Guidelines for

“ICT Strategic Planning in Parliaments”

April 2010

Table of ContentsTABLE OF CONTENTS......................................................................................................................... 2

EXECUTIVE SUMMARY........................................................................................................................ 4

HOW TO DEVELOP A STRATEGY.......................................................................................................5

PREREQUISITES........................................................................................................................................ 5STEPS FOR DEVELOPING A STRATEGY DOCUMENT .............................................................................................6ADDITIONAL RESOURCES............................................................................................................................. 7

STEP 1: THE PRESENT:WHERE ARE WE ­ ANALYSIS OF THE CURRENT STATE..................................................................8

INTRODUCTION......................................................................................................................................... 8GATHERING INFORMATION ........................................................................................................................... 9STRUCTURING THE GATHERED INFORMATION...................................................................................................13SWOT ANALYSIS.................................................................................................................................. 18ADDITIONAL RESOURCES........................................................................................................................... 26

STEP 2: THE FUTURE:WHERE DO WE WANT TO GO ­ ENVISIONED STATE AND TECHNOLOGICAL CHOICES............27

THE VISIONING PROCESS.........................................................................................................................27THE VISIONING MANAGEMENT WORKSHOP .....................................................................................................28GOALS................................................................................................................................................. 30SUCCESSFUL VISION IS A SHARED VISION.......................................................................................................31ADDITIONAL RESOURCES........................................................................................................................... 31

STEP 3 ­ THE CHALLENGES:WHAT DO WE NEED AND WHAT IS THE GAP..................................................................................32

ICT.................................................................................................................................................... 32ADDITIONAL RESOURCES........................................................................................................................... 36

STEP 4 ­ THE STRATEGIC GOALS AND OBJECTIVES:HOW DO WE GET THERE, DEVELOPING THE PLAN OF ACTIONS...............................................37

INTRODUCTION....................................................................................................................................... 37DEVELOPING AN ACTION PLAN FOR ICT......................................................................................................38REVIEW............................................................................................................................................... 50ADDITIONAL RESOURCES........................................................................................................................... 51

THE STRATEGY AND ACTION PLAN:IMPLEMENTATION & EVALUATION...................................................................................................52

THE CYCLE OF STRATEGIC PLANNING............................................................................................................52IMPLEMENTING THE STRATEGY.................................................................................................................... 53EVALUATION: STRATEGY MID­TERM REVIEW.....................................................................................................56ADDITIONAL RESOURCES........................................................................................................................... 59

ANNEXES............................................................................................................................................ 60

ANNEX 1: OUTLINE OF STRATEGY DOCUMENT ..............................................................................................61ANNEX 2: PROJECT EVALUATION QUESTIONNAIRE............................................................................................63ANNEX: STEPS 1­4: OUTLINE OF STRATEGY DOCUMENT..................................................................................67ANNEX: STEP 1 – MAPPING SERVICES, PROCESSES AND SYSTEMS ....................................................................69ANNEX: STEP 1 ­ SWOT ANALYSIS..........................................................................................................70ANNEX: STEP 3 – FIT/GAP ANALYSIS AND CHALLENGES.................................................................................71

ANNEX : STEP 4 – FORMULATING ACTIONS AND THE ACTION PLAN FOR ICT.........................................................72ANNEX: EVALUATION & MID­TERM REVIEW.....................................................................................................74

Executive Summary

The Guidelines on Strategic Planning in Parliament are intended to strengthen and support the strategic planning discipline in parliaments by providing insights into what strategic planning is, why it  is critical, and how it can be applied in the parliamentary context. 

The   Guidelines   are   aimed   at,   on   the   one   hand,   the   political   and   administrative   leadership   of  parliaments  ­   to guide  them  in   facilitating and creating a  conducive environment   for   the strategic  planning;  this audience will be especially interested in “why”  certain conditions need to be met and steps need to be taken and, on the other hand, at senior parliamentary staff and officials who will be tasked with among others, authoring parliamentary strategy documents and implementing the strategic plans. They will be especially concerned with “how” to carry out the specific steps of strategic planning to ensure realistic, feasible yet ambitious plans.

The Guidelines place strategic planning within a context of institutional areas that are common to most  modern­day parliaments around the world, including:  Constitutional Functions of the Parliament;  Communication and Information Dissemination; Parliamentary Operations; Human Resources;  and Information Technology Management. These areas are central within parliaments for carrying out their constitutional mandate and responsibilities. In these Guidelines the strategic planning process through  examples   focusing   on  Communication  &   Information  Dissemination  and  Information Technology Management.

The Guidelines distinguish a series of  steps within   the strategic  planning process,   that   lead  to  a structured gathering of facts, information, analysis and production of critical inputs for the next steps and sub­steps. These steps are:

Step 1: The present: Where are we, analysis of the current state;Step 2: The future: Where do we want to go, envisioned state and choices;Step 3: The challenges: What do we need, the gap analysis;Step 4: The strategy: How do we get there, the plan of actions.

Step 1 focuses on information gathering in order to understand the current context and describes the parliamentary organization,   institutional  mandates and  responsibilities,   the parliament's  institutional areas, services, processes and existing support­systems, concluded by brief analysis of the internal and external environment and the need for the strategy. 

Step 2 captures the long term view of key stakeholders on the future direction of the parliament, in  terms of   their  vision,  strategic  goals and objectives  for services,  processes and systems  that  are required to support the institutional areas and so to eventually to create a better parliament, reflecting its core values, mandates and responsibilities. 

Steps 3 and 4 identify the gaps and challenges between the current state and the future vision, and formulate strategic recommendations and action plans. 

Accompanying the description of each step, are examples and templates to demonstrate when and how to support the information gathering and analysis tasks. For clarity, these can be found in the Appendix of this document.

Finally the Guidelines provide information, references and links on best practices, methods and factors that   should  be   taken   into   consideration  during   the   preparation  and  actual   implementation  of   the strategy through its various action plans, including methods for conducting evaluation and reviews.

How to develop a strategy

Prerequisites

Making changes take place inside parliament as a result of  the strategic plan during the available timespan should not be regarded as a straightforward undertaking. People involved at the different levels in the organization (stakeholders) are in some way likely to be impacted: their work patterns might change, their roles, responsibilities and working relations alter, all for the sake of improving the functioning and operations within the parliament’s  institutional areas. Organizational change of this kind   is  not   just   about   the   introduction   of   new   processes   and   tools,   including   technology.  To   be successful   it   needs   the   full   support  and  commitment  of  all   stakeholders  and   to  achieve   this   the  parliament needs to institute a “change management” process. 

Change management

Any form of organizational change will be marked by support within some parts of the organization, and resistance and reluctance in others. In particular, during the introduction of new processes and tools internal factions may be created and even generational divides exposed. Change may be seen both as positive  and negative,   implying  the creation of  something new on  the one hand and the discontinuity of familiar systems, relationships and arrangements on the other. Inevitably some staff will be more receptive to the changes with others trying to maintain the status quo as long as possible. The  key  to  gaining  greater  support  within   the  parliamentary  organization   in  order   to  successfully implement   change   is   for   the  parliamentary   and   administrative   leadership   to   acknowledge  all   the concerns and challenges along the way, at all levels and responding constructively through “change management”. In the broadest sense this involves doing everything required to facilitate parts of the organization   to  make  the  switch   from  “doing   things   the  old  way”   to   “doing   things   the  new way”,  including   being   open   to   comments,   criticism,   feedback   and   input   from   (even   lower­ranked!) stakeholders. 

Commitment of the leadership

Organizational and process change, as a result of the new strategy, should be led and managed at the highest political and administrative  level of Parliament. How this happens  in practice may vary by parliament.

 In any case it seems appropriate that a central body or platform is established within the parliament to be in charge of the strategic planning processes, that can also pro­actively engage with all relevant stakeholders. 

As such, one suggestion is (if not already in place in some form or shape) that a Standing Committee be   established   that   would   be   in   charge   of   the   strategic   planning   process   and   commission   the development  of   the strategy document,   including assigning  its  authors and communicating  to key stakeholders how they can support the authors in their work. 

Not only would such a Standing Committee lend its support to the strategy development process, but it  would also play an important role  in facilitating the decision making process at  the  “macro­level” where the political and administrative leadership of the parliament are present, and ­ post strategy implementation ­ overseeing the monitoring and evaluation of the process.

At the  “micro­level”,   in different parts of  the parliamentary organization, this Standing Committee 

would be able to manage change by involving stakeholders and garnering support through:

• Coordinating communication and information dissemination to key stakeholders;• Hosting  inclusive workshops with staff   to  inform about   the strategic planning process and 

consult with them about upcoming changes; • Providing  sufficient   training  support  during   the  strategy   implementation  phase,  when new 

services, processes and innovations are introduced; • Allowing staff to give their inputs during strategy evaluation phases.

Steps for developing a strategy document 

Below an overview is provided of the required steps for developing a parliamentary strategy document; each step will be discussed in the following four chapters of these Guidelines.

Step 1: The present: Where are we, analysis of the current state• Parliaments values, mandates and responsibilities

• Parliament's institutional areas• Services• Processes• Enabling environment 

• Analysis of internal and external environment

Step 2: The future: Where do we want to go, envisioned state and choices• Vision for the parliament

• Vision for  the parliament's institutional areas• Strategic goals and objectives for services, processes and systems• Technical options• Long­term assumptions and conditions

Step 3: The challenges: What do we need, the gap analysis• Gap analysis• Identification of challenges and opportunities• Constraints

Step 4: The strategy: How do we get there, the plan of actions• Addressing the challenges 

• Strategic recommendations• Actions• Priorities & interdependencies?• Roadmap of specific activities with expected outcomes

Additional resources

Developing Your Strategic Plan [Online] Available from:    

http://managementhelp.org/fp_progs/sp_mod/str_plan.htm       Startegic Planning a Ten­Step Guide [Online] Available from: 

http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_steps.pdf 

Planning for Change and Technology [Online] Available from: http://www.nsba.org/sbot/toolkit/pfcnt.html 

Communication Strategy for Successhttp://www.communication­skills­4confidence.com/communication­strategy.html 

STEP 1: The present:where are we ­ analysis of the current state

Introduction

This   chapter   presents   methods   for   gathering   and   presenting   information   to   describe   how   the parliament  currently   fulfils   its  constitutional  mandate  and   responsibilities.  To  do   this  we begin  by identifying a set  of   institutional  areas  that  are strategic   to most parliaments around  the world  i.e. through which the parliament's constitutional mandate and responsibilities are carried out.  

These areas are (explained in detail in Box 1): • Constitutional Functions of the Parliament; • Communication and Information Dissemination;• Parliamentary Operations;• Human Resources;• Information Technology Management 

Area 1: Constitutional Functions of the ParliamentMost   parliaments   are   entrusted   by   the   constitution   with   the   core   functions   of   representation,  legislation and oversight of the Executive: 

• Representation:     an elected parliament that is socially and politically representative, and  committed to equal opportunities for its members so that they can carry out their mandates. 

• Legislation:     Parliament   is   responsible   for   approving   new   laws   (legislation).   The  government introduces most plans for new laws, or changes to existing laws ­ but they may also  originate from MP's, or even a member of the public or private group. Before they can become law,  representatives must debate and vote on the proposals. 

• Oversight:    Parliament is there to examine and oversee the work of the government. The  principal methods are questioning government ministers, debating and the investigative work of  committees. The government can publicly respond to explain and justify policies and decisions. 

Area 2: Communication and Information DisseminationEffective communication, promoting the free flow of ideas and access to information is an integral  part of Parliament’s mandate ensuring that in addition to the general public, key stakeholders are  also kept informed about the parliament’s work through multiple communication channels. Aside  from the regular media coverage and parliament’s own production of civic education materials, and  press releases, it may also opt to publish its own official journal, produce information publications  such   as   newsletters   and   own   TV   and   radio   information   programs,   and   host   a   Parliamentary  website, with regularly updated and accessible content. This might facilitate dissemination of official  documents, such as bills, laws, resolutions, standing committee reports and plenary and committee  agendas,   minutes   of   proceedings   of   the   plenary   session   as   well   as   minutes   and   reports   of  proceedings of committee meetings. In this regard information management systems for filing and  archiving   documents   in   different   formats   in   collaboration   with   Parliamentary   libraries   may   be  required.

Area 3: Parliamentary OperationsPredictable and orderly performance of day­to­day operations is critical to the effectiveness of any  Parliament. However, should  the Parliament not work within  frameworks of calendars and work  planning prepared in advance, but instead rely on ad hoc preparation of its agenda on week to  week basis, this may seriously constrain the parliament's ability to discharge its duties allocating  time comprehensively for all its important plenary and non plenary activities. Key in establishing  efficiently and well functioning operations is a strong and well equipped Speaker's Office that is  integrated well into the Parliamentary Administration and Services. 

Area 4: Human ResourcesA well recruited, highly trained, motivated and professional staff is fundamental to building a robust  parliament.  Given the availability of professionally trained human resources,  the Parliament will  need to take a decidedly long term view in building up its human resource base. Staff inadequacy  in   a   parliament   may   be   compounded   by   other   constraints   such   as   the   lack   of   detailed   job  descriptions, performance evaluations, and systematic training and capacity development plans. 

Area 5: Information Technology Management In   many   parliaments   the   availability   of   higher   quality   information   and   greater   access   to  parliamentary  documents  and activities   is  at   a   level   that   is  unsatisfactory   for  both  MP's  and citizens. The adoption of Information and Communication Technologies (ICT) have proven to be a  very effective way to manage and disseminate information and can provide the tools and services  to positively impact the internal organization and work processes and the delivery of information to  both MP and citizens. As in any organisational change, the adoption of new technologies bring  about   the   introduction   of     organizational   and   process   change   required   by   the   integration   of  technologies.

Box 1: Five institutional areas that are strategic to the parliament

These institutional areas, in particular  Communication & Information Dissemination  and  Information  Technology Management,  are  the  focus of   the strategic planning steps  in  these Guidelines.  They should be considered as the “departure­point” for all information gathering, structuring, analysis and formulation of solutions and recommendation. In the remainder of this document they are referred to as “institutional areas”  or simply “area”.

During the strategic planning process, within each area the main services and processes should be identified and described, as well as the relevant stakeholders; these include the owners of services and processes (such as departments, offices, units or sections of parliament) and the clients such as MP's, parliamentary staff, citizens etc. 

By looking at the parliament from the perspective of these areas ­ in how it exercises its constitutional mandate and carries out its roles and responsibilities, one can determine the entire set of services and processes   that   make  such  an   area  operational.  For   example  in   the  area  of  communication  and information dissemination the existing needs can be determined and their efficiency and effectiveness assessed. Once determined the level of ICT (if relevant) in support of these services and processes can be determined, and an assessment can  be made of their effectiveness and efficiency. 

Gathering information 

In Box 1Box 2 an overview is given of the type of information that needs to be gathered to gain an understanding of the context of the institutional areas. Please note that these questions may not always pertain to the context of a particular parliament; each parliament is different in how the institutional areas are “operationalized” in terms of organization (departments, sections, units etc), roles, responsibilities, services, processes etc. 

The list of questions may seem very extensive but it should be taken into account that the strategy document   may  also  be   shared   with  non­parliamentary   readers   e.g.  external  parties   such  as   the international donor community and the public, who may not have prior knowledge of the parliament. Moreover organizational change related decisions and initiatives in parliaments often take place in a 

complex political and administrative environment, hence providing more description of the context is certainly valuable. 

Parliamentary roles and responsibilities What are the legal/constitutional roles and responsibilities of each chamber? How does each chamber fulfil its roles and responsibilities? What is the composition of the national parliament? What is the budget and staffing of the parliament? What are the Presiding Officer’s powers and prerogatives? What is the role of committees and commissions? What are the duties and functions of members? How are members elected? What are the duties and functions of the Secretariat of Parliament? What mechanisms does parliament use to make it more accessible and transparent?

Members What are the roles and responsibilities of members? What are their duties and activities? What methods, mechanisms and tools are used to communicate with them? What information do they have access to, in what format and how frequently? What information do they produce, in what format, how do they disseminate it and how 

frequently? How do they use ICT?

Citizens What methods are used to communicate with citizens? What information do they have access to, in what format and how frequently? What methods and mechanisms are available for citizens to express their views and 

communicate with Parliament, contributing and provide input to the legislative process? Websites Email Other media – examples: radio, TV, video, web­cast

Plenary What is the mandate and terms of reference of the plenary? What are the primary activities of the plenary? How can citizens gain access to proceedings in the plenary?  Which communication channels can be used for information dissemination ? How is ICT used in plenary? What documentation and information is produced by the plenary?

What is its purpose? Who produces it? How is it produced? Who uses it? How is it communicated or disseminated?

Core    Processes and activities   Legislation What is the legislative process, including the relationship among the legislature’s constituent  

bodies and between the legislature and the government and other national and sub­national  bodies?

What information and documentation is produced during the legislative process? What is its purpose? Who produces it?

How is it produced? Who uses it? How is it communicated or disseminated?

Oversight What is the oversight process, including the responsibilities and activities of the bodies re­

sponsible for conducting oversight of the government What information and documentation is produced during the oversight process?

What is its purpose? Who produces it? How is it produced? Who uses it? How is it communicated or disseminated?

Budget What the responsibilities and processes of parliament for the national budget and public fin­

ancing? How can parliament access supporting documentation to support the budget and public fin­

ance processes in between budget sessions? What information and documentation is produced during these processes?

What is its purpose? Who produces it? How is it produced? Who uses it? How is it communicated or disseminated?

Supporting p   rocesses and activities   Non­plenary bodies

What is the mandate and terms of reference of committees, commissions, and other official  groups? What are their primary activities? How are the proceedings and meeting minutes from these groups documented? How are the proceedings and meeting minutes from these groups disseminated? How do they use ICT? What information and documentation is produced by these groups?

What is its purpose? Who produces it? How is it produced? Who uses it? How is it communicated or disseminated?

Library and research services Describe the role, responsibilities, and activities of the library and research group What services are provided? How do they use ICT?

General & Administrative services HR Finance Publishing Building management  etc.

Box 2: Sample questions for better understanding the parliamentary institutional areas, the services and processes within, and the supporting ICT environment

Methods and techniques

Desk research

First and foremost, basic information on all the topics listed in Box 2 could be retrieved through desk research,   simply  by  starting   in   the  parliament’s  or  national   library,  where  existing  documentation including   parliamentary   resolutions   on   institutional   functions   and   procedures   could   be   found.   In addition other  documentation such as studies and reports  on  the parliament  can be consulted  to construct a first picture of the parliament, its respective bodies and organs, functions and services. 

Interviews

Once the desk research sources are exhausted the authors should proceed with follow­up information gathering through interviews with, for example representatives of different departments, offices, units etc. to learn more about existing services and processes within each institutional areas, and where applicable the existing level of ICT. 

Sometimes witnessing something is much more effective than being explained with words and text. As such in gaining a deeper understanding it is extremely useful for the authors to “see services being delivered” or witness “processes and supporting ICT systems in action”. Authors should thus try to  benefit from opportunities to be guided around in departments or offices to actually see for example how legislation is drafted using a “Legislative Information System” or with simple “Office software”; or how research briefs are produced and stored using an “Electronic Archiving System”. 

The use of questionnaires

When gathering information on specific services and processes Box 2it is appropriate to establish a consistent “baseline” for each area. To ensure such consistency a standardized questionnaire (Box 3) may be used.

INSTITUTIONAL AREA: ............................. Box 1

• Services◦ What services are being offered within this area?◦ Who are the clients of per service?◦ What are the main products per service?◦ What information is collated abut the services in this area?◦ How is this information communicated to the relevant stakeholders?◦ Who is responsible for disseminating this information?◦ What media are used for communicating information?◦ How frequently is this information produced and disseminated?

• Processes◦ How are these products produced (through which processes)?

• Actors◦ Who is currently responsible for these services, processes, products? 

• Technology◦ Is ICT being used to support processes?

▪ To what extent? What systems exist for which processes?▪ Give a simple description of the available systems?▪ ICT services & support▪ Enabling ICT environment 

Box 3: Questionnaire for gathering information on services, processes, systems by area

Structuring the gathered information

As the information is being gathered the writing process can start. This is an important phase because while writing, it will become clear what pieces of information are still missing and need to be collected.

  In Box 4 a sample index is provided of the chapters of the strategy document. Upon completion of  Step 1 ­ here described ­ “PART I: Current Situation” of the strategy document needs to be produced.

PART I: CURRENT SITUATION

Parliament institutional context• Mandate & Responsibilities• institutional areas

• General organizational structure by area (organogram)

Services, processes & systems• <AREA>

• Services• Processes• Communication and information dissemination• Enabling (ICT) environment

• <AREA>• ..

• <AREA>• ..

• <AREA>• ..

ICT services & support in parliament• ICT department

• Services• Roles and responsibility• Governance, policies and standards• ICT Systems & Infrastructure

Communication services & support in parliament• Communications department

• Services• Roles and responsibility• Governance, policies and standards• ICT Systems & Infrastructure

Box 44: Sample index: “Current Situation”

The desired content for PART I (see  Box 4) the three sections:  Parliamentary Institutional Context; Services, Processes and Systems; and ICT Services & Support in Parliament, are further elaborated below.

Box 4

Box 2Box 1

Section: Parliamentary institutional context

Institutional areas & organization

In  describing   the  parliamentary   institutional  and  organizational   context   it   best   to  depart   from  the parliamentary institutional areas (see Box 1) 

The description of the organizational structure surrounding each area should focus on the different  bodies in relation to these areas i.e. what roles and responsibilities do the different bodies have and how to they contribute to their “operationalization”. All should be written with a bird­eye's view: clear  and concise with presenting the relevant details so that readers can quickly get an understanding of the organizational structure. Per unit, section or body a maximum of 2 paragraphs or ½ page must be dedicated. 

As parliaments are complex organizations the use of visuals such as organograms and organizational  schemas clarifying hierarchies are highly recommended. 

Sometimes it may also be necessary to briefly state something about the physical environment and location of departments and offices as it may be relevant to the eventual formulation of action plans in  step 4. An example of this may be

  that   some   of   the   parliament's   offices   are   temporarily   housed   elsewhere   due   to   renovation   or construction and this could be enough to impact the planning of certain activities.

Section: services, processes & systems

For each institutional area an overview should be provided of:• how area specific services are currently performed;• who are the stakeholders (clients and owners of these services i.e. departments, offices etc);• what information is produced by the institutional area in question and how frequently?• how it is information disseminated and archived?• how is it information communicated to key stakeholders, using which media?• what criteria apply in the delivery of these services (e.g. Hansard production within one day or  

two hours after parliamentary proceedings);• the processes through which these services are delivered; • (and where relevant) what ICT tools are used for supporting the processes. 

Producing descriptions per area of how services, processes and systems are arranged and interact  can be supported “process mapping”, that is a way to systematically gather facts present them in a way to maintain a link between services, processes and systems. This “linking” ensures that systems are always described in relation to processes, and processes described in relation to services. The main benefit of producing “process maps” (see  Example 1) is that in the remainder of the strategic planning process they can serve as reference for discussion and analysis. 

In addition these maps can also provide a clear and consistent overview of where and to what extend ICT may be integrated into the institutional areas, and as such may also reveal issues or challenges i.e. overlapping services and processes within areas, or a duplication of ICT systems across different  areas could be revealed. For further details on how to conduct a “process mapping exercise”, and see what type of templates can be used please see Example 1 and Template 1.

Example of mapping exercise

To clarify the mapping process let us consider the following example:

Within the area of  “Constitutional Functions­Legislation”, exists the sub­area  “Parliamentary Research” where specialized disciplines (stakeholders) offer the following services: 

• Policy analysis • Research information dissemination• Research collection management

The first two services are provided to clients such as MP's , Committees and the Public, while the  research management collection service is more oriented to internal users.

Looking closer at the provision of Policy analysis, the table shows that it is carried out through two  main processes: 

• Production of on­demand scientific research & information;• Production of research bulletin

The former is research upon request by individual MP's and Committees while for the latter bulletins  are produced on a programmatic basis throughout the year for all MP's.

As for the supporting ICT systems: • For on­demand research the PRD staff need to use office productivity tools to produce high­

quality reports. • For additional research staff make use of internet access to conduct on­line searches and 

consult on­line research databases.• E­mail is also used to interact with the MP in question and electronically deliver the research 

reports to him/her.• Once the reports are finished they are archived using the digital repository and reports are also 

published on the parliaments Intranet portal that is based on a content management platform.

To   give   more   control   and   consistency   over   the   information   gathering   and   structuring   process, especially when looking at areas “rich with technology” the following two­step method can be used explained in Table 1 and Table 2 through the example above:

Area: Constitutional function ­ LegislatingProduct or  Service

Client(s) ProcessProcess Owner

Sub Area: Parliamentary Research Provision of Policy Analysis

MP's,  Committees

Production of on­demand scientific research & information <Name Dept.  or Office> 

MP's,  Committees

Production of Research Bulletins ..

Dissemination of Research Information

MP's,  Committees

Publication of research information through research papers ..

Public Publication of research information on Research Dept. pub­lic website

..

MP's,  Committees

Publication of research information on intranet portals ..

Management of Research 

n/a (internal) Systematization of legal normative analysis ..

Cataloguing of parliamentary research resources ..

Area: Constitutional function ­ LegislatingCollection Acquisition of parliamentary research resources ..

Sub Area: Library 

.. .. .. ..

.. .. .. ..

Table 1: Overview of service delivery processes in ICT System and the communication and information dissemination area

In the first step (Table 1) for each area and sub­area the services, clients and processes are identified, and in the second step (Table 2) the existing enabling ICT systems are mapped. Please note that to carry out the mapping of systems with the processes, table 1 is simply expanded on the right hand side with columns listing the systems.

Area: Constitutional function ­ Legislating

Product or S

ervice

Client(s)

Process

Process 

owner

Office productivity tools 

E­m

ail 

Internet Access

Content M

anagement S

ystem 

Digital R

epository

Video  M

anagement S

ystem

Sub Area: Parliamentary Research 

Provision of Policy Analysis

MP's,  Committees

Production of on­demand scientific research & information

Dept. X X X

MP's Production of Research Bulletins Dept. X X X X

Dissemin­ation of Research Informa­tion

MP's,  Committees

Publication of research information on In­tranet portal

Office of.. X X

Public Publication of research information on Research Dept. public website

Office of.. X X

Management of  Research Collection

n/a (internal)

Systematization of legal normative ana­lysis

X

Cataloguing of parliamentary research resources

X

Acquisition of parliamentary research resources

X X X

Table 2: Mapping of ICT systems and applications on parliamentary research processes

Using the same style of writing, with the same level of detail and according to the structure  area > service > process > system information could be gathered and structured for the other areas.

Section: ICT Services in Parliament

While the previous two sections Box 2dealt with “where” and “to what extent ICT systems are part of processes and services” within the institutional areas, this section deals with describing “the necessary ICT services” to support the mentioned ICT systems within the institutional areas operational.

Services, Roles & Responsibilities

First   it   is   important   to   understand  what   range  of   ICT  services   are  currently  available  within   the parliament. As such information should be collected to determine the parliament's ability to: 

• develop and manage its own ICT infrastructure (e.g. data centre, networks and cabling); • procure, manage and maintain the hardware inventory (e.g PCs, printers, servers etc);• manage systems administration & data management tasks; • support end­users, provide help­desk services including training; • initiate and manage end­to­end ICT system implementation projects. 

This information is particularly relevant for Steps 2 and 4 of the strategic planning process, where  respectively strategic objectives are set and strategic recommendations formulated, that will in some cases include ICT. 

And in order to do this it is best to depart from the factual situation within the parliament (the current  reality), including the existing available ICT services, support, capabilities, experience and resources. 

Some parliaments may score high on all the above listed abilities while others may score less high. Depending on an assessment of these abilities, realistic objectives and solutions can be formulated.

A note on gathering this type of  information:  it  is unlikely to uncover this information through desk research in libraries; instead it will require several Q&A sessions with the Head of the ICT department, office or unit and/or other senior ICT staff. Questions that may be asked are listed in Box 5.

• Is there an ICT department or office that serves the rest of the parliament? • How is this department organized? • What structure of roles and responsibilities are there? • What kind of teams operate providing what type of ICT services? • Does the ICT department exclusively work with in­house staff or also with outsourced staff  

and to what extend? 

ICT Governance

For setting strategic objectives and making strategic recommendations it is also crucial to know how the development of ICT is governed, planned and managed within the parliament. Questions that need answering in this regard are listed in Box 6. Again gathering this type of information is relevant as it will reveal more about the “maturity” of ICT operations and governance within the parliament, and the existence of relevant mechanisms. 

• Do parliamentary departments or offices have their own ICT budgets for developing and  maintaining their systems, or are all ICT systems developed and maintained centrally?

• What is the role and responsibility of the ICT Committee for Planning and Development (if  existing) within this ICT governance context?

• Does it promote and see through that parliament­wide ICT policies and procedures with  regard to security, procurement, system management and development are adopted and  enforced?

• How are information systems developed and implemented in relation to an “enterprise  architecture”? 

SWOT Analysis

Before proceeding with Step 2 of the strategic planning process (visioning) it is very useful to make a SWOT   analysis   (strengths­weaknesses­opportunities­threats)   of   the   current   situation.   The   SWOT analysis supports the strategic planning process by identifying areas for development. 

Strengths and weaknesses

After   gathering   and   structuring   information   on   the  current   situation   concerning   the   parliamentary institutional context in terms of the services, processes and systems, an overview could be made of the   strengths   and   weaknesses,   grouped   by   the   institutional   areas;   in   this   case   by  Information Technology Management  and  Communication and Information Dissemination  respectively.  To read how to carry out an Strengths and Weaknesses (SW) analysis, please see Example 2 and Example 3 that   show   SW­analyses   for   respectively   the   case   of   Information   Technology   Management   and Communication & Information Dissemination. For the respective SW templates see Template 2

Strengths and weaknesses: the case of ICT

In this example the SW­analysis of ICT systems and available ICT services  in a parliament is shown. 

Strengths Weakness

Performance within the institutional areas

Communication & Information Dissemination

Parliament does have a website

There is a trial going on with a Content  Management System

The parliament's website does not feature information on parliamentary activity, such as schedules etc

The parliament's website does not show updated voting records,  transcripts of MP's speeches etcThere is not sufficient information posted to talk about access to informationHuman resource capacity to maintain the website is limited or lacking

Services, processes & systemsLegislative drafting Staff knows how to use PCs and office 

productivity toolsLack of document management systems; lack of central storage and version control of legislative documents;Drafters use different versions of word processing tools leading sometimes to incompatible files etc

Parliamentary reporting Staff knows how to use PCs and office productivity tools

Staff use email and intranet to disseminate the hansard report and related documents

It takes 2­3 days before the hansard is produced

Tools to record parliamentary proceedings are not functioning well.

Parliamentary research Staff make use of electronic logging of research requests in a database; good level of client orientation, and staff is accessible through e­mail, and over the intranet

Lack of systematized legislative information; to consult laws staff  needs to access different databases in at different govt. websites. For some laws  older than 20 years, there 

Strengths Weakness

is poor electronic access, and sometimes not even paper based access

Library services Staff make use of an electronic cataloguing system; staff has gained experience in  electronic cataloguing

Lack of circulation management system; the electronic catalogue is only accessible from a PC within the library. No OPAC features

ICT infrastructureIntranet Intranet connects 2 of the 6 buildings 

of the parliamentInternet Individual PC connectivity is poor; 

speeds are very low; the parliament has an intranet cafe, but with 4 PCs is not sufficient

Remote connectivity There is a Virtual Private Network that was installed some years ago, but technology is outdated

Security There is among the maintenance team a good understanding of anti­virus concepts and where they have to find new updates etc

Anti­virus maintenance is  not  managed centrally over intranet, but  on each PC individually by maintenance team

ICT organizationStructured roles & responsibilities

The ICT organization has clearly defined roles for ICT management, development,  maintenance and support

Independent budget & resources

ICT organization depends on administrative general budget.  Meaning that carrying out ICT developments are tied to “inter­departmental agreeing and politics”

ICT servicesUser support & helpdesk

The help desk does have incident tracking processes and a database to support logging incidents

PC supportData & Network operationsSystems managementSystems development Till now this has been outsourced. The 

Head of ICT has good experiences with managing outside contractors

Project management The Head of ICT has good Project  management skills

ICT governanceEnterprise wide policies and procedures

The Head of ICT has a good understanding of policies and procedures and recognizes that it needs to be introduced

There are no parliamentary wide ICT policies and procedures e.g. some departments have Windows 97 pc's while others have Windows 2000,  while others have Vista.

Enterprise wide planning

There are discussions of establishing an “ICT committee  for planning and management”

There is insufficient coordinated ICT planning; departments rather buy and install their own systems and infrastructure instead of “outsourcing” that function to the ICT department

Table 3: ICT Strengths­Weakness Analysis

Strengths and weaknesses: the case of Communication and Information Dissemination

In   this  example   the  SW­analysis   for  Communication  and  Information  Dissemination  systems  in  a parliament is shown.

Strengths Weakness

Performance within the institutional areas

Democratic Representation

Quality of representation of the people’s wishes in  the House

Channels and mechanisms for  communicating the results of this  representation back to the people are limited

Specific days may be allocated for constituency  visits, according to standing orders

Constituency visits may not consider  constituencies that are remote or difficult  to access

Public hearings are routinely conducted  Limited public access to information from committees

Regular press releases are made of  parliamentary proceedings

Limited channels for communication to  constituents on a broad basis

Government makes submissions to Parliament  openly available

Limited access to information from government

TV or radio broadcasts of parliamentary  proceedings

No TV or public broadcast of  parliamentary proceedings

Dedicated TV or radio broadcasts Limited national coverage of TV or radio broadcasts 

Regular publication of Debate Records and parliamentary publications

Limited circulation or civil society access to parliamentary publications

Dedicated parliamentary section in national  newspapers and publications

Limited information available through national newspapers and publications

Legislation Parliament has Internet access, library, etc for  research 

Lack of support for effective research facilities, e.g.  limited human resource  capacity – no research experts, limited or  no internet access 

Press releases about the parliament activities  made regularly, and distributed by email

Lack of public exposure to plenary debates

No regular legislative agenda/calendar of  activities publicly available

Language problems: bills may be not be drafted in  indigenous languages thereby limiting broader access to their content

Limited or no exposure of bills to the public and no clear channel or system for  information dissemination (e.g. website,  publications etc.)

Legislative drafting Staff knows how to use PCs and office  productivity tools

Lack of document management systems; 

Lack of central storage and version control  of legislative documents;

Drafters use different versions of word processing tools leading sometimes to  incompatible files etc

Oversight Committees regularly conduct oversight visits  Limited or no public dissemination of  

Strengths Weakness

oversight findings 

Internet facilities to gather technical  information/research

Limited or no parliamentary dissemination  of oversight findings 

Research/technical support services are being established by parliament

Inadequate or no dedicated research or  technical information teams to support  parliamentary committees

Oversight reports not followed up by government

Institutional  Cooperation

Well established or functional system for  institutional cooperation

No established or functional system for  institutional cooperation

Lack of coordination and communication capacity  with other institutions

Lack of coordination and communication  capacity with other institutions

Well established and information exchange and communication linkages with government or civil  society

Institutional communication and information exchange linkages with government are weak

No clear mechanisms or channels  to  share information between institutions

No direct link with civil society

Problems in communication between Parliament and Government

Inter­parliamentary  Relations and Parliamentary  Diplomacy

Regional and/or international Inter­parliamentary  relationships established 

No effective reporting dissemination of  findings and lessons learned between parliaments 

Administration Established administrative structures to oversee Communication and Information Dissemination may improve information production,  dissemination and communication matters  substantially

No designated authority to coordinate communication and information dissemination issues within parliament to  facilitate flow of information on agendas etc.

Established Communication and Information Dissemination structures can coordinate the  dissemination of information within parliament,  between members and standing committees.

Lack of communication/information on parliamentary management

Lack of professional information and communication management expertise  within the administration 

No clear information and communication  dissemination strategies/development  policies in place

Services, processes & systems

Library services Staff make use of an electronic cataloguing system; 

Lack of circulation management system; 

Staff has gained experience in electronic  cataloguing

The electronic catalogue is only  accessible from a PC within the library. 

No online public access catalogue (OPAC) features in the library database

Parliamentary research Staff make use of electronic logging of research requests in a database; 

Lack of systematized legislative information; 

Strengths Weakness

Good level of client orientation, and staff is  accessible through e­mail, and over the intranet

Poor client orientation and limited staff  have access to online research facilities or  email access

Digitized laws available from online websites To consult laws, staff needs to access  different databases in different  government websites.

Most laws are not available in electronic  format and sometimes not even in paper  based access format

Parliamentary reporting Staff knows how to use PCs and office  productivity tools

Staff use email and the intranet to disseminate the  Hansard report and related documents

The Hansard is production is lengthy and takes more than 2­3 days to produce. 

Tools to record parliamentary proceedings are not functioning well.

Table 4: Communication and Information Dissemination Strengths­Weakness Analysis

Opportunities & Threats

It   is of  great  importance that  the parliamentary strategic planning process is “grounded”  in social,  economic, political,  legal and technological realities. The purpose of the Opportunities and Threats (OT)  analysis   is   to offer   the  authors  of   the  parliament's  vision   (i.e.  parliamentary   leadership)   the chance   to   conduct  a   “reality   check”,   along   the   lines  of   the  social,   economic,  political,   legal  and  technological boundaries (see Box 10) within which the parliament operates. The OT analysis may be specific   to  the  institutional area.  In  Example 4  and  Example 5  the way how  to carry  out  an OT analysis is described for respectively the Information Technology Management and Communication & Information Dissemination areas. For the respective OT templates see Template 3

Box 10• Social & economical:  this includes all social and economic factors that are at play in the  

country that influence whether and how citizens are using technology, accessing information,  communicating and interacting with the parliament.. Factors include: the digital divide and  inclusion;   who   is   connected   and   who   not;   internet   penetration   and   affordability   in   the  country's household; computer literacy, communication channels and national penetration of  different communication medium, literacy etc. 

• Political: all political trends and development that influence the way the parliament operates  and   interacts   with   its   citizen.   In   some   parliaments   there   is   a   culture   of   openness   and  accountability   towards  the press and  the public  while  in  others such culture   is  still   in   its  infancy;   in  some parliaments are more open to public opinion and  input while   in others,  citizens input it is simply not seen as part of the “democratic equation”.

• Legal:  all   legal   barriers   (or   opportunities)   that   would   prevent   (or   stimulate)   great  communication,   information   dissemination   and   technological   solutions   from  (to)   reaching  their  potential;  Some parliaments have passed  laws  that  make  it  mandatory   that  certain  parliamentary information is published; in other countries this is not the case. Sometimes the  technology would allow easy publication of   information while  the  laws prevent,  or do not  encourage this. 

• Technological: this includes all current and expected application of ICT within a country. ICT  is developing at a rapid pace. Where 10 years ago one had to go to internet cafe's to browse  the internet, today it is possible to sit in a restaurant or other public space and get on­line  using a mobile device. Citizens are increasingly connecting through multiple channels, and  exchanging information in different formats including text, video and photo. “Technological”  may also include the state of the local ICT sector i.e. whether there is a growing local sector,  with well trained professionals and availability to ICT goods and products. 

Example 4

Opportunities & Threats: the case of ICT

In   the case of   ICTTable  5  we can provide an overview of   the opportunities and  threats   facing a parliament   that   wants   to   use   technology   to   fulfil   its   mandates   and   responsibilities   and   wants   to enhance   its   communication   and   information   dissemination   capabilities.   This  helps   to  prevent   the parliament ­from formulating a vision that is out of touch with reality and therefore ­ not feasible.

To complete this analysisTable 5 the authors must carry out desk research on the four dimensions for their own country to gain a complete picture of the social & economic, political, legal and technological developments spanning the past five years to date, and discuss the “facts” and “developments” related to each dimension. Sources for these “facts” and “developments” may be national statistics, country studies, but also UN reports such as ITU's reports on internet and mobile usage and penetration as  well as a survey like the “World e­Parliament Report”  that may be useful  to  identify the upcoming trends.

In   extracting   relevant   “facts”   and   “developments”   the   authors   must   reason   and   think   from   the perspective of a parliament that wants to deploy ­ ICTs to more effectively conduct is mandates and  responsibilities, to connect with its citizens, and be much stronger in the country's democratic context. 

Dimensions of the external environment 

Opportunities Threats

Social & economical 75% of the population is between 18 and 25 ICT Literacy levels are low 

Digital divide is still large

Political..fact..

..development..Incidents of curtailing of free press

Legal..fact..

..development..No legal framework that supports open access to parliamentary documentation

Technological­Rise of social networking on the internet

­Open Source software is becoming more widely  available and is supported by the local IT sector

­Mobile technology in society is widespread especially among young people

­Electronic document management technologies  are very advanced to allow paperless working and information dissemination

Internet connectivity is mostly in the capital  of the country and expensive.

..fact..

..development..

Dimensions of the external environment 

Opportunities Threats

Table 5: Opportunities & Threats Analysis ­ ICT

Each of these “facts” or “developments” (opportunities and threats) must be formulated in maximum 3­4 sentences, written in the respective columns.

Identifying opportunities

“Facts” and “developments” that will present possible synergies in the implementation of the vision should be listed as opportunities.  Research may show that there is an increasing number of younger  MP's who take pride in using ICT; they have their own websites, they engage in social networking and innovative methods to connect with their constituencies. This fact of % of MP's that are endorsing ICTs are clear opportunities that should be listed in the “Political dimension”. 

In cases where  the parliament has passed  legislation  that  will  make  it  mandatory  for government institutions to adopt “open standards” based on XML to exchange inter­governmental data, this would open the gates for establishing open information exchange between the parliament and the executive,  and also parliament and information systems of the Judiciary and the Courts. Clearly such a legislative advantage must be listed as an opportunity in the “Legal” dimension. In the deliberations during the  visioning workshop this kind of fact would very likely shape the vision for ICT in the parliament. 

Identifying threats

“Facts” and “developments”, that as a result of more ICT in parliament will lead to a multiplication of  problems, or creation of new ones should be seen as a threat. For example there may be a large digital divide in the country because rural areas are not connected, and when the parliament goes digital  this will  cause “political exclusion” of some groups of society, causing the parliament not to represent an entire nation. This fact must clearly be listed as a threat under the social & economic dimension. The level of the national literacy rate in the language in which parliamentary business is conducted is critical and can negatively impact citizen’s ability to participate or engage with parliament  if publications are not translated into the prevalent indigenous languages. The limited distribution and information dissemination channels  may  further  marginalize members of   the population  in   remote areas. 

Desk research (and perhaps simple common knowledge) might also show that the local IT sector is still in its infancy. Suppliers are very few, not well trained, prices are very high (compared to countries in the regions) Such an environment with which the parliament will have to deal with to implement its ambitious   vision   for   ICT   poses   risks,   and   therefore   should   be   listed   as   a   threat   under   the “Technological” dimension. The penetration rate and availability of radio and television signals across all  parts  of   the country   in  addition  to   the prevalence of   radios and  television  instruments should  parliament use these media for communication must also be considered under this dimension.

This level of understanding of the external environment is required for formulating a vision for an e­parliament   that   responds   well   to   public   expectations   and   demand.   In   the   example   given   the opportunities   such   as   “social   networking”,   “young   electorate”,   the   penetration   of   “   Open   Source software”  and “mobile  technology”   in  the country provide very relevant clues  for  the  technological 

direction of the vision. 

Similarly the threats given provide points of reference as to whether the vision maybe “out of touch with   reality”.   For   example   a   vision   that   ignores   the   “digital   divide”   and   that   solely   focuses   on  disseminating information through the internet may be failing to respond to the expectations and needs of   non­connected   citizenry.   Perhaps   that   vision   must   instead   focus   on   the   internet  and  mobile technologies as well as other methods for communicating with citizens by for example newspapers, radio,  television, public debates and constituency visits  leaving the possibility open of  establishing “rural government/parliament offices featuring internet kiosks” etc.

Identifying opportunities

“Facts” and “developments” that will present possible synergies in the implementation of the vision should be listed as opportunities.   The main levels at which information is required by members of parliament   are   at   constituency,   party,   parliamentary   committee,   parliament,   regionally   and internationally. In addition, within parliament, the administration, staff and researchers need to access and share information. Other stakeholders that need to exchange information and communicate with parliament   (both   provide   and   access)   include   government,   the   media,   civil   society,   development agencies   and   the   general   public.  Today,   with   the   proliferation   of   information   and   communication technologies (ICTs), there are many more opportunities to provide open, meaningful communication that is targeted at the right recipients using different medium in a timely manner. These opportunities must   be   listed   as   opportunities   in   the   respective   “Social   and   Economic”,   “Political”,   “Legal”   and Technological” dimensions. 

Where   mechanisms   and   procedures   and   processes   have   already   been   implemented   for communication and information dissemination that are already in effect, these must be included as opportunities, however, the effectiveness and efficiency of these processes must also be factored in and assessed accordingly. 

Identifying threats

While   the   adoption   of   ICTs   to   facilitate   more   efficient   retrievement,   analysis   and   production   of  information provides an excellent opportunity for enhancing the efficieny of parliament, care must be taken in considering the effect of adoption of a greater use of ICTs for communication particularly with external stakeholders such as constituencies, the community, special interest and the general public. This can be attributed to the challenge in many developing countries of the digital divide where many rural and remote areas remain “off the communication grid” and un­connected. Alternate mechanisms must be found to communicate with these areas to limit possibilities of exclusion from participation in the democratic processes of the country. This fact must clearly be listed as a threat under the social & economic dimension. The level of the national literacy rate  in the language in which parliamentary business is conducted is critical and can negatively impact citizen’s ability to participate or engage with parliament   if   publications  are not   translated   into   the  prevalent   indigenous  languages.  The   limited distribution   and   information   dissemination   channels   may   further   marginalize   members   of   the population in remote areas. 

A  level of  understanding of  the external environment  is required for formulating a vision for an e­parliament that responds well to public expectations and demands, and, where necessary adapts its solutions to meet the needs of the greatest number of members of the electorate. In the example given the opportunities such as “social networking”, “young electorate”,  the penetration of “Open Source software”  and “mobile  technology”   in  the country provide very relevant clues  for  the  technological direction of the vision. 

Similarly the threats given provide points of reference as to whether the vision maybe “out of touch with   reality”.   For   example   a   vision   that   ignores   the   “digital   divide”   and   that   solely   focuses   on  

disseminating information through the internet may be failing to respond to the expectations and needs of non­connected citizenry. Perhaps that vision must ensure that alternate technologies and solutions are   accommodated   and   not   only   focus   on   the   latest   and   most   innovative   solutions   where   a combination of new and “old” existing technologies such as radio, newspapers, radio, television, public debates and constituency visits could actually be adapted to provide innovative solutions, instead of focussing purely on the internet and mobile technologies for communicating with citizens. There could therefore be the possibility of establishing open “rural government/parliament offices featuring internet kiosks”  which integrated and provided information for community radios and local publications, etc.

Additional resources

Business Process Reengineering Assessment Guide, United States General Accounting Office, May 1997 http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprag.pdf      

Enterprise Architecture: An Overview (Paper): http://www.brint.com/papers/enterarch.htm

Business Process Reengineering: A Consolidated Methodology http://webs.twsu.edu/whitman/papers/ijii99muthu.pdf      

Service Oriented Architecture: http://www.soablueprint.com/whitepapers/SOAPGPart2.htm#_Toc146082597

Mapping of ICT Architecture: Strengths & Weaknesses Analysis:

STEP 2: The future:where do we want to go ­ envisioned state and technological choices

While Step 1 focused on mapping and analysing the “current situation”, this chapter focuses entirely on the “future” and as such provides guidance on methods for producing:

• the vision statement for the parliament;• the vision statement for each institutional area; • the  strategic   goals   and   objectives  for   services,   processes   and   systems   within   each 

institutional area.

The vision statements for the parliament and the individual institutional areas need to be expressed by the political  and administrative  leadership  of   the parliament.   In  this  regard  the  involvement  of   the (Deputy)   Speaker,   Secretary   General   (SG)   or   Clerk   and   other   senior   administrators   within   the parliament is critical.  

The strategic goals and objectives for services, processes and possibly systems need to be expressed by senior officials within the parliament that are responsible for the provision of the daily services and their management. These are more likely to include the administrative leadership of the parliament, the SG or Clerk (Deputy SG/Clerk), heads of departments and important offices. 

The Visioning Process

As each parliament faces its specific set of local circumstances and operates within an environment that is unique, this chapter explains how the authors can work towards formulating a vision for the  parliament   and   its   institutional   areas   that   is   based   on   the   local   parameters   and   parliamentary ambitions. The process of formulating the vision (also called “visioning”) for ICT in  parliament should: 

1. depart from the parliament's fundamental values, mandates and responsibilities; 

2. encompass an assessment of   the  internal performance within  the  institutional area of   the  parliament;

3. encompass an assessment of the external environment the parliament operates in, including  social, demographic, technological, political and legal factors;

4. allow for prioritization and mediation by the leadership and key stakeholders as to what the  focus of the vision and the strategic goals and objectives should be;

5. deliver a set of choices as a result of this prioritizing and mediating, from where the vision  statement can be “constructed” and the strategic goals and objectives per area can be set. 

Concerning the above listed “inputs”, in Step 1 already information about the  “Fundamental Values” and  “institutional  areas”  was gathered; also  the “SW”  and  “OT  analyses”  provided  insight   into  the “internal” performance of the parliament within each institutional area as well as the external factors affecting it. Hence with all these four “inputs” within reach a “visioning management workshop” can be conducted for gathering information to formulate the vision, strategic goals and objectives. 

In  Box 4  the sample outline of the strategic document  is provided, including for for  “PART II: The Future”, which the authors will be able to produce through Step 2.  

PART II: THE FUTURE

THE VISION STATEMENT• Vision statement for the Parliament• Vision statements by institutional area

STRATEGIC GOALS AND OBJECTIVES• <AREA>

• Goal• Objectives: 

• Services• Processes• Systems

• <AREA>..

• <AREA>..

Outline of Part II of ICT Strategy Document

The visioning management workshop 

The   visioning   process   can   best   take   place   during   a   workshop   or   meeting   called   a   “visioning management workshop”, initiated and facilitated by the Standing Committee (or other body in charge of strategic planning) and that will see the participation of the parliamentary leadership and all the key stakeholders.   Naturally   the   writers   of   the   strategy   document   must   also   be   present   to   record   all  discussions and outcomes. 

During this workshop the leadership and key stakeholders will  discuss the four mentioned “inputs” prepared and presented by facilitators of the workshop, and from there discussions will take place to that will result in agreements on the vision, strategic goals and objectives.

Preparing the Visioning Workshop

For   the   visioning   workshop   to   be   successful   the   authors   need   to   prepare   the   following   input documentation: 

•• Input 1: Fundamental Values, Mandates & Responsibilities of the Parliament• Input 2: Institutional areas of the Parliament• Input 3: Strengths & Weaknesses• Input 4: Opportunities & Threats 

Inputs 1 and 2 should be drafted based on the desk research that was carried out in Step 1

; Input 3 based on the Strengths and Weaknesses Analyses, 

and Input 4 based on the Opportunities & Threats analyses, all carried out during Step 1. Each part should be described in maximum 1­2 pages.

Prioritizing, mediating and making choices

It will be useful that the visioning workshop starts with an explanation to all participating stakeholders about the visioning process and what is expected from each of them and how they can contribute to  the strategic planning process. 

The   resources   for   implementing   the  envisioned  goals  and   objectives  are  not   infinite,   and  higher priorities  in one areas can  take resources away from another.  The stakeholders ­  given that   they actively participate ­ will soon realize where they might receive more or less resources for the next three­five   years.   As   such   the   workshop   will   have   an   element   of   negotiation,   mediation,   finding agreement among stakeholders, and making concessions and choices based on the priorities for the next three ­ five years. This also implies that when there are deadlocks, the presence of the highest  leadership is critical to resolve conflicts.   

Formulating the Vision Statement

Vision for the Parliament

The stakeholders should discuss the four input documents and give their views during the discussions to get a clearer focus of the future direction of the parliament.

 As such the discussions at this stage must centre around the following question: 

“Taking   into   account   the   presented   strengths   and   weaknesses,   opportunities   and   threats,   which  parliamentary values, mandates and responsibilities have the highest priority to be strengthened”?

Vision for institutional areas

Once  the elements of   the vision  for   the parliament  are clear  and agreed upon  the vision  for  the different institutional areas needs to be discussed and agreed upon. 

As such the focus by the political and administrative leadership should be on answering the question:

“Taking into account the vision statement for the entire parliament, which institutional areas have the  highest priority of strengthening”?

From the set of  “negotiated and mediated priorities”  the vision statement should be formulated. The vision must describe an image of the parliament during the next three­five years.  It should  inspire action and in that sense it must be resolute, unambiguous, written in clear and concise language that  is easily understood, especially by non­technical audiences. In Box 5Box 11 examples are provided of style of writing. The vision statement should not consume too many pages; as a rule of thumb the  vision may cover maximum 1½ pages.

Vision for  the Parliament:“To bring the parliament back in the hands of citizens by demonstrating greater transparency and accountability and encourage public participation”

Vision for <area: Legislating>“To provide all legislative research information through both electronic and non­electronic channels, available to internal and external audiences”

Vision for <area: Representing>“To create a technology­enabled environment for Representatives and theirs staff that will provide electronic access to all parliamentary documentation, and therefore reduce the use of paper significantly”

Box 5 : Examples of Vision Statements for ICT in Parliament

Defining Strategic Goals and ObjectivesNow that  the vision statement for  the parliament and the specific areas has been formulated,  the  visioning  management  workshop can  move  to   the  next   stage  of   “setting   the  strategic  goals  and objectives by institutional area”

Box 1. As mentioned the formulation of strategic goals and objectives should incorporate the input of the   “managers”   from  the  various  areas,  as   they  have a  clear  understanding  of   the  services  and processes.

Goals

Step   1   already   provided   insight   into   the   mentioned   areas   through   the  “process   maps”  i.e.   how services, processes and systems are currently organized. Based among others on these “maps”, and the new priorities and available  resources,   the stakeholders  from  the different  departments,  units,  sections  etc     should  now  “look   into   the   future”,   taking   into  account   the  vision  statement   for   the parliament and for the different areas, and formulate the goals and objectives with regard to better services, processes and systems.

 In doing so the central question in the discussions should be:

  “How  can   the  parliament,   within   the  areas,  provide  better   services,   through  more   effective   and  efficient processes and systems?” 

An example of a goal within the area/sub­area of Constitutional function ­ Legislating may be:

• Sub area: Parliamentary Research: “to provide to all MP's and their staff parliamentary  research services through different channels in order for them to carry out their  responsibilities”

Another example of a goal within the area/sub­area of Communication & Information Dissemination may be:

• Sub area: Parliamentary Reporting: “to timely, accurately and effectively publish information  on parliamentary proceedings through different channels ensuring that parliament provides  open and transparent communication with the public ” 

Objectives

As the goals for each area and sub­areas are formulated, specific objectives for services, processes and systems within the areas and sub­areas should also be formulated. Examples of such objectives are:>> Area: Knowledge Management >> Sub Area: Parliamentary Research

• services: to provide on­demand policy analysis to MP's and Committees through different  channels (including on­line channels);

• process: to deliver these services Research Staff should have access to research resources  in electronic formats through the parliament's Intranet;

• systems: to support research processes making use of “modern research and office  productivity tools”, including document repositories accessible through the Intranet 

Such is the type of detail of description of goals and objectives that is required. Also the hierarchy is  evident in terms of areas, services, processes and systems.

Successful vision is a shared vision

Within the strategic planning process, establishing a shared vision with strategic goals and objectives is an important milestone, that should be concluded by a “formal review”. Not having a formal review means that the vision and strategic goals may not be “water­tight” as there is no proof that it is entirely shared by all  stakeholders. This could raise concerns and issues throughout the remainder of  the strategic planning process and implementation stages over the next three­five years. Thus, 

after the vision statements, strategic goals and objectives have been expressed and agreed upon by the stakeholders during the workshop, a written workshop report must be circulated among all the key stakeholders for their review. The review process should be clear: sign off dates should be set, and opportunities should be provided for allowing stakeholders to ask for clarifications. 

Having conducted the review, incorporating all the comments and feedback from different stakeholders the vision, strategic goals and objectives should be signed off at the highest level of the parliamentary  leadership. This will  mark a milestone in  the strategic planning process after which Step 3 – gap  analysis and identifying challenges ­ can commence. 

Additional resources

• Developing a vision: strategic planning and the library media specialist, http://books.google.nl/books?id=xlIo0A8YpBMC&printsec=frontcover&source=gbs_v2_summary_r&cad=0#v=onepage&q=&f=false 

• Developing Vision Statements    

Step 3 ­ The challenges:what do we need and what is the gap

In the previous two steps we saw how to systematically establish an overview and analyse the current situation (Step 1), and how to develop and formulate a shared vision and the strategic goals and objectives for the parliament (Step 2). 

The results of these two steps will serve as input for Step 3 that focuses on establishing an overview of the challenges that the parliament faces in realizing its vision and achieving its goals and objectives.

  The challenges will  depend on  the existing  gaps,  which  simply  put  are  “everything”   that   is  now missing in terms of organization, management, governance and policies, services, processes, human  capacities and resources ­ including technology – and that may need to be available, or put in place over  the next   three­five years,   in order  to achieve the goals and objectives within  the  institutional areas. This chapter presents methods and techniques for establishing such an overview of gaps and challenges. 

As a result of going through Step 3, Part III of the ICT strategy document “The Challenges” can be produced (see Box 6Box 4)

PART III: THE CHALLENGES

AREA• gap analysis

AREA• ..

CHALLENGES• Summary of Gap analyses over all Areas• Challenges

Box 6 : Sample outline for Part III: the challenges

ICT

Gap Analysis

Looking at the area (and sub area) specific strategic goals and objectives for services, process and systems as  formulated  in Step 2, and comparing those with  the “process maps”  from Step 1,  the  authors should be able to identify what is already there, and what is missing / needed. To see more on how  to achieve more control  and structure during  the analysis  Template 4  may be used  for   this identification and quantification of the gaps. Example 6 provides an examples of how the template is applied. AREA: Constitutional Function ­ Legislating

Sub Area: Parliamentary Research 

Fit (already have) Gap (not yet have)

Service There are research services There are no Intranet based research services

Process There are processes for on­demand  There are no processes for providing 

AREA: Constitutional Function ­ Legislating

research services on­line research services

System There are modest ICT tools, local  workstations for managing documents

There are no web based / Intranet  based document management systems 

Human Resources Staff have experience with managing documents on individual workstations 

Staff have no experience with managing documents with web based systems

ICT service & support

ICT governance, policies and procedures

..

Table 6 : Fit/Gap analysis by Area and Sub­Area

The “fit” or “gap” descriptions should be as thorough and elaborate as possible (yet for the sake of  practicality limited to a maximum of 10 sentences each) as it is important to understand the fits and gaps in their entirety. As is apparent from Table 6Example 6 gaps should not only be identified and quantified by service, process or system, but this should also be done by looking at other dimensions such as the available  human resources, capacities,  organizational support, governance, policies  etc within the institutional areas including communication and information dissemination and information technology management. 

Challenges

Summary of gaps

As a more more complete overview of the gaps will be established (similar to Table 6Example 6 and using Template 4) the totality of all the missing elements standing in the way to achieve the strategic goals and objectives will also become clear. 

As such a summarizing overview can be constructed focusing on the “gaps” (or type of gaps) across the different institutional areas by each dimension (i.e. service, process, system, human resources,  organizational services & support, governance, policies and procedures)  

Identifying and ranking the Challenges

After establishing this summary of gaps it should be possible to distinguish the challenges. For this it is  important to first understand the relation between “gap” and “challenge”. A gap may be that bit  of  “missing human capacity” or “process” or “system” within one particular institutional area (or sub area), that makes it impossible for that area to be working (as perfectly) as it should. If however a certain type of  gap occurs  more   frequently  across  different  areas  (shown  in   the summary  of  gaps),   this  may indicate that there is a more “structural underlying cause” for these gaps to manifest themselves, and this may imply that the parliament does not have the certain abilities to address these causes. When we can confirm this (existence of inabilities) then we have a “problem”, and we can speak of “facing the challenge to....” These challenges should be seen as “problems down the road”. One can see the magnitude of the challenges by looking at the larger picture i.e. analysing the vision statement and the strategic goals and objectives; analysing at what is already existing and missing in terms of services­process­system (and more), and analysing the strengths and weaknesses. 

Challenges, if not resolved will have a negative impact on the implementation of the strategic goals  and objectives. The purpose of this particular exercise is to describe the challenges as elaborate as possible and then assess their  impact (if not resolved). In addition it should be explained what the impact of each challenge, summarized by a classification of low, medium and high (L, M, H).

  Once all   the challenges are written  in   full   (maximum  ½  page per  challenge)  it  will  be useful   to summarize the challenges in a table format (see Example 7, Template 5), where they are numbered and ranked by area and impact.

Nr. Institutional area Challenge Type Impact

1 Legislating – Parliamentary Research

Staff within the research department have no experience nor skills for using digital repositories for electronic archiving

Human resources

L

2 Legislating – Parliamentary Research

The research department does not use Intranet based tools but rather systems available only in the premises of the research department itself

System H

.. .. .. .. ..

Table 7 : Challenges by area and type, indicating their impact

In the Type column, a value must be chosen such as: service; process; system; human resources; ICT  services & support; ICT governance; this value should correspond with the “type of gap”. In Example 7 

the human resource challenges are ranked lower than the system related challenges, since the gap analysis already shows that the staff of the research department have “some” experience managing documents in electronic format, albeit not as required. 

Once an overview similar to Example 7 (using Template 5) has been produced the next and final Step 4   of   the   strategic   planning   process   may   commence,   where   solutions   will   be   identified   and recommendations formulated, and action plans are developed.

 Challenges 

Summary of gaps

As you will  be producing multiple   tables similar   to  Error:  Reference source not  found  and   Error:Reference source not found   all for each area and sub­area,  the totality of all the missing elements standing in the way of achieving the strategic goals and objectives by service­process­system level will be become clear. 

As such a summary needs to be made of the “gap” across all areas by each information system and the information or data needs identified by the different areas or sub­areas with parliament. The focus is here on gaps. 

Addressing the Challenges

Analysing the summary of the gaps, you should now be able to identify and formulate a listing of the  challenges within the information and data needs and strategize ways in which to address them. It will  also be easier to see how best you can identify the opportunities for optimizing more effective and efficient document and information exchange and reduce the duplication of effort across the different institutional areas leading to better coordination. This would also assist parliament in establishing more 

comprehensive archiving and indexing standards for document production and management.

Challenges  if  not   resolved  will  have  an   impact  on   the   implementation  of   the strategic  goals  and objectives. The purpose of this particular exercise is to describe the challenges as elaborately as is possible and then assess their impact (if not resolved). It should be explained what the impact of the challenge is if this challenge is “not” addressed in the solution stage. The impact of challenges can be classified as low, medium and high.

In order to clearly review the institutional challenges that will impact on communication and information dissemination we shall  produce a  final   table  summarising  these  institutional  challenges based on information collated from Once all challenges are written in full (yet maximum ½ page per challenge) it will be useful to summarize the challenges in a tabular format (see Table 8), where they are numbered and ranked by area and impact.

Nr. Institutional area Challenge Type Impact

1 Legislating – Parliamentary Research

Staff within the research department have no experience nor skills for using digital repositories for electronic archiving

Human resources

L

2 Legislating – Parliamentary Research

The research department does not use Intranet based tools but rather systems available only in the premises of the research department itself

System H

3. Legislating – Parliamentary Research

The research department does not coordinate its work with that of the parliamentary library 

System H

Table 8 : Challenges by area and type, indicating their impact

In the Type column, a value must be chosen such as: service; process; system; human resources; ICT services & support; ICT governance.

Regarding the table above and the example given the human resource challenges are ranked lower than the system related challenges, since the gap analysis already shows that the staff of the research department have “some” experience managing documents in electronic format, albeit not as required.

Once you have produced an overview as shown in table 7, the next and final Step 4 of the strategic planning process may commence where solutions will be identified and recommendations and activities formulated, in order to address the challenges.

Additional resources

• Service Oriented Architecture: http://www.soablueprint.com/whitepapers/SOAPGPart2.htm#_Toc146082597 

• Business requirements: http://www.opengroup.org/architecture/togaf7­doc/arch/p4/bus_scen/bus_scen.htm 

• Fit/Gap analysis: http://web.princeton.edu/dms/public/methodology/dev/gapanal.html 

• Information Gap Analysis:ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/011/i0351e/i0351e07.pdf 

Step 4 ­ The strategic goals and objectives:How do we get there, Developing the Plan of Actions

Introduction

If in Step 3 we formulated the gaps and challenges standing in the way of achieving the strategic goals and objectives, in Step 4 we will see how to arrive to recommendations and ultimately develop action plans to address these challenges. To do so the following main steps are necessary:

• Evaluation and selection of options (possible solutions); • Formulation of recommendations (linked to challenges);• Formulation of actions for each recommendation;• Creation of the action plan itself. 

In this chapter we will look at how to develop action plans  for ICT . As will become evident, developing action plans for different institutional areas requires a better understanding of the factors specific to each area.  For  example  formulating solutions and  recommendations  for   ICT  is  a multidisciplinary exercise, where the challenges must be viewed from different perspectives, including the enterprise and   IT   architecture,   critical   parliamentary   processes,   information   management   requirements,   etc. Similarly when looking at Communication & Information Dissemination we must bear in mind the fact  that this is cross­departmental discipline and as such requires the engagement of all the stakeholders in   analysing   and   addressing   its   challenges.   Again   critical   parliamentary   processes,   information management requirements must be considered as well as transmission channels, recipients, feedback mechanisms, etc.

In developing action plans we will also see more focus on parts of the parliamentary organisation and the issue of ownership. This is because actions can only be implemented by people: departments,  offices and units (that are responsible for one or more institutional area), including the Library and Parliamentary Research Department, ICT Department, International Affairs & Relations Office and so on. 

In   following   the  methods  and   techniques  presented   in   this   chapter   the   final   part   of   the  strategy document  “PART IV: Action Plans”  can be produced.  Box 4  provides  the complete outline of   the strategy document including the final part.

PART IV: ACTION PLANS

RECOMMENDATIONS• Overview of recommendations

• Mapping challenges ­ recommendations• Recommendation – detail descriptions

• <RECOMMENDATION>• <ACTIVITY>

• <STAKEHOLDER>

ACTION PLAN• Roadmap• Overview activities – priority – stakeholder – planning• Activity based budget

Box 7 : Outline Part IV: Action Plan

Developing an Action Plan for ICT

Reusing instead of reinventing

In  coming  up  with   recommendations,   instead  of   inventing  all   from scratch  parliaments  should  go beyond their “world” and see how in other sectors area­related solutions have been “engineered”, for  example by looking at the local or regional e­Government initiatives, where similar challenges may be faced and solutions have been developed applicable to the parliamentary context. In addition a very appropriate and highly recommended source for answers are the  experiences of other parliaments: both   at   the   regional   and   global   level.   Parliamentary   knowledge   networks   such   as   the   Africa Parliamentary Knowledge Network (www.   apkn.org   ) are extremely valuable platforms where issues are discussed among ICT and Communications directors, and senior staff from other parliaments. Also centre's of excellence on parliamentary ICT should be approached that provide technical assistance and direction on best  practices and guidelines,   including  the Global  Centre  for  ICT  in  Parliament  (www.ictparliament.org) and UNDESA's Africa i­Parliament Action Plan (www.parliaments.info). 

Evaluating and choosing solutions

Based on  the  list  of  challenges presented at   the end of  Step 3  the process of  addressing  these challenges can begin; this is done by  formulating possible solutions  in response to the challenges, evaluating these and choosing among them the best suited given among others the specificity of the situation and availability of financial and human resources. 

This process of evaluating and choosing solutions is not a one­time exercise.  It  may take several iterations   of   formulating   and   evaluating,   considering   interdependencies   and   investigating   the constraints that may limit the feasibility of solutions. 

Solutions: processes & systems:  in order to formulate possible solutions a good understanding of services, processes and the systems is required; for this again the “process maps” produced in step 1 are an excellent reference point to understand why services are carried out through certain processes  and why specific systems have been deployed to support these processes. It should be clear what the role is of these systems in terms of their outputs and how they manage or add value to the processes i.e. “does a system produce documents to support a process? does a system provide ways to improve  and manage processes, so that they can be carried out more efficiently?” 

This  understanding   is  needed  for   finding  solutions   for   “streamlining”   the  services,  processes  and systems. 

Streamlining  means verifying whether there are redundant services, processes and systems across departments,   and   proposing   solutions   for   eliminating   such   redundancy.   Maintaining   systems   is expensive, and determining where systems can be made obsolete, and indicating where one system can serve more processes instead of many systems serving many processes, can provide valuable input into the streamlining exercise that will eventually feed into the Action Plan for ICT. Streamlining is not an exercise that is carried out in one go. It will take iterations of making an overview of processes and systems and determining from there what is likely to be redundant. For doing this it is very useful to look at process maps that show existing and new systems. Example 9 shows how a streamlining 

exercise is carried out, using Template 1.

Example 9

Systems should not just exist by themselves or “come out of the blue”. Instead the decisions to have them incorporated into processes and services must be grounded in valid reasons. To support this reasoning  and demonstrate  how a set  of  processes  can  be supported  by a  set  of  systems,   the “services­process­system maps” can be used again. Table 9 provides an example of such mapping at the departmental level. In this table the example is shown for the Parliament's Research Department  (PRD1).

The table shows that there are current existing systems () and the new systems () i.e. solutions to be  implemented as  part  of   the Action Plan   for   ICT.   It  will   require   the necessary  experience and knowledge of parliamentary processes to validate the new configurations of processes and systems,  and achieve the “right overall solution”. Again it will be a matter of iterative analysis and thoroughly  questioning whether it “makes sense” for example “to have process X supported by new system Y  from Department A, and whether  process X could maybe be supported by system W from Department  B”. In choosing the right solution (X, Y, A versus X, W, B) trade off's need to be made in terms of time and resources.  

ICT Systems (→)

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Processes (↓)

Dissemination of In-formation

Acquisition and Man-agement of Research Resources

Production of Re-search Bulletins

Production of On-De-mand Research

Systematization of legal normative ana-lysis

Mobilizing Scientific Research

1The PRD carries the parliamentary research function within the parliament. It has some twenty well­skilled researchers and  makes modest use of ICT in providing its services among others: office productivity tools, e­mail and internet. 

The PRD has no internal or external website, nor does it have the necessary ICT infrastructures ­ or makes use of the  available ICT services within the parliament. The PRD to date does not participate actively in high­level discussions regarding  the development of ICT in the parliament. 

Its goal is to provide on­line services  to its clients (mainly MPs) through the Intranet and Internet. 

ICT Systems (→)

Office

pro

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Processes (↓)

Providing training to staff

Development and Management of Pro-jects

: existing and operational: new systems

Table 9 : Processes supported by new systems

The table above is intended to support the analysis and choices and would not necessarily have to be included into the strategy document but may instead be added in its annex. 

Solutions:  Infrastructure:  After  carrying out   the streamlining exercise  it  will  be clear  where new systems need to be  implemented, and linked to this an assessment can be made concerning the available infrastructure i.e. whether an upgraded infrastructure is required in terms of network cabling, connection points, wireless access points, data centre housing such as racks, but also hardware such as Auxiliary Power Units (APU), Personal Computers (PCs), printers and scanners etc. Also   here   in   trying   to   determine   infrastructural   solutions,   the   issue   of   redundancy   should   be considered. As such questions must be asked like “does a department really need its own data centre  to run specific parliamentary applications, or can two departments make use of the same data centre,  share resources and ultimately save costs”. 

Solutions:  Human Resources:  When   introducing  new systems   into  processes,  or   implementing simply process improvements, the requirements for human resources also come in focus. Questions should be asked as to what type of training should be provided to staff to be able to work with the new systems  or within the new processes. Say that for example a “digital repository” will be implemented as   part   of   the   Action   Plan   for   ICT,   then   also   the   skill   requirements   need   to   be   addressed   by considering the appropriate training. 

Presenting the recommendations

After   going   through   the   iterations   of   evaluating   solutions,   the   best   ones   should   be   chosen   and formulated and presented as recommendations. In the strategy document a one­page overview may be produced listing these recommendations. The style of presentation should be brief and concise, in  bullets   or   numbered   and   each   not   longer   than   4­5   sentences.  Example   10  shows   a   list   of recommendations.

In light of the strategic goals and objectives, and taking into account the respective challenges, the  following recommendations are made for the PRD: 

• Enhance the planning and coordination of PRD's ICT initiatives at the parliamentary level  through more engagement of the PRD in the Steering Committee for ICT, and formalization of inter­departmental resource sharing mechanisms such as Service Level Agreements;

• Develop  a  comprehensive   ICT Development  Programme  in  collaboration  with   the   ICT  Department;

• Establish collaboration with the ICT Department of the Parliament to serve all divisions and working groups of the PRD as equally as possible; 

• Develop a suitable  ICT  infrastructure  for  the PRD through  intervention of   the Steering  Committee for ICT and in collaboration with the ICT Department;  

• Actively   participate   in   the   development   of   a   legislative   information   system,   through  intervention   of   the   Steering   Committee   for   ICT   and   in   collaboration   with   other  parliamentary agencies, and systems to support the PRD’s comparative analysis work;

• Enhance   the   management   of   electronic   resources   and   increase   research   productivity  through the deployment of modern ICT tools;

• Engage in more regional and international networking to share experiences and acquire  best practices on the use of ICT in the area of parliamentary research and documentation. 

Box 8 : Overview of recommendations

Mapping strategic recommendations with challenges

After the introductory overview of the recommendations a justification needs to be provided as to why specifically these recommendations address the challenges. This justification may be supported by demonstrating the link between the challenges and recommendations.  Example 11  shows how this link can be highlighted using  Template 8.  This  type of  linking (or mapping) should be seen as a checkpoint in the analysis as it shows that all the challenges are “covered” by a recommendation. The recommendation's priority level should consistently relate to the impact level of the challenge that was also derived in Step 3.

Issues and challenges Impact Strategic Recommendation PriorityAs the PRD will employ more ICT systems it will need to coordinate and collaborate more with other bodies to share resources and find synergies, and specifically with the ICT Department and the Library. The Steering Committee for  ICT and its Technical Working Group offer suitable coordination and collaboration mechanisms, however the PRD is yet to actively participate and integrate in these mechanisms.

Medium Enhance the planning and coordination of PRD’s ICT initiatives at the parliamentary level through more engagement within the Steering Committee for ICT

Medium

The PRD does not yet have an overall  action plan on how to achieve the envisioned state for the use of ICT. There is no  overview of ICT projects, indicating the priorities for systems and the resources required.

High Develop a comprehensive ICT Development Programme in collaboration with the ICT Department of the Parliament

High

There are currently two ICT staff within the PRD whose roles and responsibilities 

Medium Acquire all “technical” ICT services from the ICT Department, and define clearly 

Medium

Issues and challenges Impact Strategic Recommendation Priorityare insufficiently defined. They engage in application & data management tasks on their own. 

the roles and responsibilities of the user­  support and administration staff within the PRD to only provide user support and system administration functions

Table 10 : Mapping Recommendations and Challenges

Describing recommendations in detail

After presenting  the  recommendations and demonstrating how  they address  the challenges,  each recommendation should be described in full detail covering:  the rationale for each recommendation (why certain choices are made); the specific activities (actions) that should be undertaken for this recommendation; the specific outcomes of the activities and how they are linked to the recommendation.

All of this should be written in a narrative style where each recommendation (maximum 1 ­ 1½ page) should   be   concluded   with  an   overview  (see  Example   12,  Template   9)   listing   the   activities,   key stakeholders, outcomes and priorities, all described in the narrative. Example 12Recommendation: Services from ICT DepartmentAction Key 

stakeholdersOutcomes Priority

Establishment of Service Level  Agreements with ICT Department

PRD, ICT Department, SC ­ ICT

Signed off Service Level Agreements for the provision of ICT services by ICT Department to PRD

High

Formulation of job description and recruitment of User Support Manager

PRD User Support manager installed at PRD

Medium

Formulation of internal working processes

PRD, ICT Department

Guidelines for internal working procedures 

High

Table 10: Recommendation and its activities

Actions (or activities) are tasks within the scope of the recommendation that need to be accomplished within a defined period of time. A task in turn may consist of one or more assignments that need to  be  executed   under   the   responsibility   of     stakeholders.   Actions   can   be   linked   together   to   create dependencies that are important to understand and have clear, as it might influence their sequencing.  

Actions each need  to deliver  outcomes  that  must  contribute one by one  to   the  realization of   the recommendation   (that   in   turn   address   the   challenges).   As   such   outcomes   must   be   measurable qualitatively or quantitatively e.g.  “implementation of a  library management system”,  or  “three staff  members trained in digital collection management”.

The actions need to be implemented with the support of  stakeholders. The main stakeholder will be the ICT Department (or Centre or Unit), and others are the respective users from departments where changes will take place. Again looking at the “service­process­system maps” from step 1 will provide information on the relevant stakeholders.

With   regard   to  priority  of   the   actions,   these   should   correspond   to   the   priority   level   of   the recommendations.

Formulating the Action Plan

Roadmap­ Strategic goals, priorities and dependencies 

Having   described   the   recommendations   with   the   related   actions,   priorities,   outcomes   and   key stakeholders, and having justified how these will address the challenges, the action plan can next be drawn up. The action plan needs to provide an overview of how the actions will be planned over the next three­five years. It is recommended to start formulating the action plan using Template 10. To see how the template is used see Example 13, that shows an action plan for three years (for a strategy plan of five years that is subject to a mid­term review halfway) 

Again there is no “straightforward formula” for getting the planning completely right; it is a matter of iterative analysis, considering and reconsidering activities and questioning their benefits in the grand scheme of trying to close gaps, and so to reach the strategic goals and objectives. The presentation of  the Action Plan,   in  the strategy document, should be accompanied with a complete narrative  that thoroughly explains why activity X is scheduled before activity Y, at the beginning of year 1 and not at the end of year 1 etc.

Action Stakeholders Resources / Inputs Needed

Priority Year 1 Year 2 Year 3

Quarter Quarter Quarter

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recommendation: ICT Planning and Coordination

PRD to become more engaged in the Steering Committee for ICT

PRD, Steering Committee for  ICT (SC­ICT)

Medium X

PRD to seek representation in the Technical Working Group of the Steering Committee for ICT

PRD, ICT Department,  SC – ICT

Medium X

Introduction and formalization of Service Level Agreements 

PRD, ICT Department,  SC – ICT 

  Medium X X

Recommendation: ICT Development Programme

Formulation of ICT Development Programme 

PRD, ICT Department,  SC ­ ICT 

External  technical  assistance in guiding the process of formulating and planning the ICT Development Programme 

High X

Planning and implementation of PRD 

PRD,  ICT Department

High X X

Action Stakeholders Resources / Inputs Needed

Priority Year 1 Year 2 Year 3

Quarter Quarter Quarter

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

portal

Planning and implementation of digital  repository

PRD,  ICT Department

ICT Expertise from other  parliament

High X X X X X X X X

Establishment of Project  Implementation Board

PRD, ICT Department

Medium X

Recommendation: ICT Services 

Establishment of Service Level Agreements with ICT Department

PRD, ICT Department,  SC ­ ICT

High X X

Job description & recruitment of User  Support Manager

PRD High­Medium

X

Formulation of internal  working processes

PRD, ICT Department

ICT Expertise from other  parliament 

Medium X X

Table 11: Action Plan for ICT 

In the two outer left columns the  actions  and  stakeholders  are listed per strategic recommendation. The third column resources required (from the left) may provide information on important prerequisites for an activity. Sometimes resources are not yet in place and might have to be produced by other  activities. As such the “resources required” column might reveal interdependencies among activities.  The fourth column  priority  reflects the priority  level of  the action. The columns with the  years  and quarters are indicative of when an activity would have to be executed. Determining the quarter in which an activity needs to happen is the result of a thorough analysis of the priorities and dependencies of actions. 

: existing and operational: new systems

Table 11 : Processes supported by new systems

TSolutions: Infrastructure: New systems and processes may require additional ­ if required to support departmental  processes – might  also  require  new or  upgraded  infrastructure  in   terms of  network cabling,   connection   points,   wireless   access   points,   data   centre   housing   such   as   racks,   but   also hardware such as Auxiliary Power Units (APU), Personal Computers (PCs), printers and scanners etc. 

Here once again in trying to find infrastructural solutions for example questions must be asked like  “does a department really need its own data centre to run specific parliamentary applications, or can  two departments make use of the same data centre, share resources and ultimately save costs”. 

Solutions: Human Resources:  When introducing new systems into processes ­ or  just  improving processes alone ­ the impact on human resources should also be resolved i.e. what type of training should be provided to staff to be able to work with the new systems within the new processes. For example, say that a “digital repository” will be implemented as part of the Action Plan for ICT, then also  the appropriate training should be planned for establishing related skills. 

Presenting the recommendations

After choosing the best solutions from the entire “menu of solutions”, these can then be formulated in  narrative as recommendations. In the strategy document a one­page overview may be produced listing these recommendations as shown in Box 9 (PRD example) Please note the brief and concise style in writing; the recommendations are best listed as bullets, each not longer than 4­5 sentences.

In light of the strategic goals and objectives, and taking into account the respective challenges, the  following recommendations could be made for the PRD: 

• Enhance   the   planning   and   coordination   of   PRD's  communication   and   information dissemination  initiatives at the parliamentary level through representation of the PRD on the   Steering   Committee   for  Communication   and   Information   Dissemination  ,   and formalization of inter­departmental resource sharing mechanisms such as Service Level  Agreements;

• Include key staff from the PRD in a comprehensive communication skills and information management development programme within parliament;

• Provide training in the use of ICTs for enhanced communication and to strengthen the  research and information management capabilities of the PRD

• Establish   collaboration   with   the  key   information   management   departments  of   the Parliament to serve all divisions and working groups of the PRD as equitably as possible; 

• Actively   participate   in   the   development   of   a   legislative   information   system,   through intervention   of   the   Steering   Committee   for   ICT   and   in   collaboration   with   other  parliamentary agencies, and systems to support the PRD’s comparative analysis work;

• Enhance  the  management  of   electronic   resources  and   increase  research  productivity  through the deployment of modern ICT tools;

• Engage in more regional and international networking to share experiences and acquire  best practices on the use of ICT in the area of parliamentary research and documentation. 

•

Box 9 : Overview of communication and information dissemination recommendations

Mapping strategic recommendations with challenges

After the introductory overview of the recommendations a justification may be provided as to why they address the challenges. This justification may be supported by demonstrating the link between the challenges and recommendations using table 16 (still using the PRD example).

Issues and challenges Impact Strategic Recommendation Priority

High Provide training in the use of ICTs for enhanced communication and to strengthen the research and information management capabilities of the PRD

High

As the PRD will employ more ICT systems it will need to coordinate and collaborate more with other bodies to 

Medium Enhance the planning and coordination of PRD’s ICT initiatives at the parliamentary level through more 

Medium

Issues and challenges Impact Strategic Recommendation Priority

share resources and find synergies, and specifically with the ICT Department and the Library. The Steering Committee for  ICT and its Technical Working Group offer suitable coordination and collaboration mechanisms, however the PRD is yet to actively participate and integrate in these mechanisms.

engagement within the Steering Committee for ICT

Table 12 : Mapping Communication and Information Dissemination Recommendations and Challenges

This type of mapping should be seen as a checkpoint in the analysis as it shows that all the challenges are “covered” by a recommendation. The recommendation's priority level should consistently relate to the impact level of the challenge that was also derived in Step 3.

Describing recommendations in detail

After presenting  the  recommendations and demonstrating how  they address  the challenges,  each recommendation should be presented in full detail i.e.:  the rationale for the recommendations should be provided (why certain choices are made); what activities (actions) should be undertaken for their implementation; what the specific outcomes will be;

All of this should be written in a narrative style where each recommendation (maximum 1 ­ 1½ page) should be concluded with a table (see below – PRD example) listing the activities, key stakeholders, outcomes and priorities, all described in the narrative.

Recommendation: Communication and Information Dissemination  Services from Research and Information or Library and Information DepartmentsAction Key stakeholders Outcomes PriorityReview and integration of  departmental  information management policies  (including issues of confidentiality etc.) 

PRD, Communication and Information Dissemination Committee 

Agreements for the provision of information by PRDwithin the framework of the PRD policies on information dissemination

High

Analysis of ICT skills for communication and information management tools in PRD

PRD, Communication and   Information Dissemination Committee 

Training schedule prepared for PRD staff in the effective use of communication and information management tools

Medium

…

Table 10: Recommendation and its activities

Actions (or activities) are tasks within the scope of the recommendation that need to be accomplished within a defined period of time. A task in turn may consist of one or more assignments that need to  be  executed   under   the   responsibility   of     stakeholders.   Actions   can   be   linked   together   to   create dependencies that are important to understand and have clear, as it might influence their sequencing.  

Actions each need  to deliver  outcomes  that  must  contribute one by one  to   the  realization of   the recommendation   (that   in   turn   address   the   challenges).   As   such   outcomes   must   be   measurable qualitatively or quantitatively e.g.  “implementation of a  library management system”,  or  “three staff  members trained in digital collection management”.

The actions need to be implemented with the support of  stakeholders.   In the case of   ICT related capacity building or infrastructure review, the main stakeholder will be the ICT Department (or Centre or Unit), and others are the respective users from departments where changes will take place. Again looking at   the “service­process­system maps”  from step 1 will  provide  information on the relevant  stakeholders.

With   regard   to  priority  of   the   actions,   these   should   correspond   to   the   priority   level   of   the recommendations.

Formulating the Action Plan

Roadmap­ Strategic goals, priorities and dependencies 

Having   worked   through   describing   the   recommendations,   the   related   actions,   key   stakeholders outcomes and priorities, and having justified how these will address the challenges, the “action plan” can next be drawn up. The action plan needs to make clear how the actions will be planned over the next three­five years. It is recommended to start formulating the action plan using Table 13(see below ­ PRD example); in this particular example the action plan is made for three years (for a strategy plan of five years) 

Action Stakeholders Resources / Inputs Needed

Priority Year 1 Year 2 Year 3

Quarter Quarter Quarter

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recommendation: Communication and Information Dissemination  Planning and Coordination

PRD to be represented on the communication and information dissemination Committee 

PRD, Communication and Information Dissemination Committee (CIDC)

Medium X

Recommendation: Communication and Information Dissemination  Planning Development Programme

Formulation of ICT Training and Development Programme for PRD

PRD, ICT Department,  CIDC 

External  technical  assistance in guiding the process of formulating and planning the 

High X

Action Stakeholders Resources / Inputs Needed

Priority Year 1 Year 2 Year 3

Quarter Quarter Quarter

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

ICT Development Programme 

Planning and implementation of PRD portal

PRD, CIDC,  ICT Department

High X X

Planning and implementation of digital  repository

PRD,  CIDC,  ICT Department

CIDC, ICT Expertise from other parliament

High X X X X X X X X

Recommendation: Communication and Information Dissemination  Planning Services 

Formulation of internal  information management  and communication processes

PRD, CIDC Information management  and communication expertise from other parliament 

Medium X X

Job description & recruitment of  communication and information dissemination focal point/ Support  Manager

PRD High­Medium

X

Table 13 : Action Plan for Communication and Information Dissemination

In the two outer left columns the  actions  and  stakeholders  are listed per strategic recommendation. The third column resources required (from the left) may provide information on important prerequisites for an activity. Sometimes resources are not yet in place and might have to be produced by other  activities. As such the “resources required” column might reveal interdependencies among activities.  The fourth column  priority  reflects the priority  level of  the action. The columns with the  years  and quarters are indicative of when an activity would have to be executed. Determining the quarter in which an activity needs to happen is the result of a thorough analysis of the priorities and dependencies of actions. 

While there is no “straightforward formula” for getting the planning completely right; it is a matter of  iterative analysis, considering and reconsidering activities and questioning their benefits in the grand scheme of trying to close gaps, and so to reach the strategic goals and objectives. 

The   presentation   of   the   Action   Plan,   in   the   strategy   document,   should   be   accompanied   with   a  complete   narrative   that   thoroughly  explains   why   activity   X   is   scheduled   before   activity  Y,   at   the 

beginning of year 1 and not at the end of year 1 etc.

Budgeting

In combination with formulating the Action Plan also a budget needs to be produced. In the end it will  be about the availability of time and resources versus priorities that determine whether the leadership will   commit   itself   to   the   action   plan.   Each   parliament   may   have   its   own   methods   for   financial accounting and calculating the cost of activities. As such the financial manager or accountant of the parliament should also be consulted in producing the budget of the action plan. 

A   methods   that   is   worth   considering   is   Activity   Based   Costing,   especially   since   it   departs   from “activities”   (actions),   and   would   thus   complement   the   action   plan.   Besides   this   method   is   also frequently used for presenting budgets within the international donor community.

The method for activity based costing is simple:

Form cost  pools:  where cost  pools  are groups or  categories of   individual  expense  items;   the parliament's financial accounting may categorise expenses by spending code such as:  salaries,  fringe benefits, utilities, travel, communication etc;

Identify activities: we already have a comprehensive overview of actions through the Action Plan; Map resource costs to activities:  for each activity should be looked at what are the “ingredients” 

that are needed e.g. a workshop might need: location, meals, travel etc; Define activity cost drivers: i.e. indicate how much of each ingredient will be required for such an 

activity (action); Calculate cost: which is the sum of all “ingredients” times their unit cost.

In presenting the budget of the action plan overviews may be created: by recommendation and activity by year   by category of expenses per year

Review

Once all  is on paper, the action plan would have to be submitted for review to the same group of  stakeholders who initially provided its inputs through the strategic goals and objectives in Step 2. It  would be up to them to request for reconsideration or clarification of  actions to be carried out, costing and other planning and resources issues. 

Finally   after   this   review   and   subsequent   revisions   it   would   be   up   to   the   highest   parliamentary leadership   to   sign   off   the   action   plan.   In   the   next   chapter   we   will   discuss   more   in   detail   the considerations and tools for executing, overseeing and evaluating the action plan. 

Additional resources

• IT Systems – Processes streamlining:• http://www.bpm.com/streamlining­e­government.html    • http://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_adv/pwc_it_mov   es_e.pdf 

• Service Oriented Architecture: • http://en.wikipedia.org/wiki/Service­   oriented_architecture#Business_Process_Maintenance 

• Action planning: http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/actions.htm • Activity Based Costing: 

• http://en.wikipedia.org/wiki/Activity­based_costing   • http://www.businessofgovernment.org/pdfs/GranofReport.pdf    

  

The Strategy and action plan:implementation & evaluation

After the strategy document and the action plan have been reviewed and signed­off it is time to look at the   implementation   considerations.   In   this   chapter   we   specifically   look   at   the   pre­requisites   for implementing action plans, including oversight and management mechanisms that must be in place both at the strategic and project level. In this context we look at how the political and administrative leadership of the parliament can exercise control over the implementation through specialized bodies and specific project management tools for among others carrying out project evaluation exercises and consolidating lessons learned.  

Concerning the specific  implementation of  technology we look at  the available  tools,   including  the enterprise architecture that can be used as a reference for further developing the parliamentary ICT architecture while adhering to technological choices that ensure interoperability and a lower total cost of ownership. 

To conclude the chapter we look at how to evaluate the strategy through the mid­term review, in terms of preparation and execution.

The cycle of strategic planning

Strategic planning is not a one­time single document or product. Instead it is a holistic process that  provides for the review, revision, and updating of plans on a continuing basis as goals, objectives,  technologies,   projects,   and   resources   change.   It   is   a   means   for   ensuring   that   parliamentary strengthening initiatives remain focused on the goals of the parliament, and that they occur on an appropriate schedule and with the appropriate resources2.

Fig. 1: The cycle of strategic planning: strategy plan, mid­term review and action plans 

2World e­Parliament Report 2008

Looking at the strategic planning process in Figure 1 strategy plans are often developed for a three or five year cycle and are subject to a mid­term review. The strategic goals and objectives are formulated and endorsed by political and senior administrative leadership, and form the basis for the action plans that in turn “feed” the formulation of projects and initiatives to be carried out at the departmental level. Below the prerequisites and considerations are discussed in the context of implementing the action plans . 

Implementation prerequisites: oversight and management

For   successfully   implementing   the  action  plans  an   important  prerequisite   is   the  presence  of   the appropriate oversight and management bodies that are able to engage the high­level political and administrative leadership of the parliament and garner support from stakeholders from the respective institutional areas. At the strategic level, if present, this oversight and management role may best be fulfilled by the committees dedicated to the institutional areas.  

Implementing the strategy

Managing the Action Plan for ICT

In the sections below we shall look at the specific mechanisms and tools that should be in place for implementing the Action Plan for ICT and the considerations that deserve particular attention

Committee for ICT Planning & Development

If present, a “Committee for ICT Planning and Development” would be best placed to oversee and manage   the   implementation   of   the   Action   Plan   for   ICT.   If   not   present,   the   first   and   foremost  recommendation  of   the  strategy  document   may  be   to   install   a  Committee   for   ICT  Planning  and  Development with the above mentioned oversight and management mandate and role.

 Throughout the implementation of the Action Plan the Committee for ICT Planning and Development (hereafter:  Committee)   should   seek   to   encourage   where   possible   and   logical   coordination   and collaboration between agencies and units of the parliament with regard to: exchanging experiences and best practices; sharing of services and resources in implementing and managing ICT; and better alignment   and   development   of   the   entire   ICT   infrastructure   as   one   integral   asset   ensured   by compatibility and interoperability standards. 

ICT Governance mechanisms

The   Committee   may   introduce  (if   not   present   or   fully   developed)  a   number   of   ICT   governance mechanisms / directives for achieving its objectives.

Service Level Agreements: to ensure an adequate delivery of services and level of support from the ICT Department (or Centre or Unit) to the rest of the parliamentary organization, it is recommended that Service Level Agreements (SLAs) are established (ideally mandated and formalized through the intervention of the Committee).

 SLAs are “agreements” between the service­ providing (i.e. ICT Department) and receiving parties (rest of parliament); they specifically indicate what kind of hardware, software, server capacity and technical   support   should  be  provided,   against  what   cost  and   conditions.   They   also  stipulate   the 

parameters of system environments that may be provided as a service including the level of system performance, stability, security and necessary disaster and recovery procedures. Finally SLAs also clearly indicate the type of response that is required from the ICT Department in case of service or system failures, and provide guidance on escalation procedures. 

SLAs are key in establishing  greater trust  among parties and encouraging greater cooperation and collaboration in the parliament in terms of the acquisition of ICT services and sharing of resources. SLAs may as such reduce the incentive within departments to create their own independent (and often isolated and disconnected ICT operations)

ICT Procurement Standards and Policies: well considered ICT Procurement Policies and Standards could achieve conformity within the parliamentary (read: departmental) procurement practices in areas such as Intellectual Property (IP) in Software, Liability Coverage; Service Levels from contractors and  suppliers   (SLAs);  Tendering   procedures  and  documentation   etc.  These  procurement  policies  and standards can be instrumental to make sure that the parliament on the one hands receives the best quality of  products and services on the market place and on the other they may prevent an “uncontrolled growth” of   the   technical   infrastructure   that   is  hampered  by   incompatibility  and  poor   choice  of   technology standards. Regarding the latter, procurement policies and standards should “tie in” at the technical level with the parliament's enterprise architecture (more under the section below:  Consideration for  implementing   technology)   that   provides   clear   inputs   for   setting   technological   standards   for   ICT infrastructural components.

Outsourcing ICT services: In planning and executing ICT projects an issue that will undoubtedly rise is whether to invest in the development of certain in­house skills or instead to outsource these skills.  The   solution   may   depend   on  the   cost   of   investing   in   these   skills  versus   their  market   price  in combination with  the maturity of  the country's or region's ICT sector  in being able to provide high quality and reliable services.

  The guideline may be as follows: given that a parliament can contract an external supply of high quality an reliable ICT services at reasonable price, then outsourcing should be considered, albeit in combination with the parliament's in­house ability to manage and oversee the level and quality of the provided   services.   This   implies   a   certain   threshold   in   the  ICT   managerial   competencies   in   the parliament  i.e. the parliament have the competencies to independently carry out  ICT project design  and management tasks, and defining user and system requirements. Thus ideally these two areas of competencies are not outsourced. The more technical competencies such as “programming”, “system development”,  “installation” and “configuration” may be outsourced to external contractors depending on the market price and cost­effectiveness.

ICT Project management

Concerning oversight and management of projects the Committee for ICT Planning and Development could install (if not present or fully developed) and enforce ICT project management mechanisms and practices.

Project   Implementation   Board:  For   managing   and   coordinating   ICT   projects   an   “ICT   Project Implementation Board” (PIB) is instrumental. Besides being responsible for monitoring individual ICT projects,   the PIB  can  also   re­evaluate  priorities,   resolve  issues and (re)allocate   resources  across projects. In addition a PIB would also serve to engage and coordinate all stakeholders involved in the implementation  of   ICT projects;   report   to   the  Committee  for   ICT Planning  and  Development  and escalate project / programme issues affecting the overall progress of ICT projects.

Project management: It is recommended that the parliament invests in developing sound ICT project management competencies through the adoption of project management methodologies  that provide tools for planning, cost analysis & budgeting, analysing risks and carrying out project evaluations & lessons learned. The ICT project manager as such should be able to coordinate the formulation of  user and system requirements,  plan respective work products within  the scope of  the project and calculate the required time and resources. 

Considerations for implementing technology

Concerning   the   implementation   of   technology   below   are   three   areas   highlighted   that   may   be incorporated (if not present or fully developed) during the implementation of ICT projects as they could be instrumental for a well planned growth of the technological infrastructure and delivery of high quality  systems. 

Enterprise   Architecture:  Enterprise   architecture   is   a   methodology   for   ensuring   that   technology directly supports the work of the parliament, that the most relevant data and documents are collected  and managed efficiently, and that the specific components of technical infrastructure, such as the PCs,  operating systems,  and networks are  interoperable.  Enterprise architecture  is  especially   important when technical support comes from a variety of sources, such as outside donors and the parliament itself.   The   enterprise   architecture   ties   in  with   the   ICT  procurement   policies   and  standards,   as   it  provides   technical   guidance   and   rules   for   adding   infrastructural   components   into   the   existing architecture. The enterprise architecture would at the highest level be overseen by the Committee on ICT, aided by a dedicated technical working­group that would also take into account considerations for scalability of  the infrastructure and the sharing of resources and infrastructure,   to achieve a more streamlined architecture. The Committee as such would not have to deal with the technical details but rather promote the coherence of standards to ensure technical compatibility and interoperability at the parliamentary level (among others through the earlier mentioned procurement standards)

Document standards: Open document standards are important to institutions for helping to control costs (by not being locked into the proprietary standards of specific vendors), creating more capable document management systems, and developing more flexible systems for document and information exchange. However, the use of open standards (such as the EXtensible Markup Language or XML) requires extensive training and knowledge of the most appropriate tools. Because of the additional  time that open standards can sometimes require for implementation, it also needs political support. Nevertheless, open standards are important for the future development of ICT in parliaments. 

Usability testing: the aim of usability testing is to observe people using systems to discover how they experience using them and find areas of improvement. Usability testing generally involves measuring how well test subjects (i.e. staff that is asked to try out new systems) respond in four areas: efficiency,  accuracy,   recall,   and   emotional   response.   The   tests   should   be   carried   out   during   each   system implementation and the results of the first test can be treated as a baseline or control measurement; all subsequent tests can then be compared to the baseline to indicate improvement.

• Performance ­­  How much time, and how many steps, are required for people to complete basic tasks using the system? (For example: search and retrieve a law, create a draft bill) 

• Accuracy ­­ How many mistakes did people make? (And were they fatal or recoverable with the right information?) 

• Recall ­­ How much does the person remember afterwards or after periods of non­use? • Emotional response ­­  How does the person feel about the tasks completed? Is the person 

confident, stressed? Would the user recommend this system to a colleague? Setting  up  a  usability   test   involves  carefully   creating  scenarios,  or   realistic   situation,  wherein   the person performs a list of tasks using the system being tested while observers watch and take notes. 

Several other test instruments such as scripted instructions, paper prototypes, and pre­ and post­test questionnaires are also used to gather feedback on the product being tested. 

 

Standards and Policies:  If any communication policies exist within the different units, these must evaluated and factored into the development of the overall strategy. Similarly, if any standards have been set for information production, dissemination and management, these must also be reviewed and taken into consideration. Ultimately as more information is exchanged electronically and ICTs are more widely   adopted   for   information   management,   it   would   be   recommended   that   document   and   file standards and templates be established for use across all the different structures and departments of  parliament. This will also require close collaboration with the ICT Department and any committees established to coordinate the integration of ICTs into parliamentary processes.

Evaluation: strategy mid­term review

After two to three years of implementing the action plans it is recommended to have a checkpoint to assess whether all is still going into the right direction; this checkpoint in strategic planning is known as the “mid­term review”, and as a consequence the strategy plan may (or not) be revised. In this section will be explained how a mid­term review should be prepared and carried out (i.e. through which steps) and how its results feed back into a revised strategy ­ and action plans. 

The scope and steps of the mid­term review are similar to the initial four strategic planning steps, however  instead of  carrying out all   the  four steps all  over again,   the mid­term review  is  more an exercise   of   checking   where   we   are   and   whether   all   the   assumptions   are   still   correct.   With   an assessment of the progress of the action plans in one hand, and the original strategy document in the other, the aim of the mid­term review is to answer a set of critical questions (Box 12). In the following sections we look at preparing the mid­term review and the steps to be taken to answer the “review questions”. 

• What has been achieved?• What strategic goals and objectives have / have not been attained through execution of the action plan?• Are better services provided through process improvement?• Have new methods and mechanisms been adopted for research, information dissemination, communication?

• What are the lessons learned?• What were the good practices?• Which implementation practices could be improved?

• Are the original assumptions still valid?• Has anything changed in the external environment that would impact the vision and the attainment of the strategic goals and objectives?• Has anything changed in the internal environment that would impact the vision and the attainment of the strategic goals and objectives?• Does this impact the vision still the same?• Does this impact the strategic goals and objectives still valid?

Box 9: mid­term review questions

Preparation mid­term review

Gathering existing documentation

Ideally during the two­three year run up to the mid term review the parliament has committed itself to the  execution  of   the  action  plans  carried  out  within  a   framework   for  oversight  and  management incorporating   the   relevant   control   mechanisms   and   project   management   methodologies,   that consistently produced documentation along the way, including progress reports and project evaluation  & lessons learned. 

In preparation of the mid­term review this type of relevant documentation would have to be gathered to make an assessment of the progress of the action plans. Not having this type of documentation neatly and orderly in place can make the preparations rather time consuming, as first this documentation would  have   to  be   “produced”  which  would  not  be  very  appropriate  as  project  achievements  and lessons learned need to be documented “fresh” from the project. 

New analyses & evidence

Project implementation practices: progress reports and evaluations are useful, however they may not always be enough to “connect all the dots” in answering the question  “whether the overall project  implementation practices were satisfactory”.  One way of assessing this  is simply by asking all   the senior staff   involved in the  implementation of an action plan (i.e. departments heads, senior staff, project  managers and focal  points)   for  their  opinion of   the  project  planning process,  clearness of  project   objectives,   products   to   be   delivered,   tasks  etc.   For   gathering   this   information   in   a   very structured and consistent manner the questionnaire for “projects lessons learned” (see Template 11) may be circulated among the managerial stakeholders. Once completed by all the stakeholders using a spreadsheet statistics can be made indicating areas that were carried out well or less well. 

SWOT analysis:  In  addition   to   the  gathered  project  documentation  –  and  based  on   it   –  a  new Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT) analysis would have to be carried out similarly   as   explained   in   Step   1.   The   Opportunities   and   Threats   (OT)   part   would   be   rather straightforward as it concerns an external analysis. 

The Strengths and Weaknesses (SW) part however would be slightly more complex as through the implementation of  the action plan parliamentary services,  processes and systems may have been altered. Thus prior to making the SW analysis an overview and assessment should be made of the changes i.e. new services, processes and systems within the institutional areas. This should take into account the quality of the new services and processes.

Quality of services and processes: assessing this requires more of a “qualitative measurement” at the “clients level” i.e. MPs and their staff, Committee members and staff, users of the parliamentary information systems, Citizens etc would have to  indicate what  their  perception  is  of   the quality of information services i.e. questions such as: 

Have services   been improved? Are the departments and offices delivering products now operating  more efficient?  Have systems become more user   friendly? Are  they always available and provide  updated and complete information? Has the parliament become more transparent, open, and engages  more with the public? 

Using questionnaires and internal interviews opinions can be gathered from the relevant stakeholders. Gathering views and opinions from citizens, may however become quite extensive and perhaps it may be too much for the parliament to deal with independently. Possibly in close collaboration with local (or  regional)   universities   and   research   institutes   qualitative   research   can   be   carried   out   focusing parliament­constituencies   relations.   The   timing   of   this   research   is   crucial   for   the   results   to   have relevance during the mid­term review. 

Strategy mid­term review management workshop

Similarly   to   step  2   for   the  strategy  mid­term  review a  management  workshop  would  have   to  be organized. This workshop ­ perhaps one­two days – would ideally see the participation of the political and administrative  leadership of the parliament, as well as the managerial stakeholders who have been involved in the implementation of the action plans for different institutional areas. 

The workshop would serve to:• assess the progress and achievements;• highlight good implementation practises and lessons learned;• check   whether  all   the   original   assumptions   are   still   valid,   including   vision   statement   and  

strategic goals and objectives.

To cover the first  two items presentations would have to be made based on the existing and new information and analyses that have been carried out in preparation of the mid­term review workshop. The findings need to be discussed, achievements (or lack of) need to be clarified. In “checking the assumptions” an overview of the internal and external analysis (SWOT) should be presented to the workshop participants, and particularly the leadership should be invited to elaborate on whether they see the ambitions and the role of the parliament and the current vision changing. For example given the “new demands from society, driven by technological innovations and greater access  to information” is the current vision still valid and appropriate? Should the vision statement need to be changed to better reflect the new ambitions and the role of the parliament, then most likely this will impact the underlying strategic goals and objectives. As such the leadership and  the managerial  stakeholders should  clearly express  their  view on how the current strategic goals and objectives would need to be adjusted to remain in the scope of the new vision statement.In line with the strategic planning steps, should the strategic goals and objectives be changed, the gaps and challenges need  to be  formulated,  upon which new recommendations and actions  (i.e. action plan) need to be defined for the next two­three years. 

At the end of the workshop, a review by the stakeholders of its outcomes should take place followed by the sign­off.

Additional resources

• Generic• Project Management:

• http://en.wikipedia.org/wiki/PRINCE2    • http://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2__background.asp   • http://www.berr.gov.uk/files/file40647.pdf    

• Project management lessons learned:• http://pmtips.net/lessons­learned­template/    • http://www.usask.ca/its/services/itproject_services/guidelines/ba   sic.php 

ICT related• Enterprise Architecture: 

• http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_architecture    • http://www.agiledata.org/essays/enterpriseArchitecture.html    • http://www.enterprise­architecture.info/Images/EA   %20Tools/Enterprise%20Architecture%20Tool%20Selection%20Guide%20v50.pdf 

• Documents standards:• http://documentfreedom.org/DocumentStandards   

• Usability testing: • http://www.webcredible.co.uk/user­friendly­resources/web­   usability/usability­testing.shtml• http://en.wikipedia.org/wiki/Usability_testing    • http://www.infodesign.com.au/ftp/UsabilityTesting.pdf    

Annexes

Annex 1: Outline of Strategy Document 

PART I: CURRENT SITUATIONParliament institutional context

• Mandate & Responsibilities• institutional areas

• General organizational structure by area (organigramme)

Services, processes & systems• <AREA>

• Services• Processes• Enabling (ICT) environment

<AREA>..

<AREA>

ICT services & support in parliamentICT department (OR unit OR office OR group OR external contractor)

ServicesRoles and responsibilityGovernance, policies and standardsICT Systems & Infrastructure

Communication and Information Dissemination services & support in parliamentLegislative Information Centre or Library (OR unit OR office OR group OR external contractor)

ServicesRoles and responsibilityGovernance, policies and standards

PART II: THE FUTUREThe vision statement

• Vision statement for the Parliament• Vision statements by institutional area

Strategic goals and objectives• <AREA>

• Goal• Objectives: 

▪ Services▪ Processes▪ Systems

<AREA>..

<AREA>

PART III: THE CHALLENGES <AREA>

gap analysis<AREA>

..

ChallengesSummary of Gap analyses over all AreasChallenges

PART IV: ACTION PLANS

ACTION PLAN FOR ICTRecommendations

• Overview of recommendations• Mapping challenges ­ recommendations

• Recommendation – detail descriptions• <RECOMMENDATION>

• <ACTIVITY>• <STAKEHOLDER>

Action Plan• Roadmap• Overview activities – priority – stakeholder – planning• Activity based budget

ACTION PLAN FOR COMMUNICATION AND INFORMATION DISSEMINATION Recommendations

• Overview of recommendations• Mapping challenges ­ recommendations

• Recommendation – detail descriptions• <RECOMMENDATION>

• <ACTIVITY>• <STAKEHOLDER>

Action Plan• Roadmap• Overview activities – priority – stakeholder – planning• Activity based budget

Annex 2: Project evaluation questionnaire

To be signed by all the stakeholders involved in the project evaluation and lessons learned process

Project Lessons Learned questionnaire Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Place your cursor in the appropriate boxes and type an X. (Insert additional rows as needed.)

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Add a >comment to any question where supporting detail would be helpful

Project Planning

• Project Objectives were specific, measurable, attainable, results­focused and time­limited   >

• Product concept was appropriate to Project Objectives   >

• Project Plan and Schedule were well­documented, with appropriate structure and detail   >

• Project Schedule encompassed all aspects of the project   >

• Tasks were defined adequately   >

• Stakeholders (e.g., Sponsor, Customer) had appropriate input into the project planning process   >

• Requirements were gathered to sufficient detail   >

• Requirements were documented clearly   >

• Specifications were clear and well­documented   >

• Test Plan was adequate, understandable, and well­documented >

• External dependencies were identified, agreements signed   >

• Project budget was well defined   >

• End of Phase Criteria were clear for all project phases   >

• Project Plan had buy­in from the stakeholders   >

Project Lessons Learned questionnaire Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Place your cursor in the appropriate boxes and type an X. (Insert additional rows as needed.)

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Add a >comment to any question where supporting detail would be helpful

Project Planning

• Stakeholders had easy access to Project Plan and Schedule   >

Project Execution and Delivery

• Project stuck to its original goals   >

• Changes in direction that did occur were of manageable frequency and magnitude   >

• Project baselines (Scope, Time, Cost, Quality) were well­managed (e.g., changed through a formal Change Control Process) >

• Design changes were well­controlled   >

• Basic project management processes (e.g., Risk Management, Issue Management) were adequate   >

• Project tracked progress against baselines and reported accurate status   >

• Procurement (e.g., RFP, Contract with vendor) went smoothly   >

• Contracted vendor provided acceptable deliverables of appropriate quality, on time, and within budget   >

• Stakeholders were satisfied with the information they received   >

• The project had adequate Quality Control   >

• Requirements – specifications – Test Plan were well­managed (e.g., Requirements Management System was used) >

• Risks were manageable   >

Human Factors

• Project Manager reported to the appropriate part of the organization   >

• Project Manager was effective   >

Project Lessons Learned questionnaire Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Place your cursor in the appropriate boxes and type an X. (Insert additional rows as needed.)

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Add a >comment to any question where supporting detail would be helpful

Project Planning

• Project Team was properly organized and staffed    >

• Project Manager and staff received adequate training   >

• Project Team’s talent and experience were adequate   >

• Project team worked effectively on project goals   >

• Project team worked effectively with outside entities   >

• There was good communication within the Project Team   >

• Management gave this project adequate attention and time   >

• Resources were not over­committed   >

• Resources were consistently committed to project aims   >

• Functional areas cooperated well    >

• Conflicting departmental goals did not cause problems   >

• Authority and accountability were well defined and public   >

Overall

• Initial cost and schedule estimates were accurate   >

• Product was delivered within amended schedule   >

• Product was delivered within amended budget   >

Project Lessons Learned questionnaire Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Place your cursor in the appropriate boxes and type an X. (Insert additional rows as needed.)

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Add a >comment to any question where supporting detail would be helpful

Project Planning

• Overall Change Control was effective   >

• External dependencies were understood and well­managed    >

• Technology chosen was appropriate   >

• The project was a technological success   >

• Customer’s needs/requirements were met   >

• Customer was satisfied with the product   >

• Project Objectives were met   >

• Business Objectives were met   >

Annex: Steps 1­4: outline of Strategy Document

PART I: CURRENT SITUATION    Parliament institutional context

• Mandate & Responsibilities• institutional areas

• General organizational structure by area (organogram)

Services, processes & systems <AREA>

Services Processes

Enabling (ICT **) environment

Information systems ++

Communication channels and mechanisms ++

• <AREA>

• ..• <AREA>

•ICT services & support in parliament **

• ICT department (OR unit OR office OR group OR external contractor)• Services• Roles and responsibility• Governance, policies and standards• ICT Systems & Infrastructure

Communication and Information Dissemination Services & Support in parliament ++

• Department   responsible   for   communication   and   information  dissemination (OR unit OR office OR group OR external contractor)

• Services• Roles and responsibility• Governance, policies and standards• ICT Systems & Infrastructure

PART II: THE FUTUREThe vision statement

• Vision statement for the Parliament• Vision statements by institutional area

Strategic goals and objectives <AREA>

Goal Objectives: 

ServicesProcessesICT Systems **Information systems ++

Communication channels and mechanisms ++

• <AREA>..

• <AREA>PART III: THE CHALLENGES     

<AREA>• gap analysis

<AREA>• ..

Challenges• Summary of Gap analyses over all Areas• Challenges

PART IV: ACTION PLANSRecommendations

• Overview of recommendations• Mapping challenges ­ recommendations

• Recommendation – detail descriptions• <RECOMMENDATION>

• <ACTIVITY>• <STAKEHOLDER>

Action Plan Roadmap Overview activities – priority – stakeholder – planning Activity based budget

** Specific when also producing an Action Plan for ICT++ Specific when also producing an Action Plan for Communication and Information Dissemination 

Annex: Step 1 – Mapping services, processes and systems 

Area: Product or Service

Client(s) ProcessProcess Owner

Sub Area: ..

..

..

..

Mapping of ICT systems and applications on parliamentary research processes (1st step)

Area: 

Product or Service

Client(s) ProcessProcess owner

System:..

System:..

System:..

System:..

System:..

System:..

Sub Area: 

Mapping of ICT systems and applications on parliamentary research processes (2nd step)

Annex: Step 1 ­ SWOT Analysis

Strength WeaknessPerformance within the institutional areasCommunication & Information Dissemination

Services, processes & systemsLegislative draftingParliamentary reportingParliamentary researchLibrary servicesICT infrastructureIntranetinternetRemote connectivitySecurityICT organizationStructured roles & responsibilitiesIndependent budget & resourcesICT servicesUser support & helpdeskPC supportData & Network operationsSystems managementSystems developmentProject managementICT governanceEnterprise wide policies and proceduresEnterprise wide planning

Strengths and Weaknesses

Dimensions of the external environment 

Opportunities Threats

Social & economicalPoliticalLegalTechnological

Opportunities and Threats

Annex: Step 3 – Fit/Gap Analysis and Challenges

AREA: 

Sub Area:  Fit (already have) Gap (not yet have)

Service

Process

System

Human Resources

ICT service & support

ICT governance, policies and procedures

..

..

Fit/Gap analysis by Area and Sub­Area

Nr. Institutional area Challenge Type Impact

.. .. .. .. ..Challenges by area and type, indicating their impact

Annex : Step 4 – Formulating actions and the action plan for ICT

ICT Systems (→)

Sys- Sys- Sys- Sys- Sys- Sys- Sys- Sys- Sys- Sys- Sys-

Processes ( )

: existing and operational: new systems

Processes supported by new systems

Issues and challenges Impact Strategic Recommendation Priority

Mapping recommendations and challenges

Recommendation: ..Action Key 

stakeholdersOutcomes Priority

Recommendation and its activities

Action Stakeholders Resources / Inputs Needed

Priority Year 1 Year 2 Year 3

Quarter Quarter Quarter

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recommendation: ..

Action Stakeholders Resources / Inputs Needed

Priority Year 1 Year 2 Year 3

Quarter Quarter Quarter

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Recommendation: ..

Recommendation: ..

Action Plan for ICT 

Annex: Evaluation & mid­term review

Project Lessons Learned checklist Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Project Planning

• Project Objectives were specific, measurable, attainable, results­focused and time­limited   >

• Product concept was appropriate to Project Objectives   >

• Project Plan and Schedule were well­documented, with appropriate structure and detail   >

• Project Schedule encompassed all aspects of the project   >

• Tasks were defined adequately   >

• Stakeholders (e.g., Sponsor, Customer) had appropriate input into the project planning process   >

• Requirements were gathered to sufficient detail   >

• Requirements were documented clearly   >

• Specifications were clear and well­documented   >

• Test Plan was adequate, understandable, and well­documented >

• External dependencies were identified, agreements signed   >

• Project budget was well defined   >

• End of Phase Criteria were clear for all project phases   >

• Project Plan had buy­in from the stakeholders   >

• Stakeholders had easy access to Project Plan and Schedule   >

Project Execution and Delivery

Project Lessons Learned checklist Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Project Planning

• Project stuck to its original goals   >

• Changes in direction that did occur were of manageable frequency and magnitude   >

• Project baselines (Scope, Time, Cost, Quality) were well­managed (e.g., changed through a formal Change Control Process) >

• Design changes were well­controlled   >

• Basic project management processes (e.g., Risk Management, Issue Management) were adequate   >

• Project tracked progress against baselines and reported accurate status   >

• Procurement (e.g., RFP, Contract with vendor) went smoothly   >

• Contracted vendor provided acceptable deliverables of appropriate quality, on time, and within budget   >

• Stakeholders were satisfied with the information they received   >

• The project had adequate Quality Control   >

• Requirements – specifications – Test Plan were well­managed (e.g., Requirements Management System was used) >

• Risks were manageable   >

Human Factors

• Project Manager reported to the appropriate part of the organization   >

• Project Manager was effective   >

• Project Team was properly organized and staffed    >

• Project Manager and staff received adequate training   >

• Project Team’s talent and experience were adequate   >

Project Lessons Learned checklist Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Project Planning

• Project team worked effectively on project goals   >

• Project team worked effectively with outside entities   >

• There was good communication within the Project Team   >

• Management gave this project adequate attention and time   >

• Resources were not over­committed   >

• Resources were consistently committed to project aims   >

• Functional areas cooperated well    >

• Conflicting departmental goals did not cause problems   >

• Authority and accountability were well defined and public   >

Overall

• Initial cost and schedule estimates were accurate   >

• Product was delivered within amended schedule   >

• Product was delivered within amended budget   >

• Overall Change Control was effective   >

• External dependencies were understood and well­managed    >

• Technology chosen was appropriate   >

• The project was a technological success   >

Project Lessons Learned checklist Yes No N/AImpact

Low High1 2 3 4 5

Yes = the project team agrees with the statementNo = the project team does not agree with the statementN/A = this statement does not apply to the projectImpact = the extent to which this factor had an impact on your project

Project Planning

• Customer’s needs/requirements were met   >

• Customer was satisfied with the product   >

• Project Objectives were met   >

• Business Objectives were met   >

Project Lessons learned checklist