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Idee ➔ Businessplan ➔ Unternehmen

Praxisleitfaden zu Businessplan & Gründung

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Die Zukunft entwickelt sich so, wie wir sie gestalten.

Dazu braucht es Ideen. Ideen aber bleiben Ideen,

solange sie niemand in die Praxis umsetzt.

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Rechtsrheinisches Technologie- und Gründerzentrum Köln GmbH

E x i s t e n z g r ü n d u n g

Von der Idee über einen Businessplan zum

Unternehmen

Aus Ideen ein innovatives, funktionierendes Unternehmen formen.

Diese Welt weiter entwickeln: mehr Qualität für Mensch und Umwelt.

Praxisleitfaden zu Businessplan & Gründung

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Herausgeber: RTZ Rechtsrheinisches Technologie- und Gründerzentrum Köln GmbH Gottfried-Hagen-Str. 60-62, 51105 Köln, www.rtz.de Text und Grafiken: Heinz Bettmann; Titelbild: Svetlana Kilian, Illustration Seite 20: Antonia Frebel 6., überarbeitete Auflage, Oktober 2016 mit Aktualisierung November 2018 © Dr. Heinz Bettmann Ohne Gewähr, keine Haftung für Irrtümer und Druckfehler ISBN: 978-3-9817232-1-2

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Existenzgründung – Skript für angehende Unternehmer/innen – Oktober 2015

I N H A L T

1 Von der Idee über einen Businessplan zum Unternehmen .................................................... 6 2 Welcher Unternehmertyp sind Sie? ........................................................................................ 10 3 Idee und Ideenfindung .............................................................................................................. 13

3.1 Ideen als Grundlage für ein Unternehmen ........................................................................ 13 3.2 Kreativitätstechniken ......................................................................................................... 16

4 Green Economy ......................................................................................................................... 20 4.1 Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe ........................................................................... 20 4.2 Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit ................................................................................ 21

5 Der Businessplan ...................................................................................................................... 22 5.1 Aufbau und Gestaltung des Businessplans ...................................................................... 25 5.2 Executive Summary – Kurzfassung .................................................................................. 25 5.3 Gründungsvorhaben: Die Idee .......................................................................................... 26 5.4 Persönliche Angaben – Gründerperson(en) ..................................................................... 29 5.5 Produkt- und Leistungsprogramm..................................................................................... 29 5.6 Geschäftsmodell ............................................................................................................... 30 5.7 Personalplanung – Management ...................................................................................... 31 5.8 Unternehmensführung und -organisation ......................................................................... 32 5.9 Markt, Marktanalyse, Marketingkonzept ........................................................................... 34 5.10 Kommunikation ................................................................................................................. 37 5.11 Finanzplanung................................................................................................................... 43 5.12 Investitionsplanung ........................................................................................................... 43

6 Hinweise zu Rechts- und Steuerfragen................................................................................... 43 6.1 Rechtsform ........................................................................................................................ 43 6.2 Tipps zur Gründung im Team ........................................................................................... 46 6.3 Patent- und Markenschutz ................................................................................................ 48 6.4 Versicherungen ................................................................................................................. 48 6.5 Steuern .............................................................................................................................. 50

7 Finanzplanung – im Detail ...................................................................................................... 51 7.1 Ergebniserwartung: der Ergebnisplan (Gewinn- und Verlustrechnung) .......................... 51 7.2 Kapitalbedarfsermittlung: der Liquiditätsplan .................................................................... 54 7.3 Die Bilanz des Unternehmens .......................................................................................... 57

8 Das Businessmodell CANVAS ................................................................................................. 60 8.1 Vorbemerkungen............................................................................................................... 60 8.2 Die Elemente des CANVAS-Modells ................................................................................ 60

9 Wer arbeitet, macht Fehler (?) ................................................................................................. 64 9.1 Planung ist wichtig – aber Fehler sind erlaubt .................................................................. 64 9.2 Scheitern lässt sich vermeiden ......................................................................................... 65

10 Informationsquellen / Literatur ................................................................................................ 67 10.1 Literatur (eine kleine Auswahl …) ................................................................................... 67 10.2 Interessante Internet-Adressen ......................................................................................... 69 10.3 Weitere Informationen, die beim Autor nachgefragt werden können ............................... 69

A N H A N G

Innovations-, Technologie- und Gründerzentren I Informationsbroschüren „GründerZeiten“ des BMWi II Vorlagen zur Finanzplanung / zur Erstellung eines Wirtschaftsplans IV Vorlagen für das Business-Modell CANVAS

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EXISTENZGRÜNDUNG

Vorwort

1 Von der Idee über einen Businessplan zum Unternehmen

Gründung ist eine gute Idee Es sind die unterschiedlichsten Situationen oder Ereignisse, die Menschen Ideen entwickeln lassen. Im Alltag tritt ein Problem auf, der Job ist nicht zufriedenstellend, man möchte viel unabhängiger arbeiten, das Hobby macht mehr Spaß als alles andere oder man ist einfach gerne kreativ tätig. So werden oft Ideen geboren, die auch für andere Menschen interessant sein könnten. Hier tauchen Fragen auf: Wie lassen sich solche Ideen verbreiten? Kann man damit Geld verdienen? Sollte man dazu ein Unternehmen gründen? Lohnt es sich für die Idee überhaupt, und, wenn ja, wie gründet man eigentlich ein Unternehmen? Die Gründung eines eigenen Unternehmens stellt tatsächlich eine ebenso interessante wie sinnvolle Alternative zum Angestelltendasein dar. Und manchmal bietet dies auch die Chan-ce auf bessere Verdienstmöglichkeiten – doch sollte man dies erst in zweiter Priorität wollen. Ein Unternehmen zu gründen und zu führen ist dabei weder nur geeignet für „besondere“ Menschen noch ist es schwieriger als andere „Jobs“. Andererseits haben viele Menschen „echte Unternehmerqualitäten“, sozusagen das Unternehmerische im Blut. Nur fehlt häufig der Anstoß oder manchmal auch der Mut. Auf eine Existenzgründung sollte man sich allerdings – wie prinzipiell auf andere Jobs auch – in geeigneter Weise vorbereiten. Zur Vorbereitung einer Unternehmensgründung gehören insbesondere eine sachkundige Beratung und die Erstellung eines umfassenden Unterneh-menskonzeptes, des so genannten Businessplans. Für einen Existenzgründer sollte es selbstverständlich sein, das Unternehmenskonzept selbst zu schreiben. Nur die Gründerper-son allein kennt ihre Idee und die damit verbundene Vision wirklich. Der endgültige Schritt in die Selbständigkeit sollte erst dann vollzogen werden, wenn das in sich geschlossenes Kon-zept steht und man von dessen Realisierbarkeit überzeugt ist. Aber: ein Businessplan lebt, er verändert sich laufend, weil man z. B. neue Erkenntnisse gewinnt, weil sich die Rahmenbe-dingungen ändern, weil Kunden neue oder andere Bedürfnisse entwickeln. Keine Sorge: Dadurch wird das Konzept besser, reifer, runder – und ein qualifizierter ständiger Begleiter durch das Unternehmerleben. Dieses Skript dient als Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans. Es soll angehenden Existenzgründern eine Hilfestellung geben sowohl bei der Vorbereitung der geplanten Grün-dung als auch bei der Erstellung und Weiterentwicklung des Unternehmenskonzeptes. Dabei finden sich hier auch Vorschläge zur Lösung bestimmter Fragestellungen, Hinweise auf wei-tere Informationen oder Anleitungen sowie Anregungen zu speziellen Beratungsunterstüt-zungen. Im übrigen darf dieses Skript gerne als Begleitmaterial zum Auf- und Ausbau eines Unternehmens, bei allen unternehmerischen Fragen des Alltags genutzt werden. Wesentliche Voraussetzungen zur Gründung eines Unternehmens sind die Qualifikation des Gründers bzw. der Gründerin und eine „markttaugliche“ Idee. Daher sollen diese beiden Punkte vorweg kurz erläutert werden, bevor auf den Businessplan näher eingegangen wird. Für Geldgeber ist neben der Idee und dem dazu gehörenden Geschäftsmodell insbesondere auch die Unternehmerperson mit ihren Erfahrungen, Qualifikationen und Soft Skills von Be-deutung. Daher gibt es in diesem Skript immer wieder Hinweise auf und Anregungen für ent-sprechende Coaching-Maßnahmen. Und auch dies ist klar: Es bedarf keiner besonderen Vorbildung, um unternehmerisch tätig zu werden. Beratung und Coaching sollte man aber in Anspruch nehmen, wann immer dies möglich ist.

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Sind Businesspläne sinnvoll? Man kann immer wieder lesen, dass Personen die Ansicht vertreten, dass Businesspläne überflüssig sind. Dabei ist dann immer von Finanzen und Geld die Rede. Als Argumente werden dann z. B. diese Punkte angeführt: 1. Niedrige Gründungskosten

Hauptgrund ist bei dieser Argumentation der geringe Bedarf an Fremdkapital, etwa bei der Umsetzung von internetbasierten Geschäftsmodellen. Und wenn eben kein Fremd-kapital benötigt wird, braucht man auch keinen Businessplan …

2. Alternative Finanzierungsquellen Banken geben ohnehin kein Geld für diese internetbasierten Unternehmen. Und Eigen-kapital findet sich hinreichend bei FFF, also in der Familie, über Freunde oder sonstige Bekannte. Auch Crowdfunding hilft gut weiter.

3. Die Zeit ist schneller Die angenommenen Rahmenbedingungen ändern sich, Businesspläne sind durch Neue-rungen oder Veränderungen bei den ursprünglichen Annahmen sehr schnell überholt. Und veraltete Zahlen helfen nicht.

4. Den Businessplan liest niemand Auch ein Banker liest den Businessplan nicht, warum also die Zeit und sonstigen Auf-wand in etwas investieren, was niemanden interessiert?

Zu diesen Aussagen ist folgendes anzumerken: Da wurde wohl der Sinn von Businessplänen absolut nicht verstanden. Eine fatale Fehlein-schätzung. Zu den Punkten im einzelnen: 1. Hauptgrund für einen Businessplan ist nicht das benötigte Fremdkapital. Es kommt viel-

mehr darauf an, das Unternehmen zu charakterisieren. Und das gilt ganz besonders für internetbasierte Geschäftsmodelle. Gründer, die ich betreuen soll, müssen mich schon von der Sache überzeugen. Es muss nachzulesen sein, was die zugrunde liegende Idee bringt, welche Kunden angesprochen werden und wo der Markt gesehen wird. Die Fi-nanzplanung ist da ein Teil von mindestens sieben. Jeder sollte sein Unternehmen, des-sen Ziele und Visionen schon kennen, bevor gegründet wird.

2. Eigenkapital aus dem Kreis FFF oder durch Crowdfunding zu organisieren, ist schon in

Ordnung. Aber was hat das mit der Sinnhaftigkeit von Businessplänen zu tun? Sollte ich von einem Gründer um Unterstützung angefragt werden, möchte ich genau das lesen, was der eigentliche Inhalt von Businessplänen ist. Und auf der Basis würde ich dann auch einen Vertrag abschließen wollen. Gründer sollten die Entwicklung des Unterneh-mens genau verfolgen und ggf. Kurskorrekturen vornehmen können. Businesspläne sind da ein wichtiges Instrument. Ich kenne keinen Architekten, der ohne Planung ein Haus baut.

3. Natürlich können sich die Rahmenbedingungen ändern. Dann kann man die Planung an-

passen – wenn man sie denn hat. Ein Businessplan lebt, und er will regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. So viel Controlling, nicht nur im Zahlenwerk, gehört zu den Pflichten von Unternehmen.

4. Wenn der Banker einen Businessplan nicht liest, hat man möglicherweise die falsche

Bank gewählt. Finanzplanung ist nicht alles, schon gar nicht der Garant für den Erfolg. Gründer können in aller Regel keine erfolgreiche Finanzentwicklung über Jahre nachwei-sen; sie beginnen ja gerade erst. Deshalb müssen die anderen Kapitel die entscheiden-den sein; und genau die sollte der Banker lesen. Und eines ist sicher: Ein guter Banker liest den Businessplan.

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Unternehmer, Chef und Mensch Bei der Vorbereitung einer Gründung sollte sich jeder Gründer/jede Gründerin auch darüber klar werden, ob er/sie grundsätzlich als Unternehmer/in geeignet bzw. qualifiziert ist. Außer einer fachlichen Qualifikation und dem Vorhandensein von Führungsqualitäten gibt es eine Reihe weiterer Kriterien, die sicher unterschiedlich zu gewichten sind, die aber alle das Un-ternehmerleben prägen. Tabelle 1 gibt beispielhaft eine Übersicht, anhand derer sich auch jeder einem „Test“ unterziehen kann. Die Karikatur soll dies bildlich verdeutlichen.

Wer bin ich – Was kann ich – Was will ich?

Fachmann? … Ein bisschen Kaufmann? Doch auch Mensch? Aber auch Chef? Diszipliniert? Motivations- Künstler? Freund & Partner? Zuverlässig? Führungsperson? Spontan & flexibel? Stressresistenter, kommunikativer „Macher“ mit hohem Fachwissen, innerem

Entscheidungsdrang und großer Liebe zur „freien“ Zeiteinteilung??

Abb.: Unternehmer, Chef und Mensch Die nachfolgende Tabelle mit Anforderungskriterien erhebt keinen Anspruch auf Vollständig-keit. Nicht alle Kriterien müssen zwangsläufig erfüllt sein, aber alle spielen im Unternehmer-leben eine mehr oder weniger große Rolle. Ein Unternehmen lebt davon, dass der Chef et-was „unternimmt“ (!); und genau dazu hat der Unternehmer wiederum keinen Chef, der ihn antreibt oder motiviert. Bei vielen Aspekten, (strategischen) Überlegungen und bei Entschei-dungsfindungen ist man allein. Zu empfehlen ist hier dringend der Aufbau von Netzwerken mit Personen, denen man vertraut. Was die persönliche Qualifikation oder Eignung betrifft, so gibt es im Internet auch Pro-gramme zur Selbstprüfung, über deren Sinn sich sicher lange streiten lässt. Die Durchfüh-rung und ein „Bestehen“ einer solchen Prüfung sind jedenfalls nicht erforderlich; es sollte aber die Erkenntnis gewonnen werden, dass Unternehmertum sich in einigen Aspekten vom Angestelltendasein unterscheidet.

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Empfehlung: Reden Sie mit verschiedenen Menschen über Ihr Vorhaben (nur verraten Sie nicht zuviel von Ihrer Idee). Reden Sie mit Fachleuten, Freunden, Bankern, mit der Familie. Ihre Gesprächspartner müssen von der Sache nichts verstehen, sie können Ihnen aber wich-tige Reflektion geben zu ihren Eindrücken, einfach ihre Meinung äußern. Und ziehen Sie aus diesen Gesprächen Ihre Schlüsse.

Tabelle: Anforderungskriterien für Unternehmer

Anforderungskriterium Erfüllt Eher nicht

erfüllt

Fachmann (Wissenschaftlich-technisch qualifiziert)

Berufserfahrung vorhanden (erfolgreich)

Zuverlässig, ehrgeizig und leistungsorientiert

Offen für neue Erfahrungen, kreativ und neugierig

Kaufmann (kaufmännische Kenntnisse vorhanden)

Führungserfahrung liegt vor, gerne Chef

Bereit zum Risiko und stressresistent

Gesellig, kontaktfreudig und durchsetzungsfähig

Kommunikativ und mit Marketingerfahrung

Flexibel, tolerant und kooperationsfähig

Klarer Denker mit Freude an Entscheidungen

Mensch mit „gesundem“ privatem Umfeld

Gesund und ausgeglichen, selbstmotivierend

Emotional stabil, offen für Kritik, gelassen, souverän

„Unternehmerische Erscheinung“, rhetorisch „gut drauf“

Hier sind ein paar wichtige Fragen an die Gründerperson, über die Sie gerne einmal nach-denken können: 1. Welche notwendigen beruflichen Erfahrungen oder Kompetenzen bringen Sie in das

Unternehmen ein? 2. Was ist Ihre Motivation, Ihre Leitlinie für sich als Gründer und für Ihr Unternehmen? 3. Was sind Ihre persönlichen Stärken? 4. Wo liegen Ihre Schwächen? 5. Wie verstehen Sie Ihre Rolle oder was ist Ihre Funktion im Unternehmen? 6. Welche Personen ergänzen Ihre Tätigkeitsbereiche im Unternehmen? 7. Welche Kontakte haben Sie zu Geschäftspartnern? 8. Haben Sie Fragen?

Zu diesen Fragen dürfen Sie den Autor gerne ansprechen …

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2 Welcher Unternehmertyp sind Sie?

Jeder Mensch ist anders, den ultimativen Unternehmertyp gibt es nicht. Firmenchefs sollten

einerseits vorsichtig und risikobewusst, andererseits aber auch kreativ und wachstumsorien-

tiert sein, immer den Erfolg des Unternehmens vor Augen haben. Menschen, die all diese

Voraussetzungen in gleichem Maße erfüllen, gibt es selten. Deshalb ist es wichtig zu wissen,

welche Fähigkeiten besonders stark ausgeprägt sind und wo noch Verbesserungen angera-

ten sind oder wo Sie externe Unterstützung einbeziehen wollen.

Visionär, Macher oder zahlenorientiert? Unternehmertypen werden meist in drei klassische Charaktere unterteilt. Sie sind als gleich-wertig zu betrachten - in jedem Menschen stecken Anteile des Visionärs, des Machers und des Zahlenorientierten. Allerdings liegen die Schwerpunkte bei jedem woanders. Welcher Typ sind Sie? Wichtig sind alle diese Eigenschaften. Nutzen Sie Unterstützung von außen, um Eigenschaften, die Ihnen fehlen, zu ergänzen. Der Visionär . . . hat das Bild von der Zukunft seines Unternehmens klar vor sich und ist motiviert, kreative Ideen zur Erreichung seiner Ziele zu entwickeln. Er wirkt mitreißend, wenn er von seiner Idee erzählt, weil er das Bild sehen und entsprechend lebendig schildern kann. Sind Sie ein Visi-onär und können ein Business gestalten? 1. Fällt es Ihnen leicht, sich vorzustellen, wie sich erste geschäftliche Ideen von Ihnen in der

Zukunft entwickeln könnten? 2. Haben Sie eine Vorstellung davon, wie Ihre Dienstleistung oder Ihr Produkt künftig aus-

sieht und wie Sie diese am Markt platzieren könnten? 3. Sprühen Sie vor Ideen und neuen Ansätzen, haben Sie Zugang zu Ihrer Kreativität? 4. Sind Sie begeisterungsfähig und motivieren Sie gern andere? Der Macher . . . ist aktiv und handelt, anstatt abzuwarten oder machen zu lassen. Er hat gerne alle Fäden in der Hand; es fällt ihm eher schwer, Dinge abzugeben. Bei der Gründung hat oft das „Ma-chen“ Priorität. Sind Sie ein Macher und können „die Ärmel hochkrempeln“? 1. Setzen Sie Dinge schnell in die Tat um? 2. Krempeln Sie sprichwörtlich gerne die Ärmel hoch? 3. Erledigen Sie Dinge lieber selbst, bevor Sie jemanden fragen oder die Aufgabe delegie-

ren? 4. Empfinden Sie Motivation oder Befriedigung darin zu sehen, was Sie erreicht haben? Der Zahlenorientierte ... empfindet es als absolut notwendig, mit Zahlen umgehen zu können. Er liebt den „mathe-matischen“ Überblick. Wo der Visionär sein Unternehmen in bunten Bildern präsentiert, greift der zahlenorientierte Gründer zu Stift und Papier und skizziert die Zukunft aus Zahlen. Mö-gen Sie Zahlen? Achten Sie jedoch darauf, dass Sie nur so tief in die Zahlen einsteigen, wie es Ihr Geschäft erfordert. Mindestens ebenso wichtig ist es, Kunden zu akquirieren, Projekte abzuarbeiten und sich regelmäßig Zeit zum Brainstorming für neue Ideen zu nehmen.

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1. Können Sie gut mit Geld umgehen? 2. Fällt es Ihnen leicht, Dinge in Zahlen abzubilden? 3. Stellen Sie Ihre Geschäftsidee lieber in Zahlen statt in Prozessen dar? 4. Empfinden Sie es als angenehm, neue Tabellen oder Businesspläne mit Excel zu erstel-

len? 5. Machen Sie Bekannte und Freunde darauf aufmerksam, wenn sich deren Geschäftsidee

nicht rechnet? Und was sollten Sie sein? Ganz einfach: Als Gründer sollten Sie zuallererst Entrepreneur sein. Was heißt das? Als gängige Definition von Entrepreneurship lässt sich dies finden: Der Begriff Entrepreneurship, auch Unternehmergeist, beschäftigt sich als wirtschaftswis-senschaftliche Teildisziplin mit dem Gründungsgeschehen oder der Gründung von neuen Organisationen als Reaktion auf identifizierte Möglichkeiten und als Ausdruck spezifischer Gründerpersönlichkeiten. In der modernen Entrepreneurship-Literatur finden sich breitere Ansätze. Entrepreneurship ist mehr als Unternehmensgründung und effiziente Nutzung von Ressourcen, es schließt kreative Elemente wie Identifizierung von (Markt-) Chancen, das Finden von neuen (Geschäfts-)Ideen und deren Umsetzung in Form von neuen Geschäfts-modellen ein. Als Definition von Unternehmer läßt sich folgendes finden: Unternehmer ist der Inhaber (ggf. der Eigentümer) eines Unternehmens bzw. eines Betrie-bes, den er selbständig und eigenverantwortlich führt, wie es die Rechtswissenschaft teilwei-se anders als das Unternehmertum regelt. Ein Unternehmer hat die Aufgabe, den Geschäfts-zweck des Unternehmens zu erfüllen bzw. seine Arbeitskräfte zu delegieren. Er trägt das Ri-siko der Verschlechterung des Geschäftes und das allgemeine Unternehmensrisiko. Fazit: Seien Sie kreativ. Entwickeln Sie Ihre Idee ganz, so verrückt sie auch sein mag. Spie-len Sie mit Ihrer Idee, arbeiten Sie mit Visionen, Bildern, Möglichkeiten. Wichtig ist am Ende das Geschäftsmodell – schließlich soll ja die Rechnung aufgehen. Und wenn Sie dann ge-gründet haben, werden Sie Unternehmer fast von allein. Keine Sorge: Auch wenn das Letztere weniger interessant klingt – Unternehmertum macht Spaß, sicher auch Ihnen.

Die „andere“ Beratung: Mentoring und Coaching Mentoring ist hilfreich Häufig haben Menschen eine wirklich gute Idee und bringen auch Unternehmereigenschaf-ten mit. Nur fehlt ihnen der Mut oder sie haben zu viel Respekt vor den eigene Schwächen. Schwächen sind aber nur dann ein Problem, wenn man sie ignoriert. Sie zu erkennen ist ei-ne wichtige Kompetenz, sie auszugleichen ist dann (fast) nur eine Frage der Organisation. Mentoring ist eine Patenschaft auf Zeit zwischen einer erfahrenen Person (Mentor) und einer Rat suchenden Person (Mentee). Erfahrene Personen in verantwortungsvollen Positionen wie z. B. Unternehmer/innen können ihre Erfahrung an Existenzgründer und junge Unter-nehmer/innen weitergeben. Die lernende Person soll im Rahmen dieser Beziehung Unter-stützung und Rat erhalten. Der/die Mentor/in – als berufserfahrene, meist ältere Person – si-chert der i. d. R. jüngeren Person für einen vereinbarten Zeitraum ihre Unterstützung zu, um ihr bei Entscheidungen zur Seite zu stehen und sie auf ihrem Weg ein Stück zu begleiten.

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In vielen Situationen des unternehmerischen Alltags kann Mentoring sehr hilfreich sein. So kann sich ein Existenzgründer oder junger Unternehmer durch einen erfahrenen Manager bei allen Fragen des unternehmerischen Alltags unterstützen lassen. Dabei können durch-aus alle Beteiligten von der Patenschaft profitieren – die einen von frischen Ideen und Nach-fragen, die anderen von Erfahrungen und Ratschlägen. Informationspapier „Mentoring“ bzw. Kontakte für Mentoring bitte beim Autor anfragen. Coaching ist unumgänglich Coaching, insbesondere für Existenzgründer, versteht sich als interaktiver, personenbezoge-ner Beratungs- und Begleitungsprozess, der zuerst berufliche, hier also unternehmerische Fragestellungen behandelt, aber auch private Aspekte umfassen kann. Der Coach soll dabei der Gründerperson keine Lösungen liefern, sondern durch die individuelle Reflexion die Gründerperson begleiten. Die jeweiligen gründungsbezogenen und/oder unternehmerischen Fragestellungen sollen so diskutiert werden, dass die individuellen Aspekte und Bedürfnisse berücksichtigt werden und die Gründerperson dazu passende eigene Lösungen entwickeln kann. Coaching erfordert eine gegenseitige Akzeptanz und ein ehrliches Vertrauensverhältnis. Es ist ein freiwilliges und partnerschaftliches Verhältnis von Coach und Coachee. Grundvoraus-setzung ist dabei absolute Diskretion. Für qualifiziertes Coaching sollte ein Coaching-Konzept als Grundlage dienen. Darin sind die zu behandelnden Fragestellungen sowie die Rahmenbedingen und vereinbarten Regeln be-schrieben. Sofern spezielle Coaching-Instrumente eingesetzt werden (Tests, Methoden), sollten diese darin ebenfalls erläutert werden. Auch der Zeitrahmen bzw. die Dauer sollte da-rin vereinbart werden. Coaching kann auch psychologische Tests umfassen. In diesen Fällen sollte der Coach nachweisen, dass er über die erforderlichen Kenntnisse und Zertifizierungen verfügt. Der Au-tor ist zertifizierter Reiss Profile Master und bietet daher, sofern gewünscht, auch das Coaching nach dem Reiss Profile an. Die Reiss Profile Analyse Ausgehend von langjährigen Untersuchungen des amerikanischen Psychologen Steven Reiss unterscheidet das Reiss Profile 16 fundamentale Lebensmotive des Menschen, die unser Handeln bestimmen. Das Reiss Profile zeigt die Motivstruktur des Menschen auf, wirft also einen Blick unter die Oberfläche menschlicher Verhaltensmuster. Es eruiert, welche Mo-tive in unserem Leben in welcher Weise Antrieb für unser Handeln sind. Diese Motive sind bei jedem Menschen unterschiedlich ausgeprägt und gewichtet, und genau das macht die Persönlichkeit aus! Gerade für Gründer oder Unternehmerpersonen kann das Coaching nach dem Reiss Profile weitreichende Unterstützung im Alltag bringen. Für konkrete Fragen zum Coaching steht der Autor gerne zur Verfügung. Weitere Infos: siehe Literaturliste

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3 Idee und Ideenfindung

3.1 Ideen als Grundlage für ein Unternehmen

Was will wer von mir?? Und warum??

Ein Unternehmen aufzubauen sei so kreativ wie ein Bild zu malen

oder ein Buch zu schreiben, ist der amerikanische Unternehmer

und Nike-Gründer Phil Knight überzeugt.

Malen Sie ein Bild. Wie sehen Sie Ihr Unternehmen? Malen Sie das

Bild Ihres Unternehmens. Setzen Sie Ihre Idee und Ihre Vision um in

eine Grafik, ein farbiges Bild – wie immer Sie mögen. Ganz im Ernst: Was haben Sie vor Au-

gen, wenn Sie an Ihre Idee, an Ihr Unternehmen denken? Malen Sie wirklich!

Um ein Unternehmen überhaupt aufbauen zu können, ist eine zündende Geschäftsidee nö-

tig. Später dann bedarf es regelmäßiger Innovationen, wenn Ihr Unternehmen wettbewerbs-

fähig bleiben soll. In beiden Fällen heißt das Zauberwort Kreativität. Von Natur aus hat jeder

Mensch eine kreative Ader. Wenn sie allerdings nicht trainiert wird, nimmt sie mit zunehmen-

dem Alter ab – ganz nach dem Motto: wer rastet, der rostet.

Wenn Sie sich also Ihr Unter-

nehmen vorstellen, was sehen

Sie? Was macht Ihr Unter-

nehmen aus? Was ist Ihre Vi-

sion eines einzigartigen Unter-

nehmens? Vielleicht finden Sie

so „ganz nebenbei“ Namen

und Logo Ihres Unternehmens.

Grundlage einer Unterneh-

mensgründung ist also eine Idee: ein Produkt, ein Verfahren oder eine Dienstleistung als

zentraler Unternehmensgegenstand. Eine Idee kann man nicht erzwingen, sie lässt sich in

der Regel auch bei keinem Berater kaufen. Häufig findet sie sich durch Zufall oder als Folge

von Forschung und Entwicklung. Nicht selten stößt man im normalen Alltag auch auf Prob-

leme, für die sich „plötzlich“ eine Lösung findet – der berühmte Geistesblitz. Wichtig für jede

Idee ist die Markttauglichkeit, d. h. die Idee bzw. das Produkt muss ausgereift und technisch

erprobt sein, und es muss dafür Akzeptanz gefunden werden. Man kann dem Markt ver-

meintlich tolle Produkte nicht aufzwingen. Lösungen für Probleme werden dagegen gerne

angenommen. Einmal am Markt angekommen, taucht natürlich noch die Frage des Preises

auf, aber dazu kommen wir in den Kapital „Markt“ und „Finanzplanung“ noch.

Idee, aber woher?

Eine gezielte oder systematische Suche nach Ideen kann müßig und frustrierend sein. Natür-

lich kann man Informationen sammeln oder Zeitschriften abonnieren, die Ideen oder zu lö-

sende Probleme veröffentlichen. Viele Ideen finden sich aber tatsächlich zufällig, beim

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Stammtischgespräch, beim Spaziergang, in der Sauna oder zwischen „Traum und Wirklich-

keit“.

Ja, Innovationen werden gesucht, denn alle Welt fragt nach Innovationen, nach Fortschritt.

Vielleicht geht es um eine „radikale“ Innovation, also etwas völlig Neues. Etwas, das es bis-

her nicht gab oder gibt. Ja, vielleicht; aber es gilt auch: „Wohin Du auch kommst, es ist schon

einer da“. Man sollte also wachsam sein. Vielleicht geht es aber um eine Weiterentwicklung,

also um eine „inkrementelle“ Innnovation. Märkte wandeln sich, die Welt entwickelt sich wei-

ter. Insofern unterliegt jedes Produkt einem Lebenszyklus. Und deshalb muss auch das neu

gegründete Unternehmen Weiterentwicklung betreiben, also später inkrementelle Innovatio-

nen auf den Markt bringen.

Jetzt geht es um eine Neugründung und die dafür zugrunde liegende Idee. Beim Stichwort

Idee wird, siehe oben, immer gefragt, was denn daran neu, innovativ sei. Die Frage ist sicher

berechtigt, aber auch Ideen, die nicht neu sind, können zum Unternehmenserfolg führen.

Vielleicht ist ein Produkt besser als andere. Aber bitte: was genau ist dann besser? Die blo-

ße Behauptung reicht da kaum. Vielleicht ist das Produkt billiger (warum?) oder irgend etwas

sonst hebt es von bisherigen Produkten ab. Auch kann das Geschäftsmodell für das Produkt

neu sein. Wir reden vom Alleinstellungsmerkmal, dem „USP“ (unique selling proposition),

und der will beschrieben sein.

Manchmal finden sich neue, hervorragende Ideen, die aber noch keinen Markt haben. In

dem Fall müssen die potenziellen Kunden noch überzeugt werden, der Markt ist zunächst zu

entwickeln. Eine nicht ganz einfache Aufgabe. Fragt der Markt nach einer Lösung, ist diese,

wenn man sie hat, leicht zu verkaufen. Den Markt von einer neuen Idee zu überzeugen, er-

fordert nicht selten Kreativität und Geduld.

Die wenigsten Ideen zur

Unternehmensgründung

sind wirklich „neu“. Die

Weiterentwicklung eines

vorhandenen Produktes

oder auch ein neues De-

sign können eine gute

Basis sein. Auch der

Einstieg in ein Franchise-

System kann der richtige

Weg sein. Es gibt aber

auch systematische Vor-

gehensweisen – zur För-

derung der oben genannten Kreativität.

Ideensuche oder die (neue) Ausgestaltung eines Produktes kann man mit Kreativitätstechni-

ken positiv beeinflussen. Es gibt zahlreiche Techniken zur Unterstützung der Kreativität. Ei-

nige der wichtigsten sind:

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Intuitiv-kreative Techniken (empirisch):

Mind Mapping

Brainstorming / -writing, z. B. Methode 635

Systematisch-analytische Techniken (geordnet):

Morphologischer Kasten

Morphologische Matrix

Funktionsanalysen

Zu unterscheiden sind die praktische und die künstlerische Kreativität. Grundsätzlich ist Kre-

ativität lernbar oder zumindest trainierbar. Durch Kreativität können besonders kreative Pro-

dukte entstehen, die neu sind, überraschend oder bedeutsam. Häufig liefern gerade Kreativi-

tätstechniken Lösungen für ein Problem. Einige dieser Techniken werden im folgenden vor-

gestellt, doch zunächst hier ein kleiner Test:

Testen Sie sich selbst bzw. Ihre Kreativität:

Verbinden Sie die neuen Punkte mit einer Linie, die nicht gebogen ist und bei der Sie den

Stift nicht abheben, zeichnen Sie dabei maximal 4 gerade Linien. Welche Lösungen gibt es

noch: 5 Linien, 3 Linien, …

Oder teilen Sie das Quadrat in vier gleiche Teile; wie viele Lösungen finden Sie?

Wenn Sie gerne spielen: Tangram ist ein wunderbares Spiel, die Kreativität zu trainieren.

Welche Idee auch immer auftaucht – man muss sie klar formulieren und von der Marktreife

überzeugt sein. Über die Markttauglichkeit im Sinne von Akzeptanz entscheidet allein der

Markt; daher kann eine Marktrecherche äußerst sinnvoll sein. Und darüber sollte man sich

auch im Klaren sein: Wohin man auch kommt, es ist schon jemand da . . .

Sehr wichtig ist es also, sich über die Chancen der eigenen Idee am Markt Klarheit zu ver-

schaffen und bezüglich dieser Idee die Stärken und Schwächen zu analysieren. Nähere An-

leitungen hierzu finden sich im Kapitel „Markt“.

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3.2 Kreativitätstechniken

Ein paar Bemerkungen vorab

Entspannung hilft beim Denken

Negativer Stress (Distress) hemmt die Kreativität, denn er blockiert jene Bereiche im Gehirn,

die für kreatives Denken zuständig sind. Dauerhafter Stress kann zu einer schleichenden

Perspektivenverengung führen. Das heißt: Der geistige Blickwinkel für ein Problem und des-

sen Durchdringung wird zunehmend geringer.

Damit Sie trotz des stressigen Arbeitsalltags genügend Zeit für Entspannung haben, können

folgende Tipps hilfreich sein:

• Kreativsitzungen sollten nicht in Hektik ausarten, sondern sorgfältig geplant und ohne

Zeitdruck durchgeführt werden.

• Halten Sie die Treffen möglichst in einer Umgebung ab, in der Sie sich wohl fühlen. Sich

in Klausur zurückziehen, kann sehr vorteilhaft sein.

• Leichte Dehnübungen und Atemübungen vor der Sitzung helfen, den Kopf frei zu be-

kommen. Zur Muskellockerung eignet sich leichte Gymnastik.

• Mit Meditation und positiven Selbstgesprächen können Sie Ihre Wahrnehmung auf gute

Gedanken lenken - und so in angespannten Situationen Kräfte sammeln.

• Autogenes Training oder ähnliche Entspannungsmethoden können langfristig helfen,

Stress-Symptome zu reduzieren.

Blockaden erschweren kreatives Denken:

• Ratio

Zu viel Intelligenz und Ratio durch unsere technisch-industriell geprägte Kultur ist eins

der größten Hindernisse für Kreativität.

• Gewohnheiten

Erfahrungen sind einerseits wichtig für das kreative Denken. Die daraus entstehenden

Gewohnheiten suggerieren andererseits oft scheinbar optimale Lösungen. "Das haben

wir immer schon so gemacht" ist kein geeigneter Denkansatz.

• Negative Kritik

Die unmittelbare Bewertung jedes Gedankens ist ein großer Ideenverhinderer. Konstruk-

tive Systematik braucht keine Vorbedingung.

• Die Dominanz des Materiellen

Jede Idee verdient eine unvoreingenommene und sorgfältige Prüfung. Stattdessen

herrscht landläufig oft die Meinung: "Wenn die Idee so gut wäre, hätte sie bereits ein an-

derer umgesetzt“. Pauschale Vorurteile sind jedoch schlechte Berater.

• Beharrlichkeit

Wer auf halbem Wege abbricht und dies als Versagen der kreativen Idee wertet, hat kei-

nen Erfolg. Sein Handeln hat somit genau das Ergebnis erzeugt, dass er befürchtet hat -

eine selbsterfüllende Prophezeiung sozusagen. Die Devise lautet daher: nicht aufgeben!

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Suchregeln:

Kreativität ist nicht immer eine Sache der spontanen Eingebung. Im Gegenteil: In den meis-

ten Fällen entsteht eine zündende Idee erst nach langer Suche.

Zahlreiche Techniken können bei der Ideen- oder Lösungsfindung unterstützen. Eine Garan-

tie für schnelle Lösungen geben die Methoden jedoch nicht. Oft müssen sie sogar mehrfach

wiederholt werden, um zu einem befriedigenden Ergebnis zu führen. Ähnlich wie beim Sport:

Um in einer Disziplin richtig gut zu werden, ist regelmäßiges Training nötig.

Darüber hinaus sind so genannte Suchregeln eine Hilfe bei der Ideenfindung:

• Systematische Zerlegung von Problemen in ihre Bestandteile.

• Abstrahierung, um eine eindeutige Problemdefinition zu erreichen.

• Analogien, um Problemlösungen auch in anderen Wissensbereichen zu suchen.

• Assoziationen, um durch einen freien Gedankenfluss viele verwertbare Ideen zu errei-

chen.

• Bildliches Denken, um das Leistungsvermögen der rechten Gehirnhälfte zu nutzen.

• Perspektivwechsel, um durch eine andere Sichtweise eine neue Wahrnehmung zu errei-

chen.

T e c h n i k e n Mind-Mapping Die Methode des Mind-Mapping dient zum Strukturieren und Visualisieren von Problemstellungen. Das Mind-Mapping ver- bindet die logisch denkende linke und die bildhaft denkende rechte Gehirnhälfte. Auf der einen Seite unterstützen Mind-Maps sprunghaftes Denken, gleichzeitig helfen sie aber, komplexe Sachverhalte zu strukturieren. Mind-Maps sind sowohl für kreative Brainstormings als auch für die Analysephase geeignet. Wenn Sie Mind-Maps nicht handschriftlich, sondern am Computer erstellen möchten, stehen diverse Programme zur Verfügung. Kostenfrei ist die Software "Freemind" erhältlich. Mind-Map-Erfinder Tony Buzan stellt auf seine Homepage www.buzanworld.com zahlreiche Bei-spiele vor (englisch).

Brainwriting, z. B. Methode 635 / Brainstorming

Dieses Werkzeug bedient die intuitive Ideenfindung. Es wurde in den 1960er Jahren vom Bad Homburger Unternehmensberater Professor Bernd Rohrbach entwickelt.

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Ähnlich wie beim Brainstorming handelt es sich um eine Gruppenstrategie, die allerdings rein schriftlich angewendet wird. Die Methode 635 ist so einfach wie effektiv. Für sehr komplexe Aufgabenstellungen ist sie allerdings nicht geeignet. Das Vorgehen: Auf einem Din-A-3-Blatt wird ein Formular erstellt, bestehend aus einer Kopf-zeile mit der Problemformulierung und den Sitzungsteilnehmern, drei Spalten und sechs Zei-len. 6 Personen notieren anschließend jeweils auf verschiedenen Formularen 3 Ideen. Die Formulare werden an den nächsten Teilnehmer weitergereicht, insgesamt 5 mal. Am Ende der Übung sollte jeder Teilnehmer noch mal alle Vorschläge sichten und seine Fa-voriten ankreuzen. Auf dieser Grundlage können die Vorschläge dann diskutiert werden.

Brainstorming ist der Klassiker der Kreativitätstechniken: durch spontane Ideenäußerung –

ohne ablehnende Kritik – führt in der Gruppe (5 bis 9 Personen) zur Entwicklung einer gro-

ßen Anzahl an Ideen. Durch die gegenseitige Anregung werden mehr Ergebnisse erzielt.

Empfehlenswert ist die Anwesenheit eines Moderators, der die Ergebnisse (zunächst z. B.

an einer Pinnwand) protokolliert.

Was sehen Sie hier?

Morphologie

Morphologie ist eine morphologisch-analytische Kreativitätstechnik

(Morphologie = Lehre des geordneten Denkens ), die von Fritz

Zwicky 1956 entwickelt wurde. Ein Problem wird in Teilaspekte

zerlegt und mehrdimensional klassifiziert. Alle Ausprägungen (Ge-

staltungsmöglichkeiten) der Teilaspekte werden in einer Tabelle

dargestellt und systematisch miteinander kombiniert. Anschlie-

ßend erfolgt eine Analyse der neuen potenziellen Lösungswege, die sich durch die Kombina-

tion der einzelnen Merkmale ergeben.

Beispiel: Entwicklung eines Sitzmöbels mithilfe des morphologischen Kastens:

Material Holz Metall Kunststoff Kohlefaser

Sitzhöhe (cm) 45 30 80 verstellbar

Form kantig soft, gerundet runde Sitzfläche schiefe Konstruk-

tion

Mobilität normal stehend klappbar mit Rollen festgeschraubt

Sitzfläche absolut eben anatomisch ge-

formt

gepolstert schräg,

geneigt

Altersnutzung für alle Kinderstuhl altersgerecht flexibel

Versuchen lohnt. Welche Kriterien gelten bei Ihrem Produkt, bei Ihrer Neuheit? Welche Stell-schrauben gibt es. Legen Sie Ihr Raster an.

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TRIZ

Diese Methode kommt aus dem Russischen und bedeutet soviel wie: "Theorie des erfinderi-

schen Problemlösens".

Die Methodik entstand durch die Sichtung einer großen Anzahl von Patentschriften, woraus die Erfinder der TRIZ-Methode diejenigen auswählten, die ihnen technische Durchbrüche zu beschreiben schienen. Diese werteten sie genauer aus und erkannten drei wesentliche Ge-setzmäßigkeiten: 1. Einer großen Anzahl von Erfindungen liegt eine vergleichsweise kleine Anzahl von all-

gemeinen Lösungsprinzipien zugrunde. 2. Erst das Überwinden von Widersprüchen macht innovative Entwicklungen möglich. 3. Die Evolution technischer Systeme folgt bestimmten Mustern und Gesetzen. Die TRIZ-Methode hat sich inzwischen weltweit verbreitet. Hier wird ein technisches Problem soweit als möglich analysiert, um dann Lösungswege abzuleiten.

Kreativitätstechniken helfen, durch mehr oder weniger systematische Analyse Lösungen für

Probleme zu finden. Diese Techniken haben sich bereits vielfach bewährt. In vielen Fällen

kann es jedoch mehr als hilfreich sein, Probleme und offene fragen mit Menschen zu disku-

tieren. Das Gespräch ist sicher eine der besten Kreativitätstechniken überhaupt.

Konfuzius sagt:

„Wähle einen Beruf, den du liebst, und du brauchst keinen Tag in deinem Leben mehr zu arbeiten.“

Also: Was macht Ihnen richtig Spaß? Das führt Sie zu Glück und Erfolg.

Ideen umsetzen – aber wie?

Wie ein Haus auf der Basis eines Architektenplans gebaut wird, so wird ein Unternehmen auf

der Basis eines Unternehmenskonzeptes, des so genannten Businessplans, gebaut. In die-

sem Plan werden alle Aspekte zur Gründung des Unternehmens bis hin zum zeitlichen Ab-

lauf der Gründung beschrieben; es ist also eine „Betriebsanleitung“ im wahrsten Sinne des

Wortes.

Dieser Plan ist dabei so individuell wie die Idee, er spiegelt die ureigensten Vorstellungen der

Gründerperson(en) wider. Das Unternehmenskonzept soll so professionell wie das zu grün-

dende Unternehmen sein, so interessant wie ein guter Krimi, so klar wie ein Foto, so sachlich

und logisch wie eine wissenschaftliche Arbeit. Bei alledem ist der Businessplan das erste op-

tische Erscheinungsbild, praktisch eine Marketingbroschüre des Unternehmens.

Und dies gilt für den Businessplan:

1. Es soll Spaß machen ihn zu lesen, und jeder Leser soll ihn verstehen.

2. „Wenn etwas leicht zu lesen ist, dann war es schwer zu schreiben“

(Enrique Jardiel Poncela, Schriftsteller).

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4 Green Economy

Es ist keine Modewelle, kein Trend: Das Bewusstsein für die Umwelt hat sich geändert. Die

Gesellschaft verlangt Transparenz und Erhaltung einer gesunden Umwelt. Und dies hat sei-

ne Auswirkungen auch im Bereich Unternehmertum – und das ist gut so!

4.1 Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe

Nachhaltigkeit ist keine abgedroschene Floskel, Nachhaltigkeit ist für Unternehmen in dop-

peltem Sinn wichtig. In diesem Skript ist ein Anspruch an den Businessplan immer wieder

formuliert: Die Darstellung der Vision des/der Gründer, welchen Nutzen das zu gründende

Unternehmen der Welt bringen soll. Dies umfasst sowohl einen Nutzen in Bezug auf Umwelt-

und Ressourcenschutz als auch – und hier zeigt sich der doppelte Sinn – einen Nutzen in

Bezug auf Erhaltung der zu schaffenden Arbeitsplätze.

Kriterien für "Innovation" sind dann der konkrete Nutzen für die Umwelt, die Integration von

Recycling bei der Schaffung, Nutzung und/oder Entsorgung von Produkten, Art und Umfang

des Energieverbrauchs und die Darstellung der Wirkung eines Produktes auf die Lebensqua-

lität von Menschen. Letzteres bezieht sowohl die Frage des Umweltschutzes (Erhaltung des

Lebensraums Erde) als auch die Frage der Nachhaltigkeit des Arbeitsplatzes ein.

Die Kunst besteht hier darin, die wirtschaftlichen Erfordernisse für den Erfolg des Unterneh-

mens mit den Ansprüchen der Stakeholder in Übereinstimmung zu bringen. Dies bedeutet,

ökonomische, ökologische und gesellschaftliche Forderungen bzw. Ansprüche Auf einen

Nenner zu bringen. Nachhaltigkeit wird damit zu einer anspruchsvollen Querschnittsaufgabe

für das Unternehmen mit dem Ziel, auch zukünftigen Generationen Lebensqualität zu si-

chern.

Innovation und Nachhaltigkeit

Die folgenden Aspekte, die im Businessplan zu beschreiben sind, zeigen die „Nachhaltigkeit

der Innovation“. Eine so geartete Darstellung der vorgestellten Idee oder Innovation zeigt die

zukunftsorientierte Philosophie des Unternehmens.

• Nutzen in Bezug auf Umwelt- und Ressourcenschutz

• Nutzen in Bezug auf Erhaltung der zu schaffenden Arbeitsplätze

• Nutzen für die Gesellschaft

• Nutzen für die Integration von Recycling bei der Schaffung, Nutzung und/oder Entsor-

gung von Produkten,

• Art und Umfang des Energieverbrauchs

• Darstellung der Wirkung eines Produktes auf die Lebensqualität von Menschen

Diese Aspekte können ein spezielles Brainstorming erforderlich machen. Auch entsprechen-

de Persönlichkeitstrainings, Workshops zur Präsentation und zur Kommunikation der Idee

können hier notwendig oder hilfreich sein.

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4.2 Geschäftsmodell und Nachhaltigkeit

Hier drückt sich auch die Ernsthaftigkeit

Ihres Gründungsvorhabens aus in dem

Sinne, wie Sie „ehrliche“ Lösungen im

Sinne Ihrer Kunden und im Sinne der

Gesellschaft liefern wollen. Überprüfen

Sie Ihre Verantwortung für sich, für Ihre

Kunden, für die Gesellschaft und

schließlich für Ihr Geschäftsmodell.

Dann sollte der Businessplan die As-

pekte und Aktivitäten aufzeigen, wie Sie

dieser Verantwortung gerecht werden

wollen.

Zeigen Sie auf, wie sich die folgenden

Aspekte darstellen und wie Sie damit,

insbesondere in Ihrem Geschäftsmo-

dell, umgehen wollen:

➢ Risiken für das Umfeld, für die Gesellschaft, für Ihr Unternehmen

➢ Innovationsfähigkeit Ihres Unternehmens auch in Zukunft

➢ Kundenbedürfnisse und Akzeptanz für Ihre (nachhaltige) Innovation

➢ Fairness im Umgang mit Kunden und Gesellschaft

➢ Marketing für Ihre (nachhaltige) Innovation

➢ Integration Ihrer Mitarbeiter/innen in das (nachhaltige) Geschäftsmodell

➢ „Vorleben“ (Demonstration) und Kommunikation Ihrer Philosophie

Ziele der Nachhaltigkeit

Welche Ziele sehen Sie für die (nachhaltige) Entwicklung Ihres Unternehmens? Definieren

Sie Ziele in Bezug auf:

➢ Kunden (Bedürfnisbefriedigung, Qualität, Fairness, Service, Kundenbindung)

➢ Umsatz (Produktqualität, Innovationssicherung, Service, USP)

➢ Mitarbeiter/innen (Motivation, Identifikation, Vereinbarkeit Familie und Beruf, Jobsiche-

rung)

➢ Gesellschaft (Image, Reputation, Engagement, Sponsoring, Wettbewerbsfaktoren)

Ziele sind ausschlaggebend für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens. Damit

sind Ziele ein wichtiges Kriterium auch für Kapitalgeber. Es lohnt sich also, eine so betrach-

tete Nachhaltigkeit in das Geschäftsmodell zu integrieren.

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5 Der Businessplan

Gliederung Der Businessplan muss strukturiert werden, das leuchtet ein. Wie? Es gibt Möglichkeiten und Vorschläge. Manchmal sollte man sich daran orientieren, wer den Businessplan denn lesen will oder verlangt hat. Hier sind Gliederungs-Vorschläge: Die Gliederung kann dem Einzelfall entsprechend ange-passt werden, doch sollten die genannten Punkte in jedem Fall beschrieben werden. Zum Business-Modell CANVAS finden Sie Informationen in Kap. 8.

Gliederung eines Gründungskonzeptes – Allgemeiner Vorschlag 1. Exekutive Summary

2. Gründungsvorhaben

3. Personalplanung – Gründerperson(en)

4. Produkt- u. Leistungsprogramm a. Produkte und Leistungen b. Problemlösung / Kundennutzen c. Stand und Entwicklung der Technik/des „State of the Art“

5. Markt a) Absatzmarkt / Kundensegmente b) Konkurrenzsituation / Wettbewerber c) Marketingstrategie / Marketing-/Kommunikationskonzept

6. Geschäftsmodell Die neun Elemente des Geschäftsmodells beantworten 4 grundsätzliche Fragen: a. Was? Der Nutzen des Produktes b. Wer? Kunden und wen es sonst interessiert c. Wie? Die Wertschöpfungskette, Ihre Unternehmensstruktur, Ihr Management d. Wie viel? Das Erlösmodell

7. Finanzplanung a) Investitionsplanung b) Ergebnisplanung für 3 Jahre c) Liquiditätsplanung für 3 Jahre d) Fremdmittelbeschaffung

8. Rechtsform

9. Organisatorisches / Meilensteinplanung

So sehr man von seiner Idee überzeugt sein mag – die Zeit zur Abfassung eines Business-plans sollte man sich auf jeden Fall nehmen, ganz unabhängig von der Tatsache, dass Ban-ken für einen Kredit oder auch Gründerzentren in aller Regel einen solchen Plan fordern. Der Erfolg einer Gründung hängt insbesondere auch davon ab, wie gut das Konzept durchdacht wurde. Außerdem ist der Plan bei der späteren Unternehmensführung und beim Controlling ungeheuer hilfreich. Und um eine gute Buchführung – die man bitte selbst auch verstehen muss – kommt man schon auf Bitten des Finanzamtes kaum umhin . . . Im Businessplan wird zunächst das Vorhaben als solches beschrieben, dies ist sicher ein-leuchtend. Aber auch die Beschreibung des Marktes (wer sind die Kunden, wo sind sie und

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wie können sie erreicht werden; vgl. oben) ist unumgänglicher Bestandteil einer guten Vorbe-reitung. Insofern ist dringend zu empfehlen, diese Gliederung nicht zu kürzen.

Gliederung gemäß Handbuch zum NUK Businessplan-Wettbewerb Wer sich am Businessplan-Wettbewerb von NUK Neues Unternehmertum Rheinland betei-ligt, sollte diese Gliederung wählen: 1. Executive Summary

2. Produkt / Dienstleistung 2.1. Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung 2.2. Kundennutzen 2.3. Wissens- und Technologievorsprung 2.4. Stand der Entwicklung 2.5. Fertigung und Erstellung

3. Geschäftsmodell 3.1. Das Geschäftsmodell 3.2. Gründungsteam und Schlüsselpersonen 3.3. Personal 3.4. Meilensteine und Realisierungsfahrplan

4. Markt und Wettbewerb 4.1. Branchen- und Gesamtmarktanalyse 4.2. Marktsegmente und Zielkunden 4.3. Wettbewerbsanalyse / -beobachtung 4.4. Marktschranken

5. Marketing und Vertrieb 5.1. Preis 5.2. Vertriebskonzept 5.3. Kommunikationsstrategie und Maßnahmenplanung 5.4. Markteintrittsstrategie

6. Chancen und Risiken

7. Finanzplanung 7.1. Rentabilitätsplanung 7.2. Investitionsplanung 7.3. Liquiditätsplanung 7.4. Kapitalbedarf und Finanzierung

Empfehlung hier: Das aktuelle NUK-Handbuch hinzuziehen. NUK – Neues Unternehmertum Rheinland e. V. – ist eine Existenzgründungsinitiative, die seit 1997 besteht. NUK führt jedes Jahr einen Businessplan-Wettbewerb durch, der über drei Stufen läuft und durch Coaching- und Workshop-Veranstaltungen begleitet wird. Gründer er-halten dort eine nachhaltige Existenzgründungsförderung sowie in jeder der drei Stufen Gut-achten zu ihrem Unternehmenskonzept (sofern sie es einreichen). Nähere Informationen: www.neuesunternehmertum.de

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Gliederung für das EXIST Gründerstipendium Bei der Beantragung eines EXIST-Gründerstipendiums wird folgende Gliederung für die Ideenskizze vorgeschrieben: 1. Executive Summary

2. Geschäftsidee a. Gründungsvorgeschichte (Urheber, Rechte, Einbindung Umfeld) b. Know-how-Träger (Team, Aufgaben, Erfahrungen, Berater, Mentoren) c. Innovation (Beschreibung, Stand der Technik) d. Projektplanung (Arbeitsplan, Ausblick)

3. Markt und Wettbewerb a. Marktsituation: Zielmarkt / Marktsegmente / Potenzial / Wachstum b. Alleinstellungsmerkmal und Kundennutzen c. Wettbewerber: Wettbewerbsanalyse / Wettbewerbsprodukte d. Markteintritt: Zielgruppe / Barrieren, Marketing & Vertrieb / Partnerschaften

4. Unternehmensplanung a. Finanzplanung: Gewinn- und Verlustrechnung für zwei Jahre b. Unternehmensorganisation: Rechtsform, Organigramm, etc. c. Chancen und Risiken: bei Produktentwicklung, Investorengewinnung, Markteintritt

Das EXIST-Gründerstipendium unterstützt Studierende, Absolventinnen und Absolventen sowie Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen, die ihre Gründungsidee in einen Businessplan umsetzen möchten. Dabei sollte es sich um innovative technologieorientierte oder wissensbasierte Gründungs-vorhaben mit guten wirtschaftlichen Erfolgsaussichten handeln. Das EXIST-Gründerstipen-dium ist ein Förderprogramm des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie und wird durch den Europäischen Sozialfonds kofinanziert. Das Stipendium ist ggf. zu versteu-ern. Ein Coaching-Fahrplan gemäß EXIST-Vorgaben ist vorzulegen. Nähere Informationen: www.exist.de/exist-gruenderstipendium/index.php oder im RTZ Köln. Hinweis: Das RTZ ist beim EXIST-Projektträger anerkanntes Gründernetzwerk. Im RTZ stehen Bera-tung sowie Arbeitsplätze für Stipendiaten zur Verfügung. Hinweis zu Businessplan-Wettbewerben: Eine Teilnahme an solchen Wettbewerben ist absolut sinnvoll. Bei der Teilnahme an ver-schiedenen Wettbewerben sollten Sie aber die jeweiligen „Spielregeln“ genau kennen und sich daran halten (sonst könnte Ausschluss drohen).

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Aufbau und Gestaltung des Businessplans Das Unternehmenskonzept ist die gedankliche Vorwegnahme der zukünftigen Gründung und auch der nachfolgenden Unternehmensführung. Entsprechend muss das Konzept alle grund-legenden Aspekte enthalten bzw. beschreiben. Die 7 wichtigen Elemente des Businessplans 1. Summary 2. Idee 3. Produkt 4. Markt 5. Geschäftsmodell 6. Finanzen 7. Unternehmensorganisation Darüber hinaus gibt es natürlich weitere nicht unwichtige Themen. Sie alle werden nachfol-gend vorgestellt und beschrieben. Die einzelnen Kapitel eines Businessplans werden kurz erläutert, um zu klären, was damit gemeint ist. Im übrigen gibt es zum Businessplan weitere geeignete Informationsquellen, die in der Literaturliste in der Anlage aufgeführt sind. Vorab: Ein Businessplan sollte attraktiv gestaltet sein. Dazu gehört ein ansprechendes Layout, möglichst viele Illustrationen zum Text wie Bilder, Tabellen, Grafiken. Lange Sätze und Absätze sollten auf jeden Fall vermieden werden. Der Businessplan ist praktisch das erste Aushängeschild Ihres Unternehmens. Die wohl wichtigsten Stationen einer Gründungsplanung sind der Nachweis einer Gewinn-erwartung und die Ermittlung des Finanzbedarfs. Auf diese Positionen des Unternehmens-konzeptes soll deshalb im folgenden ausführlicher eingegangen werden. Ein Wort zum Umfang: Niemand erwartet als Businessplan ein umfangreiches Standardwerk; im Gegenteil: nur knapp und klar formulierte Texte überzeugen den Leser, überflüssige Tex-te langweilen und lassen den Gründer beim Leser durchfallen. Sie wissen vielleicht: Die Un-abhängigkeitserklärung der USA umfasst ca. 300 Worte …

5.1 Executive Summary – Kurzfassung Die „Executive Summary“ sollte i. d. R. eine DIN A4-Seite nicht überschreiten und für einen Laien verständlich geschrieben sein. Es gibt einige wichtige Leser des Businessplans, die nach wenigen Sätzen wissen wollen, um was es geht. Häufig müssen Existenzgründer ihre Idee oder ihr Konzept präsentieren, sei es bei einer Bank, um einen Kredit zu bekommen, oder bei einem potenziellen Kunden, um einen Auftrag zu erhalten. In solchen Situationen muss man in der Lage sein, seine(n) Gesprächspartner in wenigen Minuten (sagen wir in drei Minuten) umfassend, klar und verständlich über alles zu informieren. Dies bedeutet übri-gens auch, dass man rhetorisch „gut drauf“ sein muss; ggf. ist ein Rhetorik-Kurs durchaus anzuraten. Und noch ein Tipp: die Summary steht zwar auf der 1. Seite, schreiben sollte man sie aber am besten zum Schluss.

Und das muss die Summary enthalten:

• Beschreibung der Idee (Produkt, Dienstleistung, Verfahren, . . .)

• Vorstellung der Gründerperson(en) und deren Kompetenzen

• Darstellung des Nutzens für den Kunden

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• Beschreibung des Marktes

• Aussagen zu Unternehmensform, Zielen und Visionen

• Darstellung des Geschäftsmodells

• Zusammenfassung der Finanzplanung

Ein wichtiger Tipp: Wenn Sie die Executive Summary fertig geschrieben haben, bitten Sie jemanden, sie zu lesen. Diese Person muss – sollte besser – von der Sache nichts verste-hen. Aber sie soll ihnen sagen, ob sie die Summary versteht und so „spannend“ findet, dass sie am liebsten weiterlesen möchte.

5.2 Gründungsvorhaben: Die Idee Hier wird die Idee beschrieben, die dem Unternehmen zugrunde liegen soll. Aber hier möch-te der Leser auch etwas finden über das Unternehmen selbst, seine Ziele, die Stufen seiner Entwicklung und die Strategien der Grün-derperson zur Verwirk-lichung von „Visionen“. Dazu gehören auch Überlegungen zur Or-ganisation und zur Strukturierung des Un-ternehmens. Hier wird das Unternehmen aus der Taufe gehoben – d. h. hier findet sich auch der Name des Unternehmens und seine Rechtsform. Die Grafik kennen Sie schon. Beschäftigen Sie sich intensiv mit der Idee. Welches Problem lösen Sie mit dieser Idee? Wer soll dieses Produkt kaufen? Warum soll er das Produkt bei Ihnen kaufen? Was ist bei Ihrem Produkt anders, was ist das Alleinstellungsmerkmal? Defi-nieren Sie Ihr Produkt: Was ist bei Ihnen „1 Stück Produkt“? Sicher ist Ihr Produkt gut. Aber was ist für Sie „gut“? Gründer meinen immer wieder, dass sie ein Produkt anbieten, das es bisher nicht gibt. Natürlich ist das in Ordnung, schließlich sollen Sie ja das Alleinstellungsmerkmal herausstellen. Dabei dürfen Sie allerdings davon ausge-hen: Wohin Sie auch kommen, es ist schon jemand da. Aber eben das soll Sie nicht ab-schrecken. Sie sind schließlich gut und einzigartig, oder? Eine Einschätzung zu den Chancen gewinnt man auch über die Betrachtung der Be-dürfnisse, die mit seiner Idee befriedigen möchte. Hier hat Abraham Maslow eine hilfreiche Pyramide entwickelt, mit deren Hilfe eine erste Einschätzung gewonnen werden kann.

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Mit Produkten für die Grundbedürfnisse lassen sich immer Kunden finden, aber hier ist der Wettbewerb auch hoch. Weiter oben in der Pyramide gibt es evtl. weniger Wettbewerb, aber hier liegen die Kosten für die Produkte höher, so dass der Kundenkreis kleiner wird. Aber auch mit Nischenprodukten läßt sich vortrefflich Geld verdienen. Zu beschreiben ist im Businessplan die gesamte „Startup-Phase“ des Unternehmens, die si-cher über einige Jahre geht. Hier findet sich die Rechtsform, hier sind Ziele und Erfolgsfakto-ren beschrieben. Das bedeutet, dass hier auch die Rahmenbedingungen zu betrachten sind wie z. B.:

• das Alleinstellungsmerkmal, das Besondere, das zum Erfolg führen soll,

• der Firmenname: Herleitung, Bedeutung, Schutz

• der Aufbau der Verbindungen zu Kunden, Lieferanten, Partnern,

• der zeitliche Ablauf bis zur sicheren Etablierung am Markt,

• Darstellungen zu evtl. gesetzlichen Beschränkungen, zur Überwindung sonstiger Hürden,

• die Entwicklung des Unternehmens selbst bezüglich Personal und interner Organisation.

• Die Ziele und die Erfolgsfaktoren auf dem Weg dorthin

Für den Leser hilfreich sind Schaubilder über den zeitlichen Ablauf der Gründung, Darstel-lungen zu Meilensteinen, ggf. zur Eigentümerstruktur oder auch zur Eingliederung in den Markt. Zielgruppenanalyse … oder: Kunden – unbekannte Wesen und deren Bedürfnisse. Zielgruppenanalyse ist unverzichtbar für alle, die neue Kunden gewinnen wollen. Diese klei-ne Checkliste hilft, die Zielgruppe näher zu definieren.

• Wo liegt der Nutzen des Produkts?

• Wie lebt ihre Zielgruppe?

• Über wie viel Geld verfügt Ihre Zielgruppe?

• Welche Medien nutzt Ihre Zielgruppe vorrangig?

• Wie erreichen Sie Ihre Zielgruppe? Kunden kaufen Dinge, weil sie ihnen Zeit sparen, das Leben leichter machen, Luxus bedeu-ten oder … Beschreiben Sie so genau wie möglich, worin der Mehrwert Ihres Produktes liegt – am besten, indem Sie sich eine Situation überlegen, in der Kunden es brauchen. Falls Sie bunte Bücherstützen vertreiben mögen, könnte das so aussehen: Stellen Sie sich vor, wie sehr Herr Schmidt sich ärgert, wenn mal wieder vor seinen Augen der Atlas über den „Zauberberg“ fällt – und anschließend beide gemeinsam vom Regal segeln. Mit Ihren Bücherstützen wäre das nicht passiert – und hübsch anzusehen sind sie als Design-Objekte auch noch! Überlegen Sie genau, wo ihre Kundschaft zuhause ist und wie sie lebt. Im Fall von Herrn Schmidt: Welchen Schulabschluss hat er wohl, welche Hobbys pflegt jemand, der Wert da-rauf legt, dass seine Bücher hübschen Halt finden, geht er lieber auf Studienreise oder doch in den Pauschalurlaub?

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Befragen Sie Ihre Zielgruppe – falls möglich – wie einen Bekannten, den Sie näher kennen lernen wollen. Sie können über Ihre zukünftigen Kunden gar nicht genug erfahren. Je ge-nauer sie Ihre Kunden kennen, desto besser können Sie sie bedienen. Sie wissen ja: Geben Sie Ihrem Kunden nicht das, was er will, sondern das, was braucht (Sie wissen sicher, was damit gemeint ist …). Welchen Beruf übt Ihr Kunde aus, was verdient er/sie – und welchen Betrag hat der Kunde ggf. für den Bereich übrig, in dem Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung liegt: Was ist das Monats-einkommen, wie viel bleibt übrig für Ernährung, Kleidung, Hobbys, Reisen? Speziell für Ihr Produkt: Wenn Herr Schmidt – vielleicht ein Lehrer, ein Beamter, ein Steuer-berater – pro Monat schätzungsweise 100 Euro für Dinge ausgeben könnte, die er nicht wirk-lich braucht, die sein Leben aber verschönern und von einem lästigen Alltagsproblem befrei-en, würde er mutmaßlich 10 Euro in eine Buchstütze investieren. Wenn sie besonders hübsch ist, vielleicht auch 20. Jung und auf Facebook unterwegs – oder eher älter und mit einem Magazin auf dem Wohn-zimmertisch? Schätzen Sie ein, welche Medien Ihre potenziellen Kunden wann und in wel-chen Situationen nutzen. Aus den ersten vier Fragen ergibt sich, ob Ihre potenziellen Kunden Geschäfts- oder Privat-kunden sind, ob sie in ganz Deutschland wohnen oder eher in einer bestimmten Region, wie sie leben und welche Medien sie nutzen. Daraus leiten sich beinahe von selbst geeignete Werbemaßnahmen ab: eine Facebook-Seite mit beworbenen Posts, eine Homepage, ein Blog, Foren-Einträge, Werbebriefe, gezielte Anrufe im B2B-Bereich. Im Fall der Bücherstützen ließen sich etwa Flyer in Buchläden auslegen, Werbung in Bücher-Foren und Online-Shops schalten – oder man könnte versuchen, Herrn Schmidt mit einem Werbebrief zum Kauf zu bringen. Beim Anschreiben hilft die Analyse auch – schließlich wis-sen Sie jetzt genau, welchen Nutzen potenzielle Kunden in welcher Situation dank Ihres Produkts haben – damit sollten Sie jede Ansprache beginnen.

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5.3 Persönliche Angaben – Gründerperson(en) Hier stellt sich der Unternehmer vor: Die Qualifikation und der berufliche Werdegang sind ebenso zu erläutern wie die Aufgaben im Unternehmen (sowie ggf. im Team) und die ge-plante Vergütung. Wird das Unternehmen von mehreren Personen gegründet, ist hier zu be-schreiben, wie diese Personen zueinander stehen und welche Aufgabenteilung im Unter-nehmen geplant ist. Entscheidend ist hier auch die Frage: Wer ist der Chef oder die Chefin? Besonders wichtig ist die Beschreibung der eigenen Qualifikation und der bereits erreichten beruflichen Erfolge. Natürlich ist der Chef eines Unternehmens grundsätzlich für alles zu-ständig. Das bedeutet aber nicht, dass er auch alles perfekt beherrschen muss. Externe Ex-perten hinzuzuziehen klingt glaubhafter und professioneller als „Halbwahrheiten“ zu den ei-genen Fähigkeiten. Hat das Unternehmen bereits mehrere Beschäftigte oder wird es von mehreren Personen gegründet, so empfiehlt sich die Darstellung eines Organigramms. Welche Aufgabenfelder werden von welchen Personen betreut? Wer auch immer im Unternehmen mitarbeitet: die richtige Qualifikation ist von entscheidender Bedeutung. Welche Fremdleistungen sollen hin-zugezogen werden? Wie werden die Leistungen von Partnern, Mitarbeitern oder externen Beratern vergütet? Das z. B. sollte hier zu finden sein:

• Management: der/die Gründer und ihre beruflichen Erfahrungen

• Aufgaben und ggf. Zusammenspiel im Unternehmen

• Vergütung

Ein Tipp: Wenn es mehrere „gleichberechtigte“ Gründer oder Partner gibt, empfiehlt sich der Abschluss eines Vertrages zur Regelung der Zuständigkeiten und/oder Kompetenzen. Nichts ist schädlicher für ein Unternehmen als der spätere Streit über vermeintliche mündliche Ab-machungen. Auch hier macht sich eine Grafik gut zur Struktur bzw. zur internen Organisation des Unter-nehmens, insbesondere wenn absehbar mehrere Mitarbeiter/innen eingestellt werden sollen.

5.4 Produkt- und Leistungsprogramm Beschreiben Sie das Produkt oder die Dienstleistung mit allen Vorteilen und Nutzen für die Kunden. Schon hier muss also etwas über die Kunden zu lesen sein. Gibt es Patent- oder andere Schutzfragen? Handelt es sich um ein Massenprodukt oder ist die Leistung einmalig? Ist das Produkt marktreif oder noch zu entwickeln? Zu beschreiben ist auch, wie der Stand der Technik sich darstellt und wie ggf. eine Produktion und die Qualitätssicherung aussehen soll. Werden Lizenzen vergeben oder werden Partnerschaften angestrebt? Die wirtschaftli-che Grundlage des Unternehmens sollte – auch für Laien verständlich (also Vorsicht mit Fachtermini!) – dargestellt werden. Die angebotene Leistung sollte so genau wie möglich beschrieben werden, damit zu erken-nen ist, welche Probleme hier gelöst oder welche Kundenbedürfnisse hier bedient werden. Dabei sind Chancen und Risiken ebenso zu betrachten wie vergleichbare Produkte des Wettbewerbs. Beschreiben Sie, was an ihrem Produkt einzigartig ist und warum der Kunde mit Ihrem Produkt besser fährt. Am besten versetzen Sie sich in die Lage der Kunden und formulieren „knallhart“ die Ansprüche: das können Sie erfüllen?! Vielleicht ist das Produkt sehr schnellen technischen Entwicklungen ausgesetzt. Können Sie mithalten?

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Beispiele für Stichworte zum Kapitel:

• Ausführliche Beschreibung des Angebotes bzw. Produktes

Was bieten Sie, ggf. in welchen Varianten an, und wie unterscheiden Sie sich ggf. von Ih-

ren Wettbewerbern? Definieren Sie „ein Stück Produkt“: Was ist da Ihr USP, was ist state

of the art, was kostet das?

• Nutzen für die Kunden, „technische“ und finanzielle Vorteile

Was leistet das Produkt, dass der Kunde es unbedingt bei Ihnen kaufen sollte? Wie steht

es um die Wartung oder wie können Sie auf veränderte Kundenwünsche reagieren?

• Darstellung zum Stand der Technik, zur Innovation, zum Lebenszyklus

Sind Sie auf dem neuesten Stand oder wie können Sie ggf. den (technischen) Vorsprung

halten? Betreiben Sie FuE, oder gibt es in diesem Bereich Risiken?

• Schutz der Idee und geplante Weiterentwicklungen

Ist ein Patent möglich oder geplant? Lohnt sich ein Schutz? Ist ggf. ein Markenschutz

ratsam oder geplant? Wie wollen Sie mit Neuentwicklungen verfahren?

• Beschaffung, Produktion, Lagerbedarf

Fertigen Sie selbst oder lassen Sie fertigen (ggf. durch wen)? Über welche Kapazität ver-

fügen Sie und wie flexibel können Sie diese anpassen? Wie sind die Kosten für Fertigung

und Logistik? Welche Qualitätssicherung haben Sie installiert? Planen oder benötigen

Sie eine Zertifizierung?

Zu berücksichtigen sind auch Fragen der Funktionssicherheit bzw. Gewährleistung. Auch

bei bester Qualitätssicherung kann einmal etwas schief gehen: wie gehen Sie damit um?

• Stellung im Markt und zum Wettbewerb

Wer außer Ihnen bietet das Produkt an oder kann es (kurzfristig) anbieten? Wie hoch ist

Ihr (geplanter) Marktanteil?

5.5 Geschäftsmodell Anmerkung: Zum Businessmodell CANVAS siehe Kapitel 8. Versuch einer Definition: Das Geschäftsmodell ist die modellhafte Beschreibung der logischen Funktionsweisen und Zusammenhänge Ihres Unternehmens. Es beschreibt, wie ein Unternehmen Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für sich selbst generiert. Alle Schlüsselfaktoren des ange-strebten Erfolges sollen darin analysiert und kommuniziert werden. Soweit die Theorie. Was heißt das für die Praxis bzw. an dieser Stelle für Ihren Business-plan? In diesem Kapitel soll beschrieben werden, wie sich der Kundennutzen darstellt, wie mit Ihrem Produkt Werte geschaffen werden, wie Ihr Unternehmen Geld verdient. Dazu ge-hört eine Darstellung zur internen Organisation Ihres Unternehmens.

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Hier sind wir wieder bei dem, was Ihr Unternehmen ausmacht – nun aber bei unternehmeri-schen, wirtschaftlichen Fragestellungen. Das Geschäftsmodell soll Antworten auf diese Fra-gen liefern:

• Welche Struktur, welchen Titel hat Ihr Vorhaben, Ihr Unternehmen?

• Wie findet das Produkt seinen Markt?

• Wie ist das Umfeld gestaltet?

• Nutzungsversprechen: Was bringt das Produkt? Wer sind die Kunden?

• Wertschöpfung: Was ist Ihre Leistung? Welche Werte schaffen Sie?

• Ertragsmodell: Wie wird Geld verdient?

• Was sind die Ziele, was ist Ihre Vision? Diese 5 wesentlichen Elemente gehören zum Geschäftsmodell: Struktur: Name, Rechtsform, Organisation des Unternehmens Partnerschaften, Beteiligungen, die das Unternehmen eingeht Beschreibung zu Markt, Standort, Infrastruktur, Team, Logistik Nutzen: Idee, Innovation, Lösungsqualität (vgl. oben) Welche Kunden, Kundensegmente werden bedient Was ist geplant zur Kundenfindung und -bindung Wertschöpfung: Wie und aus welchen Teilen entsteht ein Mehrwert Wie sieht die Wertschöpfungskette aus und wer ist daran (außer Ihrem Unternehmen) evtl. noch beteiligt Erlösmodell: Was ist „1 Stück Produkt“

Wie stellen sich Kosten und Erlöse dar, was bringt Geld Wie sieht die finanzielle Entwicklung des Unternehmens über die nächsten Monate, Jahre aus Perspektiven: Was sind die Ziele und Visionen, was das Leitbild Was sind die Meilensteine der Gründung und weiteren

Entwicklung Wie ist die Kommunikation „nach innen“ ➔ Können Sie das alles zusammenfassen – in Ihrem Slogan?

5.6 Personalplanung – Management Häufig ist der Gründer zunächst die einzige Person im Unternehmen. Mit der hoffentlich er-folgreichen Entwicklung ergibt sich dann aber der Bedarf, Personal einzustellen. Dann ist zu klären, welche Aufgaben auf andere Personen übertragen werden sollen und wie dann das Unternehmen intern strukturiert wird. Neu eingestellte Personen müssen über die richtige Qualifikation verfügen, sie müssen sich jedoch auch mit den übrigen Personen im Unter-nehmen verstehen und miteinander harmonieren. Jedes Team, jedes Unternehmen ist so gut wie das Klima im Unternehmen. Andererseits ist auch ein Gründer von Anfang an mit organisatorischen Arbeiten und Verwal-tungsaufgaben beschäftigt. Wenn feste Buchhaltungstermine übersehen werden oder aber Rechnungen weder gestellt (z. B. an Kunden für erbrachte Leistungen) noch bezahlt werden (z. B. an Lieferanten für Materiallieferungen), dann kann dies für das Unternehmen schnell sehr unangenehm werden. Und: vor Abarbeitung des letzten Auftrages sollte rechtzeitig ein

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neuer Auftrag akquiriert werden. Es ist also auch für einen Einzelunternehmer wichtig, sich Gedanken über die personelle Organisation seines Unternehmens zu machen. Es gibt eine Reihe von Möglichkeiten, Personal bei überschaubaren Kosten zu beschäftigen. Teilzeitkräfte oder Aushilfen können über so genannte „400-Euro-Jobs“ beschäftigt werden. Auch die befristete Beschäftigung von Mitarbeitern ist möglich, auch mehrfach; nur wenn hier 24 Monate überschritten werden, ist eine befristete Beschäftigung nur in Ausnahmefällen möglich. Die Beschäftigung von „Freiberuflern“ ist eine Möglichkeit, bei der in keinem Fall Lohnsteuern oder Sozialabgaben fällig werden; hier ist aber zu beachten, dass keine Scheinselbstständigkeit entsteht. In einigen Fällen rentiert sich durchaus, externe Berater zu beauftragen, statt eigenes Per-sonal zu beschäftigen. Dies kann z. B. im Falle eines Steuerberaters zutreffen. Die Kosten sind in einem solchen Fall häufig überschaubar und der Steuerberater sorgt dafür, dass in Sachen Finanzamt und Abgabenzahlung nichts schief geht. Fazit: Auch in Sachen Organisation und Personal lohnt es sich, ein gut geplantes Konzept zu entwickeln. Sie beschäftigen nicht nur „Mitarbeiter/innen“, Sie beschäftigen (hoffentlich) Ta-lente, ein optimal funktionierendes, gut aufeinander abgestimmtes Team, Menschen. Auf diese Menschen müssen Sie sich verlassen können, müssen Sie Aufgaben delegieren kön-nen. Ein wesentlicher Aspekt ist die Zusammensetzung des Teams, mit dem Sie Ihr Unternehmen aufbauen wollen. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen den Erfolg Ihres Unternehmens sicherstellen. Es sind aber Menschen, und diese Menschen müssen miteinander umgehen. Menschen neigen dazu,

• mit anderen Menschen zu kommunizieren,

• Informationen zu sammeln und zu nutzen,

• Entscheidungen zu treffen,

• sich selbst und andere zu organisieren.

Vergleiche hierzu auch: Coaching nach dem Reiss Profile. Bei jedem Menschen sind diese Neigungen anders ausgeprägt. Diese Neigungen bilden das Profil des Menschen. Talente wollen gepflegt werden, streben nach Weiterentwicklung. Im Team müssen Rollen und Funktionen abgestimmt sein, wachsende Anforderungen verarbei-ten können. Passt das Team, stimmt der Erfolg. Deshalb kann ein Seminar „Team-Management-System“ absolut sinnvoll sein.

Toll, ein anderer macht’s.

- Team -

5.7 Unternehmensführung und -organisation Zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens gehört auch die interne Organisation. Diese um-fasst Themen wie Personal-, Auftrags-, Qualitäts- und Forderungsmanagement. Diese The-

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men sollten daher auch in einem Businessplan behandelt werden. Dazu lassen sich sehr gut Grafiken einsetzen, die die vorgesehenen Abläuft visualisieren. Die Gestaltung der Arbeitszeitgestaltung kann auch helfen, die produktive Arbeitszeit der Mitarbeiter zu ermitteln. Definierte Arbeitsabläufe und Zuständigkeiten sorgen für einen rei-bungslosen Betrieb und helfen, ein gutes Team-Management umzusetzen. Ach ja: Wer ist in Ihrem Unternehmen Chef? Alle fünf Freunde, die gemeinsam gründen und auch gleichberechtigte Gesellschafter sind? Abb.: Beispiel für ein Unternehmensorganigramm Folgende Betrachtung verdeutlicht die Bedeutung der guten Planung und Organisation inter-ner Abläufe im Unternehmen. Stellen Sie sich dies vor: Eines Tages ruft ein Kunde an und erkundigt sich nach einem Produkt aus Ihrem Unternehmen. Einige Zeit später stellen Sie fest, dass dieser Kunde die Rechnungssumme auf Ihr Unternehmenskonto überwiesen hat. Frage: Welche Aktivitäten haben zwischen diesen beiden Ereignissen stattgefunden? Können Sie alle Arbeitsschritte auflisten, die hier stattgefunden haben? Im Detail? Alle Arbeitsschritte müssen dokumentiert sein. Ja, wir sind mitten im Projektmanagement. Aber wir müssen uns auch einrichten in Bezug auf Terminplanung, Qualitätsmanagement, Gewährleistung, Forderungsmanagement, Kundenpflege, etc. Die Beschreibung der Unternehmensorganisation sollte also umfassen: Arbeitsabläufe im Unternehmen allgemein Qualitätssicherung, (technische) Weiterentwicklungen, Fortbildungen Controlling und Forderungsmanagement Interne Kommunikationswege und -methoden Formulierung einer „Corporate Culture“

Ein Wort zu Stakeholdern Stakeholder sind Personen oder Institutionen, die Interesse an oder Beziehung zu einem Prozess, Projekt oder Unternehmen und insbesondere an seinem Erfolg haben, die in ir-

Anruf Kunde

Geld- Eingang ?

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gendeiner Weise betroffen sind. Man unterscheidet interne und externe Stakeholder; bei den externen spricht man auch über die nahe und die ferne Umwelt. Je weiter jemand vom Unternehmen entfernt ist, desto geringer ist vielleicht seine Bedeutung für das Unternehmen, desto anders sind seine Bedürfnisse. Wie auch im-mer: Vielleicht wollen Sie eine besondere Be-ziehung Ihres Unternehmens zu den Stake-holdern herstel-len. Dann soll-ten Sie dies im Businessplan beschreiben. „Stakeholder“ sind Personen oder Gruppen, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder am Ergebnis eines Prozesses oder Projektes haben. Also etwa Kunden, Mitarbeiter oder Ei-gentümer eines Unternehmens, die alle am Erfolg interessiert sind. Stakeholder können im Informationsmanagement auch in Primäre, Sekundäre und Key-Stakeholder unterschieden werden (Einteilung nach Einflussgrad und Wirkungsgrad): • Primäre Stakeholder: hoher Einflussgrad; geringer Wirkungsgrad • Sekundäre Stakeholder: niedriger Einflussgrad; geringer Wirkungsgrad • Key-Stakeholder: geringer bis hoher Einflussgrad; hoher Wirkungsgrad

5.8 Markt, Marktanalyse, Marketingkonzept Nun haben Sie also ein Unternehmen gegründet und sind sich sicher: Ihr Produkt ist besser und schöner – und preiswerter sowieso. Also auf zum Markt, zum Kunden. Wo aber ist Ihr Kunde und wie erreichen Sie ihn besser bzw. schneller als der Wettbewerb? Die Situation am Markt ist möglichst genau zu beschreiben einschließlich einer Einschätzung zum Wettbewerb. Die geplanten Marketinginstrumente sollten detailliert aufgeführt werden. Gibt es Hindernisse beim Eintritt in den Markt (regionale oder gesetzliche Besonderheiten)? Auch das Potential bzw. Volumen des Marktes und der dort angestrebte Umsatz sind hier zu erläutern. Dies umfasst auch eine Beschreibung der Strategie, wie der Umsatz organisato-risch und praktisch erreicht werden soll; dazu gehören Darstellungen zur Marketingstrategie, zum Vertrieb und zur „Kundenpflege“. „Markt“ ist ein Dschungel ohne Ende und kann nur systematisch analysiert und durchdrungen werden.

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Folgende Informationen über den Markt müssen zunächst beschafft werden (beispielhaft):

Kunden – Ihre Zielgruppe:

• Wie sind Ihre Kunden, Kundengruppen zu beschreiben?

• Privatpersonen oder Unternehmen?

• Vermögend oder eher von Geldsorgen geplagt?

• In Ihrer Region, im Inland oder im Ausland?

• Viele Kunden oder eher „handverlesen“, Massenprodukt oder Luxusgut?

Branche – Ihr Wettbewerb:

• Wie groß ist der Markt (nicht der Weltmarkt, Ihr Markt)?

• Anzahl und Standorte Ihrer Konkurrenten?

• Welchen Marktanteil haben die Wettbewerber?

• Wie liegen die Preise und Renditen?

• Wie schnell, flexibel und kulant ist der Wettbewerb?

• Was ist Ihre Strategie, in diesen Markt einzudringen?

Rahmenbedingungen – Ihr Umfeld:

• Produkttrends und -aktualität, Design?

• Wirtschaftliche Lage, Einkommenssituation Ihrer Kunden?

• Akzeptanz Ihres Produktes: Gesundheit, Umwelt, Ansehen?

• Gibt es besondere behördliche Auflagen oder Genehmigungen?

• Arbeitsmarkt: Beschaffung von Personal?

Kooperationen – Ihre Partner:

• Beschaffung von Fremdleistungen (Berater, Werbeagenturen, etc.)?

• Beschaffung von Rohmaterialien, Vorprodukten?

• Patente, Lizenzen und andere Schutzrechtsfragen

• Kooperation für Entwicklungsaufgaben

• Partnerschaften für den Vertrieb

Sehr hilfreich ist auch eine Betrachtung der Kräfte des Marktes, wie sie Michael E. Porter beschreibt.

Definition: Ein relevanter Markt wird in der Regel von den umliegenden Märkten beeinflusst, sei-en es nun Abnehmer-, Zuliefer-, Komple-mentär- oder Substitutionsmärkte. Diese Faktoren resp. Einflüsse sind für jede Branche unterschiedlich. Der Wirtschafts-wissenschaftler Porter hat zu diesem Zweck eine Strukturanalyse der auf den Markt einwirkenden Kräfte entwickelt. Das zentrale Element ist und bleibt aber der Wettbewerb innerhalb des relevanten Marktes. Die Branchenstrukturanalyse nach dem „Fünf-Kräfte-Model“ ist ein im strategischen Management von Porter ent-haltenes Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der unternehmerischen Planung. Die Er-gebnisse dieser Analyse fliessen oft als Umweltanalyse in eine SWOT-Analyse ein, wobei die Kräfte beschrieben werden, die von der externen Umwelt auf die Unter-nehmung einwirken. Das Modell basiert auf der Idee, dass die Attraktivität einer Bran-che durch die Ausprägung der fünf wesent-lichen Wettbewerbskräfte bestimmt wird:

• Brancheninterner Wettbewerb

• Verhandlungsmacht der Abnehmer

• Verhandlungsmacht der Lieferanten

• Bedrohung durch Ersatzprodukte

• Bedrohung durch Konkurrenz

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Erläuterungen und Überlegungen dazu: Das „Portersche“ Marktmodell:

• Das Gründerunternehmen steht im Mittelpunkt des brancheninternen Wettbewerbs.

• Mit welchen Lieferanten haben Sie es zu tun? Was liefern diese zu welchem Preis auch dem Wettbewerb? Welche für Sie günstigen Vereinbarungen können Sie mit Ihren Liefe-ranten treffen?

• Wie stellt sich der Wettbewerb dar? Welche Produkte bietet er dem Markt an und wie unterscheiden sich diese von Ihren Produkten?

• Wer sind Ihre Kunden? Welches Kundensegment in diesem Markt wollen Sie bedienen? Was kennzeichnet Ihre Kunden?

• Welche alternativen Lösungen finden Ihre Kunden im Markt? Was sind die Vor- und Nachteile dieser Alternativen gegenüber Ihren Produkten?

Aus diesen Überlegungen heraus können Sie Ihr Marketingkonzept ableiten. Grundlage für ein gutes Marketingkonzept ist eine Marktanalyse. Dazu sollte man die Bran-che gut kennen, wissen, welche Kräfte im angestrebten Markt wirken. Man hat sich in die-sem Markt auseinanderzusetzen mit Wettbewerbern und – aus der Sicht des Kunden – Al-ternativlösungen. Schließlich ist man abhängig vom Preis, den man an Lieferanten zahlen muss und den man andererseits von seinen Kunden bekommt. Und dies alles spielt sich in einem Umfeld ab, wo auch Gesetze, Gesellschaftsstrukturen und eine Politik existieren und zu beachten sind. Nachdem Sie den Markt analysiert und in allen Details kenn gelernt haben, müssen Sie nun diesen Markt für sich erobern – Sie müssen also Marketing betreiben. Aber was ist das? Und wie macht man das? Je mehr Sie sich mit dieser Frage befassen, desto mehr werden Sie feststellen, dass nahezu alles, was Sie in oder mit Ihrem Unternehmen machen, von Marketing geprägt ist. In einen Markt vorzudringen, betrifft im wesentlichen folgende Elemen-te:

• Ihr Angebot (wie gut, aktuell, „trendy“?)

• Der Preis für Ihr Produkt

• Der Vertrieb

• Werbung und Öffentlichkeitsarbeit (ja, das sind verschiedene Dinge!)

Es leuchtet ein, dass Qualität, Design und Preis mit entscheidend sind für den Absatz. Also ist jedes Handeln zur Entwicklung, Herstellung oder Beschaffung Ihres Produktes schon von den Aspekten des Marktes bestimmt (siehe oben). Natürlich müssen Ihre Produkte den Weg zum Kunden finden – Sie müssen Vertriebswege skizzieren. Es liegt ferner auf der Hand, dass Sie über Ihre Produkte reden müssen, damit die Kunden sie überhaupt registrieren. Sie müssen also Kommunikation betreiben, um auf Ihr Produkt und Ihr Unternehmen aufmerk-sam zu machen. Damit wird klar, dass viele Aspekte den Erfolg Ihres Unternehmens beein-flussen - das Marketingkonzept hat also höchste Bedeutung.

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Der Begriff Marketing wird auch sehr häufig benutzt und noch häufiger mit Werbung gleich-gesetzt. Dabei ist Marketing – wie soeben skizziert – erheblich mehr als „nur“ Werbung. Hier ein paar Definitionen: Marketing: Planung, Koordination und Kontrolle aller auf Absatzmärkte ausgerichteten Un-ternehmensaktivitäten zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen und/oder Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Marketing hat das Ziel, Kundenbedürfnisse zu erfassen oder zu er-zeugen und zu befriedigen. Werbung: Dient der gezielten und bewussten Beeinflussung des Menschen für kommerziel-le Zwecke. Werbung appelliert, vergleicht, macht betroffen oder neugierig. Absichtliche Form der Beeinflussung, Instrument der Absatz fördernden Kommunikation. ➔ Emotionen PR: Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) ist die Kunst, durch das gesprochene oder ge-druckte Wort, durch Handlungen oder durch sichtbare Symbole für die eigene Firma, deren Produkt oder Dienstleistung eine günstige öffentliche Meinung zu schaffen. ➔ Sachlichkeit Die Aufgabe besteht darin, mit dem Markt zu kommunizieren, die Idee, das Produkt den Kunden „da draußen“ bekannt machen. Die Botschaft muss den Kunden erreichen und von ihm verstanden werden.

5.9 Kommunikation Kommunikation ist wichtig! Ein Training ist zu empfehlen.

➔ Formulieren Sie Ihre Botschaft.

Definieren oder formulieren Sie also „Ihre Botschaft“. Vergessen Sie dabei nicht Ihre Vision, Ihre Philosophie.

Empfänger Botschaft

Sender

Storytelling

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Das Überbringen der Botschaft an den Empfänger ist durch 4 Ebenen geprägt. Zunächst enthält Ihre Botschaft eine Sachaussage, sinngemäß z. B.: Mein Produkt löst dieses Prob-lem. In der Selbstoffenbarung geben Sie dem Kunden zu verstehen, dass Sie ein bestimm-tes Interesse an dieser Kommunikation mit ihm haben. Um Ihr Ziel zu erreichen, müssen Sie eine Beziehung zu ihm aufbauen – schließlich soll er Ihnen – mit Interesse – zuhören. Und schließlich wollen Sie erreichen, dass er Ihren Appell versteht: Kaufe dieses Produkt! ➔ Sie erkennen: Kommunikation beginnt mit Zuhören. Über die wichtigsten Aspekte des Marktes (Zielgruppe, Branche, Rahmenbedingungen) ha-ben wir bereits gesprochen. Mit dem Preis für Ihre Leistung werden Sie sich immer wieder auseinandersetzen müssen; dieses Thema wird ausführlich in der Finanzplanung behandelt. Damit können Sie einen Preis nachvollziehbar kalkulieren. Ob Sie diesen Preis aber am Markt realisieren können, bleibt abzuwarten. Solange Sie Ihre Kunden von Ihrer Qualität und Einzigartigkeit überzeugen können, sind diese auch bereit, einen „fairen“ Preis zu zahlen. Letztlich sind es allerdings die berühmten „Gesetze des Marktes“, die ganz wesentlich die erzielbaren Preise beeinflussen. Und diesen Gesetzen wiederum können Sie nur mit einem guten Marketingkonzept begegnen. Fazit: Zum Marketing gehört ein Mix von Maßnahmen. Es sind die immer wieder aufgeführ-ten 4 P, die das Marketingkonzept ausmachen:

Produkt: Basis des Erfolgs; Sortiment, Qualität, Service,

Verpackung, Umweltrelevanz

Preis: Fair?, Rabatte?, Zahlungsbedingungen,

Kosten – Löhne – Markt

Place: Vertriebsweg, Geschäft/NL, Kundenpflege

Zwischenhandel, Lagerung, Transport

Promotion: Kommunikation: Werbung, PR

Events, Bekanntmachung, . . .

Das Produkt: Ein echter Problemlöser?, hohe Qualität, mit guten Eigenschaften bezüglich Funktionalität, Handling, Umwelt, Service. Der Preis: Möglichst niedrig, also konkurrenzfähig, aber fair, attraktiv in Bezug auf Rabatte und Zah-lungsbedingungen, Der Vertrieb (Place): Vielfältiges Vertriebsnetz (z. B. Außendienst, Internet), direkter und kundenfreundlicher Weg Kommunikation (Promotion): Werbung für das Produkt über vielfältige Wege (Briefe, Flyer, Anzeigen, Internet), „interes-sante“ Werbung (zielt auf Emotionen) Öffentlichkeitsarbeit (PR) für Ihr Unternehmen: Pressemitteilungen, Sponsoring, Corporate Design (Farben, Logo, Briefpapier), PR setzt auf Sachlichkeit Kommunikationsmaßnahmen sollten gut geplant sein; das Hinzuziehen einer Agentur ist häufig zu empfehlen.

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Zum Marketing-Mix kann mehr gehören. Vergessen Sie also nicht weitere „Ps“ wie z. B. die folgenden:

• Processes (Organisation und Qualitätsmanagement) Dies beschäftigt sich mit der Identifikation, Gestaltung, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Hier ist das Qualitätsmanagement angesprochen, verbunden mit einer entsprechenden Zertifizierung. Und eben diese Zertifizie-rung ist durchaus relevant für das Marketing.

• Packaging (Verpackung und Logistik) Hier sind eine ganze Reihe von Aspekten angesprochen. Die Verpackung sollte vielleicht umweltfreundlich sein. Sie kann über ihr Design den Verkauf fördern oder dem Produkt den Anschein von modern, individuell oder innovativ geben. Des Weiteren ist die Gestaltung der Verpackung möglicherweise auch wichtig in Bezug auf die Logistik. Sie kann Werbeträger sein oder auch Funktionen haben, etwa für eine Entnahme oder Dosierung.

• Personalpolitik, Personalführung Personalführung ist die zielorientierte Einbindung der Mitarbeiter und Führungskräfte in die Aufgaben des Unternehmens. Sie ist ein Teil der Unternehmensführung. Dazu gehören auch Unternehmenskultur, Motivation, Teamführung, Ideenmanagement. Modernes Personalma-nagement zielt auf nachhaltigen Erfolg und umfasst insbesondere auch ein qualifiziertes In-formations- und Wissensmanagement sowie das „Leben“ der Unternehmensphilosophie (siehe unten).

• Politik Vielleicht braucht das Unternehmen eine Lobby. Vielleicht ist eine besondere Öffentlichkeits-arbeit wichtig. Dies kann auch mit der Durchführung von Zulassungen, Genehmigungen oder sonstigen gesetzesrelevanten Vorgängen wichtig sein, etwa auch in Fragen zu Tarifgestal-tungen etc.. Mittels Lobbyismus versuchen Unternehmen, vor allem durch die Pflege persön-licher Verbindungen die Exekutive und die Legislative zu beeinflussen.

• Physics - oder Unternehmensidentität Wir sind bei der Corporate Identity, kurz CI; sie repräsentiert die Charakteristika eines Unter-nehmens. Die äußere Erscheinung, die Art zu handeln und zu kommunizieren kennzeichnen das Unternehmen und geben ihm einen Wiedererkennungswert, eine Identität. Die CI ist wichtiger Bestandteil des Marketingkonzeptes, auch sie gehört zur Unternehmensphiloso-phie (siehe unten).

• Public Voice Vielleicht das wichtigste „P“: Dies betrifft das Erscheinen des eigenen Unternehmens oder Produktes im Internet wie in „Blogs“, „Communities“, Foren oder durch Multiplikatoren. Sie werden bzw. Ihr Produkt wird im Internet viel schneller bewertet, als Sie vielleicht denken. Darauf sollte man vorbereitet sein. Dazu gehört aber auch, entsprechende Recherchen zu betreiben, um ggf. richtig reagieren zu können.

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Das Marketingkonzept schließlich sollte beschreiben, wie Sie auf den Markt vordringen wol-len, wie Sie Ihr Produkt verkaufen, welche Vertriebswege Sie nutzen. Welche praktischen Schritte wollen Sie dazu unternehmen, mit welchen Maßnahmen wollen Sie ggf. vorhandene Barrieren überwinden? Wie gewinnen, überzeugen und binden Sie Kunden; was sind in Ih-rem Fall die entscheidenden Faktoren? Welche Werbemittel wollen Sie dazu einsetzen? Für den Markteintritt sollten Sie auch einen Zeitplan aufstellen. Nicht zu vergessen sind schließ-lich Angaben zu den Kosten. Bei alledem ist folgendes zu beachten:

• Der hohe technische Fortschritt heute bedeutet eine globale Informationsverfügbarkeit im

Internet für jedermann.

• Für einzelne Unternehmen gibt es daher kaum mehr einen Informationsvorsprung.

• Alle potenziellen Kunden sind via Internet bestens informiert; dies bedeutet, dass sie sich

auch gegenseitig informieren

• Das Internet ist ein globaler Markt, in dem auch Ihr Produkt bewertet wird, ohne dass Sie

dazu einen Beitrag leisten.

Botschaft – die zweite: Ihre Vision für die Welt „Es ist gut, dass wir darüber geredet haben.“ Reden muss man können, denn Reden ist schon mal Gold – und auch Geld wert: Die Bot-schaft des Unternehmens muss beim Kunden ankommen, und dessen „Antwort“ sollte sich irgendwann auf dem Konto wiederfinden. Gefragt sind da zunächst sicher eine gute Präsen-tation und gekonnte Rhetorik. Zur Kommunikation gehört aber auch Empathie, Kompetenz, Authentizität und Vertrauen. Es ist die wertschätzende Kommunikation, mit der man Vertrauen gewinnt. Das freundliche „Gu-ten Morgen“, das erkennbar ehrliche Interesse, zur Lösung von Problemen beizutragen, die Erwartungen des Kunden zu erfüllen. Und so gehört eben insbesondere das Zuhören zu ei-ner guten Kommunikation. Genau deshalb will Verhandeln gelernt sein. Das Herausfinden der Bedürfnisse und der Mo-tive der Gesprächspartner. Denn alle möchten am Ende doch sagen können: Dieses Ge-spräch war gut. Gut für den Menschen gegenüber, gut für sich selbst und gut für das eigene Unternehmen und dessen Image. Deshalb stellt sich die Frage nach der Botschaft auch übergeordnet und ganz im Sinne der Nachhaltigkeit: Was ist Ihre Botschaft an die Gesell-schaft, an die Welt, die Sie mit Ihrer Idee, Ihrem Produkt, besser machen wollen? Haben Sie Ihre Philosophie, Ihre „Corporate Identity“ formuliert?

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Wie lautet Ihr Slogan? Slogan ist ein einprägsamer Spruch. Die Bezeichnung leitet sich vom schottisch-gälischen sluagh-ghairm ab, bestehend aus sluagh – Volk, Heer, und gairm – Ruf. Ein Slogan ist damit der Sammelruf der Clans (in Friedenszeiten) und der Sammel- und auch Schlachtruf wäh-rend des Kampfes (in Kriegszeiten). Slogans werden hauptsächlich in der Politik und in der Werbung bzw. Markenkommunikation verwendet. Der Slogan soll in kompakter Form eine Aussage vermitteln und das Publikum schlagartig beeinflussen. Häufig wird der Begriff Claim synonym verwendet, was aber falsch ist. Claim (aus dem Eng-lischen: Behauptung, Anspruch) ist in seiner eigentlichen Bedeutung entweder ein fest mit dem Markennamen verbundener Slogan, der zum integralen Bestandteil des Firmenlogos wird oder ein Kampagnenclaim, der zeitbefristet Teil einer Werbekampagne ist. Ein Claim kann mehrere Funktionen haben: er kann die Positionierung eines Leistungsangebotes oder einer Unternehmensmarke, ein zentrales Versprechen bzw. einen Produktnutzen, eine Mis-sion, Vision oder das Alleinstellungsmerkmal der Marke kommunizieren. Beispiel: Der Slogan des RTZ in Köln lautet: „Hier finden Gründer Zeit und Raum“ „Zeit“ und „Raum“ sind hier in mehrfacher Hinsicht gemeint – Sie haben es sicher schon ver-standen (?). Diese Abbildung dürfen Sie gerne in Ihren Businessplan einfügen. Und dann schreiben Sie zu jedem CI einen Satz – Ihren Satz. So entwickeln Sie Ihre Philosophie, das Bild Ihres Un-ternehmens in der Öffentlichkeit. Bestandteile von CI sind beispielsweise: Corporate Behaviour CB CB beschreibt das Verhalten des Unternehmens in der Öffentlichkeit, Es umfasst das An-spruchsdenken, den Umgang mit Geld, die Mitarbeiterführung oder auch den Umgang mit Kritik.

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Corporate Communication CC Die Unternehmenskommunikation drückt sich bei Werbeaktionen oder in der Öffentlichkeits-arbeit aus. CC ist wichtig nach außen und nach innen. Durch CC wird das Image wesentlich beeinflusst. Corporate Culture Durch die Corporate Culture drückt sich die Unternehmensphilosophie aus; wie das Unter-nehmen arbeitet und sich verhält – etwa in Umweltfragen oder auch beim Umgang mit Mitar-beitern. Corporate Design CD Unter CD wird die visuelle Erscheinungsweise verstanden. Hierzu gehört sowohl das Firmen-logo als auch Briefbögen, Visitenkarten, ggf. Arbeitskleidung. Viele Firmen haben „ihre“ Far-ben (bekannt ist z. B. das Magenta der Telekom). Es kann auch andere sinnlich wahrnehm-bare Elemente umfassen (Töne, Architektur, etc.). Zum CI gehört auch die Geschichte und die Organisation des Unternehmens, die Vision oder auch das Leitbild. Hier zeigt sich, warum dies auch im Businessplan Bedeutung hat. Also: Was ist Ihre Vision, Ihre Philosophie? Was ist die Rolle Ihres Unternehmens in dieser Welt?

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5.10 Finanzplanung (Ausführliche Beschreibung in Kap. 7) Die Finanzplanung umfasst neben der Investitionsplanung insbesondere die Gewinn- und Verlustrechnung (oder Erfolgsplanung), die Liquiditätsplanung sowie die Ermittlung des Kapi-talbedarfs bei der Gründung. Diese Planungen sollen dem Unternehmer zeigen, was am En-de eines Geschäftsjahres an Gewinnen oder Verlusten entstanden ist und inwieweit das Un-ternehmen noch zahlungsfähig ist. Im übrigen lässt sich aus diesen Planungen ggf. der Kre-ditbedarf erkennen. Bei der Erstellung der Finanzplanung ist i. d. R. ein Zeitraum von drei bis fünf Jahren zu be-trachten; häufig sind die Zahlen der ersten Jahre monatsscharf zu ermitteln. Eine solche Planung ist durchaus machbar, wenngleich es sicher schwierig erscheint, den Umsatz in fünf Jahren abzuschätzen. Diese Planung macht aber Sinn, da sich die Startup-Phase schon ei-nige Jahre hinziehen kann. Und schließlich eignet sich die Planung in den Folgejahren als ideales Controlling-Instrument.

5.11 Investitionsplanung Die Gründung eines Unternehmens ist zumeist mit Investitionen verbunden, zumindest müs-sen Büros eingerichtet sowie Computer und PKW beschafft werden. Vielleicht sind aber auch kostspielige Geräte oder gar eine komplette Labor- oder Werkstattausstattung zu be-schaffen. Diese Beschaffungen sind terminlich und finanziell zu organisieren. Das notwendi-ge Beschaffungskapital und die in den Folgejahren anzusetzenden Abschreibungen müssen kalkuliert werden. Diese Kalkulation ist bei der Entwicklung der Ergebnis- und Liquiditätsplä-ne – im Falle von kreditfinanzierten Beschaffungen einschließlich der Zinsen und Tilgungen – zu berücksichtigen. Die Investitionen müssen in der Liquiditätsrechnung berücksichtigt werden, ihre Abschrei-bung in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Dauer der Abschreibung ist je nach Gegen-stand ganz unterschiedlich; während Computer in der Regel nach drei Jahren vollständig abgeschrieben sind, liegt die geplante Nutzungsdauer bei Büromöbeln zumeist bei zehn Jah-ren. Weitere Einzelheiten dazu werden in der Finanzplanung beschrieben. Vorlagen (Vorschläge) für die Finanzplanung finden sich im Wirtschaftsplan im Anhang.

6 Hinweise zu Rechts- und Steuerfragen

6.1 Rechtsform Hier empfiehlt es sich grundsätzlich, externen Rat einzuholen, und zwar von einem Steuer-berater und/oder einem Juristen. Im Businessplan sollte dargestellt werden, aufgrund wel-cher Überlegungen man sich für welche Rechtsform entschieden hat. Die Wahl der Rechtsform ist zumeist eine langfristige Entscheidung, die steuerliche, wirt-schaftliche und rechtliche Auswirkungen hat. Oft fällt die Wahl schwer, da es eine ideale Lö-sung kaum gibt. Die nachfolgenden Einflussfaktoren sind von Gründung zu Gründung unter-schiedlich, anhand der Liste lassen sich aber erste Überlegungen anstellen, und damit wird das Gespräch beim Berater ein wenig vereinfacht.

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Folgende Fragen helfen, die richtige Gesellschaftsform zu finden:

• Wie viele Personen gründen das Unternehmen?

• Steht Kapital zur Verfügung? Wie viel?

• Möchten Sie alle Befugnisse bei sich behalten?

• Sollte die persönliche Haftung beschränkt werden?

• Braucht das Unternehmen einen bestimmten Auftritt nach außen?

• Sind Sie tätig als Freiberufler, Händler, Produzent?

Weitere wichtige Aspekte hierzu sind: Haftung: Wer haftet in welchem Umfang gegenüber Kunden und ggf. gegenüber der Bank? Letztere gibt sich ggf. kaum mit dem Stammkapital zufrieden… Leitungsbefugnis: Wer führt das Unternehmen bzw. entscheidet über seine weitere Entwicklung und Ausrich-tung? Ergebnisbeteiligung: Hier gibt es je nach Gesellschaftsform gesetzliche Regelungen, die aber angepasst werden können. Finanzierungen: Unabhängig von der Gesellschaftsform ist häufig eine Besicherung durch das Privatvermö-gen erforderlich. Steuerbelastung: Hier sind unter Zuziehung des Steuerberaters Beispielrechnungen zur Abschätzung der Steuerbelastung anzustellen – ein u. U. nachrangiges Kriterium. Mitbestimmung der Angestellten: Auch hier gibt es gesetzliche Regelungen; die Mitbestimmungsrechte können sehr unter-schiedlich ausfallen. Gründungskosten: Je nach Rechtsform fallen die Gründungskosten ganz unterschiedlich aus; dieser Aspekt ist aber u. U. nachrangig. Name des Unternehmens: Der „formelle“ Name muss die Rechtsform beinhalten und auf dem Briefbogen ersichtlich sein. Vielleicht kommen Sie mit Hilfe einer Entscheidungsmatrix der Lösung näher. Aber auch dann ist die Zuziehung eines Beraters dringend anzuraten. Kurzübersicht der Rechtsformen Man unterscheidet Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften.

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Bei den Personengesellschaften haften die Gesellschafter uneingeschränkt mit ihrem priva-ten Vermögen. Sie müssen aber kein Mindestkapital (Stammkapital) aufbringen. Sie sind Ei-gentümer und Leiter (Geschäftsführer) des Unternehmens. Bei den Kapitalgesellschaften gibt es die Haftungsbeschränkung: Die Gesellschafter haften hier nur bis zur Höhe des Stammkapitals. Dies gilt allerdings in der Regel nicht gegenüber Banken für dort bestehende Verbindlichkeiten. Die Gesellschafter oder Aktionäre sind Eigen-tümer des Unternehmens, aber nicht automatisch auch Leiter bzw. Geschäftsführer. Personengesellschaften sind:

• Einzelunternehmer: Jede selbständige Tätigkeit einer natürlichen Person. Ist diese Kaufmann im Sinn des Handelsgesetzbuchs, muss eine Bilanz erstellt werden. Der Ein-zelunternehmer haftet mit seinem gesamten Privatvermögen.

• GbR: Gesellschaft bürgerlichen Rechts. Einfacher Zusammenschluss von Partnern. Kein Mindestkapital erforderlich. Alle Partner haften mit ihrem gesamten Privatvermögen. Kein Formzwang, Gesellschaftsvertrag aber dringend anzuraten.

• PartnG: Partnergesellschaft. Einfacher Zusammenschluss von Freiberuflern, die kein Handelsgewerbe ausüben. Vergleichbar der GbR.

• oHG: Offene Handelsgesellschaft . Bildet sich aus mindestens zwei natürlichen oder ju-ristischen Personen und dient dem Betrieb einer Firma im Handelsgewerbe.

• KG: Kommanditgesellschaft. Zusammenschluss von mindestens zwei natürlichen oder juristischen Personen zum Betrieb eines Handelsgewerbes. Ein Partner ist Kommanditist, einer Komplementär. Letzterer haftet mit seinem gesamten privaten Vermögen.

• eK: Eingetragener Kaufmann. Als Kaufmann im HR eingetragene natürliche Person. Volle Haftung, keine Mindestkapitaleinlage

Kapitalgesellschaften sind:

• GmbH: Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Gilt als juristische Person mit eigenen Rechten und Pflichten. Haftungsrisiko ist auf das GmbH-Vermögen begrenzt. Gesell-schafter haften jedoch gegenüber Banken i. d. R. mit ihrem Privatvermögen. Gesell-schaftsvertrag und HR-Eintragung sind Pflicht.

• UG: Unternehmergesellschaft; die so genannte „kleine GmbH“. Eine relativ neue Rechtsform, die als Ersatz für die wenig beliebte Limited eingeführt wurde. Das Stamm-kapital beträgt hier nur 1,00 EUR und wird jährlich aus dem Gewinn weiter aufgestockt.

• GmbH & Co. KG: Sonderform der Kommanditgesellschaft. Der persönlich haftende Ge-sellschafter ist eine GmbH statt einer natürlichen Person, daher begrenzte Haftungsrisi-ken.

• Ein-Personen-GmbH: Gleiche Bestimmungen wie GmbH, aber nur ein Gesellschafter.

• Ltd: Limited. Britische Gesellschaftsform. Geringes Gründungsvermögen (ab 1,50 Euro) nötig, dennoch haften die Gesellschafter nur mit ihrer Einlage.

• AG: Aktiengesellschaft. Kapitalgesellschaft, deren Grundkapital in Aktien zerlegt ist.

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• Kleine AG: Nur eine Person als Gründer, dieser stellt das Grundkapital (50.000 Euro) durch Übernahme der Aktien.

• REIT: Real Estate Investment Trust, neue Form der AG seit 01.01.2007. Wird auf Unter-nehmensebene nicht besteuert, muss aber im Gegenzug fast den gesamten Gewinn als Dividende an die Aktionäre ausschütten.

Sonderfälle:

• eG: Eingetragene Genossenschaft. Mindestens sieben Mitglieder erforderlich. Begrenzte Haftung, keine Mindestkapitaleinlage. Organe sind Vorstand, Aufsichtsrat und General-versammlung.

• e.V.: Eingetragener Verein. Die hier organisierten Personen nennt man Mitglieder, nicht Gesellschafter. Organe des Vereins sind der Vorstand und die Mitgliederversammlung. Keine Mindestkapitaleinlage.

Für Freiberufler: In einer Büro- oder Praxisgemeinschaft teilen sich etwa mehrere Ärzte, Anwälte oder Archi-tekten die Kosten für Büro und Personal, kassieren und haften aber getrennt. Davon zu un-terscheiden: Die Gemeinschaftspraxis (Sozietät), in der auch Honorare in einen Topf fließen, jeder Sozius aber für die Fehler der anderen mithaftet. Alternative: die Partnerschaftsgesell-schaft, die etwa gemeinsame Immobilienkäufe oder interdisziplinäre Praxen erleichtert. Und in der sich eine Haftung für die „Kunstfehler“ der anderen Partner ausschließen lässt.

6.2 Tipps zur Gründung im Team Für die Gründung eines Unternehmens ist die Gründung im Team immer zu empfehlen. Dies hat den Vorteil, dass wichtige Fragen besprochen werden können, im Optimalfall verschie-dene Disziplinen im Team vertreten sind, Aufgaben (sinnvoll) verteilt werden können, etc. Aber im Team können auch unterschiedliche Meinungen aufkommen, Aspekte kontrovers diskutiert werden. Dies kann Streitpotenzial beinhalten. Vielleicht diskutieren Sie im Team einmal diese Aspekte bzw. Fragen: 1. Welche Vorteile sehen Sie in der Teamgründung? 2. Was motiviert jeden Einzelnen – ist jeder „ganz“ dabei? Streben alle zum gleichen Ziel? 3. Was kann jeder zum Gelingen beisteuern? 4. Harmoniert das Team, stimmt die „Chemie“? 5. Welche Vorstellungen von Erfolg hat jeder Einzelne? 6. Gibt es Vertrauen? Ist eine akzeptierte Arbeitsaufteilung möglich? Tipp: Es ist ratsam, unabhängig von der Gesellschaftsform einen Vertrag untereinander abzu-schließen, der die wichtigsten Fragen des unternehmerischen Alltags regelt wie beispiels-weise: • Ausscheiden von Gründern bzw. Gesellschaftern: Unter welchen Bedingungen und mit welchen finanziellen Folgen kann ein Gründer / Gesell-schafter ausscheiden? Welches Fehlverhalten kann zur Ausschließung führen und wie wird in diesem Falle eine Abfindung bemessen?

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• Gewinn-Ausschüttung: Dabei sind neben grundsätzlichen Vereinbarungen auch Ober- und Untergrenzen sinnvoll, um einerseits dem unternehmerischen Handeln nicht zu enge Fesseln anzulegen, anderer-seits um zu verhindern, dass Minderheits-Gesellschafter, insbesondere nichtgeschäftsfüh-rende, nicht „ausgehungert“ werden können. • Nachfolgefragen: Sind Ehepartner, Adoptivkinder, Zwischenholdings oder Stiftungen als Gesellschafter oder im Falle eines Nachfolgebedarfs zugelassen? Gibt es Regelungen für einen Scheidungsfall? Welche Rechte hat ein Testamentsvollstrecker? Wie verhindert man, dass minderjährige Gesellschafter zum Albtraum werden? • Güterstandsklauseln: Auch die beliebten Güterstandsklauseln, die meist auch einen Pflichtteilsverzicht vorschrei-ben, können zum Problem werden, zumal deren Rechtsgültigkeit, zumindest aber Zweckmä-ßigkeit zu Recht zunehmend in Zweifel gezogen wird. • Pattsituationen (bei einer geraden Zahl von Gründern/Gesellschaftern: Hier empfiehlt es sich, einen Beirat/Aufsichtsrat mit Entscheidungskompetenz zu installieren, der auch sonst gute Dienste tut. Bei einzelnen, klar definierten Fragestellungen, kann auch ein schlichtes Losverfahren helfen, drohende Blockaden zu verhindern. Eine Möglichkeit besteht auch darin, dass eine Person den „Vorsitz“ oder die Sprecherfunkti-on im Geschäftsführungsteam hat und damit ggf. eine zusätzliche Stimme. Dies sollte dann aber explizit abgestimmt und geregelt werden. • Ausscheiden / Trennung: Er kann auch regeln, wie eine strukturierte Trennung zu erfolgen hat, wenn das Tischtuch zwischen zwei Familienstämmen endgültig zerschnitten ist. In diesem Fall hat sich nach meiner Erfahrung ein internes Auktionsverfahren bewährt. Im Ergebnis erhält derjenige Ge-sellschafter die Anteile des oder der anderen Teilhaber, der das höchste Angebot abgibt. Hierfür gibt es die unterschiedlichsten Modelle. • Schiedsverfahren: Schließlich können Schiedsgerichte im Konfliktfall schnell (nur eine Instanz!), kostengünstig und diskret (keine öffentliche Gerichtsverhandlung) entscheiden. Gegebenenfalls hat zuvor ein familieninternes Schlichtungsverfahren stattzufinden. Aber auch hier gilt: Der Teufel steckt im Detail! Ein Gesellschaftsvertrag regelt diese Fragen nicht unbedingt oder nicht so umfassend. Er kann aber beliebig erweitert werden, so dass auch diese Themen darin enthalten sind. Aller-dings hat auch ein solcher Vertrag – wie alle Verträge – seine Grenzen: Selbst der beste Gesellschaftsvertrag kann einen emotional bedingten Kampf um Macht, Geld und Liebe nicht verhindern. Dafür sind die Konfliktfelder und die Entwicklung von Auseinandersetzungen zu wenig vorhersehbar – und vielfach auch irrational. Ob beispielsweise ein potentieller Nachfolger aus der Familie ausreichend qualifiziert und seinen Aufgaben tatsächlich gewachsen ist, ist eine Tatfrage und entzieht sich einer justitiab-len Regelung. Auch Fragen des persönlichen Umgangs, des Stils und des gegenseitigen Respekts lassen sich nur sehr begrenzt regeln. Kommt es aber zum Streit, dann muss zu-mindest klar sein, wie dieser Konflikt am schnellsten und ohne Gefährdung des Unterneh-mens gelöst werden kann.

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6.3 Patent- und Markenschutz Bei der Gründung eines Unternehmens ist es wichtig, dass die Idee dem Unternehmen un-eingeschränkt und allein zur Verfügung steht. Natürlich sind Nachahmer, Produktpiraterie und Ideendiebstahl unerwünscht und für das Unternehmen unter Umständen sogar lebens-bedrohend. Darüber hinaus gilt es, das Unternehmen bekannt zu machen, eine Marke am Markt nachhaltig zu etablieren. Damit können Schutzrechte von großer Bedeutung werden, insbesondere das Patent und der Markenschutz. Schutzrechte werden in der Regel beim Deutschen Patent- und Marken-amt (DPMA) angemeldet. Sollen Schutzrechte auch in anderen Ländern gelten, kommt auch eine Anmeldung beispielsweise beim Europäischen Patentamt in München in Frage. Das Anmelden und Halten von Schutzrechten ist immer auch mit Kosten verbunden. Jeder kann beim DPMA recherchieren, ob er entsprechend seinen Vorstellungen Schutz-rechte anmelden kann bzw. ob beispielsweise ein angestrebter Name für das Unternehmen schon vergeben ist. Durch Recherchen läßt sich u. a. dies ermitteln:

• Wie ist der aktuelle Stand der Technik?

• Wo könnten neue Lösungen sinnvoll sein?

• Bestehen bereits Schutzrechte für eine Problemlösung oder für eine Marke?

• Welche Wettbewerber gibt es in meiner Branche?

• Welche Schutzrechte gibt es für Alternativlösungen?

• Mit welchen Kosten in etwa ist für eine Anmeldung zu rechnen?

Für das zu gründende Unternehmen muss ein Name gefunden werden. Dies kann schon mal viel Kreativität erfordern. Zu beachten ist, dass man ja neben dem Namen für das Unter-nehmen zumeist auch einen Internetauftritt benötigt. Neben dem Markenschutz ist also auch ein „Domainschutz“ notwendig. Die Recherche muss also in zwei Richtungen laufen, und beides soll ja nach Möglichkeit übereinstimmen. Beratungsunterstützung, Brainstorming, etc. sind hier also durchaus zu empfehlen. Grundsätzlich ist auch hier zu empfehlen, einen Experten, einen Fachanwalt für Marken-schutz, zu Rate zu ziehen. Lieber eine gute Beratung bezahlen als einen Streit wegen Na-mensrechten ausfechten. Die Kosten für ein Anmeldeverfahren, insbesondere für die Marke, sind häufig noch überschaubar. Es ist aber wichtig, sie genau zu ermitteln (Patentgebühren fallen jährlich an!) und in der Finanzplanung zu berücksichtigen.

6.4 Versicherungen Versicherungen sind nicht notwendigerweise Bestandteil eines Businessplanes. Da aber immer wieder gefragt wird, welche Versicherungen ein Gründer braucht, sollen hier ein paar Worte dazu gesagt werden. Man kann für viele Risiken Versicherungen abschließen, nur das unternehmerische Risiko versichert leider niemand. Aber viele Versicherungen kosten viel Geld und daher sollte man sehr vorsichtig an diese Frage herangehen. Es lohnt sich, einen Check der eigenen Situation zu versuchen, d. h. alle möglichen Versicherungen aufzulisten und zu jeder eine Einschätzung zu treffen, wie wahrscheinlich hier ein Versicherungsfall ein-treten könnte. Welche Schäden können in Ihrem Fall eintreten? Vielleicht hilft diese Anleitung:

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1. Häufige Schäden mit geringen Kosten: Dies wird keine Versicherung versichern, weil Schäden zu oft eintreten; hier sollten Sie die Schadensursache klären und beseitigen.

2. Seltene Schäden mit geringen Kosten: Dafür lohnt sich evtl. eine Versicherung nicht, weil die Prämien höher sind als die Schäden. Auch hier sollte möglichst die Ursache der Schäden beseitigt werden.

3. Häufige Schäden mit hohen Kosten: Auch hier sollten dringend die Ursachen beseitigt werden. Und auch hier findet sich kaum eine Versicherung.

4. Seltene Schäden mit hohen Kosten: Dies dürften Schäden sein, die unvorhersehbar sind. Damit sind dies typische Versicherungsfälle.

Hier einige Beispiele für Versicherungen: Betriebshaftpflicht: sichert Schäden gegenüber Dritten ab wie z. B. Kunden, Besucher oder Vermieter, die von Ihrem Unternehmen oder Ihren Mitarbeitern verursacht wurden. ➔ absolut ratsam für jedes Unternehmen Rechtsschutz: hilft bei Streitigkeiten. Abzuschätzen, wie wahrscheinlich Streitigkeiten sind. Versicherung ist oft sehr teuer. ➔ Einzelfallprüfung Feuer, Sturm, Wasser: ist häufig über den Gebäudeeigentümer vorhanden. Zu prüfen ist, ob dort auch Schäden in Ihren Betriebsräumen abgedeckt sind. ➔ Einzelfallprüfung Betriebsinhalt: als so genannte Hausratversicherung bekannt, kann ggf. Schäden durch Feuer, Sturm, etc. (s. o.) oder auch Dieb-

stahl und Vandalismus mit abdecken ➔ dringend zu empfehlen

Krankheit/Unfall: Krankenschutz ist unumgänglich. Wenn Sie erkrankt sind, können Sie kein Geld verdienen – Sie haben hier ggf.

Lohnfortzahlung ➔ absolut wichtig, gut beraten lassen

Berufsunfähigkeit: kann nach einem Unfall eintreten; lässt sich ggf. in die Sozialversicherung integrieren, also zusammen mit

Kranken-, Unfall- und Pflegeversicherung ➔ sehr empfehlenswert

Altersvorsorge: für Rentenversicherungen gibt es verschiedene Möglich- keiten (freiwillig oder privat; Speziallösungen für bestimm- te Berufsgruppen) ➔ absolut ratsam, gut beraten lassen

Die jeweils richtige Versicherung zu finden, ist nicht immer leicht. Bei Versicherungen sollte man sich eine möglichst unabhängige Beratung suchen. Hilfreich sind hier auch die „Grün-derzeiten-Infoblätter“ (vgl. Anhang). Vielleicht kann man auch Unternehmen aus der gleichen Branchen befragen. Versicherungsverträge sollten keine lange Laufzeit haben. Am besten sind Jahresverträge, die sich verlängern lassen. Ratsam ist auch, bei der Arbeitsagentur wegen einer Einrichtung oder Verlängerung der Arbeitslosenversicherung anzufragen.

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6.5 Steuern Das Thema Steuern sollte man vor der Gründung klären. Ratsam ist ein Gespräch mit einem Steuerberater – nicht nur wegen der Absetzbarkeit von Kosten, sondern auch wegen der Frage der Rechtsform des Unternehmens. Überdies ist auch auf Dauer die Hinzuziehung ei-nes Steuerberaters hilfreich, schließlich können Sie die Kosten dafür ja auch absetzen. Und nicht zu unterschätzen: Das Finanzamt wartet nicht sehr gerne auf sein Geld. Ein Steu-erberater nimmt Ihnen auch ab, auf wichtige Termine zu achten. Zu diesen Steuern sollten Sie sich informieren:

• Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer)

• Einkommensteuer

• Körperschaftsteuer

• Gewerbesteuer

Steuervergünstigungen für Existenzgründer gibt es nicht. Reden Sie daher mit dem Steuer-berater auch über:

• Ansparabschreibungen

• Kleinunternehmerregelung

• Gewerbe oder „Freier Beruf“

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7 Finanzplanung – im Detail 7.1 Ergebniserwartung: der Ergebnisplan (Gewinn- und Verlustrechnung) In einem funktionierenden Unternehmen, auch das klingt plausibel, müssen die Einnahmen mindestens so hoch sein, dass damit die Kosten gedeckt werden können. Wie aber lässt sich abschätzen, welche Einnahmen und ob ein Gewinn erzielt werden kann? Im Vorder-grund hierzu steht die entscheidende Frage, ob genügend Produkte oder Dienstleistungen abgesetzt werden können, um daraus einen Gewinn zu erzielen? Die Antwort darauf liefert der Markt. Deshalb steht für den Existenzgründer die Markterkundung an erster Stelle. Dazu wiederum gehört außer einer „Definition“ des/der Kunden auch die Analyse des Wettbewerbs (welche Konkurrenz gibt es) und die Entwicklung einer Marketingstrategie. Viele Existenzgründer halten für eine Markterkundung die Erstellung einer Marktstudie durch „Experten“ für sinnvoll, um daraus Kunden und Auftragsvolumen genannt zu bekommen. Diese Vorstellung lässt sich in der Regel nicht realisieren. Erstens kostet eine (extern erstell-te bzw. beauftragte) Marktstudie viel Geld – Geld, das vielfach fehlt, denn noch hat das Un-ternehmen keinen Umsatz gemacht! Zweitens muss der Gründer mit Blick auf einen langfris-tigen Erfolg von vornherein in die Markterkundung mit einbezogen sein oder, besser noch, selbst daran arbeiten. Wenn ausreichende Absatzmöglichkeiten bestehen, kann mit der Abschätzung der Gewinn-erwartung begonnen werden. Diese erfolgt zweckmäßigerweise mit Hilfe eines Planungsin-strumentes. Bei diesem Planungsinstrument, das sich für Existenzgründer und Jungunter-nehmen bewährt hat, handelt es sich um eine Gegenüberstellung von Leistung und Kosten. In diesen „Ergebnisplan“ (siehe Anlage) können die prognostizierten Umsätze und Kosten eingesetzt werden. In die Leistung eines Unternehmens geht außer dem Umsatz auch die Bestandsveränderung von fertigen und unfertigen Erzeugnissen ein. Die Differenz aus Leistung minus Kosten ist das Ergebnis vor Steuern. Ein positives Ergeb-nis nennen wir Gewinn und ein negatives Ergebnis Verlust. In den Fällen, in denen die Ab-schätzung des erzielbaren Umsatzes äußerst schwierig ist, empfiehlt es sich, zunächst die Kostenseite zu behandeln. Wichtig sind z. B. bei den „Fixkosten“ vor allem die Personalkos-ten, die Fremdkapitalzinsen und die Abschreibung. Bei den „variablen Kosten“ ist z. B. der Materialverbrauch bzw. Wareneinsatz von Bedeutung. Diese Kostenarten machen im allge-meinen den größten Teil der Kosten aus. Grundsätzlich sind jedoch alle Kosten möglichst genau zu erfassen. Dies bereitet häufig kaum Schwierigkeiten, da gerade die Fixkosten zumeist ziemlich genau bekannt sind oder einfach ermittelt werden können. Durch Auflistung aller Kosten kann sich der Gründer ein Bild davon machen, ob er jemals einen Umsatz erzielen wird, der größer als die Summe der ermittelten Kosten ist. Ist dies nicht der Fall, dann ist sein Konzept für die angestrebte Exis-tenzgründung noch nicht ausgereift oder – auch das ist möglich – die Idee ist für eine Exis-tenzgründung (so) nicht geeignet.

Planungsvorlagen Im Anhang finden Sie einen Vorschlag für einen Wirtschaftsplan. Darin enthalten sind u. a. Vorlagen für die Gewinn- und Verlustrechnung (Ergebnisplan), Liquiditätsplan, Aufstellung der Gründungskosten oder auch ein Plan zur Ermittlung der privaten Lebenshaltungskosten. Letzteren sollten Sie einmal führen – zur Übung, um sich selbst zu kontrollieren oder einfach um zu ermitteln, was Sie selbst zum Leben benötigen. Sie können alle Pläne leicht mit Excel erstellen. Versuch lohnt!

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Definitionen:

Umsatz Netto-Beträge (€) der ausgestellten Rechnungen für verkaufte Produkte oder erbrachte Dienstleistungen, unabhängig vom Geldeingang. Bestandsveränderung Fertige und halbfertige Erzeugnisse, die im Abrechnungsmonat gefertigt aber noch nicht ver-kauft wurden. Sie zählen zur Gesamtleistung. Außerdem fertige und halbfertige Erzeugnisse, die im Vormonat gefertigt wurden, jedoch erst im Abrechnungsmonat verkauft werden. Sie mindern die Gesamtleistung. Personalkosten Hierzu gehören die Bruttogehälter aller Beschäftigten einschließlich der/des Gründers sowie die Arbeitgeberanteile zur Sozialversicherung etc. Abschreibungen Wertminderungen von betrieblichen Einrichtungen (z. B. Möbel, Maschinen, Fahrzeuge). Ab-schreibungen sind Kosten, die ergebniswirksam, nicht aber liquiditätswirksam sind (s. u.). Fixkosten Kosten, die regelmäßig anfallen und unabhängig vom Umsatz sind. Variable Kosten Kosten, die vom Umsatz abhängig sind und daher nicht regelmäßig anfallen. Zu beachten ist:

• Der Geldeingang ist in der Praxis meist geringer als der Umsatz

• Zu den Personalkosten gehören auch das eigene Gehalt und die Arbeitgeberanteile zur

Sozialversicherung

• Genaue Zinsen sind erst nach Abschluss eines Kreditvertrages bekannt.

• Investitionen tauchen in diesem Plan nicht auf, wohl aber Abschreibungen

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Ergebnisplan Jahr:

Pos. Leistungen/Kosten Jan Feb Okt Nov Dez Summen

1 Umsatz

2 Bestandsveränderungen

3 GESAMTLEISTUNG

4 Personalkosten

5 Raumkosten

6 Telefon, Fax

7 KFZ-Kosten

8 Werbe- und Reisekosten

9 Instandhaltung, Wartung

10 Versicherungen

11 Büromaterial

12 Sonstige Kosten

13 Fremdkapitalzinsen

14 Abschreibungen

15 FIXE KOSTEN

16 Materialverbrauch

17 Fremdleistung

18 Fracht, Versand

19 Provision

20 Garantieleistung

21 Sonstige Kosten

22 VARIABLE KOSTEN

23 BETRIEBSERGEBNIS

24 Steuern

25 Ergebnis (G / V)

Abb.: Ausschnitt aus dem Ergebnisplan

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7.2 Kapitalbedarfsermittlung: der Liquiditätsplan

Für eine Existenzgründung steht häufig die Frage nach einer Finanzierungsquelle im Vor-dergrund. Dabei gerät die Frage, wie viel Geld benötigt wird, gelegentlich in den Hintergrund. Doch gerade die Frage nach dem konkreten Kapitalbedarf ist von größter Bedeutung, da ein Großteil der Konkurse von Jungfirmen in den kritischen ersten fünf Jahren auf eine zu gerin-ge Kapitalausstattung zurückzuführen ist. In den meisten Fällen lag dabei der Insolvenz eine falsche Einschätzung des Kapitalbedarfs in der „Startup-Phase“ zugrunde. Grundsätzlich muss das Startkapital hoch genug bemessen sein, damit ein Unternehmen in den ersten kritischen Jahren immer liquide, d. h. zahlungsfähig ist. Unter dem Begriff „Liqui-dität“ versteht man die Fähigkeit eines Unternehmens, Lieferanten auszahlen und alle ande-ren Verbindlichkeiten fristgerecht begleichen zu können. Die Liquidität eines Unternehmens setzt sich zusammen aus eigenem und fremdem Kapital: Kapitalbedarf = Eigenkapital + Fremdkapital (z. B. Kredit, Fremdbeteiligung, VC) Es ist zwingend notwendig, in die Ermittlung des Kapitalbedarfs von vornherein die Liquidi-tätsplanung für mindestens zwei Folgejahre einzubeziehen. Bei der Liquiditätsplanung werden zukünftige Geldeinnahmen und -ausgaben einander ge-genübergestellt; die Grundlage hierzu bildet der Ergebnisplan. Auch für die Liquiditätspla-nung gibt es ein bewährtes Planungsinstrument (siehe Anlage). Zur Liquiditätsplanung ist auszuführen: Die Geldeingänge aus den Umsätzen dürfen erst zum voraussichtlichen Zahlungstermin (Zahlungsziel nach Rechnungsstellung) berücksichtigt werden! Darüber hinaus kann es je nach Gepflogenheit der Branche und Zahlungsmoral der Kunden u. U. mehrere Monate dauern, bis gestellte Rechnungen bezahlt werden. Auf der Ausgabenseite können die Ansätze aus dem Ergebnisplan (siehe Anlage) bis auf die Positionen Abschreibung und Materialverbrauch übernommen werden. Die Abschreibungen (Verringerung des materiellen Vermögens durch Abnutzung) werden als Kosten behandelt; das Geld bleibt jedoch im Unternehmen, die Liquidität wird also nicht be-einträchtigt. Die Position Abschreibung fehlt dementsprechend im Liquiditätsplan. Dafür ste-hen die Investitionen im Liquiditätsplan und nicht im Ergebnisplan. Die Investitionen sind zum Zeitpunkt der Anschaffung ergebnisneutral: es handelt sich um einen Geld-Sachwert-Tausch; das Vermögen ist – in Form der Sache – noch vorhanden, in Form des Geldes aber nicht mehr auf dem Konto, so dass die Zahlungsfähigkeit davon natürlich betroffen ist. Ferner steht im Ergebnisplan der Materialverbrauch bzw. der Wareneinsatz (z. B. ist Material zum Produkt verarbeitet worden), im Liquiditätsplan dagegen der Material- bzw. Warenein-kauf (vgl. Investition). Eine Mindest-Lagerhaltung ist ggf. erforderlich, um z. B. fristgerecht Produkte liefern zu können. Auch die Rückzahlungsraten eines Kredites stehen im Liquiditätsplan; sie sind jedoch eben-falls ergebnisneutral. Die Kreditzinsen allerdings müssen erwirtschaftet werden; sie stehen deshalb im Ergebnisplan. Ein Vorschlag für einen Liquiditätsplan findet sich im Wirtschaftsplan im Anhang.

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Definitionen: Geldeinnahmen aus Planumsatz Zahlungen der Kunden aufgrund gestellter Rechnungen für den Umsatz (ohne MwSt.). Im Liquiditätsplan geht diese Zahl in die weiteren Berechnungen ein (und nicht der Umsatz). Überschuss / Fehlbetrag Differenz aus Einnahmen gesamt minus Ausgaben gesamt. Dieser Wert wird zunächst für jeden Monat getrennt berechnet. Kumuliert Über die Monate fortlaufende Summierung der Überschüsse und Fehlbeträge. Der sich so ergebende maximale negative Wert ist der mindestens benötigte Kapitalbedarf. Kreditbedarf Dieser Wert ergibt sich aus der Subtraktion des Eigenkapitals vom Kapitalbedarf. Bankverbindlichkeit / Guthaben Ergibt sich aus der Addition der Werte in der Zeile „Kumuliert“ mit dem Eigenkapital. Disponibel Ergibt sich aus der Addition der Werte in Zeile „Bankverbindlichkeit / Guthaben“ mit dem Kreditbedarf. In der Zeile „Disponibel“ stehen die Geldbeträge, über die das Unternehmen verfügen kann. Bis zu diesen Beträgen ist das Unternehmen zahlungsfähig; ist der Wert ne-gativ, liegt Zahlungsunfähigkeit vor (Insolvenz). Debitoren Vom Kunden noch nicht bezahlte Rechnungen. Kreditoren Vom Unternehmen noch nicht bezahlte Rechnungen (z. B. von Lieferanten). Grundsätzlich muss das Startkapital ausreichend hoch bemessen sein. Erst wenn der Unter-nehmensgegenstand eine befriedigende Ergebniserwartung erkennen lässt (dies kann einige Monate, ggf. auch länger als ein Jahr dauern) und der Kapitalbedarf für mindestens drei Jah-re feststeht, sollte die endgültige Formulierung des Unternehmenskonzeptes durchgeführt werden. Wie umfangreich und bildreich ein Gründungskonzept in den Positionen „Gründungsvorha-ben“ bis „Personalplanung“ auch dargestellt sein mag, wenn sich der Inhalt dieser Kapitel nicht in den Positionen „Ergebniserwartung“ und „Kapitalbedarf“ widerspiegelt, ergeben sich Schwierigkeiten bei der Fremdmittelbeschaffung.

Aus langjährigen Erfahrungen in der Betreuung von Existenzgründern und Jungunterneh-mern kann festgestellt werden, dass ein gut durchdachtes („rundes“) Unternehmenskonzept, von dem der Gründer, der Berater und das Kreditinstitut überzeugt sind, auch realisiert wer-den kann. Der Liquiditätsplan stellt ferner eine wertvolle Hilfe dar beim späteren Controlling. Als Unter-nehmer muss man sich regelmäßig – anfangs reichen u. U. eine Stunde pro Woche – mit der finanziellen Entwicklung des Unternehmens befassen. Und eben dazu lässt sich der Liquidi-tätsplan recht einfach in einen „Controllingplan“ umarbeiten; im Anhang findet sich ein Mus-ter. Bei dieser Gegenüberstellung von Planzahlen und IST-Zahlen sollte man stets hinterfra-

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gen, warum Abweichungen da sind. Je nach Grund sind dann „unternehmerische Entschei-dungen“ gefragt.

Liquiditätsplan Jahr:

Pos. Einnahmen / Ausgaben Jan Feb Okt Nov Dez Summen

1 Planumsatz

2 Einnahmen aus Planumsatz

3 Sonstige Einnahm.

4 ∑ EINNAHMEN

5 Pos. aus Ergebnis- plan:

6 4 Personalkosten

7 13 Fremd.-zinsen

8 5 bis 12 übrige betriebl.

9 17 bis 21 Aufwendungen

10 Material-, Waren

11 Investitionen

12 Tilgung

13 Sonstige Ausgaben

14 ∑ AUSGABEN

15 Überschuss (+)/Fehlbetrag(-)

16 Kumuliert (+; -)

Kapitalbedarf: Kreditbedarf:

17

Eigenkapital:

18 Bankverbinlichkeit (-) / -guthaben (+)

19 DISPONIBEL

20 Debitoren

21 Kreditoren

Abb.: Ausschnitt aus dem Liquiditätsplan

Zu beachten ist:

• Werte aus „Planumsatz“ gehen nicht in die Berechnungen ein

• Investitionen und Tilgung tauchen hier auf, nicht aber Abschreibungen

• Verrechnung „∑ EINNAHMEN“ mit „∑ AUSGABEN“ führt zu „Überschuss

(+)/Fehlbetrag(-)“

• Verrechnung „Kumuliert“ mit Eigenkapital führt zu „Bankverbindl./Guthaben“, der größte

negative Wert hier zeigt den Mindest-Kreditbedarf an.

• Verrechnung „Bankverbindl./Guthaben“ mit der dann eingesetzten Kreditsumme führt zu

„DISPONIBEL“; diese Zeile zeigt die Zahlungsfähigkeit an, bei negativem Wert besteht

Zahlungsunfähigkeit (Eigenkapital und Kredit sind verbraucht!)

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7.3 Die Bilanz des Unternehmens

Kaum gestartet, schon beginnen die lästigen Formalitäten? Nein, keineswegs: weder lästig noch nur Formalitäten. Eine Bilanz zum Start des Unternehmens, die so genannte Eröff-nungsbilanz macht mehr als Sinn. Hier stellen Sie ein erstes Mal gegenüber, was Sie mit dem „ersten Geld“, Ihrem „Start-Vermögen“, schon alles gemacht haben und woher über-haupt das Geld für Ihr Unternehmen stammt. Beginnen wir mit letzterem, der so genannten „Passiv“-Seite.

Zu den Passiva, der Kapitalseite, gehören:

• Das Eigenkapital des Unternehmens, wie z. B. o das Stammkapital o Gewinnrücklagen

• Das Fremdkapital: hierzu gehören wiederum z. B. o Darlehen (z. B. von der Bank oder von Privatpersonen) o Verbindlichkeiten (z. B. bei Lieferanten) o der Kontokorrentkredit o Rückstellungen (zweckgebundenes Kapital, z. B. für Steuern)

In der Eröffnungsbilanz können Sie hier ablesen, mit welchem Geld Sie gestartet sind bzw. starten wollen oder können. Nach dem Start des Unternehmens nutzen Sie dieses Geld für Ihre Unternehmungen, also Ihre „Aktivitäten“. Wo das Geld schließlich geblieben ist, können Sie daher auf der Aktivseite ablesen.

Zu den Aktiva, der Vermögensseite, gehören also z. B.:

• Das Anlagevermögen, wie z. B. o Grundstücke und Gebäude (die Sie evtl. gekauft haben) o Sachanlagevermögen (etwa Ihre Betriebsausstattung) o Schutzrechte, Lizenzen o Finanzanlagen (Beteiligungen, Wertpapiere, etc.)

• Das Umlaufvermögen, wie z. B. o Liquide Mittel (auf den Konten, in der Handkasse, etc.) o Offene Forderungen (gegenüber Kunden oder Beteiligungsunternehmen) o Lagerbestände und Vorräte

Beide Seiten der Bilanz, Aktiva und Passiva, müssen die gleiche Summe, die Bilanzsumme ergeben. Die Bilanz gehört wie die Gewinn- und Verlustrechnung zum Jahresabschluss. Hier ist das Vermögen des Unternehmens dokumentiert, hier lässt sich der Eigenkapitalanteil zu Beginn und zum Ende eines Geschäftsjahres ablesen. Das Beispiel einer Bilanzgliederung findet sich auf den Folgeseiten.

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Bilanzgliederung nach § 266 HGB

Gemäß § 266 HGB ist eine nach dem deutschen Handelsgesetzbuch aufgestellte Bilanz wie folgt aufgebaut:

Aktivseite Passivseite

A. Anlagevermögen

I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte

und ähnliche Rechte und Werte sowie Li-zenzen an solchen Rechten und Werten;

2. Geschäfts- oder Firmenwert; 3. geleistete Anzahlungen;

II. Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte

und Bauten einschließlich der Bauten auf fremden Grundstücken;

2. technische Anlagen und Maschinen; 3. andere Anlagen, Betriebs- und Geschäfts-

ausstattung; 4. geleistete Anzahlungen und Anlagen im

Bau; III. Finanzanlagen:

1. Anteile an verbundenen Unternehmen; 2. Ausleihungen an verbundene Unterneh-

men; 3. Beteiligungen 4. Ausleihungen an Unternehmen, mit denen

ein Beteiligungsverhältnis besteht; 5. Wertpapiere des Anlagevermögens; 6. sonstige Ausleihungen.

B. Umlaufvermögen

I. Vorräte/Vorratsvermögen 1. Rohstoffe, Hilfsstoffe und Betriebsstoffe; 2. unfertige Erzeugnisse, unfertige Leistun-

gen; 3. fertige Erzeugnisse und Waren; 4. geleistete Anzahlungen.

II. Forderungen und sonstige Vermögensgegen-stände 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistun-

gen; 2. Forderungen gegen verbundene Unter-

nehmen; 3. Forderungen gegen Unternehmen, mit de-

nen ein Beteiligungsverhältnis besteht; 4. sonstige Vermögensgegenstände;

III. Wertpapiere 1. Anteile an verbundenen Unternehmen; 2. eigene Anteile; 3. sonstige Wertpapiere;

IV. Kassenbestand, Bundesbankguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten und Schecks

C. Rechnungsabgrenzungsposten

D. (ggf.) Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

____________________________

(Bilanzsumme)

A. Eigenkapital

I. Gezeichnetes Kapital II. Kapitalrücklagen

III. Gewinnrücklagen 1. gesetzliche Rücklagen; 2. Rücklagen für eigene Anteile; 3. satzungsmäßige Rücklagen; 4. andere Gewinnrücklagen;

IV. Gewinnvortrag/Verlustvortrag; V. Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag, VI. (ggf.) Nicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag

B. Rückstellungen

1. Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen

2. Steuerrückstellungen 3. sonstige Rückstellungen

C. Verbindlichkeiten

1. Anleihen, davon konvertibel; 2. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten; 3. erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen; 4. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leis-

tungen; 5. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezoge-

ner Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel;

6. Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen;

7. Verbindlichkeiten gegenüber Unternehmen, mit denen ein Beteiligungsverhältnis besteht;

8. sonstige Verbindlichkeiten, davon aus Steuern, davon im Rahmen der sozialen Sicherheit.

C. Rechnungsabgrenzungsposten

____________________________ (Bilanzsumme)

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Hinweise und Tipps zum Jahresabschluss Die Art der Aufstellung eines Wirtschaftsplans hängt auch von der Gesellschaftsform ab. Bei Einzelunternehmen oder einer GbR beziehen die Gesellschafter (also die Gründer), die auch die Geschäftsführer sein können, falls keine GF eingestellt wurden, ihr Gehalt per "Pri-vatentnahme". Aus diesem Geld müssen sie dann aber ihren gesamten Bedarf abdecken, d. h. auch alle Sozialversicherungen. Diese Privatentnahmen werden daher aber auch nicht un-ter den Personalkosten aufgeführt; sie tauchen auch bei der Berechnung des Ergebnisses nicht auf. Grundsätzlich sollte immer ein geeignetes Controlling stattfinden, zumindest durch monatli-che Trendanalysen. Dabei sollten in jedem Fall die Privatentnahmen berücksichtigt werden, da sie mit Blick auf die Liquidität natürlich Bedeutung haben. Eine Vorlage (Vorschlag) für ei-ne Trendanalyse findet sich im Anhang (Wirtschaftsplan). Die Aufstellung einer Eröffnungsbilanz und einer Bilanz ist für Einzelunternehmen oder für eine GbR eher ungewöhnlich. Daher sind die Bezeichnungen darin auch anders. Einzelun-ternehmer oder die Gesellschafter einer GbR müssen allerdings eine Steuererklärung abge-ben und den Überschuss per Einkommensteuer versteuern. Aus diem Grund gibt es bei diesen Unternehmen im Jahresabschluss auch keinen Gewinn- oder Verlustvortrag. Jedes neue Geschäftsjahr beginnt also bei "0". Die Gesellschafter ent-nehmen somit praktisch jedes Jahr den gesamten Überschuss (den sie versteuern müssen), aber sie haften auch uneingeschränkt mit ihrem gesamten Vermögen. Dennoch ist grundsätzlich die Aufstellung eines Jahresabschlusses zu empfehlen. Ebenso empfiehlt es sich, für das Unternehmen und für die Privatsache getrennte Konten anzulegen. Dann kann die Privatentnahme auch durch monatliche Überweisung (wie bei Kapitalgesell-schaften auch) stattfinden. Zum Jahresabschluss gehört immer eine Gewinn- und Verlustrechnung (ein Erfolgsplan mit IST-Werten) sowie eine Bilanz. Kapitalgesellschaften müssen außerdem einen Lagebericht und einen sogenannten Anhang erstellen. Der Anhang gibt Erläuterungen zum Abschluss, zur Bilanz, zu den eingesetzten Berechnungsmethoden sowie zu besonderen Aspekten der GuV. Außerdem werden hier die Geschäftsführer aufgeführt und deren Bezüge. Gewinn- und Verlustrechnungen fassen die Ereignisse eines Geschäftsjahres zusammen, beziehen sich also auf das Jahr. Bilanzen zeigen immer das Bild eines Stichtages, beziehen sich also nur auf diesen Stichtag. Hierzu: vgl. Anlagen im Anhang (Wirtschaftsplan).

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8 Das Businessmodell CANVAS

8.1 Vorbemerkungen Geschäftsmodelle beschreiben die Funktionsweise eines Unternehmens. Sie sollen darstel-len, was das Unternehmen macht, wie es arbeitet, für welche Kunden es arbeitet und wie sich Kosten und Erlöse darstellen. Im Grundsatz soll gezeigt werden, wie Gewinne erwirt-schaftet werden. Dabei spielen eine Reihe von Aspekten eine Rolle, die allesamt bei der Be-schreibung eines Geschäftsmodells dargestellt werden sollen. Wie so oft, kann auch hier eine „plakative“ Darstellung hilfreich sein. Seit einiger Zeit wird dazu das Business-Modell CANVAS herangezogen. Es wurde 2008 von Alexander Oster-walder und Yves Peignoir entwickelt. Man kann CANVAS-Modell mit „Geschäftsmodell auf der Leinwand“ übersetzen; es ist also eine plakative Darstellung im wahrsten Sinne des Wor-tes. Das Modell beschreibt die 9 Kernelemente eines Geschäftsmodells und deren Zusam-menhänge. Damit läßt sich anschaulich das geplante Unternehmen visualisieren. Für das CANVAS-Modell gilt: ➢ Es ist kein Ersatz für einen Bu-

sinessplan ➢ Es ist keine Bewertung und

sagt auch nichts aus über den Erfolg der Gründungsidee

➢ Es beschreibt die wichtigen Elemente des Geschäftsmo-dells

➢ Es visualisiert das geplante Un-ternehmen

Das CANVAS-Modell beschreibt: WIE: Eigene Ressourcen, Partner, Fertigungsweg, Meilensteine, Standortfragen,

Unternehmensorganisation, Geschäftsführung, Name des Unternehmens, Rechtsform, etc.

WAS: Angebot, Produkt, Verfahren, Dienstleistung, Service, Problemlösung(en),

Kundenbedürfnisse, Kundennutzen, WER: Markt, Kundensegmente, Wettbewerb(er), Beziehung zu Kunden, Erwartun-

gen der Kunden, Kommunikationswege, Vertriebskanäle, Kundenpflege WIE VIEL: Kosten und Erlöse, Aufschlüsselungen dazu, Finanzierungsplanung, Preisfra-

gen und Preispolitik, Umsatz, Braek Even,

8.2 Die Elemente des CANVAS-Modells Hier folgt die Beschreibung des Modells, quasi eine Anleitung zum Ausfüllen der „Leinwand-Vorlage“. Die Ausführungen zu Kap. 2, Geschäftsmodell, sollten hier mit berücksichtigt wer-den. Kundensegmente Hier ist die Zielgruppe zu beschreiben, für die das Produkt gedacht ist. Massenmarkt oder Nische? Wie stellt sich der Markt dar; welche Wettbewerber gibt es? Welche alternativen Lö-

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sungen kann Ihr Kundensegment hier finden? Vielleicht gibt es „User“ für ein Portal, die aber nicht die „Kunden“ sind. Kundenbeziehungen Hier ist zu beschreiben, wie die Beziehungen zu den Kunden gestaltet werden sollen. Dazu muss man die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden kennen. Wie soll mit den Kunden kommuniziert werden? Gibt es eine besondere Art von Service oder Umgang? Wie sollen Kunden gebunden werden? Vertriebswege Hier sind wir im Marketingkonzept. Wie erfahren die Kunden von Ihrem Unternehmen und Ih-rem Angebot? Wie erreichen Sie die Kunden? Welche (Vertriebs-)Partner setzen Sie ggf. ein? (Wert-)Angebote Hier wird das Produkt vorgestellt. Zu beschreiben sind die Bestandteile des Angebotes und insbesondere der Kundennutzen, eben die Problemlösung, die das Alleinstellungsmerkmal ausmacht. Wie werden die Bedürfnisse der/des Kunden befriedigt? Welche Wertschöp-fungskette gibt es? Schlüsselaktivitäten Hier wird beschrieben, wie das Produkt entsteht. Welche Aktivitäten muss Ihr Unternehmen entfalten, welche Leistungen müssen Sie evtl. zukaufen bzw. von Lieferanten erhalten? Wie sieht der Zeitplan aus, welche Meilensteine gibt es? Schlüsselressourcen Welche Ressourcen sind hier gefragt? Wie organisieren Sie alle Aktivitäten in Ihrem Unter-nehmen, wer übernimmt die Geschäftsführung? Wie heißt Ihr Unternehmen und welche Rechtsform hat es warum? Gibt es spezielle Anforderungen an den Standort und die Räume des Unternehmens? Schlüsselpartner Welche, evtl. strategischen Partnerschaften sind notwendig bzw. geplant? Hierzu können Lieferanten ebenso gehören wie Provider oder Produzenten. Wie lösen Sie Risiken einer Skalierbarkeit, aber wie vermeiden Sie dabei zu große Abhängigkeiten? Einnahmequellen Hier wird die Finanzplanung, insbesondere die Umsatzplanung dargestellt. Wie verdient Ihr Unternehmen Geld? Welche Einnahme-Möglichkeiten gibt es? Welche Preise gibt es für „ein Stück Produkt“? Wie soll die Preispolitik überhaupt (etwa beim Markteinstieg) gestaltet wer-den? Welche Preise läßt der Markt zu? Sind die Einnahmen einmalig oder lassen sich „Abonnements“ oder Lizenzeinnahmen realisieren? Wie finanzieren Sie die Startphase? Kostenstruktur Hier geht es um die Ausgabenplanung. Welche Kosten sind zu bestreiten? Welche notwen-digen Ausgaben zur Produkterstellung, also zur Umsetzung des Geschäftsmodells gibt es? Welche Kosten sind mit den geplanten Partnerschaften verbunden? Welche Kosten fallen an für die Startphase, welche für notwendige Investitionen? Die „Leinwand-Vorlage“ auf den nächsten beiden Seiten (Hoch-, Querformat) kann für No-tizen und Skizzierungen genutzt werden. Eine Druckvorlage für eine Leinwand im Format DIN A1 kann beim RTZ angefragt werden.

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Hier ist Raum für Notizen – gegenüber für das Beziehungsgeflecht.

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9 Wer arbeitet, macht Fehler (?)

9.1 Planung ist wichtig – aber Fehler sind erlaubt Ein schönes Sprichwort, man hört es immer mal wieder. Es erlaubt beinahe Fehler. Die nachfolgende Auflistung möglicher Fehler ist ohne Wertung. Sie soll nicht den Eindruck ver-mitteln, als könne man nur Fehler machen. Sie ist als „Checkliste“ aber durchaus hilfreich. 1. Mängel im Businessplan: Fehler gefährden das Gründungsvorhaben insgesamt; des-

halb hier mit Ruhe und Sorgfalt arbeiten 2. Mangelnde Qualifikation des Gründers: Die so genannten weichen Faktoren sind wirk-

lich wichtig, daher alle Anforderungskriterien prüfen. 3. 5 Freunde sind die Chefs: Funktioniert nie! Immer für absolut klare Aufgabenteilung sor-

gen. Und: jeder Unternehmer braucht Freunde im privaten Umfeld. 4. Unzureichende Marktanalyse: Dem Wettbewerb kann man sich stellen, aber dennoch:

der Markt lässt sich nichts diktieren. 5. Nachlässigkeit beim Controlling: Unverzeihlich! Controlling muss sein, ist Chefsache

und als „Fortschreibung“ des Businessplans nicht überaus schwierig. 6. Fehler in der Organisation: Hierarchien kann man flach halten, aber Zuständigkeiten

und Abläufe müssen klar geregelt sein. Und: der Chef: Ist für alles zuständig! 7. Fehlende/falsche Beratung: Lieber einmal zu viel fragen. Und Gründerzentren leisten

hier gerne Hilfe. Kostenlos, kompetent, interessiert. Immer vertraulich! 8. Fehler beim Personaleinsatz: Kungeleien helfen nicht. Unternehmen zu führen kann

auch hart sein. Richtige Aufgaben erfordern richtige Qualifikationen. 9. Falsches Vertragsmanagement: Verträge niemals leichtfertig unterschreiben! Und im-

mer äußerst genau lesen. Hier ist Beratung lebenswichtig! 10. Falsche Standortwahl: Die Kriterien für die Standortwahl können vielfältig und sehr un-

terschiedlich sein. Gründerzentren sind in den ersten Jahren einfach praktisch (Infos zu Gründerzentren siehe Anlage).

11. Falsche Kapitalbedarfsermittlung: Die Berechnung des Kreditbedarfs erfordert beson-

dere Sorgfalt; daran hängt die Liquidität. Auch hier lieber beraten lassen. 12. Die schlechte Zahlungsmoral von Kunden ist nicht unbedingt ein Fehler des Unter-

nehmers, aber immer ein Problem für die Liquidität. Wer nicht zahlt, ist kein guter Kunde (vgl. Literatur: Professionelles Forderungsmanagement).

Dazu diese beiden Anmerkungen: 1. Mit guter Planung lassen sich viele Fehler vermeiden. 2. Auch dies gilt: Aus Fehlern wird man klug. Und ja: Sie dürfen Fehler machen.

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9.2 Scheitern lässt sich vermeiden Scheitern ist Standard – lässt sich aber vermeiden. Die Hälfte aller neu gegründeten Unter-nehmen verschwindet in den ersten fünf Jahren wieder vom Markt. Die Gründer sind um vie-le Erfahrungen reicher und die Chancen auf künftige Erfolge steigen. Eine Firma mit Vollgas gegen die Wand zu fahren, ist völlig normal. 50 Prozent aller Startups erleben ihren fünften Geburtstag nicht, nach zehn Jahren sind sogar nur noch 10 Prozent üb-rig. Über die Unternehmer und Unternehmerinnen selbst sagt das erst einmal wenig aus. Selbst Henry Ford, Walt Disney und Steve Jobs scheiterten zunächst mit Startups, bevor sie ganze Branchen revolutionierten und Weltunternehmen aufbauten. Sie haben aus ihren Feh-lern gelernt. Woran aber scheitern die meisten Startups? Fünf Erkenntnisse – hier: 1. Geburtsfehler Es waren einmal fünf Freunde, denen beim Bierchen eine Geschäftsidee einfiel, also gründe-ten sie gemeinsam. „Wir sind die besten Freunde und wir werden nun die besten Geschäfts-führer des neuen Unternehmens werden“. So beginnen viele Geschichten gescheiterter Gründer. Freundschaft ist aber kein Kriterium für geschäftlichen Erfolg, sie sagt nichts aus über die nö-tigen Qualifikationen und Kompetenzen für den Aufbau eines Unternehmens. Engagement für Freundschaft ist etwas anderes als Engagement für den erfolgreichen Aufbau eines Un-ternehmens. Oft werden Schlüsselpositionen falsch besetzt, fehlt es an Know-how auf kriti-schen Positionen und mangelt es an einem gemeinsamen Verständnis für die Unterneh-mensziele. So ist schon der Start der Anfang vom Ende. Gute Gründungsberater, seriöse Business Angels und unabhängige, erfahrene Unternehmer können helfen zu klären, ob das Gründerteam wirklich kompatibel ist. Es gilt: Ein guter Ver-trag über die Verteilung der Rollen, Rechte und Pflichten ist sehr hilfreich – auch und gerade unter Freunden. 2. Fehlkalkulationen Eine Million Umsatz im ersten Jahr? „Und nach zwei Jahren wind wir Marktführer“. Das liest sich gut im Businessplan und ist oft das, was Investoren hören wollen. Wirklich? Mindestens genauso oft ist es eine Illusion. In der Folge steigen die Kosten zu schnell, weil die Zahl der Mitarbeiter und Dienstwagen schneller wächst als die Erlöse. Die hohen Fixkosten können dann schnell das Ende bedeuten, wenn die Geldgeber die Diskrepanz nicht länger finanzie-ren wollen. Erfolgsversprechender ist es, sich möglichst schlank aufzustellen – Stichwort: Lean Start-up. So können auch anfängliche Durststrecken überstanden und mit längerem Atem die Million später erreicht werden. Realismus ist angesagt! Dann kann man immer noch den Firmenwa-gen anschaffen und einen Assistenten einstellen. Es gilt: Langsam, aber stetig wächst es sich besser. 3. Übermut Nichts ist so wichtig für Gründer wie der Glaube an sich selbst. Die Euphorie des Anfangs braucht man auch, um die 80-Stunden-Wochen und Startschwierigkeiten zu meistern. Aller-dings ist es ein schmaler Grat zwischen gesundem Optimismus und blinder Begeisterung.

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Wer jeden Erfolg sich selbst und jedes Problem widrigen Umständen zuschreibt, macht man sich selbst etwas vor. Wenn bei jedem Rückschlag einfach das Tempo erhöht wird, wenn auf jede Absage ein „Jetzt-erst-recht“ folgt, dann geht die Fähigkeit zur sachlichen Analyse der eigenen Situation verloren. Aus dieser Abwärtsspirale gibt es oft kein Entrinnen. Meist hilft hier nur der nüchterne Blick von außen und der Wille externen Rat auch anzunehmen. Es gilt: Eine gute Gründung will gut vorbereitet sein. Und der Aufbau eines Unternehmens geht kaum in sechs Wochen – Geduld und Übersicht sind gefragt. Deshalb: Businessplan gut ausarbeiten. 4. Fehlendes Kundenverständnis Am Produkt selbst liegt es vergleichsweise selten, wenn Gründer scheitern. Doch ein perfek-tes Produkt nützt nichts, wenn die Gründer kein tiefes Verständnis dafür entwickeln, wie ihre potenziellen Kunden ticken und ihre eigenen Prozesse darauf ausrichten. Was die Kundenbedürfnisse sind, ob B2C oder B2B, welche Probleme sie haben, wofür sie bereit sind zu bezahlen und wer eigentlich der richtige Ansprechpartner in größeren Organi-sationen ist – das alles ist Gründern oft gar nicht klar. Wird das erst erarbeitet, wenn die Neugründung schon im Vollgas-Modus unterwegs ist, läuft oft die Zeit davon – dass dann das Geld ausgeht, ist dann eher eine Folge als eine Ursache der Probleme. Der bessere Weg: im Vorfeld eine ausführliche Zielgruppenanalyse machen und darauf ba-sierend eine Preisstrategie festlegen. Es gilt: Gebe dem Kunden nicht was er will, sondern was er braucht. Ach ja: Zur Idee, zum Produkt ein umfassendes Brainstorming zu machen, ist essentiell. Man sollte einfach mal „Ein Stück Produkt“ definieren, dazu schreiben, wem es wie hilft und was daran wirklich (!!) gut ist. 5. Konflikte Haben sich die Gründer untereinander und mit ihren Geldgebern nicht detailgenau über ihre Ziele, Strategien und konkreten Schritte nach der Gründung verständigt, kommt es oft schnell zum Streit. Besonders dann, wenn es ohnehin schlecht läuft, kann die Lage schnell eskalieren. Oder wenn der Gewinn verteilt werden soll. Irgendwann brüllt man sich nur noch an und die Investoren wollen ihr Geld zurück. Der Druck wird unerträglich und die Gründer sind nur noch mit Krisenmanagement beschäftigt. Dann geht es oft nur noch darum, irgendwie aus der Sache rauszukommen – das Start-up stirbt einen schnellen Tod. Wer Scheitern vermeiden will, sollte das Vorgehen in Streit- und Krisensituationen vorab klä-ren, am besten schriftlich und rechtlich bindend. Sie oben: in Vertrag, auch unter Freunden, kann Vieles klären. Und ein Vertrag ist unternehmerisches Handeln.

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10 Informationsquellen / Literatur

Hinweis: Bitte immer nach der jeweils aktuellen Ausgabe recherchieren

10.1 Literatur (eine kleine Auswahl …) Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit: GründerZeiten – Informationen zur Existenzgründung und -sicherung Im Internet: www.bmwi.de Bundesministerium für Wirtschaft Am Anfang steht die Idee – Starthilfe Broschüre und Softwarepaket Emge, Hans: Wie werde ich Unternehmer? GIK-Businessguide Existenzgründung und Selbständigkeit Ausgabe 2008, ISBN 9783779501671 Hofert, Svenja: Praxisbuch Existenzgründung: Erfolgreich selbstständig werden und bleiben GABAL Verlag GmbH, 420 Seiten, Ausgabe 2012, ISBN 978-3-86936-436-0 Hofert, Svenja: Das Slow-Grow-Prinzip: Lieber langsam wachsen als schnell untergehen GABAL Verlag GmbH, 280 Seiten, Ausgabe 2011, ISBN 978-3-86936-236-6 IHK Industrie- und Handelskammer zu Köln: Existenzgründung – Tipps für den erfolgreichen Unternehmensaufbau oder: Vereinigung der Industrie- und Handelskammern in NRW, Düsseldorf: Ich mache mich selbständig. Informationen und Beispiele zur Existenzgründung Bei der örtlichen IHK nachfragen IHK Industrie- und Handelskammer zu Köln (Herausgeber): Steuern für Existenzgründer/-innen Hinweise zur Buchführung und Unternehmenssteuern (über IHK zu Köln zu beziehen) KfW – Mittelstandsbank: Existenzgründung Zwölf Meilensteine auf dem weg zum erfolgreichen Unternehmensstart Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH Ausgabe 2002, ISBN 3-89843-075-8 KfW – Mittelstandsbank Gabler Kompakt-Lexikon Unternehmensgründung Tobias Kollmann (Hrsg.) 2. Auflage Juli 2009, Gabler-Verlag, Wiesbaden, ISBN 13. 978-3834901569 KfW – Mittelstandsbank: Gründungsberater. Ihr Wegbegleiter in die Selbstständigkeit. Bezugsquelle: www.kfw-mittelstandsbank.de NUK Neues Unternehmertum Rheinland e. V.: Handbuch Businessplan-Wettbewerb (in der Regel im RTZ vorrätig)

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Finanzverwaltung NRW Steuertipps für Existenzgründerinnen und Existenzgründer Ratgeber, Ausgabe 2011, Broschüre als pdf-Download http://www.startercenter.nrw.de/files/steuertipps_fuer_existenzgruenderinnen_und_existenzgruender__juni_2011_.pdf Staatsministerium der Finanzen Bayern: Steuertipps für Existenzgründer 8. Auflage 2014, Broschüre als pdf-Download Infos: www.bestellen.bayern.de Zum Thema CANVAS: Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves: Business Model Generation: Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer Campus Verlag, 285 Seiten Ausgabe 2011, ISBN 978-3-593-39474-9 Opoczynski, Michael: ZDF WISO StartUp Redline Wirtschaft Ausgabe 2003, ISBN 3-8323-0934-9 Salm, Matthias: Krisenmanagement Frankfurter Allgemeine Verlag GmbH Ausgabe 2005, ISBN 3 89981 102 X Tanski, J. S., Schreier, A., Thoma, S.: Existenzgründung Haufe Verlagsgruppe, Taschen-Guide Ausgabe 2013, ISBN 978-3-648-05065-1 Rosenberg, Marshall B.: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens Verlag Junfermann, 240 Seiten Ausgabe 2012, ISBN 978-387-387454-1 Markus Brand, Frauke Ion: Die 16 Lebensmotive in der Praxis Training, Coaching und Beratung nach Steven Reiss Gabal Verlag Ausgabe 2011, ISBN 978-3-86936-239-7 Alexander Reyss, Thomas Birkhahn: Kraftquellen des Erfolgs Das Reiss Profile Praxisbuch Mankau Verlag Ausgabe 2009, ISBN 978-3-938396-35-3 Bonelli, Martin: Arbeitsrecht von A bis Z DIHK Deutscher Industrie- und Handelskammertag, Berlin ISBN: 978-3-943043-26-6 Ausgabe März 2012, 12,80 EUR Bundesministerium f. Arbeit u. Soziales: A – Z der Arbeitsförderung Bundesministerium f. Arbeit u. Soziales, Berlin, Ausgabe 2011

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10.2 Interessante Internet-Adressen www.existenzgruender.de (siehe z. B. dort „Gründungswerkstatt“)

www.neuesunternehmertum.de

www.kuer-startbahn.de

www.b-p-w.de

www.go.nrw.de

www.gruenderwettbewerb.de

www.infoquelle.de/Wirtschaft/Business_Plan

www.gruenderstadt.de/Infopark/business_plan.html

www.kfw-mittelstandsbank.de

www.fuer-gruender.de

https://deutschestartups.org/

Das Gründermagazin RheinZeiger: Das Online-Magazin des RheinZeigers: http://www.rheinzeiger.de Printausgaben gibt es im RTZ; bitte gerne anfragen.

10.3 Weitere Informationen, die beim Autor nachgefragt werden können

• Der Unternehmertest – Fragen zum Selbsttest auf Unternehmerqualitäten

• Mentoring – Informationspapier zur Arbeitsweise von Mentoring

• Partnerschaftsverträge: Checklisten, was alles zu regeln ist

• Allgemeine Geschäftsbedingungen – AGB Regeln, Hinweise, Gestaltung

• Startup-Glossar: Das „Business-Lexikon mit zahlreichen Begriffserklärungen

• Fact Sheet : Unternehmensprofil zur Vorlage bei Investoren oder Business Angels

• Muster Pitch Desk

• Muster Businessplan

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Existenzgründung – Praxisleitfaden für Businessplan & Gründung Oktober 2016

A N H A N G

• Technologie- und Gründerzentren

• Liste der „GründerZeiten“-Informationsbroschüren des BMWi

• Vorlagen zur Finanzplanung / Erstellung Wirtschaftsplan

• Vorlage für das Business-Modell CANVAS

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I

Anhang I

Innovations-, Technologie- und Gründerzentren Als Instrument des wirtschaftspolitischen Strukturwandels und der regionalen Wirtschaftsför-derung verfolgen Innovations-, Technologie- und Gründerzentren (ITGZ) auch in der Kölner Region die gemeinsame Zielsetzung, besonders innovativen Unternehmensgründungen ei-nen Startplatz mit attraktiven Rahmenbedingungen zu bieten, die Gründer zu fördern und die Ansiedlung von High-Tech-Unternehmen zu unterstützen. Deshalb wirken die Zentren auch in Netzwerken mit, die Gründerinnen und Gründer unterstützen. Leistungsfähigen mittelständischen bzw. Großunternehmen ermöglichen sie das Erschließen zusätzlicher Innovationspotentiale. Als kompetente und erfahrene Partner junger Technolo-gieunternehmen haben die Zentren optimale Rahmenbedingungen für Unternehmensgrün-der und innovative Unternehmen geschaffen. Ihr Beratungs- und Serviceangebot umfasst unter anderem:

• Zielorientierte Beratung und Unterstützung bei der Erstellung des Businessplans

• Betriebswirtschaftliche Beratung / Finanzierungsberatung

• Beratung zu technischen Fragestellungen / Technologiebewertung

• Unterstützung bei Marketing und Verkaufsförderung einschließlich Messebeteiligung

• Umfassendes Weiterbildungsangebot / Coaching auf hohem Niveau

• Kontakt- und Projektvermittlung zu Partnern aus Hochschulen, Forschungseinrichtungen,

Wirtschaft und zu externen Beratern

• Kontakt zu Business Angels und anderen Geldgebern

• Flexibles Immobilienangebot einschließlich Infrastruktur und Service

Über die auf individuelle Bedürfnisse zugeschnittenen Räume (Büro-, Labor- (S1 / S2), Werkstatt-, Lager- und Produktionsflächen) hinaus bieten die Zentren ihren Unternehmen ein breites Spektrum an Infrastruktureinrichtungen wie z. B. Telefonzentrale, Gemeinschaftssek-retariat, Seminarräume, Nutzung von Breitband- und Kommunikationsanbindungen, Cafete-ria. Die Zentren verstehen sich als Vorortproblemlöser und Know-how-Lieferant für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten innova-tiver Großunternehmen in der Region. Das Miteinander in ITGZ:

• Interessensgemeinschaft: alle Partner streben die gleichen Ziele an; alle sollten den not-wendigen Teamgeist mitbringen.

• Push & Pull-Gemeinschaft: alle Partner sind Innovatoren, deren Ziele die (hohe) Qualität der Kooperation bestimmt; alle sollten Kom-munikationsbereitschaft, Vertrauen und den Willen zum Erfolg mitbringen.

• Erfolgsgemeinschaft: alle Partner ergänzen sich optimal in den Disziplinen und/oder Kompetenzen; alle sollten eine Akzeptanz für die Rollenverteilung und den Respekt für ein konstruktives Miteinander mitbringen.

Kontakt: Rechtsrheinisches Technologie- und Gründerzentrum Köln GmbH Homepage: www.rtz.de

II

Anhang II

Informationsbroschüren des BMWi Das Bundesministerium für Wirtschaft gibt unter dem Titel „GründerZeiten“ eine Reihe von Informationsbroschüren zum Thema Existenzgründung und Unternehmensnachfolge heraus. Diese Broschüren können kostenfrei bezogen werden; sie stehen überdies zum Download auf der Seite www.existenzgruender.de bereit. Die Broschüren wurden in der letzten komplett überarbeitet. Derzeit sind Broschüren zu 27 Themen erhältlich. Sie finden hier eine Übersicht der aktuell beziehbaren Broschüren.

GRÜNDERZEITEN

Informationen zur Existenzgründung und -sicherung

Nr. Titel der verfügbaren Broschüren

1 Existenzgründung in Deutschland

2 Information und Beratung

3 Existenzgründung durch Frauen

4 Franchise

5 Versicherungen

6 Existenzgründungs-Finanzierung

7 Businessplan

8 Forderungsmanagement

9 Steuern

10 Gründung durch Migranten

11 Rechtsformen

12 Import und Export

13 Krisenmanagement

14 Sicherheiten - Bürgschaften - Rating

15 Personal

16 Gründung aus der Arbeitslosigkeit

17 Existenzgründungen durch freie Berufe

18 Existenzgründung im Handwerk

19 Existenzgründung durch Ältere

20 Marketing

21 Existenzgründungen im Handel

22 Existenzgründungen im sozialen Bereich

23 Controlling

24 Recht und Verträge

25 Kooperationen

26 Erlaubnisse und Anmeldungen

27 Soziales Unternehmertum

Bei Bedarf Download unter http://www.existenzgruender.de/DE/Mediathek/Publikationen/Gruender-Zeiten/inhalt.html

III

Raum für Planungen und Notizen

Raster: 1 cm

IV

Vorlagen zur Finanzplanung

(nächste Seiten)