6 Sigma Klavuzu

8/2/2019 6 Sigma Klavuzu

1/82

6-SGMA NE KAZANDIRIR KRESELPAZARDA REKABET/ FIRSATLARMfiTER MEMNUNYET KALTEYLEfiTRME PROSES YLEfiTRMEDMAIC TANIMLAMA / LME /ANALZ / YLEfiTRME / KONTROL

stanbul Sanayi Odas Kalite ve Teknoloji ht isas Kurulu (SO-KATEK)

1414

6-SGMA

KILAVUZU

6-SGMA

KILAVUZU


2/82


3/82

6-Sigma Klavuzu

Hazrlayan

Dr. Suat GEN (SO-KATEK, TBTAK/TSSDE)

stanbul Sanayi Odas Kalite ve Teknoloji htisas Kurulu (SO-KATEK)

6-Sigma alflma Grubu

Dr. Suat GEN (SO-KATEK, TBTAK/TSSDE)Nurdan ORDAY (SO-KATEK, Orday&Orday BS Partner)

Refik REYEN (SO-KATEK, TTGV)


4/82

SO Yayn No: 2011/28 6-Sigma, stanbul Sanayi Odas, stanbul 2011

Tasarm ve Uygulama, Mrettebat Reklamclk

Her hakk sakldr. stanbul Sanayi Odas kaynak gsterilmek suretiyle alnt yaplabilir.Gncellefltirilmifl ikinci srm


5/82

14

nsz 7

Ksaltmalar 9

stanbulSanayiOdasKalite veTeknolojihtisasKurulu(SO-KATEK)

10

6-SGMA KILAVUZU

1. Girifl

2. 6-Sigma Ne Kazandrr? 11

123. Metodun Getirdii YeniBakfl As


6/82

13

156-Sigma Klavuzu

4. Kresel Pazarda Yeni

Rekabet fiartlar4.1 Mflteri beklentilerinde yeni trentler 13

4.2 Mflteriler neye para der ve 14nasl der?

5. Rekabet iin Yeni Frsatlar

6. Mflteri MemnuniyetiNasl Salanr?

6.1 Mflteri Beklentisi Nasl Oluflur? 17

6.2 Mflteri Alglamas ve Mflteri 18Reaksiyonu Nasldr?

6.3 Mflteri Memnuniyetini Arttrma 19

17

227.1 Hedef Tutturma ve Varyans Azaltma 22

7.2 Varyans ve Kalite Seviyesi 23

7.2.1 Standart Sapmann ve Varyansn 23Hesaplanmas

7.2.2 Sigma Kalite Seviyesinin Belirlenmesi 23

7. Kalite yilefltirmedeSistematik Yaklaflm

8. KOB'ler ve lkemizdekiFrsatlar 26

9. Metodun KurumsalUygulamalar

9.1 Proses yilefltirme 29

28


7/82

31

6-Sigma Klavuzu

9.2 Proses Tasarm 29

9.3 Proses Ynetimi 29

9.4 Uygun Yntemin Seilmesi 30

10. Proje TakmnnOluflturulmas

11 Proje alflmasn Bafllatmak

11.1 Proje Seiminde Genel Prensipler 33

11.2 Proje Belirleme alflmas 33

11.3 alflmann Bafllatlmas 35

12. DMAIC Uygulama Aflamalar

12.1 Tanmlama Aflamas 36

12.1.1 DMAIC Proje Tanmlama Belgesinin 37Gelifltirilmesi

12.1.2 Mflteri Beklentilerinin Belirlenmesi 40

12.1.3 Proses Haritasnn Gelifltirilmesi 42

12.2 lme Aflamas 44

12.2.1 Mevcut Durumun Performansn lmek44

12.2.2 Mevcut Durumun llmesi 50

12.3 Analiz Aflamas 53

12.3.1Kk-Nedenleri Arafltrmak 54

12.3.2 Kk-Nedenler Hakknda Tezler 58Gelifltirmek

12.3.3 Kk-Nedenleri Dorulamak 59

12.4 yilefltirme Aflamas 64

12.4.1 Alternatif zmlerin Gelifltirilmesi 64

36

33


8/82

6-Sigma Klavuzu

12.4.2 Alternatif zmlerin Deerlendirilmesi 65

12.4.3 Pilot Testlerin Yaplmas 65

12.4.4 Gerek lekte Uygulama 68

12.4.5 yilefltirilmifl Proses Performans 68

12.5 Kontrol Aflamas 70

12.5.1 Performans Kriterlerinin Belirlenmesi 70

12.5.2 Kontrol Limitlerinin Hesaplanmas 71

12.5.3 Kontrol Plannn Gelifltirilmesi 73

13 Son Sz

14 Genel Referanslar 79

78


9/82

nsz

7

KOlay Blgi Seti'ne, KOB'lerimizin ilgi duyaca vebaflvuru kayna olarak istifade edecei yeniklavuzlar eklenmesine ynelik alflmalarmzdevam etmektedir. Bu alflmalar sonucu Sanayidenovasyon Ynetimi (16), 5S Klavuzu (17),Stratejik Ynetim Klavuzu (18) ve nsanKaynaklar Ynetimi (19) adl kitapklar seriyeeklenmifltir.

stanbul Sanayi Odas olarak, sanayimizin rekabetgcnn artrlmasna ynelik alflmalar iin KOlayBlgi Seti'nde yer alan klavuzlarn hazrlndaemei geen SO-KATEK yelerine teflekkrediyoruz.

Kolay Blgi Seti ierisinde yer alan kitapklarmznyelerimize ve tm sanayi kurulufllarmza yararlolmasn diliyoruz.

Sayglarmzla,

C.Tanl KK

stanbul Sanayi OdasYnetim Kurulu Baflkan

stanbul Sanayi Odas Kalite ve htisas Kurulu(SO-KATEK), baflta stanbul Sanayi Odasyeleri olmak zere Trk sanayiinin, kalite

ve teknoloji konularnda ihtiya duyduklar bilgiye,abuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerinekatkda bulunmak amacyla 1999 ylndakurulmufltur ve o tarihten bu yana alflmalarnaralksz olarak devam ettirmektedir.

Trk sanayiinin yksek ve srdrlebilir bir rekabetgc kazanmas misyonu dorultusunda, sanayi,niversite ve kamu temsilcilerinin gnll katlmylaoluflan SO-KATEK bnyesinde, getiimizdnemde, KOB'lere ynelik kolay anlafllr veuygulanabilir baz temel kavram ve teknikleri ieren

rehber kitapklardan oluflan Kolay Bilgi Setihazrlanmfltr.

lk basks 2004 ylnda gereklefltirilen Kolay BilgiSetine her yl yeni kitapklar ilave edilmektedir.Hlihazrda Set ierisinde, KOB Ynetim Yaklaflm(1), Endstriyel Tasarm (2), rn Gelifltirme (3),Yeni fl Gelifltirme (4), Fikr Haklar (5), SanayiyeSalanan Devlet Destekleri (6), Sanayidezdeerlendirme (7), AB ereve Programlar ElKitab (8), Proje Ynetimi (9), Yenilikilik ve Ar-Ge Destekleri (10), Sanayide Srekli Geliflme iinKaizen (11), Markalaflma (12), Toplam VerimliYnetim (13), Alt Sigma (14) ve Yeni rn veTesis Yatrmlarnda Fizibilite (15) kitaplarkitapklar yer almaktadr.


10/82

8


11/82

9

SO: stanbul Sanayi Odas

SO-KATEK: stanbul Sanayi Odas Kalite ve Teknoloji htisas Kurulu

KOB: Kk Ve Orta Byklkteki flletme

TTGV: Trkiye Teknoloji Gelifltirme Vakf

TBTAK: Trkiye Bilimsel ve Teknolojik Arafltrma Kurumu

TSSDE: Trkiye Sanayi Sevk ve dare Enstits

DMAIC: Tanmlama-lme-Analiz-yilefltirme-Kontrol(Design-Measure-Analyze-Improve-Control)

Ksaltmalar


12/82

10

olmasna ramen, metodun yaygn bir flekildeduyulmas flirketlere net, somut, llebilirfinansal kazanmlar salamasndan sonradr.Dier bir deyiflle 6-Sigma'nn rettii sonularmetodun sesi olmufl, sadece sanayi flirketlerinindeil dnyadaki tm organizasyonlarn dikkatiekmifltir.

6-Sigma direkt kazandrma odakldr; tm iflve srelerini flirketin karllna odaklar.Gnceldir; en son gelifltirilmifl etkin ve verimli

yaklaflmlar kullanr. Kullanm kolaydr; byk-kk tm sektrlerdeki flirketler hlihazrdametottan istifade etmektedir. Esnektir; deiflikkltr ve deerlere sahip alflanlar ortakmisyon, vizyon ve hedefler altnda toplayabilir.Srek l i i y i l e flme sa lar ; rakamlaraendekslenmifl sistematii ile kurumsal deiflimicesaretlendirir, geliflmeye ve iyileflmeye frsatsalar.

Kresel rekabetin her geen gn biraz dahafazla hissedildii lkemizde, 6-Sigmametodunun yukarda anlatlan zellikleri dolaysile (zellikle KOB dzeyindeki) flirketlerimize birfrsat ve bir kfl yolu oluflturaca muhakkaktr.

6-Sigma Metodunun Etkin Kullanm...

Kurumsal iyilefltirme alflmalarnn yapld heryerde olduu gibi, 6-Sigma alflmalar ile ilgili

de bir gerek vardr. Bunlarn en bafltan bilinmesigereklidir. fiirketin kaynaklarn israf etmemek,ynetimin ve alflanlarn motivasyonunudflrmemek ve ksa zamanda krl sonularelde etmek iin iki nemli faktre dikkatedilmelidir:

Birincisi: Genel anlamda iyilefltirmealflmalarnn tmnde etkin ve verimli bir

rehber, bilgi seti veya metot gereklidir. 6-Sigma kapsamnda yaplan iyi lefltirme

1. GRfi

Gnmzde pazar flartlar hzlca deifliyor.Sanayi flirketleri asndan bakldnda mflteribeklentileri artyor, ayn zamanda ierik ve flekildeifltiriyor. Her geen gn yeni bir flirketinkurulmas pazar kltyor ve rekabeti arttryor.letiflimin ve ulaflmn kolaylaflmas kreseloyuncular blgesel pazarlara taflyor. Pazardaartk yksek rekabetten ok yksek riskkavramlar telaffuz ediliyor.

Bu yksek rekabet ve risk ortamnda flirketyneticilerinin arad zm flirketi neyin baflarledecei deil, flirketi neyin baflarl tutacadr.Yani aranan anlk rekabet gc deil, flirketinpazarda kalmasn ve srdrlebilir olmasnsalayacak zmlerdir.

Pazarda srdrlebilir rekabet gc elde etmeninbir forml ve etkin bir yntemi var mdr? Var

ise nedir ve flirketlerimize uygulanabilir mi?...Yneticilerimiz artk bu ve benzeri sorularlayzleflmekte ve zm yollar aramaktadr.

Kurumsal ve zellikle finansal baflar salamakiin flirketler gemiflte olduu gibi gnmzdede Toplam Kalite Ynetimi gibi deifliktekniklerden ve yntemlerden istifade ediyorolabilir. Bu yntemleri uygulayarak hedeflerineulaflmfl flirketler olabilecei gibi, metotlardan

istedii fayday elde edememifl flirketlerdeolabilir. Sonu olarak, 6-Sigma metodu dakulaa dier bahsedilen metotlardan sadecebirisi gibi gelebilir.

6-Sigma metodunun dier metotlarla bazbenzerlikleri olabilecei gibi nemli farkllklarda mevcuttur. Dier metotlara kyasla, ennemli farkllklarndan bir tanesi metodun

uygulamadaki etkinliidir. lk uygulama1980'lerde Motorola flirketi tarafndan

1. Girifl


13/82

11

2. 6-SGMA NE KAZANDIRIR?

Japon rekabetilere karfl ayakta kalma veyaflama mcadelesi veren Motorola, gelifltirmiflolduu 6-Sigma felsefesi ile 1987'de bafllatmflolduu alflmalarn meyvelerini sadece 10 ylsonra (1997'de) byk bir kazanmlatoplamfltr. fiirket alflan saysn 71,000 den130,000'lere, satfllarn 5-kat fazlaya, karllnda %20 seviyelerine karmfltr. Bu yllararasnda flirket ayrca toplam 14 milyar dolar

tasarrufa ve her yl ortalama %21,3 artanborsa deerine ulaflmfltr.

Allied Signal (Honeywell) 1991'de bafllatmflolduu 6-Sigma alflmalar sayesinde her yl600 milyon dolar tasarruf, yeni rn gelifltirmesrecinde %25 ksalma, retim verimliliinde%6 artfl, flirket tarihinde rekor karllk (%13),borsa deerinde yllk ortalama %27 artfldeerlerine ulaflmfltr.

Metodun dnya genelinde duyulmasna veuygulanmasna nclk eden General Electric(GE) 1995'de bafllatmfl olduu 6-Sigmaalflmalarndan sadece birka yl sonra uzunyllar srdrmfl olduu %10'luk karllkseviyesini %15'in zerine karmfltr. Buna ekolarak 1997'de 750 milyon, 1998'de 1,5 milyar,2000'ler de ise 5 milyar dolar seviyesinde

ekstra gelir salamfltr.Takip eden yllarda uygulamaya geenBlack&Decker, Dupont, Dow Chemical,Johnson&Johnson, Federal Express, Kodak,Polaroid, Sony, Toshiba ve dier dnyagenelinde birok flirket ve organizasyon benzerbaflar hikyeleri ile bu servene katlmfltr vehla katlmaktadr.

6-Sigma tahmin edildii zere yeni bir bakflas ile organizasyonlarda kalite-odakl

alflmalarnda bu eksiklii 6-Sigma metodukapatacaktr.

Bilgi ve metot rehberliinde yaplmayanalflmalar bir mddet sonra deneme-yanlmadngsne girmekte ve kaynaklar israfedilmektedir.

kincisi: Uygulama etkinl ii veyaperformansdr. Yani metotta n grlenalflmalarn veya retilerin reel srelereetkin bir flekilde uygulanmas gerekmektedir.

Doru uygulama olmadan bilgilerin birnemi kalmamaktadr. Burada ki en byk zaaflardan birisi uygulama srecindea l flan lar n sab r s z davran p esk i alflkanlklarna dnmesi, eski yntemlere gresreci iflletmesidir. Bu aflamada ynetimininanmfll, istikrarl tutumu ve destei flarttr.

6-Sigma metodunun en belirgin zelliklerinden

birisi tm srelerini mflteriyi memnun edecekflekilde organize etmesidir. Bu anlamda, etkinve krl bir 6-Sigma projesi belirlemek vetamamlamak iin mflteriyi iyi tanmakgereklidir.

Bu amaca hizmet etmek iin 6-Sigmametodunun teknik al flma prensiplerianlatlmaya bafllanmadan nce klavuzunbaflnda mflterilerin beklentileri, memnuniyeti

ve reaksiyonlar ile ilgili zet bilgilendirmeyeyer verilecektir.

Klavuzun takip eden blmlerinde isemetodun alflma flekli rnek bir proje zerindeuygulama yaplmak yntemi ile sunulacaktr.

2.

6-SigmaNeKazandrr?


14/82

12

yaplanma ve iyilefltirme alflmalarndan ibaretbir yaklaflm ve felsefeyi ifade etmektedir.

6-Sigma ynteminin 1960'lardan sonrauygulanan sfr-hata, kalite-bedava, kalitekontrol ve zellikle 1980-90 aras oka isminiduyuran toplam kalite ynetimi gibi dier kalite-odakl yaklaflmlardan fark ne idi?

Yukarda bahsedilen somut baflarlarn srr neidi? Metodun Motorola flirketinde i lkuygulamasndan gnmze kadar yaklaflk 20

yl gemesine ramen hala ona artan ilgininana sebebi ne olabilirdi? Dnya devi GE'ninefsanevi CEO'su Jack Welch, elektrikampulnn mucidi Thomas Edison ile bafllayan125 yllk ok baflarl gemifline ramen niin6-Sigma'ya geifl GE'nin flimdiye kadarki enciddi hamlesi olmufltur demiflti. Jack Welchniin 6-Sigma GE'yi ilelebet deifltirmifl, 6-Sigma'ya inanan personel flirketi yeni yzyla

taflyacak kifliler olacaktr demifltir.Uluslararas flirketleri baflarya taflyan buyaklaflm deiflik lkelerde, deiflik sektrlerde,deiflik flirketlerde de uygulanabilir mi? Ksacalkemizdeki flirketlere, zellikle saylar 1milyonu aflan ve toplam sanayi giriflimlerininyaklaflk %98'i oluflturan (KOB dediimiz)Kk ve Orta Byklkteki flletmelere deuygulanabilir mi? KOB'lere baflarl yarnlariin frsatlar oluflturabilir mi? Ksaca EVET...Peki, NN ve NASIL?

Yukarda yneltilen sorular sras ile afladakiblmlerde ele alnacak ve aklanmayaalfllacaktr. Burada sunulan klavuzunokuyucuya katma-deerini arttrmak iin 6-Sigma alflmas rnek bir proje kullanlarakadm-adm uygulamal anlatlacaktr. Ama her

fleyden nce 6-Sigma farklln en baflta elealmak daha uygun olacaktr.

3. METODUN GETRD YEN BAKIfi AISI

Gnmze kadar kullanlmfl en yaygn kalite-odakl iyilefltirme alflmalar yukarda ifadeedilmiflti. 6-Sigma metodunun dierlerinekyasla getirdii yenilii anlamak iin JackWelch'in afladaki aklamasna bakalm:

En iyi 6-Sigma projeleri flirket iinde deil,flirket dflnda bafllar ve -mflteriyi nasl daharekabeti yapabiliriz?- sorusuna cevap arar.Mflterinin baflarl olmas iin kritik olan nedir?

Keflfetmifl olduumuz ak bir gerek var kifludur: Mflteriyi daha baflarl yapmak iin neyapt isek bu bize finansal kazanm olarak geridnmfltr.

Yukardaki ifadeden de anlafllaca zere dierbenzer yaklaflmlara kyasla 6-Sigma yaklaflmnnilk nemli fark ve avantaj flirketin tmoperasyonlarn flirket dflndaki en nemlifaktre, varlk sebebine, yani mflterisine odaklyapmasdr. fiirketin rekabeti olmas vesrdrlebilir kalmas mflterisini memnun ettiisrecedir. Buradan elde edilen karm fludur:Tm lmler ve performans gstergelerimflteri memnuniyetine endekslenmelidir.

Dier metotlarda mflteri memnuniyeti dikkatealnmfl olsa dahi mflterinin gerekten neistediini anlamada veya flirketin i srelerini

mflteri isteklerine gre yaplandrmada (6-Sigma'ya kyasla) etkin alflmalar yaplamamfltr.

Yntemin ikinci nemli fark ise tm flirketalflmalarnn gerek verilere dayal olarakyaplmasdr (Management by Fact). Herfleyden nce bi r 6 -S igma projes in inbafllatlabilmesi iin flirketin bu konudan dolayhlihazrda ne kadar finansal zarardaolduunun (ne kadar madur olduunun veya

ne kadar frsat kardnn) ve proje

3.

MetodunGetirdii

YeniBakfl As


15/82

13

tamamlandnda ne kadar finansal kazanmdaolacann belirlenmesi ve rakamlarla ifadeedilmesi n flarttr. Ayrca proje alflmalarsrasnda ele alnacak tm ifl paketlerininmflteri memnuniyeti ve flirket karll ilesomut rakamlar kullanlarak iliflkilendirilmesitemel esastr.

Dier kalite alflmalarnda odak noktas yaynetim ya da rnler/prosesler olmufltur.zellikle ynetime odakl alflmalar daha ok

soyut hedefler veya soyut kavramlar zerindenolmufltur. fiirketi bir btn olarak ele alp etkiniyilefltirme alflmalar yaplamamfltr. Ayrca,bu alflmalarn birounda baflar kriterleri flirketinfinansal kazanm veya mflteri memnuniyeti ileiliflkilendirilmemifltir.

ki nemli farklln belirttikten sonra 6-Sigmayak lafl m n n tan m afla dak i g ib igenellefltirilebilir:

fiirketlerin rekabetiliklerini, srdrlebilirliklerinive krllklarn maksimize etmeye alflankapsaml ve esnek sistemdir. 6-Sigma gerekmflteri ihtiyalar ile; gerek verilerin veistatistiksel analizin sistematik kullanm ile; iflsrelerinin dikkatlice ynetilmesi, iyilefltirilmesive tekrar keflfedilmesi ile alflan bir modeldir.

Not: fiirketlerin gerek baflar kriterleri (veya

hedefleri) mflterilerin kazanmna (mflterilerinbeklentilerine) veya flirketin finansal kazanmnaendeksli olmas gerekir. Fakat bu kriterlerdeiflik flekillerde de ifade edilebilir. Bunlararnek flu kriterler verilebilir: Maliyetlerindflrlmesi, retim verimliliinin arttrlmas,pazar paynn arttrlmas, mflteri sadakatininarttrlmas, rn evrim srecinin ksaltlmas,hata orannn dflrlmesi ve kltr deifliminin

gerekleflmesi.

4.

KreselPazardaYeniRekabetfiartlar

4. KRESEL PAZARDA YEN REKABETfiARTLARI

4.1 Mflteri beklentilerinde yeni trendler

Yukarda akland gibi 6-Sigma yaklaflmnnbelirgin bir flekilde baflarl olmasnn en nemlinedeni mflteriyi alflmalarn merkezinekoymasdr. Dier bir deyiflle, tm alflmalarve operasyonlar fl i rket ii hedeflerinkarfllanmas iin deil, mflteri memnuniyetininarttrlmas iin tasarlanmaktadr.

Gerek rn ve prosesler seviyesinde gerekse dekurumsal dzeyde olsun daha nce kullanlankalite kontrol veya toplam kalite ynetimifelsefelerinde de mflteri beklentilerine nemverilmekteydi. Fakat dierlerine kyasla 6-Sigmayaklaflm mflteriyi ve beklentilerini daha iyi tahliletmekte, mflteriye giden sreleri daha btnselgrebilmekte ve her fleyi somut, rakamlarla ifadeetmeye alflmaktadr.

Bu anlamda, mflteriye odakl rnler ve hizmetlergtrebilmek iin kresel pazardaki geliflmeleriiyi gzlemlemek ve mflteri beklentilerindeki yenitrentleri iyi alglamak gereklidir.

Uluslararas flirketlerin blgesel pazarlara kadarulaflabilesi pazardaki arz ve seenei arttrmfltr.letiflim (ulaflm) kanallarnn yaygnlaflmas(kolaylaflmas) ise mflterilerin daha ok

seenei deerlendirmesine dolays ile bilinliolmasna imkn salamfltr. Bahsedilendeiflimler doal olarak mflteri beklentilerininartmasna sebep olmufltur.

Mflteri artk kendine daha yksek katma-deerisunan rnlere ve hizmetlere ynelmektedir. Sonuolarak bu yeni dnemde, flirketlerin pazarda kalmaflanslar, mflteriye sunmufl olduklar katma-deerebaml olarak deiflmektedir.


16/82

14

Bu noktada dikkat edilmesi gereken hususkatma-deerin ne anlama geldiidir. Mflteriasndan bakld zaman katma-deer, nekaliteli rn nede ekonomik/ucuz rndr.Her ikisine de bamldr ama sadece onlar deildir.Aslnda katma-deer aflada aklanaca zeremflterinin bir bedel demeden ald rn, hizmetveya faydadr.

4.2 Mflteriler neye para der ve nasl der?

Mflteriye sunulan katma-deerin iyi anlafllmas

iin bu konuyu ve kavram biraz daha amaktafayda vardr. fiirket ile mflteri arasndagerekleflen al fl-verifl esnasnda flirketmflterisine bir deer sunmaktadr. Bunakarfl l k mflteride flirkete bir bedeldemektedir. Burada bilinmesi gereken fludur.fiirketin mflteriye sunduu deer sadecern deil, mflterinin flirkete dediibedelde sadece para deildir!

Mevcut rekabet ortamnda mflterinin reticidenbekledii deerler 4 deiflik kategoriye ayrlrve hepsi birden mflteriye sunulan toplamdeeri oluflturur. Bunlar sras ile: rn (kalitesi,fonksiyonlar, vb.), satfl sonras hizmet(yaygnl, kalitesi, vb.), alfl-verifl esnasndamflterinin yaflad bireysel tecrbe (saygduyulma, onurlandrlma, keyifli ve seviyeli birdiyalog, vb.) ve son olarak firmann veya rnnmflteriye aktard imaj deeridir.

Buna karfllk mflterinin dedii bedelde 4deiflik kategoride olmaktadr ve hepsi birdendenen toplam bedeli (harcamay)oluflturmaktadr. Mflterinin dedii bedellerise flunlardr: rne karfllk denen para,rne ulaflmak ve satn olmak iin harcananzaman, rn satn alncaya kadar harcanan

enerji (e-mail, telefon, arala seyahat etme,vb.) ve son olarak ta bu alfl-verifli yapncaya

Mflteriye Aktarlan Katma-Deer

Toplam Mflteri

Deeri

Toplam Mflteri

Harcamas/Bedeli

rn Deeri Finansal Harcama

Hizmet Deeri Zaman Harcamas

Bireysel Deer Enerji Harcamas

maj Deeri Zihni Harcama

Figr 1: Mflteriye Aktarlan Katma-Deerin Bileflenleri.

Katma-deer ise flirketin mflteriye sunduutoplam deer ile mflterinin flirkete dediitoplam bedel arasndaki farktr. Ksaca,mflterinin bir bedel demeden ald deerolarak da dflnlebilir. Dier bir deyiflle

mflterinin bedavaya ald rn ve hizmettir.Sonu olarak kresel pazarda yeni mflteribeklentileri katma-deeri yksek rnler veyahizmetler etrafnda oluflmaktadr. Mflterininsatn alma esnasndaki eilimi ne sadece kalitelirne nede sadece ekonomik rne dorudur.Mflteri kendini daha krl yapacandflnd (yani katma-deeri yksek,bedavaya daha fazla alaca) rnlereynelmektedir.

kadar mflteride oluflan zihinsel veya duygusalyorgunluk. Mflteriye aktarlan katma-deerinbileflenleri Figr 1'de zetlenmektedir.


17/82

15

5. REKABET N YEN FIRSATLAR

Mflterinin satn alma kararn en ok rnnsahip olduu katma-deerin etkiledii veyasatn alma davranfln bu deerin ynlendirdiiyukarda ifade edilmiflti. Katma-deerinbileflenleri de Figr 1'de tekrar zetlenmiflti.Bu bilgiler eflliinde afladaki bir ka sorununyantn aramaa alflalm. Bu sorularncevaplarnda flirketler iin yeni frsat alanlarda ortaya kmfl olacaktr.

Soru 1: lkemizdeki birok sektrde in (veyaUzakdou) tehdidinden bahsedilmektedir. Artkflirketlerimizin rekabet gcnn kalmadndanbahsedilmektedir. Eer mflterinin satn almakararn katma-deer etkiliyor ise, in hangikatma-deer bileflenlerinde rekabeti olmakta,hangilerinde zayf kalmaktadr (Ltfen Figr 1'iinceleyiniz)?

Cevap 1: in dnya pazarna (geliflmekteolan lkelerin rnlerine kyasla) kaliteli rnekonomik fiyata sunmaktadr. Rekabetiolduu konular bunlardr. Fakat rn vebuna karfllk finansal harcamann dflndakikonularda rekabeti deildir.

Soru 2: Japon markas Casio saatleri okkaliteli, fonksiyonel, ekonomik (sadece 20-30dolar) ve kolaylkla bulunabilir (her satfl

noktasnda) olmasna ramen, ok pahal (5bin dolar ve zeri) ve kolay bulunamayan (okaz satfl noktalarnda) Rolex saatleri naslsatabilmekte ve retici flirket nasl srdrlebilirolmaktadr?

Cevap 2: Casio kal itel i rn, yaygnhizmet/servis konusunda rekabetidir ve bukonularda mflteriye deer sunmaktadr.Ayrca ekonomik fiyatlar ile dflk finansal

harcamaya sebep olmas ve zahmetsiz

ulafllabilmesi ile de az zaman, enerji ve zihinselyorgunlua sebep olmas ile mflterisine dflkbedel deterek rekabeti olmaktadr.

Rolex'in ise Casio'ya kyasla rekabeti olduuksmlar sadece mflterisine sunduu ayrcalkl(bireysel) mflteri deeri (alfl-verifl esnasndamflterisine hissettirdii saygnlk ve deer)ve imaj deeridir. Dier konularda Casio'yakarfl rekabeti olmamasna ramen aktardbu iki deerden dolay mflteri binlerce dolar

bedel demekte ve flirkette srdrlebilirrekabetini korumaktadr.

Burada paylafllan rnek sorular ve cevaplardanda anlafllaca zere kresel pazarlarda mflteribeklentileri artk farkllk gstermektedir.fiirketler oyunu ya yeni kurallarna greoynayarak pazarda tutunacaktr ya da eskikurallarda srar edip pazarn dflna itilecektir.

Buna karfllk, pazardaki trentleri yakndantakip eden, mflterinin satn alma davranfllarniyi alg layp ona hzl ca cevap vermekabiliyetinde olan flirketler iinde de yeni pazarfrsatlar domaktadr.

Rekabet gcn arttrma amacna ynelikolarak, potansiyel iyilefltirme alanlarnbelirleme alflmasnda resmin btnnebakmakta fayda vardr. Mflteriye aktarlan

katma-deerin derecesi ve buna bal olarakta flirketin finansal performans sadece retimoperasyonlarna bal deildir. Aktarlan-deerive finansal performans daha uzun bir sreetkilemektedir. Bu uzun srece deer-zinciridenilmektedir ve flirket ii tm faaliyetlerikapsamaktadr (Figr 2).

5.

RekabetinYeniFrsatlar


18/82

16

ve hatta mflteriye satfl noktalarn daierebilir. Bu uzun srece deer aktarma denir ve en kapsaml ve buna karfllkiyilefltirme imknlar asndan en frsatlarladolu alan oluflturur. rnein blue-jeansreten bir flirketin deer aktarm andasras ile iplik retimini yapan flirket, kumafldokumasn yapan flirket, kesim ve dikimiyapan flirket (kendi flirketi), satfllar yapanperakendeci flirket(ler) ve son olarakmflteriler bulunmaktadr.

Geleneksel yntemleri kullanan flirketlerinou iyilefltirme alflmalarnda sadece

kendi snrlar iinde kalmakta, dolays ile

Deer-zinciri, ham-madde tedarikindenbafllayan ve rnlerin mflteriye sunulmasndansonra sahada servislerinin verilmesine kadaruzanan sreci kapsamaktadr. Yukardabahsedilen mflteri katma-deerini arttrarakrekabeti olmak isteyen flirketler deer-zincirindeki aflamalarda iyilefltirmeler yaparakrekabeti glerini arttrabilirler. nkmflteriye aktarlan deerlerin ve mflterinindedii bedellerin (harcamalarn) oluflumundadeer-zincir inde bulunan aflamalarnperformans ve maliyetleri byk rol oynar.

Daha stratejik bir bakflla iyilefltirme alflmalartedarikileri, flirketin kendisini, datm an

fiirket Altyaps

nsan Kaynaklar Ynetimi

Teknoloji Gelifltirme

Satn Alma

Marj

Marj

Se

rvis

Paz

arlamave

Satfl

GideninLojistii

Op

erasyonlar

Gele

ninLojistii

DestekFaaliyetleri

Mflterinin dedii Bedel

Mflteriye Aktarlan Deer Katma Deer

Figr 2. Deer Zinciri


19/82

17

iyileflme imknlar da belirli seviyelerdesnrlanmaktadr. Deer-zincirini ve deeraktarm an belirlemifl ve yneten yenilikiflirketlerde ise iyilefltirme (dier flirketlerlestratejik iflbirlikleri sonucu) ok daha bykolabilmektedir. Bu tr yaplanma da yeni bakflasna sahip flirketleri daha kolay rekabetiyapabilmektedir.

zetle, bu blmde anlatlan kavramlar vekapsamlar mflterilerin nem verdii ve dolays

ile rakip flirketlere gre farkllk oluflturarakrekabeti frsat yakalanabilecek konular st-dzeyde anlatmaya alflmfltr. fiirketler artksadece rn kalitesi ve rn fiyat ile rekabetetmekten vazgeip deer aktarm andayapacaklar stratejik hamlelerle mflteriyeaktaracaklar katma-deeri arttrmayaalflmaldrlar.

6. MfiTER MEMNUNYET NASILSALANIR?

fiirketin baflarl olmas iin finansal gelirininasl kayna olan mflterisini memnun etmesigereklidir. Mflterinin memnun edilebilmesiiin mflterinin ne istediinin bilinmesi gerekir.Bu konuya aklk getirebilmek iin afladasras ile mflterinin beklentilerinin oluflumu,mflterinin kendine sunulan deerleri alglamaflekli ve mflteri reaksiyonlar anlatlmaya

alfllacaktr.6.1 Mflteri Beklentisi Nasl Oluflur?

Bir mflterinin bir rnden veya hizmettenbeklentisi henz satn alma ifllemi olmadannce oluflmaya bafllar. rn hakknda arkadafltavsiyeleri, retici flirketin rn hakkndasunduu bilgiler, gemifl tecrbeler, rekabetiflirketlerin sunduu bilgiler, retici flirketin

kampanya srasnda vaat ettikleri otomatikolarak mflterinin kafasnda rn hakkndabir beklenti oluflturur. Beklenti seviyesi verilenbilgi lerin dozuna gre bazen rnnsunabilecei deerden fazla bazen de azolabilmektedir.

Eer flirketler rnleri hakknda fazla reklmve bilgilendirme yapmaz ise mflterininkafasnda dflk beklenti oluflturur. Buda doal

olarak az farkndalk ve mflteri kaybdemektedir. Bunun aksi olarak, eer flirketfazla reklm ve vaatlerde bulunursa mflteridefazla beklenti oluflturur. Fazla beklenti ilern satn alan mflterilerde de beklentininyksekliine gre hayal krklklar oluflur. Budamemnuniyetsiz mflterin artmasna ve uzunvadede mflteri kaybna neden olur.

Buradan karlmas gereken sonu fludur:fiirketler, gerekten sunabilecekleri deeri

6.

MflteriMemnuniyetiNaslSalanr?


20/82

18

Mflteri kaybn en aza indirmek iin en uygundengeyi bulmaldrlar. Figr 3 beklentilere gremflteri kaybn ve mflteri kaybnn en azolaca seviyeyi rneklemektedir.

vaat edip vermifl olduklar sz tutmak iinalflmaldrlar! Aktarabilecei deerden neaz nede fazla beklenti oluflturmamaldrlar.

Minimum mflteri kayb, maksimummflteri memnuniyeti

Toplam mflterikayb

HayalKrklnaurayanmflterisays

Mflteri

Kayb

Satfllarda(mflteri

saysnda)azalma

reticinin mflteride oluflturduubeklentinin seviyesi

Dflk Yksek

Figr 3. Beklenti Seviyesi ve Mflteri Kayb

6.2 Mflteri Alglamas ve MflteriReaksiyonu Nasldr?

Mflterilerin memnuniyeti kendilerine sunulankatma-deere gre deifliklik gsterir. Mflteribeklenti seviyesinin satfl anna kadar olufltuuyukarda ifade edilmiflti. Mflteri rn alpkullandktan sonra 3 deiflik ihtimal ortayakar:

rn mflterinin beklentilerini karfllamaz.

Mflteri memnuniyetsiz olur. Sonu olarak

rn tekrar almaz ve negatif reklm yapar.

rn mflterinin nceden oluflanbeklentilerini karfllar. Bunun sonucu olarakmflteri memnun olur.

rn mflteri beklentilerini aflar. Mflteriekstra memnun olur. Mflteri rn sahiplenirve rn hakknda reklm yapmaya bafllar.

Mflterinin rnden memnun kalmas ileekstra memnun kalmas arasnda ok farkvardr. Memnun kalan mflteriye gre ekstra


21/82

19

memnun olan mflteri 18 ay ierisinde 6 katdaha fazla alfl-verifl yapar. Bu veriler flirketlerinmflterilerini ekstra memnun etmesinin nekadar nemli, flirkete getirisinin de ne kadar

fazla olduunu gstermektedir.

Figr 4 mflterinin memnuniyet derecesi ilealfl-verifl yapma skl (veya mflteri sadakati)arasndaki iliflkiyi gstermektedir.

MflteriBall

Memnundeil

KabulEdilebilir

Memnun okMemnun

EkstraMemnun

Mflteri Memnuniyeti

Ekstra memnun mflteri18 ay ierisinde

ok memnun mflteriyegre 6 kat daha fazla

rn almaktadr.

Figr 4. Mflteri Memnuniyeti ve Sadakati

6.3 Mflteri Memnuniyetini Arttrma

Mflterinin bir rnden veya hizmettenbeklentisinin nasl olufltuu yukarda ksacaaklanmflt. Mflterinin beklentisini karfllamakiin, mflterinin bekledii hedef kalite deerineuyan rnleri mflteriye sunmak gereklidir.

rnein, 1,50 Volt deerinde geri l imuygulayan bir kalem pili ele alalm. Kullanc

bu rn 1,50 Volt gerilim salyor dflncesiile almaktadr. retim hattndan kan rnlerbu deere uyuyor ise mflteri memnun,uymuyor ve sapmalar var ise memnuniyetsizolacaktr.

Gerek retim sreleri dflnldndehedeften sapmalar her zaman grlecektir.

Bu sapmalarn birok sebebi olabilir. Bunlardan


22/82

20

gerilimin lldn dflnelim. (Buradamflteri beklentisine bal olarak alt tolerans

limitinin (ATL) ve st tolerans limitinin (TL)s ras i le 1,48 ve 1,52 Volt olduudflnlmektedir).

bazlar hammaddedeki deiflimler, enerjikaynandaki deiflimler ve retim prosesindekideiflimler olabilir. Figr 5'de grld zere,deiflik zamanlarda retim hattndan 20 adetrn alndn ve bu rnlerin uygulad

Voltaj(V)

Hatal rnler Hataszrnler

llen Numuneler

ATL

TL

HEDEF

Ortalama

1,54

1,53

1,52

1,51

1,50

1,49

1,48

1,47

rnek setten alnan bu veriler dalmgrafiinde gsterildii zaman ise Figr 6'dakigibi bir grnm arz edecektir.

Figr 5: rnek rn Seti ve Mevcut Performans Deerleri


23/82

21

1.47 1.48 1.49 1.50 1.51 1.52 1.53 1.54rn Performans, Voltaj (V)

ATL TL

OrtalamaHEDEF Hatasz

rnler

Hatal

rnler

Figr 6: Mevcut rn Performansnn Dalm

Figr 6'daki verilere bakldnda performansn1,51 Volt etrafnda simetrik bir dalmgsterdii grlr. Yani proses ktsnnortalamas hedef deer olan 1,50 Volttan biraz

sapmfltr.Bu tr bir proses ktsna (veya rnkarakteristiine) mflteri asndan bakldndaiki nemli problem vardr. Birinci problem,proses ortalamasnn hedef deer olan 1,50Volttan sapmasdr. Buna ksaca hedeftensapma problemi denir.

Figr 6'ya bakldnda ayrca birok rnn

1,51 Volt deerinin gerek altnda gerekse

stnde deer ald grlr. Yani rnperformans deiflkenlik gstermifltir. Buna daksaca deiflkenlik veya varyans problemidenir.

Burada ifade edilen iki problem kalitemhendisliinin iki temel problemini teflkil eder.Bu kapsamda mflteri memnuniyetini arttrmakiin yaplan iyilefltirme faaliyetlerine de hedeftutturma ve varyans azaltma alflmalardenir. Burada mflteri memnuniyetini arttrmakiin hedef tutturulmaldr (proses ortalamas1,50 Volt zerinde olmaldr) ve varyansdflrlmelidir. (tm rnler 1,50 Volt gerilimuygulamaldr).


24/82

22

7. KALTE YLEfiTRMEDE SSTEMATKYAKLAfiIM

7.1 Hedef Tutturma ve Varyans AzaltmaYukarda bahsedilen hedef tutturma ve varyansazaltma alflmalar mflteri memnuniyetiasndan ok nemlidir. Yaplan iyilefltirmelerhatal rn orann azaltacak, buda reticininkarlln arttracaktr.

Bu konunun daha iyi anlafllmas iin pil rne ine tek ra r dne l im . Mfl te r imemnuniyetine bal olarak retici flirket hedefgerilim deerini 1.50 Volt ve toleransdeerlerini de +/- 0,02 Volt olarak belirlemiflolsun. Figr 5 ve 6'da mevcut retim hattndanalnan rnlerin llmfl gerilim deerleri

verilmiflti. Grlecei zere baz rnler alt vest tolerans limitlerinin dflnda kalmfltr. Bu

rnler kabul edilemez, kullanlamaz veyahatal olarak dflnlr.

Figr 6'da sunulan mevcut durumda toplam20 rnden 4 tanesi hatal rndr. Budurumda hatal rn oran %20 (4/20)'dir.Hatal rn oran hedeften sapmaya vevaryansa bal olarak deiflir. Sapma ve varyansmiktar arttka bu oranda artar.

Proseste iyilefltirme alflmalarnn olduunudflnel im. Hem ortalamann hedefeyaklafltrldn hem de varyansn azaltlmflolduunu kabul edelim. yilefltirme sonucundaprosesten alnan 20 adet rnn llen

rn Performans, Voltaj (V)

1.47 1.48 1.49 1.50 1.51 1.52 1.53 1.54

HEDEFOrtalama

Hataszrnler

Hatal

rnler

TLATL

Figr 7: yilefltirilmifl Yeni rn Performansnn Dalm

7.

KaliteyilefltirmedeSistematik

Yaklaflm


25/82

23

Yukardaki hesaplamaya gre, mevcut rnperformansnn standart sapmas mevcut=0,0174

Volt ve varyans Vmevcut=0,00030 Volt2 dir.Tolerans limitlerinin +/- 0.02 Volt olduu budurum iin kalitesiz, hatal olarak snflandrlanrn oran yaklaflk %20 olarak belirlenmiflti(Figr 6).

Ayn hesaplar Figr 7'de sunulan iyilefltirilmiflyeni durum iin yapldnda bu deerleryeni=0,0153 Volt ve Vyeni=0,0023 Volt2 olarakbulunur. Yeni durumda hem standart sapma

hem de varyans deerinin azald grlmektedir.Bu duruma denk dflen hatal rn says da%10 olarak belirtilmiflti (Figr 7).

Grlecei zere tolerans limitleri ayn kaldsrece standart sapma deerindeki dflfl hatalrn orann azaltmakta, kaliteli rn orann daarttrmaktadr.

7.2.2 Sigma Kalite Seviyesinin Belirlenmesi

Sigma Kalite Seviyesi tolerans deerinin (TL-

Hedef veya Hedef-ATL) standart sapma deerine() blnmesi ile hesaplanr ve toleransbandna/aralna ka adet deerisdrlabileceini gsterir.

rnein, bir rnn tolerans aral Figr 8'degrld gibi +/- 3 birim olsun. Eer retimdengelen rnlerin mevcut standart sapma deeri() 1,2 birim ise, bu durumda:

deerleri Figr 7'de sunulduu gibi olsun.

Grlecei zere bu durumda kullanlabilir kalitelirn says artacak, tolerans limitleri dflndakalan kalitesiz, hatal rn says da azalacaktr.yilefltirilmifl durumda hatal rn says 2'ye,hatal rn oran da bylece %10 (2/20)'adflmfltr. Burada toplam retim detidflnldnde %10'luk bir iyileflme olmufltur.

Gerek srelerde prosesin ortalama deerigenellikle hedef deer ile ayndr. Hedeftensapma olsa bile az bir alflma ile hedef tutturulur.Bu durumda retim prosesinin kalitesi (dier birdeyiflle hatal rn oran) varyansa baml olmuflolur. Sonu olarak, kalite seviyesi (hata oran)ile varyans arasnda direkt bir iliflki olduusylenebilir.

7.2 Varyans ve Kalite Seviyesi

7.2.1 Standart Sapmann ve VaryansnHesaplanmas

malat srelerindeki deiflkenliklerden dolayrn performansnn hedef deerden saparakdeiflkenlik gsterdii yukarda belirtilmiflti. Doalolarak her retilen rnn (parann) hedeftensapma miktar farkl olacaktr. Birden fazla pararetimine sahip yerlerde (rnein seri-retimhatlar gibi) hedeften sapma miktarnn ortalamadeeri standart sapma terimi ile ifade edilirve iflareti ile gsterilir. Ortalama deiflkenliitemsil eden varyans terimi ise V ile ifadeedilir ve standart sapmann karesi alnarak (V=2)hesaplanr.

rnein, yukarda (Figr 5 ve 6'da) verilen rnekveri seti iin standart sapma ve varyans afladakigibi hesaplanabilir.

00030,0

0174,01

)2(...)2()2(

VoltVmevcut

Voltn

yyn

yy2

yy1

==

=-

-++-+-=

2

mevcut

5,22,1

3 ==-= HedefTLSigma Kalite Seviyesi

olarak hesaplanr.


26/82

24

rn Performans (Birim)

TLATL

m-3 m m+3

3

=1,2

2,5

1/2

HEDEF

Figr 8: Sigma Kalite Seviyesi

Belirli bir Sigma Kalite Seviyesine karfllk gelenhata oran detayl ve teorik bir flekilde

hesaplanabilir. Bu dokmanda sadece bazkalite seviyelerine karfllk gelen hata oranlarverilecektir (Tablo 1).

2 69,15 30,85 308500

2,5 84,13 15,87 158700

3 93,32 6,68 66800

3,5 97,73 2,27 22700

4 99,38 0,62 6200

4,5 99,87 0,13 1300

5 99,977 0,023 230

5,5 99,997 0,003 30

6 99,99966 0,00034 3,4

Kalite

Seviyesi (%) (%) DPMO

Hatasz rn Hatal rn

Tablo 1: Kalite Seviyesi ve Hatal rn Oran

Not: Teorik olarak hesaplanan hata oran Tablo

1'de verilen deerlere gre daha azdr. Motorola

tarafndan yaplan bir alflmaya gre proses

ortalamas doal bir flekilde +/- 1,5 salnm


27/82

25

yapmakta ve proses hla stabil saylmaktadr.Prosesin salnm yapma durumunda tolerans

limitlerini geen rn says artmakta, bununsonucu olarak ta gerek hatal rn oran teorikdeere gre daha fazla olmaktadr. UygulamadaMotorola'nn nerdii yaklaflm kullanlmaktadr.Tablo 1'de bu deerleri yanstmaktadr.

Tablo 1'de de grlecei zere 3 kalitesindekibir proseste %6,68, 6 kalitesindeki bir proseste

de %0,00034 hatal rn bulunmaktadr. 6alflmalarnda hata orann ifade etmek iin

genelde bir milyon frsatta/rnde hata (DefectsPer Million Opportunity - DPMO) ifadesi kullanlr.Bu durumda, 6 kalitesinde bir proses demekmilyonda 3,4 hatal rn reten bir proses demektir.Figr 9 deiflik kalite seviyelerinin dalmlarnrneklemektedir. Burada da grlecei zere kaliteseviyesinin artmas ile varyans (standart sapma)azalmaktadr.

HEDEF

ATS TS

m-3,0 m m+3,0

6 ( = 0,5)

4 ( = 0,75)

2 ( = 1,5)

Figr 9: Sigma Kalite Seviyesi ve dalmlar.

Bir flirkette 6 alflmas yapmak demek veyayntemini uygulamaya koymak demek iyilefltirmealflmalarnda rehber edinilen felsefeyi yanstr.Mevcut kalite seviyesinin 6 kalitesinde olduuanlamna gelmez, fakat uzun dnemde buseviyeye ulaflmay hedefler.

rnein flirket mevcut durumda 2 kalitesindeolan bir rn birinci ylda 3, ikinci ylda 4,beflinci ylda 6seviyesine taflmay planlayabilir.Tablo 1'deki verilere dayal olarak, 2

seviyesindeki rn 4 seviyesine karmak hatalrn orann yaklaflk olarak %30 azaltmakanlamna gelmektedir.

Baz sektrlerde mevcut kalite seviyesi 6'nnda zerinde olabilir. Buna rnek uaktaflmaclnda uaklarn dflme orangsterilebilir (mevcut hata oran bir milyonda0,5 den daha azdr). Bu durumlarda hedef,kaliteyi 6'nn da zerindeki bir deere (rnein

7) karmak olmaldr.


28/82

26

8. KOB'LER VE LKEMZDEK FIRSATLAR

Dnya standard fl i rketlerin blgeselpazarlarmza kadar gelmesi lkemizdekiKOB'leri rekabet ve srdrlebilirlik asndanzor durumda brakmaktadr. fiirketlerin rekabetglerini artrmalar iin kalitelerini ykseltmeleribuna karfllk maliyetlerini dflrmeleri gerekir.

Geleneksel flirket kltrnde, kalitenin artmasmaliyetleri de arttrr fleklinde dflnlr. Bununsonucu olarak da kalite iyilefltirme alflmalarnazaman-zaman mesafeli yaklafllmaktadr. Son

dnemlerde yaplan kapsaml alflmalar afladaaklanaca zere kal i tenin mal iyetiarttrmadn ortaya koymaktadr.

Kalitesizlikten dolay flirketin direkt llebilirfinansal kayplar flu genel kalemlerden oluflur:Kalite kontrol harcamalar, garanti harcamalar,firelerden oluflan kayplar ve retim hattndakitamirlerin maliyetleri. Ortalama kalite seviyesiiin (mesela 2 -2,5) kal i tesizl ikten

kaynaklanan finansal kayplarn toplam satflrakamlarnn yaklaflk %4-6'sna denk dfltneinanlmaktadr.

Kayplar sadece yukarda aklanan ksa dnemlidirekt harcamalardan ibaret deildir. Dahagereki dflnldnde uzun dnemlikayplarnda olduu grlmektedir. Bu ek kayplarsrelerin ve teslimatlarn uzamas, mflterimemnuniyetindeki azalma, mflteri sadakatinin

azalmas, imaj kayb, satfllarn dflmesi, pazarkayb gibi sebeplerden kaynaklanabilir.

Yaplan alflmalar uzun dnemde olan ekkayplarn ok daha fazla olduunu ortayakoymaktadr. rnein yukarda ele alnanortalama kalite seviyesi iin uzun dnemdeolacak kayplarn aslnda toplam satfl miktarnnyak l a fl k %25 -35 ' i ne denk o lduugrlmektedir. Figr 10 uzun dnemli kalite

kayplarnn buzdann grnmeyen ksmnabenzediini gstermektedir.

Yukarda ortalama kalitede retilmifl bir rnnflirkete ksa ve uzun dnemde ki maliyetiaklanmaya alfllmfltr. Buradan kalitesizliinflirketin rekabet gcne ve sonu olarak krllna

dramatik etkisinin olduu grlmektedir.Benzer bir flekilde Figr 11 ise Sigma KaliteSeviyesine gre kalitesizlik maliyetini gene satflrakamlarnn oran fleklinde gstermektedir.rnein 2 kalitesindeki rnleri pazar srenflirket, satfllarnn yaklaflk %30'unu denk dflenfinansal miktar kal itesizl ikten dolayharcamaktadr. Kalite seviyesinin 4 seviyesinekmas durumunda bu oran yaklaflk %10

seviyesine kadar dflmektedir. Buda satfllarzerinden toplamda %20 finansal kazanmdemek olup rekabet gcnde ciddi biriyilefltirmeyi temsil etmektedir.

Figr 11'de ayrca dnya pazarlarnda olanortalama flirketlerin sahip olduklar kaliteseviyelerini ve dnya lideri konumunda olanflirketlerin mevcut kal i te seviyelerinigstermektedir. Burada grlecei zere pazar

lideri flirketlerde kalite seviyesi 3,5

veya dahayukardadr.

Figr 10: Kalitesizlik maliyeti

Ksa Dnem Kayplar:

Satfllarn % 4-6s

Uzun Dnem Kayplar:

Satfllarn % 25-35i

8.

KOBler velkemizdekiFrsatlar


29/82

27

lkemizdeki flirketlerin mevcut kalite seviyelerininsektrden sektre veya flirketten flirkete

deiflecei muhakkaktr. rneklemek iinortalama bir flirketin kalite seviyesinin 2,5

Figr 11: Kalite seviyesi ve kalitesizlik maliyeti

Ortalama Dnyafiirketleri

Kalite Seviyesi

Kalitesizlik Maliyeti(Satfln % Miktar)

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

3.4

6

230

5

6200

4

66800

3

308500

2

DPMO

Sigma

Pazar Lideri fiirketler

olduu dflnelim. Bir ka yllk kalite iyilefltirmealflmalar ile bu seviyenin 4,5'ya karlaca

dflnlsn. Bu durumda kayplarnazaltlmasndan dolay geriye kazanm toplamsatfllarn yaklaflk %10-12'si kadar olacaktr.

Afladaki blmlerde kalite iyilefltirmealflmalarnda 6-Sigma felsefesinden naslistifade edileceini aklanacaktr. Konunundaha kolay anlafllmas iin metot efl-zamanlolarak rnek bir projeye uygulanacaktr.


30/82

28

9. METODUN KURUMSAL UYGULAMALARI

fiirketlerin veya genel anlamda organizasyonlarn

rekabeti ve srdrlebilir olabilmeleri iinhizmet verdikleri mflterilerin beklentilerini iyibelirlemeleri, beklentilere cevap verecekrn/hizmet retmeleri ve verilen hizmetlerinbeklentileri karfllama derecelerini lebilmelerigerekmektedir.

Srdrlebilir krllk iin, mflteri beklentilerineuygun rn ve hizmet reten flirketler alflmalarniyi tasarlanmfl srelerle gereklefltirmeli ve

kontrol etmelidir. 6-Sigma felsefesi kullanlarakbu sreleri destekleyen ve glendiren 3 nemlialflma sistematii vardr. Bunlar 6-Sigma Prosesyilefltirme, 6-Sigma Proses Tasarm ve 6-Sigma Proses Ynetimi yaklaflmlardr (Figre12). htiyaca gre bunlardan biri veya hepsi aynanda kullanlabilir.

6-Sigma felsefesinin uygulama yntemleriniincelemeden nce proses tanm yapmak

faydal olacaktr. Proses, belirli girdileri (X)mflterinin beklentilerini karfllayacak flekildektya (Y) eviren sreci temsil eder. Figr 13temsili bir proses gstermektedir.

Xi1

Xi2

Xp1

Xp2

Y

Proses ktsProses Girdiler

ProsesFigr 13: Bir Prosesin Girdi ve ktlar

Proses kts (Y) proses srecine gelen

etkilerden dolay deiflkenlik gsterir. Budeiflkenlik daha nceki blmlerde varyans(2) olarak adlandrlmflt. Ayrca, mflterimemnuniyetini arttrmak iin bu varyansnazaltlmasnn gerektii ifade edilmiflti. Prosesktsn deifltiren etkileri iki gruba ayrmakmmkndr. Bunlar prosese dflardan gelengirdiler (Xi) ve prosesin ara srelerindekigirdilerdir veya deerlerdir (Xp).

Proses girdilerinde de doal olarak varyansvardr. Girdilerin varyansnn artmas ktvaryansn arttrr. 6-Sigma felsefesinde ktyaodaklanmak yerine girdilerin varyansnnazaltlmas yolu tercih edilir. Girdilerinvaryansndaki azalma direkt olarak ktvaryansnda azalmaya sebep olacaktr.

yileflti

rme

Ta

sa

rm

Ynetim

6Figr 12: 6-Sigma Felsefesinin Uygulama

Alanlar

9.

MetodunKurumsalUygulamalar


31/82

29

Proses Tasarm yntemi tercih edilebilir.

Proses Tasarm yntemi pratikte deiflik

isimler altnda da adlandrlmaktadr. rnekolarak 6-Sigma Tasarm (Six-Sigma Design-SSD) veya 6-Sigma iin Tasarm (Design forSix-Sigma - DFSS) verilebilir.

6 - S i g m a T a s a r m t a k m m fl te r ibeklentilerinden hareketle 6-Sigma prensiplerinikullanarak yeniliki rn, proses ve hizmetgelifltirmeyi hedefler. Bu srecin kullandtasarm aflamalar aflada zetlenmektedir:

Tanmlama Aflamas (Define): Mflteribeklentilerini ve rn/proses/hizmet hedeflerinitanmlanmak.

lme Aflamas (Measure): Performanslmek ve mflteri beklentileri ile karfllafltrmak.

Analiz Aflamas (Analyze): rn/proses/hizmettasarmn analiz etmek ve deerlendirme yapmak.

Tasarm Aflamas (Design): Yeni rn/prosesi

/hizmeti tasarlamak ve uygulamak.Onaylama Aflamas (Verify): Sonularonaylamak (dorulamak) ve performansmuhafaza etmek.

Proses Tasarm yeni rn, proses veya hizmetgelifltirdii iin Proses yilefltirmeye gre dahazahmetli ve daha fazla zaman alan bir sretir.

9.3 Proses Ynetimi

Her iyilefltirme alflmasnda olduu gibi 6-Sigma iyilefltirme alflmalarnda da ynetiminve ynetim srecinin baflarya ok byk biretkisi vardr. 6-Sigma srecini bir organizasyondauygulamak ve kurumsallafltrmak ciddi anlamdaynetim modelini ve alflma kltrndeifltirmek anlamna gelebilir. Baflka birdeyiflle, 6-Sigma proses iyilefltirme alflmalarndesteklemeyen kltr ve ynetim modeli ilehedeflenen ilerlemeyi kaydetmek mmkn

deildir.

9.1 Proses yilefltirme

Proses yilefltirme hlihazrda mevcut olan

bir proseste performans problemlerinin kk-nedenlerini ortadan kaldracak veya elimineedecek zmleri bulmaya ynelik 6-Sigmastratejisidir. Proses yilefltirme faaliyetleriproseste deiflkenliin (varyansn) nedenleriniortadan kaldrmaya ynelik alflmalardanoluflur. 6-Sigma terimleri ile ifade edilecekolursa, Proses yilefltirme takm bir prosesteistenmeyen ktlara (Y'lere) sebep olan kritik

nedenleri (X'leri) bulmaya ve bu nedenleriortadan kaldrmaya ynelik alflmalar yapar.

Proses yilefltirme takm problemleri ortadankaldrmak iin 5-adml bir stratejiyi takip eder.Aflada her bir aflamada yaplacak ifllemlerzetlenmifltir:

Tanmlama Aflamas (Define): Mflteribeklentilerini ve problemleri tanmlamak.

lme Aflamas (Measure): Mevcut hatalar ve

proses performanslarn lmek.Analiz Aflamas (Analyze): Verileri analiz etmekve problemlerin nedenleri belirlemek.

yilefltirme Aflamas (Improve): Hatalarn nedenleriniortadan kaldrmak iin prosesi iyilefltirmek.

Kontrol Aflamas (Control): Hatalarn tekraroluflmasn engellemek iin prosesi kontrol etmek.

Burada tanmlanan proses iyilefltirme sreci

genellikle DMAIC olarak adlandrlr vepratikte en yaygn kullanlan yntemi oluflturur.

9.2 Proses Tasarm

Baz durumlarda mevcut proseslerdeyap labi lecek iy i leflti rmelerle isteni lenperformans alnamayabilinir. Bu durumdaproseste ciddi deifliklikler ve hatta yenidentasarmlar gerekebilir. Ayrca pazarda yenidoan frsatlardan dolay flirket yeni bir rn

veya hizmet gelifltirmek isteyebilir. Bu gibidurumlarda Proses yilefltirme yntemi yerine


32/82

30

dflrme ve mflteriyi memnun etmeanlamnda yetersiz kalrsa bafltan yeni bir rn,

proses veya hizmet tasarlanmaldr. Tmsrelerin etkin ve verimli yrtlmesi iinbelirli bir ynetim felsefesinin olmas gerekir.Son olarak ta, bu alflmalar sonunda eldeedilen iyileflmenin muhafaza edilmesi vesrdrlebilir olmas iin srecin kontrol altndatutulmas gerekmektedir.

Yukarda anlatlan faaliyetler her bir yaklaflmiin geerlidir.alflmalara tercihen mevcut bir

sistemin iyilefltirilmesi ile bafllamak daha dorudur.Bu yntem ise Proses yilefltirme olarak bilinenDMAIC yntemidir.

Dnyada birok flirket 6-Sigma felsefesini kendisreler ine adapte ederken mevcutproseslerinin (srelerinin) iyilefltirilmesi ile iflebafllamay tercih etmektedir. Bunun doalsonucu olarak ta uygulamada olan en yaygn6-Sigma yaklaflm DMAIC proses iyilefltirme

modelidir. Dolays ile burada sunulan 6-Sigmaklavuzunun bunda sonraki blmlerindeDMAIC yntemi ile proses iyilefltirme elealnacak ve rnek uygulama yaplacaktr.

Dier iyilefltirme alflmalar ile karfllafltrldnda,Proses Ynetimi'nin nerdii deiflimi

gerekleflt i rmek ve kurum apndayaygnlafltrmak daha fazla zaman alc ve emekgerektiren bir sretir. Proses Ynetimi alflmasaflada aklanan 4-adml bir alflma ilegereklefltirilir:

Tanmlama Aflamas (Define): Mflteribeklentilerini, prosesleri ve proses sahiplerinitanmlamak.

lme Aflamas (Measure): Performans

gstergelerini mflteri beklentileri asndanlmek.

Analiz Aflamas (Analyze): lmleriiyilefltirmek ve ynetim mekanizmasnnetlefltirmek/gzden geirmek iin verilerianaliz etmek.

Kontrol Aflamas (Control): Prosesten srekliveri toplayarak performans kontrol etmek veproblemlere hzl mdahale etmek.

Proses Ynetimi, 6-Sigma alflmalar kurumiinde yaygnlafltka daha kolay uygulanabilecekbir sretir. Proseslerde, alflanlarda ve kltrdebu deiflimi yaflamak ve kalite seviyesini 5, 6seviyelerine getirmek 5 yl gibi sreler alabilir.Deiflime diren gsteren kurumlarda ise busre daha da fazla olabilir.

9.4 Uygun Yntemin Seilmesi

Yukarda aklanan ve 6-Sigma felsefesine greyi lefltirme, Tasarm ve Ynetimalflmalar yapan yaklaflmlara bakldndaaralarnda bir paralelliin olduu grlr. Bubenzerlikler ksaca afladaki gibi aklanabilir.

Tm yaklaflmlarda mflterilerin belirlenmesive mflteri beklentilerinin anlafllmas veyatanmlanmas vardr. 6-Sigma takm rn,proses ve hizmetlerde mflteriyi memnunetmeyen hatalar bulmal ve elimine etmelidir.

yilefltirmeler sonunda mevcut sre hatalar


33/82

31

10. PROJE TAKIMININ OLUfiTURULMASI

Her projede olduu gibi sonu-odakl alflmalar

yapabilmek iin kullanlan yntem kadar yntemiuygulayacak proje takm da nemlidir. Takmnbilgi, deneyim ve yetkinlii yntemi kurumsalbir projede uygulayacak dzeyde olmaldr.

6-Sigma yntemi bamsz ve tek baflna durabilenbir projeye uygulanabilecei gibi, asl tavsiyeedilen tm kurum apnda uygulanmasdr.Yntem ancak kurum apnda uygulama ilegerek deerini ve farklln ortaya koyar. Byle

genifl apl ve kapsaml 6-Sigma alflmalar yapankurumlarda proje ile alakal genel fonksiyonlarve roller flyle listelenebilir.

Proje Konsl: Konsl kurumdaki kdemliyneticilerden oluflan bir gruptur. 6-Sigmatakmnn gereklefltirdii alflmalardankarmlar yapar ve ynetim modelini iyilefltirmeyealflr. 6-Sigma projelerinin uygulama planlarngelifltirme ve yrtme rollerini stlenir. Bu

alflmalarn flirket misyon, vizyon ve hedeflerineuygunluunu bu grup salar.

Proje fiampiyonu: Birok organizasyonda Projefiampiyonu (veya Sponsoru) 6-Sigma projesiniyneten kdemli bir yneticidir. Proje fiampiyonualflmalar Proje Konslne rapor etmekle desorumlu kiflidir. Proje fiampiyonu ayrca projeyekaynak bulmak, hedef koymak, dier alflmagruplar ile iliflkileri salamak, kabilecek st-dzey sorunlara zmler retmekle sorumludur.Proje fiampiyonu projeyi direkt ynetmekten vezmler dikte etmekten kanmaldr.

Uygulama Lideri: Uygulama Lideri gnlk 6-Sigma alflmalarn yneten kiflidir. Kurumunbyklne bal olarak bir adet UygulamaLideri (veya 6-Sigma Direktr) yeterli olabilir.Uygulama Lideri geliflmeleri hem ProjeKonslne, hem de Proje fiampiyonuna raporetmekle ykmldr. Uygulama Lideri 6-Sigma

projeleri ile ilgili danflmanlk destei alma, personel

eitimi, dokmantasyon, kurumsallafltrma gibifaaliyetleri de ynetir.

6-Sigma Kou: Master Kara Kuflak (MasterBlack Belt) diye de adlandrlan 6-Sigma Koubirden fazla 6-Sigma iyilefltirme takmna veyaproses sahibine danflmanlk (rehberlik) yapar.Genelde bu kifliler istatistik, veri toplama,proses tasarm konularnda uzmanlasahiptirler. Kolar projenin teknik detaylarnst-ynetime sunma sorumluklarn taflrlar.Ayn zamanda alflmalarn takvime gre

ilerlemesini salama, alflmalarda ortaya kansorunlar zme, teknik verileri ynetme veflirkete kazanmn hesaplama, kaynak planlamave ynetiminde uzman yardm salamapozisyonundadrlar. Anlafllaca zere 6-SigmaKolarnn hem kiflisel iliflkilerde hem de istatistikgibi teknik konularda deneyim ve beceri sahibiolmalar gerekmektedir. Kurum iinde bubecerilere ayn anda sahip olan alflanlar fazlabulunmad iin genellikle 6-Sigma Kolar dfl

kaynaklardan tedarik edilme yntemi ile alfltrlr(Not: Master Kara Kuflak sahibi uzmanlar istatistikve proses iyilefltirme konularnda kapsaml bireitimi tamamlayan, baflarl 6-Sigma projeleritamamlamfl ve birden fazla 6-Sigma projesiniayn anda ynetebilecek kiflilerdir).

Takm Lideri: Proje Lideri veya Kara Kuflak(Black Belt) olarak da adlandrlan Takm Lideribir 6-Sigma projesinin rutin ifllerinden ve

sonularnda birebir sorumlu kifli ve yneticidir.Vaktinin hepsini bu projeye ayrmaldr. Yaptifller bakmndan 6-Sigma Kouna benzer fakatsadece bir projeden sorumludur. Takm Lideriproje konusu hakknda yeteri kadar bilgi vedeneyim sahibi olmaldr. (Not: Kara Kuflaksahibi kifliler proses analizi ve takm alflmaskonularnda bir-ka haftalk eitimi tamamlamfl,istatistik, deney tasarm ve veri analizikonularnda bir projeyi ynetecek kadar becerikazanmfl kiflilerdir).

10.

ProjeTakmnnOluflturulmas


34/82

32

Takm yeleri: Takm yeleri 6-Sigmaprojesindeki ihtiyaca gre alflmalara destek

vermek zere takma alnmfl kiflilerdir. Projedetam-zamanl alflmak durumunda deillerdir,sadece sorumlu olduu i fl paket in itamamlamakla ykmldrler. Prosesiniyilefltirilmesi iin gerekli ve sorumluluklaraltndaki konularda yeteri kadar bilgi vedeneyim sahibidirler. Takm yeleri genellikleYeflil Kuflak (Green Belt) sertifikasna sahiptirler.(Not: Yeflil Kuflak sahibi kifliler bir 6-Sigmaprojesinde alflabilmek iin yeterli olacak temel

bir eitime girmifl ve kendi konularnda kklekli bir projeye uygulama yetkinlii kazanmfl

kiflilerdir).Yukarda anlatlan 6-Sigma alflmalar ile ilgilirollerin bir kurum ierisinde ki yaplanmas/organizasyonu farkllklar gsterebilir. MasterKara Kuflak veya Kara Kuflak sahibi kiflilerinflirketin tam-zamanl alflan olmas halindeher iki kiflide genellikle birden fazla projeyi aynanda yrtmek durumunda olabilirler. Rollerinkurum iindeki organizasyonu ile ilgili iki rnek

Figr 14'de gsterilmektedir.

A Bfiampiyon

MasterSiyah Kuflak

SiyahKuflak

veyaYeflil Kuflak

yilefltirme Takm yilefltirme Takm

MasterSiyahKuflak fiampiyon

Yeflil Kuflakveya

Takm Lideri

ProjeleriYnetme/Denetleme/Ynlendirme

ProjeLiderlerineKoluk Yapmak

ProjeLiderliiYapmak

Analiz veyilefltirmeYapmak

Figr 14: 6-Sigma alflmalarnda rollerin organizasyonel iliflkisi.


35/82

33

11. PROJE ALIfiMASINI BAfiLATMAK

6-Sigma alflmalarnda en kritik ve en zor

ifllerden biri ilk uygulama iin doru projeyisemektir. En yaygn yaplan hatalardan birikurumsal olarak fazla deneyim sahibi olmadanbitirilemeyecek kadar byk ve karmaflksrelere sahip projelerden bafllamaktr. Bunundoal sonucu olarak da proje takm sancl birsrece sahip olmakta ve en fazla ksmi biriyileflme elde edebilmektedir. Bu da kurumdamotivasyon dflklne ve 6-Sigma felsefesine

gvensizlie yol aabilmektedir. Etkin sonuiin proje seiminde afladaki bilgilerin gznnde bulundurulmas tavsiye edilmektedir.

11.1 Proje Seiminde Genel Prensipler

Mflteri odakl iyi ve hzl sonular elde etmekiin iyi seilmifl ve tanmlanmfl bir projeye, iyieitilmifl bir proje takmna ve bu ifle gnlvermifl bir proje destekleyicisine veyaflampiyonuna ihtiya vardr. Bu anlamda, uygun

proje seerken afladaki konulara dikkatedilmesinde fayda vardr:

Limitli Sayda Proje Bafllatn: 6-Sigmaalflmas kurumsal dzeyde yaplyorsa, ilkbaflta kolay olacan dflndnz fakatflirket asndan grnrl ve kazanm fazlaolabilecek bir ka proje ile yetinin. Bylece iflyk daha az ve sonu-odakl alflmalar dahakolay yaplabilir.

Kapsam yi Belirleyin: Bir rnn veyahizmetin doal seyri mflteri beklentilerinianlamaktan bafllayan ve rnn veya hizmetinretilip tekrar mflteriye sunulmasna kadarolan uzun bir sreten ibarettir. 6-Sigmaalflmalarnda gvenilir veri toplama ve analizetme iin gerekli zamann olduka fazla olduudflnlrse proje kapsamlarnn olabildiinceksa tutulmas avantaj salayacaktr. zellikleilk pilot projelerde ksa ama sonular itibari ile

etkin srelere odaklanlmaldr.

Dfl Mflteri lere Odaklann: fiirketperformansnn gerek deerlendiricisi flphesiz

rne veya hizmete bedel deyen son kullancdr.Kurumlarda proje seerken genel yanlglardanbiri dfl-mflterilerden ok i-mflterileri memnunedici projelere odaklanlmasdr. lk pilot projeleriseerken, 6-Sigma Takm getirisi az dahi olsa dflmflterinin beklentilerine odakl, beklentileriiyilefltirmeye ynelik projelere ncelik vermelidir.

11.2 Proje Belirleme alflmas

Birok kurumda 6-Sigma yaklaflm ile ele

alnabilecek ok sayda proje frsat olabilir.zellikle bafllangta kurum iin sadece bir kakritik projeye sahip olmak yeterlidir. Bu projeleribelirlemek iinde n bir alflma yaplmal veproje alternatifleri ncelik srasna konulmaldr.Proje seimini yapabilmek iin aflada birrehber al flma modeli neri lmektedir:

Kurumun Gzden Geirilmesi: Getirisi enfazla proje frsatlarn belirlemek iin mevcut

durum bilgileri gzden geirilebilir. Mflteriler,pazar, rekabetiler ile ilgili veriler gzdengeirilebilir. Mflteri dilekleri, flikyetleri, satflrakamlar, rekabetilerin tutumlar bu ksmdadflnlmelidir. Bununla birlikte kurum ii bilgive verilerde gzden geirilmelidir. alflan grflve flikyetleri, bozulmalar, fireler, srelerle ilgiliveriler, sahadan gelen veri ve geri bildirimlerdegzden geirilmelidir.

Potansiyel Projelerin Belirlenmesi: Birinciadmda toplanan bilgi ve veriler eflliindealternatif ve fayda potansiyeli yksek projelerbelirlenmelidir. Bu aflamada beyin frtnas vedeiflik takm alflmas yntemleri ile alternatifproje konular listelenebilir. Her bir proje konusuiin problemin (skntnn) tarifi, zmbulunduu takdirde ulafllmak istenen hedefhakknda ve kurum asndan bu projeye niinflu anda ncelik verilmesi gerektiine dair

aklamalar yaplmaldr.

11.

ProjealflmasnBafllatmak


36/82

34

n Elemenin Yaplmas: Yukarda gelifltirilenproje alternatifleri n elemeden geirilmeli ve

nemli olanlar listede braklmaldr. Afladakidurumlardan biri veya bir ka bir projekonusunda mevcut ise bu projelere ncelikverilmemelidir. lk olarak, beklentiler ile flirketinflu anda yapabilecekleri arasnda ok fark varise bu proje somut bir baflar elde edemeyebilir.kinci olarak, problem karmaflk ve kk-nedenlerhakknda hi bir fikir yrtlemiyor ise buprojenin de pilot projeler listesine konulmamasnerilmektedir. Son olarak, bir problem iinzm nerilemiyorsa veya hedeflenen baflarseviyesi hakknda fikir yrtlemiyorsa buprojeye kaynak ayrmakta riskli bir yaklaflmolabilir.

Seme Kriterlerini Belirleyin: n elemedensonra geriye kalan proje konularn rasyonel

bir flekilde deerlendirme ve en nemli projeleribelirlemek iin proje seme kriterleri

belirlenmelidir. Somut olarak rekabetiliiarttrma derecesi, flirkete finansal getirisi,gerektirdii zaman, maliyetler, gerekli insangc, ayrlmas gereken kaynaklar ve gereklin ei t imler rnek kr i ter ler olarakdflnlebilinir.

En yi Alternatiflerin Seilmesi: Projedeerlendirme kriterleri belirlendikten sonra,her bir alternatif proje bu kriterlere gre

deer lend i r i lmel id i r . Deer lend i rmealflmasnda beklentileri karfllama veyakarfllamama durumuna gre evet-hayrskalas kullanlaca gibi beklentileri karfllamaderecesine gre 1-5 veya 1-10 puanskalalar da kullanlabilinir. Tablo 2'de rnekbir deerlendirme matrisi grlmektedir.

Tablo 2: Proje Deerlendirme/Seme Matrisi

Proje Seme Matrisi

Deerlendirme Kriterleri

(1-5) (1-5) (1-5) (1-5)P1

P2

...

Pn

PuanlarAlternatif

Projeler

Toplam

Puan

K1 K2 ... Km


37/82

35

Seilen Projelerin Deerlendirilmesi: Projelerseildikten sonra proje konsl veya st-dzey

yneticiler tarafndan da son bir kez gzdengeirilmelidir. Burada dikkat edilecek hususlargerekli kalifiye personel, projelere ayrlacakkaynak, proje konularnn kurum alflmalarile dengeli dalm, gerekli olacak dflkaynaklarn temin edilme yollar, riskler, B-planlar gibi konular olmaldr. Bu sorularncevabn aramak ve gerekli kararlar vermekProje Konslnn sorumluluu altndadr.Verilen kararlar kurumsal kazanmlar riskeatmayacak, baflary kolaylafltracak yndeolmaldr.

Proje Tanmlama Belgesi: Bu aflamada seilenher bir proje iin Proje Tanmlama Belgesihazrlanmaldr. Proje Tanmlama Belgesi seilenbir proje iin problem ve frsatlar, kurumafinansal ve stratejik etkisini ve hedeflenenbaflary yazl formatta zetleyen birdokmandr. Proje Tanmlama Belgesinin

hazrlanmas bundan sonraki blmlerde dahadetayl ele alnacaktr.

11.3 alflmann Bafllatlmas

Her yeni projede olduu gibi 6-Sigma projelerinide ilk defa bafllatrken takm liderlerinin veyatakm yelerinin kafasnda netleflmemifl birokdetay olabil ir. Bu aflamada, zerindedflnlmesi gereken ve bir karara balanmasgereken baz konular flunlardr:

Ne kadar sklkta toplant yaplmaldr? Her birtoplant ne kadar srmelidir? Eksik takmyeleri olduu zaman ne olacaktr? Takmyelerinin konumlar gerei ayn toplantyagelmeleri mmkn olmuyorsa toplantlar nasldevam etmelidir? lk seilen takm yeleri ifliin uygun deil ise ne olacaktr? Takm yeleripatronlarnn direktifi dorultusunda vakitlerinibaflka projelere ayrmas durumunda ne

olacaktr?

leride bafl gsterecek bu ve benzeri skntlarnceden belirlenmeli ve bafllamadan her birisi

iin zm nerisi gelifltirilmelidir. 6-Sigmaalflmalarnda ilk toplant iflin nemini anlatmakve motivasyonu salamak asndan nemlidir.lk toplantda daha ok afladaki konularaodaklanlmas ngrlmektedir.

Proje Tanmlama Belgesini gzdengeirmek

Proje Plann anlamak

DMAIC yaklaflmn anlamak

Takm yelerinin rollerini netlefltirmek Takm alflma rehberini gelifltirmek

Takm yelerinin birbirini tanmas

Proje liderlerinin toplant ncesi gereklibilgilendirmeyi yaparak, toplantda grfllecekgndem maddelerini bildirerek, toplantortamn eksiksiz hazrlayarak ve toplant sonrasrapor hazrlayp katlmclara datarak iflin en

bafltan ciddi tutulduunu gstermeleri gerekir.lk toplant sonras projenin normal alflmasreci bafllamfl olur. Takm yeleri kendilerineverilen ifl paketlerini zamannda ve tam olarakbitirmek ve teslim etmek zere DMAIC 6-Sigmayntemine gre alflmalarn devam ettirtirler.

6-Sigma Klavuzunun bundan sonrakiblmlerinde DMAIC 6-Sigma ynteminin adm-adm uygulamas zerinde durulacak ve proje

sreci rnek bir uygula eflliinde anlatlacaktr.


38/82

36

12. DMAIC UYGULAMA AfiAMALARI

Organizasyonlarda 6-Sigma felsefesini

kullanarak yaplan iyilefltirme alflmalarnnProses yilefltirme, Proses Tasarm veProses Ynetim alanlarnda olduuyukardaki blmlerde belirtilmiflti. En yaygnuygulamann ise ksaca DMAIC olarakadlandrlan mevcut srelerin iyilefltirilmesindekullanlan Proses yilefltirme yntemimolduu da ifade edilmiflti.

Bu blmde DMAIC yntemi bir rnek proje

alflmas eflliinde adm-adm anlatlmayaalfllacaktr. Yntemde ele alnacak admlarve zm yaklaflmlar projeye veya problemezel deil genel yaklaflmlar iermektedir.Dolays ile ayn sistematik yaklaflm tm proses(sre) iyilefltirme projelerinde kullanlabilinir.

rnek Uygulamann Tantm:

Bundan sonraki blmde 6-Sigma DMAICyaklaflm hem teorik olarak hem de pratik-

uygulamal olarak efl-zamanl anlatlmayaalfllacaktr.

Burada 6-Sigma klavuzundan istifade edecekkiflilerin deiflik sektrlerden, deiflik hedefmflteri kitlelerinden, deiflik disiplin vetecrbe birikiminden olaca muhakkaktr.

Dolays ile burada ele alnacak rnek projeninherkes tarafndan kolaylkla takip edilebilirolmas amalanmfltr. Problem terminolojisinin,

detaylarnn ve zm nerilerinin kolayanlafllmas iin gnlk hayatmzda en skkarfllafltmz, faaliyetleri hakknda hlihazrdabilgi sahibi olduumuz ve hakknda kolay yorum yapabileceimiz Ekmek HamuruHazrlama ve Piflirme Sreci rnek prosesolarak seilmifltir.

Bunun iin 350 gr ekmek reten, gnde20.000 det retim yapabilen ve ekmein

detini 0,70 TL den satfla sunan bir ekmek

fabr ikas veya byk lek l i f r ndflnlmfltr. Bu retimden flirketin liste

f iyat zer inden %20 kr l a l flt varsaylmfltr.

Burada seilen rnek proje konusunda dadier retim srelerinde veya hizmetsrelerinde olduu gibi mflteriler, mflteribeklentileri, tedarikiler, retim sreci veflirket hedefleri vardr. Bu srete de dier sanayi srelerinde olduu gibi zlmeyibekleyen problemler ve zm zorlafltran

birok snrlamalar veya imknszlklar vardr.Tekrar edilecek olunursa, DMAIC srecindeyaplacak alflmalar, takip edilecek admlarburadaki uygulama rneine zgn deildir.Genele uygulanacak yaklaflmlar olup, tmproses iyilefltirme alflmalarnda uygulanabilirniteliktedir.

DMAIC Proses yilefltirme faaliyetleri sistematikbir flekilde aflada sunulan alflma admlar

ile gereklefltirilir.12.1 Tanmlama Aflamas

Tanmlama Aflamasnda proje takm zlmesigereken problemi, hedef mflteri kitlesini,mflteri beklentilerini ve son olarak ta projeyinasl gereklefltireceini aklayan proje plannhazrlamaldr.

Kurumun hedefleri, ncelikleri ve beklentileriile uyum salamak iin bu alflmalarn Proje

fiampiyonu gzetiminde yaplmas daha salklolur.

Tanmlama Aflamasnda yaplacak alflmalar3 temel konuda olacaktr. Bu alflmalar vealflma ktlar afladaki gibi zetlenebilir:

Proje Tanmlama Belgesinin ve ifl plannngelifltirilmesi

llebil ir mflteri beklenti lerininbelirlenmesi

12.

DMAICUygulamaAflamalar

TANIM

LAMAAfiAMAS

I

(DEFINE)


39/82

37

st-dzey proses haritasnn gelifltirilmesi

fiimdi bu alflmalar sras ile aflada ele

alnacaktr.12.1.1 DMAIC Proje Tanmlama BelgesininGelifltirilmesi

Proje Tanmlama Belgesi ilk olarak proje semeaflamasnda taslak halinde oluflturulmufltu. Buaflamada ilk taslak gzden geirilmeli veeksiklikleri tamamlanmaldr. TanmlamaBelgesi proje ve proje alflmas hakknda kitemel bilgileri ve hedef kazanmlar ksa, net

ve somut rakamlarla zetleyen bilgi paketinioluflturur.

Proje Tanmlama Belgesinde olmas gerekentemel bilgiler ve belgenin oluflturulmassrasnda dikkat edilmesi gereken hususlaraflada zetlenmektedir.

fl Durumu (Business Case): Proje ile ilgiliflirketin mevcut ifl durumu Proje fiampiyonuveya Proje Konsl tarafndan hazrlanr.

Projenin kuruma ne kazandracan ve niinncelik verildiini aklayan genel bir tanmoluflturur. Kurum dzeyinde mevcut durumve hedeflenen durum arasnda finansal,mflteri tatmini, rekabet dzeyi ve stratejikanlamda kayp veya kazanmlarla ilgili somutve rakamsal durumu zetleyen bir ifadedir.

Ekmek Hamuru Hazrlama ve Piflirme projesiile ilgili olarak ifl durumu dflnlrse, flirketin

(frnn) ekmek satfllar ile ilgili ifl kaybnrakamsal olarak ifade eden bir tanm olmasgerekmektedir.

rnek Uygulama:

2006 ylnda ekmek satflnda bulunulankurumsal mflterilerden gelen flikyetler artmflve mflteri saysnda azalma olmufltur. Budaflirket iin yllk olarak 255.500 TL finansalkayba neden olmufltur.

Problem fadesi (Problem Statement):Problem ifadesi ifl durumunda anlatlan, flirketin

skntsna neden olan problemi ve belirtilerinidaha net ifade eden bir-ka cmlelik ifadedir.fl durumuna paralellik arz eden bir ifadedir.

rnek Uygulama:

2006 ylnda mflteri memnuniyetinde azalmaolmufl ve flirket %25 mflteri kaybetmifltir. Buflirket iin ylda 1.825.000 adet daha az ekmeksatflna, buda 255.500 TL finansal kaybaneden olmufltur.

Hedef fadesi (Goal Statement): Problemifadesinde belirtilen sorunu ortadan kaldracakhedefi ortaya koyar. Bu ifadede hedefleneniyileflme miktar, flirkete finansal getirisi veprojenin bitirme tarihi mutlaka rakamlarlaifade edilmelidir.

rnek Uygulama:

Mflteri memnuniyetini iyilefltirerek satfllar12 ay ierisinde 2006'e gre %40 arttrmak

ve flirkete 300.000 TL'lik ek gelir salamak.Projenin Kapsam, Snrlar ve Kabulleri(Project Scope, Constra ints , andAssumptions): Proje kapsam genellikleprojenin kapsayaca srecin bafllang ve bitiflaflamalarn ifade eder. Snrlar ise projeyeayrlacak personel, altyap, bte ve zamananlamnda getirilen kstlar ifade eder. Kabullerise proje alflmalar srasnda takmn st-

dzeyden alaca destek ve st dzey ileiliflkileri ifade eder.

rnek Uygulama:

Pro je a l flmas ekmek hamurununhazrlanmasndan bafllayan ve ekmeinmflteriye teslim anna kadar olan srecikapsayacaktr. Proje iin 3 kiflilik bir ekip ve20.000 TL'lik bir bte ayrlmfltr. Proje takmProje fiampiyonu ile haftalk toplantlar

yapabilecektir.

TANIM

LAMAAfiAMAS

I

(DEFINE)


40/82

38

Takm yeleri (Team Members): ProjeTanmlama Belgesi projede grevli tm

alflanlar l istelemelidir. yeler projeflampiyonunu, proje liderini ve dier takmalflanlarn ierir. Takm alflanlar zamanierisinde deifliklik gsterse de hlihazrdamevcut olanlar belirtilmelidir.

rnek Uygulama:

Ali Akyldz (Proje fiampiyonu), Esra Sevin(Takm Lideri), Sirac Erdem, Tuba Kerem.

Taslak Proje Plan (Preliminary Project

Plan): Hedef ifadesinde projenin bitifl tarihinivermifl olmak takm yelerinin ifllerinizamannda yapmasn garanti etmez. Buzaman zarf iinde ifl paketlerinin bitirilmezamann ayrca belirtmek daha faydal olur.Zaman ierisinde ifl paketleri ve tarihlerdeiflecek olsa da bu aflamada n bir taslanolmasnda fayda vardr.

rnek Uygulama:

Tanmlama Aflamas (28.02.08), lme Aflamas (30.04.08), Anal iz Aflamas(31.07.08), yilefltirme Aflamas (30.09.08),Kontrol Aflamas (30.11.08).

Paydafllarn Belir lenmesi ( IdentifyStakeholders): 6-Sigma takmnn yapacaalflmann ktlarnn etkileyecei veya buktlardan etkilenecek kurum ii veya kurumdfl kifliler veya organizasyonlar olacaktr. Tm

bu kesimler, zerinde alfllacak prosesin veyaprojenin paydafllar olarak kabul edilir.Yaplacak alflmada projeden etkilenebilecekkesimlerinde gz nnde bulundurulmasndafayda vardr. Bu bilgilerde TanmlamaBelgesinde bulundurulmaldr.

rnek Uygulama:

Ali Akyldz, (Proje fiampiyonu) 6-Sigma FrnA.fi., Bireysel Mflteriler, Kurumsal Mflteriler,

B lgese l Market le r , A l t n Un A.fi .

Figr 15'de Proje Tanmlama Belgesi rnekuygulama bilgileri ile hazrlanmfltr. Burada

sunulan belgenin format deiflik flirketuygulamalarnda deifliklik gsterse de,sunulan bi lg i ler i t ibar i i le b i rb i r inebenzemektedir.

TANIMLAMAAfiAMA

SI

(DEFINE)


41/82

39

DMAIC PROJE TANIMLAMA BELGES

Projenin smi: 6-Sigma Ekmek

Proje fiampiyonu: Ali Akyldz

Proje Lideri: Esra Sevin (Kara Kuflak)Takm yeleri:

Esra Sevin (Kara Kuflak)

Sirac Erdem (Yeflil Kuflak)

Tuba Kerem

fl Durumu:

2006 ylnda ekmek satflnda bulunulan kurumsalmflterilerden gelen flikyetler artmfl ve mflterisaysnda azalma olmufltur. Buda flirket iin yllk olarak

255.500 TL finansal kayba neden olmufltur.

Problemin/Frsatn fadesi:

2006 ylnda mflteri memnuniyetinde azalma olmuflve flirket %25 mflteri kaybetmifltir. Bu flirket iin ylda1.825.000 adet daha az ekmek satflna, buda 255.500TL finansal kayba neden olmufltur.

Hedef fadesi:

Mflteri memnuniyetini iyilefltirereksatfllar 12 ay ierisinde 2006'egre %40 arttrmak ve flirkete300.000 TL'lik ek gelir salamak.

Proje Kapsam/Snrlar/Kabulleri:

Proje alflmas ekmek hamurunun hazrlanmasndanbafllayan ve ekmein mflteriye teslim anna kadarolan sreci kapsayacaktr. Proje iin 3 kiflilik bir ekipve 20.000 TL'lik bir bte ayrlmfltr. Proje takm Projefiampiyonu ile haftalk toplantlar yapabilecektir.

Paydafllar:

Ali Akyldz (fiampiyon)6-Sigma Frn A.fi.Bireysel ve Kurumsal MflterilerBlgesel MarketlerAltn Un A.fi.

N PROJE PLANI Hedef Tarih Gereklefltirme

TarihiTANIMLAMA AfiAMASI 28.02.08

LME AfiAMASI 30.04.08

ANALZ AfiAMASI 31.07.08

YLEfiTRME AfiAMASI 30.09.08

KONTROL AfiAMASI 30.11.08

TAMAMLAMA TARH 31.12.08

Figr 15: DMAIC Proje Tanmlama Belgesi.

TANIMLAMAAfiAMA

SI

(DEFINE)


42/82

40

12.1.2 Mflteri Beklentilerinin Belirlenmesi

Proje Tanmlama Belgesini tamamladktan

sonra, proje takm mflteri beklentilerinibelirlemek iin alflmalara bafllayabilir. Eerbaflka alflmalar srasnda gelifltirilmiflhlihazrda mevcut mflteri beklentileri listesivar ise ifle bu bilgilerden bafllanlabilir. Bylebir beklenti listesi mevcut deil ise, ciddi birtakm alflmas ile beklentiler belirlenmelidir.

Mflteri beklentilerini belirlemek direkt mflteriile diyaloga geerek veya dolayl yoldan mflteri

davranfllarn analiz ederek karlabilir. Mflteriile direkt diyalogda kullanlacak yntemleranket alflmalar, telefon grflmeleri, e-mailile iletiflim kurma, bire-bir yz-yze konuflmalarfleklinde olabilir. Bunlara ek olarak bu gnekadar mflteri dileklerinden, nerilerinden veflikyetlerinden toplanmfl bilgilerde mflterininbeklentilerini anlamada deerli bir kaynakolarak kullanlabilinir.

Mflteri beklentilerini belirlemede dikkatedilecek hususlardan biri mflterinin ouzaman soyut ifadeler kullanarak beklentilerinibildirmesidir. rnein mflteriler iyi olsun,kaliteli olsun ve ucuz olsun gibi ifadelerkullanr. Teknik bir gelifltirme ve iyilefltirmesrecinde bu ifadeler yerini somut hedefdeerlere brakmaldr. Burada mflteribeklentilerini iyi tahlil edip teknik, llebilirmetrikler cinsinden yazma proje takmnn

nemli ifllerinden biridir. Keza, burada yaplanbir hata tm iyilefltirme alflmalarn karfllkszbrakabilir.

Mflteri Beklentilerini Belirlerken DikkatEdilmesi Gereken Hususlar:

Mflteri beklentileri belirleme faaliyetlerindebaz hususlar gz nnde bulundurulursadaha etkin, verimli ve geerli bir alflmayaplabilir. Dikkat edilecek konular syle

zetlenebilir:

Beklentiler her zaman zerinde alfllanproje, sre veya proses ile yakn alakal

olmaldr. Mflteri beklenti ifadesinde her zaman

sadece bir kriter olmaldr, birden fazla beklentitek beklenti fleklinde ifade edilmemelidir.

Beklentiler somut olmaldr, gzlenebilirve llebilir metrikler cinsinden ifadeedilmelidir.

Mflteri her bir beklenti kriteri iin kabuledebilecei bir seviye belirlemelidir (neler

hatal kabul edilecek, neler hatasz kabuledilecek).

Beklenti ifadeleri anlafllabilir ve netifadeler kullanlmal, farkl yorumlara akolmamaldr.

Beklenti ifadeleri yazldktan sonra mflteriile tekrar konfirme edilmelidir.

Mflteri Beklentisi Gelifltirme Admlar:

Mflteri beklentileri gelifltirilirken sistematikbir alflma yapmakta fayda vardr. Aflada6-adml bir belirleme sreci nerilmektedir.

Belirlenmesi gereken mflteri beklentileriile ilgili rn, prosesi veya sreci net olarakbelirleyin.

Hedef mflteri kitlesini belirleyin. Sonkullanc olan mflterilerin yan sra bayiler,datclar ve hatta kurum ii kifli ve blmler

mflteri olarak dflnlebilir. Mflteri kitlesine kadar daraltlrsa beklentiler o kadarsomutlafltrlabilir.

Beklentilerle ilgili olabilecek mevcut verileriinceleyin. Bu veriler hlihazrda mflteriihtiyalar fleklinde veya mflteri flikyet, yorumve anketleri fleklinde olabilir.

Beklentileri n bir taslak fleklinde listeleyin.Bu aflamada proje takm beklentinin zne

sadk kalarak soyut ifadeleri somut teknik

TAN

IMLAMAAfiAM

ASI

(DEFINE)


43/82

41

beklentiler flekline getirmelidir.

Bir nceki admda oluflturulan beklenti

kriterleri mflteri ile tekrar temasa geerekonaylatlmaldr.

Mflteriden gelen geri bildirim veyorumlarla, beklenti listesine son flekliverilmelidir.

Beklent i ler in ncel ik lendir i lmesi :

Bir rn, proses veya hizmet srecinde mflteribeklentileri birden fazladr. Hatta ou zamanbeklentiler onlarca olabilmektedir. Beklentilerinnceliklendirilmesi mflteriler tarafndanyaplmaldr. Burada ama, her bir beklentiyiiyilefltirmeye aba sarf etmek yerine mflterinindaha fazla nemsedii, kritik birka beklentiyeodaklanmaktr. Keza birok beklentiyi efl-zamanl dflnmek ve iyilefltirme alflmalarnona gre yapmak ok daha zahmetli veverimsiz bir alflma olabilir.

rnek Uygulama:

Mflteri beklentilerini belirleme alflmasEkmek Hamuru Hazrlama ve Piflirme projesiiin yaplmfltr.

Mflteri ile yaplan grflmeler, son bir ylda szl ve yazl gelen flikyetler ve birazda sektr i le i lg i l i hazr lanmfl raporlari n ce l end i inde ekmekten mflte r i beklentilerinin 3 ana kategoride olabilecei

belirlenmifltir. Bu beklentiler duygusalbeklentiler, kimyasal beklentiler ve fizikselbeklentiler olarak adlandrlabilir.

Bu beklenti listesi hazrlandktan sonra mevcut,potansiyel ve eski mflterilerle temasa geilmiflve belirlenen kriterlerin geerlilii konfirmeedilmifltir. Gelifltirilen mflteri beklenti listesiaflada Figr 16'da zetlenmektedir.

Bu alflma sonrasnda mflterilerle yaplan

ikinci bir alflma beklentileri nceliklendirme

iin olmufltur. Bu alflmann sonucu olarakta mflteri beklentilerinden en nemlisinin

gzlenebilir ve llebilir kriter olan ekmek gramaj olduu anlafllmfltr. (Dolays ilebundan sonrak i b lmlerde rnekuygulamalar ekmek gramajnda beklentilerikarfllamak iin yaplan alflmalar olacaktr).

TAN

IMLAMAAfiAM

ASI

(DEFINE)


44/82

42

Mflteri Beklentileri

Duygusal Beklentiler

Dfl le lgili Beklentiler i le lgili Beklentiler

yi piflmifl olsun

yi kabarmfl olsun

Kendine has grntde olsun

Kendine has kokuda olsun

Kabuk rengi homojen olsun

Bask ve yank olmasn

Kimyasal Beklentiler

Rutubet miktar %38 olsun

Kl miktar %0.85 olsun

Tuz miktar %1.75 olsun

Fiziksel Beklentiler

Ekmek 350 gr olsun

Sngerimsi olsun

Gzenekler homojen olsun

Hamur ve yapflkan olmasn

Karflmamfl un olmasn

Karflmamfl maya olmasn

Karflmamfl tuz olmasn

Rengi beyaz krem olsun

Kendine has tat ve kokuda olsun

Figr 16: Ekmekten Mflteri Beklentileri

12.1.3 Proses Haritasnn Gelifltirilmesi

Tanmlama Aflamasnda en son adm, seilenproje iin st-dzey proses haritasnngelifltirilmesidir. Bu adm fazla nemligrnmemifl olmasna ramen, bundansonraki detayl proses srecini gelifltirmek iinn bir alflma olmufl olur.

Figr 17'de de gsterildii gibi, SIPOCdiyagram olarak ta adlandrlan bu prosesharitas, seilen sre iin tedarikileri, prosesgirdilerini, prosesin kendisini, proses ktlarnve son olarak mflterileri zetleyen bir sreakfl diyagramdr.

T

ANIMLAMAAfiA

MASI

(DEFINE)


45/82

43

SIPOC haritasnda kullanlan bilgi kategorileriaflada zetlenmektedir.

Tedarikiler (Suppliers): Proses iin gereklibilgiyi, malzemeyi ve dier kaynaklar salayankifli veya organizasyonlardr.

Girdiler (Inputs): Proseste kullanlmak zeretedarikiler tarafndan salanan bilgi, malzemeve dier kaynaklardr.

Proses (Process): Girdileri bir dizi faaliyetlersonucu istenilen faydaya dnfltren sretir.

ktlar (Outputs): Mflteri tarafndan kullanlanveya faydasna sunulan rn veya hizmettir.

Mflteriler (Customers): Prosesten gelen ktykullanan veya ondan istifade eden insan, flirket

veya baflka proseslerdir.rnek Uygulama:

Ekmek hamuru hazrlama ve piflirme projesiiin SIPOC modeli gelifltirilmifltir. Buradatedarikiler: ekmein hammaddelerinisalayan flirketle; girdiler: hamuru oluflturmakiin gerekli un, su, tuz gibi maddeler; proses:hazrlama ve piflirme sreci; kt: ekmek; veson olarak mflterilerde ekmei satn alan

taraflardr. Bu sre Tablo 3'de gsterilmektedir.

TedarikilerGirdiler

Proses ktlarMflteriler

INPUT PROCESOUTPUT

S C

Figr 17: SIPOC Modeli

SIPOC DYAGRAMI

Tedarikiler

(Suppliers)Girdiler

(Inputs)

Proses

(Process)ktlar

(Outputs)

Mflteriler

(Customers)

Un satclar

Su flebekesiMaya satclarTuz satclar

Un

SuMayaTuz

Maddeleri tart

Maddeleri karfltrHamuru yourHamuru dinlendirHamuru kes/tartHamuru dinlendirHamuru flekillendirEkmei piflirEkmei depola

Ekmei sat

Ekmek fl yerleri

RestoranlarBfelerMarketlerBakkallarBireyselmflteriler

Tablo 3: Ekmek Hamuru Hazrlama ve Piflirme in SIPOC Modeli

T

ANIMLAMAAfiA

MASI

(DEFINE)


46/82

44

12.2 lme Aflamas

Bir nceki blm olan Tanmlama Aflamasnda

iyilefltirme iin odaklanlan prosesin st-dzeyde girdi ve ktlar SIPOC diyagramndabelirtilmiflti. Buna ilave olarak, bu prosestenncelikli mflteri beklentisi de (rnein ekmekgramaj) ifade edilmiflti. lme Aflamasndaproses ktsnn hedef deerden sapmasnaveya hedef deer etrafnda varyansgstermesine sebep olan kk-nedenlerbelirlenecek ve prosesin mevcut durumullerek rakamlarda ifade edilecektir. Bualflmalar rnek projeye uygulanarak afladakigibi yaplabilir.

Proses ktsnn hedef deerden sapmas veyahedef deer etrafnda deiflkenlik (varyans)gstermesi retim srecindeki birokparametreye bal olabilir. rnein, ekmekhamuruna gereinden az su eklemek veyaekmei frnda gereinden fazla bekletmekekmek arlnn hedeflenen deerden az

olmasna neden olabilir. Bu durumda zm,ekmek hamuru hazrlama ve piflirmesrecinde ekmek gramajn deifltireceidflnlen kritik parametreleri belirlemekteve bu parametrelerin deiflkenlik aralnazaltmakta olacaktr. Doal olarak herdefasnda hamura ayn miktarda su eklenirve ekmek frnda ayn miktarda piflirilirse (dierparametrelerinde ayn kald dflnlerek)

ekmek gramaj da ayn olacaktr.Kritik proses ktsnda deiflkenlie sebepolan kk-nedenleri belirlemek ve ne kadardeiflkenlie sebep olduunu hesap edebilmekiin bu parametrelerin gzlenebilir ve llebilirolmas gerekmektedir. Parametreler llebilirolmalar asndan nicel ve nitel olarak ikiksma ayrlrlar. Nicel parametreler bir lmecihaz ile kolaylkla llebilir (rnein, uzunluk,% hata oran, vb.). Performans gstergelerinde

nitel parametrelerin olmas durumunda ise 1-10 gibi deerlendirme skalas kullanlabilir. Bu

gibi nitel ktlar anket, takm veya uzmanpuanlamas i le rakamsal puana/skoradnfltrlebilir. Bu parametrelere bazrnekler estetik, tat, kullanm kolayl olabilir.

yilefltirme iin zm nerileri gelifltirmedennce mevcut durum analizi yapmak ve buverilere gre hamleler yapmak daha etkinsonular retecektir. Bunun iin mevcut durumubel i r lemek ve problem kaynaklar n

nceliklendirmek bu aflamada yaplmas gerekennemli bir faaliyettir. Bu amaca ynelik olarakaflada ilk olarak mflteri memnuniyetiniazaltan, deiflkenlie neden olan kk-nedenlerbulunacaktr. Daha sonra da mevcut durumunperformans seviyesi llecektir. Aflada bualflmalar sras ile yaplmaktadr.

12.2.1 Mevcut Durumun Performansnlmek

Mevcut durumun performansnn llmesiiin proses srecinin bilinmesi ve anlafllmasgerekmektedir. Daha sonra bu srete kritiknoktalar veya parametreler belirlenir ve mevcutdeerler llebilir. Bu ksmda yaplanalflmalarda aflada gsterilen sistematikyntem kullanlabilir.

llmesi Gereken ParametrelerinBelirlenmesi:

Kritik parametrelerin belirlenmesi iin deiflikyntemlerden istifade edilebilir. Bu klavuzdaKalite iin Kritik Parametreler Aac yntemikullanlacaktr. Bu yntem daha ok Criticalto Quality Tree veya ksaca CTQ Aacolarak da bilinmektedir.

CTQ Aac, belirli bir mflteri beklentisinietkileyebilecek kritik parametrelerin aadiyagram fleklinde kk-nedenlerine kadar

belirlenme ynteminden ibarettir.

LMEAfiAM

ASI

(MEASURE)


47/82

45

rnek Uygulama:

Figr 18'de nemli mflteri beklentisi olarak

seilen ekmek gramaj iin kritik parametrelerCTQ Aacnda gsterilmektedir. Diyagramdada grlecei zere gramaj etkileyeceidflnlen parametreler deiflik kategorilereayrlabilir. Bu kategoriler: Ekmek hamurundakullanlan katk maddeleri, hamuru karfltrmave ilk dinlendirme ifllemi, tek-ekmeklik hamurlarkesme ifllemi, mayalanma sreci, hamurflekillendirme ifllemi, frnda piflirme ve satflanna kadar depolama ifllemleridir.

Daha sonra her bir kategori iin ekmekgramajn etkileyecei dflnlen gzlenebilirve lleb i l i r f iz ikse l parametre ler belirlenmifltir. Son olarak parametrelerinrakamsal deerlerini ifade etmek iin lmebirimleri listelenmifltir.

Kalite in Kritik Parametreler

Karfltrma/Yourma

Mayalanma/Dinlendirme

Kesme/Tartma

Mayalanma/Dinlendirme

Yourma/fiekillendirme

Piflirme

Depolama

Su

Un

Maya

Tuz

Ekmek

Arl

Tipi

Bykl

Miktar

Miktar

Tipi

Miktar

Miktar

Sresi

Sresi

Sresi

Miktar

Sresi

Scakl

Sresi

Konumu

Ortam Nemi

Sresi

erik(Katk Maddeleri)

Figr 18: Ekmek Gramaj in CTQ Aac

LMEAfiAM

ASI

(MEASURE)


48/82

46

CTQ Aacnda grld gibi her birbelirlenen kritik parametre hem sonucu(ekmek gramajn) etkilemekte hem dellebilir bir parametreyi temsil etmektedir.

Operasyonel Tanmlarn Yaplmas:

zerinde alfllan prosesteki tanmlarn veelde edilmek istenmen lm deerlerininherhangi bir karflkla ve yanlfl anlamaafrsat vermeyecek flekilde tam ve net olaraktanmlanmas gerekmektedir. rnein Figr

18'de ekmein -frn iindeki- konumu ifadesikritik parametre olarak listelenmifltir. Bu ifadetakm yeleri tarafndan farkl trde tanmlanp,farkl trde llebilir. Bu anlamda her birkritik parametre iin gerekli tanmlama velme sistemi belirlenmelidir.

rnek Uygulama:

Tablo 4 Ekmek Hamuru Hazrlama ve Piflirme sreci iin operasyonel tanmlamalarzetlemektedir.

Tablo 4: Operasyonel Tanmlar ve lme Birimleri

CTQParametreleri Birimler Operasyonel Tanmlar

Un Tipi Tedariki Hamura yaplmak zere un alnan tedariki firma

Un Boyutu Mikron Un partikllerinin boyutu

Un Miktar Gram Bir ekmek iin hamura katlan su miktar

Su Miktar Gram Bir ekmek iin hamura katlan su miktar

Maya Tipi Tedariki Hamura katlmak zere maya alnan tedariki firma

Maya Miktar Gram Bir ekmek iin hamura katlan maya miktar

Tuz Miktar Gram Bir ekmek iin hamura katlan tuz miktarYourma Sresi Dakika lk hamur yaplrken karfltrma ve yourma sresi

lk Mayalanma Sresi Dakika Hamur yorulduktan sonra ilk dinlendirme/mayalanma sresi

Kesme/Tartma Miktar Gram Ekmek iin hamurdan kesilen para byklnn arl

kinci Mayalanma Sresi Dakika Kesilen ekmek hamurlarnn mayalanma/kabarma sresi

fiekillendirme Sresi Saniye Frna vermeden nce hamurlarn son kez flekillendirme sresi

Piflirme Scakl Derece Frnn ortalama scakl

Piflirme Sresi Dakika Frnda ekmeklerin kalma sresi

Piflirme Konumu cm Ekmein frn iindeki atefl/scaklk kaynana en ksa mesafesiDepolama Sresi Dakika Ekmeklerin satlncaya kadar depolama/bekletme sresi

Depo Ortam Nemi % Ekmeklerin satlncaya kadar muhafaza edildii yerin bal nemi

LMEAfiA

MASI

(MEASURE)


49/82

47

Veri Kaynaklarnn Belirlenmesi:

Kritik parametrelerin mevcut durumlarn

belirlemek iin gerekli olan veriler hlihazrdatoplanmfl verilerden veya yeni toplanacakverilerden elde edilebilir.

Eer kurumda zerinde alfllan srece aithlihazrda veri var ise tercihen bu verilerdenistifade edilmeye alfllmaldr. Bu hzl veekonomik bir analiz salar. Fakat hazr verilerinyeni alflma iin kullanlabilmesi iin gvenilirolduklarnn bilinmesi gereklidir. Bu da bir

nceki verilerin ne amala toplandna veflimdiki amala bir paralel l ik gsteri

Documents

6 Sigma Klavuzu