktivni angažman top menadžera te ispunjavanje ovog cilja zaista

predstavlja kamen temeljac izgradnje Šest sigma sustava.

Standardizirana aplikacija: pod tim se ne misli samo na standardizaciju metrike i

metodologije ovog sustava koja je obavljena na više nego zadovoljavajući način nego na

standardizaciju uvođenja sustava Šest sigma u organizaciju. Bez obzira što se kad je riječ o

standardizaciji implementacije Šest sigma sustav nalazi daleko ispred ostalih (uz iznimku

norme ISO 9000) daljnja standardizacija je još uvijek potrebna. Navedena činjenica posebno

je bitna kad je riječ o kriterijima za odabir pojedinih projekata poboljšanja. Naime iako se

kriterij ostvarenih financijskih ušteda čini sasvim jasan, točnost procjene uglavnom ovisi o

sposobnostima i iskustvu članova tima odnosno voditelja projekata, a ne objektivnim

kriterijima. S druge strane, ostvarivanje financijskih ušteda ne može biti jedini kriterij za

odabir projekata jer jako često žrtvovanje trenutne profitabilnosti može u budućnosti

poduzećima osigurati znatno intenzivniji rast. Ipak, priča o standardizaciji implementacije ima

i svoju tamnu stranu. Iako s jedne strane nudi siguran recept za postizanje uspjeha te

osigurava brzo širenje sustava, pitanje je koliko se pristup postizanju poboljšanih performansi

u današnjem izrazito dinamičnom okruženju uopće može standardizirati. Činjenica je kako će

jedan dio znanja vezan za uporabu sustava kvalitete bilo da se radi o Šest sigmi ili nekom

drugom sustavu uvijek biti tacitan i upravo je taj dio ključan za tretiranje kvalitete kao izvora

konkurentske prednosti.

Dvojni ciljevi: uloga Šest sigma sustava ne mora biti stvaranje revolucionarnih novih

proizvoda i osvajanje novih tržišta. Međutim, tvorci sustava moraju biti svjesni kako postoji i

dio poslovanja kojemu ova metodologija jednostavno nije primjerena. Japanska poduzeća

najbolji su primjer kako kvaliteta nije odgovor na svaki izazov te u određenim tržišnim

situacijama pretjerano inzistiranje na kvaliteti može biti kontraproduktivno.

22

Naglasak na statističkim tehnikama: kvalitetna edukacija zaposlenika po pitanju

statističkih tehnika nužni je preduvjet uspjeha implementacije. Jedan od osnovnih ciljeva

uspostave stroge hijerarhije uloga na kojoj inzistira ova metodologija upravo je u definiranju

statističkih znanja potrebnih na pojedinim razinama. Posjedovanje norme ISO 9000 može se u

kontekstu nadogradnje sustava promatrati kao pozitivan preduvjet, međutim pokušaj njegove

nadogradnje bez usvajanja novih znanja, a posebno kad je riječ o statističkoj metodologiji

unaprijed je osuđen na neuspjeh. Kao primjer potrebno je navesti da svaki projekt poboljšanja

kreće od računanja trenutne sigma razine te aspekt uporabe statističkih tehnika zaista

zahtijeva posebnu pažnju. Poželjno je da se u početku primjene angažiraju kompetentni

suradnici, a cijelo vrijeme organizacija mora provoditi adekvatan trening i edukaciju vlastitih

zaposlenika.

Povezivanje projekata poboljšanja i strategije organizacije: još jedan od nužnih

preduvjeta uspjeha jest zasigurno zadržavanje konzistentnosti i fokusa u projektima

poboljšanja. Iz tog razloga često se navodi kako je prije implementacije samog Šest sigma

sustava potrebno detaljno proučavanje okruženja poduzeća koje obuhvaća prvenstveno kupce

i dobavljače ali i sve ostale izvore radikalnih promjena u okruženju.

Izgradnja sustava nagrađivanja članova projektnih timova: Svaki član tima koji

rješava projekt poboljšanja mora znati što ga očekuje ako uspješno dovrši projekt. Navedeno

se u nekim zemljama smatra ključnim faktorom uspjeha (Njemačka). Raspodjela dobiti od

projekta mora biti razrađena do detalja. Dio ostvarenih ušteda treba predvidjeti za financiranje

drugih projekta, odnosno dio zarade se investira u još veću zaradu. Na taj način metodologija

direktno sama sebe financira i potiče razvoj proizvoda, procesa, poduzeća u cjelini.

23

LITERATURA

1.) Knjige

Breyfogle, III. G. W., Implementing Six Sigma, (2E), Haboken, John Wiley, New York,

2003.

Bosilj Vukušić, Vesna i dr. Upravljanje poslovnim procesima, Školska knjiga, Zagreb, 2007.

Bosilj Vukušić, Vesna i dr. Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija, Zagreb, 2004.

Chakravarty, S. S., „Six Sigma programs: An implementation model“, Int. J. Production

Economisc, Vol. 119, 2009.

Gijo, E. V., Rao, T. S., „Six Sigma Implementation- Hurdles and More Hurdles“, Total

Quality Management, Vol. 16, No. 6, 2005.

Kondić, Ž., Maglić, L., Čikić, A., „Investigation of implementation of Six Sigma

Methodology in small production organizations and prediction of its wider application in

Croatian companies“, Technical Gazzete, Vol. 16, 2009.

Kumar, U. D., Nowicki, D., Ramirez-Marquez, J. E., Verma, D., „On the optimal selection of

process alternatives in a Six Sigma implementation“, Int. J. Production Economics, Vol. 111,

2008.

Kwak, H, Y., Anbari, F. T., „Benefits, obstacles and future of Six Sigma approach“,

Technovation, Vol. 26, 2006.

Laosirihongthong, T., Rahman, S., Saykhun, K., „Critical Susess Factors of Six Sigma

Implementation: An Analytic Hierarchy Prosess Based Study“, Int. Jour. of Innovation and

Technology Management, Vol. 3, No. 3, 2006.

Lazić M. Alati, metode i tehnike unapređenja kvaliteta, univerzitetski udžbenik, Mašinski

fakultet, Kragujevac, 2006.

Mader, D. P., Design for Six Sigma, Quality Progress, Vol. 35, Issue 7, 2002.

McCarty, T., Daniels, L., Bremer, M., Gupta, P., The Six Sigma Black Belt Handbook,

McGraw-Hill, New York, 2005.

Moosa, K., Sajid, A., Critical analysis of Six Sigma implementation, Vol. 21, No. 7, 2010.

Pande Pete, Holpp Larry. Što je šest sigma?, Mate d.o.o., 2006. Godina.

Panian, Željko, Poslovna informatika, Zagreb: Informator, 1999.

24

2.) Internet

http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/getting-started/what-six-sigma/ (10.03.2012)

http://www.businessballs.com/sixsigma.htm (10.03.2012)

http://www.nickmutt.com/process-of-six-sigma.htm (13.03.2012)

http://www.sixsigmadigest.com/six-sigma-methodology.shtml (13.03.2012)

25

POPIS PRILOGA

Popis tablica

Tablica 1. Opis ključnih faktora implementacije Šest sigma sustava.......................................12

Popis slika

Slika 1. Šest sigma metrika.........................................................................................................5

Slika 2. Stablo dijagram za odabir PDS-a.................................................................................16

26