Hva er sentrale betingelser for at

«vurdering for læring» klarer å

leve videre etter

stasingsperioden?

Torbjørn Lund, Uit

Torbjorn.lund@uit.no

Hovedutfordringen; Vurdering for læring for

fremtidens skole og elever, hva nu?

• I STASINGSperioden; innspill på HVA (hva og hvorfor) som skal forbedres

og HVORDAN (hvordan skal vi gjøre det) det kan forbedres

• Deretter; sette reformen og den desentraliserte skolepolitikken ut i livet.

• Ansvarliggjøre skoleiere, skoleledere, lærere og elever for å få dette til!!

• Ambisjonen:Lykkes med nye praksiser til gangs for hver elev og lærer i

skolen.

• HOVEDUTFORDRING: ARBEIDE MED Å FÅ DET PÅ PLASS!!!

• Både en profesjonelt og organisatorisk utfordring

Et hovedinntrykk, basert på egne observasjoner

• De mange lærere, skoler og kommuner som har vært med stasingen er tilbake til hverdagen og melder en fortsatt interesse for innholdet i VFL!

• Arbeider det inn i nye reformer (eks Ungdomstrinn i utvikling, satsingen Realfagskommuner), og kommer i et kompleksitetsproblem!!!

• Er en positiv utvikling og samtidig en påminning om forandringens utfordring i skolen:

• Det er ikke såååå enkelt, og det gjøres ikke sååååå fort!

Utviklings- og endringsarbeid:

60% - 30% - 10% regelen

• 60% av ideene som blir tatt inn, blir aldri tatt i bruk

• 30% av ideene som blir tatt inn, blir tatt i bruk, men ikke lik de var tenkt

• 10% av ideene som tas inn, tas i bruk og fører til det de var tenkt

• Pfeffer, J.&Sutton, R.I.(2006): The knowing-doing gap: how smart companies turn knowledge into action.

Det ultimate budskapet!

You can`t change teachers over night,you have to do it slowly!

Gordon Stobart, Trondheim 27. feb 2012 kl 1517

Lokalisering av satsingen Vurdering for læring,

hvem er ansvarlig, og hvordan kan man tenke?

• Kommune= lånt fra det franske ordet

commun som igjen er lånt av det latinske

ordet communis, som betyr felles.

• Altså; en videre felles anstrengelse er

nødvendig og etterspurt!

Profesjonell frihet og

autonomi, læreres

profesjonalitet

Nasjonal styring og resultatkrav, mål og

evaluering

Datadreven forandring,

elevundersøkelser, nasjonale prøver,

osv

SPENNINGS-FELTET

Første bud; De tre linsene som er i sving, skap

orden!

SAMMEN-HENGER

Det profesjonelle

Det politiske

Det administrative

Avvend VFL til å utvikle bærekraftige

profesjonelle fellesskap lokalt

• Arbeid for å lage nye profesjonelle fellesskap på tvers av etablerte

forestillinger. Å tråkke i samme bed, gir lite inspirasjon for fornying!

• Skap samtaler mellom lærere og ledere på tvers av etablerte

forordninger

• Hvis du arbeider for å forandre form(relasjoner og kommunikasjoner)

mellom lærere og ledere, øker sjansen for å lykkes med å forandre

innholdet

• Jakten på å åpne den profesjonelle praksis versus å la den individuelle

praksis leve videre.

Bermudatriangelet (Basert på Lortie 1975)

Øyeblikket

Privatiserende Konserverende

OM VI IKKE GJØR NOE MED DETTE, SÅ FORBLIR DET SÅNN!

De overordnende grepene!

Tilbake-

meldinger

Fremover

meldinger

Egen

vurdering

Kjennskap til

Mål og kriterier

Den læringsrike

skolen

Integrasjon/sammenhenger

Kollegialitet Utviklingsorientert

Skap nye allianser for skoleutvikling

• Kunnskapsdeling, hevder Hargreaves, handler om at god praksis i skolene ikke lukkes inne hos enkeltlærere, men blir felles eiendom for flere som dermed kan dra nytte av den.

• Kunnskapsutvikling, ifølge Hargreaves, handler om å utnytte den sosiale, kulturelle og organisatoriske kapital som finnes i mange skolerfor å skape ny praksis:

• ”We now understand better than ever that innovation is very often a social, interactive process rather than one of individual creativity, and that networks play a vital role in the creation and the transfer of new knowledge and innovation”(Hargreaves, 2004, s. 84-85).

Jakten på å holde fokus og avgrense

satsingsområder

• Enkle ressurser: Investeringer i 1 faktor

eks redusering av klassestørrelse

• Sammensatte ressurser; investering i 2 faktorer

eks redusering av klassestørrelse pluss profesjonsutvikling i eks undervisningsmetoder

• Komplekse ressurser: kombinasjon av flere faktorer, tre eller flere; eks redusere klassestørrelse, profesjonsutvikling(Metoder) og pedagogisk ledelse

• ‘Hvordan blir den videre satsingen lokalt?

• Hvor mange fokusområder/ressurser er i sving?

• Hvordan håndteres komplekse ressurser?

Hva er et godt lederskap i denne sammenheng?

• Lederskap må baseres på fremdrift!

• Kollektiv kapasitet, en skjult og uutnyttet kapasitet basert på «disiplinert

samarbeid».

• Brei kapasitetsbygging; samarbeid først internt mellom lokalt team

deretter med andre skoler/kommuner/regioner

• Eks…..Jakten på å forbedre resultater er helt sentralt og kan ikke

isoleres til enkeltlærere

• Det skal en hel region til for å lære opp barn og unge

• Det skal god ledelse til å få dette til

Kollektiv kapasitet på skole og distriktsnivå,

elementer i vellykket reformarbeid

• Fokus: eks feedback(og grunnleggende ferdigheter) jakten for forbedringer; i undervisning og læringsresultat

• Data: Bruk av resultater som grunnlag for å forbedre, ikke bare fastslå

• Lederskap: Ledere som tar til seg kunnskap om eks vurderingens betydning for læring og samarbeider med lærere om forbedringer

• Ressurser; tildeling av ressurser må være i samsvar med fokus

• Redusere distraksjoner: felles innsats for å hindre distraksjoner (byråkrati, motstridende beskjeder, andre initiativ osv)

• Lokalsamfunn: foresatte og lokalsamfunn involveres og griper inn når elever dropper ut

• Kommunikasjon: av kjernebudskapet; eks vi skal bli bedre på feedback må det kommuniseres utover og innover. God praksis må kommuniseres

• Lagånd:følelse av identitet og lagånd må utvikles og kommuniseres

– Eks Vi i Harstadskolen, Altaskolen (MIA)

Fullan, 2014 s. 61-62

Hvordan kan vi tenke oss dette, ut fra en

helhetlig perspektiv?

• Hva slags kunnskap og ferdigheter har vi om fenomenet?

• Hva er vår handlingsplan?

• Hva slags strategier finnes for å møte motgang?

• Hvordan mobilisere tiltro og energi til prosjektet?

• Hvordan vet vi at det går fremover?

• Har vi en forpliktelse til hva vi vil oppnå?

• Hvilken støtte fra omgivelsene finnes?

• Hvordan balanserer vi mellom frihet og kontroll?

Suksessfaktorer

• Overskrid forventninger

• Dyrk talenter

• Fremdyrk innovasjon og risiko

• Dyrk konteksten du er i og ta vare på den

Løsningen er ikke et program, det er et sett med sterke, fokuserte normer

og praksis

Fullan 2014. s 81

Louise Stoll

• Det finnes utallige opplistninger om hva man bør gjøre

for å operasjonalisere/implementere endringer:

• Men listene er ubrukelige hvis man ikke har med

profesjonelle yrkesutøvere som faktisk iverksetter

disse og bestemmer hvordan og når disse

strategiene skal tas i bruk i forhold til elever, foresatte,

lærere, ledere osv

Hva sa Stoll om ledere?

• Vær klar på hva slags kunnskap som finnes om fenomenet du skal forbedre

• Dyrk medlemmers evne til å stille spørsmål, mer enn jakten på de rettesvarene

• Støtt opp om og bidra til mer dyperegående forandringer og sørg for tid ogrom til det!

• Skap samarbeid med eksterne partnere og “kritiske venner”

• Utvikle din egen teori om hvordan forandringer skal skje og kommuniserdette hele veien!

• Arbeid mot en langsiktig og bærekrafting utviklingsstrategi

Å lede skoleutvikling lokalt….fortsettelsen på

egne bein

• Har vi de nødvendige tankekartene og er disse formidlet til våre

samarbeidspartnere.

• Mentale kart som utfordring i ledelse av utviklingsarbeid, noen

eksempler

Ulike faser i forandringsarbeid(Miles&Ekholm 1987, Fullan 2001)

Initieringsfasen (skape forståelse for det nye, normalt 2 år)

Implementeringsfasen (utprøvingerover hele linjen, 3-5 år)

Institusjonaliseringsfasen (nye rutiner etablert)

Spredningsfasen (la andre få tilgang)

Fra ideer til ny praksis

Ideene: at det finnes ideer på konferanseneog fra andre steder som kan sendes på reise

Praksis: at ideene prøves ut i klasserommet

Utforskning, problemorientering: at detfinnes utforskende og kritiske prosesser

Refleksjoner; at det finnes personlige ogkollektive refleksjoner over hvordan dettepåvirker praksis og profesjonaliteten

INSTITUSJO-NALISERING

Implementerings-

Tid, spredning

Utviklingsområder

IMPLEMENERING

Elev-

samtalen

Tilb og frem

overmld

Utv

områder

Elevens

deltakelse

Mål og

kriterierIdealet og dilemmaet

Hvordan finne

flytsonen?

INITIERING

Implementeringsfasen

Den mest konfliktfylte

Et eksempel

-hallo der, er det ikke sånn at teamene

og fagseksjonene skulle sjøl skalbestemme når , hva og hvordan????

To eksempler på utfordringer iimplementeringsfaser

A) Fastholde intensjonene og ideene

Risiko :

fornyet diskusjon

tilbakeslag til initieringsfasen

krav til argumentasjon for hvorfor fornye

To eksempler på utfordringer iimplementeringsfasen

B) Å følge bølgen strategien, tilpasning

(vi gjør som mora vår sier….)

År etter år, med stadige nye bølger….somalltid legger seg

Utfordring: Kortbølger skaper ikke varige endringer, og kortslutter profesjonell utvikling

Unnvikelsesstrategi 2: å ta vare påsitt eget yrkesprofesjonelle nivå

-hva er det som egentlig er det nye ivurdering for læring; sånn har jeg joalltid gjort!!

I bakgrunnen:

Veldig få pedagogiske ideer er veldig nye, det meste handler om å fortsette utvikling av det gamle

Utholdenhet i skoleutvikling

En emosjonell utholdenhet

En intellektuell utholdenhet

En praktisk og pragmatiskutholdenhet

Læreres læring; profesjonellutvikling

Å forandre vurderingspraksis må ha som mål å forandre forståelse for vurderingensbetydning for læring, ikke bare teknikker somvises i nye handlinger

Diskusjoner må ivareta underliggendeprinsipper og invitere ”hvorfor”spørsmålet inn

Handler om å både adoptere idèer, men også adaptere (tilpasse) idèer, DVS Å OVERSETTE

Mangel på grunnleggende forståelse kanmedføre avvisning av idèer og ny praksis.

Utholdenhet handler om

aktiviteter på tre nivåer

Og om å skape sammenhenger mellom disse

Første person (den enkelte lærer)

Andre person (Teamet, faggruppen)

Tredje person (skolen som org, evtnettverk i kommunen,regionen)

Single loop, double loop and triple loopOm å ta hånd om utfordringer i å skape enforandring

Single loop: handler om å gjøre tingene rett De først stegene i å skape en forandringer,Utfordringer: mangel på ferdigheter, dårlig timing, organisering osv

Double loop: handler om å stille spørsmål om vi gjør de rette tingeneog om å flytte seg fra handling til forståelse av hvorfor vi gjør som vigjørUtfordringer; skape rom for denne type tenking

Triple loop; hensikt, identitet osv løpe fra det sikre, se på lite som ferdig utforsket, nysgjerrig på vår egne hensikter og mening, leke medulike horisonter å se fra, ulike strategier å brukeEn tredjegradsloop vil ta lite for gittUtfordringer: Vi har ikke tid å leke med tanken og heller ikke rom for ågjøre det innen for et trangt ramme verk.

Kunnskap om handlinger, en langvei å gå…

Kunnskap om handlinger (hvordan vurdererjeg og i hvilken hensikt? Hva kan jeg om sammenhengen mellom vurdering og læring?)

Kunnskap før handlinger (hva skal jegegentlig og hvordan?)

Kunnskap i handlinger (Hva er det jeg gjør iden øyeblikkeligeeks feedback til eleven i klasserommet?)

Kunnskap etter handlinger ( hva tenker jegom hvordan jeg gav feedback nettopp?)

4 kunnskapsformer

Kunnskap som erfaring; kommer fra dagliglivet, ofte taus og utenfor intellektuell rekkevidde

Kunnskap som uttrykkes, kommer fra erfaring, som uttrykkes i språk og andre uttrykksformer eks bilder

Kunnskap som kan begrepsfestes, dvs kobles mot teori

Kunnskap som er satt sammen av erfaring, teori og begreper og som utrykkes gjennom praktiske handlinger.

Å overføre kunnskap til en arbeidssituasjonen

l

Organisasjon

Individ

Påvirkning

Innlæring

Kunnskapsutvikling

Kunnskapsanvendelse

Organisatorisk læring FILTER

FILTER

FILTER

FILTER

Irgens 2015

Visjons

byggingPress

initiativ

Bemyn

digelseRessurs

overføring

Assis-

tanse

Problem

løsning

overgang

Forlate

det

gamle

Tap

Avlæring

Usikkerhet,

angst

Gå

Inn

I

Det

nye

Utviklingsplanlegging

Ref Miles 1998, i Blossing)

spesifikt generellt

Privat sfære

fortellinger

Konkrethandling

Felles

refleksjon

Felles

intensjon

Felles

oppgaver

og regler

Individuelt

Felles,

kollektivtSTRUKTURELLE DIMENSJONER

I KOLLEKTIV LÆRING

(Ohlsson 1996)

OFFENTLIG SFÆRE

Mening,

hensikt

Deltakelse

Dialoger,

demokrati

Forandringer

I praksis

Mange måter

å vite på

Utvikling for

forandring

Lærere som forandringsagenter- funn fra et

cross -national undersøkelse, 10 land (2015);

• Forholdet mellom lærere og ledere er utydelig/ubevisst

• Lærere mangeler kognitive redskaper for å forstå endringsprosesser og spre nye ideer

• Lærere mangler kunnskap om hvordan takle motstand (what you loose, not what you get)

• Lærere trenger å re-etablere relasjoner for å lykkes

• Lærere må utvikle reflektert lytting for å forstå sine kollegaers mening og interesse

Bermudatriangelet (Basert på Lortie 1975)

Presentism

Privatism Conservatism

OM VI IKKE GJØR NOE MED DETTE, SÅ FORBLIR DET SÅNN!

HAR DU FYR LANGS DIN LEI??????