Hvor står SpareBank 1 etter fusjonen DnB/NOR?

Grunnfondsbeviskonferansen 3. september 2003

Ved adm. direktør Gunn Wærsted, SpareBank 1 Gruppen AS

NFF - Grunnfondsbevis 030903

2

Agenda

1. Utviklingstrekk i norsk finans– Hva har skjedd - og hvorfor?– Stordriftsfordeler - fakta eller myte?

2. SpareBank 1s posisjon– 7 år etter etableringen

3. Videre utvikling i norsk finans i et 3-5 års perspektiv– Konsekvenser av fusjon DnB/NOR– Funding– Pensjonsmarkedet– Andre drivere

4. Sparebankene står ved et veiskille - strategiske valg

5. SpareBank 1s strategiske valg

3

Utviklingstrekk i norsk finans

– Hva har skjedd - og hvorfor?

4

Finansinstitusjonene i Norge etter forvaltningskapitalForvaltningskapital pr. 31.03.03 i NOK mrd

693

447

241204

149113 102

61 55 51 38 35 22 21 170

100

200

300

400

500

600

700

800

DnB NOR

Sp.ban

ker (e

x. NOR)

Nordea

SpareB

ank 1

Store

brand

KLP - 20

02

Terra

-Gru

ppen

Dansk

e Ban

k

Handels

banken

SpareB

ank 1

SR-Ban

k

SpareB

ank 1

Nord-N

orge

SpareB

ank 1

Mid

t-Nor

ge

Spareb

anken

Mør

e

Spareb

anken

Hed

mar

k

Spareb

anken

Sør

5

Strukturen i det norske markedet er blitt mer lik Norden- Markedsandel til de fire største finansinstitusjonene i hvert land

Markedsandel utlån (%)

Norge Sverige Finland

Markedsandel innskudd (%)

Norge Sverige Danmark Finland

Markedsandel livsforsikring (%)

Norge Sverige Danmark Finland

Markedsandel verdipapirfond (%)

Norge Sverige Danmark Finland

Merk: SpareBank 1-alliansen er vurdert som en stor finansiell aktørKilde: Årsrapporter, tilsynsmyndigheter i respektive land

Danmark

Tillegg etter fusjonen DnB/NOR

6

Sparebankene har tatt markedsandeler

Markedsandelsutvikling

10,0 %

15,0 %

20,0 %

25,0 %

30,0 %

35,0 %

40,0 %

45,0 %

50,0 %

55,0 %

Mar

ked

san

del

i %

Innskudd fra publikum 44,7 % 44,3 % 44,8 % 44,5 % 46,9 % 49,6 %

Utlån til publikum 22,8 % 22,6 % 25,2 % 29,4 % 33,0 % 34,9 %

Fondsforvaltning 0,0 % 0,0 % 23,5 % 25,0 % 28,3 % 26,0 %

1987 1990 1993 1996 1999 2002

Kilde: Sparebankforeningen

7

Fokus på størrelse synes å være drivkraften bak konsolideringen

Økte krav til stordrifts-fordeler

Økte forskjeller i fundingkost

Raskere produktutvikling

Økte krav til kompetanse - på flere felt

Skjerpedelønnsomhetskrav

Lavrentescenario

Finansnæringen

Globalisering og deregulering

Teknologiske endringer

Demografiskeendringer

Kompetanseheving

Individualisering

Trender

Kundene stillerendrede krav

8

Ingen klar sammenheng mellom størrelse og lønnsomhet

40 %

45 %

50 %

55 %

60 %

65 %

70 %

75 %

10,0 % 12,5 % 15,0 % 17,5 % 20,0 %

ROE

Co

st I

ncom

e

Sparebanken Møre

Handelsbanken

ForeningsSparbanken

SpareBank1 SR

Gjensidige NOR

Nordea

SpareBank1 VestDnB

SpareBank1 NN

Danske Bank

SpareBank1 Midt-Norge

SEB

Gjennomsnittlig ROE og C/I for perioden 1999 - 2001

SpareBank 1 Midt-Norge

SpareBank 1 SR-Bank

Sparebanken Vest

SpareBank 1 Midt-Norge

FöreningsSparbanken

SpareBank 1 Nord-Norge

9

Stordriftsfordeler - fakta eller myte?Banksammenligning børsnoterte norske banker

Høyest egenkapitalavkastning: SpareBank 1 SR-Bank - 15,1 % Høyest rentenetto: Sparebanken Møre - 2,95 % Høyest andel andre inntekter av sum inntekter ekskl. kursgev. og

utbytte: SpareBank 1 Midt-Norge - 25 % Lavest kostnad: BNbank - 0,38 % Lavest cost/income ratio: BNbank - 33 % Høyest driftsresultat i % av GFK: Sparebanken Møre - 1,9 % Taper minst: BNbank - 0,06 % av snitt brutto utlån Høyest utlånsvekst: Sandnes Sparebank - 16 % Høyest innskuddsvekst: Sandnes Sparebank - 38 % Høyest kjernekapitaldekning: Sparebanken Møre - 9,8 %

10

Stordriftsfordelene - fakta eller myte?

11

Oppsummert

Strukturelle endringer har preget markedet siste ti år Strukturen i det norske markedet er blitt mer lik Norden Krav til størrelse driver konsolideringen Det norske finansmarkedet er preget av sterk konkurranse Sparebankene har tatt markedsandeler Norge er blitt et hjemmemarked for flere av de nordiske

aktørene - som satser i de sentrale strøk For større europeiske aktører er Norge et for perifert

marked - aktive overfor et fåtall store norske bedrifter Ingen klar sammenheng mellom størrelse og lønnsomhet Kundetilfredshet er omvendt proporsjonal med størrelse

12

SpareBank 1s posisjon

– 7 år etter etableringen

13

Bakgrunn for etableringen av SpareBank 1-alliansen - i 1996

Opprettholde lokal forankring

Sikre den enkelte banks selvstendighet og regionale forankring gjennom sterk konkurranseevne, lønnsomhet og soliditet

Alliansen skal representere et konkurransemessig fullverdig og regionalt forankret alternativ til sentralstyrte finanskonsern

Effektivitet som de beste aktørene

Eget navn og egen juridisk enhet

Utnytte lokal markedsnærhet

Dele utviklings-kostnader

Oppnå stordrifts-fordeler

Oppnå kritisk kompetansemasse

Samarbeidets overordnede målBakgrunn for samarbeid

14

Hvilke banker kjenner du til eller har du hørt om?

2021 21

23

21 21

25

27

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Fe

b. 0

0

De

s. 00

Fe

b. 0

1

Jun

. 01

De

s. 01

Jun

. 02

De

s. 02

Jun

. 03

DnB SpareBank 1 Nordea Gj. NOR Postb. Fokus Skandiab.

Kilde: TNS Gallup

Etablering av felles merkevare harvært en suksess

15

43

30

27

32

17

12

17

14

31

18

13

17

14

10 11 1113 12 12 12

5 4

8

4

Nær deg Vennlig Dyktig Hjelpsom

SpareBank 1 totalt DnB totalt Postbanken totalt Nordea totalt Gjensidige NOR totalt Skandiabanken

Klar uttelling på kjerneverdienePersonkunder - Totalmarked

16

SpareBank 1 har opprettholdt sin sterke posisjon i bankmarkedet og tatt en sterk utfordrerposisjon på nye produktområder

1) ODIN per 31.07.2003. De andre tallene er fra 2. kv. 2003

*) For innskudd og utlån gjelder tallene 1999 og 2002

Utvikling markedsandeler 1996 - 2003 (*)

1)

5,0 %

7,0 %

9,0 %

11,0 %

13,0 %

15,0 %

17,0 %

1996 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 14,2 % 10,5 %

2003 13,2 % 14,6 % 15,2 % 10,0 % 14,6 % 11,9 %

Aksjefond Unit Link Personforsikring Skadeforsikring Innskudd Utlån

17

Suksess med kryssalg gir høy andel andre driftsinntekter

Andre driftsinntekter i % av totale inntekter

15 %

17 %

19 %

21 %

23 %

25 %

27 %

29 %

31 %

33 %

2000 2001 2002

SB1SR

SB1MN

SB1NN

Spb MøreSpb Sandnes

Spb Sør

Andre driftsinntekter ekskl. kursgevinst/tap på aksjer (og for SpareBank 1-bankene negative bidrag fra eierandelen i SpareBank 1 Gruppen) i % av totale andre driftsinntekter.

Spb Hedmark

18

Målsetninger ved etableringen og status i dag

Felles markedsprofil og felles markedstiltak

Produktbredde gjennom felles produktselskaper

Felles IT-løsninger

Felles IT-utvikling for å oppnå synergier

Felles kompetanseutvikling

Innkjøpssamarbeid

Alliansesamarbeid med internasjonal bank

Mest kjente merkevare i norsk finans og mest fornøyde/lojale kunder

Full produktbredde, økt kryssalg, økte andre inntekter

Felles teknologisk plattform og betydelige kvantumsrabatter og kostnadsfordeler

Felles Nettbank, rådgivningsverktøy, kredittverktøy, arbeidsprosesser m.m.

Egen læringsmodell og felles kompetanseprogrammer

Felles innkjøpsavtaler på sentrale områder

Avtale med FöreningsSparbanken (eier/samarbeid fra 1998)

Målsetning 1996 Status i dag

Videre utvikling i norsk finansi et 3-5 års perspektiv

20

Flere ”vinnerstrategier” - tre strategiske muligheter for norske banker

• Størrelse er kritisk suksessfaktor for produksjon innenfor

– Livsforsikring

– Kapitalforvaltning

– Betalingsformidling

– IT-utvikling

• Størrelse vil bli viktigere for markedsbasert funding

• Innenfor distribusjon er nærhet til kunden og bredt produkttilbud kritiske suksessfaktorer

• Merkevare

• Størrelse neppe så viktig innen tradisjonelle bankprodukter

Kritiske suksessfaktorer Strategisk fokus

En ledende norsk finansinstitusjon

”Nasjonal/nordisk fokus”

Distributør av ikke-tradisjonelle bank-produkter og tjenester

”Regional fokus”

”Nisjeaktør”

Beskrivelse

• Fokus på både produksjon og distribusjon av et stort spekter av finansielle produkter og tjenester

• Skala er kritisk suksessfaktor for å produsere konkurransedyktige produkter og tjenester

• Mindre regionale banker kan kun nå kritisk masse innenfor produksjon av tradisjonelle bankprodukter- og tjenester

• Behov for nisjeaktører innenfor utvalgte segmenter

– Lavkostnad utlånsinstitusjoner – Lavkostnad internettleverandører – Utvalgte kundegrupper

21

Konsekvenser av fusjonen DnB/NOR

Kort sikt ( 2 - 3 år) DnB/NOR vil bli preget av

omstilling og ulike kulturer En utfordring å opprettholde

kundefokus så lenge omstillingen vil pågå (2-3 år)

DnB/NOR vil opptre og bli oppfattet som en forretningsbank og ikke en sparebank

Skaper en unik mulighet for sparebankene til å ta markedsandeler i person- og SMB-markedet

Lang sikt (utover 3 år) En vellykket fusjon gir en betydelig økt

konkurransekraft for DnB/NOR Får betydelig skalafordeler knyttet til

produktselskapene (liv, fond og kapitalforvaltning)

Høyere kredittrating og bedre risikostyringssystemer reduserer fundingkostnadene

Vil kunne stå langt bedre rustet til å få tilgang til egenkapital til en lavere pris enn sparebankene

Kan velge å gå egne veier på IT-siden. Kan gi økte kostnader for gjenværende banker

All empiri viser at det er vanskelig å opprettholde så store markedsandeler

22

Demografisk utvikling gir sterk vekst - Husholdningenes finansielle sparing

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1980 1990 2000 1. kv. 2003

Bankinnskudd Forsikringskrav Verdipapirer

Verdipapirfondsandeler Annet (kontanter m.m)

15 %

13 %

5 %

35 %

24 %49 %

42 %31 %

35 %

12 %

31%

35 %

Kilde: Norges Bank

Mrd NOK

Tot. mrd. NOK 185 631 1285 1418

7 %

23

Hvordan kan sparebankene utnytte et lite utviklet marked for tjenestepensjon?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Ansatte Ansatte Ansatte

Har

Har ikke33 %

67 %

56 %

44 %

80 %

20 %

< 20 > 50 > 250

900.000 arbeidstakere i privat sektor har ikke tjenestepensjonsordning

24

Finansnæringen må forberede seg på endret kundeadferd

Krav til finansiell rådgivning vil bli et stadig viktigere konkurransemiddel– Finansiell rådgivning vil være det som i større grad ”limer” kunden til banken

– Bankenes satsning på finansiell rådgivning vil kreve en stadig høyere kompetanse hos de ansatte

Kundelojaliteten reduseres for tradisjonelle bankprodukter– Lønnskonto og boliglån

– Ny teknologi (Internett) gir langt færre kontaktpunkter med kunden

– Kundens kontaktpunkter med banken vil være mer og mer knyttet til rådgivning

Kundene vil ønske enkle produkter– Produktene vil bli mer standardiserte - vanskeligere å differensiere på pris

– Enkle produkter og lav kundelojalitet betyr at prisene vil bli svært like blant aktørene

– Bredere produktspekter innen spareområdet

Tillit og troverdighet blir enda viktigere for rådgivningsproduktene

25

Øvrige drivere

Nye kapitaldekningsregler vil kunne presse rentemarginen Nytt regelverk for særskilt sikre obligasjoner kan gi et nytt

marked Økt fokus på kritisk masse i produktselskapene

– Kritisk ramme er produktrelatert, ikke nødvendigvis selskapsrelatert

Lavrente-scenario gir økt fokus på andre inntektskilder

26

Sparebankene står ved et veiskille

– Godt utgangspunkt, men står overfor krevende utfordringer

27

Sparebankene har et svært godt utgangspunkt

Sparebankene er gjennomgående meget godt kapitalisert– Svært viktig i en situasjon der markedsmuligheter åpner seg etter en DnB/NOR-

fusjon

Sparebankene har høye markedsandeler innenfor sine geografiske områder Sparebankene scorer gjennomgående høyere på kundetilfredshet enn

forretningsbankene– De mindre sparebankene kommer ofte også svært godt ut i prissammenligninger

De sparebanker som er tilknyttet allianser har en sterk forhandlingsposisjon– IT-området, innkjøpsfunksjonen generelt, markedsføring samt på

distribusjonssiden

– Utveksling av best practice

Strukturendringer bør kunne utnyttes positivt av sparebankene– For privatkunder og små/mellomstore bedrifter vil nærhet og tilgjengelighet fortsatt

være de viktigste kriterier for valg av bankforbindelse

28

Hvor går sparebankene etter Gjensidige NOR?

Selvstendighetstanken forlates neppe Sparebankene synes ikke villig til å gi opp

egen selvstendighet

Fortsatt ikke klima for fusjoner? Fusjoner synes å komme av ”nød” og ikke

av lyst Det er problemer på fundingsiden som

først og fremst kan gi konsolidering på kort sikt

Hva gjør NORs avtalebanker? Sparebankene vil nå møte konkurranse

fra DnB/NOR i sine markedsområder Fremtidig teknologisk plattform kan

være en utfordring Eierskap til kundedatabasen utfordres

Samling av sparebankenes produktselskaper? Lite rasjonelt å bygge opp separate

produktselskaper - som hver for seg ikke vil kunne oppnå nødvendige skalafordeler

En utfordring å finne gode produkter å distribuere uten en eiermodell

29

Sparebankene avhengig av at grunnfondsbeviset fungerer

Grunnfondsbevis et nødvendig middel for å sikre kapitaltilførsel– Et vel fungerende marked for grunnfondsbevis gir større trygghet for å bevare

selvstendigheten

Grunnfondsbankene har vært svært gode investeringsobjekter– Har gitt betydelig høyere avkastning enn Oslo Børs de siste årene– Har en svært lav risiko og er attraktive utbyttepapirer

Redusert fokus på grunnfondsbevis etter at Gjensidige NOR ble omdannet– Utfordring å få økt fokus fra meglerappratet– Likviditet nødvendig for å oppnå en riktig prissetting

Grunnfondsmarkedet har fortsatt vært tilgjengelig for mindre sparebanker– Flere emisjoner er gjennomført i et depressivt marked (Sandsvær, Aurskog, Toten og

Vestfold)

De banker som har grunnfondsbevis må være sitt ansvar bevisst– Har et ansvar overfor de investorgrupper som har kjøpt grunnfondsbevis– Bør være villig til å bruke penger/ressurser til å skape fokus omkring

grunnfondsbevisene

30

Sparebankene som gruppe vil få redusert betydning

DnB/NOR blir ikke noen tradisjonell sparebank– Banken vil driftsmessig og fra et markedsperspektiv bli en

forretningsbank

De gjenværende sparebankene vil kunne miste innflytelse– Kan bli tøffere å opprettholde sin posisjon som en

premissleverandør for finansnæringen

– Er delingen FNH/Sparebankforeningen lenger relevant? Hvor står sparebankene?

Politisk vil imidlertid sparebankene fortsatt stå meget sterkt– Det bør være en prioritert politisk oppgave å opprettholde

mangfoldet i norsk finansnæring

31

SpareBank 1s strategiske valg

32

De viktigste utfordringene

Opprettholde lønnsomhet i bankene minst på linje med DnB/NOR

Øke kvaliteten i risikostyringssystemene Ta sparebankposisjonen i Norge Kompetansebygging Betjene større bedriftskunder Ta ut kryssalgspotensial Sikre tilgang på kapital - fremmedkapital og egenkapital

33

SpareBank 1s strategiske valg

Alliansepartene har nå samme syn på utfordringene bankene står overfor og samme verdigrunnlag

Har tatt betydelig læring gjennom tidligere feilgrep De strategiske utfordringene krever sterkere samarbeid Ta ut stordriftsfordeler - der de er reelle

– IT

– Funding

– Kompetansebygging - og deling Centres of Excellence

– Felles prosesser

• Kreditt/risikostyring/syndikering

• Salg

• Drift

Nasjonal merkevare - regional identitet– Posisjon som nærbank i Oslo må styrkes

– Styrke posisjonen som Sparebanken i Norge

Produktselskapene fokuseres enda sterkere mot bankenes kundesegment Arbeide for å utvide markedsområdene for alliansen

SpareBank 1 Det norske sparebankalternativet