IBC fev/2002

Workshop Inova ção e Empreendedorismo

Empresarial

Como iniciar a implementação de estratégias e processos de inovação e estimular o

empreendedorismo de forma contínua gerando melhores resultados para sua

empresa

04 de Dezembro de 2002 São Paulo

Moysés Simantob

SIM-Strategic Innovation ManagementÄrea de competência da Pieracciani

Copyright © 2002, Strategos e Pieracciani Desenvolvimento de Empresas Ltda. Agosto 2002 2

Visão de conceitos de Inovação

Exercício interativo de conceitos de inovação comparativo entre Inovação Tecnológica e Organizacional

Agenda – Primeira parte da manhã

Copyright © 2002, Strategos e Pieracciani Desenvolvimento de Empresas Ltda. Agosto 2002

Estratégia/VisãoEstratégia/Visão

Processos/EstruturaProcessos/Estrutura

Cultura/PessoasCultura/Pessoas

Ponto-de-VistaPonto-de-Vista

DesenvolvimentoDesenvolvimentoImplementaçãoImplementação

SustentaçãoSustentação

Inovação Liderança/GestãoLiderança/Gestão

Visão sistêmica de Inovação


FATORES DE COMPETITIVIDADEFATORES DE COMPETITIVIDADE

CUSTO

QUALIDADE

AGILIDADE

FLEXIBILIDADE

INOVAÇÃO

Fonte: Profa. Eva Stal


As mudanças têm sido tão aceleradas, que a capacidade de mudartornou-se, por si só, uma importante vantagem competitiva.

Muda-se, através da INOVAÇÃO

Copyright © 2002, Strategos e Pieracciani Desenvolvimento de Empresas Ltda. 06/03/2009Agosto 2002

Cultura Inventiva.....CORÉIA DO SUL

0

400

800

1200

1600

1980

1985

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

PAT

EN

TES

NO

S E

UA

Brasil Coréia

Investimentos em Patentes: Brasil e Coréia


CONCEITOS EM TRANSFORMAÇÃO


Conceitos

• Introdução de um novo bem, cujos consumidores ainda não estejam familiarizados

• Introdução de um novo método de produção e que tenha sido gerado a partir de uma nova descoberta científica ou um novo método de tratar comercialmente uma commodity

• Abertura de um novo mercado em que uma área específica da indústria não tenha penetrado, independente do mercado existir antes ou não

• A conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria-prima ou bens parcialmente manufaturados

• O aparecimento de uma nova estrutura de organização em um setor, como por exemplo a criação de uma posição de monopólio ou a quebra de um monopólio existente

• Schumpeter (1934)


A inovação tecnológica é uma condição necessária para o processo de desenvolvimento econômico e social de qualquer país . Nos dias atuais, tornou-se ainda mais presente, face aos novos desafios colocados pela rapidez em que se processa o avanço do conhecimento e pela acirrada competitividade de de uma economia em crescente interdependência . Esta nova realidade afeta, principalmente , países subdesenvolvidos, entre eles, o Brasil e seus parceiros latino-americanos.

Conceitos


“O Valor da Inovação está cada vez mais ligada a redução de tempo de retorno dos investidores e, portanto, no impacto que essa redução gera nas ações das companhias de capital aberto. Nas empresas de uma forma em geral a inovação funciona como estratégia de apropriação de nichos de mercado, através da criação de patentes e de diferenciação de produtos .”

Innovation Premium

“Inovar é um processo de alavancar a criatividade para

gerar valor de novas maneiras através de novos

produtos,serviços e negócios ”

Conceitos


Conceito “novas idéias + ações que produzem resultados”

Objetivo principal Solucionar problemas insolúveis de forma inovadora

Tipologia

Tipo A é radical ao extremo e dá origem ao nascimento de uma indústria inteiramente nova ao extrapolar as necessidades do consumidor

Tipo B ainda é radical porque muda a base da competição na indústria existente

Tipo C é estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na verdade, uma extensão de linha de um produto existente.

THE 3M WAY TO INNOVATION: Balancing People and ProfitDe Ernest Gundling

New York : Kodanska América, 2000. 247p.

3M


De acordo com Porter (1990), uma empresa que é singular em algo se diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em desempenho superior (p. 111-112).

Para Slywotzky e Morrison (1998), a única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação constante (p. 38).

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro : Campus, 1990, 511 p.

SLYWOTZKY, Adrian J., MORRISON, David J. A estratégia focada no lucro: Profit zone: desvendando os segredos da lucratividade. Rio de Janeiro : Campus, 1998, 347 p.

Conceitos


Kim e Mauborgne (2001, p. 85), em seus estudos a respeito das empresas inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso é o conceito de reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus colaboradores.

Freiberg e Freiberg (1998), ao analisarem o caso clássico de Inovação da Southwest Airlines, atribuem ao excelente relacionamento da empresa com seus funcionários o fato de ela ser a única empresa de aviação dos Estados Unidos a registrar lucros todos os anos, desde 1973.

Conceitos

KIM, W. C. e MAUBORGNE, R. Esqueça a Concorrência. HSM Management, São Paulo, n. 24, p. 78-86, jan./fev. 2001.

FREIBERG, K. e FREIBERG, J. Nuts!: Southwest Airlines’ crazy recipes for business and personal success. New York : Broadway, 1998, 362 p.


“Inovação é uma solução necessária quando a

tecnologia da empresa está em fase de estabilização ou

obsolescência”

Betz, 1987; Ribault et al., 1995

Conceitos


“Inovação pressupõe uma certa dose de incerteza”

“Inovação baseia-se no conhecimento cientifico”

“Inovação é favorecida pela organização formalizada”

“Inovação e estrutura de mercado são mutuamente interativas”

Dosi, G.

Conceitos

Dosi, G.; Freeman, C. e Fabiani, S. The process of economic development: introducing some stylized facts and theories on technologies, firms and institutions. Industrial and Corporate Change, Vol. 3(1), 1994.

Dosi, G. The nature of the innovative process. In Dosi et al., Technological change and economic theory. Pinter Publishers, London, 1988.


“Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa”

“Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias a partir de uma área de P&D ou Marketing”

“Inovar é usar tecnologias existentes de formas novas”

Manual Oslo

O Manual Oslo (OECD, 1992), baseando-se parcialmente nas definições de Schumpeter, 1934, considera inovação tecnológica como a implementação de novos produtos ou processos, bem como de mudanças tecnológicas significativas de produtos ou processos.

Conceitos


“Inovação é um processo de aprendizagem organizacional ”

Bell e Pavitt

Bell, M. e Pavitt, K. The development of technological capabilities, in Haque, I. (ed.), Trade, technology and international competitiveness, The World Bank, Washington, 1995.

Bell, M. e Pavitt, K. Technological accumulation and industrial growth: contrasts between developed and developing countries, mimeo, SPRU, Sussex University, 1993.

Bell, M.; Ross-Larson, B. e Westphal, L. Assessing the performance of infant industries. Journal of Development Economics, Vol. 16, Sept.-Oct. 1984, pag. 101-127.

Conceitos


“Inovação é o uso comercialmente bem sucedido de uma invenção”

Frank R. Bacon

Frank R. Bacon & Thomas Butler – Planned Innovation New York. Free Press 1998

Conceitos


“Inovação é atribuir novas capacidades aos recursos existentes

na empresa, gerando riqueza”

Drucker, Peter F.

Innovation & Entrepreneurship. New York. Harper Business. 1993

Conceitos


“Inovação é o resultado de um esforço de time”

“Inovação é resultado de muitas experimentações e alta tolerância ao risco”

IDEO

Conceitos

The Art of Innovation. Thomas Kelley. Doubleday. 2001


“Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio negócio e da criação de novos

conceitos de negócios”

“Inovação é produto de uma visão estratégica”

“Inovação é sistematizável em um processo gerenciável”

Hamel, G.

Leading the Revolution. HBSP, 2000.

Conceitos


“Inovação é adotar novas tecnologias que aumentam a competitividade da companhia”

Prahalad, C.K.

Conceitos

Competing for the Future. Boston: HBSP, 1994


Introdução de uma descoberta ou invenção na economi a. É o casamento de uma oportunidade tecnológica com uma necessidade de mercado. Pode resultar em:

Inovação Tecnológica

• Um novo produto ou serviço;

• Um novo método de produção;

• Uma nova fonte de matérias-primas ou de bens semi manufaturados;

• Reorganização de um setor produtivo.

Conceitos


É uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma

nova idéia, passa pela solução de um problema e vai até a utilização

de um novo item de valor econômico ou social (Myers & Marquis,

1969). Ou seja, refere-se ao lançamento, no mercado, de novos

produtos ou processos ou a introdução de mudanças significativas

em produtos ou processos já existentes.

Conceitos



Estagnação CaosLimite do Caos

Mudança lenta e incremental

Mudança rápida e radical

Adequação

“Organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos ”

Capra, FritjofO Tao da Física

Conceitos


ALGUMAS TIPOLOGIAS


Dominadapelo fornecedor

Intensiva em escala Fornecedores especializados Baseada em ciência

Setores Manufatura tradicional Linha de montagem, bens consumo duráveis

Instrumentos Eletrônico e químico

Fontes de tecnologia Fornecedores, usuários Fornecedores, P&D Design, usuários P&D, pesquisa básica

Usuário Sensível a preço Sensível a preço Sensível ao desempenho Misto

Trajetória Tecnológica

Corte nos custos Corte nos custos, design de produto

Design de produto Misto

Tipo de inovação Processo Processo Produto Misto

Tamanho das empresas Pequeno Grande Pequeno Grande

Tipologias de Inovação



Inovação Organizacional

A inovação não é um fenômeno unificado: algumas inovações rompem, destroem e tornam obsoletas competências estabelecidas e outras fortalecem competências.

Assim, podemos classificar inovações em fortalecedoras de competências e destruidoras de competências.

Inovações do tipo fortalecedoras de competências po dem ser definidas como “mudanças de grande magnitude a partir de conhecime nto existente” (Tushman et al., 1986).

Inovações do tipo destruidoras de competências são mudanças que “alteram fundamentalmente o conjunto de competências relevan tes (Tushman et al., 1986)”.


Fonte: University of North Carolina


Inovações do tipo fortalecedoras de competências tendem a favorecer empresas estabelecidas (Anderson et al., 1990). De fato, as barreiras de entrada na indústria (Porter, 1980) podem ser maiores após a inovação.

Exemplo: Embraer

Inovações do tipo destruidoras de competências podem ameaçar empresas estabelecidas com restrições de recursos, capacidades e ativos e mesmo aquelas que não tenham essas restrições (Christensen et al., 1996; Henderson et al., 1990). Nesse caso, novos entrantes com maior flexibilidade e diferentes combinações de recursos podem se adequar melhor ao ambiente exógeno para derrubar empresas estabelecidas.

Exemplos: PC – Computador Pessoal X Máquina de Escrever, Napster X gravadoras.



Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

Inovaçãonão-Linear

Inovação deConceitos deNegócios

Melhoriascontínuas

Melhoria de Processos de Negócios


Radical

Incremental

SistêmicoComponente


Exemplos:

Radical

Incremental

SistêmicoComponente



As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo de ação:

Fonte: Fórum de Inovação

Produto Processo

Gestão Modelo de Negócio

A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos

Tecnologia



•Inovação de produtos e serviços : desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos, fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação denecessidades dos clientes

•Inovação de processos : desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de novas formas de relacionamento para a prestação de serviços.

•Inovação de negócios : desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem competitiva sustentável

•Inovação em gestão : desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança



Produto:Palm

Processo:DELL Computer

Gestão:IDEO

Modelo de Negócio:CVRD


Exemplos:


Aplicação de exercício interativo


Roadmap de Inovação

Teste para perfil de “empreendedores de inovação”

Agenda – Segunda parte da manhã


Framework de Inovação

Motores Econômicos

Ortodoxias

Discontinuidades

Competências Chave

Insight do Consumidor

Descoberta Síntese Realização

Implementação

Innovation Lab

Action Lab

Discovery Summit: ponto de vista

Agenda de LiderançaCompromisso & Comunicação

Ane

xos

Experimentos

Planos de Negócio

Plano de Enraizamento


“Inovoduto”:

Número de opções

Idéias

Experimentos

Empreendimentos(Ventures)

Novos Negócios

1,000

100

10

1

Incrementos de risco

log


Perfil de Recursos


Inputs adicionais conforme o necessário

“Experts” Internos

Recursos adicionais

conforme o necessário

I-Group

Ane

xos

Motores Econômicos

Ortodoxias

Discontinuidades

Competências Chave

Insight do Consumidor


O que acontece com as pessoas?


De volta aos negócios

I-Group

EnraizandoInovação

equipes deOportunidade

Contribuições adicionais

Contribuições adicionais

Ane

xos


Cultura para Inovação

• A missão de provocar inovações cada vez mais rápido.• As organizações vencedoras são aquelas que tornam sua cultura

adaptativa/inovativa.

Idéia + Ação = ResultadoAção e Resultado = Mudança

• A cada inovação há uma readaptação e portanto uma possível perda de produtividade.

• Administrando o impacto da mudança nos profissionais (FIRS).


Um novo mundo...

• 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram entre 1900 e 1985. Um número maior ainda irá acontecer nos 16 anos seguintes (entre 1985 e 2001).

• Em média, um profissional muda três vezes de carreira e tem 10 empregos durante sua vida profissional.

• A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada 5 anos.

• Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre 300 produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de produtos complexos para escolher.


4-5 anospreparação

4-5 anosrecuperação

3 anospreparação

3 anosrecuperação/preparação

3 anosrecuperação

1960’s:

1970’s:

1980’s: 2 anospreparação


2 anosrecuperação


1990’s: 6 mos.recuperação/preparação

6 mos.recuperação/preparação



2000’s:

O ritmo das mudanças está aumentando


As inovações

fora da nossa organização

vão acontecer

“quando elas quiserem”

- estejamos prontos ou não!


Nossa cultura organizacional terá que ser “adaptativa / inovativa”


Uma inovação exige mudanças

que mesmo que bem planejadas,

trazem problemas.


1-9 Change Adaptive

Inovação e mudanças se fazem com pessoas

1-9


Razões pelas quais as pessoas resistem às Mudanças

Interesse Próprio Revelado

Preocupação com a Organização

Preservação do Passado


2-10 Learning is Easy

2-10

“Aprender é fácil, o difícil é DESaprender o que foi aprendido.”

Price Pritchett


Dinâmica da mudançaPRODUTIVIDADE

TEMPO

Como Éramos(Fim)

Como Éramos(Fim)

Nível de Produtividade Pré-Transição

Como Seremos(Começo)

Produtividade na TransiçãoProdutividade na Transição


Essa dinâmica é a essência da gestão da transição

• Os problemas nos atingem com mais velocidade do que podemos

correr

• O trabalho precisa ser feito mais rapidamente

• Se a organização muda mais depressa que as pessoas, elas ficam

ainda mais frustradas

• Sua meta é mudar mais rápido do que a organização está

mudando!


DDESIGNESIGN

DDEFIANCEEFIANCE

DDEFAULTEFAULT

2-2

Comportamentos


2-3

Se você não participa da mudança de cultura da sua organização por

DESIGN,então você participa por

DEFAULT ou

DEFIANCE.2-3


2-6

Comportamentos

• “Design” = Promove a mudança com determinação

• “Default” = Promove o Status Quo

• “Defiance” = Oposição a mudança com obstinação


OBJETIVOS

• Avaliar os profissionais em relação a quatro competências e estruturar um plano de aperfeiçoamento

• Aprender orientações que irão ajudar a exercitar-se para ser um Agente de Mudança


PONTOS CHAVES A APRENDER

• Sua nova função como um Agente de Mudança exige que você seja mais (e será muito mais fácil se for!):

– Flexível

– Inovador

– Tolerante ao risco

– Tolerante ao estresse


Avalie suas zonas de conforto

• Aplicação do Questionário F.I.R.S.


Preleção – Introdução de conceitos de ambiente edesenho organizacional para a Inovação – 20’

Exercício em grupo – dinâmica de desenvolvimento de produto – “cartão de visita” – 40’

Apresentação dos grupos - 20’

Apresentação de vídeo –20’

Estudo de caso em Inovação – 40’

Experimentos com Identity Cards – 10’

Campus de Inovação – 60’

Agenda da parte da tarde


Preleção – Introdução de conceitos de ambiente e desenho organizacional para a Inovação


Estou trabalhando aqui à apenas um dia e já pensei numa grande idéia!

A primeira idéia é sempre

a mais duraÉ mesmo,mas com o tempo a

coisa passa…

Inovando em tempos turbulentos...


Confiança e Liberdadeautonomia para executar e abertura para desenvolver idéias e projetos

Tempo e desafio para criarespaço para ter idéias e compromisso para envolver o público interno

Comunicação e Interaçãointer-pares, inter-áreas, com escolas e dentro e fora de seu ramo de atividade

Humor e diversãoambiente informal, com personalidade dos ocupantes e quanto menos regras de comportamento, melhor

Reconhecimento das equipesoferece recursos, patrocínio e premiação coletiva

Compromisso corporativocom prazos e metas; murais “gigantes” expõem realizações

Tolerância ao risco e ao estresseaceitação de erros como parte do processo de aprendizagem

Sete dimensões do ambiente de trabalho inovador

Fonte: Pieracciani-Inovação

Moysés Simantob


Cultura Proibitiva Cultura Questionadora

Reuniões formais Interações informais

Reconhece e premia o sucesso Reconhece/premia iniciativa

Sem troca de conhecimento Troca de conhecimento

Aversão ao risco Aceita o risco

Valoriza comportamentos tradicionais Questiona a tradição

Forte controle gerencial Flexibilidade gerencial

Performance de curto-prazo Foco no longo prazo

Interação apenas dentro da empresa Interação ampliada

Dimensões de cultura para a Inovação

Fonte: Blueprints for InnovationCharles W. Prather and Lisa K. Gundry


•Enunciado do desafio em 2 grupos

•Dinâmica – Uma experiência de contraste de ambiente físico

•Apresentação dos grupos

•Vídeo


Estudo de Caso


“ It´s finally happened. I´ve seen a company where I can imagine working!”

Tom Peters


Fundador:David Kelley – Mestre em Product Development pelaStanford University

1a empresa de design em 1978. Colabora na criação do computador Lisa, precursor da Apple para o MAC e do 1º mouse

Grande influência da cultura de inovação da Apple, com convivência entre laboratório e escritório, funcionários de idades variadas trabalhando em um ambiente de ‘fertilização cruzada’

Origem


1a grande transição na empresa de Kelley: sócio deixa empresaPara assumir spin-off de manufatura e maioria dos funcionáriospermanece com Kelley e fundam a David Kelley Design

2a grande transição : clientes demandam ‘one stop shopping’ eKelley combina forças com outras 3 empresas de design, atuando em áreas diferentes: Moggridge Assoc de Londres, ID Two de San Francisco e Matrix, de Palo Alto, fundando a IDEO,em 1991

Origem e evolução


IDEO hoje

Maior e mais prestigiada empresa de design e desenvolvimento de produtos dos EUA~350 funcionários em 10 escritórios em 4 países~US$ 100 milhões faturamento

Clientes:3Com, Amtrak, Apple, ATT, BBC, Cisco, Eli Lilly, Handspring, HP, Kodak, Logitech, MIT, NCR, NEC, Nike, Palm, Pepsico, Polaroid, Procter&Gamble, Rubbermaid, Samsumg, Xerox

Perfil


Alguns produtos


IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologiaem Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial DesignExcellence Awards por 10 anos consecutivos” – Business Week


Compreender o mercado, cliente, tecnologias e restrições(que serão depois desafiadas)

Observar pessoas em situações reais, o que as confunde, do que gostam/odeiam e necessidades não atendidas(latentes)

Visualizar conceitos e clientes. Fase mais intensa em brainstorms.Desenho da experiência do cliente em quadrinhos. Prototipação

Avaliar e refinar os protótipos em iterações rápidas, sem se fixar nos primeiros

Implementar o novo conceito para comercialização

Processo de Inovação


Abordagem multidisciplinar e holística para criação de produtos:

•Psicólogos/Antropólogos

•Designers/Arquitetos

•Engenheiros

•Estrategistas

O processo de descoberta é orgânico com intuições e ‘insights’ a partir do contato com clientes



•Determinação da viabilidade do projeto. Envolve a compreensão de tudo que se possa aprender a respeito do cliente e do seu negócio

• Desenvolvedores de produtos em empresas tradicionais gastam pouco tempo nessa etapa, para evitar duplicação de esforços de marketing ou P&D

•Pouco uso de focus groups e pesquisas de mercado. Observação de pessoas em situações reais para coleta de ‘insights’ que são matéria-prima para a inovação

•Uso de conceito de human factors process – observação real e direta por equipe multidisciplinar da IDEO

•Colocar-se fisicamente em ambientes que permitam experiências novas, para ter umentendimento ‘intuitivo ’ do problema

Ex: Carrinho de compras

Compreensão e observação


Os clientes muitas vezes não conseguem articular o que pensam ou mesmo o que querem – ‘não é função do cliente ser visionário’

Ex: trabalho com software house, aonde usuários de aplicações eram observados bufando, suspirando e rangendo os dentes, mas não souberam articular sugestões no fim das entrevistas

•Estabelecimento de ‘bug lists’ –‘perguntas de crianças’ – Por que/ Por que não? Adoção de exercícios cotidianos de questionamentoTraço cultural do fundador



Produtos em ação, como experiências . Produtos como verbos e não substantivos, permitindo ver em diferentes perspectivas

Ex: Ao invés de ‘cell phone’, ‘cell phoning’

•Fertilização cruzada:

Ex: Garrafa esportiva de água a partir da válvula tricúspide



Estabelecimento de ‘bug list’ – ‘perguntas de crianças’ – Por que/ Por que não?

•Colocar-se fisicamente em ambientes que permitam experiências novas, para ter um entendimento ‘intuitivo ’ do problema

• Produtos em ação, como experiências . Produtos como verbos e não substantivos, permitindo ver em diferentes perspectivas

Ex: Ao invés de ‘cell phone’, ‘cell phoning’



Nesta etapa, o time dedesenvolvimento de produto visualiza soluções através de protótipos tangíveis.

Essa fase é mais focada no produto

O time combina idéias, tecnologias e percepções de mercado com observações do ‘mundo real’ para investigar contextos em que o produto poderia ser usado

O processo envolve o desenho de quadrinhos (storyboard) e criar caracteres fictícios para emular situações de uso reais

Ex: ao desenhar um controle remoto, usam a ‘Verônica, a comedora compulsiva de batatas chips’. Esse tipo de visualização pode levar à criação de mecanismos para evitar o acúmulo de comida no aparelho

Visualização/Realização


‘Brainstorming ’ é uma ‘religião’ na IDEO’

Não é apenas uma ferramenta criativa, mas uma influência culturalde colaboração e trabalho em equipe

Está no tecido da organização. Se faz quase diariamente, com duração média de 60´

O brainstorming é uma competição amigável, que fortalece o trabalho em grupo

Visualização/Realização - Brainstorming


O objetivo é gerar o maior número de idéias possível, no processo de design

Uso do epítema de Einstein: “Se uma idéia não parece absurda, então não lhe resta esperança”

Quando o progresso de um projeto parece bloquedo, usa-se a metodologia de “deep dive” – foco intensivo de um dia inteiro para gerar conceitos criativos, eliminar idéias fracas e iniciar a prototipação rápida.

Brainstorming


1-Ajuste o foco – comece com uma declaração do problema, uma descrição bem articulada. Faça ‘outward’ statements e não ‘inward’ statements .

Ex: não ‘como ganhamos market share da empresa X?’, mas ‘como aceleramos o time-to-result dos clientes de linha discada do mecanismo de busca?

2- Estabeleça regras ‘funcionais’ – ‘não critique idéias’, ‘busque a quantidade’, ‘seja visual’

3- Enumere as idéias – motiva o time saber o número e não se perde a evolução

4- ‘Construa e salte’ – o facilitador deve alimentar as idéias no estágio de platô e sugerir mudanças

Brainstorming – Modelo


5- O espaço ‘lembra’- anote as idéias em locais visíveis para todos

6- Faça aquecimento – prepare ‘lições de casa’ e exercite jogos antes do início do brainstorm

7- ‘Get physical’ – trabalhe em 3D, não só em papel

O que mata o brainstorm :

•O chefe fala primeiro

•Cada um tem sua vez

•Apenas especialistas

•Fazer fora da empresa

•Muita seriedade

•Tentar escrever tudo

Brainstorming – Modelo


É um passo no processo de inovação e uma filosofia de ‘ir sempre adiante’ mesmo com variáveis indefinidas

É um estado mental, que abre novas possibilidades de descobertasacidentais.

Ao invés de preparar relatórios, Se faz protótipos, que permitem diferentes perspectivas do problema.

A observação , o brainstorming e a prototipação são os fundamentos da inovação.

Prototipação


A prototipação é uma ferramenta de comunicação com clientes, marketing, experts e usuários finais

Os protótipos garantem que todos tenham uma visão comum em discussões sobre um produto

Construir versões sofisticadas nos estágios iniciais é visto como perda de tempo. Modelos são construídos com os materiais disponíveis à mão: papelão, espuma e legos

A prototipação rápida segue o princípio dos três Rs – “rough, rapid, right”

Erros na prototipação fazem parte do método de trabalho e da cultura -desapego às primeiras versões – contraste com pesquisadores em grandes empresas, que temem apresentar algo pouco atrativo e se apegam ao protótipo

Prototipação


IDEO - Modelo de Inovação sustentada


Observação

Prototipação

Brainstorming


Hierarquia X Mérito

Burocracia X Autonomia

Ambiente anônimo X ‘familiar’

Ambiente clean X caótico

Experts X ‘ambulantes’(tinkerers)

Cultura da IDEO é de mini-fracassos – ‘fracasse com freqüência para ter sucesso mais cedo’, baseado no conceito de prototipação

Cultura -Barreiras e pontes para a Inovação


A natureza da IDEO é de conforto com a confusão , informações incompletas, paradoxos, ironia e diversão

Por Tom Peters: “IDEO é como um zoológico. Experts de todas as áreas se misturam em um ambiente que mais se parece com classes de jardim-da-infância”

Cultura


Times

Na IDEO, o ‘gênio solitário’ éum mito. ‘O gênio solitário nãotem muito a dizer sobre aplicar processo criativo a negócios e não estão dispostos a compartilhar o que sabem’

Grandes projetos resultam de grandes times

Projetos na IDEO tem deadlinescurtos, quase ‘ridículos’ e objetivos claros

Grupos são irreverentes e sem hierarquia, valorizam a diversidade e colaboram com recursos externos


•A empresa desencoraja a adoção de cargos formais e não há regras de vestuário

•Os funcionários são encorajados a deixar suas mesas e “sair por aí”, especialmente durante ‘bloqueios mentais’

•Raramente se demite pessoas. Os funcionários de destaque são agraciados com a liderança em projetos desafiadores

•Cada funcionário é •avaliado através de •sessões com colegas, •sendo estes escolhidos •por ele

Práticas de gestão de pessoas


Também se remunera high performers com participação nas receitas dos projetos

O turnover da IDEO situa-se entre 5 a10%, número baixo para os padrões do Silicon Valley

O processo de recrutamento privilegia a seleção de estagiários, e o processo de seleção é longo e envolve cerca de 10 pessoas

Um funcionário pode atuar como principal em um grande projeto ou como colaborador em até 3 a 4 projetos

Não há atribuições ou posições permanentes, como resultado do trabalho por projetos

Não há organogramas e hierarquia formal , o que evita o problema de promover pessoas com perfil técnico a posições administrativas, muitas vezes indesejadas

Práticas de gestão de pessoas


Organização de times com conceito de ‘Hot studios’

Sistema da indústria cinematográfica de Hollywood de construir equipesem torno de projetos e disciplinas.

Desenham um script (protótipo) e organizam os recursos necessários– diretores, atores, produtores etodo o staff em torno dele

‘Hot Studios’


firmas de design raramente passam de 100 pessoas, porque os talentos não encontram espaço e saem. Percebendo isso nos anos 90, David Kelley designou ‘studio leaders’

Ninguém foi ‘designado’ a um studio , mas IDEOers escolheram seus líderes a partir de uma reunião aonde os líderes apresentaram sua abordagem para inovação de produtos

Cada time escolheu seu ‘campus’ nos prédios de escritório da IDEO. Cada time e composto de 10 a 20 pessoas

Os studios são mudados periodicamente, criando assim capacidades únicas na organização

‘Hot Studios’ - histórico


Processo de contratação longo, com muitas entrevistas e decisãocolegiada. Teste com ‘job’ mais valorizado do que experiência pregressa

•visionário

•‘resolvedor’ de problemas

•iconoclasta

•tomador de pulso

•artesão

•tecnologista

•empreendedor

Contratação e montagem de times de projeto –arquétipos


Criação de prêmios e eventos constantes , seguindo a metáfora do ‘jardim de infância’ - crianças aprendem alfabeto durante meses, mas cada mês é especial, como o mês do dinossauro, das cores do outono, etc.

Manter a máquina criativa funcionando – ao finalizar um projeto, inicia-se imediatamente outro e depois vem um intervalo. Não se recomeça do zero

Motivação de Times


Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontros regulares semanais ou mensais.

Método semi-estruturado de manutenção de conhecimento ‘cutting-edge’ , através de discussões em um ambiente competitivo e motivador

‘Paradas não planejadas’ , com visitas a outras empresas como a Industrial Light and Magic , de George Lucas

Motivação de Times


Ambiente físico

Cultura aonde o espaço importa

O oposto da abordagem Dilbert -quanto menos regras, melhor

Espaços móveis, devem evoluir com times e projetos – espaço elástico

Escritórios menores para cada studio, com personalidade própria

Espaço de celebração do trabalho e hobbies


‘espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo

Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café, livraria e clientes

Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de entretenimento

Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho para refletir suas personalidades

Construção de ‘vizinhanças’ , objetivando interação

Ambiente físico


Criado a partir da cultura de ‘space matters’

‘livraria centralizada de empréstimosde elementos de inovação’

Baseado na abordagem de Montessori – toque e veja

Coleção de objetos, materiais e produtos da IDEO

Objetos etiquetados e organizados

Knowledge management – o Tech Box


Criação de banco de dados em intranet com documentação do tech box , com mais de 200 itens catalogados, com descrições de background dos materiais e banco de aplicações

Ferramenta colaborativa de gestão do conhecimento - clientes e parceiros‘assinam ’ o tech box e tem acesso a parte de seu conteúdo

Permite a realização de conexões laterais quando usado fisicamente

Usado em brainstorms , para ‘fertilização cruzada’

Gerou produtos como o Apple Duo Dock (ao lado)

Knowledge management – o Tech Box


Experimentos com Identity Cards


Identity Card Exploration for IDEOConceptual Business Cards


Card Pire

Idéia:

Transforma a informação do papel em dados virtuais e incinera o cartão.

O dispositivo “escaneia” as informações de um cartão de visita, que são transferidos posteriormente ao servidor, hd, etc. e incinera o cartão de papel.


Branding Identity

Idéia:

Todos podem se tornar uma identidade de marca.


Fonte: http://www.ideo.com/identity

Perforated

Idéia:

O cartão possui pequenos pedaços removíveis onde você “escreve” a mensagem mais apropriada a reunião/ao encontro.


Onion Card

Idéia:

Com este cartão de visitas, você pode destacar camadas de informação, permitindo acesso a homepage ou local virtual com suas informações pessoais.


Wireless Information Card

Idéia:

Seguindo os avanços na tecnologia Wireless este cartão contém informações sobre agenda, status do projeto, dados cadastrais,...)

Recursos:• Módulo de comunicação Wireless digital• Display ativo• Chip de memória


Listening Card

Idéia:

Identificar e caracterizar as pessoas presentes na reunião.


Fonte: http://www.ideo.com/identity

Seed Card


Pin Box

Idéia:

Com este cartão de visita, você poderá se lembrar das pessoas com as quais você teve reunião.

Utiliza o modo Pinhole de fotografar e combina um design atual com um artefato de baixa tecnologia.


Tree Ring Card

Idéia:

Um modo simples e visual de saber a quanto tempo os cartões foram trocados.


Campus de Inovação – A experiência brasileira do Fórum de Inovação

www.inovforum.org.br


CARACTERÍSTICAS DA UNIVERSIDADE E DA INDÚSTRIA

• A indústria tem conhecimento profundo do problema, mas tem dificuldade de formular uma solução

• Já a universidade tem conhecimento parcial do problema, mas possui a metodologia para formular a solução



VANTAGENS DA INTERAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA

PARA A UNIVERSIDADE

Recursos adicionais para pesquisa e infra-estrutura

Ensino e pesquisa com visão mais próxima da realidade

Demonstração de sua utilidade socioeconômica, contribuindo para o desenvolvimento tecnológico do país



CARACTERÍSTICAS DA UNIVERSIDADE E DA INDÚSTRIA

• A indústria tem conhecimento profundo do problema, mas tem dificuldade de formular uma solução

• Já a universidade tem conhecimento parcial do problema, mas possui a metodologia para formular a solução




O Fórum de Inovação é um consórcio entre a FGV-EAESP e organizações inovadoras, de natureza distinta, que buscam a compreensão e prática da capacidade de Inovar

Sua Missão

Estimular e viabilizar a geração, sistematização, d ifusão e aplicação de conhecimentos sobre Organizações Inovadoras

FGV-EAESP


Motivações de interesse díspares e a agenda comum

� Visão compartilhada de relevância e contribuição

� Cooperação permanente – início de 3 anos

� Gestão colegiada define as diretrizes

� Pesquisa e publicações em benefício das empresas

� Trabalho conjunto em Comunidades de Práticas

� Administração da gestão terceirizada

� Pressuposto de sistema dinâmico e adaptativo

Dinâmica


Atividades do Fórum

Inventário de Inovações

� Pesquisa e investigação de casos

� Elaboração de diagnóstico

� Workshop com executivos das empresas

Compartilhamento de experiências

� Análise comparada dos casos

� Identificação de fatores que favorecem a inovação

� Discussão de estratégias e ações


Estruturação de metodologias

� Metodologia de Diagnóstico

� Metodologia de Gestão da Transformação

� Metodologia de Pesquisa Setorial

Capacitação acadêmica

Disciplinas de Inovação na FGV-EAESP

Atividades do Fórum

“Expandindo fronteiras”

• Comunidade Global• Referência internac.• Ciência brasileira• Exportação deConhecimento

“Criando raízes”

• 4 empresas• Estudos de Facilitadores e Inibidores• Metodologia experimental MIS/IP

“Saindo da casca”

•10-15 empresas• Estudos de casosexternos• Website• Metodologia própriade investigação• Produção de artigos• ‘Swap’ de Inovação• Comitês de Inovação

“Ganhando massa”

• Novas categorias deassociação• Comunidade multidisciplinar• Linhas específicasde estudo – setoriaise temáticas•Geração de Ferramentas• Cursos regulares

Desenvolvimento(2002-2003)

Expansão(2003-…)

Criação(1999-2000)

Evolução Planejada

Consolidação(2001-2002)


Institutos de inovação estrangeiros


Strategos Institute


Definição: Consórcio de empresas que estuda como desenvolver uma capacidade sistêmica de inovação em grandes empresas

Idade e local: 3 anos. Menlo Park, CA

Quem faz: Constituído por consultores da empresa de consultoria americana,liderada pelo ‘guru’ Gary Hamel, e por professores convidados das Universidades de Stanford, Harvard, Wharton e INSEAD,além dos executivos das empresas.

Membros: Cerca de 30 empresas, incluindo Royal Dutch/Shell, IBM, General Motors, Hewlett-Packard, Dow Chemical e Charles Schwab


‘Blueprint’ para inovação estratégica que incorpora ferramentas,métricas, processos e clima organizacional para o desenvolvimentoda inovação orientada a criação de nova riqueza. Compreende:

•Um arcabouço para entender o papel da estratégia na criação de nova riqueza•Ferramentas para avaliar a decadência estratégica de negócios atuais •Novas maneiras de pensar sobre setores e domínios competitivos - ameaças e oportunidades•‘Insights’ sobre pré-condições organizacionais que devem ser criadas para o florescimento da inovação•Diagnósticos das barreiras organizacionais para a inovação estratégica•Ferramentas para estimular novas idéias e modelos de negócio, e que auxiliem sua implantação•Novas métricas de performance para monitorar o sucesso de uma empresa em criar e capturar nova riqueza

Produtos Principais


Innovation Exchange


Definição:O Innovation Exchange é uma rede informal administrada pelo Centro de Pesquisa Organizacional da London Business School, em associação com o ‘Marketing Council’, para compartilhar experiências e desenvolver ‘best practices’ em inovação.

Idade e local:5 anos. London, UK

Quem faz:Constituído por professores da London Business School e executivos das empresas.

Membros:22 empresas, incluindo British Telecom, Cadbury Schwepps, GlaxoSmithKline,Lloyds, London Business School, Marks & Spencer, Roche, Shell e Unilever


Estudo de melhores práticas de Inovação entre membros e casos externos. Inclui: ponto de vista da empresa sobre inovação, melhores e piores práticas, desafios corporativos, ‘paradoxos’ da Inovação. 41 entrevistas em 21 empresas, sobre cultura organizacional, visão e estratégia, liderança e processos.

•‘Innovation Journey assessment and development tool’, uma ferramenta para avaliar o estágio da empresa em relação a inovação e como desenvolver práticas de inovação. A ferramenta é constituída a partir de entrevistas com executivos e estudos de melhores práticas.

•O IE promove diversos workshops e seminários, sobre temas como:‘dinâmica da inovação’ e ‘desenvolvimento de produtos’.

•Curso de Inovação no MBA

Produtos Principais


Business Innovation Consortium


Definição:Consórcio de empresas que objetiva desenvolver e implementar Processos de inovação

Idade e local:5 anos. Baltimore, MD

Quem faz:Grupo de consultores liderados por David Sutherland, em parceria com executivos das empresas

Membros:8 empresas: US Air Force, Bank of America, BMW, BorgWarner(auto supplier), National Cooperative Bank, Pfizer, Sony e Siemens AG


Foco em desenvolver capacidades de inovar sustentáveis, incluindo

•Estudos de avaliação e benchmarking com best practices

•Desenvolvimento e implementação de processos de inovação

•Ferramentas de geração de idéias

•“Innovation Journeys”: visitas a empresas em “áreas de oportunidade”

•Desenho de ambientes físicos de trabalho

•“Employee Value Proposition”: metodologia para atração e gestão de recursos

humanos tendo em vista a inovação.

•Desenho de perfis de liderança para inovação

Produtos Principais


Center for Business Innovation


Definição:Centro de pesquisa em inovação em negócios para criação de novos serviços para os clientes da Cap Gemini/E&Y, e para divulgação mais ampla para a comunidade empresarial internacional. O centro junta consultores, executivos e pensadores de negócios para discutir novas abordagens de gestão.

Idade e local:5 anos. Cambridge, MA

Quem faz:35 consultores da E&Y, junto com convidados como: Stan Davis, JoshEpstein, e mais 15 profissionais de diversas áreas - músicos, cientistas,etc, além de mais de 500 executivos de empresas clientes da E&Y.

Membros:Empresas clientes da E&Y participam das atividades de pesquisa


Em 2001, o centro teve as seguintes linhas de estudo:

•Biologia & Negócios

•Comércio em Rede

•“Connected Innovation”

•Organização como ecossistema

•Avaliação de ‘Intangíveis’(métricas deResultados alternativas)

Além da publicação de artigos, livros e da realização de eventos abertos

Produtos Principais


Um pouco de humor...


Esta é sua empresa.

Este é você.

O mito


Este é você.. Esta é sua empresa.

A realidade


O melhor que você pode esperar

Este é você..

Esta é sua empresa..

Workshop Inova ção e Empreendedorismo

Empresarial

www.pieracciani.com.brwww.pritchett.com.br

por Moysés Simantob, fundador e sócio da SIM

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IBC fev/2002