IAW –Fachtagung: Arbeitsorganisation der Zukunft ... · Oskar Heer,18.09.2008.ppt 2 A Seite3 -5 B Herausforderungenin derAutomobilindustrie Seite7 Daimler AG -Unternehmensdaten

Datum (Tag.Monat.Jahr)

Oskar Heer, 18.09.2008

IAW – Fachtagung: Arbeitsorganisation der Zukunft –Wachstum durch Produktivitätsmanagement

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch konsequente Zielorientierung und Einbeziehung aller Mitarbeiter

Oskar Heer,18.09.2008.ppt 2

A Seite 3 - 5

B Seite 7Herausforderungen in der Automobilindustrie

Daimler AG - Unternehmensdaten

Gliederung

C Seite 9 - 10

D Seite 12 - 18

E Seite 20 - 22

Veränderungen in der Arbeitsorganisation

Stellhebel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

F Seite 24Zusammenfassung und Fazit

HPV als Management-Kennzahl zur Produktivitätsmessung


Marken von DAIMLER

A


Daimler Umsätze in 2007 zu 100% vom Automobil und automobilnahen Dienstleistungen

4

A

Anmerkung: Zusätzlich 48.078 Mitarbeiter im Vertrieb Fahrzeuge (Stand 2007)


Daimler hat weltweit 272.382 Mitarbeiter Über 60% unserer Mitarbeiter arbeiten am Standort Deutschland

5

A


A

B

Gliederung

C Stellhebel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Herausforderungen in der Automobilindustrie

Daimler AG - Unternehmensdaten Seite 3 - 5

Seite 7

Seite 9 - 10

D Seite 12 - 18

E Seite 20 - 22




Oskar Heer,18.09.2008.ppt 7 7

DAIMLER befindet sich in einem sehr wettbewerbs-intensiven Umfeld

B


A

B

Gliederung




Seite 7

Seite 9 - 10

D Seite 12 - 18

E Seite 20 - 22





StellhebelanalyseZu den Herausforderungen sowie der Daimler Strategie und Zielsetzung wurden wesentliche Stellhebel erarbeitet

C

Stellhebel Forschung

Stellhebel Entwicklung

Stellhebel Produktion

Stellhebel Vertrieb

Stellhebel . . .

Wett-bewerb

Wirt-schaft

MärkteÖkologie/Regu-lierung

KundenLieferant./ Service-geschäft

Strategie Daimler AG

Ziele Daimler AG

Herausforderungen


Die Weiterentwicklung der AO zur Effizienzsteigerung in der Produktion ist ein wesentlicher Stellhebel für das Erreichen der DAIMLER-Ziele

� Durchschnittliche Umsatzrendite von 10% pro Jahr

� Kontinuierliche Steigerung der Produktivität

� Weitere Steigerung der Qualität und Stabilisierung auf diesem Niveau

� Konsequente Umsetzung/An-wendung Produktionssystem

� Anpassung Produktionslayout und -prozess

� Weiterentwicklung Arbeitsorganisation (AO)

� Implementierung permanenter "Klein-Klein" - KVP

� Zielgerichtete Beteiligung der Mitarbeiter

� Nutzung Arbeits- und Betriebszeitflexibilität

Zielsetzung DAIMLER Stellhebel Produktion

C



A

B

Gliederung




Seite 7

Seite 9 - 10

D Seite 12 - 18

E Seite 20 - 22





Arbeitsorganisatorische Gestaltungsfelder mit Wechselwirkungen zu weiteren arbeitspolitischen Feldern

Arbeitsorganisatorische GestaltungsfelderWeitere arbeitspolitische

Gestaltungsfelder� Standardisierte Aufbauorganisation

(Hierarchieebenen, Organisationsprinzip etc.)

� Arbeitssystem/ Arbeitsbedingungen(Fertigungsprozess/-technik, Rotationsumfänge, Umfeldaufgaben etc.)

� Standardisierte Führungsspannen(Größe Meisterei/ Gruppe, Anzahl Unterstützungs-funktionen etc.)

� A/K/V – Regelungen(Tages-/Wertschöpfungsmanagement E3/E4 …, Vertretungsregelungen etc.)

� Regelkommunikation Gruppe(Ausgestaltung Teilautonomie, Inhalte, Teilnehmer, Dauer etc.)

� Verbesserungsprozess(KVP, IDM, Expertenprojekte etc.)

� Qualifizierung(Qualifizierungsstruktur, -anforderungen, -konzept, -inhalte etc.)

� Industrial Engineering Konzept

� Belegschaftsstruktur

� Flexibilisierungskonzept

� Vergütungsregelung

� Arbeitszeitregelung

� Personalentwicklungskonzept

� Zielsystem/Leistungsstandard

D


Aktuell hat Daimler am Standort Deutschland das beteiligungsorientierte Organisationsprinzip "Gruppenarbeit" am shopfloor etabliertGrundverständnis:Eine Gruppe ist eine auf Dauer oder vorübergehend zusammengehörige, zahlenmäßigüberschaubare Anzahl von Personen, die

1. eine gemeinsame Zielsetzung verfolgt

2. eigene Entscheidungskompetenz (Teilautonomie) bei Planungs-, Regelungs-,Ausführungs- und Kontrollfunktionen besitzt (z.B. Wahl Gruppensprecher, Qualifizierungsplanung)

3. ganzheitliche Aufgaben mit einem geschlossenem Gesamtergebnis wahrnimmt(z.B. planmäßige Arbeitsplatz-/Arbeitsinhaltswechsel, Integration indirekter Tätigkeiten)

4. den täglichen Arbeitsablauf selbstständig regelt(z.B. Rotations-/ Urlaubsplanung)

5. die Arbeitsschritte unter den Gruppenmitgliedern selbstständig aufteilt(z.B. Mitarbeiter-Einsatzplanung)

6. bestimmte Problemlösungen selbst verantwortet(z.B. Werkerselbstprüfung)

D


Weiterentwicklung der ArbeitsorganisationVeränderungsbedarfe

� Verbesserung der operativen Steuerung von Gruppen durch Einsatz einer Funktion mit fachlicher Führungskompetenz

� Durchgängige Ziele bis auf Gruppenebene

� Verbesserung der Prozessstabilität und Arbeitsqualität

� Implementierung eines permanenten, geführten Prozesses zur Effizienzsteigerung (KVP)

� Schaffung einfacher Strukturen und eindeutiger Rollen am shopfloor

� Verbesserung der Unterstützung am shopfloor zur kurzfristigen Problemlösung durch Führungskräfte

� Erschließung neuer Pfade für Mitarbeiterkarrieren am shopfloor

D


Eine fachliche Führungsfunktion auf Gruppenebene ist wesentlicher Erfolgsfaktor für weitere Effizienz-steigerungen

Heute Zukünftig

12 – 16 AKpro Gruppe

D

Gruppengröße

Anforderungs-profil "Gruppen-

sprecher"

6 - 8 AKpro Gruppe

Gruppensprecher mit Koordinations-/Orga-nisationsaufgaben("Klassensprecher")

Funktion mit fachlicher Führungs-

verantwortung

keinesDefinierte fachliche

und soziale Kompetenzen

Führung der Gruppe


Durchgängiges Zielvereinbarungssystem und konsequente Einbindung aller Mitarbeiter am shopfloor

D

Ziele

Zielverein-barungssystem

wie bisher

keinesJährliche Beurteilung von Arbeitsergebnis und –verhalten

Nutzung Ent-geltvariabilität

Keine Entgeltvariabilität

Variabilität von ± 6% des

Tarifgrundentgelts(Leistungsentgelt)

Heute Zukünftig

Sicherheit, Qualität, Ausbringung, Kosten,

Mitarbeiter auf Gruppenebene


Eine zielgerichtete Partizipation/Integration der Mitarbeiter führt zu deutlich höheren Effizienz-steigerungen

D

Partizipations-möglichkeiten

Unterstützung Gruppe bei KVP

Optimierungen auf Gruppenebene ohne standardisierte und

koordinierte Unterstützung

Optimierungen auf Gruppenebene unter

Anleitung eines Coaches(Teamleader)

Heute Zukünftig

Mitarbeiter-Beteiligungzu Themen der Gruppen-organisation (kein Fach-arbeiter Know-how nötig)

Mitarbeiter-Beteiligung im Thema Optimierung u. Gruppenorganisation

(Facharbeiter Know-how wird gefördert)

Prozess Ideen-management

IDM weitestgehend außerhalb der

Führungsprozesse

IDM wesentlicher Bestandteil des

Führungsprozesses

Veränderungs-/Optimierungs-

prozesse

Externer Ansatz mit ger. Beteiligung von FK und MA

Interner Ansatz mit hoher Beteiligung FK und MA (z.B.

MPS Qualitätsaudit)

MPS = Mercedes-Benz Produktionssystem


Die Effizienzsteigerungen werden über 3 Prozesse erreicht

Programmatischer KVP Arbeitsplatzbezogener KVP

D

Ideenmanagement(IDM)

Ganzheitliche Zielsetzung mit systematischer Verbesserungeines Fertigungsabschnitts zur:� Effizienz� Qualität� Logistik� Sicherheit� Ergonomie� Produktgestaltung

Zielt auf permanente, kleine Verbesserungen an einzelnen Arbeitsstationen zur:� Effizienz� Qualität� Logistik� Sicherheit� Ergonomie� Produktgestaltung

Ermöglicht den Mitarbeitern Verbesserungsvorschläge in allen Aufgabengebieten zur:� Effizienz� Qualität u. Umweltschutz� Logistik� Sicherheit (Arbeitssicherheit)� Ergonomie� Produktgestaltung

Individueller Prozesskollektiver Prozess

Intensive Integration der Mitarbeiter bei Optimierungsprozessen


A

B

Gliederung




Seite 7

Seite 9 - 10

D Seite 12 - 18

E Seite 20 - 22





HPV ist eine PersonalproduktivitätskennzahlDie Wirksamkeit der Optimierungen kann damit einheitlich an allen Standorten bewertet werden

Hours per Vehicle(Arbeitsstunden pro Fahrzeug)=alle Arbeitsstunden der - direkten Arbeiter- indirekten Arbeiter- Angestellteneines Werkes

gebaute Fahrzeuge des Werks

in einem Zeitraum (Monat, Jahr,..)

E


Zusammensetzung der Kennzahl HPVDer HR-Bereich verantwortet eine Vielzahl von Stellhebel mit denen HPV-Potenziale gehoben werden können

Production ProductDesign

Sales &Marketing

Purchasing HR/Management

SummeHPV

Stellhebel HR-HPV

� Arbeitsorganisation

� Pausenregelungen u. sonst. bezahlte Arbeitsunterbrechungen

� Arbeitszeitflexibilität

� Effizienz des HR-Bereichs

� . . .

E


Relevante Kennzahlen zum MaßnahmencontrollingDie Kennzahl HPV schafft einen werks- und unterneh-mensübergreifenden Produktivitätsvergleich

vor-Ort Controlling Leistungscontrolling

Produktivitätscontrolling

HPV

Maßnahmen

E


A

B

Gliederung




Seite 7

Seite 9 - 10

D Seite 12 - 18

E Seite 20 - 22





Erfolgsstrategien einer schlagkräftigen Arbeitsorganisation

� Jedes Unternehmen muss seinen eigenen individuellen Weg beschreiten, der vorliegende fachliche, politische und kulturelle Rahmenbedingungen berücksichtigt

� Ein wesentliches Erfolgsprinzip ist die Einführung einer fachlichen Führungsrolle auf Gruppenebene als Coach der Mitarbeiter bei Standardisierung und Optimierung

� Die Zielsysteme müssen bis auf Gruppenebene heruntergebrochen werden –idealerweise mit direkter Anknüpfung an die Vergütung

� Das am Standort Deutschland vorhandene Facharbeiter-Know-how muss bei den vielfältigen Anwendungsfeldern in standardisierten Produktionsabläufen stärker genutzt werden

� Die Beteiligung der Mitarbeiter wird durch das "Coaching" durch die fachliche Führungsfunktion sichergestellt und unterstützt insbesondere die Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung

F

Documents

IAW –Fachtagung: Arbeitsorganisation der Zukunft ... · Oskar Heer,18.09.2008.ppt 2 A Seite3 -5 B Herausforderungenin derAutomobilindustrie Seite7 Daimler AG -Unternehmensdaten